SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Shoqëritë e Ujësjellës Kanalizimeve Arrijnë Përparojnë më Tej 2.0 Camilo Lombana Cordoba Gustavo Saltiel Federico Perez Penalosa Një metodologji për të nisur transformimin e shoqërive të ujësjellës dhe kanalizimeve A 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 1 6/27/22 5:53 PM Rreth Praktikës Globale për Ujin Që prej fillimit të zbatimit në vitin 2014, Praktika Globale e Ujit e Grupit të Bankës Botërore përfshin së bashku në një platformë të vetme financimin, njohuritë dhe zbatimin. Përmes kombinimit të njohurive botërore të Bankës dhe investimeve në vendet përkatëse, ky model krijon më shumë fuqi dhe zgjidhje transformuese që i ndihmojnë vendet të zhvillohen në mënyrë të qëndrueshme. Na vizitoni në www.worldbank.org/water ose na ndiqni në Twitter: @WorldBankWater. Rreth GWSP Ky botim pati mbështetjen e Partneritetit Botëror për Sigurinë e Ujit dhe Kanalizimeve (GWSP) GWSP është një fond trust i administruar nga Praktika Botërore e Ujit e Bankës Botërore dhe mbështetur nga Departamenti i Punëve të Jashtme dhe Tregtisë i Australisë, Ministria Federale e Financës e Austrisë, Fondacioni Bill dhe Melinda Gates, Ministria e Punëve të Jashtme Danimarkës, Ministria e Punëve të Jashtme e Vendeve të Ulëta, Agjencia për Zhvillim dhe Bashkëpunim Ndërkombëtar e Suedisë, Sekretariati Shtetëror për Çështjet Ekonomike i Zvicrës, Agjencia Zvicerane për Zhvillim dhe Bashkëpunim dhe Agjencia e Shteteve të Bashkuara për Zhvillim Ndërkombëtar. Na vizitoni në www.worldbank.org/water ose na ndiqni në Twitter: @WorldBankWater. 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 2 6/27/22 5:53 PM Shoqëritë UK të së Ardhmes Shoqëritë e Ujësjellës Kanalizimeve Arrijnë Përparojnë më Tej 2.0 Camilo Lombana Cordoba Gustavo Saltiel Federico Perez Penalosa Një metodologji për të nisur transformimin e shoqërive të ujësjellës dhe kanalizimeve 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 1 6/27/22 5:53 PM © 2022 Banka Ndërkombëtare për Rindërtim dhe Zhvillim / Banka Botërore 1818 H Street NW, Washington, DC 20433 Telefon: 202-473-1000; Internet: www.worldbank.org Ky punim është produkt i stafit të Bankës Botërore dhe kontributeve të jashtme. Gjetjet, interpretime dhe përfundimet e shprehura në këtë punim nuk pasqyrojnë domosdoshmërisht pikëpamjet e Bankës Botërore, Bordit të saj të Drejtorëve Ekzekutivë, apo të qeverive që ata përfaqësojnë. Banka Botërore nuk garanton saktësinë e të dhënave të përfshira në këtë punim. Kufijtë, ngjyrat, vlerat dhe informacionet e tjera të paraqitura në cilëndo hartë në këtë punim nuk nënkuptojnë asnjë gjykim nga ana e Bankës Botërore sa i përket statusit ligjor të asnjë territori apo mbështetjen apo pranimin e këtyre kufijve. Të Drejtat dhe Lejet Materiali në këtë punim është objekt i të drejtës së autorit. Duke qenë se Banka Botërore nxit shpërndarjen e njohurive të veta, ky punim mund të riprodhohet plotësisht ose pjesërisht për qëllime jo tregtare, për sa kohë citohet plotësisht. Ju lutemi që punimin ta citoni si më poshtë: Lombana Cordoba, Camilo, Gustavo Saltiel, dhe Federico Perez Penalosa. 2022. “Shoqëritë UK të së Ardhmes, Shoqëritë e Ujësjellës Kanalizimeve Arrijnë Përparojnë më Tej. Një Metodologji për të Nisur Transformimin e Shoqërive të Ujësjellës dhe kanalizimeve” Banka Botërore, Uashington, DC. Çdo pyetje për të drejtat dhe licencat, përfshirë të drejtat e riprodhimit, duhet t’i drejtohen Botimeve të Bankës Botërore (World Bank Publications), Grupi i Bankës Botërore 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, SHBA; faks: 202-522-2625; e-mail: pubrights@worldbank.org Dizajni i kopertinës: Federico Perez Penalosa Faqosja: Circle Graphics, Inc. 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 2 6/27/22 5:53 PM Përmbajtja Falënderime ________________________________________ vii Përmbledhje Ekzekutive ________________________________ ix Objektivat e Programit Shoqëria UK e të Ardhmes ix Audienca e Synuar e Programit Shoqëria UK e të Ardhmes x Shoqëria UK e së Ardhmes xi Metodologjia UoF për të Nisur Transformimin e Shoqërive të Ujësjellës dhe Kanalizimeve xiii Shkurtesat ________________________________________ xvii KREU 1 Hyrje _____________________________________________ 1 KREU 2 Shoqëria UK e së Ardhmes: Sfond Konceptual _________________ 3 2.1 Piramida e Suksesit 5 2.2 Themeli i Konceptit 7 iii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 3 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES KREU 3 Si të Bëhemi Shoqëria UK e të Ardhmes ______________________ 9 3.1  Vendimi dhe Përgatitja 12 3.2  Analiza e Shoqërisë UK 17 3.3  Nisja dhe Plani i Veprimit 30 3.4  Plani Strategjik 38 3.5  Transformimi i Qëndrueshëm 45 KREU 4 Përfundimet _________________________________________ 51 Shoqëritë UK të së Ardhmes 51 Për të Nisur Reformën, Shoqëritë UK Duhet të Identifikojnë Fushat e Përqendrimit 51 Plani i Veprimit i UoF-së Hedh Themelet për t’u Bërë një UoF 52 Referencat __________________________________________ 53 Shtojca ____________________________________________ 55 Shtojca A. Anketimi për Vlerësimin e Gatishmërisë për Ndryshim 56 Shtojca B. Vlerësimi i Mjedisit Mundësues 57 Shtojca C. Kriteret e Vlerësimit të Shërbimit 60 Shtojca D. Vlerësimi i Nivelit të Performancës 61 Shtojca E. Shembull i një Skede Faktesh - Programet Strategjike 62 Shtojca F. Burime dhe Instrumente të Dobishme 63 Shtojca G. Fjalorth i Termave 65 iv 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 4 6/27/22 5:53 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J TABELAT Tabela 3.1 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 1 . . . . . 16 Tabela 3.2 Matja e Pjekurisë në të Pestë Elementet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Tabela 3.3 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 2 . . . . . 29 Tabela 3.4 Shembull i Synimeve të Plani 100 Ditor dhe Treguesve Kyçë të Performancës . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Tabela 3.5 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 3 . . . . . 37 Tabela 3.6 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 4 . . . . . 44 Tabela 3.7 Veprime të Përzgjedhura për Mbështetjen e Ndryshimit të Pandërprerë . . . . . 47 Tabela 3.8 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 5 . . . . . 50 FIGURAT Figura ES.1 Zhvillimi i Aftësive të Shoqërive UK për Qëndrueshmëri . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Figura ES.2 Piramida e Suksesit e Shoqërisë së UK të së Ardhmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . xii Figura ES.3 Modeli i Transformimit në një Shoqëri UK të së Ardhmes . . . . . . . . . . . . . . . . xiii Figura 2.1 Piramida e Suksesit e Shoqërisë së UK të së Ardhmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Figura 3.1 Modeli i Transformimit në një Shoqëri UK të së Ardhmes . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Figura 3.2 Shembull i një Periudhe me Afate Zbatimit për një Program UoF . . . . . . . . . . 13 Figura 3.3 Shembull i një Vlerësimi të Gatishmërisë për Ndryshim . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Figura 3.4 Shembull i një Vlerësimi të Mjedisit Mundësues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Figura 3.5 Piramida e Suksesit për një Shoqëri UK të së Ardhmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Figura 3.6 Vlerësimi i Cilësisë së Shërbimit që po i Ofrohet Konsumatorit . . . . . . . . . . . . 18 Figura 3.7 Pesë Kushtet e Suksesit: Çfarë Vlerësimi Merr një Shoqëri UK Shembull . . . 19 Figura 3.8 Rrjetë Performance për Ilustrim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Figura 3.9 Shembull i një Analize Pjekurie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Figura 3.10 Rrjetë Ilustruese e Pjekurisë dhe Përmasat e Shoqërisë UK të së Ardhmes . . . . 24 Figura 3.11 Ilustrim i Mbivendosjes së Rrjetave të Pjekurisë dhe Performancës . . . . . . . . . 25 Figura 3.12 Analizimi i Pjekurisë përmes Lentes së Gjelbër . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Figura 3.13 Matja e Performancës përmes Lentes së Gjelbër . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Figura 3.14 Kategorizimi i Veprimeve Afatshkurtra sipas Kostos dhe Ndikimit . . . . . . . . . . 31 Figura 3.15 Shembuj të Kufizimeve Bllokuese, të Kategorizuara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Figura 3.16 Shembull i një Analize të Shkaqeve Bazë me anë të një Peme Vendimesh . . . 33 Figura 3.17 Kategorizimi i Veprimeve Afatgjata sipas Kostos dhe Vështirësisë . . . . . . . . . . 39 Figura 3.18 Programet Strategjike për Element . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Figura 3.19 Procesi i Përmirësimit të Qëndrueshëm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 KORNIZAT Korniza 2.1 Pikësynimet Përkatëse të Objektivit të Zhvillimit të Qëndrueshëm 6 . . . . . . . . 4 Korniza 3.1 Mungesa e Besueshmërisë si Shkak Bazë i Performancës së Ulët . . . . . . . . . 34 Korniza 3.2 Krijimi i Markës së Re dhe Identiteti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 v 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 5 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES vi 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 6 6/27/22 5:53 PM Falënderime Ky dokument është produkt i Programit të Shoqërisë UK të së Ardhmes (UoF) i Praktikës Botërore të Ujit të Bankës Botërore. Kjo nismë drejtohet nga Camilo Lombana Cordoba (Specialist i Lartë i Ujësjellës dhe Kanalizimeve), Gustavo Saltiel (Specialist Drejtues Botëror i Ujësjellës dhe Kanalizimeve), dhe Federico Perez Penalosa (Konsulent i Lartë i Ujësjellës dhe Kanalizimeve). Metodologjia e UoF për të nisur proceset e transformimit në shoqëritë e ujësjellës dhe kanalizimeve është krijuar në një frymë bashkëpunimi dhe pjesëmarrje dhe bazohet në korpusin e njohurive të Praktikës Botërore të Ujit. Autorët falënderojnë në veçanti pjesëtarët e mëposhtëm të stafit të Praktikës Botërore të Ujit, të cilët kanë ofruar komente dhe informacion me vlerë për variantin e parë (UoF1.0) të metodologjisë, botuar në vitin 2021: Aileen Castro, Alex McPhail, Andreas Rohde, Antonio Rodriguez Serrano, Berta Macheve, Carolina Dominguez Torres, Chris Heymans, Christine Ochieng, Diego Rodrigues, Fadel Ndaw, Fernando Armendaris, Jemima T. Sy, Jessica Gesund Forero, Iain Menzies, Iris Marmanillo, Iyad Rammal, Jean-Martin Brault, Laura Bonzanigo, Lilian Pena, Maria Angelica Sotomayor, Maria Catalina Ramirez, Martin Gambrill, Midori Makino, Nandita Kotwal, Norhan Sadik, Patricia Lopez, Pier Mantovani, Raghava Neti, Roohi Abdullah, Sanjay Pahuja, Sanyu Lutalo, Sarah Keener, Toyoko Kodama, Xavier Henri Maitrerobert, dhe Yitbarek Tessema. Mirënjohje e veçantë i kushtohet ekipeve në Shoqërinë e UK Isle dhe Castalia për punën e tyre lidhur me hartimin e variantit të parë të metodologjisë: Blanca Antizar, Benjamin Tam, Babi Uku, Ceris van der Vyver, David Ehrhardt, Elvira Serra, Lisa Nations, Matthew Stephenson, dhe Shannon Riley. Për këtë variant të dytë të metodologjisë UoF (UoF2.0) falënderojmë veçanërisht për hartimin e tre elementeve të analizës (ose lenten e fokusimit) Gregory Calner Felter, Nathan L. Engle, dhe vii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 7 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Sean Christopher Nelson për menaxhimin e gjelbër; Kristoffer Welsien, Dilip R. Limaye, Anne Shrestha, dhe Guillaume Fery për eficiencën e energjisë; dhe Kamila Galeza, Gaia Hatzfeldt, dhe Graciela Garone për ekuilibrin gjinor dhe diversitetin. Theksojmë gjithashtu edhe kontributet e Radoslav Zlatkov për përditësimin e praktikave UoF, si dhe kontributet dhe reagimin e shoqërive të UK-së ku u zbatuan modalitete të ndryshme të metodologjisë UoF gjatë periudhës 2020–21 në vende si Shqipëri, Argjentina, Bjellorusia, Republika Demokratike e Kongos, Etiopia, Gana, Hondurasi, India, Meksika, Moldavia, Nigeria, Pakistani, Peruja, Filipinet, Ruanda, Shën Tome dhe Principe, Timor-Leste, Turqi dhe Uruguai. viii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 8 6/27/22 5:53 PM Përmbledhje Ekzekutive Objektivi i Zhvillimit të Qëndrueshëm për ujin dhe kanalizimet - “për sigurimin e disponueshmërisë dhe menaxhimit të qëndrueshëm të ujit dhe kanalizimeve për të gjithë” (Kombet e Bashkuara n.d.[a]) që kërkon përpjekje të mëdha. Në mbarë botën, 2,4 miliard njerëz nuk kanë qasje në kanalizime të përmirësuara dhe rreth 0,7 miliard nuk kanë qasje në burime të përmirësuara uji të pijshëm. Ata që kanë qasje në shërbimet e ujësjellësit dhe kanalizimeve (UK) shpesh përballen me furnizim me ndërprerje, tejmbushje të sistemeve të kanalizimeve dhe shërbim të dobët konsumatori (Mumssen, Saltiel, dhe Kingdom 2018). Shpesh, shërbimi i dobët vjen si pasojë e një cikli vicioz mjedisesh politike jofunksionale dhe praktikash joefikase. Forcat botërore, përfshirë ndryshimet klimatike, mungesën e ujit, rritjen e popullsisë dhe urbanizimin e shpejtë, përkeqësojnë këto sfida të ofrimit të shërbimeve UK të qëndrueshme dhe me cilësi të lartë. Kështu, shoqëritë e UK-së kanë nevojë për një qasje të re lidhur me planifikimin dhe renditjen e reformave me qëllim ofrimin e shërbimeve të UK-së në mënyrë të qëndrueshme. Programi Shoqëria UK e të Ardhmes (UoF) ofron këtë qasje të re, duke u bazuar në një korpus të gjerë njohurish për përmirësimin e performancës së shoqërive UK. Objektivat e Programit Shoqëria UK e të Ardhmes ◾ Nisja e veprimeve, përmirësimit dhe transformimit të qëndrueshëm të shoqërive të ujësjellës dhe/ose kanalizimeve. ◾ Udhëzimi i shoqërive gjatë procesit të transformimit duke punuar paralelisht për forcimin e proceseve të tyre thelbësore dhe ngritjen e kapaciteteve të tyre për mendimin për të ardhmen me qëllim orientimin në një mjedis që ndryshon shpejt (figura ES.1). ix 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 9 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES ◾ Ofrimi i një metodologjie praktike, të thjeshtë, dhe të efektshme për zbatimin e procesit të transformimit në shoqëritë e UK-së. ◾ Forcimi i aftësive të brendshme të shoqërive lidhur me proceset operacionale dhe menaxheriale, si dhe aftësive njerëzore dhe të drejtimit. ◾ Përfshirja e ekipit të shoqërisë së UK-së, arritja e angazhimit të tyre, dhe fuqizimi i tyre për të transformuar shoqërinë e UK-së. ◾ Lidhja e shoqërive të UK-së me homologë në mbarë botën për të lehtësuar shkëmbimin e dijeve dhe njohurive. ◾ Sigurimi i instrumenteve publike në sektorin e ujësjellës kanalizimeve, në kuadër të filozofisë së dijes së hapur të programit UoF. FIGURA ES.1 Zhvillimi i Aftësive të Shoqërive Aftësitë e të UK për Qëndrueshmëri Menduarit për të Ardhmen Të jesh Performanca një hap përpara në një mjedis me ritëm të shpejtë Proceset Thelbësore Burimi: Grupi i për sigurimin e efikasitetit Bankës Botërore - dhe vijueshmërisë Programi UoF Pjekuria (2022). Audienca e Synuar e Programit Shoqëria UK e të Ardhmes Audienca e synuar kryesore e programit UoF përbëhet nga drejtuesit e shoqërive të UK-së, pronarët dhe profesionistët e sektorit të ujit. x 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 10 6/27/22 5:53 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Shoqëria UK e së Ardhmes Në kuadër të një konteksti operimi të paparashikueshëm dhe që ndryshon me shpejtësi, Banka Botërore ka krijuar këtë program me qëllim udhëzimin e shoqërive të UK-së për nisjen dhe vijueshmërinë e përpjekjeve të transformimit. Synimi është të arrihet në Shoqërinë UK të së Ardhmes, një shoqëri UK që sheh nga e ardhmja, e cila ofron shërbime UK të besueshme, të sigurta, përfshirëse, transparente dhe reaguese, përmes praktikave më të përshtatshme dhe në mënyrë efikase, me aftësi ripërtëritëse dhe të qëndrueshme. UoF është një paradigmë e re për ofrimin e shërbimeve UK, që shkon shumë më tej nga sa është arritur, apo edhe synuar, nga shumica e shoqërive të UK-së. Një UoF ofron shërbime me cilësi të lartë, në mënyrë shumë efikase, ndërkohë që është novatore, përfshirëse, e orientuar nga tregu dhe konsumatori, dhe me aftësi ripërtëritëse Piramida e suksesit (figura ES.2) ilustron ndërvarësitë dhe kompleksitetin e UoF-së, si dhe pikëpamjet, këndvështrimet dhe elementet e ndryshme që mund të përdoren për analizimin e një shoqërie UK. Siç shihet në majë të piramidës, shërbimi për konsumatorin është objektivi përfundimtar, i cili varet qartësisht nga operacionet teknike dhe tregtare, megjithëse jo në mënyrë tërësisht ekskluzive. Elemente të tjera të menaxhimit të shëndoshë të shoqërive UK janë organizimi dhe strategjia, menaxhimi i burimeve njerëzore dhe menaxhimi financiar. Së bashku, këto elemente premtojnë operacione të efektshme dhe efikase tregtare dhe operacionale, duke rritur, për shembull, produktivitetin e stafit dhe reduktuar humbjet e ujit. Së fundmi, në bazë të piramidës, kuadri ligjor dhe struktura e qeverisjes që rregullojnë veprimtarinë e shoqërisë së UK-së, formësojnë mjedisin, autonominë dhe fleksibilitetin e saj për të ndryshuar. Në një botë që ndryshon me ritme të shpejta, suksesi varet në faktorë që shkojnë përtej atyre operacionalë, të menaxhimit apo qeverisjes. Siç tregohet në rrethin portokalli që rrethon piramidën në Figurën ES.2, një UoF karakterizohet edhe nga inovacioni (zbatimi i metodave novatore) i vet; përfshirja (përmirësimi i aftësive dhe mundësive të njerëzve të disavantazhuar në bazë të identitetit të tyre, për të marrë pjesë në shoqëri duke përmirësuar kështu dinjitetin e tyre); orientimi nga tregu dhe konsumatori (operimi si një shoqëri në një treg konkurrues); dhe aftësia ripërtëritëse dhe vijueshmëria e biznesit (kapaciteti për t’u përgatitur për ndërprerje, për t’u rimëkëmbur nga goditjet dhe për t’u përshtatur e për t’u rritur pas përvojave shkatërrimtare). xi 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 11 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Për më tepër, metodologjia UoF përfshin analiza plotësuese të quajtura “lente fokusi”, për tema kyçe si menaxhimi mjedisor, eficienca e energjisë, dhe ekuilibri gjinor e diversiteti, ndër të tjera. Këto lente shtesë i lejojnë shoqërive UK të fitojnë një botëkuptim më të thelluar të temave specifike me rëndësi të veçantë për to. FIGURA ES.2 Piramida e Suksesit e Burimi: Përshtatur Shoqërisë së UK të nga Heymans et al. së Ardhmes DHE (2016). SE I TË R IA IN TË ËR O R V Ë HM A S IP C E R IO U Shërbimi A IJ N SI V për I TË Konsumat orin AF Menaxhimi Operacionet Tregtar Teknike Menaxhimi i Strategjia Menaxhimi Burimeve dhe financiar Njerëzore Organizimi ORI EN Kuadri Ligjor dhe Qeverisja TI M KO I N UM JA N S G IR A T H R S T E F A O G R R U PË Len I DH tet e Fokusit E xii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 12 6/27/22 5:53 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Metodologjia UoF për të Nisur Transformimin e Shoqërive të Ujësjellës dhe Kanalizimeve Metodologjia UoF funksionon paralelisht në dy dimensione me qëllim përmirësimin e performancës dhe nisjen e transformimit të shoqërive të ujësjellës kanalizimeve: dimensionin menaxherial dhe operacional (një dimension “material” që përqendrohet kryesisht në procese dhe praktika) dhe dimensionin e menaxhimit të ndryshimit (një dimension “jo material” që përqendrohet në shfrytëzimin e angazhimit të stafit, fuqizimit të tij dhe përforcimit të ekipit) (figura ES.3). FIGURA ES.3 Modeli i Transformimit në një Shoqëri UK të së Ardhmes Materializimi i Transformimit 5 Imagjino të Ardhmen Vijo 4 Sfido të Procesi i Ardhmen Transformimit Plani Analizo Të Shkuarën 3 Vizioni & Dimensioni i Menaxhimit Plani 5-Vjeçar Vepro Vendimi për 2 & Operacional Nisja & Veprimet Ndryshim 100 Ditore Analizo 1 Vendos Analizë e Shpejtë e Thelluar Vendimi & përgatitja S Dimensioni i Menaxhimit P të Ndryshimit Zhbëj Gjendjen Aktuale Pusho dhe Mendo E Angazho Ekipin E Parashiko të Ardhmen D Nis Transformimin Burimi: Grupi i Bankës Botërore - Programi UoF (2022). xiii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 13 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Dimensioni menaxherial dhe operacional i procesit ka pesë faza kyçe: 1 Vendimi dhe përgatitja: Kjo fazë nis me vendimin e shoqërisë UK për të vënë në zbatim një proces transformimi, pas të cilit ajo vë në lëvizje bordin e drejtorëve dhe harton një plan pune me ekipin e menaxhimit. 