25 REPUBLIQUE TOGOLAISE Ministère de la Santé, de l’Hygiène Publique …………….. CABINET ………………….. Sécrétariat Général Evaluation Finale « Projet de renforcement du système de préparation et de riposte aux situations d'urgence au Covid-19 (RESPRSU)» . Rapport final Juin 2024 TABLES DES MATIERES LES TABLEAUX ……………………………………………………………………………………..3 LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS……………………………………………………….4 RESUME DU PROJET……………………………………………………………………………….5 INTRODUCTION……………………………………………………………………………………11 I/ CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LA MISSION………………………………………13 1.1 Contexte de la pandémie de COVID-19 et ses implications au Togo ................................... 13 1.2 Données du Projet ................................................................................................................. 14 1.3 Les Composantes du projet ................................................................................................... 15 1.4 Dispositions institutionnelles et de mise en œuvre................................................................ 17 II/ FACTEURS CLES AFFECTANT LA MISE EN ŒUVRE ETLES RESULTATS………….19 2.1 À la Conception du Projet ..................................................................................................... 19 2.2 Durant la Mise en Œuvre du Projet ....................................................................................... 20 III/ EVALUATION DES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS……………………………..23 3.1 Composante 1 : Intervention d’urgence COVID-19.............................................................. 23 3.2 Composante 2 : Soutien national et Inso échelle nationale, Prévention et préparation ......... 25 3.3 Gestion Financière du projet ................................................................................................. 27 3.4 Passation des marchés ........................................................................................................... 30 3.6 Sauvegarde environnementales et sociale ............................................................................. 39 3.7 Impacts du projet ................................................................................................................... 40 IV/ EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA BANQUE ET DE L’EMPRUNTEUR…42 4.1 La Banque mondiale .............................................................................................................. 42 4.2 Le gouvernement ................................................................................................................... 45 4.3 Appréciation des partenaires techniques ; des fournisseurs et prestataires de services ......... 46 V/ EVALUATION DES RISQUES DE DEVELOPPEMENT…………………………………...49 VI LEÇONS APPRISES ET RECOMMANDATIONS…………………………………………..50 6.1 Conception du projet ............................................................................................................. 50 6.2 Passation de marchés ............................................................................................................. 51 6.3 Les Composantes du projet ................................................................................................... 54 VII. CONCLUSION………………………………………………………………………………….58 ANNEXES…………………………………………………………………………………………….60 2 LES TABLEAUX Tableau 1.1 : Quelques données clés du projet 14 Tableau 3.1 : Etat de mise en œuvre des PTBAs (2020-2024) : P (prévu), R (réalisé) 27 Tableau 3.2 : Taux d’exécution financière du projet au 30 Juin 2024 28 Tableau 3.3 : Écarts entre les dates de réception des ANO de la Banque et les dates de 31 notification des contrats aux consultants ou aux fournisseurs Tableau 3.4 : Notation du Cadre de Résultats 38 Tableau 4.1 : Ecarts en Jours entre date d’envoi pour ANO et date de réception des ANO de 44 la Banque Mondiale Tableau 4.2 : Ecart entre date de notification du contrat et date de livraison des livrables 47 Tableau 7.1 : Notation de l’évaluation globale du projet 58 Graphique 3.1 : Réalisation du cadre de résultats 38 3 LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS BM : Banque mondiale CGES : Cadre de gestion environnementale et sociale CGP : Cellule de Gestion du Projet DAHB Direction d’Hygiène et d’Assainissement de Base EPI : Equipement de Protection Individuelle IDA : International Development Agency INH : Institut National d’Hygiène MSHP : Ministère de la Santé et de l’Hygiène Publique PEES : Plan d’engagement environnemental et social PGMO : Procédures de gestion de la main d’œuvre PMPP : Plan de mobilisation des parties prenantes PTA : Plan de Travail Annuel OMS : Organisation Mondiale de la Santé RSI Règlement Sanitaire International THAB : Techniciens d’Hygiène et d’Assainissement de Base TTL : Task Team Leader COVID-19 : Corona Virus Desease 19 Renforcement de l’Etat de préparation du Système et de la Riposte RESPRSU : d’Urgence 4 RESUME EXECUTIF Le Togo, comme la quasi-totalité des pays du monde, a été durement frappé par les effets sanitaires, économiques et sociaux de la pandémie de COVID-19. Le premier cas d'infection a été notifié le 6 mars 2020, et la situation épidémiologique s'est rapidement dégradée, avec une propagation rapide du virus dans toutes les régions du pays. Devant cette situation inédite, le gouvernement togolais a su mobiliser des ressources exceptionnelles. La Banque mondiale a octroyé un financement d’urgence de 8,1 millions de dollars pour la mise en œuvre du projet de Renforcement de l’Etat de préparation du Système et de la Riposte d’Urgence à la COVID-19 (RESPRSU/COVID-19). Le projet dénommé « Projet Parent’’ a été mis en vigueur le 24 avril 2020. Le projet parent a financé la prévention et la réponse au COVID-19 à travers un soutien au renforcement des capacités techniques et matérielles du système de surveillance et de notification des maladies, des laboratoires pour effectuer des tests COVID-19 et des équipes d’interventions à tous les niveaux du système de santé. A la date du 30 juin 2021, les ressources ont été consommées à 100%. Le projet RESPRSU/COVID-19 a en outre bénéficié de deux financements additionnels (FA) d’un montant global de 54,5 millions de dollars US (29,5 millions de dollars US dont 4,5 millions de dollars du Fond fiduciaire (HEPRTF) pour le 1er financement et 25 millions de dollars USD pour le second financement). Les deux FA ont été approuvés respectivement le 10 juin 2021 pour le FA1 et le 20 décembre 2021 pour le FA2 et sont entrés en vigueur respectivement le 30 juin 2021 et le 21 janvier 2022. Ces financements additionnels au projet RESPRSU/COVID-19 sont essentiellement destinés à l’acquisition et au déploiement efficace des vaccins COVID-19 et à permettre le renforcement du système national de santé. L’objectif de développement du projet est de prévenir, détecter et répondre à la menace posée par la COVID-19 et de renforcer le système national de préparation en santé publique au Togo. Plus spécifiquement, le projet vise à : (i) renforcer la capacité du pays à travers des investissements en matière d’invention d'urgence contre la COVID-19 (détection de cas, confirmation, recherche de contacts, enregistrement, rapports) ; (ii) : soutenir la prévention et à la préparation aux niveaux national et infranational. Conformément aux dispositions de l’Accord de restructuration et de prorogation du projet, les dates de clôture de RESPRSU sont fixées respectivement au 31 décembre 2023 pour le FA1 et au 30 juin 2024 pour le FA2. 5 Le projet de renforcement de la réponse d'urgence et des systèmes de préparation à la COVID- 19 au Togo (P173880) est mis en œuvre à travers les trois composantes suivantes : Composante 1 : Réponse d'urgence à la COVID-19 avec 3 sous-composantes à savoir :  Sous-composante 1.1 : Renforcement des capacités de détection des cas de COVID-19 et de gestion clinique  Sous-composante 1.2 : Planification, approvisionnement et distribution des vaccins COVID-19  Sous-composante 1.3 : Prestation de services de vaccination contre la COVID-19 Composante 2 : Soutien à la prévention et à la préparation aux niveaux national et infranational avec 2 sous-composantes énoncées comme suit :  Sous-composante 2.1 : Renforcement des capacités de prévention, de coordination et de gestion de la COVID-19  Sous-composante 2.2 : Communication, mobilisation sociale et engagement communautaire pour accroître la demande de vaccin contre la COVID-19 Composante 3 : Gestion de la mise en œuvre du projet et suivi et évaluation. La mise en œuvre du projet a été marquée par des défis logistiques, des fluctuations dans les taux d'infection, et des variations dans la disponibilité des vaccins et des équipements médicaux. La collaboration entre les différentes agences et niveaux de gouvernement a été essentielle pour surmonter ces obstacles. Les principales réalisations des composantes du projet sont : Le projet Parent a financé la prévention et la réponse au COVID-19 : à travers (i) l’achat et la mise en place un laboratoire mobile à l'aéroport de Lomé pour effectuer des tests COVID-19 sur les passagers entrant et sortant du pays ; (ii) la dotation des réactifs et des consommables pour les laboratoires ; (iii) l’acquisition des équipements de protection individuelle, du gel hydroalcoolique, etc. par le biais d'achats facilités par la Banque (BFP) ; (iv) le soutien au pays pour l’investigation des cas suspects, le suivi des cas contacts et voyageurs et la prise en charge du personnel soignant (fourniture de 20 véhicules double cabines PICK UP, paiement des primes des agents de terrain). Le projet a également contribué à la rénovation et au renforcement des capacités de prise en charge des cas de COVID 19 du centre national de traitement du COVID-19 (dotation des équipements complets de réanimation et matériel médical supplémentaire de laboratoire). 6 Le projet REPSRU, grâce à aux financements additionnels, a fourni également un soutien au pays pour la mise en œuvre du plan national de déploiement des vaccins contre la COVID-19 élaboré par le Togo avec l’appui des partenaires (OMS, UNICEF, GAVI, BM etc.) ainsi que pour le renforcement du système de santé. Il s’agit pour l’essentiel de : (i) l’achat de 1 950 000 doses de vaccins Johnson and Johnson et consommables vaccinaux via UNICEF ; (ii) l’augmentation de la capacité nationale de stockage des vaccin (à la fin du projet, 100% des sites de vaccination sont dotés de chaine de froid, le projet ayant acquis via UNICEF 225 réfrigérateurs électriques ; 245 réfrigérateurs solaires, 2 chambres froides, 13 dispositifs de surveillance de température et 5 groupes électrogènes pour les chambres froides) ; (iii) le renforcement de la logistique du programme élargi de vaccination (PEV) par l’acquisition via UNOPS d’un camion frigorifique, 4 véhicules à moyen châssis pour le transport des vaccins et consommables vaccinaux ; (iv) la construction et réhabilitation des incinérateurs de type Mont Fort dans les formations sanitaires (le projet a financé 20 nouvelles constructions et 69 réhabilitations) ; (v) le soutien à l’organisation entre mars 2021 (date de démarrage de la vaccination à grande échelle des cibles) et mai 2022 de 4 campagnes accélérées de vaccination qui ont permis au pays d'administrer un total de 1 355 995 doses de vaccins et contribuant à atteindre un taux de couverture vaccinale de 27,49 % à la fin du projet sur une cible finale de 30 % ; Le projet RESPRSU a également financé l’achat de 120 ordinateurs portatifs laptop et accessoires pour les points focaux (surveillance & PEV) pour renforcer la gestion digitalisée des données, l’acquisition des équipements de laboratoire de 18 hôpitaux de district prioritaire afin de renforcer le diagnostic des maladies à potentiel épidémique et des équipements médicaux (15 appareils de radiodiagnostics mobiles, 150 lits électriques d’accouchement, 100 tables d’accouchement et 7 224 lits d’hospitalisation) ainsi que 7 ambulances médicalisées au profit des hôpitaux de référence sur l’ensemble du pays. Le projet a doté les Centres des opérations d'urgence en santé publique (COUSP) mis en place aux différents niveaux (central, régions et districts sanitaires) des équipements IT de connectivité. Le renforcement des capacités de prévention, de coordination et de gestion de la COVID-19 s'est traduit par plusieurs initiatives concrètes. La communication, la mobilisation sociale et l’engagement communautaire ont joué un rôle crucial dans l'accroissement de la demande pour le vaccin COVID-19. Dans le cadre du projet, cet aspect a été renforcé grâce à l’appui de 60 ONG regroupées dans la plateforme des Organisations de la Société Civile pour la Vaccination et l’Immunisation au Togo (POSCVI-TOGO). Pour stimuler la vaccination, des campagnes accélérées ont été organisées, soutenues par des émissions radiophoniques et des chaînes de télévision nationales, touchant ainsi plus de 85% de la cible prioritaire. 7 A la clôture du projet le 30 juin 2024, un total de 56,499 millions USD a été décaissé au titre du projet (financement IDA et fonds fiduciaires), représentant un taux de décaissement global de 90,3% incluant les dépenses de la période de grâce. Cependant, plusieurs contraintes ont impacté l’exécution financière du projet ; il s’agit particulièrement du retard dans la justification des dépenses par les acteurs de mise en œuvre, la dotation insuffisante de ressources inscrites sur le programme d’investissement public (PIP) de l’Etat pour l’exécution effective des plans de travail annuels (PTBA) et plans de passation des marchés. Pour le PTBA 2024 par exemple, sur les 5,752 milliards FCFA (10,706 millions US$) prévues, seuls 1,852 milliards FCFA (soit le tiers) était accordé sur le PIP de la loi de finance 2024 de l’Etat. De ce fait, des demandes de paiement soumises à la Direction de la Dette Publiques ont été rejetées et le Projet a dû supprimer certaines activités. Par ailleurs, l’absence de fonds de contrepartie ou autres ressources alternatives pour assurer les coûts de fonctionnement des personnels clés du projet durant la période de grâce (juillet à octobre 2024) et pour conduire l’audit de clôture est un des défis de la mise en œuvre du projet. Concernant la passation des marchés, la revue générale du processus de passation de marchés au niveau de l’UCP, tant pour les travaux et fournitures que pour les services de consultants, a permis de constater que toutes les étapes prévues par les documents du projet ont été respectées. Néanmoins, des défis subsistent particulièrement sur le non-respect des délais de soumission des spécifications techniques par les acteurs de mise en œuvre et des insuffisances dans le processus de passation de marché (faiblesses de capacités de l’UGP et des structures du Ministère impliquées) qui ont occasionnés des annulations et reprises de procédures de passation et ainsi différé l’exécution effective des plans de passation de marchés. En termes de réalisations du cadre de résultats, sur les 5 indicateurs de l'objectif de développement du projet (ODP), un seul indicateur n'a pas atteint sa cible. Parmi les 23 indicateurs intermédiaires, seuls 7 n'ont pas atteint leurs cibles à la clôture du projet. Globalement, 21 des 28 indicateurs ont atteint ou dépassé leurs cibles finales en fin de projet, soit 75%, Au regard des résultats obtenus, le degré de réalisation du cadre de résultats est jugé « Substantiel ». Cette évaluation reflète une performance notable dans la mise en œuvre des objectifs définis. Sur le plan de la sauvegarde environnementale et sociale, les mesures recommandées par les screening, EIES et audit ont été plus ou moins respectées. 8 Il s’agit notamment de la mise à disposition des ouvriers et personnel des équipements de protections individuelles (EPI) tels que les gilets, bottes, gants, caches nez et les trousses de premier secours ont été fournis et utilisés sur les chantiers. Ce qui a permis d’éviter les accidents. La population riveraine a été fortement impliquée dans le projet. Elles ont été sensibilisées sur les aspects de sauvegarde environnementale et sociale sur le VIH-SIDA ; les violences basées sur le genre, les violences contre les enfants. L’audit a permis également de relever des non-conformités et des mesures correctrices sont proposées pour l’amélioration de la gestion environnementale et sociale des activités de clôture du REPSRU et pour les projets futurs. Ces non-conformités portent principalement sur la gestion des déchets, l’efficacité des incinérateurs, les reboisement compensatoire et l’insuffisance de suivi régulier de la mise en œuvre des mesures environnementales et sociales par le promoteur ; ce qui a eu un impact sur l’exécution des travaux. Le projet COVID-19 a eu un effet marquant sur la gestion de cette crise sanitaire en termes d'impact. Grâce à une série d'interventions ciblées et à une campagne de vaccination efficace qui a couvert 27,49% de la population, On a noté une diminution significative des cas de COVID-19 (en décembre 2023, aucune des 80 personnes testées au Covid 19 n’est positive), une augmentation significative du taux de guérison soit 99,3% (39 308 guéris sur 39 598 testés positifs) permettant ainsi de contenir le taux de mortalité. Sans ce projet, le taux de décès aurait pu être bien plus élevé. Les efforts de sensibilisation, de prévention et de soins prodigués dans le cadre de ce projet ont permis de sauver de nombreuses vies et de freiner la propagation du virus. Le projet a également renforcé les capacités des infrastructures et du personnel de santé du Togo, créant des impacts durables et positifs sur le système de santé national. Au terme de sa mise en œuvre, le projet COVID-19, a permis d'obtenir des résultats importants dans la lutte contre la pandémie. Cependant, l'évaluation des risques de développement met en évidence des défis majeurs à relever pour assurer la pérennisation des acquis et la préparation future à de nouvelles crises sanitaires. Des axes de la pérennité du projet ont été identifiés assortis de recommandations idoines. Malgré les défis rencontrés, des avancées significatives ont été réalisées dans la réponse d'urgence et la préparation aux crises sanitaires. Les leçons apprises, notamment en matière de gestion logistique, de coordination intersectorielle et de communication communautaire, offrent des perspectives précieuses pour améliorer la résilience future des systèmes de santé. 9 Considérant les résultats obtenus dans le cadre des objectifs jusqu'au 30 juin 2024, le taux de décaissement de 90,25%, les réalisations physiques accomplies, la gestion fiduciaire, ainsi que les facteurs internes et externes ayant influencé l'exécution du projet, et l'analyse des composantes et sous-composantes en lien avec les impacts et la pérennité, la mission conclut que la mise en œuvre de ce projet est satisfaisante. Pour pérenniser les acquis et renforcer la préparation aux futures crises, il est impératif de continuer à investir dans le renforcement des capacités locales, la maintenance des infrastructures, et l'intégration des critères environnementaux et sociaux dans toutes les phases des interventions sanitaires. En suivant les recommandations détaillées au point 6 du Rapport, le Gouvernement pourra mieux répondre aux défis sanitaires à venir et assurer la santé et le bien-être des populations de manière durable. 10 INTRODUCTION Alors que le monde se remet lentement des bouleversements causés par la pandémie de COVID- 19, il est crucial de tirer des leçons des innombrables initiatives entreprises pour combattre ce virus. C'est dans cet esprit que nous présentons ce rapport d'achèvement du Projet de renforcement du système de préparation et de riposte aux situations d'urgence au Covid-19 (RESPRSU) qui s'achève avec succès le 30 juin 2024. Ce rapport retrace le parcours de ce projet ambitieux, depuis sa conception dans un contexte de crise sanitaire mondiale, jusqu'à son exécution et son évaluation rigoureuse. Il met en lumière les défis rencontrés, les adaptations stratégiques et les réalisations remarquables qui ont permis d'atteindre les objectifs de développement fixés. En s'appuyant sur une analyse approfondie des intrants, des produits, des indicateurs de performance et des leçons apprises, ce rapport offre une évaluation complète de l'impact du projet. Il met également en avant les contributions essentielles de la Banque et de l'Emprunteur, tout en soulignant les risques potentiels affectant la durabilité des résultats de développement. Au-delà de sa valeur informative, ce rapport vise à servir de guide précieux pour les futures initiatives de lutte contre les pandémies. Il partage des connaissances et des expériences inestimables qui permettront de mieux outiller les acteurs du développement face à des crises sanitaires similaires. Alors que nous tournons la page sur ce chapitre crucial de la lutte contre la COVID-19, ce rapport d'achèvement nous invite à réfléchir aux leçons apprises et à nous engager à poursuivre la construction d'un monde plus résilient et en meilleure santé pour tous. L’évaluation s’est réalisée sur une période allant du 03 au 20 Juin 2024 suivant les phases détaillées ci-après : La première phase de la mission a consisté à entreprendre une série d'activités initiales, dont le point culminant est l’élaboration du rapport de démarrage initial. La deuxième phase de la mission a démarré par la revue documentaire. Celle-ci a consisté à collecter et à exploiter toute la documentation disponible sur le projet, à savoir : le document de projet, les différents accords de financement notamment le financement initial, et ceux relatifs aux financements additionnels, et les documents qui sont les preuves de la mise en œuvre du projet, dont : les rapports d’activités, le cadre de résultats mis à jour, les plans de travail périodique, etc. 11 La troisième phase de la mission a porté sur des entretiens avec les bénéficiaires, les acteurs et les parties prenantes. La quatrième phase de la mission a consisté, dans la suite de la collecte des données secondaires et primaires, et de leur exploitation, à analyser et à rédiger le rapport. Ce rapport est structuré selon le plan imposé, couvrant les points suivants : 1. Contexte du Projet, Objectifs de Développement et Conception  Contexte de la pandémie de COVID-19 et ses implications  Raisonnement ayant motivé l'engagement du Gouvernement et de la Banque mondiale dans le projet 2. Facteurs Clés Affectant la Mise en Œuvre et les Résultats  Défis rencontrés lors de la conception du projet  Obstacles rencontrés durant la mise en œuvre du projet 3. Evaluation des Résultats  Analyse des intrants (financements et coûts) et des produits (outputs) du projet  Évaluation des indicateurs de résultats intermédiaires  Mesure des indicateurs de résultats finaux  Sauvegarde environnementale et sociale  Impact des facteurs sur le suivi et l'évaluation du projet 4. Evaluation de la Performance de la Banque et de l'Emprunteur  Appréciation de la performance de la Banque dans la gestion du projet  Analyse de la performance de l'Emprunteur dans la mise en œuvre du projet 5. Evaluation des Risques des Résultats de Développement  Identification des risques potentiels menaçant la durabilité des résultats du projet  Proposition de mesures d'atténuation pour minimiser les risques identifiés 6. Leçons Apprises et recommandations  Capitalisation des connaissances et des expériences acquises durant le projet  Formulation de recommandations pour orienter les futures initiatives similaires Ce rapport d'achèvement s'engage à offrir une analyse claire, concise et informative de l'ensemble du cycle de vie du projet. Il vise à contribuer à une meilleure compréhension des efforts déployés pour lutter contre la COVID-19, tout en éclairant la voie vers une future préparation et une riposte plus efficace aux crises sanitaires. 12 I/ CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LA MISSION 1.1 Contexte de la pandémie de COVID-19 et ses implications au Togo La pandémie de COVID-19 a été un miroir révélateur des vulnérabilités et des forces des nations, inscrivant dans le marbre de l'histoire les épreuves et les résiliences de chaque société. Le Togo, comme la quasi-totalité des pays du monde, a été durement frappé par les effets sanitaires, économiques et sociaux de la pandémie de COVID-19. Le premier cas d'infection a été recensé le 6 mars 2020, et la situation épidémiologique s'est rapidement dégradée, avec une propagation rapide du virus dans toutes les régions du pays. La pandémie a eu un impact considérable sur le système de santé togolais, déjà fragile, et a fragilisé l'économie du pays. Les hôpitaux ont été rapidement débordés, les personnels soignants ont été mis à rude épreuve, et l'accès aux soins essentiels s'est trouvé entravé. De plus, les restrictions économiques ont entraîné une baisse de l'activité économique, des pertes d'emplois et une augmentation de la pauvreté. Face à cette crise sanitaire majeure, les autorités togolaises ont pris des mesures urgentes pour protéger la population et limiter la propagation du virus. Ces mesures comprenaient notamment la mise en place d'un état d'urgence sanitaire, des restrictions de mouvement, la fermeture des frontières, et des campagnes de sensibilisation. Devant cette situation inédite, le gouvernement togolais a su mobiliser des ressources exceptionnelles. La Banque Mondiale a octroyé un financement d’urgence de 8,1 millions de dollars pour la mise en œuvre du projet de Renforcement de l’Etat de préparation du Système et de la Riposte d’Urgence à la Covid-19 (RESPRSU/COVID-19). Le projet dénommé « Projet Parent’’ a été mis en vigueur le 24 avril 2020. Le projet parent a financé la prévention et la réponse de la COVID-19 à travers un soutien au renforcement des capacités techniques et matérielles du système de surveillance et de notification des maladies, des laboratoires pour effectuer des tests COVID-19 et des équipes d’interventions à tous les niveaux du système de santé. A la date du 30 juin 2021, les ressources ont été consommées à 100%. Le projet RESPRSU/COVID-19 a en outre bénéficié de deux financements additionnels (FA) d’un montant global de 54,5 millions de dollars US (29,5 millions de dollars US dont 4,5 millions de dollars du Fond fiduciaire (HEPRTF) pour le 1er financement et 25 millions de dollars USD pour le second financement). 13 Les deux FA ont été approuvés respectivement le 10 juin 2021 pour le FA1 et le 20 décembre 2021 pour le FA2 et sont entrés en vigueur respectivement le 30 juin 2021 et le 21 janvier 2022. Ces financements additionnels au projet RESPRSU/COVID-19 sont essentiellement destinés à l’acquisition et au déploiement efficace des vaccins COVID-19 et à permettre le renforcement du système national de santé. 1.2 Données du Projet L’objectif de développement du projet est de prévenir, détecter et répondre à la menace posée par le COVID-19 et de renforcer le système national de préparation en santé publique au Togo. Plus spécifiquement, il vise à : (i) renforcer la capacité du pays à travers des investissements en matière d’invention d'urgence contre la COVID-19 (détection de cas, confirmation, recherche de contacts, enregistrement, rapports) ; (ii) : Soutien à la prévention et à la préparation aux niveaux national et infranational. Le tableau ci-dessous présente quelques données clés du projet Tableau 1.1 : Quelques données clés du projet Financement Additionnel Financement Dénomination du projet RESPRSU/Parent FA1 Additionnel FA2 Project ID P173880 P176335 P177956 IDA DON: D9610- DON D 6260-TG IDA DON : D864-TG TG Références du crédit/don CREDIT 66280- CREDIT : 6942-TG et TFB CREDIT: 70260-TG TG 5887 Montant du crédit /don 8,1 millions USD 29,5 millions USD 25 millions USD Date d’approbation du 17-avr-20 10-juin-21 21-déc-21 projet Date de mise en vigueur 28-avr-20 30-juin-21 20-janv-22 Date de clôture : Initiale 31 mars 2022 31 décembre 2022 31 décembre 2023 Révisée ------ 31 décembre 2023 30 juin 2024 Ministère porteur du projet Ministère de la Santé et de l’Hygiène Publique Partenaires de mise en BM, OMS, UNICEF, UNOPS œuvre 14 Conformément aux dispositions de l’accord de restructuration et de prorogation du projet, les dates de clôture de RESPRSU ont été repoussées respectivement au 31 décembre 2023 pour le FA1 et au 30 juin 2024 pour le FA2. 1.3 Les Composantes du projet Le projet, qu'il soit en phase initiale ou en phase additionnelle, comprend trois composantes conçues pour soutenir le gouvernement dans la mise en œuvre des activités de leur plan d'action national COVID-19. Ces composantes incluent des stratégies d'endiguement pour empêcher la propagation du COVID-19 ou limiter la transmission locale, un système de planification de la préparation, le maintien des services communautaires essentiels et des soins médicaux optimaux, le renforcement du système de laboratoire national, ainsi qu'un système de suivi et d'évaluation. Pour être précis, le projet de renforcement de la réponse d'urgence et des systèmes de préparation au COVID-19 au Togo (P173880) comprend trois composantes, à savoir :  Composante 1 : Réponse d'urgence au COVID-19. Cette composante a pour objectif de fournir un soutien immédiat au Togo pour empêcher l'expansion du COVID-19 ou pour limiter la transmission locale par des stratégies de confinement. Elle vise à soutenir le renforcement des capacités de détection de la maladie par l'apport d'une expertise technique pour assurer une recherche rapide des cas et des contacts, conformément aux directives de l'OMS dans le plan de réponse stratégique. Il s'agit donc (i) de renforcer les systèmes de surveillance des maladies, les laboratoires de santé publique et les capacités épidémiologiques pour la détection précoce et la confirmation des cas ; (ii) de combiner la détection des nouveaux cas avec la recherche active des contacts et de veiller à ce que les équipes d'intervention rapide (EIR) soient formées et équipées pour enquêter sur les cas et retrouver les contacts éventuels ; (iii) soutenir l'enquête épidémiologique ; (iv) renforcer l'évaluation des risques ; (v) fournir en temps utile des données et des informations pour guider la prise de décision et les activités de réponse et d'atténuation ; (vi) acheter et installer un laboratoire mobile P2/P3 ; et (vii) soutenir le dépistage des personnes entrant dans le pays, notamment par la formation du personnel. 15 Le financement additionnel a permis de structurer la composante 1 en 3 sous-composantes :  Sous-composante 1.1 : Renforcement des capacités de détection des cas de COVID-19 et de gestion clinique  Sous-composante 1.2 : Planification, approvisionnement et distribution des vaccins COVID-19  Sous-composante 1.3 : Prestation de services de vaccination contre la COVID-19  Composante 2 : Soutien à la prévention et à la préparation aux niveaux national et infranational. Cette composante se décline comme suit : (i) la fourniture des vaccins, d'un plus grand nombre de fournitures médicales et non médicales d'urgence, y compris des EPI tels que des gants, des masques chirurgicaux, des respirateurs, des protections oculaires et des blouses d'isolement aux travailleurs de la santé pour leur sécurité ; (ii) la fourniture de médicaments, d'équipements médicaux et de fournitures aux établissements de santé publique et aux installations de soins intensifs au sein des hôpitaux ; (iii) la fourniture de deux ambulances médicales supplémentaires ; (iv) la fourniture d'équipements de laboratoire supplémentaires, de conteneurs pour la manipulation et le transport des spécimens, de réactifs de diagnostic et de produits, y compris des kits pour les hôpitaux régionaux ; (v) la formation du personnel des établissements de santé et des travailleurs de première ligne aux mesures d'atténuation des risques et fourniture de matériel d'hygiène approprié (tels que détergents et désinfectants, et boîtes de sécurité/tranchants) ; (vi) l’élaboration de procédures opérationnelles standard (POS), de lignes directrices et de termes de référence sur la collecte, le conditionnement, le transport et l'analyse des échantillons dans les laboratoires recommandés par l'OMS pour COVID-19 ; (vii) le fonctionnement du Centre de coordination des urgences sanitaires -HECC- y compris la coordination infranationale et le soutien à la préparation, notamment la formation et la supervision); et (viii) les coûts de fonctionnement et autres coûts administratifs liés à la supervision et au suivi. Le financement additionnel a permis de structurer la composante 2 en 2 sous-composantes :  Sous-composante 2.1 : Renforcement des capacités de prévention, de coordination et de gestion du COVID-19  Sous-composante 2.2 : Communication, mobilisation sociale et engagement communautaire pour accroître la demande de vaccin contre la COVID-19 16  Composante 3 : Gestion de la mise en œuvre du projet et suivi et évaluation. L'objectif de cette composante est de renforcer les capacités du gouvernement en matière de coordination et de gestion du projet, en appuyant notamment : i) la gestion et la coordination du projet ; ii) la formation, les services de conseil ; iii) la gestion fiduciaire ; iv) la gestion des sauvegardes environnementales et sociales ; et v) le suivi et l'évaluation (S&E). Il y a lieu de noter que le projet a subi des restructurations : Restructuration du FA1 : A la demande du Gouvernement en date du 22 août 2022, la restructuration pour étendre la date de clôture du FA1 de 12 mois, allant de 31 décembre 2022 au 31 décembre 2023 a été approuvée le 08 décembre 2022 par la Banque mondiale. La période ainsi prolongée a permis au Gouvernement de réaliser les activités prévues dans le cadre de cette première FA. Restructuration du FA2 : Cette restructuration était approuvée le 29 juin 2023 pour : (a) réallouer les 17,95 $ millions prévus pour l’achat des vaccins COVID-19, pour soutenir le renforcement du système de santé ; et (b) étendre la date de clôture du FA2 pour six mois, du 31 décembre 2023 au 30 juin 2024. Le cadre de résultats était révisé afin d’ajuster certaines cibles finales dont l’indicateur ODP5 révisé à la baisse (30%), en considérant le rythme d’administration des vaccins et les projections de taux de couverture vaccinale. 1.4 Dispositions institutionnelles et de mise en œuvre Le Ministère de la Santé et de l’Hygiène publique (MSHP) s’est appuyé sur la cellule de gestion du projet (CGP-REDISSE) qui a été chargée de conduire la mise en œuvre du projet. Cette cellule a une expérience de travail sur des projets financés par la Banque mondiale. La mise en œuvre opérationnelle du projet est assurée par la direction de la lutte contre les maladies, complétée par d'autres départements techniques et programmes nationaux du ministère de la Santé, ainsi que par les directions régionales et préfectorales de la santé, les hôpitaux et centres de santé des différents niveaux du ministère de la santé. La cellule sectorielle de gestion de crise pour la pandémie de COVID-19 mise en place au sein du ministère de la Santé, est chargée de la coordination globale de la mise en œuvre et du suivi de la pandémie de COVID-19, et a pour mission de fournir des orientations stratégiques pour la mise en œuvre globale du projet. 17 La cellule est présidée par le Ministre de la Santé et ses membres comprennent des représentants du ministère de la Santé, des agences et institutions gouvernementales, du secteur privé, des partenaires techniques et financiers bilatéraux et multilatéraux, notamment des agences des Nations Unies, des organisations internationales non gouvernementales et des ambassades, des acteurs civils, etc. Les trois comités qui relèvent de la Cellule sont : a) le Comité technique ; b) le Comité de communication stratégique, de relations publiques et de gestion des rumeurs ; c) le Comité des finances et de l'administration. Le projet dispose de son propre manuel qui s’est inspirée du Manuel d’exécution du projet REDISSE (PIM), en matière compris d’exigences fiduciaires, de sauvegarde, de mise en œuvre et de S&E standard du projet. 18 II/ FACTEURS CLES AFFECTANT LA MISE EN ŒUVRE ET LES RESULTATS 2.1 À la Conception du Projet La conception du projet COVID-19 au Togo se distingue par sa pertinence et sa cohérence, influencée par la nécessité d'une réponse urgente et flexible pour s'adapter aux évolutions rapides de la pandémie. Cette approche proactive a pris en compte la disponibilité des ressources nécessaires, l'urgence de mettre en place des infrastructures adaptées, ainsi que la coordination intersectorielle et la collaboration avec d'autres partenaires techniques tels que l'Union européenne, l'OMS, le Fonds GAVI, l'UNICEF, la GIZ et les organisations de la société civile. Le projet intègre efficacement des stratégies d'endiguement pour limiter la propagation du virus, renforce les capacités du système de santé national par le maintien des services essentiels et l'amélioration des soins médicaux. De plus, il inclut un système robuste de suivi et d'évaluation pour permettre une adaptation continue des stratégies en fonction de l'évolution de la situation épidémiologique. Cette approche structurée garantit une réponse cohérente et adaptative, cruciale pour atténuer les effets de la pandémie et protéger la population togolaise. En analysant le dispositif institutionnel du projet, il est à relever que, le choix du Gouvernement et de la Banque mondiale d’opter pour une Unité d’exécution autonome avec un Coordonnateur et des cadres tous recrutés par appel à candidature et payés par la Banque a pu faciliter l’exécution optimale du projet et permis d’obtenir une bonne performance de l’Unité d’exécution du projet. Cette approche confère à l’Unité d’exécution l’autonomie de gestion et de décision vis-à-vis du ministère bénéficiaire pour la réalisation des différentes composantes en conformité avec le PAD. Le Coordonnateur rend directement compte au Ministre ou au Secrétaire général et à la Banque mondiale et est tenu responsable du succès du projet. Ce schéma d’ancrage a contribué à la célérité recherchée dans la prise de décision et dans la gestion du projet sauf qu’elle limite l’appropriation du projet par le ministère bénéficiaire (gap de transfert de compétence et d’autonomisation des cadres ministériels dans la gestion de projets complexes). Comme mesure de mitigation des risques liés à cette approche de gestion, le dispositif institutionnel est complété par des points focaux fonctionnaires de l’État qui sont en lien constant avec l’Administration et imprime une gestion participative à la mise en œuvre du projet. 