2 Analizë e shpejtë e thelluar: Është e rëndësishme të analizohet dhe kuptohet performanca dhe niveli i pjekurisë aktuale të një shoqërie UK, duke shqyrtuar të gjitha proceset dhe përcaktuar nivelin e ardhshëm të performancës dhe pjekurisë. 3 Nisja dhe plani afatshkurtër i veprimit: Në këtë fazë të tretë, shoqëria UK merr në konsideratë mundësitë e veta për përmirësim, përcakton dhe i jep përparësi veprimeve që do të zbatohen, dhe nis transformimin duke zbatuar veprimet me ndikim të lartë por kosto të ulët/përpjekje të vogla, të cilat mund të zbatohen në periudhën afatshkurtër (100 ditë). 4 Vizioni strategjik dhe plani afatgjatë i veprimit: Është e rëndësishme që një shoqëri UK-je të përcaktojë (ose përditësojë) kuadrin e vet strategjik, vizionin, misionin, vlerat dhe objektivat strategjikë me qëllim përcaktimin e planit të biznesit, duke integruar veprimet që do të zbatohen në periudhën afatgjatë (5 vjet). 5 Transformimi i qëndrueshëm: Në fazën e fundit, vizioni strategjik dhe plani i biznesit i shoqërisë së UK-së përkthehen në veprime që sigurojnë përmirësim të qëndrueshëm dhe që vijojnë procesin e transformimit për t’u bërë Shoqëria UK e të Ardhmes. Dimensioni i menaxhimit të ndryshimit të metodologjisë së UoF përdor një proces që quhet SPEED në anglisht (Zhbëj, Freno, Angazho, Parashiko, Zbato), që shoqëron çdo fazë të procesit të transformimit të shoqërisë UK me udhëzime që duhet të shqyrtohen në fillim dhe në fund të çdo faze. Këto udhëzime kanë të bëjnë me drejtimin, angazhimin, fuqizimin dhe zhvillimin e ekipit. Fazat e SPEED që shoqërojnë metodologjinë e UoF janë: S Zhbëj gjendjen aktuale duke e nxjerrë shoqërinë UK nga zona e vet e rehatisë. P Freno inercinë e shoqërisë UK për një moment dhe fillo të krijosh angazhim dhe moment për transformimin. E Angazho dhe fuqizo ekipin e shoqërisë së UK-së për të vepruar dhe për të qenë pronarë të procesit të transformimit. E Parashiko të ardhmen dhe shfrytëzo momentin për të përfshirë të gjithë shoqërinë UK. D Zbato procesin e transformimit, duke e mishëruar përmirësimin e vazhdueshëm pjesë përbërëse të organizatës. xiv 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 14 6/27/22 5:53 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Përvoja ka treguar se menaxhimi i tillë i ndryshimit zbatohet më mirë përmes një qasjeje kolektive, të drejtuar nga stafi dhe organike, në vend të nismave që paracaktohen për stafin nga drejtuesit e lartë. Metodologjia e UoF-së është e pasqyruar në Setin e Instrumenteve të UoF-së që është i disponueshëm në www.worldbank.org/uof. Seti i Instrumenteve i UoF-së do të përditësohet vazhdimisht për të qenë në pararojë të prirjeve të sektorit, përfshirë praktikat e reja dhe temat përkatëse të shoqërive të ujësjellës dhe/ose kanalizimeve. xv 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 15 6/27/22 5:53 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES xvi 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 16 6/27/22 5:53 PM Shkurtesat DE Drejtor Ekzekutiv EBITDA të ardhura përpara interesit, tatimeve, zhvlerësimit dhe amortizimit GS gazet serrë FSM menaxhimi i llumrave fekalë MBNJ menaxhimi i burimeve njerëzore TKP treguesi kyç i performancës UPA uji pa të ardhura OZHQ Objektiv i Zhvillimit të Qëndrueshëm SPEED Zhbëj, Freno, Angazho, Parashiko, Zbato (procesi i menaxhimit të ndryshimit të UoF) UTF Kuadri i Transformimit të Shoqërisë UK UoF Shoqëritë UK të së Ardhmes UK ujësjellës-kanalizime xvii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 17 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES xviii 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 18 6/27/22 5:54 PM KREU 1 Hyrje Ky dokument metodologjik ofron një udhëzues praktik për zbatimin e programit të Shoqërisë UK të së Ardhmes (UoF) Duke qenë në linjë me natyrën praktike të programit, ky dokument dhe Seti i Instrumenteve UoF që e shoqëron janë ideuar si dokumente dinamike. Gjatë përparimit të zbatimit të programit, me daljen në pah të praktikave të reja të mira dhe lenteve të fokusit, mësimet e marra dhe zhvillimet e reja do të sigurojnë përditësimin e metodologjisë dhe setit të instrumenteve. Kreu 2 përkufizon konceptin e UoF-së, përcaktuesit e suksesit dhe bazën analitike të programit. Kreu 3 paraqet metodologjinë e hartuar për të udhëzuar procesin e transformimit në një UoF. Ajo ndahet në pesë faza kryesore, secila e shoqëruar nga udhëzimet për menaxhimin e ndryshimit të UoF-së (pra “Zhbëj, Freno, Angazho, Parashiko, Zbato” ose SPEED). Shtojcat A-G përmbajnë informacion udhëzues për vlerësimin e shërbimit, performancën, mjedisin mundësues, gatishmërinë për ndryshim, burimet dhe instrumentet e dobishme, si dhe një fjalorth dhe një shembull të programeve strategjike. Seti i Instrumenteve të UoF-së është dokument më vete dhe i disponueshëm në: www.worldbank.org/uof. 1 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 1 6/27/22 5:54 PM 2 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 2 6/27/22 5:54 PM 2 KREU Shoqëria UK e së Ardhmes: Sfond Konceptual Shoqëria UK e së Ardhmes (UoF) përkufizohet si një shoqëri UK që sheh nga e ardhmja dhe ofron shërbime të besueshme, të sigurta, përfshirëse, transparente dhe reaguese ujësjellësi dhe kanalizimesh (UK), përmes praktikave më të përshtatshme që e lejojnë të operojë në mënyrë efikase, të qëndrueshme, dhe të ketë aftësi ripërtëritëse. Vetë UoF-ja do t’i caktojë vetes objektiva ambiciozë, si kontributi për përmbushjen e Objektivit të Zhvillimit të Qëndrueshëm (OZHQ) 6 për “garantimin e disponueshërisë dhe menaxhimit të qëndrueshëm të ujësjellës-kanalizimeve për të gjithë” (Kombet e Bashkuara n.d.[a]). Korniza 2.1 paraqet pikësynimet përkatëse të OZHQ 6. Pikësynime të tjera përkatëse të OZHQ-ve përfshijnë ngritjen e infrastrukturës me aftësi ripërtëritëse (pikësynimi 9.1), përmirësimin e efikasitetit të përdorimit të burimeve dhe zbatimin e teknologjive të pastra dhe përshtatshme mjedisore (pikësynimi 9.4), përforcimin e aftësive ripërtëritëse dhe kapacitetit të përshtatjes me rreziqet klimatike dhe fatkeqësitë natyrore (pikësynimi 13.1), arritjen e qasjes universale në shërbimet bazë (pikësynimi 1.4), pakësimi i vdekjeve të lidhura me ujërat me ndotje (pikësynimi 3.9) dhe përmirësimin e eficiencës së energjisë (pikësynimi 7.3) (Kombet e Bashkuara n.d.[a]). 3 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 3 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES KORNIZA 2.1 Pikësynimet Përkatëse të Objektivit të Zhvillimit të Qëndrueshëm 6 ◾ 6.1: Deri në vitin 2030, arritja e qasjes universale dhe të barabartë në ujë të pijshëm të sigurt dhe të përballueshëm për të gjithë ◾ 6.2: Deri në vitin 2030, arritja e qasjes në shërbime kanalizimesh dhe higjienë të përshtatshme dhe të barabartë për të gjithë dhe dhënia fund e defekimit të hapur, duke i kushtuar vëmendje të veçantë nevojave të grave dhe vajzave dhe atyre në situata të cenueshme. ◾ 6.3: Deri në vitin 2030, përmirësimi i cilësisë së ujit duke reduktuar ndotjen, eliminuar hedhjen e mbetjeve në mënyrë të pakontrolluar dhe minimizuar çlirimin e kimikateve dhe materialeve të rrezikshme, duke përgjysmuar sasinë e ujërave të ndotura të patrajtuara dhe duke rritur ndjeshëm riciklimin dhe ripërdorimin e sigurt në nivel botëror. ◾ 6.4: Deri në vitin 2030, rritja e ndjeshme e efikasitetit të përdorimit të ujit në të gjithë sektorët dhe garantimi i shfrytëzimit dhe furnizimit të qëndrueshëm të ujërave të ëmbla për të trajtuar mungesën e ujit dhe për të zvogëluar ndjeshëm numrin e njerëzve që vuajnë nga mungesa e ujit. Burimi: Kombet e Bashkuara n.d.(b). Ofrimi i “shërbimeve UK të besueshme, të sigurta, përfshirëse, transparente dhe reaguese” për të gjithë është synimi përfundimtar i UoF-së, ku ◾ I besueshëm do të thotë furnizim i vazhdueshëm 24/7 ◾ I sigurt do të thotë në përputhje me standardet e cilësisë ◾ Përfshirës do të thotë mospërjashtimi i asnjë pale apo grupi nga ofrimi i shërbimit dhe/ ose në kuadër të shoqërisë së UK ◾ Transparent do të thotë informacione financiare, operacionale dhe të performancës që janë publike, të qarta dhe të sakta (Schnackenberg dhe Tomlinson 2016) ◾ Reagues do të thotë se ka kapacitete të mjaftueshme për t’i siguruar konsumatorëve përgjigje cilësore dhe në kohë, me qëllim garantimin e kënaqësisë së tyre 4 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 4 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Dhe, të jesh një “shoqëri UK që sheh nga e ardhmja” që përmbush synimet “në mënyrë të qëndrueshme me aftësi ripërtëritëse” di të thotë ◾ Të kesh veprime dhe strategji afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata të cilat janë të ndërlidhura ◾ Të jesh vazhdimisht i ndërgjegjshëm për prirjet, shtysat e jashtme, dhe sinjalet e tregut/sektorit ◾ Të mendosh në mënyrë strategjike për skenarët e mundshëm dhe që kanë probabilitet të vërtetohen në të ardhmen ◾ Të kesh aftësinë të paraprish, përshtatesh dhe përballosh kushte të ndërlikuara ◾ Të kesh aspirata, të jesh novator, dhe të sfidosh veten ◾ Të përforcosh vazhdimisht njohuritë dhe aftësitë e stafit ◾ Të rrekesh të zbatosh praktikat më të mira të përshtatura për ofrimin e shërbimeve efikase, me aftësi ripërtëritëse dhe të qëndrueshme 2.1  Piramida e Suksesit UoF është një paradigmë e re për ofrimin e shërbimeve UK, që shkon shumë më tej nga sa është arritur, apo edhe synuar, nga shumica e shoqërive të UK-së. Një UoF ofron shërbime me cilësi të lartë, në mënyrë shumë efikase, ndërkohë që është novatore, përfshirëse, e orientuar nga tregu dhe konsumatori, dhe me aftësi ripërtëritëse Piramida e suksesit (figura ES.2.1) ilustron ndërvarësitë dhe kompleksitetin e UoF-së, si dhe pikëpamjet e ndryshme nga të cilat mund të analizohet një shoqëri UK. Siç shihet në majë të piramidës, shërbimi për konsumatorin është objektivi përfundimtar, i cili varet qartësisht nga operacionet teknike dhe tregtare, megjithëse jo në mënyrë tërësisht ekskluzive. Elemente të tjera të menaxhimit të shëndoshë të shoqërive UK janë organizimi dhe strategjia, menaxhimi i burimeve njerëzore (MBNJ) dhe menaxhimi financiar. Së bashku, këto elemente premtojnë operacione të efektshme dhe efikase tregtare dhe operacionale, duke rritur, për shembull, produktivitetin e stafit dhe reduktuar humbjet e ujit. Së fundmi, në bazë të piramidës, kuadri ligjor dhe struktura e qeverisjes që rregullojnë veprimtarinë e shoqërisë së UK-së, formësojnë mjedisin, autonominë dhe fleksibilitetin e saj për të ndryshuar. 5 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 5 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES FIGURA 2.1 Piramida e Suksesit e Shoqërisë së UK DHE të së Ardhmes SE I TË Burimi: Përshtatur R IA IN TË ËR O nga Heymans R V Ë HM A et al. (2016). S IP C E R IO U Shërbimi A IJ N SI V për I TË Konsumat orin AF Menaxhimi Operacionet Tregtar Teknike Menaxhimi i Strategjia Menaxhimi Burimeve dhe financiar Njerëzore Organizimi ORI EN Kuadri Ligjor dhe Qeverisja TI M KO I N UM JA N S G IR A T H R S T E F A O G R R U PË Len I DH tet e Fokusit E Në një botë që ndryshon me ritme të shpejta, suksesi varet në faktorë që shkojnë përtej atyre operacionalë dhe të qeverisjes. Siç tregohet edhe nga rrethi portokalli që rrethon piramidën në figurën 2.1, një UoF është gjithashtu edhe novatore, përfshirëse, e orientuar nga tregu dhe konsumatori, dhe ka aftësi ripërtëritëse. Për qëllimet e kësaj metodologjie, ◾ Inovacion është “një ndryshim i natyrës apo mënyrës të çfarëdolloj gjëje; diçka e paraqitur rishtazi; një praktikë, metodë, apo diçka tjetër e re” (OED në internet n.d.). ◾ Përfshirja është “procesi i përmirësimit të aftësisë, mundësive dhe dinjitetit të njerëzve të disavantazhuar për shkak të identitetit të tyre, për të marrë pjesë në shoqëri” dhe “shfrytëzimi i aseteve dhe operacioneve të shoqërisë së UK-së për t’i sjellë përfitime komunitetit të gjerë, pakësuar ndikimet negative nga veprimtaritë e shoqërisë së UK-së, 6 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 6 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J dhe ofruar shërbime me barazi në të gjithë zonën e shërbimit, veçanërisht në lagjet ku tradicionalisht shërbimi ka qenë më i ulët” (Banka Botërore 2013, AWWA 2019). ◾ Orientimi nga tregu dhe konsumatori do të thotë se shoqëria UK operon si biznes në një treg me konkurrencë, duke i dhënë përparësi dëshirave dhe nevojave të konsumatorit dhe duke i trajtuar ata sikur konsumatori të kishte mundësi të ndryshonte ofruesin e shërbimit në rast pakënaqësie. ◾ Aftësi ripërtëritëse dhe vijueshme pune do të thotë “kapaciteti i çdo subjekti - një individi, një komuniteti, një organizate, apo një sistemi natyror - për t’u përgatitur për ndërprerje, për t’u rimëkëmbur pas goditjeve dhe stresit dhe për t’u përshtatur me dhe rritur pas një përvoje shkatërrimtare” (Rodin 2014). Për më tepër, metodologjia UoF përfshin analiza plotësuese të quajtura “lente fokusi”, për tema kyçe si menaxhimi mjedisor, eficienca e energjisë, dhe ekuilibri gjinor e diversiteti, ndër të tjera. Këto lente shtesë u lejojnë shoqërive të UK-së të kenë një panoramë më gjithëpërfshirëse të vetes nga këndvështrime të ndryshme. 2.2  Themeli i Konceptit UoF-ja bazohet në punën e dy dokumenteve të mëparshme udhëzuese: “Kuadri i Transformimit i Shoqërisë UK” (UTF) dhe “Shoqëria Inteligjente UK”. Së bashku, ato sigurojnë kuadrin themelor për Metodologjinë e UoF. Më poshtë jepet një përshkrim i shkurtër i këtyre dokumenteve udhëzuese. Kuadri i Transformimit të Shoqërisë UK UTF-ja ofron udhëzime për transformimin e shoqërive UK me performancë të ulët dhe identifikon pesë elemente kritike (ose shtylla) të menaxhimit dhe performancës së shëndoshë të shoqërive UK: operacionet teknike, operacionet tregtare, MBNJ, organizimin dhe strategjinë dhe menaxhimin financiar. (Shtojca F) Kuadri i lejon përdoruesve të ndërmarrin një vlerësim gjithëpërfshirës të performancës dhe nivelit të pjekurisë të një shoqërie UK, duke shqyrtuar treguesit sasiorë dhe cilësorë për secilin nga pesë elementet. Produktet e këtij vlerësimi janë një rrjetë performance dhe një rrjetë pjekurie, 7 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 7 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES të cilat paraqesin nivelin e arritur nga shoqëria UK në elementet përkatës (matur nga 1 [elementar] në 5 [i klasit botëror]). Matricat e veprimit dhe shënimet udhëzuese përcaktojnë se si vlerësimi të përkthehet në një veprim me përparësi për të nisur dhe vazhduar transformimin e shoqërisë UK. Shoqëria UK Inteligjente Shoqëria UK Inteligjente është një udhëzim për të përkufizuar se çfarë do të thotë të jesh shoqëri inteligjente në sektor. Ai identifikon mundësitë kyçe të përmirësimit për shoqëritë UK në të gjithë ciklin e ujit dhe organizon zbatimin e qasjeve dhe teknologjive novatore përreth tre synimeve kryesore: ◾ Krijimi i furnizimit me ujë me aftësi ripërtëritëse. ◾ Ofrimi i menaxhimit të efektshëm të ujërave të ndotura. ◾ Ngritja e një shoqërie UK reaguese. Një shoqëri UK inteligjente mishëron parimet e aftësisë ripërtëritëse, efikasitetit financiar dhe operacional, eficiencës së energjisë dhe ujit, përfshirjes, ekonomisë qarkulluese, inovacionit dhe qeverisjes së mirë. 8 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 8 6/27/22 5:54 PM 3 KREU Si të Bëhemi Shoqëria UK e të Ardhmes Metodologjia UoF funksionon paralelisht në dy dimensione me qëllim përmirësimin e performancës dhe nisjen e transformimit të shoqërive të ujësjellës kanalizimeve: dimensionin menaxherial dhe të operacioneve (një dimension “material” që përqendrohet kryesisht në procese dhe praktika) dhe dimensionin e menaxhimit të ndryshimit (një dimension “jo material” që përqendrohet në shfrytëzimin e angazhimit të stafit, fuqizimit të tij dhe përforcimit të ekipit) (figura 3.1). Dimensioni menaxherial dhe operacional i procesit ka pesë faza kyçe: 1 Vendimi dhe përgatitja: Faza e parë nis me vendimin e shoqërisë UK për të vënë në zbatim një proces transformimi, pas të cilit ajo vë në lëvizje bordin e drejtorëve dhe harton një plan pune me ekipin e menaxhimit. 2 Analizë e shpejtë e thelluar: Është e rëndësishme të analizohet dhe kuptohet perfor- manca dhe niveli i pjekurisë aktuale të një shoqërie UK, duke shqyrtuar të gjitha proceset dhe përcaktuar nivelin e ardhshëm të performancës dhe pjekurisë. 3 Nisja dhe plani afatshkurtër i veprimit: Në këtë fazë të tretë, shoqëria UK merr në konsideratë mundësitë e veta për përmirësim, përcakton dhe i jep përparësi veprimeve që do të zbatohen, dhe nis transformimin duke zbatuar veprimet me ndikim të lartë por kosto të ulët/përpjekje të vogla, të cilat mund të zbatohen në periudhën afatshkurtër (100 ditë). 9 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 9 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES 4 Vizioni strategjik dhe plani afatgjatë i veprimit: Është e rëndësishme që një shoqëri UK-je të përcaktojë (ose përditësojë) kuadrin e vet strategjik, vizionin, misionin, vlerat dhe objektivat strategjikë me qëllim përcaktimin e një plani biznesi, duke integruar veprimet që do të zbatohen në periudhën afatgjatë (5 vjet). 5 Transformimi i qëndrueshëm: Në fazën e fundit, vizioni strategjik dhe plani i biznesit i shoqërisë së UK-së përkthehen në veprime që sigurojnë përmirësim të qëndrueshëm dhe që vijojnë procesin e transformimit për t’u bërë Shoqëria UK e të Ardhmes. FIGURA 3.1 Materializimi i Modeli i Transformimit në një Transformimit Shoqëri UK të së Ardhmes 5 Imagjino të Ardhmen Vijo 4 Sfido të Procesi i Ardhmen Transformimit Plani Analizo Të Shkuarën 3 Vizioni & Dimensioni i Menaxhimit Plani 5-Vjeçar Vepro Vendimi për 2 & Operacional Nisja & Veprimet Ndryshim 100 Ditore Analizo 1 Vendos Analizë e Shpejtë e Thelluar Vendimi & përgatitja S Dimensioni i Menaxhimit P të Ndryshimit Zhbëj Gjendjen Aktuale Pusho dhe Mendo E Angazho Ekipin E Parashiko të Ardhmen D Nis Transformimin Burimi: Grupi i Bankës Botërore - Programi UoF (2022). 10 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 10 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Dimensioni i menaxhimit të ndryshimit të metodologjisë së UoF përdor një proces që quhet SPEED në anglisht (Zhbëj, Freno, Angazho, Parashiko, Zbato), që shoqëron çdo fazë të procesit të transformimit të shoqërisë UK me udhëzime që duhet të shqyrtohen në fillim dhe në fund të çdo faze. Këto udhëzime kanë të bëjnë me drejtimin, angazhimin, fuqizimin dhe zhvillimin e ekipit. Fazat e SPEED që shoqërojnë metodologjinë e UoF janë: S Zhbëj gjendjen aktuale duke e nxjerrë shoqërinë UK nga zona e vet e rehatisë. P Freno inercinë e shoqërisë UK për një moment dhe fillo të krijosh angazhim dhe moment për transformimin. E Angazho dhe fuqizo ekipin e shoqërisë së UK-së për të vepruar dhe për të qenë pronarë të procesit të transformimit. E Parashiko të ardhmen dhe shfrytëzo momentin për të përfshirë të gjithë shoqërinë UK. D Zbato procesin e transformimit, duke e mishëruar përmirësimin e vazhdueshëm pjesë përbërëse të organizatës. “Pikët e Përshpejtimit SPEED” për çdo fazë përmbajnë një sërë informacionesh për aspektet e menaxhimit të ndryshimit që duhet të merren në konsideratë, si përforcimi i ekipit, ndryshimet e pritshme në sjellje, çështjet e E rëndësishme, veprimet kyçe, dhe produktet P E e pritshme të fazës në fjalë. Është me vend të theksohet se këto përpjekje do të sjellin një transformim të mirëfi lltë vetëm nëse S D S.P.E.E.D. krijohen dhe drejtohen nga stafi i shoqërisë UK, në vend që të përcaktohen si programe të detyrueshme të vendosura nga drejtuesit e nivelit të lartë. Provat dhe baza e dijes lidhur me përpjekjet transformuese në shoqëritë UK në sajë të këtyre qasjeve po shtohen gjithnjë e më shumë, përfshirë edhe në programe të mbështetura nga Banka Botërore. 