19 Cependant, cette approche peut présenter toute de même des inconvénients significatifs. En exemple, bien que le spécialiste en passation de marchés et le comptable proviennent du ministère, par suite d’appels à candidature infructueux, un risque de manque de transfert de compétences complet au sein du ministère bénéficiaire subsiste. Cela pourrait compromettre la maîtrise à long terme du projet et limiter la rétention de la mémoire institutionnelle. Néanmoins, cette initiative de faire recours aux homologues représente un premier pas important vers le transfert de compétences et l'autonomisation des cadres ministériels dans la gestion de projets complexes. 2.2 Durant la Mise en Œuvre du Projet La mise en œuvre du projet a été marquée par des défis logistiques, des fluctuations dans les taux d'infection, et des variations dans la disponibilité des vaccins et des équipements médicaux. La collaboration entre différentes agences et niveaux de gouvernement a été essentielle pour surmonter ces obstacles. Le projet n’a pas fait l’objet d’évaluation à mi-parcours, mais une revue par la Banque qui a entrainé la restructuration du projet sans affecter la conception, les composantes de même que les objectifs de développement et spécifiques. Les activités proposées à financer dans le cadre du FA pour le projet de renforcement de la réponse d'urgence et de la préparation des systèmes pour la COVID-19 au Togo (P173880) sont alignées sur l'ODP original. Les changements proposés pour le Fonds Additionnel (FA) ont consisté seulement à élargir le champ d'activités du projet initial (P173880), et à ajuster sa conception générale pour pouvoir financer (i) l'achat de vaccins ; (ii) la mise à niveau de la chaîne du froid pour les vaccins ; (iii) le renforcement de la prestation de services pour assurer un déploiement efficace des vaccins ; (iv) la surveillance, le suivi de l'utilisation des vaccins et l'enregistrement de toute réaction indésirable à la vaccination ; et (v) la mobilisation sociale et l'engagement de la communauté pour accroître la demande du vaccin COVID-19. Un financement additionnel est également nécessaire pour étendre les tests, les EPI et les communications soutenues indispensables tout au long du déploiement du vaccin. 20 Dans la mise en œuvre, des difficultés ont été notées pour obtenir des spécifications techniques à temps, des retards de passation des marchés et d’exécution des contrats pour diverses raisons (annulations et reprises des procédures de passation de marchés pour non-conformité aux directives de la Banque mondiale, démission du spécialiste de passation des marchés de l’Unité de Coordination, non-respect des délais contractuels par certains attributaires) ont différé l’acquisition de certaines grosses fournitures. Il s’agit, entre autres, des équipements et matériel de la chaîne de froid commandés via l’Unicef, la construction de 20 nouveaux incinérateurs, la réhabilitation de 69 incinérateurs dans les formations sanitaires pour la gestion adéquate des déchets biomédicaux, l’acquisition de 150 motos visant à renforcer les stratégies mobiles de vaccination, etc., ce qui a nécessité la prorogation du projet au 30 juin 2024. Il est à noter également que plusieurs activités de déploiement du vaccin contre la COVID-19 ont été annulées ou mises en œuvre très partiellement : par exemple, seulement 3 campagnes accélérées de vaccination ont pu être organisées sur les 6 planifiés pour 2022. En outre, les activités de relance de la vaccination inscrites pour une dizaine de mois n’ont duré que 2 mois en raison de la baisse de la motivation de la population à se faire vacciner due en partie à la diminution significative des cas de COVID-19 (en décembre 2023, aucune des 80 personnes testées au Covid 19 n’est positive). Par ailleurs, le projet a été marqué par une mobilité du personnel, un aspect significatif à souligner. Plusieurs postes clés tels que le spécialiste en passation de marché, le spécialiste en sauvegarde environnementale, le spécialiste en suivi-évaluation et la comptable ont connu des départs qui n'ont pas été rapidement pourvus, avec un délai minimal de six mois. Cette situation a constitué un frein à plusieurs niveaux à la célérité dans la mise en œuvre du projet. Pendant les 4 années de sa mise en œuvre, le projet a été cogéré par 1 TTLs (Team Leader) et 2 Co- TTLs. Bien que le changement de chef de projet puisse parfois apporter de nouvelles perspectives et des améliorations, il entraîne souvent des retards à court terme en raison de la période de transition nécessaire pour que le nouveau chef de projet s'intègre pleinement et devienne opérationnel dans le projet. 21 Enfin, il est important de noter que dans le cadre du suivi et de l'évaluation des résultats, le cadre initial, qui comprenait à l'origine 13 indicateurs avec 4 indicateurs de développement et 9 intermédiaires, a été ajusté pour atteindre un total de 23 indicateurs, soit une augmentation de 10 indicateurs (1 indicateur d'objectif de développement et 9 indicateurs de résultats intermédiaires), afin de refléter la portée élargie et les nouvelles activités proposées dans le cadre des Financements Additionnels. Ce cadre de résultats a également été révisé pour ajuster certaines cibles finales, notamment celle de l'indicateur ODP 5, qui a été revue à la baisse (30%), en tenant compte du rythme de livraison des vaccins et des projections de taux de couverture vaccinale. Le suivi et l'évaluation ont joué un rôle crucial pour ajuster les stratégies en cours de route. Des systèmes robustes de collecte de données et des indicateurs de performance ont été mis en place pour assurer la transparence et l'efficacité des interventions. À titre d'illustration, dans le cadre de la gestion de l’infodémie, la mise en place d’un outil de collecte ‘’KOBO COLLECT’’ au profit des points focaux Promotion de la Santé afin de collecter toutes les rumeurs qui circulent au sein de leurs communautés est également l'un des acquis du soutien du FA. 22 III/ EVALUATION DES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS Cette section se focalise sur les principaux résultats obtenus des composantes opérationnelles 1 et 2 du projet, en lien avec le cadre de résultats établi. Elle analyse les réalisations et les impacts spécifiques de chaque composante. Une évaluation du cadre de résultats sera également réalisée pour déterminer si les niveaux atteints des indicateurs sont satisfaisants ou non par rapport à leurs cibles finales. 3.1 Composante 1 : Intervention d’urgence COVID-19  Sous-composante 1.1 : Renforcement des capacités de détection et de prise en charge clinique des cas COVID-19 Pour renforcer le système de surveillance sanitaire en matière de détection des épidémies, l’aérogare de Lomé a été doté d’un laboratoire mobile pour les tests COVID-19 des voyageurs aériens, 30 laboratoires des centres hospitaliers régionaux et préfectoraux jugés prioritaires ont été dotés en équipements de détection des agents pathogènes de maladies à potentiel épidémique y compris les cas Covid 19. En matière de prise en charge, des CHRs ont été dotés de 7246 Lits d’hospitalisation, 10 équipements complets de réanimation avec accessoires (100 Générateurs de production d'oxygène, centrale de vide et centrale d'air médical) auxquelles il faut ajouter sans être trop exhaustif, une quantité importante de consommables pour la prise en charge adéquate des cas actifs (190 800 cartons de Hydroxyne chloroquine sulfate tablets, azithromycines, zinc sulfate, et 162 000 kits de test et seringues).  Sous-composante 1.2 : Planification, approvisionnement et distribution des vaccins COVID-19 En matière d’approvisionnement et distribution des vaccins, la logistique roulante et chaîne du froid a été renforcée. Il en est de même de la chaîne d’approvisionnement et distribution des vaccins COVID-19. En effet, la capacité de conservation adéquate des vaccins, y compris les vaccins de routine s’est nettement améliorée à travers l’achat et l’installation de 225 réfrigérateurs électriques, 245 réfrigérateurs solaires, 2 chambres froides, 13 dispositifs de surveillance de température et 5 groupes électrogènes pour les chambres froides. Ce qui a permis le déploiement et la conservation adéquats des vaccins. 23 A la fin du projet, 100% des sites de vaccination sont dotés de chaîne de froid. En appui toujours à la logistique, le ministère de la santé/Division de l’immunisation a été doté d’1 camion frigorifique, de 4 véhicules à moyen châssis de transport, de 6 véhicules de supervision et de 150 motos, ce qui a contribué à renforcer les capacités nationales de distribution des vaccins et consommables au niveau des régions et des districts. Le suivi/supervision des acteurs impliqués dans la gestion des vaccins et de la chaîne de froid s’est également renforcé ainsi que de développement des stratégies mobiles de vaccination à l’instar de Vaccinobus qui a été une riche expérience visant à rapprocher la vaccination de la population et à permettre au plus grand nombre possible de personnes éligibles à la vaccination COVID-19 d’être vaccinées quel que soit le lieu d’habitation et l’état physique. Par ailleurs, les locaux abritant les chambres froides du niveau central et de 5 régions ont été dotés en groupes électrogènes et en climatiseurs pour renforcer la capacité de stockage et conservation des vaccins.  Sous-composante 1.3 : Prestation de services pour les vaccins COVID-19 Les résultats de cette sous-composante comprennent : (i) le soutien à la prestation de services pour les vaccins contre la COVID-19 concrétisé par l'acquisition de 1 950 000 doses du vaccin J&J, mises à la disposition du MSHP ; le Togo a démarré le 10 mars 2021 la vaccination à grande échelle des cibles prioritaires conformément au Plan National de Déploiement du Vaccin COVID-19 (PNDV) élaboré et mis en œuvre en collaboration avec ses partenaires (OMS, UNICEF, GAVI, BM, etc.) ; (ii) l’appui à l’élaboration de la stratégie de relance de la vaccination ; (iii) l'élaboration des micro plans pour le déploiement des vaccins dans les 39 districts sanitaires du pays, ainsi que l'organisation de 4 campagnes de vaccination, qui ont permis d'administrer un total de 1 355 995 doses de vaccins financées par le REPSRU. Cela a contribué à atteindre un taux de couverture vaccinale de 27,49 % à la fin du projet, contre un objectif initial de 30 % fixé après la restructuration du projet en juin 2023. Pour renforcer la campagne de vaccination, 51 acteurs de la santé ont été formés en pharmacovigilance, et 135 points focaux ont été formés à la gestion de l’infodémie. De plus, une formation FETP de niveau intermédiaire a été dispensée à une cohorte de 15 professionnels de santé. Il est également important de souligner qu'un plan d’intégration du vaccin contre la COVID-19 dans le Programme Elargi de vaccination (PEV) de routine a été élaboré pour passer des campagnes de vaccination de masse à une intégration continue dans les programmes de vaccination. 24 En d'autres termes, au lieu de se limiter à des campagnes ponctuelles, le vaccin COVID-19 sera progressivement inclus dans les vaccinations de routine, similaires à celles déjà en place pour d'autres vaccins dans le cadre du PEV. Par ailleurs, il est important de souligner l’apport de l'intégration du numérique dans toutes les phases du programme vaccinal COVID-19 à travers : (i) la mise en place d’une plateforme numérique de dénombrement et d’enregistrement des groupes cibles en collaboration avec le Ministère de l’Economie Numérique ; (ii) le renforcement du système d'information sanitaire pour permettre une gestion informatisée des données de vaccination et la présentation des données en temps réel (mise en place du registre électronique de vaccination et des plateformes d'analyse des données dans le DHIS2). 3.2 Composante 2 : Soutien national et Inso échelle nationale, Prévention et préparation  Sous-composante 2.1 : Renforcement des capacités de prévention, de coordination et de gestion du COVID-19 Le renforcement des capacités de prévention, de coordination et de gestion du Covid-19 s'est traduit par plusieurs initiatives concrètes. En appui à la surveillance communautaire des maladies épidémiques, le projet a accompagné les initiatives de pérennisation de la plate « One Health » mise en place par le projet REDISSE. On note le soutien actif aux campagnes de vaccination, la fourniture d'équipements de protection individuels tels que des masques de protection et des cache-nez. De plus, il y a eu un effort significatif pour améliorer le suivi et la transmission des données d'alerte en dotant les agents et les points focaux (surveillance & PEV) de matériels informatiques, comprenant 120 ordinateurs portables et leurs accessoires, afin de renforcer les capacités informatiques des districts. En complément, du matériel roulant sous la forme de 150 motos a été distribué. Enfin, pour renforcer encore plus les capacités d'intervention, les Directions Préfectorales de la Santé ont bénéficié de l'acquisition de 20 véhicules destinés à soutenir l'investigation et le suivi des cas de Covid-19.  Sous-composante 2.2 : Communication, mobilisation sociale et engagement communautaire pour accroître la demande pour le vaccin COVID-19 La communication, la mobilisation sociale et l’engagement communautaire jouent un rôle crucial dans l'accroissement de la demande pour le vaccin COVID-19. 25 Dans le cadre du projet, cet aspect a été renforcé grâce à l’appui de 60 ONG regroupées dans la plateforme des Organisations de la Société Civile pour la Vaccination et l’Immunisation au Togo (POSCVI-TOGO). Pour stimuler la vaccination, des campagnes accélérées ont été organisées, soutenues par des émissions radiophoniques et des chaînes de télévision nationales, touchant ainsi plus de 85% de la cible prioritaire. Voici quelques éléments de visibilité :  Production et diffusion de spots et de messages d’incitation à la vaccination contre le COVID-19 sur les médias audiovisuels ;  Réalisation des dialogues communautaires réalisées par les ASC et les Points Focaux Promotion de la Santé,  Sensibilisations portes à portes dans les milieux de résistance à la vaccination COVID réalisée par POSCVI,  Diffusion d’un communiqué de presse par les médias audiovisuels lors de la cérémonie officielle de réception des équipements de laboratoire pour les hôpitaux de district ;  Animation de 35 émissions interactives par 18 radios nationales dans le cadre de la relance de la vaccination contre le COVID-19 ;  Renforcement des capacités opérationnelles et communicationnelles des membres des comités de gestion des plaintes,  Animation d’émissions radiophoniques des Comités de gestion des Plaintes pour la sensibilisation des populations sur la vaccination contre le Covid 19,  Production et diffusion de spots dans dix langues locales pour promouvoir les comités préfectoraux établis dans le cadre du Mécanisme de Gestion des Plaintes ;  Édition et diffusion d'un livret de référencement des services partenaires pour le signalement des Violences Basées sur le Genre ;  Réalisation et diffusion de l’enquête « Connaissance Aptitude Pratique (CAP) » sur l’hésitation des populations à se faire vacciner contre le COVID-19 ;  Couverture médiatique télévisée et radiophonique de la cérémonie officielle de réception des équipements de laboratoire humain  1000 livrets de services de référencement des services de prise en charge des VBG 26 3.3 Gestion Financière du projet La gestion financière des projets est un élément clé de la structure de gouvernance des partenaires techniques et financiers. Elle offre en effet, une assurance fiduciaire fondée sur le risque (conformité) et des apports à haute valeur ajoutée. Dans les Accords de financement entre l’IDA et le Gouvernement, il est stipulé que les ressources provenant de tout financement (prêts et dons) doivent être utilisées exclusivement aux fins auxquelles le financement a été accordé et conformément aux activités décrites dans le PAD et retracées dans les PTBA (Plans de travail et Budget Annuel) approuvés par l’IDA.  Efficacité dans la Planification et exécution budgétaire Le projet RESPRSU a systématiquement élaboré des Plans de Travail et Budget Annuel (PTBA) depuis le début de sa mise en œuvre, en suivant les procédures définies dans le manuel d’exécution. Toutes les activités mises en œuvre sont alignées sur les PTBA initiaux ou révisés. Aucune activité n’a été exécutée en dehors des PTBA approuvés. Le tableau ci-dessous présente l’état de la mise en œuvre des PTBA de 2020 à 2024 : Tableau 3.1 : Etat de mise en œuvre des PTBAs (2020-2024) : P (prévu), R (réalisé) EXECUTION GLOBALE DES PTBAs 2020 2021 2022 2023 2024 Total % P R P R P R P R P R P R C1 2 2 37 14 52 12 39 30 12 12 142 70 49% C2 6 4 2 1 18 9 8 3 2 2 36 19 53% C3 4 1 16 7 15 7 5 3 7 7 47 25 53% Total 12 7 55 22 85 28 52 36 24 19 222 114 51% Taux 58% 40% 33% 70% 79% 51% d'exécution Source : RESPRSU Le projet a démontré une gestion budgétaire exemplaire avec un dépassement inférieur à 20%, ce qui témoigne d'une planification rigoureuse et d'une gestion efficace des ressources financières. Cependant, comme illustré dans le tableau ci-dessus, la mise en œuvre de toutes les activités programmées a été entravée par un manque d'efficacité parmi les acteurs impliqués. 27 En moyenne, 51% des activités ont été entièrement réalisées chaque année par rapport à celles planifiées dans les PTBA respectifs. Le reste a été soit annulé, soit reporté aux années suivantes. Cette performance moyenne s'explique par plusieurs facteurs : (i) les retards dans la soumission des Termes de Référence (TdR) des activités ; (ii) les changements parfois apportés à l'approche d'exécution initialement prévue dans les PTBA ; et (iii) les difficultés rencontrées pour établir en temps voulu les spécifications techniques et les devis estimatifs des travaux, et (iv) des retards dans la mise en œuvre des contrats.  