11 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 11 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Metodologjia e UoF-së është e pasqyruar në Setin e Instrumenteve të UoF-së që është i disponueshëm në www.worldbank.org/uof. Seti i Instrumenteve i UoF-së do të përditësohet vazhdimisht për të qenë në pararojë të prirjeve të sektorit, përfshirë praktikat e reja dhe temat përkatëse të shoqërive të ujësjellës dhe/ose kanalizimeve. 1 2 3 4 5 3.1  Vendimi dhe Përgatitja Hapi i parë për t’u bërë një Shoqëri UK e të Ardhmes është vendimi që merret nga Drejtori Ekzekutiv dhe bordi i drejtorëve i shoqërisë UK për të nisur procesin e transformimit brenda shoqërisë UK. Është e rëndësishme që niveli i lartë i drejtimit të japë të gjithë mbështetjen e vet, sepse drejtimi, pjesëmarrja dhe përkushtimi i tyre janë elemente kyçë për sigurimin e burimeve të nevojshme, marrjen e shpejtë të vendimeve, ruajtjen e momentit dinamik të ekipit, garantimin e vijueshmërisë së procesit, dhe në përgjithësi, menaxhimin e procesit të transformimit deri në momentin që i tërë cikli është përfunduar. Pas marrjes së vendimit, dhe niveli drejtues është i gatshëm, zbatohen hapat e mëposhtëm: 1. Përcaktimi i një përgjegjësi në shoqërinë UK: Ky është një anëtar i stafit që është përgjegjës për shpjegimin e procesit një ekipi të brendshëm dhe që shërben si pikë kontakti për shkëmbimet me palët e jashtme, dhe që monitoron ecurinë e planit të punës. Ky anëtar i stafit duhet të jetë një drejtues i njohur brenda shoqërisë UK, të ketë kontakt/ndërveprim të drejtpërdrejtë me Drejtorin Ekzekutiv (ose mund të jetë vetë Drejtori Ekzekutiv), dhe duhet të jetë dikush që mund të fitojë besimin dhe përkushtimin e ekipit të shoqërisë UK. 2. Ngritja e ekipit të shoqërisë UK: Ekipi është përgjegjës për çdo element të UoF-së: planifikimin strategjik, menaxhimin tregtar, operacionet teknike (ujësjellës dhe/ose kanalizime), menaxhimin financiar dhe burimet njerëzore. Ai mund të përbëhet nga specialistë përgjegjës për lentet e ndryshme të fokusit të UoF-së, si menaxhimi mjedisor, eficienca e energjisë, ekuilibri dhe diversiteti gjinor, dhe lentet e tjera të përshkruara në Setin e Instrumenteve të UoF-së. Në mënyrë që procesi i UoF-së të jetë më ndërveprues dhe me pjesëmarrje, ekipi duhet të rreket të përfshijë stafin përkatës për çdo temë, si edhe profesionistët e rinj dhe stafin e ri, dhe të garantojë diversitet sa i përket ndër të tjera moshës, gjinisë, njohurive dhe nivelit hierarkik. 12 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 12 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J FIGURA 3.2 Shembull i një Periudhe me Afate Zbatimit për një Program UoF Afatet e Zbatimit të Programit UoF (javë) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 23 24 24 25 1 Përgatitja Planifikimi i projektit Mbledhja të dhënave bazë të SHUK Analiza e mjedisit mundësues 2 Analiza e SHUK Analiza e nivelit të pjekurisë 3 Nisja dhe Plani i Veprimit Mundësi përmirësimi Dhënia Përparësi Veprimeve Plani i veprimit 100 ditor 4 Plani strategjik Kuadri Strategjik Shqyrtimi i veprimeve të përmirësimit Plani Strategjik 5-vjeçar 5 Vijimi i Transformimit Zbatimi i planit 5-vjeçar Burimi: Hartim origjinal. 3. Përcaktimi i një plani procesi: Ky është një plan pune që merr në konsideratë angazhimet e mëparshme të shoqërisë UK dhe disponueshmërinë e ekipit të shoqërisë UK. Figura 3.2 jep një shembull të afateve të zbatimit. 4. Ndërmarrja e një anketimi për vlerësimin e gatishmërisë për ndryshim: Përpara fillimit të një procesi transformimi, është e rëndësishme të kuptojmë sa e gatshme është shoqëria UK për të nisur ndryshimin. Ky anketim vlerëson aspektet kyçe të kulturës së organizatës, përfshirë motivimin e ekipit, duke e ndihmuar kështu shoqërinë UK të përcaktojë mekanizmat për zbatimin e suksesshëm të procesit dhe të eliminojë disa nga pengesat ndaj ndryshimit (figura 3.3). Shtojca A jep një shembull të një anketimi nga “Seti i Instrumenteve për Menaxhimin e Ndryshimit - Këshilla, Instrumente dhe Teknika për Drejtimin e një Nisme të Suksesshme Ndryshimi” (Universiteti Berkley i Kalifornisë n.d.). Ky hap nuk është i detyrueshëm, ashtu siç nuk është edhe metodologjia e vlerësimit, 13 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 13 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES FIGURA 3.3 Ndërgjegjësim Shembull i një Vlerësimi të Gatishmërisë për Ndryshim Përforcim Dëshirë Burimi: Hartim origjinal. Aftësi Njohuri por nëse anketimi kryhet, rekomandohet të përdoret një kampion anëtarësh stafi që janë dhe nuk janë pjesë e ekipit të shoqërisë UK, që vijnë nga drejtori të ndryshme dhe nivele organizative, gjini, mosha, etj. të ndryshme. Përcaktimi i kampionit varet nga kushtet dhe përmasat e çdo shoqërie UK, por rekomandohet të përfshihet të paktën 5 përqind e të gjithë stafit. 5. Mbledhja e të dhënave bazë: Të dhënat bazë duhen mbledhur me qëllim matjen e performancës. Të dhënat e nevojshme janë renditur në Setin e Instrumenteve UoF dhe lidhen me elemente dhe lente fokusi të ndryshme, të përshkruara në pjesën në vijim (p.sh. numri i njerëzve në zonën e shërbimit sipas numërimit të fundit të popullsisë, numri total i lidhjeve me shërbimin e ujësjellësit, numri i pronave të banimit të lidhura me rrjetin e kanalizimeve, të ardhurat totale vjetore). Megjithëse vetëm pak të dhëna bazë janë të nevojshme (rreth 30 parametra), është shumë e rëndësishme që këto të dhëna të jenë të sakta me qëllim që analiza përfundimtar të pasqyrojë realitetin e shoqërisë UK. Siç tregohet në figurën 3.2, ky hap mund të zbatohet përpara ose paralelisht me analizën e shoqërisë UK (faza 2). 6. Analizimi i mjedisit mundësues: Mjedisi mundësues i një shoqërie UK, i karakterizuar nga kuadri i vet ligjor dhe i qeverisjes, përcakton se çfarë veprimesh mund të ndërmarrë shoqëria UK dhe kur. Kështu, është e rëndësishme të njohim mjedisin aktual, për të kuptuar më mirë kufizimet që nuk e lejojnë shoqërinë UK të ndërmarrë veprimet. Gjata analizës së mjedisit mundësues, duhet të shqyrtohen pesë kategori: sistemin e përdorur për përcaktimin e standardeve të shërbimit, sistemin e përdorur për përcaktimin e tarifave, organizimin institucional, financimin dhe autonominë e llogaridhënien (shtojca B). Seti i Instrumenteve UoF paraqet një sistem klasifikimi nga 1 në 5, ku 5 është rezultati më i mirë. Analiza kryhet për të kuptuar kontekstin e shoqërisë UK, nivelin e autonomisë 14 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 14 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J që ajo gëzon, si dhe pengesat apo mundësitë e mundshme që lidhen me menaxhimin e suksesshëm të një procesi transformimi. Figura 3.4 jep një shembull të një vlerësimi të mjedisit mundësues. Për kryerjen e analizës, shoqëria UK përzgjedh alternativën që përputhet më shumë me mjedisin e saj mundësues aktual. Në këtë shembull, shoqëria UK operon në një kontekst ku sistemi rregullator dhe i llogaridhënies ekzistojnë, por ato përfshijnë vetëm një numër të vogël të konsumatorëve në zonën e shërbimit. Siç tregohet në figurën 3.2, ky hap mund të zbatohet përpara ose paralelisht me analizën e shoqërisë UK. FIGURA 3.4 Shembull i një Vlerësimi të Mjedisit Mundësues. Zgjidhni nivelin që i përshtatet më mirë situatës aktuale. I DOBËT I FUQISHËM Sistemi i Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi rregullator përcaktimit dhe i llogaridhënies dhe i llogaridhënies dhe i llogaridhënies dhe i llogaridhënies dhe i llogaridhënies të standardeve nuk ekziston ekziston por përfshin përfshin disa në përfshin shumicën përfshin të gjithë në të shërbimit vetëm disa në zonën zonën e shërbimit në zonën e shërbimit zonën e shërbimit e shërbimit TRUE Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi rregullator Sistemi i dhe i llogaridhënies dhe llogaridhënies dhe i llogaridhënies dhe i llogaridhënies dhe i llogaridhënies përcaktimit nuk ekziston ekziston, por nuk është disi është kryesisht është transparent të standardeve është transparent transparent transparent dhe dhe reagues ndaj të shërbimit ose nuk reagon dhe reagues reagues nevojave të të gjithëve në zonën e shërbimit TRUE Nuk janë përcaktuar Janë përcaktuar Standardet e Standardet e Standardet e Sistemi i standarde standarde shërbimit janë shërbimit janë shërbimit janë përcaktimit shërbimi minimale shërbimi përcaktuar siç duhet, përcaktuar siç duhet përcaktuar siç duhet, të standardeve por jo në mënyrë të dhe në mënyrë në mënyrë të të shërbimit parashikueshme të parashikueshme parashikueshme dhe janë reagues TRUE Burimi: Hartim origjinal. 15 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 15 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Pika e Përshpejtimit SPEED S Zhbëj Gjendjen Aktuale Për të nisur procesin e ndryshimit në një shoqëri UK, është e rëndësishme të sigurohemi që ekipi drejtues ka besim të plotë se ndryshimi është i nevojshëm dhe se ata duhet të lënë pas mënyrat tradicionale të veprimit, të ndërpresin inercinë e shoqërisë UK, dhe të zhbëjnë gjendjen aktuale. Vendimi për të ndryshuar është hapi i parë, dhe faktor kyç për suksesin e procesit të transformimit është ekipi drejtues që është vetë pjesë e këtij ndryshimi. Tabela 3.1 rendit aspektet e menaxhimit të ndryshimit që duhet të analizohen në fillim dhe në fund të kësaj faze, nëse do të ishin arritur produktet e pritshme. TABELA 3.1 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 1 Objektivi Angazhimi i drejtuesve të nivelit të lartë në ndërprerjen e inercisë së shoqërisë UK kryesor: (apo të “funksionimit si zakonisht”) dhe nxjerrja e shoqërisë UK nga situata e rehatisë. Ndryshimet e 7 Anëtarët e ekipit drejtues janë të gatshëm të bëhen pjesë e ndryshimit dhe bëhen pritshme në “agjentë të ndryshimit” në shoqërinë UK. sjellje 7 Ekipi drejtues ka vullnetin të mendojë dhe veprojë ndryshe, dhe të identifikojë zgjidhje për nevojat e shoqërisë UK. 7 Ekipi drejtues është i përkushtuar të angazhojë të gjithë stafin e shoqërisë UK. Pyetjet apo 7 A jemi në momentin e duhur për të nisur një proces ndryshimi? (p.sh. a ka ndryshime reflektimet kyçe në qeverisjen vendore që mund të ndikojnë ose ndalojnë procesin e ndryshimit?) 7 Çfarë problemesh do të ketë shoqëria UK në të ardhmen nëse nuk vendos të ndryshojë tani? (p.sh. qëndrueshmëri financiare, risk për reputacionin, ulje e mbulimit me shërbim, dhe cilësia e shërbimit) 7 Kush janë shtysat e shoqërisë UK për të ndryshuar? (p.sh. përmirësim i kapacitetit huamarrës, përputhje me kërkesat e rregullatorit) 7 Kush janë partnerët kryesorë? Dhe si mund t’i angazhojë shoqëria UK ato? (p.sh. rregullatorët, sektori privat, furnitorët) 7 Cilat janë pengesat e para ndaj ndryshimit me të cilat do të përballet shoqëria UK dhe si mund të tejkalohen ato? (p.sh kultura e organizatës, koha, disponueshmëria e stafit) Veprimet kyçe 7 Marrja e miratimit dhe angazhimit nga bordi i drejtorëve. 7 Identifikimi dhe përfshirja e udhëheqësve të natyrshëm të shoqërisë UK. 7 Motivimi i stafit për t’iu bashkuar përpjekjes. 7 Hartimi i një plani komunikimi për procesin e transformimit. 7 Vlerësimi i gatishmërisë organizative për ndryshimin. Produktet e 7 Drejtuesit/menaxherët/supërvizorët e lartë janë të bindur për nevojën për ndryshim. pritshme 7 Vendimi për nisjen e një procesi transformimi përvetësohet në shoqërinë UK. 16 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 16 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J 1 2 3 4 5 3.2  Analiza e Shoqërisë UK Pas ngritjes së ekipit, hartimit të planit të zbatimit, mbledhjes së të dhënave kyçe dhe vlerësimit të mjedisit mundësues, hapi i radhës në metodologjinë UoF është analizimi i nivelit aktual të shërbimit që po i ofrohet konsumatorëve dhe performancës së përgjithshme të shoqërisë UK, i nivelit aktual të pjekurisë së saj dhe nivelit të ardhshëm të mundshëm për të pesë elementet, si dhe për lentet e veçanta të fokusit, të paraqitura në piramidën e suksesit (figura 3.5). FIGURA 3.5 Piramida e Suksesit për një Shoqëri UK DHE SE të së Ardhmes I TË R IA IN TË ËR O R V Ë HM A S IP C E R IO U Shërbimi A IJ N SI V për I TË Konsumat orin AF Menaxhimi Operacionet Tregtar Teknike Menaxhimi i Strategjia Menaxhimi Burimeve dhe financiar Njerëzore Organizimi ORI EN Kuadri Ligjor dhe Qeverisja TI M SU KO IN M JA N G IR A T H R S T E F A O G R R U PË Len I DH tet e Fokusit E Burimi: Hartim origjinal. 17 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 17 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Shërbimi për Konsumatorët Shërbimi për konsumatorin është në majë të piramidës, siç tregohet në figurën 3.5, sepse është objektivi përfundimtar i shoqërisë UK të ofrojë shërbim të besueshëm, të sigurt, përfshirës, transparent dhe reagues. Çdo përbërës analizohet përmes një ose më shumë treguesve (figura 3.6). Për shembull, besueshmëria analizohet përmes vijueshmërisë (orëve të furnizimit në ditë) dhe disponueshmërisë (litrat mesatarë të konsumit familjar për person të shërbyer në ditë) të shërbimit të të ujësjellësit. Një listë e detajuar treguesish është e përfshirë në shtojcë C. FIGURA 3.6 Vlerësimi i Cilësisë së Shërbimit që po i Ofrohet Konsumatorit Vazhdimësia (orë në ditë mesatarisht) Vazhdimësia (konsumatorët me furnizim 24/7) (%) I Besueshëm Disponueshmëria (litër/frymë/ditë) Disponueshmëria e shërbimeve të zbrazjes FSM (ofruar 24 orë pas kërkesës së SHËRBIMI PËR KONSUMATOR ËT shërbimit) (%) Cilësia e ujit (kampionet që përmbushin gjithë udhëzimet e OBSH-së për cilësinë e I Sigurt ujit të pijshëm) (%) Ujërat e ndotura dhe trajtimi i llumrave fekalë (%) Mbulimi me ujë të pijshëm (%) Përfshirës Mbulimi me shërbim kanalizimesh (%) Publikimi i informacionit kyç (%) Transparent Zbatimi i praktikave për prodhimin e informacionit të qartë (%) Zbatimi i praktikave për sigurimin e informacionit të saktë (%) Konsumatorët e kënaqur me shërbimin (bazuar në vlerësimin e dy viteve të fundit) (%) Reagues Ankesat e zgjidhura në mënyrë të kënaqshme brenda shtatë ditësh (%) Përqindja e ankesave për bllokime kanalizimesh të trajtuara brenda 48 orësh (%) Burimi: Hartim origjinal. Shënim: FSM = menaxhimi i llumrave fekale; l/frymë/ditë = litër për frymë në ditë; OBSH = Organizata Botërore e Shëndetësisë. 18 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 18 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Vlerësimi i shërbimit na sjell në vëmendje synimet e përgjithshme të shoqërisë UK, por nuk është material i drejtpërdrejtë për veprimet apo planin e veprimit. Kjo pasqyron logjikën e piramidës: shoqëria UK përmirëson elementet e përfshira në piramidë për të përmirësuar shërbimet. Në të njëjtën kohë, përmirësimi i shërbimeve duhet të jetë gjithnjë gjëja e parë që merret në konsideratë kur përcaktohen arritjet e shpejta dhe veprimet afatgjata. Çdo përbërës merr një vlerë në një shkallë nga elementar deri në i klasit botëror. Për shembull, gjatë analizimit të nivelit të shërbimit, një shoqëri UK me mbulim uji të pijshëm prej më pak se 50 përqind vlerësohet me nivel elementar shërbimi, ndërsa një shoqëri UK me mbulim uji të pijshëm prej 100 vlerësohet me nivel shërbimi të klasit botëror. Për shembull, një shoqëri UK me mbulim me ujë të pijshëm prej 87 përqind dhe mbulim me shërbim kanalizimesh prej 17 përqind do të vlerësohej mesatarisht me 3,1 duke e renditur në nivelin mirë sa i përket përfshirjes (figura 3.7). Nivelet dhe segmentet e shërbimeve janë të shpjeguara në Shtojcën C. FIGURA 3.7 Pesë Kushtet e Suksesit: Çfarë Vlerësimi Merr një Shoqëri UK Shembull I Klasit Botëror Me Performancë të Mirë Mirë Bazë Elementar I Besueshëm I Sigurt Përfshirës Reagues Transparent Burimi: Hartim origjinal. 1 Kjo përllogaritet duke rakorduar shifrat e raportuara nga shoqëria UK me fashën përkatëse nga Shtojca A dhe më pas duke përftuar pikëzimin mesatar për çdo përbërës. Për shembull, mbulimi me ujë të pijshëm prej 87 përqind futet në segmentin ndërmjet 85 dhe 95, duke u kategorizuar si performancë e mirë (4), ndërsa mbulimi me kanalizime prej 17 përqind futet në segmentin ndërmjet 0 dhe 20, duke u kategorizuar si shërbim bazë (2). Kështu, pikëzimi gjithsej për përbërësin e përfshirjes është mesatarja e këtyre dy vlerave: mirë (3). 19 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 19 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Elementet e Analizës Për të kuptuar nivelin e shërbimit për konsumatorët, të shpjeguar në pjesën më lart, metodologjia UoF analizon nivelin e performancës dhe atë të pjekurisë për secilin element të piramidës së suksesit të UoF-së: menaxhimit tregtar, operacioneve teknike (ujësjellës dhe/ose kanalizime), organizimit dhe strategjisë , menaxhimit të burimeve njerëzore dhe menaxhimit financiar. Niveli i Performancës së Shoqërisë UK Metodologjia UoF analizon performancën e shoqërisë UK bazuar në të dhënat e mbledhura në fazën përgatitore. Në themel, kjo analizë na ndihmon të kuptojmë produktet si rezultate të mënyrës në të cilën shoqëria UK ka menaxhuar operacionet e veta. Rrjeta e performancës (figura 3.8) jep një panoramë të performancës relative të shoqërisë UK në të pestë elementet dhe në një shkallë nga 1 (elementare) deri në 5 (e klasit botëror). Çdo element vlerësohet sipas një apo më shumë treguesve si më poshtë vijon: ◾ Menaxhimi tregtar ● Norma e arkëtimit (%) ● Norma e matjes (konsumatorët me matës) (%) ◾ Operacionet teknike ● Uji pa të ardhura (UPA) (litra/lidhje/orë kur sistemi është në presion) ◾ Menaxhimi financiar ● Marzhi EBITDA (të ardhura përpara interesit, tatimeve, zhvlerësimit dhe amortizimit) (%) ◾ Menaxhimi i burimeve njerëzore ● Staf për 1.000 lidhje ◾ Organizimi dhe strategjia ● Përmbushja e planit strategjik (%) Niveli i përmbledhur i çdo elementi është i paraqitur grafikisht përmes një rrjete performance me pesë kulme, që tregon pikat e forta dhe të dobëta relative të të pestë elementeve së bashku. Për shembull, në rastin e paraqitur në figurën 3.8, performanca e operacioneve tregtare, organizimit dhe strategjisë, dhe menaxhimit financiar janë relativisht më të mira se performanca e MBNJ dhe operacioneve teknike. Pikat e forta dhe të dobëta relative të identifikuara nga rrjeta e performancës ofrojnë një metodë për dhënien përparësi veprimeve përkatëse gjatë procesit të planifikimit të veprimit. Për shembull, një shoqëri UK mund të zgjedhë të përqendrohet në përmirësimin e elementeve me rezultate më të ulëta (në këtë rast, MBNJ dhe operacionet teknike) dhe/ose 20 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 20 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J FIGURA 3.8 Rrjetë Performance për Ilustrim Organizata dhe Strategjia 5 4 Burimi: Hartim 3 origjinal. 