Taux d’exécution financière du projet Au 30 Juin 2024, le bilan de l’exécution financière par composante et sous composante se présente comme suit : Tableau 3.2 : Taux d’exécution financière du projet au 30 Juin 2024 Montant Taux Montant Code FINANCEMENT Décaissement approuvé décaissement disponible Accord de don D626 TG 4 050 000 4 256 163 100,00 Soldé Financement Accord de de credit 6628 TG 4 050 000 4 456 794 100,00 Soldé initial Total financement initial 8 100 000 8 712 957 100,00 Soldé Accord de don D864 TG 12 500 000 11 058 912 88,47 1 441 088 Financement Accord de credit 6942 TG 12 500 000 9 512 941 76,10 2 987 059 Additionnel 1 Total Financement 25 000 000 20 571 852 82,29 Additionnel 1 /IDA 4 428 148 TF B5887 4 500 000 3 158 157 70,18 1 341 843 Total Financement 29 500 000 23 730 009 80,44 5 769 991 Additionnel 1 IDA + TF Accord don D961 TG 12 500 000 11 030 629 88,25 1 469 371 Financement Accord de credit 7026 TG 12 500 000 3 756 000 30,05 8 744 000 Additionnel 2 Total Financement 25 000 000 14 786 629 59,15 10 213 371 Additionnel 2/ IDA Total Financement 54 500 000 43 528 190 79,87 10 971 810 Additionnel 1 &2 Total 62 600 000 56 499 348 90,25 6 100 652 28 A la clôture du projet le 30 juin 2024, avec un taux d'exécution financière de 90,25 % sur les allocations de la Banque incluant toutes les étapes, ont été achevées. Cependant, compte tenu du reliquat restant, le Gouvernement a sollicité auprès de la Banque et qui l’a accepté, le financement à hauteur de 5 millions de dollars des besoins exprimés par un autre projet dans le secteur de la santé (Projet Santé et de Service Essentiel de Qualité pour une Couverture Universelle (SSEQCU).  Qualité de la gestion financière L'Unité de coordination du projet dispose d’un personnel expérimenté dans les procédures de gestion financière de la Banque mondiale et applique des systèmes de gestion comptable et financière rationnels. Les opinions des audits externes financiers de 2021 jusqu’à la clôture du projet n’étaient assorties d’aucune réserve. Selon les conclusions des audits externes, l'état des ressources et des emplois du projet durant sa durée donne une image fidèle des ressources et des dépenses, conformément aux principes comptables généralement admis et aux termes de l’Accord de Financement. Cependant, certaines difficultés ont été relevées lors de la mise en œuvre du projet jusqu’en 2022. Il y a eu des insuffisances en ressources humaines, l'équipe de la cellule financière étant réduite à une seule personne, le spécialiste en gestion financière (SGF), ce qui a entraîné une surcharge de travail et une violation des principes de séparation des fonctions de comptable et de SGF. Le SGF était partagé entre les projets REDISSE et RESPRSU. De plus, le projet utilisait le tableur Excel car le paramétrage du logiciel TOM2PRO, acquis par le REDISSE, n'était pas achevé pour permettre le basculement de la comptabilité sur ce système. En 2023, le paramétrage a été finalisé et le logiciel TOM2PRO est devenu opérationnel. Sur le plan comptable, le système de gestion financière a été informatisé avec l’utilisation effective du logiciel comptable TOM2PRO pour la saisie des données et la production des différents états financiers et comptables. A date, la saisie informatique et la revue des données financières et comptables sont à jour. Toutefois, il est à noter après le départ de la Comptable en poste depuis le 1er octobre 2023, et au regard de la durée restante du projet, un processus de recrutement n’a pas été envisagé. La Coordination du projet a sollicité l’appui du Ministère de la santé pour l’affectation auprès de l’UCP d’un homologue comptable en vue d’assurer la continuité du service. 29 Au 14 octobre 2022, le recrutement de l'auditeur externe n'était pas encore finalisé alors que les rapports du premier audit des comptes du projet étaient dus le 30 juin 2022, ce qui a causé des retards. De même, à cette date, l’auditeur interne n'avait encore été recruté. Les états financiers 2022 du projet RESPRSU ont été audités du 29 mai au 07 juin 2023 par le cabinet BEC Sarl pour le compte de l’exercice 2022 avec une opinion satisfaisante. En 2023, l’auditeur interne et plus tard en février 2024 le comptable homologue ont été recrutés, ce qui a résolu certaines de ces difficultés. Par ailleurs, la non-conformité des allocations budgétaires annuels de l’Etat par rapport aux PTBAs du projet a conduit aux gaps budgétaires, créant artificiellement des problèmes de disponibilité de Crédit et paralysant les activités y relatives. 3.4 Passation des marchés La revue générale du processus de passation de marchés au niveau de l’UCP, tant pour les travaux et fournitures que pour les services de consultants, a permis de constater que toutes les étapes prévues par les documents du projet ont été respectées. Les dossiers d’Appels d’Offres ont été établis sur la base des documents-types et les marchés passés ont fait l’objet d’une mise en compétition de plusieurs candidats, conformément aux dispositions prévues. Les critères d’attribution étaient conformes aux critères contenus dans les Instructions aux Soumissionnaires (IS). D’une manière générale, les règles de publicité ont été respectées et les résultats des attributions définitives des contrats ont été portés à la connaissance des différents concurrents conformément aux instructions aux Soumissionnaires. Pour les marchés de travaux et de fournitures, les attributions ont été faites aux candidats techniquement valables ayant offert le prix le plus avantageux. La performance en matière de passation de marchés a été analysée sous l’angle de la durée des procédures. Le tableau ci-dessous fournit les écarts entre les dates de réception des ANO de la Banque et les dates de notification des contrats aux consultants ou aux fournisseurs. 30 Tableau 3.3 : Écarts entre les dates de réception des ANO de la Banque et les dates de notification des contrats aux consultants ou aux fournisseurs Date réception Date de D’ANO Ecarts en Activités notification du /IDA/Publication de Jours contrat la SMI/AAO 2020-2024 Dotation de 7246 Lits d’hospitalisation 02/08/2023 09/09/2023 38 J 10 équipements complets de réanimation 05/06/2020 12/06/2020 7J avec accessoires 200 Générateurs de production d'oxygène, centrale de vide et centrale d'air médical) auxquelles il faut ajouter une quantité de prise en charge suffisante de consommable 05/06/2020 10/06/2020 5J (190 800 cartons de hydroxyne chloroquine sulfate tablets, azithromicine, zinc sulphate, et 162 000 kits de test et seringues Dotation du ministère d’1 camion frigorifique, de 4 véhicules à moyen 23/05/2022 17/06/2022 25 J châssis de transport Dotation du ministère de 6 véhicules de 29/10/2021 20/06/2022 235 J supervision Dotation du ministère de 150 motos 30/05/2023 23/10/2023 146 J Acquisition de 1.950.000 doses de vaccins 28/08/2021 16/09/2021 19 J J&J à la disposition du MSHP Dotation des agents ou les points focaux (surveillance & PEV) en matériels 18/03/2022 21/12/2022 278 J informatiques (120 ordinateurs portatifs et accessoires) La dotation des DPSs de 20 véhicules pour le soutien à l'investigation au suivi des cas 02/07/2020 10/07/2020 8J Covid19. Comme observé, dans notre échantillonnage, la période la plus longue, allant de l’approbation des ANO à la notification du contrat au fournisseur, est de 278 jours, soit plus de 9 mois pour l’acquisition de matériels informatiques (120 ordinateurs portatifs et accessoires) au profit des agents ou les points focaux (surveillance & PEV), suivie de 235 jours pour l’acquisition de 6 véhicules de supervision au profit du ministère de la Santé. Ces longs délais de passation des marchés mettent en évidence plusieurs problèmes potentiels dans le processus, observés tout au long de l'exécution du projet, notamment :  Le départ imprévu du spécialiste en passation des marchés qui a démissionné sans préavis, et aussi le processus de recrutement d’un autre spécialiste en passation des marchés qui a été infructueux. 31 Face à cette situation, un homologue en passation des marchés a été affecté au sein de l’UCP par le MSHP et un plan de renforcement de ses capacités a été mis en place. Cependant, la non-maitrise des procédures de passation des marchés de la Banque mondiale a posé de problème d’insertion des données dans le STEP. Pour pallier cette insuffisance, l’UCP a sollicité l’appui de certains spécialistes d’autres projets pour renforcer les capacités du nouveau SPM. Cette situation a pu différer l’exécution optimale du PPM 2023.  La non-disponibilité des membres des commissions d’évaluation entrainant de ce fait, le blocage des processus de passation de marchés en phase d’évaluation. En effet, les marchés suivants ont été victimes de ce blocage : (i) acquisition et installation de 5 groupes électrogènes pour les chambres froides du niveau central ; (ii) acquisition et installation de 13 climatiseurs dans les locaux des chambres froides du niveau central ; (iii) recrutement d’un consultant (firme) pour la réalisation d'une enquête CAP au Togo. L’organisation des retraites pour certaines évaluations a été convenue afin d’immobiliser les membres des commissions sur place et avancer rapidement dans les processus de passation de marchés.  La complexité des procédures : les procédures d’attribution et d'acquisition sont complexes et lentes, ce qui entraîne des retards significatifs entre le moment où le besoin est identifié et celui où le contrat est effectivement attribué ;  La bureaucratie excessive : des niveaux élevés de bureaucratie ralentissent le processus de passation des marchés, avec de multiples approbations nécessaires à chaque étape, ce qui prolonge la durée totale du processus ;  La Faible de capacités des structures du ministère impliqués du ministère impliqués dans les processus de passation de marché (qualité insuffisante des spécifications techniques et devis transmis ; non- disponibilité des membres des commissions d’évaluation, insuffisances dans les rapports d'évaluation transmis au Contrôle, etc )  Les retards dans la soumission des spécifications techniques par les acteurs de mise en œuvre dus au manque de ressources humaines, techniques, et financières entraîne des retards dans la préparation des documents d'appel d'offres, l'évaluation des offres et la finalisation des contrats ;  La complexité des marchés : certains marchés sont complexes, ce qui rend la définition des spécifications techniques, des exigences, l’évaluation des offres et la sélection des fournisseurs plus difficiles et plus longs. 32 Il ressort de l’ensemble du suivi des marchés que la plupart des marchés ont fini leurs réalisations hors du délai réglementaire notifié dans le contrat initial. 3.5 Analyse du Cadre de résultats Pour rappel, le cadre de résultats est un outil de gestion qui présente la manière dont le(s) objectif(s) de développement d'un projet est (sont) mesuré(s) et suivi(s), sur la base de la chaîne de résultats. Un cadre de résultats conçu efficacement présente les caractéristiques suivantes :  Une déclaration de l'ODP (Objectifs de Développement du Projet) ;  Les indicateurs de résultats de l’ODP pour mesurer chaque résultat spécifié dans l'énoncé de l’ODP ;  Des indicateurs de résultats intermédiaires au niveau des composantes pour suivre les progrès vers la réalisation des résultats.  Les unités de mesure, valeurs de référence et objectifs finaux pour chaque indicateur. Le projet RESPRSU n’a pas dérogé à cette règle. Au 30 Juin 2024, le cadre de résultats se présente comme suit :  Indicateurs de l’Objectif de Développement du Projet (ODP) Réalisation fin Nom de l'indicateur Remarques Référence Objectif final projet Valeur 1. Activation du Centre des Non Oui Oui Source SITREP du 31/12/2021. Le projet opérations d'urgence de santé parent a clôturé en mars 2022 mais la mise en publique ou d'un mécanisme de œuvre des activités s’est achevée avant fin coordination pour COVID-19 2021 ; par conséquent, les valeurs renseignées (Oui / Non) (Texte) des indicateurs sont celles des cibles finales 2021 2. Établissements de santé 1.00 38 9 Source SITREP du 31/12/2021 actifs désignés ayant une capacité d'isolement (Nombre) 3. Laboratoires désignés 1.00 12 3 Cible dépassée.1 avec équipement de diagnostic COVID-19, kits de test et réactifs) (Nombre) 1INH Lomé ; -INH Kara ; -labo mobile Aéroport (AIGE) ; -labo UL (BIOLIM) ; -labo du PNLT (CUH SO) ; -labo CHU Kara ; -labo CHR Tsévié ; -labo CHR Atakpamé labo CHR Sokodé ; -labo CHR Dapaong ; -labo CHP Kpalimé ; labo CHP Aného, 33 4. Cas suspects de COVID- 483 28.608 1.500 Cible finale du projet parent atteinte et 19 signalés et investigués sur la dépassée. Les valeurs rapportées sont celles base des directives nationales renseignées jusqu’en fin 2021, année (nombre) d’achèvement des activités du projet parent (Source SITREP du 31/12/2021). 5. Pourcentage de la 8% 27,5% 30% Cible finale non atteinte population complètement économiques etc.) vaccinée, qui est inclus dans les cibles de population prioritaires définies dans le plan national (ventilé par sexe) (Pourcentage) Indicateurs de Résultats Intermédiaires (IRI) Le projet RESPRSU n’a pas dérogé à cette règle. Au 30 Juin 2024, le cadre de résultats se présente comme suit :  Indicateurs de l’Objectif de Développement du Projet (ODP) Réalisation fin Nom de l'indicateur Remarques Référence Objectif final projet Valeur 6. Activation du Centre des Non Oui Oui Source SITREP du 31/12/2021. Le projet opérations d'urgence de santé parent a clôturé en mars 2022 mais la mise en publique ou d'un mécanisme de œuvre des activités s’est achevée avant fin coordination pour COVID-19 2021 ; par conséquent, les valeurs renseignées (Oui / Non) (Texte) des indicateurs sont celles des cibles finales 2021 7. Établissements de santé 1.00 38 9 Source SITREP du 31/12/2021 actifs désignés ayant une capacité d'isolement (Nombre) 8. Laboratoires désignés 1.00 12 3 Cible dépassée.2 avec équipement de diagnostic COVID-19, kits de test et réactifs) (Nombre) 9. Cas suspects de COVID- 483 28.608 1.500 Cible finale du projet parent atteinte et 19 signalés et investigués sur la dépassée. Les valeurs rapportées sont celles base des directives nationales renseignées jusqu’en fin 2021, année (nombre) d’achèvement des activités du projet parent (Source SITREP du 31/12/2021). 10. Pourcentage de la 8% 27,5% 30% Cible finale non atteinte population complètement économiques etc.) vaccinée, qui est inclus dans les cibles de population prioritaires définies dans le plan national (ventilé par sexe) (Pourcentage) 2INH Lomé ; -INH Kara ; -labo mobile Aéroport (AIGE) ; -labo UL (BIOLIM) ; -labo du PNLT (CUH SO) ; -labo CHU Kara ; -labo CHR Tsévié ; -labo CHR Atakpamé labo CHR Sokodé ; -labo CHR Dapaong ; -labo CHP Kpalimé ; labo CHP Aného, 34  Indicateurs de Résultats Intermédiaires (IRI) Réalisation fin Référence Objectif final projet Valeur Nom de l'indicateur Remarques LES INDICATEURS DE RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES (IRI) Composante 1 : Réponse d'urgence à la COVID-19 11. Personnel des points 1.00 180 500 Cible finale non atteinte. Toutefois, d'entrée formé à la détection et à la d'autres partenaires notamment l’OIM a gestion des cas suspects de COVID- également contribué à former des agents 19 (Nombre) aux Points d’entrée. 12. Nombre de cas suspects de 5 39 50 Cible finale 2021 non atteinte COVID-19 diagnostiqués par des laboratoires désignés dans les 24 heures (Nombre) 13. Laboratoires désignés avec 0 12 3 Objectif final réalisé à 400% Les 12 équipement de protection laboratoires soutenus par le projet parent individuelle, produits et n’ont pas connu de rupture de stock fournitures de prévention et de jusqu’en fin 2021 contrôle des infections, sans rupture de stock au cours des 2 dernières semaines (Nombre) 14. Cas diagnostiqués traités 0 99% 80% Cible finale atteinte et dépassée dans les centres de traitement désignés selon le protocole approuvé (Pourcentage) 15. Estimation des 425.501 1.651.200 1.852.500 Cible finale non atteinte. La cible finale populations cibles qui seront de cet IR a été également révisée suite à la prioritaires pour l'accès aux restructuration du FA2. Elle est basée sur vaccins, stratifiées par groupe cible les projections d’acquisition de 1 950 000 (ventilées par sexe si possible) et doses de vaccins J&J dans le cadre du par emplacement géographique soutien du projet. Au total 1 651 200 (Nombre) doses de J&J ont finalement été réceptionnés, 16. Sites de vaccination avec 75% 100% 95% Cible atteinte et dépassée soit 105%. une chaîne du froid fonctionnelle Cet indicateur a évolué considérablement (Pourcentage) grâce à la fourniture d’importants équipements de la chaîne de froid dans le cadre du projet (225 réfrigérateurs électriques et 245 réfrigérateurs solaires ont été livrés). 17. Enregistreurs formés à 0 2.016 1.500 Cible finale atteinte et dépassée soit un l'utilisation de la plateforme de (F: 509) taux de réalisation de 134%. numérisation des données de la (H: 1507) Le ratio H/F=2,9 est le reflet du rapport campagne de vaccination COVID- H/ F en matière de ressources humaines 19 (ventilés par genre, Nombre) dans le secteur de la santé en général. 18. Les critères d'éligibilité Non Oui Oui Cible atteinte. Les critères définis dans pour la vaccination incluent les le Plan National de Déploiement des agents de santé informels et/ou Vaccins ont pris en compte les agents de bénévoles (Oui/Non) santé informels et/ou bénévoles lesquels ont été impliqués dans toutes les campagnes de vaccination 35 Réalisation fin Référence Objectif final projet Valeur Nom de l'indicateur Remarques Composant 2 : Soutenir la prévention et la préparation aux niveaux national et infranational 19. Laboratoires régionaux 0 12 3 Cible finale projet parent atteinte et dépassée et de districts équipés (Nombre) (réalisation à 400%) (Voir aussi IR23) 20. Personnel de laboratoire 62 170 1.000 Cible finale non atteinte. Projet Parent Clôturé en médical et vétérinaire formé 2021 : 170 vétérinaires ont été formés grâce à (Nombre) REPSRU. Toutefois cette formation s'est poursuivie sur financement de REDISSE 21. Laboratoires désignés 1.00 13 9 Cible finale projet parent atteinte et dépassée. En plus dont le personnel est formé pour des 12, il y a le personnel du labo du CAMP RIT qui effectuer le diagnostic COVID-19 a été formé (Nombre) 22. Personnel de santé formé 50 1 101 1 000 Cible finale atteinte et dépassée (taux de réalisation à à la prévention des infections 110%) Source : MSHP selon les protocoles approuvés par le ministère de la Santé (Nombre) 23. Messages et matériels clés Non Oui Oui Cible atteinte. De nouveaux messages prenant en sensibles au genre élaborés pour compte l’aspect genre ont été élaborés et diffusés sur la communication publique et le le terrain. plaidoyer, conformément au plan de demande (Texte Oui/Non) 24. Engagement Non Oui Oui Cible atteinte. Le plan VBG est élaboré et est mis en communautaire et suivi des œuvre interventions contre la violence basée sur le genre (VBG) et Exploitation et abus sexuels (EAS)/Harcèlement sexuel (HS) signalé (Texte Oui/Non) 25. Femmes qui ont répondu 28% 29.7% 60% Cible finale non atteinte. Source : Enquête CAP correctement à 70 pour cent des janvier 2024 Ce résultat issu de l'enquête CAP réalisée questions sur les vaccins COVID- en décembre 2023, période de relâchement dans la 19 (Pourcentage) mise en œuvre du PNDV y compris des activités de sensibilisation du fait d’une forte régression de la pandémie de la COVID-19 26. Augmentation du nombre 22% 39% 50% Cible non atteinte. Donnée de l’enquête CAP de nouvelles personnes vaccinées résultant des faiblesses relevées dans la stratégie de contre la COVID-19 dans les communication et de promotion de la demande de zones de résistance/refus vaccins (Pourcentage) 36 Réalisation fin Référence Objectif final projet Valeur Nom de l'indicateur Remarques Composante 3 : Gestion de la mise en œuvre du projet et suivi et évaluation 27. Formation suivie par les 0 3 5 Cible non atteinte. Des formations ont été suivies en membres de l'unité de gestion de Gestion Financière (Plan Comptable des IPSBL) ; en projet et les consultants techniques Sauvegarde Env. et Soc. (Gestion des plaintes, normes (Nombre) environnementales applicables à la BM, et Kobo) ; en Suivi- Évaluation (GEM, kobotools box, Tom monitoring); en passation de marchés (gestion des contrats dans le STEP) 28. Plaintes adressées au 0 96% 80% Cible atteinte et dépassée, soit 120%. Depuis le début mécanisme de règlement des du projet jusqu'au 10/05/2024 ; au total, 27 plaintes ont plaintes (MGP) traitées de manière été reçues jugées fondés, dont 25 traités et rapportées ; satisfaisante (pourcentage) deux sont en cours de traitement. 29. Système de S&E mis en Non Oui Oui Cible atteinte : Un système digitalisé de gestion des place pour suivre le plan de données de la COVID-19 est fonctionnel avec le préparation et de réponse à la rapportage hebdomadaire de la situation de la pandémie COVID-19. (Texte Oui/Non) et des résultats de la vaccination anti COVID-19 30. Proportion de sites de 65% 97% 85% Cible atteinte et dépassée, soit 114% : 712 sites de vaccination qui transmettent leurs vaccination sur 732 transmettent les données via DHIS2 données via DHIS2 (Pourcentage) 31. Vaccinateurs formés sur la 568 5.188 4.600 Cible atteinte et dépassée, soit 112% : Formation des GBV/SEA/SH (Nombre) vaccinateurs et enregistreurs sur les VBG dans tous les districts. 27.Bénéficiaires déclarant que 0 75.4% 50% Cible atteinte et dépassée, soit 151%. Source : Enquête l'engagement communautaire et la CAP janvier 2024 sensibilisation répondent à leurs besoins (Pourcentage) 28.Laboratoires désignés disposant 12 30 30 Cible finale atteinte. Dix-huit (18) laboratoires ont été des équipements essentiels de équipés en 2023 sur le FA1. Ce qui porte le nombre à 30. diagnostic des maladies à potentiel épidémique (Nombre) Concernant l'objectif de développement du projet (ODP), un seul indicateur n'a pas atteint sa cible. Parmi les 23 indicateurs intermédiaires, seuls 7 n'ont pas atteint leurs cibles à la clôture du projet. Globalement, 20 des 28 indicateurs ont atteint ou dépassé leurs cibles finales en fin de projet, soit 71,40%. Le graphique suivant en donne l’illustration : 37 Graphique 3.1 : Réalisation du cadre de résultats Cible atteinte ou dépassée Cible non encore atteinte 25 20 7 15 10 1 16 5 4 0 Indicateur ODP Indicateurs de résultats intermédiaires L’efficacité du cadre de résultats (degré de réalisation des indicateurs ODP et des indicateurs de résultats intermédiaires) est évaluée à l'aide d'une échelle à quatre points : " Haut/élevé, Substantiel, Modeste et Négligeable ", selon les critères suivants : Tableau 3.4 : Notation du Cadre de Résultats Haut Le projet a dépassé ou entièrement atteint ses objectifs (résultats escomptés) ou est susceptible de le faire. Substantiel Le projet a presque entièrement atteint ses objectifs (résultats escomptés) ou est susceptible de le faire. Modeste Le projet a partiellement atteint (ou devrait partiellement atteindre) ses objectifs (résultats escomptés). Négligeable Le projet a à peine atteint ou n'a pas atteint (réalisation minimale, le cas échéant) ses objectifs (résultats escomptés). Au regard des résultats obtenus, le degré de réalisation du cadre de résultats est jugé «Substantiel». Cette évaluation reflète une performance notable dans la mise en œuvre des objectifs définis. Malgré les défis rencontrés, notamment les contraintes logistiques et les fluctuations imprévisibles liées à la pandémie, le projet a réussi à atteindre une majorité de ses cibles. Les efforts coordonnés et les stratégies adaptatives mises en place ont permis d'optimiser les ressources disponibles et de maximiser l'impact des interventions. 38 En outre, le taux de décaissement de 90,25% témoigne d'une gestion financière rigoureuse et efficace, renforçant la crédibilité et la robustesse des actions entreprises. Cette réalisation substantielle du cadre de résultats constitue une base solide pour les futurs projets de santé publique, démontrant la capacité à surmonter les obstacles et à atteindre des résultats significatifs dans des contextes de crise. 3.6 Sauvegarde environnementales et sociale Sur le plan de la sauvegarde environnementale et sociale du projet, le RESPRSU est basé sur les normes environnementale et sociale notamment NES1 : Evaluation et gestion des risques et impacts environnementaux et sociaux ; NES2 : Emploi et conditions de travail ; NES3 : Utilisation rationnelle des ressources et prévention et gestion de la pollution ; NES4 : Santé et sécurité des populations ; et NES10 : Mobilisation des parties prenantes et information. Il est important de noter que pour toute activité du projet touchant un élément de l’environnement, le PGES a été réalisé. Au titre des activités importantes menées, on retient : (i) appui à la gestion des déchets biomédicaux issues des activités vaccinales ; (ii) renforcement de la capacité d’incinération des déchets surtout issus de la vaccination avec la construction 20 et la réhabilitation de 69 existants dans les formations sanitaires pour la gestion adéquate des déchets biomédicaux ; (iii) la Mise en place du MGP (Mécanisme de gestion des plaintes) à travers la formation et l’appui au fonctionnement de 45 Comités de gestion des plaintes au niveau des régions et préfectures du pays. A ce jour, au total, 27 plaintes ont été reçues jugées fondés, dont 25 traités et rapportées ; deux sont en cours de traitement ; (iv) le renforcement des capacités des services de PEC des VBG (mise en œuvre du protocole de référencement) de 350 membres des Comités de Gestion des Plaintes, dont 150 femmes sur les services de prise en charge et outils du MGP sensibles aux VBG/EAS/HS. Les diverses formations organisées tiennent compte du genre. Sur les 4708 vaccinateurs et enregistreurs formés sur les violences basées sur le genre 1792 sont du genre féminin. A la clôture du projet, aucun accident et incident n’ont été enregistrés. Les normes déclenchées ont été respectées. 39 3.7 Impacts du projet Le 6 mars 2020, les autorités togolaises ont annoncé le premier cas de COVID-19, marquant le début d'une lutte acharnée contre la pandémie. Dès avril 2020, le pays comptait déjà huit décès et 82 cas confirmés, portant le nombre global de cas à 116. En janvier 2022, la situation s'est aggravée avec 5 818 nouveaux cas et 20 décès, totalisant 36 491 cas dont 268 décès. À la fin de l'année 2022, le nombre de nouveaux cas avait considérablement diminué, avec 26 cas en novembre et 14 en décembre, mais le total des cas atteignait 39 344, avec un bilan de 290 décès. En 2023, malgré 209 nouveaux cas, le nombre global de cas était de 39 553, dont 290 décès. Le projet COVID-19 a eu un impact significatif dans la gestion de cette crise sanitaire. Grâce à une série d'interventions ciblées et à une campagne de vaccination efficace qui a couvert 27,49% de la population, le taux de mortalité a été contenu. Sans ce projet, le taux de décès aurait pu être bien plus élevé. Les efforts de sensibilisation, de prévention et de soins prodigués dans le cadre de ce projet ont permis de sauver de nombreuses vies et de freiner la propagation du virus. Le projet a également renforcé les capacités des infrastructures et du personnel de santé du Togo, créant des impacts durables et positifs sur le système de santé national. Le Centre des opérations d'urgence de santé publique a été activé et renforcé avec du matériel informatique et des équipements de connectivité, améliorant la coordination des efforts de réponse et la gestion des crises sanitaires futures. Le nombre d'établissements de santé capables de gérer les patients isolés est passé de 1 à 9, améliorant ainsi la capacité du système de santé à contenir les maladies infectieuses. Le nombre de laboratoires équipés pour le diagnostic du COVID-19 a augmenté de 1 à 12, permettant des tests plus rapides et plus étendus, facilitant la détection précoce des cas et la mise en œuvre rapide des mesures de contrôle. De nombreux hôpitaux ont bénéficié des équipements de pointe, incluant 7 246 lits d'hospitalisation, 10 équipements complets de réanimation avec accessoires et 100 générateurs de production d'oxygène, améliorant leur capacité à gérer non seulement le COVID-19 mais aussi d'autres urgences médicales. Trente laboratoires des centres hospitaliers régionaux et préfectoraux prioritaires ont été dotés d'équipements de détection des agents pathogènes, renforçant la capacité du pays à surveiller et à répondre rapidement aux épidémies potentielles. 40 En matière de fournitures médicales, 190 800 cartons de comprimés de sulfate d'hydroxychloroquine, des azithromycines, du sulfate de zinc et 162 000 kits de test ont été distribués, améliorant la capacité de traitement des patients atteints de COVID-19 et réduisant la charge sur les services de santé. Des formations ont été dispensées pour améliorer les compétences techniques des professionnels de santé, optimisant l'utilisation des nouvelles infrastructures et technologies. En résumé, le projet COVID-19 a laissé un héritage durable en augmentant de manière significative les compétences du personnel de santé, les infrastructures et la résilience du système de santé togolais, permettant une meilleure préparation et réponse à toute future crise sanitaire. Un tableau détaillé de toutes les réalisations figure en annexe du présent rapport. 41 IV/ EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA BANQUE ET DE L’EMPRUNTEUR 4.1 La Banque mondiale  Les principales actions ou décisions de la Banque mondiale ayant favorisé la mise en œuvre du projet Parmi les principales décisions ou actions ayant favorisé l’exécution du projet, l’on peut citer :  Conformément aux dispositions de l’Accord de financement, du PAD et du manuel d’exécution du projet, la Banque mondiale a effectué des missions sur le terrain et des missions virtuelles de supervision conduite par le Chef de l’équipe du projet (TTL). Les objectifs poursuivis au cours de ces missions de supervision ont porté sur plusieurs aspects de mise en œuvre du projet notamment : les arrangements institutionnels, les ressources humaines et capacité organisationnelle, la gestion fiduciaire, le suivi et évaluation de la mise en œuvre des activités du projet, les aspects de sauvegarde environnementale et sociale, et la restructuration du projet. La périodicité des missions d’appui a été respectée. Ces missions d’appui de la BM se sont déroulées 2 fois par an. (Mai et Octobre). En trois ans et demi de mise en œuvre effective du projet RESPRSU, 7 missions d’appuis ont été organisées et des recommandations formulées. Il est à noter qu'entre deux missions d'appui successives, la Banque mondiale a organisé des réunions techniques pour un suivi attentif de certaines recommandations et la résolution de problèmes spécifiques liés aux finances ou aux marchés. Ce suivi attentif mérite d'être souligné comme une bonne pratique ayant eu un impact positif sur les résultats du projet.  La célérité dans le traitement des dossiers soumis à l’avis de non objection de la Banque et dans la mise en place des fonds du projet. La structure du projet avec des Co-TTL basés dans le pays s'est avérée efficace car elle permet à la BM de fournir un soutien pratique en temps réel à l'équipe du projet. 42  La flexibilité, le professionnalisme et la capacité d’adaptation de l’Equipe de la Banque conduite par le Chef du Projet –TTL- ont permis de maintenir un dialogue permanent et constructif avec le Gouvernement dont le ministère de la Santé ; la flexibilité de la Banque mondiale à travers par exemple l’approbation de la demande du Gouvernement du Togo de restructurer les FA, a été déterminant pour une mise en œuvre assez optimale du projet. La prolongation des dates de clôture des FA1 et FA2 a été mise à profit par le pays pour achever les processus d’acquisition de certains gros marchés, prévues au titre du projet, à exécution critique.  Les réunions régulières sur l’état d’avancement du projet entre la Banque mondiale et l’UCP ;  L’obtention des ANO sur les Termes de Référence et autres activités a été rapide. L’ANO est obligatoire pour démarrer toute activité dûment inscrite au PTBA. C’est un critère important dans la détermination des facteurs de performance du projet en ce sens que sans l’ANO, l’activité y relative ne peut guère prospérer. Sur la durée d’approbation des ANO de la Banque, le tableau ci-dessous en donne quelques éclaircissements 43 Tableau 4.1 : Ecarts en Jours entre date d’envoi pour ANO et date de réception des ANO de la BM Date d'envoi Date réception Ecarts en Jours entre des ANO/IDA D’ANO /IDA date d’envoi pour Activités Publication de Publication de ANO et date de la SMI/AAO la SMI/AAO réception des ANO de la Banque mondiale 2020-2024 1 Dotation de 7246 Lits d’hospitalisation 01/08/2023 02/08/2023 01 J 10 équipements complets de réanimation 0J 2 05/06/2020 05/06/2020 avec accessoires 200 Générateurs de production d'oxygène, 01 J centrale de vide et centrale d'air médical) auxquelles il faut ajouter une quantité de 3 prise en charge suffisante de consommable 04/06/2020 05/06/2020 (190 800 cartons de hydroxyne chloroquine sulfate tablets, azithromicine, zinc sulphate, et 162 000 kits de test et seringues Dotation du ministère d’1 camion 06 J 4 frigorifique, de 4 véhicules à moyen châssis 17/05/2022 23/05/2022 de transport Dotation du ministère de 6 véhicules de 08 J 5 21/10/2021 29/10/2021 supervision 6 Dotation du ministère de 150 motos 19/05/2023 30/05/2023 11 J Acquisition de 1.950.000 doses de vaccins 01 J 7 27/08/2021 28/08/2021 J&J à la disposition du MSHP Dotation des agents ou les points focaux 10 J (surveillance & PEV) en matériels 8 08/03/2022 18/03/2022 informatiques (120 ordinateurs portatifs et accessoires) La dotation des DPSs de 20 véhicules pour 0J 9 le soutien à l'investigation au suivi des cas 02/07/2020 02/07/2020 Covid19. Sur ces échantillons, l’on observe la célérité avec laquelle le TTL approuve les ANO . Il y a lieu de souligner qu’une analyse du tableau de suivi des ANO a permis de noter que plus de 71% des activités ont obtenu les ANO dans un délais moyen de 4 jours au maximum. Ce qui dénote d’une performance de l’équipe de projet à la BM. Comme on peut le noter, le processus de non-objection a été mené en temps opportun, et la Banque a fait preuve de leadership par l'intermédiaire du chef d'équipe de projet (TTL) et du soutien de l'équipe. Cependant, la Banque doit assurer une meilleure communication et un suivi étroit des processus de passation de marché avec le pays pour améliorer l’exécution des plans de passation de marché établis 44  Les principales actions ou décisions de la Banque mondiale ayant freiné la mise en œuvre du projet Il n’a pas été noté d’actions ou de décisions de la part de la Banque mondiale ayant freiné l’exécution du projet. 4.2 Le gouvernement  Les principales actions ou décisions du Gouvernement ayant favorisé la mise en œuvre du projet Les décisions et /ou actions qui ont contribué à favoriser la mise en œuvre du projet sont les suivantes :  Existence des fonds du projet qui ont servi à faire les premiers décaissements d’urgence en attendant le démarrage du projet RESPRSU ;  Existence d’une équipe de Coordination REDISSE, ayant déjà l’expérience des projet BM et qui a assuré en même temps la mise en œuvre des activités du projet RESPRSU ;  Existence déjà au sein du Ministère d’un organe de coordination des maladies épidémiologique qui a seulement été mis à jour en intégrant la COVID-19 ;  Forte implication des institutions dans le suivi du projet (Présidence, Ministère de la santé, Ministère du Plan, la BM etc.) ;  Mise en place du Comité de pilotage du projet et autres et la nomination de leurs membres. Les réunions du Comité ont été régulières.  Tenue de réunions périodiques avec les partenaires de mise en œuvre a permis de discuter avec eux en temps réels des difficultés rencontrées et d’apporter des solutions appropriées pour lever les contraintes ;  Sollicitation du Gouvernement auprès de la Banque mondiale pour utiliser le reliquat du crédit de 5 millions de $US du second Financement additionnel du projet, initialement prévu pour être annulé pour l’acquisition des équipements et matériels additionnels au profit du projet SSEQCU. 45  Les principales actions ou décisions du Gouvernement ayant constitué des goulots d’étranglement à la mise en œuvre du projet  Faibles dotations financières annuelles sur le programme d’investissement public (PIP) de l’Etat pour l’exécution effective des PTBA 2023 et 2024 qui ont retardé l’exécution du projet. Blocage des DRF et DPD soumises à la Direction de la Dette publique pour contraintes liées aux dotations budgétaires sur le programme d’investissement public (PIP) de l’Etat. Exemple le rejet de la demande de paiement direct soumise à la Direction de la Dette publique pour le paiement de 18,2 millions $US du contrat conclu avec UNOPS pour l’acquisition des équipements médicaux sous prétexte de dépassement budgétaire exercice a constitué une contrainte majeure au décaissement sur le second Financement additionnel du projet.  Divergence de point de vue au sein de la partie nationale quant à la méthodologie d’exécution de certains marchés (l’Entente directe avec UNOPS n’a pas toujours obtenu l’unanimité) ;  Lenteur dans la réaction du MSHP face à certaines décisions méritant d’être prises rapidement telles que la décision de réallocation des fonds du second Financement additionnel du projet prévus pour l’achat des vaccins COVID-19, pour soutenir le renforcement du système de santé ;  Longs délais dans le processus de passation des marchés même en cas d’urgence nationale face à la mort comme le COVID-19. Au Togo, la chaîne de passation des marchés est complexe et implique plusieurs acteurs au sein de l'Administration, dont les décisions et actions sont déterminantes pour l'exécution du projet. 4.3 Appréciation des partenaires techniques ; des fournisseurs et prestataires de services L'analyse des PTBA, des termes de référence (TdRs) et des appels d'offres (AAO) au niveau des partenaires des ministères techniques a mis en lumière plusieurs défis. 