2 Menaxhimi i Operacionet 1 Burimeve Tregtare Njerëzore Operacionet Menaxhimi Teknike Financiar të vijojë të përforcojë pikat e veta të forta duke konsoliduar dhe optimizuar proceset e veta (në këtë rast, menaxhimin financiar). Gjithashtu, rrjeta e performancës mund t’i mbivendoset rrjetës së pjekurisë dhe përmasave të UoF-së (të përshkruara në pjesën në vijim) për të parë asimetritë ndërmjet performancës dhe pjekurisë. Nëse performanca ka një rezultat më të lartë se pjekuria për një element të caktuar, kjo mund të tregojë se shoqëria UK duhet të përforcojë pjekurinë e vet me qëllim ruajtjen e niveleve aktuale të performancës. Nivelet dhe segmentet përkatëse në të cilat analizohet performanca e shoqërisë UK shpjegohen në shtojcën D. Niveli i Pjekurisë së Shoqërisë UK Metodologjia UoF analizon se si një shoqëri UK menaxhon proceset e veta kyçe, duke analizuar secilin prej pesë elementeve: menaxhimit tregtar, operacionet teknike, menaxhimin financiar, MBNJ-në dhe organizimin dhe strategjinë. Përbërësi i pjekurisë i analizës vlerëson proceset thelbësore në pesë shkallë, nga 1 (elementar) në 5 (i klasit botëror) dhe proceset e UoF-s për inovacionin, përfshirjen, orientimin nga tregu dhe konsumatori, dhe aftësinë ripërtëritëse. Pjekuria analizohet përmes matricave të pjekurisë. Për çdo element ka një matricë pjekurie, ku secila ndahet në sektorë dhe tema. Niveli i pjekurisë i shoqërisë UK për çdo temë përcaktohet nga praktika që i përputhet më mirë gjendjes aktuale të shoqërisë UK. Gjatë analizës së shoqërisë UK, metodologjia vlerëson mënyrën e veprimit që e ka sjellë shoqërinë UK në nivelin aktual të performancës. Për më tepër, metodologjia e ndihmon shoqërinë UK të përcaktojë nivelin e dëshiruar për të ardhmen dhe veprimtaritë dhe praktikat që duhet të zbatohen për ta arritur atë. Kjo analizë është e nevojshme për të identifikuar mangësitë midis nivelit aktual dhe nivelit 21 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 21 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES të dëshiruar për të ardhmen, çka është edhe baza për përcaktimin e veprimeve të mundshme të përmirësimit, siç detajohet më tej në Fazën 3. Niveli i pjekurisë për çdo element analizohet nga këndvështrime (sektorë) të ndryshëm, siç tregohet në tabelën 3.2. TABELA 3.2 Matja e Pjekurisë në të Pestë Elementet Menaxhimi tregtar 7 Menaxhimi i marrëdhënieve me konsumatorin 7 Shërbimi i klientit 7 Matjet 7 Faturimi 7 Arkëtimi Operacionet teknike 7 Planet e zgjerimit dhe rehabilitimit 7 Menaxhimi i aseteve 7 Proceset e operacioneve teknike 7 Trajtimi dhe cilësia e ujit 7 Shpërndarja dhe uji pa të ardhura 7 Ujërat e ndotura dhe menaxhimi i llumrave fekalë Menaxhimi financiar 7 Strategjia dhe menaxhimi 7 Planifikimi dhe buxhetimi 7 Kontabiliteti dhe raportimi financiar 7 Kontrolli dhe transparenca 7 Modelimi financiar dhe parashikimet Menaxhimi i burimeve 7 Menaxhimi i burimeve njerëzore njerëzore 7 Tërheqja dhe rekrutimi 7 Trajnimi dhe zhvillimi profesional 7 Menaxhimi i performancës 7 Pagesa, përfitimet, mbajtja në vendin e punës 7 Kultura dhe vlerat 7 Diversiteti Organizimi dhe 7 Strategjia e biznesit strategjia 7 Monitorimi dhe raportimi 7 Efektshmëria dhe vijueshmëria 7 Aftësitë strategjike 7 Qeverisja e shoqërisë UK 22 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 22 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Si shembull, një ekstrakt i matricës së pjekurisë së operacioneve tregtare jepet në figurën 3.9 për sektorin e matjes dhe temën leximit të matësve: një shoqëri UK që i lexon matësit e vet më këmbë ose me mjete për matjet në zona të thella do të ishte në nivelin 4 (me performancë të mirë), ndërsa niveli i vet i dëshiruar është 5 (i klasit botëror) që nënkupton sistem matjeje i ndërmjetëm plotësisht në distancë. Sa i përket praktikave UoF, disponueshmëria e metodave që konsumatorët e të gjitha grupimeve social-ekonomike të kenë qasje në leximin e matësve, do të thotë përputhje me praktikat që lidhen me përfshirjen; dhe disponueshmëria e një backup-i digjital dhe të siguruar të të gjithë regjistrave të leximit është me rëndësi për aftësitë ripërtëritëse. FIGURA 3.9 Shembull i një Analize Pjekurie PROCESET THELBËSORE DIMENSIONET E UoF-së (Përzgjidhni NJË Nivel Aktual dhe NJË Nivel të Dëshiruar) (Përzgjidhni të GJITHA QË GJEJNË ZBATIM për Nivelin Aktual dhe Nivelin e Dëshiruar) PERFORMANCË I KLASIT Aftësia SEKTORI TEMA ELEMENTAR BAZË MIRË Novacioni Përfshirja Tregu E MIRË BOTËROR Ripërtëritëse Leximi i matësit Lexim manual i Hedhje manuale në Matje automatike duke Plan i plotë në Bashkëpuni m me Metoda që konsumato Disponueshmëri e Kopje e sigurt dhe matësve dhe regjistrim pajisje elektronike, ecur ose me mjet, distancë me ofruesit e shërbimeve rët e të gjitha profilit të kërkesës digjitale e të gjithë të dhënash. transferim automatik i transferim automatik i ndërprerjes ose të telefonisë së gjendjeve për ujë, alarmet dokumenta cionit. të dhënave. të dhënave. parapagim (pagesë lëvizshme për socioekonomike të lidhur me konsumin e Mundësi për të gjithë paraprake). Internetin e Gjërave kenë vetë qasje në ujit të disponueshme lexuesit e matësve (LoRa IoT, NB IoT). leximet. në internet. për qasje nga distanca Sigurimi i leximit të në bazën e të dhënave matësve përmes rrjetit të konsumato rëve. të operatorit të telefonisë së ëvizshme. Current Level Desired Level Rakordimi i të Nuk ka lidhje apo Nuk ka lidhje apo Lidhje apo marrëdhënie Lidhje apo marrëdhënie Proces vetëverifikimi Të dhëna plotësisht të dhënave marrëdhënie; nuk marrëdhënie; kontrolle manuale; kontrolle automatike; kontrolle automatik për integruara me (leximi=faturimin ontrollohet konsistenca. të parregullta konsistence rutinë. konsistence rutinë. konsistencë dhe sistemin CRM. =llogaritë) konsistence. marrëdhënie (bazuar në të dhëna historike), ka sistem alarmesh në funksion. Current Level Desired Level Lloji i matësit Asnjë. Matës mekanik që nuk Matës mekanik që Matës mekanik që Matës mekanik që Matës elektronik me Plan komunikimi për Dallim i përmbush standardet përmbush të paktën 3 përmbush të paktën 4 përmbush të gjithë lexime sipas kërkesës të informuar konsumatorëve varur Matja e ISO 4064. standarde të ISO 4064. standarde të ISO 4064. standardet e ISO 4064. në distancë (p.sh. nga konsumato rin fundor nga profili i kërkesës pajisje të lëvizshme ose për mirat e të pasur (konsumator apo B2B) sallë kontrolli) që matës të instaluar. për përzgjedhjen e përmbushin të gjitha Gamë zgjidhjesh për matësit. standardet e ISO 4064; matje për konsumato kontroll automatik për rët (portofol me konsistencë në leximin sisteme matjeje për e matësit, faturimin dhe komunitete të veçantë; të dhënat e llogarive. zgjidhje të ndryshme për zona, komunitete, etj. të ndryshme, përfshirë matësin me parapagim). Current Level Desired Level Testimi dhe Nuk testohen apo Testohen me Testim dhe kalibrim Testim dhe kalibrim Testohen, kalibrohen Testim, kalibrim dhe Alternativa të pagesës Bashkëpunim i Marrëveshj e shërbimi zëvendësimi kalibrohen; nuk parregullsi; nuk rutinë; zëvendësohen rutinë; zëvendëso hen dhe zëvendësohe n zëvendësim proaktiv, së shtyrë për ngushtë me prodhuesit të garantuar me zëvendëso hen. kalibrohen dhe nuk me parregullsi. kur ka nevojë (me sipas udhëzimeve të bazuar në raportet e zëvendësi min e e matësit për hartimin prodhuesit apo zëvendëso hen. kërkesë) ose sipas një prodhuesit. përjashtimit nga të matësit (nëse e planit të testimit dhe furnitorët e matësve. plani elementar. dhënat nga matësit konsumato ri paguan zëvendësimit dhe në internet. për matësin). vënien në punë të pajisjeve të reja. Current Level Desired Level Burimi: Hartim origjinal. Shënim: B2B = biznes me biznes; CRM = menaxhimi i marrëdhënieve më klientin. 23 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 23 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Është e rëndësishme që vlerësimi i nivelit të pjekurisë aktuale të jetë i saktë dhe i sinqertë, si dhe realist sa i përket përcaktimit të nivelit të ardhshëm të dëshiruar, duke qenë se kjo veprimtari është baza fillestare për hartimin e planit afatshkurtër dhe afatgjatë të veprimit sipas nevojave reale, kontekstit dhe aftësive të shoqërisë UK. Ashtu si në rastin e rrjetës së performancës, pikëzimi i përmbledhur i çdo elementi paraqitet grafikisht përmes një rrjete pjekurie me pesë kulme, që tregon pikat e forta dhe të dobëta relative të të pestë elementeve së bashku. Për shembull, në figurën 3.10, pjekuria e MBNJ, organizimit dhe strategjisë, menaxhimit tregtar, dhe menaxhimit financiar është relativisht më e mirë se pjekuria e operacioneve teknike. Rrethi që qarkon rrjetën e pjekurisë paraqet ecurinë lidhur me zbatimin e të gjitha praktikave UoF për të gjithë elementet, ku ngjyra portokalli tregon përqindjen e përgjithshme të praktikave UoF që shoqëria UK ka zbatuar. Për shembull, shoqëria UK në figurën 3.10 ka zbatuar rreth 50 përqind të të gjitha praktikave të përfshirjes. FIGURA 3.10 Rrjetë Ilustruese e Pjekurisë dhe Përmasat e Shoqërisë UK të së Ardhmes 35% INO VA CI O N I E S HE I TË ËR I A IA Organizata RIPË FTËS ËR dhe Strategjia HM 5 RT D A 4 ES 3 VIJU 2 Menaxhimi i Operacionet Burimeve Tregtare 1 Njerëzore 45% 50% A IRJ Operacionet Menaxhimi SH Teknike Financiar RF Ë P O R IE TR N T K O EG I M I NS U NGA Burimi: Hartim UM D H E AT Pjekuria origjinal. ORI 65% UoF 24 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 24 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Ashtu si në rastin e rrjetës së performancës, pikat e forta dhe të dobëta relative të identifikuara nga rrjeta e pjekurisë ofrojnë një metodë për dhënien përparësi veprimeve përkatëse gjatë procesit të planifikimit të veprimit. Për shembull, një shoqëri UK mund të zgjedhë të përqendrohet fillimisht në përmirësimin e aspekteve me rezultate më të ulëta (në këtë shembull operacionet teknike), ose të forcojë elementet me vlerësime më të larta për të vijuar konsolidimin dhe optimizimin e proceseve të veta (në këtë shembull, burimet njerëzore). Gjithashtu, rrjeta e performancës mund t’i¬¥ mbivendoset rrjetës së pjekurisë siç tregohet në figurën 3.11, për të parë asimetritë ndërmjet performancës dhe pjekurisë. Nëse performanca ka një rezultat më të lartë se pjekuria për një element të caktuar (për shembull, operacionet teknike në këtë figurë), kjo mund të thotë që shoqëria UK duhet të përforcojë pjekurinë e vet (proceset, praktikat më të mira, sistemet, etj) për të ruajtur ose përmirësuar nivelet aktuale të performancës. FIGURA 3.11 Ilustrim i Mbivendosjes së Rrjetave të Pjekurisë dhe Performancës I NO VA CI O N I E S Ë RT SIA IA Organizata VI JUE HE IT ËR dhe Strategjia ËR RIPË FTË M 5 SH 4 D A 3 2 Menaxhimi i Operacionet 1 Burimeve Tregtare Njerëzore JA HIR Operacionet Menaxhimi FS Teknike Financiar ËR P O R IE T K R NTI Performanca O EG M N I SU U D N G A Pjekuria MA HE UoF Burimi: Hartim origjinal. TOR I Shënim: UoF = Shoqëria UK e Asimetritë së Ardhmes. 25 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 25 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Lentet e Fokusit të Shoqërisë UK të së Ardhmes Natyra e programit UoF është të jetë në pararojë të temave me rëndësi strategjike për shoqërinë UK. Për këtë arsye, metodologjia përfshin lente shtesë për të analizuar sektorët e veçantë si menaxhimin mjedisor, eficiencën e energjisë, ekuilibrin gjinor, dhe temat e reja strategjike. Procesi i analizimit të lenteve të fokusit është i ngjashëm me analizën e elementeve UoF të përshkruar në piramidë. Për çdo rast, analizohet niveli i pjekurisë i proceseve thelbësore dhe proceseve UoF. Figura 3.12 jep një shembull të “lentes së gjelbër” përmes së cilës analizohet nga pesë pikëpamje menaxhimi mjedisor i një shoqërie UK: ruajtja e ujit, cilësia mjedisore e ujit, ndikimi në mjedisin përreth, infrastruktura dhe shkarkimet e gazrave serrë (GS). FIGURA 3.12 Analizimi i Pjekurisë përmes Lentes së Gjelbër I NO VA CI O N I E S Ë RT SIA IA Kursimi VI JUE DHE IT ËR i Ujit ËR RIPË FTË M SH A Cilësia e Ujit Shkarkimet Mjedisor e GS-ve A IRJ SH Infrastruktura Mjedisi Përreth RF Ë P O R IE T K R NTI Burimi: Hartim O EG M N I origjinal. SU U D N G A MA HE Pjekuria TOR I UoF 26 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 26 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Çdo lente ka setin e vet të treguesve për të analizuar performancën nga një këndvështrim i veçantë. Për shembull, përmes lentes së gjelbër, performanca matet me anë të përqindjes së projekteve që analizojnë ndikimet mjedisore, përqindjen e projekteve infrastrukturore që ndjekin një kuadër të aftësisë ripërtëritëse, dhe përqindjen e energjisë së konsumuar që vjen nga burime të rinovueshme dhe burimet e vetë shoqërisë (figura 3.13). FIGURA 3.13 Matja e Performancës përmes Lentes së Gjelbër 12% 75% 7% Përqindja e projekteve Përqindja e projekteve Përqindja e energjisë së që analizojnë ndikimet infrastrukturore të zbatuara konsumar që vjen nga burime mjedisore që ndjekin një kuadër të të rinovueshme ose burime të aftësisë ripërtëritëse vetat Burimi: Hartim origjinal. Produktet e Analizës së Shoqërisë UK Pasi të gjitha të dhënat janë mbledhur dhe niveli i pjekurisë (ai aktual dhe i dëshiruar) i një shoqërie UK është vlerësuar për të pestë elementet dhe për lentet e fokusit, Seti i Instrumenteve i UoF-së prodhon një raport gjithëpërfshirës, i cili ndër të tjera mbulon temat e mëposhtme: ◾ Karakterizimin e shoqërisë UK ◾ Hartën e mjedisit mundësues ◾ Nivelet aktuale të shërbimit të shoqërisë UK ◾ Nivelin e përgjithshëm të performancës dhe pjekurisë ◾ Analizën ndërsektoriale ◾ Mundësitë paraprake të përditësimit për çdo lente ◾ Rezultate të detajuara për çdo element dhe lente fokusi 27 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 27 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Përpara se të kalohet në fazën tjetër, ekipi drejtues dhe stafi i shoqërisë UK duhet të organizojë një tryezë të brendshme pune për të analizuar dhe verifikuar rezultatet, për të korrigjuar të dhënat me probleme, vlerësuar shkaqet kryesore të performancës aktuale dhe për të shqyrtuar komentet, gjetjet kyçe dhe informacionet përkatëse. Seti i Instrumenteve UoF ka një pjesë për mbledhjen e mesazheve kyçe P Pika e Përshpejtimit SPEED Ndalo dhe Analizo Përpara se të bëjë përpara në procesin e transformimit, shoqëria UK duhet të shqyrtuar të shkuarën me qëllim të kuptojë shkaqet e niveleve aktuale të performancës dhe pjekurisë, si dhe të analizojë në mënyrë realiste sa mund të përparojë në periudhën afatshkurtër dhe atë afatgjatë, duke marrë në konsideratë aftësitë, burimet, objektivat, kufizimet, risqet e veta dhe faktorë të tjerë. Ekipi drejtues duhet të krijojë një mjedis besimi për të organizuar diskutime të qarta, të sinqerta dhe objektive lidhur me analizën e shoqërisë UK. Një analizë e duhur dhe e sinqertë është baza fillestare për hartimin e një plani përmirësimi që i sjell përfitim shoqërisë UK. Tabela 3.3 rendit aspektet e menaxhimit të ndryshimit që duhet të analizohen në fillim dhe në fund të kësaj faze, për të verifikuar nëse produktet e pritshme janë arritur. 28 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 28 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J TABELA 3.3 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 2 Objektivi Merrni kohë të reflektoni për të shkuarën, për të kuptuar se si shoqëria UK ka ardhur kryesor deri në gjendjen aktuale, dhe për të vlerësuar sa mund të përparojë shoqëria UK. Ndryshimet e 7 Sinqeritet i plotë lidhur me arritjet por edhe me gabimet e mundshme të së shkuarës. pritshme në 7 Puna për arritjen e objektivave të përbashkët (jo synimeve individuale) duke kuptuar sjellje funksionimin e shoqërisë UK si sistem. 7 Vijueshmëria e kujdesshme e punës së përditshme, por edhe mendimi strategjik për periudhën afatgjatë. Pyetjet apo 7 A ka krijuar shoqëria UK një mjedis besimi për të mundësuar biseda të hapura dhe reflektimet kyçe të ndershme? (p.sh. a ka marrë pjesë haptazi Drejtori Ekzekutiv në diskutime duke theksuar si arritjet, ashtu edhe gabimet?) 7 A është ngarkuar stafi i duhur me procesin e analizimit të shoqërisë UK? (p.sh. me njohuri, me përvojë dhe të paanshëm) 7 Si mund ta përdorë shoqëria UK zbatimin e programit UoF si një mundësi për të mësuar? (p.sh. për përfshirjen e stafit të ri, profesionistëve të rinj dhe stafit nga sektorë të ndryshëm) 7 A ka “kontroll dhe ekuilibër” në ekipet e analizës? (p.sh. anëtarë të stafit me mendime, këndvështrime, nivele hierarkie të ndryshme, etj.) 7 Cilat janë pengesat kryesore të zhvillimit në këtë fazë dhe si mund t’i tejkalojë ato shoqëria UK? (p.sh. stafi ka frikë se ndryshimi do të sjellë nivele të ulëta performance dhe pjekurie) Veprimet kyçe 7 Ekipi i drejtimit merr pjesë në tryezat e punës të analizës dhe krijon një mjedis të përshtatshëm për diskutime objektive. 7 Stafi nga sektorë të ndryshëm përfshihen në tryezat e punës të analizës për të kuptuar ndërlidhjen ndërmjet proceseve. 7 Stafi që ka kulturë, gjini, nivele hierarkie, moshë, disiplinë, etj. të ndryshme diskutojnë veprimet për të ofruar pikëpamje të ndryshme. 7 Procesi i ndryshimit i komunikohet të gjithë shoqërisë UK. Produktet e 7 Besimi në mjedisin e brendshëm për analizimin e realitetit të shoqërisë UK pritshme 7 Zhvillimi i ekipit dhe gatishmëria e shoqërisë UK për të ndryshuar 7 Angazhimi gradual i një pjesë më të madhe të stafit në procesin e transformimit 29 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 29 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES 1 2 3 4 5 3.3  Nisja dhe Plani i Veprimit Kjo fazë konsideron të gjitha mësimet, informacionin dhe idetë nga analiza e shoqërisë UK për të identifikuar mangësitë që duhet të përmirësohen në secilin prej elementeve dhe lenteve të fokusit; përcaktuar veprimet specifike për eliminimin e secilës mangësi të identifikuar; kategorizimin dhe dhënien përparësi të gjitha veprimeve sipas nivelit të tyre të mundshëm të ndikimit, kostos dhe vështirësisë; përzgjedhjen e atyre që mund të zbatohen në periudhën afatshkurtër (100 ditë); dhe nisjen e zbatimit të tyre për të materializuar procesin e transformimit të shoqërisë UK. Analiza e Mangësive dhe Planifikimi i Veprimit Analiza e mangësive hartohet duke shqyrtuar të gjitha temat ku ka vend për përmirësim (ku niveli i dëshiruar është më i lartë se niveli aktual), si për proceset themelore, ashtu edhe për proceset UoF. Për çdo temë me vend për përmirësim, duhet të përcaktohen veprime specifike për arritjen e nivelit të dëshiruar, duke i klasifikuar ato në veprime që mund të zbatohen në periudhën afatshkurtër (100 ditë) dhe në veprime që duhet të zbatohen në periudhën afatgjatë (pesë vjet). Shoqëria UK duhet gjithashtu të analizojë sinjalet nga rezultatet e fazës së mëparshme për të përcaktuar se ku duhen përqendruar përpjekjet. Për shembull, përpjekjet mund të nevojiten për: ◾ Çdo element në rrjetën e pjekurisë që është vlerësuar konsiderueshëm më ulët se të tjerët, siç tregohet në figurën 3.10 për elementin e operacioneve teknike. ◾ Për çdo element që është vlerësuar konsiderueshëm më ulët në performancës se sa në pjekuri, ose anasjelltas, siç tregohet në figurën 3.11 (pra, pjekuria e operacioneve teknike është më e ulët se performanca e tyre). ◾ Për çdo temë brenda një sektori të një elementi të vetëm që është vlerësuar konsiderueshëm më ulët se temat e tjera të të njëjtit sektor. Për shembull, në sektorin e matjeve të matricës së pjekurisë tregtare në figurën 3.9, nëse shoqëria UK ka një vlerësim të lartë për llojin e matësit, leximin e matësve dhe rakordimin e të dhënave, por një vlerësim të ulët për testimin dhe zëvendësimin e matësve, atëherë kjo situatë duhet të theksohet si mospërputhje për konsideratë në planin e veprimit. ◾ Rastet kur në lentet e fokusit ka shenja që tregojnë se nga ana e shoqërisë UK nevojiten përpjekje të veçanta. Për shembull, nëse një shoqëri UK promovon angazhimin e vet 30 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 30 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J për të vepruar me përgjegjësi mjedisore, por praktikat e saj tregojnë të kundërtën (figura 3.12). Ku mund të jetë rasti i menaxhimit të GS-ve, cilësisë mjedisore të ujit, dhe ndikimeve në mjedisin përreth, si dhe përqindja e ulët e projekteve që analizojnë ndikimet mjedisore, ose përqindja e ulët e energjisë së përftuar nga burime të rinovueshme ose burime brenda objektit (figura 3.13). Figura 3.14 ilustron një mënyrë të thjeshtë për kategorizimin e veprimeve; ato që kanë një ndikim të madh, kosto/përpjekje të ulët, dhe që janë relativisht të lehtë për t’u zbatuar futen në planin e veprimit për periudhën 100 ditore; ato që kanë ndikim të madh, kosto/përpjekje të lartë dhe një nivel të lartë vështirësie përfshihen në planin strategjik pesëvjeçar. Parapëlqehet që ky kategorizim të ndërmerret në bashkërendim me të gjithë ekipin, që të merren në konsideratë pikëpamjet e ndryshme dhe veprimtaritë e mundshme që duhet të zbatohen me stafin e sektorëve të ndryshëm; për shembull me qëllim përmirësimin e cilësisë së informacionit që i jepet konsumatorit përmes qendrës së thirrjeve telefonike për probleme të mundshme në shërbimin e ujësjellësit, sektori/ ekipi i mirëmbajtjes duhet t’i dërgojë raporte ditore sektorit tregtar lidhur me punimet që do të kryhen dhe që kërkojnë ndërprerjen e përkohshme të shërbimit të ujësjellësit, si dhe kohëzgjatjen e përafërt të ndërprerjes. FIGURA 3.14 Kategorizimi i Veprimeve Afatshkurtra sipas Kostos dhe Ndikimit Ndikimi E FUTU R E TH F O Y T LI TI - U FO M LENS Afatshkurtër CUS LENS 100 Ditë ZOO - 1 0- 0 D A Y S / 5- YE AR S Veprimet e identifikuara Kosto/Vështirësia Burimi: Hartim origjinal. 