46 En effet, la faible capacité des structures partenaires dans le traitement des dossiers techniques, tels que l'élaboration des TdRs, l'identification des spécifications techniques des équipements et matériels à acquérir par le projet, et l'analyse des documents élaborés par les consultants, a été un obstacle majeur. Ces limitations ont ralenti le processus global de passation des marchés et ont affecté la mise en œuvre efficace du projet. Toutefois, il y a lieu de relativiser en ce sens que ces partenaires des ministères techniques font souvent face à un conflit d’arbitrage indéniable entre les activités du projet et les tâches quotidiennes. Face aux urgences professionnelles et aux missions qu’imposent leurs charges quotidiennes, les tâches relevant du projet sont reléguées au second rang entraînant des retards dans les livrables tels que les Termes de référence et la validation des rapports. Qu’il s’agisse du Comité de Pilotage ou des cadres du ministère de la santé ou toute autre structure impliquée dans la mise en œuvre du projet, le problème de disponibilité est indéniable. En tout état de cause, les résultats mettent en évidence la nécessité de renforcer les capacités des structures partenaires dans le cadre de projets futurs. Au niveau des prestataires de services, force a été de constater le non-respect des délais de livraison de certains fournisseurs comme l’illustre le tableau ci-dessous : Tableau 4.2 : Ecart entre date de notification du contrat et date de livraison des livrables Activités Date de Date de remise Délai de notification finale des livraison des du contrat livrables livrables selon les contrats Dotation de 7246 Lits d’hospitalisation 1 09/09/2023 30/06/2024 295 J (UNOPS) 10 équipements complets de réanimation avec 2 12/06/2020 03/12/2020 175 J accessoires (Société chinoise) 200 Générateurs de production d'oxygène, centrale de vide et centrale d'air médical) auxquelles il faut ajouter une quantité de prise 3 en charge suffisante de consommable (190 800 10/06/2020 02/10/2020 115 J cartons de hydroxyne chloroquine sulfate tablets, azithromicine, zinc sulphate, et 162 000 kits de test et seringues (Société chinoise) Dotation du ministère d’1 camion frigorifique, 4 de 4 véhicules à moyen châssis de transport 17/06/2022 15/11/2023 517 J (UNICEF) Dotation du ministère de 6 véhicules de 5 20/06/2022 03/11/2022 136 J supervision (Société togolaise-CFAO) Dotation du ministère de 150 motos (Société 6 23/10/2023 29/12/2023 68 J togolaise - DJIWA) Acquisition de 1.950.000 doses de vaccins J&J 7 16/09/2021 - - à la disposition du MSHP (UNICEF) 47 Dotation des agents ou les points focaux (surveillance & PEV) en matériels 8 21/12/2022 20/09/2023 304 J informatiques (120 ordinateurs portatifs et accessoires) (Société togolaise) La dotation des DPSs de 20 véhicules pour le 9 soutien à l'investigation au suivi des cas 10/07/2020 27/07/2020 7J Covid19. (Société togolaise-CFAO) Le tableau met en évidence des disparités notables dans les délais de livraison des prestataires de services. Les délais de livraison d'UNOPS et d'UNICEF pour la fourniture de lits d'hôpital et de camions frigorifiques, respectivement 295 et 517 jours, soulèvent des questions légitimes quant à leur efficacité en tant qu'intermédiaires entre les fabricants/vendeurs et le gouvernement. Ces longs délais s'expliquent probablement par une combinaison de facteurs tels que :  Mandat et complexité : le mandat d'UNOPS et d'UNICEF est vaste et complexe, impliquant la gestion de multiples acteurs et processus d'approvisionnement. Cela peut contribuer à des délais plus longs.  Facteurs externes : des facteurs externes tels que les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, les restrictions réglementaires et les situations d'urgence peuvent également influencer les délais.  Transparence et redevabilité : il est crucial que les organisations comme UNOPS et UNICEF fassent preuve de transparence quant aux facteurs ayant contribué aux retards et s'engagent à améliorer leurs processus pour réduire les délais dans les projets futurs. La priorisation des délais est critique pour des projets urgents comme la lutte contre le Covid- 19, où des délais courts sont primordiaux. Pour les projets futurs, l’évaluation de l’historique des délais de livraison et la réactivité des prestataires doivent être prises en compte lors de la sélection. 48 V/ EVALUATION DES RISQUES DE DEVELOPPEMENT Le projet COVID-19, arrivé à terme le 30 juin 2024, a permis d'obtenir des résultats importants dans la lutte contre la pandémie. Cependant, l'évaluation des risques de développement met en évidence des défis majeurs à relever pour assurer la pérennisation des acquis et la préparation future à de nouvelles crises sanitaires. Les axes de la pérennité du projet se déclinent comme suit : (i) l’appropriation des acquis par les acteurs locaux ; (ii) une ligne budgétaire pour le fonctionnement des activités après le projet ; (iii) la nécessité d'un budget dédié à la gestion des crises : (iv) la durabilité des infrastructures et des équipements financés ; (v) un maintien des niveaux de vaccination et de surveillance : (vi) une gestion efficace des ressources humaines ; (vii) une préparation aux futures crises sanitaires. L'évaluation des risques de développement du projet COVID-19 souligne l'importance de mettre en place des stratégies claires et réalistes pour assurer la pérennisation des acquis et la préparation future à de nouvelles crises sanitaires. En intégrant les recommandations mentionnées ci-dessous, le gouvernement et les parties prenantes peuvent garantir la durabilité des progrès réalisés par le projet RESPRSU et renforcer la résilience des systèmes de santé à long terme. 49 VI LEÇONS APPRISES ET RECOMMANDATIONS 6.1 Conception du projet  Leçons apprises Les démissions répétées au sein du projet de certains cadres recrutés par appel à concurrence et le recours de dernières minutes aux cadres de l'administration homologues pour parer l’imprévu posent un sérieux problème concernant le renforcement des capacités des ministères pour la gestion des projets en leur sein.  Recommandations/Conception du projet La conception de l'ancrage institutionnel dans les projets de la Banque avec les gouvernements ressemble à la métaphore d'un élève qui reste dans la même classe pendant plus de 50 ans sans jamais réussir à passer en classe supérieure. Le discours de la Banque, lorsqu'il s'agit de l'ancrage institutionnel, est que les ministères n'ont pas la capacité de gérer les projets avec compétence et célérité. Ainsi, la Banque préfère toujours recruter par appel à candidature et externaliser, en quelque sorte, la gestion du projet. Toute la question est de savoir si, après plus de 50 ans, l'élève est toujours incapable d'évoluer à un stade supérieur, est-ce l'élève qui est si incapable ou est-ce le professeur qui n'a pas la méthode nécessaire ? La mission estime qu’il est temps de professionnaliser les cadres des ministères pour la gestion des projets des bailleurs de fonds au sein de leurs propres structures. Cela permettrait de maîtriser la gestion de leurs projets et de conserver la mémoire de ces projets à toutes fins utiles. Actuellement, l'externalisation des projets entraîne une perte de mémoire institutionnelle, les archives conservées n'étant pas utilisées de manière judicieuse et le projet REPSRU en est une illustration. Il est important pour ce faire de repenser les cellules de planification des ministères en les érigeant en véritables directions techniques et en les étoffant des cadres compétents requis pour assumer pleinement la gestion de ces projets. En conclusion, pour renforcer les capacités des ministères, il est impératif de former et de professionnaliser leurs cadres dans la gestion de projets financés par des bailleurs de fonds, afin de garantir une gestion efficace et durable, tout en assurant la continuité et l'exploitation optimale des connaissances et des archives des projets après leur clôture. 50 6.2 Passation de marchés  Leçons apprises L'expérience des organes de l'ONU tels que l'UNICEF et l'UNOPS, malgré leur réputation d'efficacité, offre plusieurs leçons importantes :  Complexité de la gestion logistique et opérationnelle : Même pour des organisations réputées, la gestion de projets impliquant des fournitures complexes et diverses peut être confrontée à des défis logistiques majeurs. Les délais de livraison prolongés observés avec l'UNICEF et l'UNOPS mettent en lumière la complexité de coordonner efficacement les processus d'approvisionnement à grande échelle, impliquant souvent des fournisseurs multiples et des réglementations variées dans les pays bénéficiaires.  Nécessité de préparation et de planification anticipée : La préparation adéquate avant la passation des marchés est cruciale. Les délais prolongés pourraient être évités ou réduits si une évaluation approfondie des capacités des fournisseurs et une planification rigoureuse des étapes de livraison avaient été réalisées en amont. Cela inclut également la clarification des attentes en matière de délais dans les contrats dès le départ.  Transparence et communication accrues : Une communication transparente et proactive entre toutes les parties prenantes est essentielle. Cela permet de résoudre rapidement les problèmes potentiels et de maintenir une compréhension commune des défis rencontrés. Des rapports réguliers sur l'avancement des livraisons peuvent aider à anticiper les retards et à prendre des mesures correctives à temps ;  Diversification des fournisseurs : La dépendance excessive à un petit nombre de fournisseurs peut augmenter les risques de retards et de problèmes logistiques. Diversifier les options de fournisseurs potentiels, y compris en explorant les capacités locales, peut offrir une flexibilité accrue et réduire la vulnérabilité aux perturbations externes.  Révision et adaptation des processus : Les organisations comme l'UNICEF et l'UNOPS doivent constamment réviser et adapter leurs processus d'approvisionnement et de gestion des projets en fonction des leçons apprises. 51 Cela inclut l'amélioration continue des pratiques de passation de marchés, la formation du personnel sur les meilleures pratiques internationales et la mise en œuvre de mécanismes de gestion des risques robustes.  Recommandations Dans le cadre de la passation des marchés avec les organes de l'ONU comme l'UNICEF et l'UNOPS, qui ont été impliqués dans l'acquisition de fournitures mais ont connu des délais de livraison prolongés, la mission formule les recommandations suivantes pour optimiser les processus à l'avenir :  Analyse préalable des capacités et des délais : Avant la passation des marchés, il est essentiel de réaliser une analyse approfondie des capacités opérationnelles et logistiques de chaque organisme. Cela inclut l'évaluation de leur historique de livraison à travers l’espace et le temps, de leur capacité à gérer des volumes importants, et de leur résilience face aux perturbations potentielles ;  Clarification des attentes et des délais contractuels : Définir clairement les attentes en termes de délais de livraison dans les contrats est crucial. Les conditions contractuelles doivent spécifier des délais réalistes et exiger des rapports réguliers sur l'avancement des livraisons pour assurer une transparence et une responsabilité accrues ;  Renforcement de la coordination et de la communication : Mettre en place des mécanismes de coordination efficaces entre les parties prenantes, y compris les organismes de l'ONU, les fournisseurs et les gouvernements bénéficiaires, est essentiel. Une communication régulière et transparente permet de résoudre rapidement les problèmes et de minimiser les retards ;  Diversification des fournisseurs potentiels : Explorer la possibilité de diversifier les fournisseurs potentiels pour réduire la dépendance à un seul prestataire. Cela peut inclure l'identification de fournisseurs locaux compétents qui peuvent répondre plus rapidement aux besoins spécifiques ; 52  Évaluation continue des performances : Mettre en place un système d'évaluation continue des performances des fournisseurs et des organismes impliqués. Cela permet d'identifier les points forts et les domaines d'amélioration pour optimiser les processus de passation de marchés à l'avenir ;  Formation et renforcement des capacités : Investir dans la formation et le renforcement des capacités des équipes responsables de la passation des marchés et de la gestion des contrats au sein des ministères bénéficiaires. Cela peut inclure des formations sur la gestion des contrats internationaux et la gestion des risques associés.  La nécessité de renforcer sur le plan national la capacité des organes impliqués dans les étapes clés du processus de passation des marchés notamment les commissions d’évaluation des marchés ;  Au niveau des unités de coordination des projets, il s’avère crucial de recruter des Assistants ou stagiaires en passation des marchés pour un meilleur suivi de la chaine dont l’archivage physique et numérique et le traçage de toutes les étapes du processus des marchés au moindre détail pour permettre aux Autorités de situer aisément les sources des retards dans le processus ;  Le recensement de tous les TdRs et spécifications techniques dans le cadre des projets de la Banque mondiale, UE, BAD etc. dans tous les domaines en vue d’une centralisation et archivage électroniques. L’élaboration des TdRs et spécifications techniques par les Points Focaux rencontre toujours les mêmes problèmes soulevés dans tous les projets de la Banque mondiale et des autres bailleurs de fonds. L’idéal aurait été de constituer un archivage électronique de tous les TdRs et spécifications techniques par catégorie d’activités avec la possibilité de consultation en ligne. Le Togo a bénéficié de plusieurs projets des bailleurs de fonds et ceci depuis des années et disposent en conséquence des prototypes de TdRs et spécifications techniques à exploiter, mais seulement, ils sont dispersés et souvent perdus à la clôture de ses projets en raison des problèmes d’archivage et aussi du type de l’ancrage institutionnel retenu. 53 Il est aujourd’hui question de pouvoir centraliser électroniquement les TdRs et l’organe public qui en est destinataire par son pouvoir de contrôle de tous les projets des bailleurs de fonds, pourrait bien jouer le rôle de cette centrale de TdRs et spécifications techniques au profit des ministères bénéficiaires. 6.3 Les Composantes du projet Les leçons apprises dans l'exécution des deux composantes opérationnelles du projet COVID- 19 peuvent être identifiées à partir des expériences des sous-composantes suivantes :  Leçons apprises  La formation et l'équipement adéquats du personnel de santé sont cruciaux pour améliorer la détection précoce des cas et la gestion clinique efficace. Investir dans la formation continue et l'accès à des équipements de diagnostic rapides peut réduire les délais de diagnostic et améliorer les résultats cliniques ;  La planification minutieuse et la coordination avec les fabricants sont essentielles pour assurer une chaîne d'approvisionnement efficace. Anticiper les défis logistiques et les contraintes de transport peut éviter les retards dans la distribution des vaccins aux populations cibles ;  La mobilisation communautaire et l'engagement local sont indispensables pour garantir une couverture vaccinale élevée. Impliquer activement les leaders communautaires et les organisations locales peut renforcer la confiance dans la vaccination et améliorer l'acceptation des programmes de vaccination ;  L'importance d'une coordination étroite entre les niveaux national et infranational ne peut être sous-estimée. Des structures de coordination claires et des lignes de communication ouvertes sont essentielles pour une réponse rapide et harmonisée aux épidémies et crises sanitaires ; 54  Une communication claire, transparente et accessible est essentielle pour combattre la désinformation et augmenter l'acceptation des vaccins. Adapter les messages aux besoins et préoccupations spécifiques des différentes communautés peut améliorer l'engagement et encourager une participation active aux programmes de vaccination ;  La nécessité de renforcer la surveillance des impacts environnementaux des interventions sanitaires et de vaccination est crucial.  Recommandations pour l’avenir Au terme du projet COVID-19, il est crucial de mettre en place des mesures concrètes pour assurer la pérennité des acquis et renforcer la capacité du système de santé à faire face aux crises futures. Ci-dessous nos recommandations : Renforcement de la préparation et de la résilience : Investir dans des systèmes de santé robustes et dans la préparation aux crises peut minimiser l'impact des futures épidémies. Flexibilité et adaptation : Être prêt à ajuster rapidement les stratégies et les plans d'intervention en fonction de l'évolution de la situation épidémiologique et des besoins communautaires. Intégrer l'appropriation des acquis par les acteurs locaux : L'appropriation des acquis par les acteurs locaux doit être intégrée dans les stratégies de pérennisation du projet. Il est essentiel que les ministères, les institutions sanitaires et les communautés locales soient pleinement engagés et responsables de la gestion continue des infrastructures et des services mis en place. Cela renforcera la durabilité des efforts et garantira que les bénéfices du projet soient maintenus à long terme. Prévoir une ligne budgétaire dédiée au fonctionnement des activités essentielles : Il est impératif de prévoir une ligne budgétaire spécifique dans le budget de l'État pour le fonctionnement des activités essentielles. Cela garantira que les services critiques continuent de fonctionner efficacement même après la fin du financement extérieur. Une allocation budgétaire dédiée permet d'assurer la continuité des opérations et d'éviter les interruptions des services essentiels. 55 Mettre en place un budget d'urgence dédié à la gestion des crises sanitaire : Un budget d'urgence spécifique à la gestion des crises sanitaires doit être établi. Les crises sanitaires, comme la pandémie de COVID-19, nécessitent des réponses rapides et efficaces. Avoir un fonds d'urgence en place permettra de réagir promptement aux futures crises sans attendre les secours des bailleurs de fonds, ce qui est crucial pour limiter les impacts négatifs sur la santé publique. Mettre en place un plan de maintenance et de renouvellement des infrastructures et des équipements : Pour assurer la durabilité des infrastructures et des équipements fournis, il est nécessaire de mettre en place un plan de maintenance et de renouvellement. Les équipements médicaux et les infrastructures de santé acquise dans le cadre du projet RESPRSU nécessitent un entretien régulier et un remplacement périodique pour rester opérationnels et efficaces. Un plan structuré garantira que ces ressources restent disponibles et fonctionnelles à long terme ; Développer des stratégies pour maintenir des niveaux élevés de vaccination et de surveillance épidémiologique : La prévention des futures épidémies repose sur la capacité à maintenir des niveaux élevés de vaccination et une surveillance épidémiologique rigoureuse. Des stratégies doivent être développées pour assurer que les programmes de vaccination à l’instar de COVID- 19, continuent d'atteindre une couverture élevée et que les systèmes de surveillance soient suffisamment robustes pour détecter rapidement et répondre aux menaces sanitaires émergentes. Implémenter des politiques de gestion des ressources humaines efficaces pour pérenniser les compétences acquises : La gestion efficace des ressources humaines est essentielle pour pérenniser les compétences acquises durant le projet. Des politiques doivent être mises en place pour encourager la formation continue, le développement professionnel et la rétention du personnel qualifié. Cela garantira que les compétences et les connaissances nécessaires restent disponibles au sein du système de santé. Renforcer la préparation du système de santé aux futures crises sanitaires : Enfin, il est crucial de renforcer la préparation du système de santé aux futures crises sanitaires. Cela inclut l'élaboration de plans de préparation aux urgences, la conduite régulière d'exercices de simulation, et la mise en place de mécanismes de coordination entre les différents acteurs de la santé. Un système de santé bien préparé peut réagir plus rapidement et efficacement aux crises, minimisant ainsi les impacts sur la population. 56 Il est essentiel de souligner que l'investissement dans la pérennité des acquis du projet RESPRSU /COVID-19 n'est pas seulement une mesure de sécurité, mais également une étape stratégique pour renforcer le système de santé national. En adoptant ces recommandations, le Gouvernement peut garantir une réponse efficace aux crises futures, améliorer la santé publique à long terme, et assurer que les investissements réalisés dans le cadre du projet RESPRSU /COVID-19 continuent de porter leurs fruits pour les générations à venir. 57 VII. CONCLUSION Au terme de cette mission d’évaluation finale du projet, l’échelle de six points selon les critères dans le tableau ci-dessous nous permet de pouvoir porter un jugement global sur la performance globale du RESPRSU /COVID-19 : Tableau 7.1 : Notation de l’évaluation globale du projet Très Il n'y a pas eu de manquements dans la conception, dans la réalisation des objectifs satisfaisant du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité. Il y a eu des lacunes mineures dans la conception, dans la réalisation des objectifs Satisfaisant du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité. Modérément Il y a eu des lacunes modérées dans la conception, dans la réalisation des objectifs satisfaisant du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité. Modérément Il y a eu des lacunes importantes dans la conception, dans la réalisation des Insatisfaisant objectifs du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité. Il y a eu des lacunes très importantes dans la conception, dans la réalisation des Insatisfaisant objectifs du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité. Très insatisfaisant Il y a eu de graves l a c u n e s dans la conception, dans la réalisation des objectifs du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité. Considérant les résultats obtenus dans le cadre des objectifs jusqu'au 30 juin 2024, le taux de décaissement de 75,45 %, les résultats physiques accomplis, la gestion fiduciaire, ainsi que les facteurs internes et externes ayant influencé l'exécution du projet, et l'analyse des composantes et sous-composantes en lien avec les impacts et la pérennité, la mission conclut que la mise en œuvre de ce projet est satisfaisante, car il y a eu « des lacunes modérées dans la conception, dans la réalisation des objectifs du projet, dans son efficacité, dans son efficience, dans sa pertinence ou impact et dans sa pérennité ». 58 Malgré les défis rencontrés, des avancées significatives ont été réalisées dans la réponse d'urgence et la préparation aux crises sanitaires. Les leçons apprises, notamment en matière de gestion logistique, de coordination intersectorielle et de communication communautaire, offrent des perspectives précieuses pour améliorer la résilience future des systèmes de santé. Pour pérenniser les acquis et renforcer la préparation aux futures crises, il est impératif de continuer à investir dans le renforcement des capacités locales, la maintenance des infrastructures, et l'intégration des critères environnementaux et sociaux dans toutes les phases des interventions sanitaires. En suivant ces recommandations, nous pourrons mieux répondre aux défis sanitaires à venir et assurer la santé et le bien-être des populations de manière durable. 59 ANNEXE : LISTES DES PERSONNES RENCONTREES Structures Nom et prénoms Titre Contact /Tél Contact /email Secrétariat Général MSPH Dr.WOTOBE Kokou Marin SG/ Président Comité de 90304310 wotobemarin@yahoo.fr Pilotage DGPIS Dr.APETSIANYI José DG de la DGPIS 91739223 jyda45@hotmail.com Dr.ZIGAN Mawunyo Directeur DPES 90956594 mawunyozigan@yahoo.fr DI (Division Immunisation) Dr. BOKO Amévegbe Chef Division 90360608 amevegbe12@yahoo.fr TENA Kanma Nanah Chef section 90007169 tenallydie@yahoo.fr Communication DSIUSR Dr. NIKIEMA P. Christelle Chef division 90116020 nikiemachris@yahoo.fr TANTE Ouyi S&E DSIUSR 90050757 tantva@yahoo.fr DPS GNANDAO Aklesso Chef division 90281003 christophe.jaglo@yahoo.fr AHIALEY Kokou Div. PS 90766202 ahialeyrigobert@gmail.com BOULOUFEI Manzama Esso Chef division manzama.esso@gmail.com COUSP Dr TOSSA Kokou Chef Centre 90120873 DISEM MOUSSA M. Bamba Directeur 90136992 babammikaila@gmail.com DPLM YERIMA Mouhoudine Directeur 90044683 mouhoudine.yerima@gmail.com DAHB SANI Amidou Directeur NIBOMBE Waké L. Pont Focal SES/REPSRU 90296746 lantame0015@yahoo.fr INH Dr HALATOKO Jackeline Directrice hjacky78@yahoo.fr ISSA Zoulkarneiri Point focal 90235740 issazoulkarneiri@yahoo.fr Equipe Plateforme « One H » Dr TCHANILEY Ganiou Assistant Technique 90032177 tchaniley_ganiou@yahoo.fr M. AGBONYITOR FOLLY Informaticien gestionnaire 90321418 follyroger2011@gmail.com de données ANNEXE : PERSONNEL DE LA CELLULE DE GESTION DU PROJET N° Nom et prénoms Titre Statut Contact /Tél Contact /Email 1 SALAMI Machikourou Coordonnateur Contractuel 90043274 salami_machikourou@yahoo.fr 2 ATTI Kouko Spécialiste Gestion Financière Contractuel 90031308 nattikouko11@yahoo.fr 3 MOROU Amidou Assimaîla Spécialiste Sauvegarde Sociale Contractuel 90060739 eddeveloppe_23@ yahoo.fr 4 AFENUTSU Kossivi Dodzi Spécialiste Suivi Evaluation Contractuel 90357727 afenudzikodo@yahoo.fr 5 ASSOGBA Houéhanou O.K Spécialiste Sauvegarde Environnementale Contractuel 90954969 assoben49@yahoo.fr 6 DASSA. O. Kévin Spécialiste de Communication Contractuel 91700977 kevindassa@gmail.com 7 AMOUSSOU Folly Coco Auditeur Interne Contractuel 90264926 amorosotg@gmail.com 8 BELEI Dan Esso Spécialiste Passation de Marché Fonctionnaire 90309946 raphaelbelei@gmail.com 9 BADABAKE Nkéti Assistant Spécialiste Passation de Marché Fonctionnaire 90703032 nketibadabake@gmail.com 10 KABREITEMA Comptable Fonctionnaire 90098006 gkabraitema@yahoo.fr 11 NYAKOSSAN Kossi Assistant administratif Fonctionnaire 90115431 nyakos2000@gmail.com 12 DASILVA Azizatou Laye Comptable Stagiaire 91985944 dasilvaazizatou@gmail.com 13 BOGOYE Abalo Agent d’appui Fonctionnaire 92855162 bokoyeabalo4@gmail.com 14 KPODO Kodjo Sényo Chauffeur Contractuel 90166222 samkpodo67@gmail.com 15 DOPENYO Kodjo Chauffeur (Fonctionnaire détaché) Fonctionnaire 90280968 dopenyokodjoclementd@gmail.com 61 ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIE Aide- Mémoire de la Banque Mondiale (2021 Etude sur les facteurs/déterminants de l’hésitation à la vaccination contre la COVID-19 du public cible/ « Enquête CAP » Rapport d'audit RESPRSU 2021- version finale Rapport d'audit PGSM 2022- version finale Rapport d'audit PGSM 2023- version finale Registre des plaintes dans la passation des marchés Manuel d’exécution du projet / RESPRSU Focus sur l’utilisation de vaccinobus pour la vaccination contre la covid-19 : experience du district sanitaire de la Kozah dans la region de la Kara Mise en œuvre de la Sous Composante 1.3 de REPSRU financée par les fonds fiduciaires HEPR TF : Rapport d’activités de l’année 2022 du second semestre 2022 Rapport de clôture des subventions pour les fonds fiduciaires exécutés par les bénéficiaires (RETF) Rapport d’Activités 2021 - Projet de Renforcement de l’Etat de Préparation du Système et de la Riposte d’Urgence (REPSRU/COVID -19/FA. I)/ Rapport d’Activités 2022 - Projet de Renforcement de l’Etat de Préparation du Système et de la Riposte d’Urgence (REPSRU/COVID -19 Rapport d’Activités 2023- Projet de Renforcement de l’Etat de Préparation du Système et de la Riposte d’Urgence (REPSRU/COVID -19 Web sites (en) « Togo confirms first case of coronavirus » [archive du 8 mars 2020], sur The Jerusalem Post (consulté le 21 juin 2024) (en-GB) First, « Coronavirus: Togo reports 8 new cases [archive] », sur www.togofirst.com (consulté le 21 juin 2024) Togo : 8 nouveaux cas de Coronavirus confirmés [archive] », sur L-FRII, 20 mars 2020 (consulté le 21 juin 2024) (en) « Coronavirus Update (Live): 301,100 Cases and 12,948 Deaths from COVID-19 Virus Outbreak - Worldometer [archive] », sur worldometers.info (consulté le le 21 juin 2024) (en) « Togo closes borders over coronavirus – FAAPA FR [archive] », FAAPA (consulté le le 21 juin 2024) (en) « Coronavirus disease 2019 (COVID-19) situation report 72 [archive] », sur OMS, 1er avril 2020 (consulté le le 21 juin 2024), p. 8 (en) « Coronavirus disease 2019 (COVID-19) situation report 102 [archive] », sur OMS, 1er mai 2020 (consulté le le 21 juin 2024), p. 6 (en) « Coronavirus disease 2019 (COVID-19) situation report 133 [archive] », sur OMS, 1er juin 2020 (consulté le le 21 juin 2024), p. 7 (en) « Coronavirus disease 2019 (COVID-19) situation report 163 [archive] », sur OMS, 1er juillet 2020 (consulté le 22 juin 2024), p. 7 Revenir plus haut en :a et b « Coronavirus au Togo [archive] », sur Covid19.gouv.tg, 12 juillet 2020 (consulté le 22 juin 2024) (en) « Coronavirus disease 2019 (COVID-19) situation report 194 [archive] », sur OMS, 1er août 2020 (consulté le 22 juin 2024), p. 5 « Bulletin d'information N° 33 : sur la pandémie de la maladie à Coronavirus (COVID-19) [archive] », sur CACM, 1er septembre 2020 (consulté 22 juin 2024), p. 5 (en) « COVID-19 WHO African region: External situation report 31 [archive] », sur OMS, 30 septembre 2020 (consulté le 23 juin 2024), p. 4 « Bulletin d'information N° 42: sur la pandémie de la maladie à Coronavirus (COVID-19) [archive] », sur CACM, 3 novembre 2020 (consulté le 23 juin 2024), p. 4 (en) « COVID-19 and W/Africa: 344 new cases, 8 new deaths in 24 hours [archive] », sur Journal du Cameroun, 1er décembre 2020 (consulté le 23 juin 2024) https://sante.gouv.tg/projet-de-renforcement-du-systeme-de-riposte-aux-situations-durgence- covid-19-togo-prsrsu/ consulté le 23 juin 2024 https://documents1.worldbank.org/curated/en/648691622748147947/text/Additional- Financing-Stakeholder-Engagement-Plan-SEP-Additional-Financing-to-the-Togo-COVID-19- Emergency-Response-and-System-Preparedness-Strengthening-Project-P176335.txt https://www.togofirst.com/fr/sante/1101-13224-avec-pres-d-un-milliard-fcfa-la-banque- mondiale-renforce-le-togo-en-equipements-de-laboratoire, consulté le 23 juin 2024 https://togopresse.tg/un-important-lot-dequipements-medicaux-receptionne-pour-renforcer- les-capacites-du-systeme-de-sante-togolais/, consulté le 23 juin 2024 https://www.savoirnews.net/blog/2024/01/11/togo-la-banque-mondiale-offre-des- equipements-de-laboratoire-humain-a-une-vingtaine-dhopitaux-de-district/ , consulté le 23 juin 2024 https://togoweb.net/category/sante/page/47/, consulté le 23 juin 2024 63 ANNEXE 3 : TABLEAU DETAILLE DES REALISATIONS Montant Composantes Réalisations y compris les formations Nombre Exprimé en FCFA Immobilisations Acquisition d'un laboratoire mobile P2 et des accessoires pour la détection des cas de 1 laboratoire mobile installé à l'AIGE 3 479 667 631 COVID 19 Acquisition de vaccins J&J 1950 000 doses de vaccins acquis Acquisition d' équipements complets de réanimation au centre de prise en charge des cas 10 équipements complets de réanimation ( 10 système de COVID 19 surveillance physiologique, 10 électrocardiographes MAC 130 200 000 2000, 10 Car escape, 10 échographes) 30.000 boites de 500 ml d’alcool; 13.200 gants de 436 251 000 protection; 8.800 combinaisons de protection; 30.000 Fourniture des équipements de protection individuelle masques pour patients, 162 000 kits de test et seringues, 48.400 masques chirurgicaux, 44.400 masques N95, 50 000 masques de protection dans les FS,50.000 visières Composante 1 : Acquisition des équipements de détection des maladies à potentiel épidémique pour les 18 laboratoires des hôpitaux de district prioritaire équipés 986 194 938 Intervention laboratoires des hôpitaux de district prioritaire pour la détection des MPE d’urgence COVID- Acquisition d'équipements de connectivité pour les Centres des opérations d'urgence en 61 Desktop + 11 ordinateurs portables et accessoires pour 420 600 000 19 santé publique (COUSP) les COUSPs 15 Appareils de radiodiagnostic mobiles Acquisition des équipements médicaux et accessoires pour les hôpitaux (CHU, CHR et 150 lits d'accouchement électriques 100 Tables d’accouchement mécaniques 10 911 977 400 CHP) 7 246 Lits d’hospitalisation (6 746 lits mécaniques et 500 lits électriques) 225 réfrigérateurs électriques 245 réfrigérateurs solaires Acquisition des équipements pour le renforcement de la chaine de froid pour la vaccination 1 923 110 293 02 chambres froides de 30 m3 01 camion frigorifique 64 13 dispositifs de surveillance de température Acquisition de véhicule à Châssis pour transport des vaccins 04 véhicules à moyen châssis de transport 484 082 267 06 véhicules de supervision des chambres froides et Achat de véhicule de supervision des activités de vaccination 122 070 000 dépôts régionaux Acquisition de Générateur de production d'oxygène, centrale de vide et centrale d'air 200 Générateurs de production d'oxygène 271 206 600 médical Acquisition d'ordinateurs pour le renforcement du PEV et SNIS à tous les niveaux 120 ordinateurs portables 71 423 040 Réhabilitation des locaux de stockage des vaccins du niveau central 1 magazin de stockage de vaccins 359 650 784 Acquisition de climatiseurs dans les locaux abritant les chambres froides du niveau central 13 climatiseurs 38 636 091 et de 5 régions Acquisition de groupes électrogènes pour les chambres froides du niveau central et 05 groupes électrogènes 125 970 776 régional Acquisition des Onduleurs et broyeurs pour les incinérateurs conventionnels MP100 17 onduleurs et 10 broyeurs 26 786 000 20 nouvelles contructions d'incinérateurs de type Mont Construction et réhabilitation des incinérateurs de type Mont Fort dans les formations 71 047 066 Fort sanitaires 69 incinérateurs de type Mont Fort réhabilités 129 412 301 Acquisition de promettre pour le suivi de l'incinération Mont fort 40 pyromètres 3 068 000 Acquisition des équipements du laboratoire du centre de prise en charge de COVID du CHR 1 kit d'équipement 111 061 600 Lomé Commune Ressources humaines : formations et activités de renforcement des capacités (suivi, supervision, etc.) Formation des cadres du ministère en logistique de Santé (Logivac) à l'Etranger 3 cadres du inistère de la santé formés 17 973 600 45 professionnels de santé formés (dont 30 niveau Formation en Epidémiologie de terrain (niveau basique et intermédiaire) à l'ESP de Lomé 61 962 262 basique et 15 niveau intermédiaire) Formation des vaccinateurs sur la digitalisation des données et sur les VBG/EAS/HS avec 4 838 vaccinateurs formés 85 198 080 l'assistance technique des experts de la Banque mondiale Formation des techniciens de laboratoire en biosécurité, en gestion des produits dangereux 90 techniciens de laboratoire formés en biosécurité 3 842 250 et en gestion des risques d’incendies Formation de 315 membres (dont 150 Femmes) de Mise en place du mécanisme du MGP à travers la formation et l'appui au fonctionnement Comités de gestion des plainte et appui au fonctionement 25 033 850 de 45 Comités de gestion des plaintes des 45 comités de gestion mis en place 65 Renforcement des capacités des services de PEC des VBG (mise en œuvre du protocole de 35 services spécialisés de prise en charge des VBG. 31 293 950 référencement) Appui à la vaccination par l'organisation des campagnes accélérées de vaccination appuyés par des émissions radios et chaines de télévision nationales + de 5 millions de personnes sensibilisées Réaliser les émissions sur les radios et chaines de télévision nationales Réalisation d'une enquête CAP sur la vaccination anti COVID Rapport disponible 13 000 000 Immobilisations Acquisition de 2 Véhicules 4x4 (2 du niveau régional) pour les activités de stratégie mobile 2 véhicules pick up 43 770 000 de vaccination Acquisition de véhicules de soutien à l'investigation au suivi des cas Covid19 20 véhicules double cabines PICK UP 350 200 000 Composante 2 : Soutien national Acquisition des Motos PEV/SIMR pour les stratégies avancées de vaccination 150 motos 465 040 500 et inso échelle Acquisition ordinateurs portatifs laptop et accessoires pour les points focaux (surveillance 120 ordinateurs portatifs laptop 71 423 040 nationale, & PEV) pour assurer la gestion des données de vaccination prévention et Acquisition d'ambulances médicalisées pour 07 hôpitaux 7 ambulances médicalisées 385 000 000 préparation Ressources humaines : formations et activités de renforcement des capacités (suivi, supervision, etc.) Formation en Pharmaco vigilance 51 acteurs de Santé formés 7 493 000 Formation des points focaux des districts sur la gestion de l'infodémie 135 Points Focaux dont 25 des femmes. 7996500 Immobilisations Acquisition matériel informatique pour la CGP 1 écran HP et clavier 348 100 Composante 3 : 1 bureau directeur, 1 armoire à 3 battants et 6 fauteuils Mobilier de bureau 2 948 149 Gestion de projet, directeurs suivi et Acquisition de matériel roulant 1 véhicule fortuner 31 065 000 évaluation Ressources humaines : formations et activités de renforcement des capacités (suivi, supervision, etc.) Formations des membres de l'UGP (Gestion de projet, suivi-évaluation, sauvegardes, 6 spécialistes formés 8 350 000 passation de marchés, gestion financière, TIC, AI etc,.) 