31 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 31 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Identifikimi dhe Analizimi i Kufizimeve Bllokuese dhe Identifikimi i Veprimeve për t’i Tejkaluar Ato Pasi i ka dhënë përparësi veprimeve që janë kompetencë e vetja, shoqëria UK duhet të hartojë një plan për zbatimin e veprimeve të dëshiruara me ndikim të madh, të cilat nuk janë aktualisht të mundshme për shkak të kufizimeve (për shembull, të krijuara nga konteksti i autorizimeve ose ai ekonomik apo politik). Si fillim, shoqëria UK duhet të rendisë veprimet që dëshiron të zbatojë, por të cilat janë filtruar për shkak të kufizimeve dhe identifikon pengesat për secilin prej tyre. Më pas shoqëria UK duhet të identifikojë disa kufizime, të cilat nëse zgjidhen do të mundësonin zbatimin e përmirësimeve të rëndësishme. Figura 3.15 është një paraqitje pamore e kombinimeve të ndryshme që mund të hartohen nga shoqëria UK në listën e vet të kufizimeve. Ato që identifikohen si përparësi urgjente duhet të vendosen në kuadratin majtas lart. FIGURA 3.15 Shembuj të Kufizimeve Bllokuese, të Kategorizuara Efekti mbi aftësinë për t’u përmirësuar Efekt i madh, Efekt i madh, vështirësi e ulët vështirësi e madhe Efekt i ulët, Efekt i ulët, vështirësi e ulët vështirësi e madhe Vështirësia për heqjen e kufizimit Burimi: Hartim origjinal. 32 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 32 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Më pas shoqëria UK mund të marrë në konsideratë kufizimet që do të kishin më shumë rëndësi për të mundësuar dhe ndërmarrë një analizë të shkaqeve bazë. Në shembullin e figurës 3.16, kufizimi është mungesa e parave dhe analiza identifikon shtatë shkaqe bazë (për shembull, shoqëria UK nuk krijon mjete monetare të pacaktuara nga operacionet). FIGURA 3.16 Shembull i një Analize të Shkaqeve Bazë me anë të një Peme Vendimesh MUNGESA E MJETEVE Bankat MONETARE nuk japin Ministria e Financave hua nuk siguron kapital/grant Kostot Nuk krijon mjete të shumë lira monetare nga të larta operacionet Ka kufizime Nuk krijon mjete fiskale të lira monetare Tarifat shumë Beson se mjetet monetare nga operacionet të ulëta të shpenzuara për ujin janë shpërdorim Shoqëria UK nuk i ka mbajtur në mënyrë Mjetet monetare të Rregullatori nuk lejon Nuk ka të vazhdueshme siguruara në të rritjen e tarifave garanci premtimet shkuarën nuk kanë qeveritare sjellë përfitimet e pritshme Ka presion politik që Duke qenë se tarifat të mbahen në mungesa e efikasitetit nivele të ulëta mund t’i kalojë konsumatorit Burimi: Hartim origjinal. Pasi shoqëria UK përcakton shkaqet bazë për kufizimet e veta, ajo duhet të përcaktojë veprimet që do t’i trajtojnë ato dhe që përfundimisht do t’i eliminojnë këto kufizime. Për shembull: ◾ Mbledhja e faturimeve të prapambetura duke kontraktuar mbledhjen e arkëtimeve të prapambetura mbi bazën e një sistemi të tarifave pasuese, ose duke motivuar stafin t’i mbledhë duke përdorur një sistem bonusi. ◾ Identifikimi i lidhjeve të jashtëligjshme dhe rasteve të manipulimit të matësve nga konsumatorët industrialë dhe rezidencialë të nivelit të lartë; negocimi i marrëveshjeve për kryerjen e pagesave të vetme të plota me ta (dhe përgatitja për t’i kërcënuar me ndjekje penale nëse nuk arrihet marrëveshje). ◾ Shitja e materialeve metalike të panevojshme për skrap. ◾ Shitja e ujërave të ndotura të trajtuara klientëve industrialë. ◾ Largimi i punëtorëve të panevojshëm. ◾ Ritenderim i kontratave për furnizimet madhore (si kimikatet) dhe mbikëqyrja e dorëzimit dhe magazinimit nga njerëz të besuar. 33 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 33 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES KORNIZA 3.1 Mungesa e Besueshmërisë si Shkak Bazë i Performancës së Ulët Një shkak bazë i zakonshëm për performancën e ulët në shumë shoqëri UK është mungesa e besueshmërisë. Besueshmëria nuk krijohet vetëm nga kryerja e një detyre. Ajo çka është e rëndësishme është premtimi që veprimi do të zbatohet dhe më pas mbajtja e këtij premtimi. Kjo do të thotë se premtimi duhet të jetë i qartë, i matshëm dhe të ketë një afat të përcaktuar. Gjithashtu, raportimi lidhur me arritjen e synimit duhet të jetë i qartë dhe i pranuar si i vërtetë nga palët përkatëse të interesit. Me qëllim plotësimin e këtyre veprimeve, shoqëria UK duhet të përzgjedhë veprime shtesë të cilat përfshijnë palët e interesit. Ftesa e palëve të interesit në procesin e planifikimit të reformës rrit transparencën dhe ndihmon në forcimin e bashkëpunimit, të cilat janë të nevojshme si në periudhën e menjëhershme, ashtu edhe në të ardhmen. Korniza 3.1 detajon udhëzimet e përgjithshme për të rritur besueshmërinë, mungesa e së cilës është shkak bazë i zakonshëm i performancës së ulët në shumë shoqëri UK. Optimizimi i Planifikimit Së fundmi, shoqëria UK duhet të kontrollojë planin e vet 100 ditor për t’u siguruar që është i zbatueshëm dhe në përputhje me përparësitë aktuale dhe nismat në zbatim e sipër. Pyetjet në këtë rast mund të përfshijnë: ◾ A është e mundur të kryhet të gjitha detyrat brenda afateve të përcaktuara kohore, duke përdorur burimet dhe ekipin aktual? ◾ A janë renditur saktë veprimet, duke qenë se disa detyra zbatohen në mënyrë më efikase pasi shoqëria UK të ketë përfunduar një detyrë tjetër? ◾ A janë grupuar së bashku veprimet që plotësojnë njëri-tjetrin? Për shembull, nëse një shoqëri UK po planifikon të zëvendësojë një tubacion kryesor të vjetër, të instalojë makineri për shitjen e ujit dhe të kontrollojë lidhjet e jashtëligjshme në një zonë të vetme, atëherë këto detyra grupohen në një program të vetëm pune për atë zonë. ◾ A janë të integruara veprimet me qëllim sigurimin e efikasitetit? Kjo është veçanërisht e nevojshme për sistemet e teknologjisë së informacionit që duhet të komunikojnë me njëri-tjetrin. Për shembull, nëse duhet të zëvendësohet një sistem faturimi, shoqëria UK 34 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 34 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J duhet të ndërmarrë më parë një kontroll të përputhshmërisë me sistemin e kontabilitetit financiar për të garantuar që dy sistemet përputhen. Hartimi i Treguesve Matës të Monitorimit të Performancës Përcaktohen një grup objektivash specifikë, të matshëm, të arritshëm, përkatës dhe me afate kohore, të shprehur si tregues kyç performance (TKP) për çdo veprim, ku: ◾ Specifikë do të thotë që përqendrohen në kush dhe çfarë në kuadrin e veprimtarisë. ◾ Të matshëm do të thotë që përzgjidhen treguesit që mund të numërohen, vëzhgohen, analizohen, kundërshtohen dhe testohen. ◾ Të arritshëm do të thotë se treguesi duhet të jetë i arritshëm si rezultat i programit. ◾ Përkatës do të thotë se treguesi duhet të ketë një lidhje të vlefshme me rezultatin. ◾ Me afat kohor do të thotë se treguesi përcakton një periudhë kohore brenda së cilës duhet të përmbushet arritja e treguesit. Megjithatë, në disa kontekste mund të mos jetë e mundur mbledhja e të dhënave të besueshme për këta tregues gjatë 100 ditëve të para. Në këto raste, tregues alternativë ofrojnë një mënyrë më të mirë për matjen e performancës në kuadër të planit. Për më tepër, një parim i përgjithshëm ka të bëjë me përzgjedhjen e treguesve që nuk e mbingarkojnë stafin me kërkesa për mbledhje të dhënash, detyra këto që mund të pengojnë punën e tyre në zbatim të veprimeve të reformës. Tabela 3.4 jep një shembull të synimeve të përcaktuara për një plan veprimi 100 ditor dhe TKP-të përkatëse. TABELA 3.4 Shembull i Synimeve të Plani 100 Ditor dhe Treguesve Kyçë të Performancës Synimi i Veprimtarisë 100 Ditore Treguesit Kyçë të Performancës Rritja e performancës së Rritja e normës së arkëtimit nga 60 në 70 përqind deri në fund operacioneve tregtare të tremujorit. Rritja e normës së matjeve nga 80 në 85 përqind deri në fund të tremujorit. Rritja e reagimit Reduktimi i kohës së reagimit për rrjedhje dhe çarje nga më shumë se 48 orë në më pak se 24 orë deri në fund të tremujorit. Pagesat në internet Lidhja e një marrëveshje me një bankë vendore për krijimin e kanalit të pagesave përmes internetit Servera të sigurt Serverat e sigurt kanë regjistra të ruajtur në cloud për të dhënat kritike (regjistrat e konsumatorëve, regjistrat e operacioneve, të dhënat financiare, etj.) Burimi: Përshtatur nga Muhairwe (2009). 35 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 35 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Pas përcaktimit të TKP-ve dhe një personi apo ekipi përgjegjës për secilin veprim, shoqëria UK duhet të hartojë një proces të mirëstrukturuar dhe transparent për shqyrtimin dhe vlerësimin e ecurisë krahasuar me TKP-të. Disa veprime mund të mos kenë TKP specifike, por janë etapa për veprime me ndikim më të madh në kuadër të planit pesëvjeçar, si për shembull një marrëveshje me një bankë vendase për mundësimin e pagesave përmes internetit. Fillimi dhe Ndjekja e Planit 100 Ditor Pasi veprimet e planit afatshkurtër (100 ditor) të jenë përcaktuar, ekipi i shoqërisë UK duhet të caktojë “ditën zero”, pra ditën kur fillon zbatimi i veprimeve. Në ditën zero, rekomandohet të organizohet një tryezë pune me ekipin, drejtorin ekzekutiv të shoqërisë UK dhe nëse është e mundur edhe me anëtarët e bordit të drejtorëve, për të krijuar më shumë motivim dhe angazhim nga ana e ekipit të shoqërisë UK. Drejtuesi i projektit dhe ekipi i shoqërisë UK duhet të organizojë mbledhje vijuese çdo javë ose çdo dy javë për të vlerësuar ecurinë e çdo veprimi, pengesat e mundshme, korrigjimet e planit, dhe të tjera. Nëse për cilëndo arsye, disa prej veprimtarive në planin 100 ditor nuk mund të zbatohen, ato duhet të kalohen në planin pesëvjeçar. takim çdo javë 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Veprimet Aktiviteti 1 Aktiviteti 2 Aktiviteti 3 Aktiviteti 4 Veprimet Aktiviteti 1 Aktiviteti 2 Aktiviteti 3 Aktiviteti 4 E Pika e Përshpejtimit SPEED Angazhimi dhe Fuqizimi i Ekipit për të Nisur Ndryshimin Kjo është faza më e rëndësishme sa i përket menaxhimit të ndryshimit, dhe një sërë faktorësh të rëndësishëm që sigurojnë suksesin e tij. Nga njëra anë, ekipi i shoqërisë UK është ai që vendos, sipas aftësive të veta se cilat veprime është i gatshëm të zbatojë, duke krijuar kështu një ndjenjë 36 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 36 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J përgjegjësie dhe angazhimi për të arritur rezultatet. Nga ana tjetër, ekipi i shoqërisë UK merr nën kontroll dhe pronësi procesin, duke zbatuar veprimet. Për më tepër, përforcohet puna në ekip brenda shoqërisë UK, duke qenë se bashkëpunohet në sektorë të ndryshëm. Së fundmi, ekipi drejtues duhet të ruajë momentin dhe motivimin e stafit gjatë 100 ditëve duke i mbështetur ata, duke siguruar zgjidhje dhe, çka është më e rëndësishmja, duke qenë pjesë e ndryshimit. Tabela 3.5 rendit aspektet që lidhen me menaxhimin e ndryshimit që duhet të analizohen në fillim dhe në fund të kësaj faze, për të verifikuar që produktet e pritshme janë arritur. TABELA 3.5 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 3 Objektivi kryesor Prania e një ekipi të motivuar dhe entuziast që është gati të zbatojë veprimet e përcaktuara, dhe të përfshijë më shumë pjesëtarë të stafit në procesin e transformimit. Ndryshimet e 7 Një pjesë më e madhe e stafit ndjehet e fuqizuar të veprojë dhe të kryesojë pritshme në sjellje zbatimin e ndryshimit, edhe nëse kryejnë detyra të vogla. 7 Pengesat ndërmjet niveleve hierarkike eliminohen, dhe i gjithë ekipi i shoqërisë UK ka zërin e vet në procesin e ndryshimit. 7 Përfshirja në ndryshimin faktik dhe dhënia e kontributit për arritjen e rezultateve japin një ndjenjë krenarie. Gradualisht, përmirësimi i vazhdueshëm bëhet pjesë e karakterit të ekipit. Pyetjet apo 7 Si mund të ruajë ekipi drejtues momentin, dinamizmin dhe komunikimin e vazhdueshëm reflektimet kyçe për 100 ditë? (ps.h. përmes mbledhjeve javore, dhënies së meritës ekipit, etj.) 7 Si mundet ekipi të motivojë/angazhojë ata që i rezistojnë ndryshimit brenda shoqërisë UK? (p.sh. duke u caktuar detyra të vogla për t’i bërë të ndihen pjesë e procesit, duke i ftuar të bëhen pjesë e ekipit në një sektor tjetër, etj.) 7 Si arrin ekipi drejtues të angazhojë gjithmonë e më shumë pjesëtarë të stafit në procesin e transformimit? (p.sh. duke organizuar seminare që janë të hapura për të gjithë stafin; duke vendosur një kuti sugjerimesh për çdo temë, të cilat janë të hapura për të gjithë stafin) 7 Si i përdor ekipi drejtues mësimet e marra gjatë procesit? (p.sh. duke hartuar buletine të shkurtër të brendshëm për të komunikuar arritjet dhe mësimet) Veprimet kyçe 7 Ekipi duhet të mbahet i motivuar, i angazhuar dhe informuar përmes mbledhjeve të përjavshme. 7 Duhet të komunikohet vazhdimisht me të gjitha palët e interesit (të brendshme dhe të jashtme) lidhur me progresin e veprimeve të 100 ditëve. 7 Duhet të ruhet dinamizmi i procesit; veprimet që po ngadalësojnë procesin duhet të spostohen në planin afatgjatë. Produktet e 7 Një ekip krenar për rezultatet që kanë arritur vetë. pritshme 7 Një ekip që është i motivuar të çojë shoqërinë UK në nivelin tjetër, ndërkohë që ekipi drejtues vë në dukje përpjekjet e ekipit. 7 Ekipi drejtues identifikon dhe vë në dukje drejtues të ri dhe pjesëtarë të stafit me potencial të madh. 37 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 37 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES 1 2 3 4 5 3.4 Plani Strategjik Objektivi i planit strategjik është të formulojë veprime që mund të përfitojnë nga momenti i krijuar nga zbatimi i planit 100 ditor të veprimit dhe të krijojë një vizion strategjik për shoqërinë UK. Tani që plani 100 ditor është përfunduar, ka të gjitha burimet dhe është zbatuar, shoqëria UK duhet të përqendrohet në hartimin e planit strategjik pesëvjeçar. Kuadri Strategjik Objektivi i kuadrit strategjik është të shqyrtojë, përditësojë dhe/ose ndryshojë elementet e kuadrit strategjik për ta harmonizuar atë me vizionin e ri të Shoqërisë UK të së Ardhmes. ◾ Vizioni i shoqërisë UK: Ku pret të jetë shoqëria UK pas pesë vjetësh? ◾ Misioni i shoqërisë UK: Kjo është arsyeja përse shoqëria UK ekziston, çka përfshin edhe procesin transformues të cilit i është nënshtruar; qëllimin e shoqërisë UK dhe objektin e operacioneve, përparësitë dhe vlerat e saj. KORNIZA 3.2 Krijimi i Markës së Re dhe Identiteti Në kuadër të procesit të transformimit të shoqërisë UK rekomandohet që logo, marka dhe/ose imazhi i korporatës të ndryshohen ose përditësohen për të pasqyruar vizionin e ri të shoqërisë UK. Përveç përforcimit të procesit të brendshëm të ndryshimit, ky veprim ndihmon komunikimin me konsumatorët lidhur me përmirësimet e bëra nga shoqëria UK. Një identitet i ri mund të zbatohet shpejt dhe pa burime të konsiderueshme përmes faqes së internetit të shoqërisë, faturave dhe posterave, ndër të tjera. 38 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 38 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J ◾ Objektivat strategjikë: Këta janë të orientuar të përmbushin vizionin e shoqërisë UK në pesë vjet, dhe duhet të jenë specifikë, të qartë, të matshëm dhe të arritshëm. Rekomandohet të mos ketë më shumë se 10 objektiva në mënyrë që përpjekjet të përqendrohen në synime të qarta. ◾ Funksionet/sektorët kyçë të shoqërisë UK Elementet e UoF-së përfaqësojnë në mënyrë praktike funksionet kyçe të një shoqërie UK (menaxhimin tregtar, operacionet teknike, menaxhimin financiar, menaxhimin e burimeve njerëzore dhe organizimin e strategjinë), por çdo shoqëri UK mund të përcaktojë funksionet sipas strukturës së vet organizative. Veprimet Strategjike Si fillim, shoqëria UK duhet të shqyrtojë dhënien përparësi veprimeve (figura 3.17) dhe të rishikojë ato veprimeve të identifikuara gjatë planifikimit të veprimit 100 ditor, të cilat janë filtruar për shkak të kufizimeve financiare, dhe të marrë në konsideratë të gjitha veprimet që mund të jenë të mundshme për zbatim në periudhën pesëvjeçare. FIGURA 3.17 Kategorizimi i Veprimeve Afatgjata sipas Kostos dhe Vështirësisë Ndikimi E FUTU R E TH F O Y IT T IL - U FO M LENS Afatgjatë CUS LENS 5 Vjet ZOO - 1 0- 0 D A Y S / 5- YE AR S Veprimet e identifikuara Kosto/Vështirësia Burimi: Hartim origjinal. 39 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 39 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Programet Strategjike Pasi kuadri i ri strategjik të jetë hartuar, do të përcaktohen objektivat strategjikë dhe do të identifikohen veprimet afatgjata. Hapi i radhës është përcaktimi i programit strategjik në nivel të lartë për çdo element: menaxhim tregtar, operacione teknike (ujësjellës dehe/ose kanalizime) organizim dhe strategji, programi i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe menaxhimi financiar. Siç tregohet në figurën 3.18, çdo veprim duhet të lidhet me një ose më shumë objektiva strategjikë; veprimet e identifikuara më parë që nuk janë lidhur me të paktën një objektiv strategjik duhet të rivlerësohen ose të eliminohen nga plani. Programet strategjike janë baza për hartimin e planit të biznesit të shoqërisë UK, që është një përmbledhje e nivelit të lartë të përparësive kryesore të shoqërisë UK, të kategorizuara sipas elementeve dhe sektorëve të përgjegjësisë. Çdo program duhet të përmbajë informacion të FIGURA 3.18 Programet Strategjike për Element Strategjik . . . Strategjik 10 Strategjik 1 Strategjik 2 Strategjik 3 Objektivi Objektivi Objektivi Objektivi Objektivi Veprimet Menaxhimi Programi Tregtar Tregtar Operacionet Programi i Operacioneve Teknike Teknike Menaxhimi i Programi i Menaxhimit Financave Financiar Burimet Menaxhimi i BNJve Njerëzore Program Organizimi & Programi i Organizimit Strategjia \ \ & Strategjisë Burimi: Hartim origjinal. Shënim: BNJ = burime njerëzore. 40 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 40 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J përgjithshëm si: synimet kryesore, veprimet kyçe, treguesit e performancës për çdo veprim, etapat, stafin përgjegjës, buxhetin e përafërt, afatin e përgjithshëm dhe risqet e mundshme, ndër të tjera. Megjithëse të pasurit e informacionit të detajuar nuk është e nevojshme, këto programe do të jenë një udhërrëfyes fillestar për arritjen e objektivave strategjikë të shoqërisë UK (shihni shtojcën E). Kuadri i Planit të Biznesit Plani i biznesit është instrumenti i përkthimit të vizionit strategjik, objektivave strategjikë dhe programeve strategjike në një udhërrëfyes të detajuar që përfshin të gjitha aspektet e nevojshme për procesin e përmirësimit dhe transformimit të shoqërisë UK. Megjithëse plani i biznesit hartohet enkas për secilën shoqëri UK, sa më poshtë janë disa nga përbërësit kryesorë: ◾ Konteksti i Përgjithshëm Analiza e sektorit Analiza e aspekteve kyçe të sektorit që ndikojnë në operimin e shoqërisë UK, ku ndër të tjera përfshihen: plani i zhvillimit kombëtar, kuadri ligjor dhe i politikave, rregulloret, tarifat, institucionet dhe përgjegjësitë, dhe struktura e financimit. Analiza mjedisore Analizë ekonomike, mjedisore, socio-kulturore, demografike në nivel makro dhe teknologjike për vlerësimin e faktorëve mjedisorë në nivel makro që mund të ndikojnë mbi planin e biznesit (pozitivisht ose negativisht). ◾ Përshkrim i Përgjithshëm i Shoqërisë UK Përshkrim i Historik i shkurtër i shoqërisë UK, statusit të saj ligjor, shërbimeve shoqërisë UK të ofruara, zonave të shërbyera, popullatës së shërbyer, mbulimit me ujësjellës dhe/ose kanalizime, aseteve, treguesve kyçë historikë të performancës, objekteve, arkitekturës së teknologjisë së informacionit, strukturës organizative dhe stafit, si dhe strukturës së qeverisjes së shoqërisë UK, ndër të tjera. Kushtet aktuale Informacioni nga fazat 2 dhe 3 të procesit UoF: Niveli aktual dhe dhe çështjet me dëshiruar i pjekurisë dhe performancës të pesë elementeve të përparësi UoF-së, si dhe aspektet e ndryshme të analizuara në lentet e fokusit të UoF-së. Bilanci i ujit Analizë e projeksioneve të kërkesës për ujë, konsumit për frymë, modeleve të përdorimit të ujit, sistemit të ujësjellësit, kufizimet sezonale të përdorimit të ujit, UPA-së, rritjes së popullsisë, zgjerimit gjeografik të zonës së shërbimit, si dhe analizë e burimeve të disponueshme të ujërave sipërfaqësore dhe nëntokësore, ndër të tjera. 41 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 41 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES ◾ Kuadri Strategjik Kuadri strategjik Informacioni nga Faza 4 e procesit UoF: Deklarata e misionit, dhe arkitektura vizioni dhe objektivat strategjikë, programet strategjike, treguesit e performancës, afatet, etapat kyçe, ekipi përgjegjës, programet sipas sektorëve (tregtar, operacione, financë, etj.). ◾ Plani Strategjik i Shoqërisë UK Plani Strategjik i Programet strategjike, projektet, veprimtaritë, TKP-të, vlerat e Shoqërisë UK shoqërisë UK, analiza e riskut, analiza SWOT (pikat e forta, pikat e dobëta, mundësitë dhe kërcënimet), analiza e kufizimeve, analiza e skenarëve, analiza e ofertës dhe kërkesës. Plani i investimeve, buxheti i detajuar, monitorimi dhe raportimi, ndër të tjera. Programi i Investimet dhe shpenzimet kapitale të shoqërisë UK. Rinovimi, investimeve kapitale riparimi, zëvendësimi i aseteve dhe asetet e reja (asetet nëntokësore dhe në sipërfaqe, infrastruktura, pajisjet dhe teknologjia, ndër të tjera). Parashikimi buxhetor Struktura e kostove operative, kostot fikse, kostot e për shpenzimet ndryshueshme, mundësitë e optimizimit të kostove. operative (OPEX) Strategjia financiare Parashikimet për kërkesat financiare afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata. Buxheti kapital dhe buxheti operativ (bazuar në strategjinë dhe planin e biznesit të shoqërisë UK, dhe një plan shumëvjeçar përmirësimesh kapitale, përfshirë kostimin e ciklit të jetës). Analiza e tarifës për rikuperimin e plotë kostos (shpenzimet operative, zhvlerësimi dhe kthimi i investimit). Analiza e mekanizmave të financimit: tarifat, transfertat nga qeveria qendrore ose vendore, institucionet financiare dhe partneritetet publike-private, ndër të tjera. ◾ Planet Strategjike dhe Strategjitë Specifike Planet e zgjerimit dhe Plan me faza me përparësi bazuar në vlerësimin përpara projektit. rehabilitimit Programe të detajuara (grupe projektesh) dhe/ose projekte të veçanta. Sistem monitorimi (ecuria dhe variacionet e kostos). Konsideratë e veçantë në zonat me nivel të ulët shërbimi ose cilësi të ulët uji, ose që kanë infrastrukturë të papërshtatshme. Teknologjitë e reja infrastrukturore dhe inovacionet që do të zbatohen. Lidhjet e pikave fundore. Plane rezervë në raste krizash. Buxheti i detajuar. Plani strategjik Plani strategjik përfshirë karakteristikat e aseteve (p.sh. moshë, i menaxhimit të gjendje dhe sa kritike janë) kostimin e ciklit të jetës, planifikimin aseteve financiar afatgjatë, strategjitë operacionale dhe të mirëmbajtjes për menaxhimin e aseteve gjatë ciklit të tyre të jetës, dhe planet kapitale për zëvendësimet bazuar në analizat e kosto-përfitimeve; plani i investimeve, plani i prokurimeve; inventar i përshtatshëm i pjesëve të këmbimit; strategjia zyrtare e vlerësimit të dështimit të aseteve dhe metodologjia në zbatim dhe plani i nxjerrjes jashtë përdorimit. 42 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 42 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Strategjia e ujit të Strategjia e kërkesës për ujë të pijshëm, përfshirë projekte të pijshëm reja për sigurimin e ujit të pijshëm në periudhën afatmesme dhe afatgjatë, duke përdorur ujërat sipërfaqësore dhe nëntokësore. Planifikimi për zgjerimin dhe/ose mirëmbajtjen e kapacitetit të impianteve të trajtimit sipas kërkesës së popullsisë. Planet e zgjerimit të rrjeteve të ujit të pijshëm. Plani i eficiencës së energjisë për procesin e ujit të pijshëm. Strategjia e Strategjia për trajtimin e humbjeve të vërteta, humbjeve të menaxhimit të dukshme dhe konsumit të pa faturuar në zonat me përparësi, UPA-së përfshirë pikësynimet me afate të përcaktuara për periudhën shumëvjeçare; dhe përcaktimin e politikave për vlerësimin, monitorimin dhe kontrollin e elementeve të UPA-së. Buxhet i detajuar dhe veprimtaritë e operimit. Strategjia e Mbulimi me kanalizime dhe programi i shërbimit. Strategjia, plani dhe kanalizimeve buxheti për infrastrukturën madhore dhe atë më të vogël, si kanalet dhe kanalizimet terciare, lidhjet familjare dhe nevoja për sistemet e kanalizimeve familjare në vend dhe menaxhimi i llumrave fekalë. Plani i eficiencës së energjisë për procesin e kanalizimeve. Strategjia mjedisore Programi i kontrollit të ndotjes, programi i monitorimit të cilësisë së ujit, programi i kullimit të ujit dhe kontrollit të erozionit, programi i menaxhimit të mbetjeve të ngurta. Strategjia e Strategjia tregtare, plani dhe buxheti për matjet, faturimin dhe operacioneve tregtare arkëtimin. Plani për blerjen, instalimin dhe zëvendësimin e matësve. Strategjia e Strategjia dhe plani CRM i përqendruar në angazhimin me menaxhimit të konsumatorin dhe ofrimin e shërbimit të qëndrueshëm për marrëdhënieve me klientin në të gjitha pikat e kontaktit (në internet dhe fizikisht). klientin (CRM) Strategjia e shërbimit të klientit (CX). Strategjia e Strategjia, plani, buxheti, objektivat dhe proceset e komunikimit; komunikimit mbulon nevojat e institucionit dhe konsumatorëve. Përcakton veprimtaritë mediatike, komunikimin e brendshëm dhe të jashtëm, afatet kohore, risqet, mënyrën e matjes, audiencat e synuara, profilet e konsumatorëve, detyrat e stafit dhe burimet, përfshirë planin e komunikimit për menaxhimin e krizave dhe strategjinë e markës. Strategjia e Plani për përdorimin e teknologjisë për arritjen e objektivave teknologjisë organizativë. Analiza e nevojave për teknologji në të gjitha njësitë e punës dhe për të gjitha proceset, me qëllim rritjen e ekselencës së operacioneve përmes sistemeve dhe arkitekturës së përditësuar. Plani i transformimit digjital, buxheti, kërkesat për trajnim dhe plani i zbatimit. Strategjia e Strategjia e BNJ harmonizohet me strategjinë e institucionit, menaxhimit të buxheti i detajuar, plani pesëvjeçar i zbatimit për proceset burimeve njerëzore themelore të BNJ-së: rekrutimi, mbajtja në punë, shpërblimi, (BNJ) menaxhimi i performancës, dhe trajnimi e zhvillimi. Ekuilibri gjinor, përfshirja dhe strategjia e diversitetit. Analiza dhe plani i plotësimit me staf të përshtatshëm. 43 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 43 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES E Pika e Përshpejtimit SPEED Parashikimi i të Ardhmes Kjo fazë përqendrohet në ruajtjen e momentit në drejtim të ndryshimit dhe hartimit të një vizioni të ri strategjik kolektivisht, duke marrë në konsideratë mësimet e marra nga plani 100 ditor, sa i përket kulturës së institucionit, punës në ekip dhe drejtimit. Stafi duhet të ndihet pjesë e ndërtimit të këtij vizioni të ri. Është e rëndësishme të merret në konsideratë se zakonisht ndryshimi i nivelit të lartë drejtues në shoqëritë UK është i shpeshtë (zakonisht emërimet zgjasin tre deri katër vjet), duke qenë se këto pozicione janë të lidhura me ndryshimet në qeverisjen vendore. Për këtë arsye, është kritike që në këtë fazë (por edhe në fazën e mëparshme) të përfshihet staf nga nivele të ndryshme të hierarkisë me qëllim ruajtjen e njohurive strategjike brenda shoqërisë UK dhe ruajtjen vijueshmërisë së procesit të transformimit. Tabela 3.6 rendit disa aspekte të menaxhimit të ndryshimit që duhet të analizohen në fillim dhe në fund të kësaj faze, për të verifikuar nëse produktet e pritshme janë arritur. TABELA 3.6 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 4 Objektivi kryesor Hartimi së bashku i udhërrëfyesit për t’u bërë Shoqëri UK e të Ardhmes. Ndryshimet e 7 Vizion afatgjatë dhe kulturë e të menduarit për të ardhmen në të gjithë stafin e pritshme në shoqërisë UK. sjellje 7 Punë në ekip për të krijuar së bashku të ardhmen e dëshiruar të shoqërisë UK. 7 I gjithë stafi i shoqërisë UK është në harmoni me vizionin, misionin dhe objektivat strategjikë. Pyetjet apo 7 Si mund të ndryshojë mendësia e stafit të shoqërisë UK nga përqendrimi vetëm tek reflektimet kyçe puna e përditshme, tek të pasurit në konsideratë edhe periudhën afatgjatë? (p.sh. përcaktimi i objektivave afatgjatë për çdo pjesëtar të stafit, harmonizimi i punës së tyre me objektivat strategjikë të shoqërisë UK) 7 A ka shoqëria UK ekipin e duhur për të bashkëkrijuar një vizion strategjik dhe plan biznesi? (p.sh. ndryshim të pakët të stafit, drejtues të ‘lindur’, staf me potencial të madh, etj.) 7 Cilat janë aftësitë dhe njohuritë e burimeve të brendshme njerëzore që duhet të forcohen për arritjen e vizionit të ri? (p.sh. planifikimi strategjik, planifikimi financiar, parashikimet, etj.) 7 Si mund të shmangë shoqëria UK kthimin në gjendjen e inercisë që ekzistonte përpara fillimit të procesit të transformimit? (p.sh. identifikimi i një grupi të vogël TKP-sh që e lajmërojnë ekipin e shoqërisë UK për prirje mungesës së efikasitetit në procese të veçanta) 7 Si mund të komunikohet saktë dhe qartë vizioni i ri, me qëllim përfshirjen e të gjitha niveleve të institucionit si dhe palët e jashtme të interesit? (p.sh. ndërmarrjen e anketimeve vjetore të kulturës organizative dhe kënaqësisë së stafit që përfshijnë pyetje lidhur me strategjinë) 44 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 44 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Veprimet kyçe 7 Hartimi i kuadrit strategjik me pjesëmarrje. 7 Ngritja e grupeve të punës për përcaktimin e çdo programi strategjik (tregtar, operacione teknike, financë, burime njerëzore, organizim dhe strategji). 7 Komunikimi i kuadrit strategjik dhe planit të biznesit (brenda dhe jashtë institucionit). 7 Lidhja e objektivave të stafit dhe objektivat strategjikë të shoqërisë UK. 7 Identifikimi i partnerëve strategjikë për përmbushjen e planit të biznesit. Rezultati i 7 Vizioni strategjik komunikohet dhe kuptohet nga i gjithë stafi. pritshëm 7 Kuadri strategjik dhe plani i biznesit hartohen përmes bashkëpunimit. 7 Përmirësimi i vazhdueshëm bëhet pjesë e gjenetikës së institucionit dhe vlerë themelore e tij. 1 2 3 4 5 3.5  Transformimi i Qëndrueshëm Hapi i fundit, është përkthimi i vizionit strategjik dhe planit të biznesit i shoqërisë së UK-së në veprime që sigurojnë përmirësim të qëndrueshëm dhe që vijojnë procesin e transformimit për t’u bërë Shoqëria UK e të Ardhmes. Siç tregohet në figurën 3.19, çdo cikël përmirësimi synon të rrisë nivelin e performancës brenda një periudhe të caktuar kohe (p.sh. të shkohet na niveli i performancës 0 në nivelin e performancës 1); në këtë kuptim, shoqëria UK duhet të përpiqet të ruajë nivelin e radhës si bazë fillestare nga ku të vijojë përmirësimin. Shoqëria UK duhet të tregojë interes të veçantë në forcat kyçe që mbështesin përpjekjet për ndryshim në periudhën afatgjatë. Instrumentet kyçe që mbështesin ndryshimin e pandërprerë dhe veprimet përkatëse, përfshijnë sa më poshtë: ◾ Strategjia e biznesit: Përkthimi i një strategjie të përditësuar në një plan të detajuar veprimi që shqyrtohet vazhdimisht. ◾ Ekipi i shoqërisë UK: Të pasurit e ekipit më të mirë të mundshëm në dispozicion dhe puna e vazhdueshme për trajnimin dhe zhvillimin e tyre. ◾ Qeverisja: Puna drejt një modeli qeverisjeje që garanton zhdërvjelltësi në procesin e vendimmarrjes. ◾ Qasja me në qendër konsumatorin: Migrimi i shpejtë në një model menaxhimi që përfshin konsumatorin dhe analizon reagimin e tyre, me qëllim përmirësimin e shërbimit të shoqërisë UK. 45 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 45 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES FIGURA 3.19 Procesi i Përmirësimit të Qëndrueshëm IT Performanca IM ËS IR M R I PË LI CIK Niveli i B A Z Ë E P Ë R DI TË S UAR Performancës N IT IM ËS IR M Forcat/Veprimet R PË për vijimin e I performancës LI CIK Niveli i B A Z Ë E P Ë R DI TË S UAR Performancës 1 I MIT ËS IR M Forcat/Veprimet R PË për vijimin e I performancës LI CIK Niveli i Performancës 0 Koha Burimi: Hartim origjinal. ◾ Transparenca, etika dhe integriteti: Zbatimi i një procesi të shëndoshë dhe të fuqishëm dhe ndjekja e perceptimeve të konsumatorëve dhe palëve të interesit për shoqërinë UK. ◾ Teknologjia dhe inovacioni: Monitorimi i vazhdueshëm dhe zbatimin i prirjeve dhe novacioneve në teknologji. ◾ Menaxhimi i aseteve: Mbajtja e aseteve në gjendje të mirë përmes mirëmbajtjes, zëvendësimit, dhe përmirësimit të përshtatshëm. ◾ Optimizimi i proceseve: Optimizimi i vazhdueshëm i proceseve për të reduktuar kostot. ◾ Aftësia ripërtëritëse dhe vijueshmëria: Zbatimi i proceseve me qëllim që operacionet e shoqërisë UK të mos ndërpriten në rast krize. ◾ Menaxhimi i të dhënave: Prania e një strategjie për të dhënat dhe përmirësimi i vazhdueshëm i proceseve të menaxhimit të të dhënave. Më poshtë jepen disa tema dhe veprime të bazuara në elementet UoF që mund të mbështesin këtë proces. 46 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 46 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J TABELA 3.7 Veprime të Përzgjedhura për Mbështetjen e Ndryshimit të Pandërprerë Elementi Tema Veprimet Organizimi Strategjia e Strategjia e biznesit dhe objektivat strategjikë rishikohen çdo vit dhe strategjia biznesit për të vlerësuar nëse janë ende të përshtatshëm në kontekstin, situatën dhe për nevojat e shoqërisë UK, dhe përditësohen nëse është e nevojshme Monitorimi dhe Proceset monitorohen për të analizuar ecurinë dhe ndërmarr Raportimi ndryshime të shpejta kur është e nevojshme. Kultura e menaxhimit të të dhënave e shoqërisë UK forcohet gradualisht për të marrë vendime bazuar në të dhëna. Efektshmëria Punohet në vazhdimësi për optimizimin e proceseve dhe operacionale dhe administrative të shoqërisë UK, duke eliminuar Vijueshmëria veprimtaritë e panevojshme dhe duke reduktuar kostot e operimit. Menaxhimi i Paraqitja e një strategjie të transformimit digjital dhe përdorimi Teknologjisë i teknologjive të reja që sjellin përmirësimin e proceseve, përdorimit më të mirë të kohës dhe uljen e kostove. Menaxhimi i Përcaktimi i proceseve efikase të prokurimit, marrëveshjet me Prokurimit furnitorët kyçë dhe strategjitë për përftimit të burimeve. Qeverisja e Zbatimi i një sistemi qeverisjeje që i lejon shoqërisë UK të marrë Shoqërisë UK vendime efikase, me shpejtësi. Menaxhimi Menaxhimi i Zbatimi i një strategjie për menaxhimin e konsumatorit për tregtar Marrëdhënieve të kuptuar nevojat e konsumatorit dhe përshtatur planet e me përmirësimit, me qëllim ofrimin e shërbimit me cilësi të mirë. Konsumatorin Matjet Zbatimi i mekanizmave të ndryshëm për leximin e matësve për të mbuluar 100% të shërbimit me cikle të rregullta dhe të dhëna të besueshme. Faturimi Zbatimi i cikleve të besueshme të faturimit dhe vënia e faturave në dispozicion në kanale të ndryshme dhe 24/7. Mbledhja/ Ngritja e vendndodhjeve të shumta dhe volitshme për pagesat, Pagesat fizikisht dhe në internet. 47 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 47 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Operacionet Planet e Planet shqyrtohen rregullisht, duke vlerësuar nëse janë ende të teknike Zgjerimit dhe përshtatshëm për kontekstin, situatën dhe nevojat e shoqërisë Rehabilitimit UK, dhe nëse është e nevojshme përditësohen. Menaxhimi i Përditësimi dhe shqyrtimi i përvitshëm i planit të menaxhimit aseteve të aseteve strategjike, përfshirë karakteristikat e aseteve të shoqërisë UK, kostimin e ciklit të jetës, planifikimin financiar afatgjatë, strategjitë e operacioneve dhe mirëmbajtjes, strategjinë e vlerësimit të dështimit të aseteve dhe planin e nxjerrjes jashtë përdorimit. Trajtimi dhe Standardet e cilësisë së lartë të ujit mirëmbahen vazhdimisht me Cilësia e Ujit anë të trajtimit të përshtatshëm dhe analizimit të vazhdueshëm në pika të ndryshme. Uji Pa të Strategjia e UPA shqyrtohet rregullisht, duke vlerësuar nëse Ardhura (UPA) është ende e përshtatshme për kontekstin, situatën dhe nevojat e shoqërisë UK, dhe nëse është e nevojshme përditësohet. Kanalizimet Strategjia e kanalizimeve shqyrtohet rregullisht, duke vlerësuar nëse është ende e përshtatshme për kontekstin, situatën dhe nevojat e shoqërisë UK, dhe nëse është e nevojshme përditësohet. Menaxhimi Strategjia Strategjia financiare dhe strategjia e menaxhimit të kostove financiar Financiare dhe harmonizohen me strategjinë e institucionit. Këto shqyrtohen Strategjia e çdo vit, duke vlerësuar nëse janë ende e përshtatshme për Menaxhimit të kontekstin, situatën dhe nevojat e shoqërisë UK, dhe nëse është Kostove e nevojshme përditësohen. Planifikimi dhe Çdo tremujor shqyrtohet buxheti kapital (bazuar në strategjinë Buxhetimi dhe planin e biznesit të shoqërisë UK dhe planin shumëvjeçar të përmirësimeve kapitale, përfshirë kostimin e ciklit të jetës) dhe buxheti operativ; dhe kur është e nevojshme riorganizohen shpejt, me efikasitet dhe me efektshmëri. Menaxhimi Parashikimet e mjeteve monetare përgatiten çdo muaj, të i Flukseve kategorizuara sipas burimit dhe përdorimit. Ndërmerret një Monetare analizë e detajuar e mënyrës se si menaxhimi i mjeteve monetare është i harmonizuar me menaxhimin e kostove, buxhetimin dhe strategjinë financiare. Procesi i Auditit Zbatohen procese të auditit të brendshëm dhe të jashtëm të pasqyrave financiare, të paktën një herë në vit. Publikimi i llogarive të audituara brenda gjashtë muajve nga mbyllja e vitit financiar. Analiza e Rishikimi dhe përditësimi i përvitshëm i analizave shumëvjeçare Tarifave, të tarifës për rikuperimin e kostos, modelimit financiar dhe Modelimi parashikimeve. Financiar dhe Parashikimet 48 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 48 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Burimet Strategjia e Strategjia e burimeve njerëzore shqyrtohet çdo vit, duke njerëzore Menaxhimit vlerësuar nëse është ende e përshtatshme për kontekstin, të Burimeve situatën dhe nevojat e shoqërisë UK, dhe nëse është e Njerëzore nevojshme përditësohet. Analiza Vlerësohet numri më i përshtatshëm i stafit të nevojshëm, dhe Plani i përfshirë stafin me kualifikime të larta që është i nevojshëm në Plotësimit periudhën afatgjatë për arritjen e vizionit të shoqërisë UK. me Staf të Përshtatshëm. Tërheqja dhe Hartimi i strategjive të reja dhe novatore për tërheqjen dhe Rekrutimi mbajtjen e burimeve njerëzore përmes nismave të harmonizuara me përparësitë e stafit. Trajnimi dhe Zbatimi i një plani gjithëpërfshirës dhe të buxhetuar edukimi Zhvillimi i Stafit dhe një program sponsorizimi të lidhur me synimet institucionale që është i hapur në mënyrë të barabartë për të gjithë stafin. Trajnimi duhet të përfshijë trajnim teknik dhe trajnim për aftësitë në nuk lidhen me pjesën teknike. Planifikimi dhe Objektivat e performancës së stafit shqyrtohen dhe Përcaktimi i përditësohen çdo tremujor, dhe lidhen me planin strategjik, Pikësynimeve misionin dhe vizionin e institucionit. Pika e Përshpejtimit SPEED D Nisja e Transformimit Kjo fazë nuk përqendrohet vetëm në zbatimin e planit të biznesit, por edhe se si përmirësimi i vazhdueshëm dhe procesi i përgjithshëm i transformimit të jenë të qëndrueshëm. Në këtë fazë është e rëndësishme të hartohen mekanizma për të ruajtur përkushtimin, angazhimin dhe motivimin e stafit dhe për të shmangur në çdo mënyrë të mundshme kthimin në një gjendje inercie në të cilën shoqëria UK ishte përpara se të niste rrugëtimin e ndryshimit. Kur drejtuesit shqyrtojnë strategjitë, planet dhe buxhetet me stafin, përforcohet puna në grup dhe ndërveprimi ndërmjet sektorëve. Tabela 3.8 rendit aspektet e menaxhimit të ndryshimit që duhet të analizohen në fillim të kësaj faze dhe eventualisht çdo vit, për të verifikuar nëse produktet e pritshme janë arritur. 49 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 49 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES TABELA 3.8 Aspekte Kyçe të Menaxhimit të Ndryshimit për Konsideratë në Fazën 5 Objektivi kryesor Ruajtja e përkushtimit të ekipit për të vazhduar drejtimin e një procesi të qëndrueshëm transformimi. Ndryshimet e 7 Stafi sfidon veten të përmirësohet vazhdimisht dhe të mos rikthehet në rehatinë pritshme në sjellje e mëparshme. 7 Stafi vijon proceset e vazhdueshme të përmirësimit edhe me ndryshime të rregullta në nivelin më të lartë të drejtimit. 7 Stafi i transmeton pjesëmarrësve të rinj të stafit një kulturë pune në ekip të përqendruar në përmirësimin e vazhdueshëm për arritjen e objektivave të përbashkët. Pyetjet apo 7 Si mund të ruajë shoqëria UK nivelet e angazhimit të ekipit? (p.sh. seancat reflektimet kyçe tremujore të trajnimit epror-vartës) 7 Si do të vijojnë ciklet e përmirësimit të shoqërisë UK pa ndërhyrjet/projektet e rregullta të menaxhimit të ndryshimit? (p.sh. analizë rastësore e disa proceseve dhe niveleve të tyre të evoluimit, përmirësimit, si dhe përmbushjes së objektivave) 7 Si mund të shmangë shoqëria UK rikthimin në gjendjen e inercisë dhe rënien e nivelit të performancës? (p.sh. hartimi i raporteve të brendshme të menaxhimit që paraqesin prirjet për çdo tregues kyç) 7 Me çfarë sfidash mund të përballet shoqëria UK gjatë pesë viteve të ardhshme? (p.sh. ndryshim i qeverisë, vendbanime të reja me migrantë, ndryshime klimatike) 7 Si mund të përfshijë shoqëria UK konsumatorët si pjesë të procesit të transformimit? (p.sh. strategjitë e komunikimit për ndryshim sjellje lidhur me konsumin e ujit) Veprimet kyçe 7 Organizimi i seminareve vjetore me ekipin, të cilat marrin pjesërisht në konsideratë procesin e transformimit për të shqyrtuar ecurinë e planit të biznesit dhe arritjet, si dhe për të vlerësuar ndryshimet e mundshme të strategjisë. Rezultati i pritshëm 7 Ekipi është i përkushtuar për zbatimin e planit të biznesit. 50 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 50 6/27/22 5:54 PM 4 KREU Përfundimet Shoqëritë UK të së Ardhmes UoF është një paradigmë e re për ofrimin e shërbimeve UK, që shkon shumë më tej nga sa është arritur, apo edhe synuar, nga shumica e shoqërive të UK-së. UoF-ja ofron shërbime UK të besueshme, të sigurta, përfshirëse, transparente dhe reaguese, përmes praktikave më të përshtatshme dhe në mënyrë efikase, me aftësi ripërtëritëse dhe të qëndrueshme. UoF e përgatit veten për objektiva ambiciozë, si përmbushja e OZHQ 6. Nisja dhe vijimësia e përmirësimeve nuk do të jenë as veprime të lehta dhe as të shpejta. Megjithatë, kuadri UoF i paraqitur këtu do të lehtësojë procesin përmes të cilit shoqëritë UK e kanalizojnë veten në shtegun e reformës. Për të Nisur Reformën, Shoqëritë UK Duhet të Identifikojnë Fushat e Përqendrimit Kjo qasje e re për planifikimin dhe përcaktimin e rendit fillon duke diagnostikuar gjendjen aktuale të shërbimit, performancës, pjekurisë dhe mjedisit mundësues të shoqërisë UK. Më pas shoqëria UK identifikon sektorët ku do të përqendrohet për reformën, duke identifikuar mospërputhjet brenda për brenda dhe ndërmjet vlerësimeve. Për shembull, një element (si operacionet teknike) që arrin rezultate konsiderueshëm të ulëta në vlerësimin e performancës mund të jetë një temë së cilës i kushtohet vëmendje. 51 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 51 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Plani i Veprimit i UoF-së Hedh Themelet për t’u Bërë një UoF Në mbarë botën shoqëritë UK operojnë në një shumëllojshmëri kontekstesh. Për më tepër, shoqëritë UK kanë synime unike afatgjata për novacionin, përfshirjen, orientimin e tregut dhe konsumatorit, si dhe aftësitë ripërtëritëse. Kështu, planet e veprimit nuk mund të jenë dokumente të standardizuara. Kuadri UoF synon të udhëzojë shoqëritë UK dhe profesionistët e fushës në hartimin e planeve të veprimit, duke marrë në konsideratë fushat e identifikuara të përqendrimit dhe vizionin afatgjatë të shoqërisë UK. Rezultati është një plan i personalizuar veprimi që përfshin veprimet e detajuara të periudhës afatshkurtër, projekt veprimet afatmesme, një kuadër të veprimeve afatgjata dhe udhëzimet për menaxhimin e ndryshimit. 52 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 52 6/27/22 5:54 PM Referencat AWWA (Shoqata Amerikane e Shoqërive të Ujit). 2019. Udhëzuesi i Menaxherit të Shoqërisë UK për Kujdesin ndaj Komunitetit Denver, CO: AWWA. https://www.awwa.org/Portals/0/AWWA/Communications/ AWaterUtilityManagersGuidetoCommunityStewardship.pdf. Berkeley University of California. n.d. “Seti i Instrumenteve për Menaxhimin e Ndryshimit: Këshilla, Instrumente dhe teknika për Drejtimin e Nismave të Suksesshme të Ndryshimit”. Berkeley, CA: Përditësuar në vitin 2019. https://hr.berkeley.edu/sites/default/files/change_management_toolkit.pdf. Heymans, Chris, Rolfe Eberhard, David Ehrhardt, dhe Shannon Riley. 2016. Sigurimi i Ujit për të Varfrit në Qytetet Afrikane me Efektshmëri: Mësime nga Reformat e Shoqërive UK. Washington, DC: World Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/25115. Muhairwe, William T. 2009. Mirëfunksionimi i Ndërmarrjeve Publike: Nga Dëshpërimi tek Shpresa: Një Histori Transformimi. Kampala: Fountain; London: IWA. Mumssen, Yogita, Gustavo Saltiel, dhe Bill Kingdom. 2018. “Harmonizimi i Institucioneve dhe Shtysave për Shërbime të Qëndrueshme Ujësjellës-Kanalizimeshh: Raport i Grupit Botëror të Zgjidhjeve për Ujësjellës- Kanalizim, Praktika Botërore e Ujit e Bankës Botërore.” Banka Botërore, Washington, DC. Aksesuar më 12 dhjetor 2019. http://documents.worldbank.org/curated/en/271871525756383450/pdf/Aligning- institutions-and-incentives-for-sustainable-water-supply-and-sanitation-services.pdf. OED (Oxford English Dictionary) Online. n.d. “Innovation.” Oxford University Press. Aksesuar më 19 nëntor 2020. https://www.oed.com/view/Entry/96311?redirectedFrom=innovation. Rodin, Judith. 2014. “Fjala e Dr. Judith Rodin në Festivalin e Ideve në Aspen 2014.” News&Media (blog), Fondacioni Rockefeller Foundation, 29 qershor. https://www.rockefellerfoundation.org/about-us/news- media/remarks-by-dr-judith-rodin-2014-aspen/. Schnackenberg, Andrew K., dhe Edward C. Tomlinson. 2016. “Transparenca Organizative: Një Pikëpamje e Re për Menaxhimin e Besimit në Marrëdhëniet Organizatë-Palë Interesi.” Journal of Management (Revista e Menaxhimit) 42 (7): 1784–810. Botuar për herë të parë më 10 mars 2014. https://journals.sagepub. com/doi/pdf/10.1177/0149206314525202. 53 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 53 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Kombet e Bashkuara. n.d.(a). “Platforma e Njohurive e Kombeve të Bashkuara për Objektivat e Zhvillimit të Qëndrueshëm.” Aksesuar më 27 janar 2020. https://sustainabledevelopment.un.org/. Kombet e Bashkuara. n.d.(b). “Objektivi i Zhvillimit të Qëndrueshëm 6”. Aksesuar më 27 janar 2020. https:// sustainabledevelopment.un.org/. Banka Botërore. 2013. Përfshirja Ka Rëndësi: Themelet e Përgjegjësisë së Përbashkët. Seria e Fronteve të Reja të Politikave Shoqërore. Washington, DC: Banka Botërore. http://documents.worldbank.org/ curated/en/114561468154469371/Inclusion-matters-the-foundation-for-shared-prosperity. 54 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 54 6/27/22 5:54 PM Shtojca 55 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 55 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Shtojca A. Anketimi për Vlerësimin e Gatishmërisë për Ndryshim Pyetjet për Vlerësimin e Gatishmërisë për Ndryshim NO PO Ndërgjegjësimi: A kupton ekipi juaj apo palët tuaja të interesit . . . 1 2 3 4 5 1. Problemet që lidhen me situatën aktuale? 2. Mundësitë që nuk shfrytëzohen nëse ndryshimi nuk ndodh? 3. Atë që po mundohet të arrihet? 4. Si mund të përmirësohen gjërat? 5. Se si ndryshimi do të ndikojë në fushën e tyre të punës? 6. Cili do të jetë roli i tyre në situatën e ardhshme? Dëshira: Ekipi juaj apo palët tuaja të interesit . . . 1 2 3 4 5 1. Di se ekipi menaxhues është i harmonizuar me përpjekjet për ndryshim. 2. Ndjen shqetësimet, pyetjet dhe nevojën e tyre për t’u dëgjuar? 3. Kanë shpresë për të ardhmen? 4. Shohin vlerë tek ndryshimi? 5. Besojnë se një strategji e mirëmenduar po zbatohet për të arritur ndryshimin? Dija: Ekipi apo palët tuaja të interesit . . . (aftësi, informacion, trajnim) 1 2 3 4 5 1. Kanë informacionin, njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për përmbushjen e rolit të tyre me sukses. 2. Dinë ku të kërkojnë informacion shtesë për ndryshimin? 3. Dinë çfarë burimesh të brendshme janë të disponueshme për të mbështetur ndryshimin që ndërmerret nga personeli? 4. Dinë se çfarë do të thotë sukses faktikisht? 5. Kanë një plan për arritjen e suksesit? 6. Dinë cilat sjellje duhet të ndryshojnë? Aftësia: Ekipi apo palët tuaja të interesit . . . infrastruktura (sisteme, instrumente) 1 2 3 4 5 1. Besojnë se institucioni ka siguruar burime të përshtatshme (kohë, staf, informacion, etj.) për të mbështetur ndryshimin e paraprirë. 2. Kanë sistemet, proceset dhe politikat e nevojshme në zbatim. 3. Kanë aftësinë të zbatojnë sjelljet e reja të nevojshme për ndryshimin. 4. Dinë si të kryejnë detyrat e përcaktuara. Përforcimi: Ekipi juaj apo palët tuaja të interesit . . . 1 2 3 4 5 1. E shohin ekipin drejtues si burim për largimin/tejkalimin e pengesave. 2. Kanë mekanizmat për të përforcuar sjelljet e nevojshme. 3. Kanë mënyrat e matjes për vlerësimin e efektshmërisë së vazhdueshme të ndryshimit. Burimi: Berkeley University of California. n.d. 56 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 56 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Shtojca B. Vlerësimi i Mjedisit Mundësues I DOBËT I FUQISHËM Sistemi për Përcaktimin e Standardeve të Shërbimit Sistemi Sistemi Sistemi Sistemi Sistemi rregullator dhe rregullator dhe rregullator dhe rregullator dhe rregullator dhe i llogaridhënies i llogaridhënies i llogaridhënies i llogaridhënies i llogaridhënies nuk ekziston. ekziston por përfshin disa përfshin përfshin të gjithë përfshin vetëm në zonën e shumicën në zonën e disa në zonën e shërbimit. në zonën e shërbimit. shërbimit. shërbimit. Sistemi Sistemi Sistemi Sistemi Sistemi rregullator dhe rregullator dhe rregullator dhe rregullator dhe rregullator dhe i llogaridhënies llogaridhënies i llogaridhënies i llogaridhënies i llogaridhënies nuk ekziston. ekziston, por është disi është kryesisht është transparent nuk është as transparent dhe transparent dhe dhe reagues ndaj transparent dhe reagues. reagues. nevojave të të as nuk reagon. gjithëve në zonën e shërbimit. Nuk janë Janë përcaktuar Standardet e Standardet e Standardet e përcaktuar standarde shërbimit janë shërbimit janë shërbimit janë standarde minimale përcaktuar siç përcaktuar përcaktuar shërbimi. shërbimi. duhet, por jo siç duhet dhe siç duhet, në në mënyrë të në mënyrë të mënyrë të parashikueshme. parashikueshme. parashikueshme dhe janë reagues. Sistemi për Përcaktimin e Tarifës Nuk ka sistem Sistemi ekziston, Sistemi përdoret, Sistemi garanton Sistemi garanton për përcaktimin por nuk përdoret. por nuk garanton që kosto e që kosto e e kostos së që kosto e shërbimit shërbimit të shërbimit. shërbimit është përcaktohet përcaktohet e përcaktuar në nivele të në nivele të në mënyrë të arsyeshme, arsyeshme në arsyeshme. por kjo bëhet mënyrë efikase. ngadalë. Nuk ka sistem Sistemi ekziston, Sistemi përdoret, Sistemi garanton Sistemi garanton për përcaktimin e por nuk përdoret. por nuk garanton që tarifat dhe që tarifat dhe tarifave. që tarifat apo subvencionet subvencionet subvencionet përcaktohen përcaktohen të përcaktohen në mënyrë të në mënyrë të në mënyrë të besueshme besueshme besueshme dhe të dhe të dhe të parashikueshme, parashikueshme, parashikueshme. por jo të dhe të barabarta barabarta me koston e me koston e shërbimit. shërbimit. 57 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 57 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES I DOBËT I FUQISHËM Performanca Performanca Performanca Performanca Performanca në shërbim dhe në shërbim në shërbim në shërbim në shërbim kostot as nuk dhe kostot dhe kostot dhe kostot dhe kostot monitorohen monitorohen monitorohen monitorohen monitorohen dhe as nuk në mënyrë të dhe raportohen rregullisht, por dhe raportohen raportohen. parregullt dhe në mënyrë të raportohen rregullisht. nuk raportohen. parregullt. në mënyrë të parregullt. Kuadri Institucional Subjektet e Subjektet e Subjektet e Subjektet e Subjektet e sektorit kanë sektorit kanë sektorit kanë sektorit kanë sektorit kanë përgjegjësi të përgjegjësi përgjegjësi disi përgjegjësi përgjegjësi paqarta me kryesisht të të qarta me disi kryesisht të qarta të qarta pa mbivendosje të paqarta dhe mbivendosje me mbivendosje mbivendosje konsiderueshme mbivendosje të duke mbuluar minimale duke mbuluar duke mbuluar konsiderueshme disa përgjegjësi duke mbuluar të gjitha përgjegjësi të duke mbuluar pak të nevojshme. shumicën e përgjegjësitë e panevojshme. nga përgjegjësitë përgjegjësive të nevojshme. e nevojshme. nevojshme. Financimi Financimi për Financimi për Financimi për Financimi për Financimi për CAPEX-in e CAPEX-in e CAPEX-in e CAPEX-in e CAPEX-in e nevojshëm nevojshëm nuk nevojshëm është nevojshëm nevojshëm nuk është i është zakonisht i i disponueshëm është zakonisht i është lirisht i disponueshëm. disponueshëm. në disa raste. disponueshëm. disponueshëm në shumat e nevojshme. Autonomia dhe Llogaridhënia Drejtori Ekzekutiv Drejtori Ekzekutiv Drejtori Ekzekutiv Drejtori Ekzekutiv Drejtori Ekzekutiv ose ekipi drejtues ose ekipi drejtues ose ekipi drejtues ose ekipi drejtues ose ekipi drejtues ekzekutiv i ekzekutiv i ekzekutiv i ekzekutiv i ekzekutiv i shoqërisë UK nuk shoqërisë shoqërisë shoqërisë UK shoqërisë UK kanë autonomi. UK kanë disi UK kanë disi kanë autonomi kanë autonomi të autonomi, por autonomi, dhe të mjaftueshme mjaftueshme për i nënshtrohen me raste i për shumicën, por të marrë vendime drejtimit të nënshtrohen jo për të gjitha, të përshtatshme. shpeshtë politik. drejtimit politik. vendimet (nuk ka drejtim politik). 58 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 58 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J I DOBËT I FUQISHËM Drejtori Ekzekutiv Ndonjëherë Drejtori Ekzekutiv Drejtori Ekzekutiv Drejtori Ekzekutiv i shoqërisë UK zbatohen i Shoqërisë UK i Shoqërisë UK i Shoqërisë zgjidhet pa procedura i nënshtrohet i nënshtrohet UK përzgjidhet konkurrim. punësimi me procedurave të procedurave të me procedura konkurrencë punësimit me punësimit me konkurruese për Drejtorin konkurrencë, por konkurrencë, dhe në bazë të Ekzekutiv të nuk përzgjidhet dhe ndonjëherë meritës. Shoqërisë UK. në bazë të përzgjidhet në meritës. bazë të meritës. Nuk ka sistem Ka një sistem jo Ka një sistem Ka një sistem Drejtori Ekzekutiv shtysash në formal shtysash. zyrtar shtysash, zyrtar shtysash, apo ekipi zbatim që Drejtori por nuk zbatohet. por nuk zbatohet menaxhues Ekzekutiv apo rregullisht. ekzekutiv i ekipi menaxhues shoqërisë UK ekzekutiv i kanë shtysa shoqërisë sistematike UK të kenë për të pasur performancë të performancë të mirë. mirë. Shënim: CAPEX = shpenzime kapitale. 59 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 59 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Shtojca C. Kriteret e Vlerësimit të Shërbimit Me Performancë I Klasit Elementar Bazë Mirë të Mirë Botëror Përbërësi (1) (2) (3) (4) (5) I Besueshëm Vazhdimësia (orë në ditë mesatarisht) <8 ose nuk ≥8–15 >15–20 >20–24 24 mund të matet Vazhdimësia (konsumatorët me furnizim <5 ≥5–25 >25–60 >60–<100 100 24/7) (%) Disponueshmëria (l/frymë/ditë) <30 ≥30–50 >50–120 >120–240 >240 Disponueshmëria e shërbimeve të Nuk ka të dhëna <50 ≥50–75 >75–90 >90–<100 zbrazjes FSM (ofruar 24 orë pas të disponueshme kërkesës së shërbimit) (%) I Sigurt Cilësia e ujit (kampionet që përmbushin <50 ≥50–85 >85–95 >95–97 >97–<100 udhëzimet e OBSH-së për cilësinë e ujit të pijshëm) (%) Ujërat e ndotura dhe trajtimi i llumrave Nuk ka të dhëna <50 ≥50–75 >75–90 >90–<100 fekalë (%) të disponueshme Përfshirës Mbulimi me ujë të pijshëm (%) <50 ≥50–75 >75–85 >85–95 >95–<100 Mbulimi me shërbim kanalizimesh (%) Nuk ka të dhëna <20 ≥20–50 >50–80 >80–<100 të disponueshme Transparent* Publikimi i informacionit kyç (%) <20 >20–40 >40–60 >60–80 >80 Zbatimi i praktikave për prodhimin e <20 >20–40 >40–60 >60–80 >80 informacionit të qartë (%) Zbatimi i praktikave për sigurimin e <20 >20–40 >40–60 >60–80 >80 informacionit të saktë (%) Reagues Konsumatorët e kënaqur me shërbimin Nuk ka të dhëna <40 ≥40–55 >55–70 >70–90 (bazuar në vlerësimin e dy viteve të fundit) (%) Ankesat e zgjidhura në mënyrë të Nuk ka të dhëna <25 ≥25–50 >50–70 >70–<100 kënaqshme brenda shtatë ditësh (%) Përqindja e ankesave për bllokime Nuk ka të dhëna <50 ≥50–75 >75–90 >90–<100 kanalizimesh të trajtuara brenda 48 orësh (%) Shënim: * Praktikat e transparencës jepen në pjesën e Mbledhjes së të Dhënave Bazë të Setit të Instrumenteve UoF. FSM = menaxhimi i llumrave fekale; l/frymë/ditë = litër për konsumator në ditë; OBSH = Organizata Botërore e Shëndetësisë. 60 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 60 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Shtojca D. Vlerësimi i Nivelit të Performancës Me Performancë I Klasit Elementar të Mirë Botëror Elementi (1) Bazë (2) Mirë (3) (4) (5) Tregtare Norma e arkëtimit (%) <60 ≥60–70 >70–90 >90–95 >95 Norma e matjes (konsumatorët me matës) (%) <25 ≥25–60 >60–85 >85–95 >95 Teknike UPA (litra/lidhje për orë kur sistemi është në >50 >25–50 >12–25 >6–12 ≤3–6 presion) Menaxhimi Financiar Marzhi EBITDA (%) Negativ <5% ≥5–19 >19–30 >30 Menaxhimi i Burimeve Njerëzore Staf për 1.000 lidhje >10 >6–10 >5–6 >3–5 ≤3 Organizimi dhe Strategjia Përmbushja e Planit Strategjik (%) Nuk ka <40 ≥40–80 >80–90 >90 pikësynime performance Shënim: EBITDA = të ardhura përpara interesit, tatimeve, zhvlerësimit dhe amortizimit; UPA = uji pa të ardhura. 61 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 61 6/27/22 5:54 PM 62 Shtojca E. Shembull i një Skede Faktesh - Programet Strategjike 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 62 Programi: Projekte Gjithsej 0 Sektori/Elementi Buxheti total $ - Përshkrimi: Objektivat Strategjikë të Ndikuar: Ekipi: Risqet e Mundshme: Plani i Zbatimit (Vite) Projektet: Sektori/Drejtoria Përgjegjëse Treguesi Njësia Synimi Koha (Muaj) Buxheti Plani 1 2 3 4 5 Total Afatet (Përzgjidh X) 0 1 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 2 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 3 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 4 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 5 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 6 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 7 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 8 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 9 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - Afatet (Përzgjidh X) 0 10 Buxheti $ - $ - $ - $ - $ - $ - SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Shtojca F. Burime dhe Instrumente të Dobishme Më poshtë jepen referenca dhe burime të dobishme që janë përdorur për informacion gjatë hartimit të Programi UoF dhe Setit të Instrumenteve UoF, përveç shqyrtimit dhe kontributit të siguruar nga kolegët e Praktikës Botërore të Ujit të Bankës Botërore. Mjedisi Mundësues dhe Financat 1. Paneli i Nivelit të Lartë për Financimin në Sektorin e Ujit: Lehtësimi i Tranzicionit drejt Financave Tregtare për Ujësjellës dhe Kanalizime të Qëndrueshme 2. Rekomandimet Përmbledhëse të Mbledhjes së Ministrave të Financave: Alternativat e Financimit për Agjendën 2030 për Ujin 3. Asistenca Zyrtare për Zhvillim së Sektorin e Ujit: Flukset e Ndihmës në Sektorin e Ujit 4. Përfshirja Financiare: Teknologjia Financiare për Sektorin e Ujit Përparon Përfshirjen Financiare për Qasje më të Barabartë në Ujë 5. Dokument Pune për Qasjen në Burime Financiare për Përshtatjen Klimatike në Basenet Lumore Ndërkufitare: Financimi i Përshtatjes ndaj Ndryshimeve Klimatike në Basenet Ndërkufitare: Hartimi i Projekteve që Mund të Gjejnë Mbështetje Bankare 6. Dokument Pune për Subvencionet e Kapitalit: Subvencionet e Kapitalit të Nënkuptuara në Financat e Koncesioneve 7. Sinteza e Ujit Urban: Reforma dhe Financimi për Sektorin e Ujësjellësit dhe Kanalizimeve Urbane 8. Financat e Përziera: Arritja e Qasjes Universale në Shërbime Ujësjellësi dhe Kanalizimesh deri në vitin 2030: Roli i Financave të Përziera 9. Politikat, Institucionet dhe Rregulloret: Harmonizimi i Institucioneve dhe Shtysave për Shërbime të Qëndrueshme Ujësjellës-Kanalizimesh 10. Artikull Diskutimi për Rregulloren: Rregullorja për Ujësjellësin dhe Kanalizimet në Vendet Kliente të Bankës: Një Panoramë e Re 11. Transformimi i Shoqërisë UK: Kuadri i Transformimit të Shoqërisë UK 12. Subvencionet: Të Bësh më Shumë me më Pak: Subvencione më Inteligjente për Ujësjellës-Kanalizimet 13. Efikasiteti i Shpenzimeve Kapitale Përdorimi më i Mirë i Kapitalit për Sigurimin e Shërbimeve të Qëndrueshme të Ujësjellës-Kanalizimeve: Shembuj Praktikë dhe Sugjerime për Hapa të Mëtejshëm 14. PPP-të në Sektorin e Ujit: Sigurimi i Shërbimeve Universale dhe të Qëndrueshme të Ujit: Partneriteti me Sektorin Privat 15. Financat Tregtare: Futja e Financave Tregtare në Sektorin e Ujit në Vendet në Zhvillim 16. Foundational MFD (publikim i përbashkët me IRC dhe Water.Org): Mobilizimi i Financimeve për WASH: Hedhja e Duhur e Themeleve 63 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 63 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES 17. Raste në Financat e Përziera: a. Lehtësimi i Qasjes në Financim për Investimet Familjare në Kanalizime në Bangladesh b. Lehtësimi i Qasjes në Financim për Operatorët Privatë Familjarë të Ujit në Kamboxhia c. Përzierja Institucionale përmes Huadhënësit të Nivelit të Dytë FINDETER në Kolumbi d. Përshkallëzimi i Financimit të Përzier për Ujësjellës dhe Kanalizime në Kenia e. Lëshimi i Bonove të Bashkuara Bashkiake në Tamil Nadu (Indi) f. Financimi i Përzier për Zgjerimin e Impiantit të Trajtimit të Ujërave të Ndotura As-Samara në Jordani g. Lëshimi i Bonos Bashkiake nga Bashkia Tlalnepantla de Baz (Meksikë) h. Fondi Qarkor i Ujit në Filipine i. Financat e Projektit Bashkiak në Bashkinë Rustenburg (Afrika e Jugut) 18. Seti i Instrumenteve për Menaxhimin e Ndryshimit: Këshilla, Instrumente dhe Teknika për Drejtimin e një Nisme të Suksesshme Ndryshimi—Berkeley University of California— https://hr.berkeley.edu/sites/default/files/change_management_toolkit.pdf. Eficienca e Energjisë 19. Shënimi Udhëzues i Eficiencës së Energjisë: Integrimi i Investimeve për Eficiencën e Energjisë në Shoqëritë Urbane të Ujësjellës-Kanalizimeve 20. Menaxhimi i Energjisë për Shoqëritë UK në Amerikën Latine dhe Karaibe - Raste Studimore 21. Eksplorimi i Eficiencës së Energjisë dhe Potencialit për Rikuperim Energjie në Impiantet e Trajtimit të Ujërave të Ndotura 22. Dokument Përgatitor për Eficiencën e Energjisë për Shoqëritë Bashkiake të Ujësjellës-Kanalizimeve Aftësia Ripërtëritëse 23. Krijimi i Aftësisë Ripërtëritëse në Shoqëritë UK ndaj Klimës dhe Kërcënimeve të Tjera: Një Udhërrëfyes 24. Dokument mbi Projektimin e Infrastrukturës së Ujit me Aftësi Ripërtëritëse 25. Menaxhimi i Efektshëm dhe Efikas i Objekteve të Rikuperimit të Burimeve Ujore 26. Nga Ujëra të Ndotura në Burim 27. Nisma nga Ujëra të Ndotura në Burim—Raste Studimore Përfshirja 28. Gratë në Shoqëritë e Ujit: Thyerja e Pengesave. Për publikime të tjera përkatëse të PB të Ujit ju lutemi të vizitoni Dijen e Spikatur të Praktikës Botërore të Ujit të Bankës Botërore 2019–2020. 64 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 64 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Shtojca G. Fjalorth i Termave Llogari të arkëtueshme (ditë): Numri mesatar i ditëve që një faturë e konsumatorit mbetet e pashlyer përpara se të mblidhet. Këto janë llogaritë e arkëtueshme (pa dispozitat për llogaritë e dyshimta) pjesëtuar me të ardhurat dhe më pas të shumëzuara me 365. Ky tregues i lejon institucionit të vlerësojë efektshmërinë e proceseve të veta të kreditimin dhe arkëtimin. Procesi i planifikimit të veprimit: Një qasje me 15 hapa për përkthimin e rezultateve të vlerësimit diagnostikues të Shoqërive UK të së Ardhmes në plan veprimi me faza dhe me përparësi. Sektor: Përdorur në vlerësimin e pesë elementeve të menaxhimit të shoqërive UK, një sektor është një kategori e gjerë që mbulon tema të veçanta. Shembujt përfshijnë: matjen, faturimin dhe arkëtimin (operacionet tregtare); planifikimin e zgjerimit dhe rehabilitimit, menaxhimin e aseteve dhe trajtimin e cilësinë e ujit (operacionet teknike); buxhetimin, menaxhimin e lëvizjes së mjeteve monetare, dhe raportimin e kontabilitetit dhe financiar (menaxhimi financiar); menaxhimin dhe zhvillimin e burimeve njerëzore, rekrutimin dhe shpërblimin (menaxhimi i burimeve njerëzore); dhe drejtimin organizativ, planifikimin strategjik dhe të biznesit, si dhe monitorimin dhe raportimin (organizimi dhe strategjia). Norma e arkëtimit: Përqindja e shumës së përgjithshme të faturuar që arkëtohet faktikisht. Kjo përllogaritet si mjetet monetare të mbledhura pjesëtuar me të ardhurat. Humbjet tregtare (ose humbjet e dukshme) Këto përfshijnë të gjitha llojet e pasaktësive që lidhen me matjen e konsumit, si dhe gabimet në përpunimin e të dhënave (leximi i matësve dhe faturimi), plus konsumin e paautorizuar (vjedhjen ose përdorimin e jashtëligjshëm). Operacionet tregtare: Një nga sektorët kyçë të menaxhimit të shoqërive UK, që merret me tema që lidhen me rikuperimin e kostove dhe angazhimin e konsumatorëve në shoqërinë UK (përfshirë matjet, faturimin, arkëtimin dhe regjistrat e konsumatorëve). Lidhjet: Montimet, bërrylat dhe tubat që lidhen me tubacionin kryesor, me pikën e matjes, ose me pikën e lidhjes jashtë pronës së konsumatorit, ose pika ku një grup i regjistruar konsumatorësh ndajnë pikën fizike të lidhjes. Vijueshmëria: Një periudhë me shpërndarje të pandërprerë uji për konsumatorët, e ndarë në bazë të periudhës më të gjatë të mundshme (24 orë në ditë, 365 ose 366 ditë në vit). 65 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 65 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Mbulim: Popullsia me qasje në shërbime uji (me lidhje të drejtpërdrejtë në shërbim ose në afërsi lidhje me një pikë publike ujësjellësi) si përqindje e popullsisë të përgjithshme nën përgjegjësinë dhe shërbimin e shoqërisë UK. Konsumator: Një individ apo organizatë që është përfitues i autorizuar i shërbimeve të ujit nga shoqëria UK. Të ardhura përpara interesit, tatimeve, zhvlerësimit dhe amortizimit (EBITDA): Matja e performancës operacionale të një organizate, e vlerësuar pa përfshirë vendimet financiare, vendimet e kontabilitetit, apo mjediset tatimore. EBITDA përllogaritet duke i shtuar shpenzimet jo monetare të zhvlerësimit dhe amortizimit të ardhurave operacionale të një organizate. Niveli ekonomik i ujit pa të ardhura (UPA): Niveli i humbjeve të ujit që rezultojnë nga një politikë sipas të cilës kostot margjinale të çdo veprimtarie individuale për menaxhimin e humbjeve vërtetohen të jenë të barabarta me vlerën margjinale të ujit në zonën e furnizimit (Pearson, David, dhe Trow 2005). Element: Një shtyllë e menaxhimit dhe performancës së shëndoshë për shoqëritë e ujësjellës kanalizimeve (SHUK). Mjedisi mundësues: I karakterizuar nga kuadri ligjor dhe i qeverisjes, mjedisi mundësues ndikon se çfarë veprimesh mund të ndërmarrë shoqëria UK dhe kur. Është e rëndësishme të njohim gjendjen aktuale të mjedisit mundësues të shoqërisë UK, për të kuptuar më mirë kufizimet që nuk e lejojnë atë të veprojë. Treguesit për cilësinë e mjedisit mundësues maten sipas sistemit për përcaktimin e standardeve të shërbimit, sistemit për përcaktimin e tarifave, organizimit institucional, financimit dhe autonomisë e llogaridhënies. Menaxhimi financiar: Procesi i përcaktimit të procedurave dhe mekanizmave për të siguruar që shoqëria UK është e qëndrueshme nga pikëpamja financiare. Një shoqëri financiarisht e qëndrueshme mbulon kostot e veta të arsyeshme me një rrjedhë të parashikueshme të ardhurash, që kryesisht vjen nga tarifat që i faturohen konsumatorëve të saj. Ajo përdor burimin e të ardhurave në mënyrë efikase duke kontrolluar shpenzimet dhe menaxhuar lëvizjet e mjeteve monetare. Gazi serrë (GS): Një gaz që thith dhe lëshon energji rrezatuese brenda gamës termale infra të kuqe, duke shkaktuar efektin serrë. 66 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 66 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J Menaxhimi i burimeve njerëzore: Procesi i zhvillimit dhe menaxhimit të efektshëm të burimeve njerëzore. Për shembull, kjo përfshin hartimin dhe zbatimin e një plani për stafin, në përputhje me strategjinë shumëvjeçare të shoqërisë UK, dhe që përfshin vlerësime dhe trajnime për stafin në kuadër të menaxhimit të performancës. Përfshirje: “Procesi i përmirësimit të aftësisë, mundësive dhe dinjitetit të njerëzve të disavantazhuar për shkak të identitetit të tyre, për të marrë pjesë në shoqëri” (Banka Botërore 2013); dhe “shfrytëzimi i aseteve dhe operacioneve të shoqërisë UK për t’i sjellë përfitime komunitetit të gjerë, pakësuar ndikimet negative nga veprimtaritë e shoqërisë UK, dhe ofruar shërbime me barazi në të gjithë zonën e shërbimit, veçanërisht në lagjet ku tradicionalisht shërbimi ka qenë më i ulët” (AWWA 2019). Inovacion: “Një ndryshim i natyrës apo mënyrës të çfarëdolloj gjëje; diçka e paraqitur rishtazi; një praktikë, metodë, apo diçka tjetër e re” (OED në internet n.d.). Orientimi nga tregu dhe konsumatori: Shoqëria UK operon si biznes në një treg me konkurrencë, duke i dhënë përparësi dëshirave dhe nevojave të konsumatorit dhe duke i trajtuar ata sikur konsumatori të kishte mundësi të ndryshonte ofruesin e shërbimit në rast pakënaqësie. Pjekuri: Gjendja e një shoqërie UK që luhatet nga 1 (elementare) në 5 (e klasit botëror). Matet me tregues cilësorë në secilin nga pesë elementet e menaxhimit të shoqërisë UK (operacionet tregtare, operacionet teknike, menaxhimi financiar, menaxhimi i burimeve njerëzore, dhe organizimi dhe strategjia). Uji Pa të Ardhura (UPA): Ndryshimi ndërmjet volumit si prurje në sistem dhe konsumit të autorizuar të faturuar. UPA nuk përfshin vetëm humbjet reale dhe të dukshme (pra humbjet fizike dhe humbjet tregtare të ujit), por edhe konsumin e paautorizuar dhe të pafaturuar. Organizimi dhe strategjia: Një panoramë e përgjithshme që diagnostikon me saktësi situatën financiare, operacionale dhe tregtare të shoqërisë UK. Një institucion i mirëorganizuar dhe strategji me mirëhartuar sigurojnë panoramën më të saktë të mundshme për përcaktimin e pikësynimeve vjetore dhe objektivave të përgjithshëm të shoqërisë UK. Ndërsa shoqëria UK përmirëson performancën e vet, informacioni që ka në dispozicion do të shtohet dhe do të jetë më i saktë. Një shoqëri UK duhet të përcaktojë një plan shumëvjeçar të bazuar në situatën 67 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 67 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES aktuale dhe në performancën që dëshiroj të arrijë. Plani duhet të përcaktojë qartë pikësynimet shumëvjeçare, veprimet e nevojshme për arritjen e këtyre pikësynimeve, dhe burimet e nevojshme për financimin e këtyre veprimeve. Performancë: Matur përmes treguesve sasiorë në secilin prej pesë elementeve të menaxhimit të shoqërisë UK (operacionet tregtare, operacionet teknike, menaxhimi financiar, menaxhimi i burimeve njerëzore, dhe organizimi dhe strategjia). Humbjet fizike (ose humbjet reale): Humbjet faktike të ujit nga sistemi dhe nga depozitat e shoqërisë UK, deri tek pika e përdorimit nga konsumatori. Në sistemet me matës, kjo pikë është matësi i konsumatorit. Në situatat pa matës, kjo është pika e parë e përdorimit (rubinet) brenda pronës. I Besueshëm: Furnizim i vazhdueshëm me ujë 24/7. Aftësi Ripërtëritëse: “Kapaciteti i çdo subjekti - një individi, një komuniteti, një organizate, apo një sistemi natyror - për t’u përgatitur për ndërprerje, për t’u rimëkëmbur pas goditjeve dhe stresit dhe për t’u përshtatur me dhe rritur pas një përvoje shkatërrimtare” (Rodin 2014). Reagues: Përkushtimi i personelit për angazhimin e konsumatorëve dhe dhënies përparësi kënaqësisë së konsumatorit. I Sigurt: Në përputhje me standardet e cilësisë. OZHQ 6: Objektivi i Zhvillimit të Qëndrueshëm për ujin - “për sigurimin e disponueshmërisë dhe menaxhimit të qëndrueshëm të ujit dhe kanalizimeve për të gjithë”. Shërbim: Matur përmes besueshmërisë, sigurisë, përfshirjes, transparencës dhe reagimit. Shoqëria UK inteligjente: Një shoqëri UK që zbaton qasje dhe teknologji novatore për (1) të krijuar një furnizim uji me aftësi ripërtëritëse, (2) të siguruar menaxhim të efektshëm të ujërave të ndotura, dhe (3) për të krijuar një shoqëri UK reaguese. Ky koncept përfshin parimet e aftësisë ripërtëritëse, efikasitetit financiar dhe operacional, eficiencës së energjisë dhe ujit, përfshirjes, ekonomisë qarkulluese, inovacionit dhe qeverisjes së mirë. Pjekuria varet nga një sërë praktikash cilësore (si lloji i sistemit të kontabilitetit që përdoret për hartimin e pasqyrave 68 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 68 6/27/22 5:54 PM SHOQËR I T Ë E UJËSJELLËS K ANALIZIME VE AR R IJNË PËR PAROJNË MË T E J financiare dhe mënyrë se si menaxhohen asetet). Kuadri ligjor dhe qeverisja, që përfaqësojnë mjedisin mundësues, qëndrojnë në bazë të piramidës duke qenë se ato formësojnë mjedisin e qeverisjes së shoqërisë UK. Subvencion: Një pjesë e burimeve të financimit ndërmjet qeverisë, ofruesve të shërbimit dhe konsumatorëve. Subvencionet zbatohen kur një përdorues/konsumator paguan më pak për një produkt apo shërbim se sa kosto e ofruesit të shërbimit, duke bërë përgjegjës për mbulimin e pjesës së mbetur një palë të tretë (p.sh. qeveri, përdorues të tjerë, brezat e ardhshëm). Tarifë: Çmimi ose çmimet që një ofrues UK-je i ngarkon konsumatorit për shërbimet e ujit. Operacionet teknike: Një prej pesë elementeve të menaxhimit të shoqërisë UK, që përfshin sektorët që lidhen me infrastrukturën dhe përbërësit fizikë të procesit të furnizimit me ujë. Këta fushat përfshijnë planifikimin e zgjerimit dhe rehabilitimit, menaxhimin e aseteve, trajtimin dhe cilësinë e ujit, shpërndarjen dhe ujin pa të ardhura, ujërat e ndotura dhe menaxhimin e llumrave fekalë, eficiencën e energjisë dhe ekonominë qarkulluese. Temë: Për çdo element ka një matricë pjekurie, secila e ndarë në sektorë (si faturimi) dhe tema (si shpeshtia e faturimit). Secila temë i korrespondon një rreshti të matricës dhe përfshin një ose më shumë praktika për nivel. Niveli i pjekurisë i shoqërisë UK për çdo temë përcaktohet nga praktika që i përputhet më mirë gjendjes aktuale të shoqërisë UK. Secila temë përfshin praktika që janë karakteristike për një Shoqëri UK të së Ardhmes, të cilat kategorizohen sipas katër dimensioneve: inovacioni, përfshirja, orientimi nga tregu dhe konsumatori, dhe aftësia ripërtëritëse. Jo të gjitha dimensionet gjejnë zbatim për të gjitha temat. Transparent: Auditimi dhe publikimi i të dhënave operacionale. Kuadri i Shoqërisë UK të së Ardhmes (UoF): Siguron një qasje hap pas hapi për nisje dhe vijimin e përpjekjeve reformuese që e vendosin shoqërinë UK në rrugëtimin drejt arritjes së këtij qëllimi. Shoqëria UK e së Ardhmes: Një shoqëri UK që sheh nga e ardhmja, e cila ofron shërbime UK të besueshme, të sigurta, përfshirëse, transparente dhe reaguese, përmes praktikave më të përshtatshme dhe në mënyrë efikase, që e lejojnë të operojë me efektshmëri, me aftësi ripërtëritëse dhe në mënyrë të qëndrueshme. 69 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 69 6/27/22 5:54 PM SHOQËRITË UK TË SË ARDHMES Kuadri i Transformimit të Shoqërisë UK (UTF): Ky kuadër ofron udhëzime për transformimin e shoqërive UK me performancë të ulët dhe identifikon pesë elemente kritike të menaxhimit dhe performancës së shëndoshë të shoqërive UK: operacionet teknike, operacionet tregtare, menaxhimin e burimeve njerëzore, organizimin dhe strategjinë dhe menaxhimin financiar. Shoqëri UK: Një ofrues zyrtar i shërbimeve të ujësjellës kanalizimeve përmes një rrjeti. Bilanci i ujit: Një auditim nga lart poshtë i humbjeve fizike (reale) të të gjithë sistemit, duke nisur nga prurjet e përgjithshme në sistem. Një bilanc i mirëpërcaktuar uji kërkon që vlerësimi i volumeve të ujit të bëhet në çdo pikë matjeje të zbatueshme në sistemin që po matet. Kur ka në dispozicion matje faktike, duhet të përdoren të dhënat e këtyre matjeve. Në mungesë të matësve, mund të jetë e nevojshme të përdoret “përllogaritja më e mirë” bazuar në të dhëna të tjera të disponueshme përkatëse dhe në gjykim të shëndoshë. Normalisht, bilanci i ujit përllogaritet gjatë një periudhe 12 mujore, duke përfaqësuar kështu mesataren vjetore të të gjithë përbërësve. Humbje të ujit: Ndryshimi ndërmjet volumit si prurje në sistem dhe konsumit të autorizuar. Humbjet e ujit mund t’i referohen volumit të përgjithshëm për të gjithë sistemin, për sisteme të pjesshme (si skemat e transmetimit apo shpërndarjes), ose zonave të veçanta. Humbjet e ujit përbëhen nga humbje fizike dhe tregtare. Shërbimet e ujit: Shërbimet që përfshijnë furnizimin me ujë të individëve dhe organizatave, largimin e ujërave të ndotura nga ambientet e tyre, dhe kullimin e ujit nga zonat ku nuk është i dëshiruar. 70 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 70 6/27/22 5:54 PM 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 3 6/27/22 5:54 PM SKU W22030 16230-WB_Utility of the Future-Albanian-3rdPgs.indd 4 6/27/22 5:54 PM