66 ANNEXE 4 : TERMES DE REFERENCES Recrutement d’un consultant pour l’élaboration du rapport d’achèvement I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LA MISSION 1.1. Contexte de mise en œuvre du projet Le Togo, comme tous les pays du monde, a subi fortement les effets sanitaires, économiques et sociaux de la pandémie à COVID-19. Le premier cas dans le pays a été diagnostiqué le 6 mars 2020. La situation épidémiologique a rapidement évolué, et le virus s’est propagé dans l’ensemble des régions et districts du pays. Afin d’aider le pays à faire face à la crise sanitaire et à déployer son plan de riposte et d’atténuation de l’impact de la pandémie, la Banque Mondiale a octroyé un financement d’urgence de 8,1 millions de dollars pour la mise en œuvre du projet de Renforcement de l’Etat de préparation du Système et de la Riposte d’Urgence à la Covid-19 (REPSRU/COVID-19). Le projet dénommé ‘’projet Parent’’ a été mis en vigueur le 24 avril 2020. Le projet parent a financé la prévention et la réponse au COVID-19 à travers un soutien au renforcement des capacités techniques et matérielles du système de surveillance et de notification des maladies, des laboratoires pour effectuer des tests COVID-19 et des équipes d’interventions à tous les niveaux du système de santé. A la date du 30 juin 2021, les ressources ont été consommées à 100%. Le projet REPSRU/COVID-19 a en outre bénéficié de deux financements additionnels (FA) d’un montant global de 54,5 millions de dollars US (29,5 millions de dollars US dont 4,5 millions de dollars du Fond fiduciaire (HEPRTF) pour le 1er financement et 25 millions de dollars USD pour le second financement). Les deux FA ont été approuvés respectivement le 10 juin 2021 pour le FA1 et le 20 décembre 2021 pour le FA2 et sont entrés en vigueur respectivement le 30 juin 2021 et le 21 janvier 2022. Ces financements additionnels au projet REPSRU/COVID-19 sont essentiellement destinés à l’acquisition et au déploiement efficace des vaccins COVID-19 et à permettre le renforcement du système national de santé. Le Togo a démarré le 10 mars 2021 la vaccination à grande échelle des cibles prioritaires conformément au Plan national de Déploiement du vaccin COVID-19 (PNDV) élaboré et mis en œuvre en collaboration avec ses partenaires (OMS, UNICEF, GAVI, BM etc.). Comme dans la majorité des pays d’Afrique, le Togo s’est fixé un objectif ambitieux de vacciner 70% de la population totale avant la fin de l’année 2023. Différentes stratégies de déploiement des vaccins ont été adoptées. Le soutien du projet pour l’acquisition de vaccins (1,651 millions de doses de vaccin Johnson and Johnson) et l’organisation de quatre campagnes accélérées de vaccination ont permis de faire évoluer la couverture vaccinale. Cependant, le pays enregistre depuis juillet 2022 un essoufflement de la campagne de vaccination avec une baisse significative du nombre de personnes vaccinées et une stagnation de la couverture vaccinale COVID-19 (27% entre décembre 2022 et décembre 2023) en raison du contexte épidémiologique 67 national marqué par une baisse significative et généralisée de nouveaux cas de COVID-19 par rapport à l’année précédente (le nombre de cas est passé de 453 cas à 1 cas entre janvier 2022 à avril 2023) et la baisse de la motivation de la population à se faire vacciner. Pour relancer la couverture vaccinale stagnante, le pays a envisagé différentes interventions de déploiement des vaccins ont été envisagées notamment le renforcement de la stratégie de vaccination de proximité à travers les microplans de districts et la routinisation de la vaccination au COVID-19. Mais ces interventions n’ont pas permis une augmentation significative de la couverture vaccinale en raison semble-t-il de la mise en œuvre tardive et partielle des activités de relance. Par conséquent, il apparait peu probable que le cinquième indicateur de l'objectif de développement du Projet (ODP5), relatif au pourcentage de la population complètement vaccinée, qui est de 70% soit atteint d’ici le 31 décembre 2023. Le PNDV a été révisé afin de revoir à la baisse l’objectif national de couvrir 70% de la population. Le pays vise à présent à faire progresser la couverture vaccinale de 27% à 43% de la population cible sur la période de 2023 à 2026. 1.2. Données du Projet L’objectif de Développement du Projet (ODP) est de : (i) prévenir, détecter et répondre à la menace posée par le COVID-19 et de (ii) renforcer le système national de préparation à la santé publique au Togo. Le tableau ci-dessous présente quelques données clés du projet Financement Dénomination du projet REPSRU/Parent Financement Additionnel FA1 Additionnel FA2 Project ID P173880 P176335 P177956 DON D 6260-TG IDA DON : D864-TG IDA DON: D9610-TG Références du crédit/don CREDIT 66280-TG CREDIT : 6942-TG et TFB 5887 CREDIT: 70260-TG Montant du crédit /don 8,1 millions USD 29,5 millions USD 25 millions USD Date d’approbation du projet 17-avr-20 10-juin-21 21-déc-21 Date de mise en vigueur 28-avr-20 30-juin-21 20-janv-22 Date de clôture 31-mars-22 31-déc-23 30-juin-24 Ministère porteur du projet Ministère de la Santé et de l’Hygiène Publique Partenaires de mise en œuvre BM, OMS, UNICEF, UNOPS C1 : Intervention d'urgence COVID-19 - Détection de cas, confirmation, recherche de contacts, enregistrement, rapports ; Trois (03) Composantes du projet C2 : Soutien à la prévention et à la préparation aux niveaux composantes national et infranational ; C3 : Gestion de la mise en œuvre, le suivi et évaluation 68 Changements majeurs intervenus dans la mise en œuvre du projet Restructuration du FA1 : Sur demande du gouvernement en date du 22 août 2022, la restructuration pour étendre la date de clôture du FA1 de 12 mois, allant de 31 décembre 2022 au 31 décembre 2023 a été approuvée le 08 décembre 2022 par la Banque mondiale. La période ainsi prolongée a permis au Gouvernement de réaliser les activités prévues dans le cadre de cette première FA. Restructuration du FA2 : cette restructuration était approuvée le 29 juin 2023 pour : (a) réallouer les 17,95 $ millions prévus pour l’achat des vaccins COVID-19, pour soutenir le renforcement du système de santé ; et (b) étendre la date de clôture du FA2 pour six mois, du 31 décembre 2023 au 30 juin 2024. Le cadre de résultat a été révisé afin d’ajuster certaines cibles finales, dont celle de l’indicateur ODP 5 revue à la baisse (30%), en considérant le rythme des vaccins et les projections de taux de couverture vaccinale. Décaissements : Au 31 décembre 2023, la situation des décaissements sur le projet est résumée dans le tableau ci- dessous. Données clés Projet Parent 1er Financement 2em Financement (P173880) Additionnel (FA1) Additionnel (FA2) (P176335) (P177956) Montant total du crédit/don $8,1 millions $25/4,5 millions $25 millions Montant total décaissé $8,7 millions $22,77 millions $11,9 millions (69,3% au total) (107,6%) (77,2%) (47,6%) Total Engagé mais non décaissé $6,73 millions $10,7 millions Le taux de décaissement global du projet est de 69,3% % et certains marchés en cours (UNOPS) contribueront au décaissement quasi total du projet. Les projections de décaissements cumulés au 30 juin 2024, s’élèvent à $54,78 millions, correspondant à un taux de décaissement de 87,3% au 30 juin 2024, date de clôture du projet. Progrès de la mise en œuvre (constations de mission de supervision de la BM) Il n’y a pas eu de revue à mi-parcours à proprement parler. Toutefois, le projet a fait l’objet de reporting périodique (rapports techniques et financiers semestriels produits par la Coordination du projet) et de supervision régulière de la BM conformément au manuel de procédures. La mission de supervision du projet, effectuée en octobre 2023, a constaté des progrès significatifs vers l’atteinte de l’Objectif de Développement du Projet (ODP). Sur les cinq indicateurs de l’ODP, quatre (04) indicateurs inclus dans le projet parent ont atteint ou dépassé leurs cibles finales. L’ODP5 sur la couverture vaccinale (CV) contre le COVID-19 est atteint à 92% de la cible finale (30%) escomptée. Quant aux 22 indicateurs de résultats intermédiaires du projet (IRI), 13 étaient complètement réalisés, soit un taux de 61% de réalisation. Des progrès sont attendus dans les mois à venir avec la finalisation de la mise œuvre des activités restantes notamment les marchés en cours. 69 1.3. Bénéficiaires du projet Le bénéficiaire direct du projet REPSRU est la population togolaise. Elle sera protégée des problèmes de santé causées par les maladies transmissibles à potentiel épidémique en général et la Covid 19 en particulier. Les bénéficiaires indirects du projet sont les fournisseurs de services publics et privés, ainsi que les institutions nationales et régionales intervenant dans la santé humaine. 1.4. Justification de l’évaluation finale Conformément aux dispositions de l’accord de restructuration et de prorogation du Projet, les dates de clôture du projet REPSRU sont fixées respectivement au 31 décembre 2023 pour le FA1 et au 30 juin 2024 pour le FA2. A quelques mois de la date de clôture du projet, il est nécessaire pour la partie nationale d’amorcer le processus d’élaboration du rapport d’évaluation finale de mise en œuvre du projet. C’est dans ce contexte que les présents TDRs sont élaborés pour recruter un consultant devant conduire le processus. L’évaluation finale vise à fournir au Gouvernement et aux partenaires du projet des informations pertinentes sur les réalisations du projet afin de relever les acquis, d’en tirer des enseignements et de capitaliser les bonnes pratiques pour une meilleure exécution des projets à venir dans les secteurs bénéficiaires. Cet exercice se fera à travers une évaluation globale, et de façon indépendante, des performances, de l’efficacité (mesure dans laquelle les objectifs du projet ont été atteints ou sont attendus), de l’efficience (mesure dans laquelle les ressources et intrants ont été convertis de façon économe) et des effets et impacts de la mise en œuvre du projet sur les bénéficiaires. Le rapport devra contribuer à la préparation du rapport d’achèvement du projet « Implementation Completion Results Report » (ICR)3 final qui sera produit par la Banque mondiale. II - OBJECTIFS La présente mission a pour objectif principal d’évaluer le niveau d’atteinte des objectifs de développement du projet et d’apprécier sa performance. Spécifiquement il s’agira de : i. Analyser la pertinence du montage institutionnel et les arrangements institutionnels de mise en œuvre du projet ii. Apprécier le dispositif de planification, de mise en œuvre et de suivi et évaluation du projet iii. Déterminer le niveau de performance en matière de programmation, d’exécution physique et fiduciaire, les niveaux de mise en œuvre de l’approche collaborative dans la gestion du projet d’atteinte des résultats, des effets et des impacts du projet par composante ; iv. Déterminer les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du projet, les défis, les bonnes pratiques et leçons apprises ; v. Déterminer dans quelle mesure les objectifs du projet restent pertinents au regard de la situation sanitaire actuelle du pays ; 3 Rapport d’achèvement sur l’état de mise en œuvre du projet 70 vi. Proposer des recommandations pour améliorer l’efficacité et l’efficience dans l’exécution des prochains projets III – TACHES A EXECUTER Dans le cadre de la mission, le consultant exécutera entre autres les tâches suivantes : a. Décrire le contexte du projet et les résultats obtenus à l’issue de la mise en œuvre de ces différentes composantes ; b. Mesurer le degré de réalisation des activités prévues dans le document de projet et expliquer les écarts entre les prévisions et les réalisations ; c. Evaluer l’efficacité de la stratégie de mise en œuvre des activités prévues par rapport aux objectifs recherchés dans le contexte global des réformes en matière de santé en cours dans le pays ; d. Analyser la réalisation de l'objectif de développement du projet, y compris une analyse du cadre de résultats ; e. Passer en revue et analyser les indicateurs de performance clés du projet et de déterminer si les interventions du projet ont permis d’avoir des résultats et dans quelle mesure ces résultats peuvent être attribués au projet; f. Analyser l’efficacité du dispositif institutionnel mis en place et son influence sur les résultats du projet ; g. Analyser d'autres aspects du projet, notamment les sauvegardes environnementale et sociale, les mesures fiduciaires (gestion financière et passation des marchés) ; et les risques associés ; h. Faire ressortir les difficultés rencontrées, les leçons apprises au cours de la mise en œuvre du projet ; i. Evaluer la qualité du suivi-évaluation du projet (aspects conception, exécution et utilisation) ; j. Formuler des recommandations pour les prochaines initiatives à financer ou à exécuter et présenter les perspectives pour la pérennisation des acquis; k. Elaborer le rapport provisoire et le rapport d’évaluation final du projet à soumettre au Gouvernement et à la Banque mondiale ; l. Participer aux ateliers de validation institutionnelle et technique du rapport préliminaire ou d’évaluation externe avec l’ensemble des parties prenantes du projet; m. Toute autre activité contribuant à l’atteinte des résultats de la mission. IV - DEMARCHE METHODOLOGIQUE Le Consultant, au démarrage de la mission, tiendra avec la cellule de coordination de projet, et les autres services techniques impliqués notamment les ministères en charge de la santé, et les partenaires intervenant dans la mise en œuvre du projet, une séance de travail pour présenter sa note de cadrage et de la conduite de l’évaluation pour s’assurer que sa mission se déroulera dans le délai imparti et selon les orientations des présents termes de référence. La participation des parties prenantes est indispensable à la réussite de l’évaluation finale. 71 Quelle sera la mission ? - Collecter les informations factuelles et historiques susceptibles d’aider à comprendre les progrès accomplis par le projet ; - Identifier les facteurs ou faits ayant facilité les succès ou les échecs dudit projet ; - Tirer les enseignements à capitaliser dans la mise en œuvre d’autres projets dans l’avenir. Pour y arriver, le consultant devra structurer son travail selon les principales étapes suivantes : 1. Préparation de la mission ; les activités préparatoires comprennent entre autres : (i) Réunion de cadrage pour harmoniser les points des parties prenantes sur les objectifs de la mission, recenser et répondre aux besoins et attentes des parties prenantes, S’assurer des démarches administratives idoines ; (ii) revue documentaire (collecter toute la documentation sur le projet, exploiter et analyser la documentation mobilisée pour identifier des faits illustratifs des progrès accomplis par le projet et les conditions de leur réalisation, ainsi que les points de discussion avec les parties prenantes) ; (iii) élaboration des outils de collecte ( définir et organiser en questionnaire ou guide d’entretien les points de discussion ou questions à adresser aux parties prenantes du projet). 2. Collecte de données auprès des structures suivantes : structures impliquées dans la mise en œuvre du projet, structures bénéficiaires des actions du projet, structures partenaires du projet, les bénéficiaires finaux etc. 3. Elaboration des rapports et livrables : élaboration du rapport provisoire puis validation en atelier technique, (iv) production et soumission du rapport final prenant en compte les observations et commentaires de l’atelier national de validation. V - DUREE ET ORGANISATION DE LA MISSION La durée de la mission est estimée à 27 hommes/ jours répartis sur 1,5 mois. PROGRAMME DE TRAVAIL ACTIVITÉS Nombre de Nombre de jours Jours cumulés Recherche documentaire, Analyse et exploitation de la 2J 2J documentation Consultation des parties prenantes à convenir avec la 12J 14 J coordination de REPSRU, y compris les visites de terrain Rapport Provisoire 7J 21 J Validation Comité Technique 1J 22 J Rapport Final Provisoire et impression 2J 24 J Atelier de Validation Nationale 1J 25 J Rapport Final et impression 2J 27 J 72 VI- FACILITATIONS La Cellule de Gestion du Projet devra : - Fournir la documentation et les informations nécessaires au Consultant ; - Mettre à disposition du Consultant un cadre de réunion physique ; - Organiser des séances de travail, en cas de besoin, avec le Consultant; - Faciliter le contact avec les structures partenaires et les parties prenantes de la sécurité sanitaire au Togo. VII – LIVRABLES - Un rapport provisoire à soumettre au Comité technique; - Un rapport final d’évaluation produit en cinq (05) exemplaires sur support papier et un (01) exemplaire sur support électronique (Clé USB) à déposer auprès de l’Unité de gestion du projet et à soumettre au Gouvernement et à la Banque mondiale. Le rapport sera rédigé selon le Canevas du Rapport d’Achèvement de Projet présenté en annexe des TDR. IV – PROFIL DU CONSULTANT Pour la réalisation de cette mission, il sera fait appel aux compétences d’un consultant individuel qui devra justifier des qualifications et expériences suivantes : - être titulaire d’un diplôme universitaire BAC+5 minimum dans l’un des domaines suivants : Santé publique, Économie, Statistiques ou tout autre diplôme pertinent en lien avec les compétences sollicitées; - avoir une expérience minimale de 7 années dans le domaine de la conduite des évaluations de projets et programmes de développement; - avoir mené au moins trois (03) missions d’évaluation des projets et programmes financés par les partenaires techniques et financiers au cours des 5 dernières années; - avoir réalisé au moins une (01) mission d’évaluation finale des projets et programmes financés par la Banque mondiale au cours des cinq (05) dernières années; - avoir réalisé une mission d’évaluation de projet/programme dans le secteur de la santé serait un atout. ANNEXE : CANEVAS DU RAPPORT D’ACHEVEMENT DE PROJET RESUME EXECUTIF Le résumé exécutif ne doit pas dépasser 5 pages. Le but est de transmettre les messages les plus significatifs pour le pays, par rapport aux acquis, défis et leçons apprises. C’est l’opportunité pour refléter sur les achèvements et les messages principaux à propos du projet :  Brève description du projet (un ou deux paragraphes).  Principaux achèvements et résultats réalisés avec l’appui du projet : souligner les acquis et les impacts et les transformations réussis, grâce au projet.  Principaux défis qui ont influencé la mise en œuvre et comment ils ont été gérés. 73  Leçons apprises.  Soutenabilité des achèvements, après la clôture du projet. INTRODUCTION 1. Contexte du Projet, Objectives de Développement et Conception Section 1 directives.docx  Contexte  Rationnel pour l’engagement du Gouvernement/Banque 2. Facteurs Clés Affectants la Mise en Œuvre et les Résultats Section 2 directives.docx  A la Conception du Projet  Durant la Mise en œuvre du Projet  Sur le Monitoring et évaluation 3. Evaluation des Résultats Section 3 directives.docx  Intrants (Inputs) du Projet (finance et couts) et Produits (Outputs)  Indicateurs de Résultats Intermédiaires  Indicateurs de Résultats 4. Evaluation de la Performance de la Banque et de l’Emprunteur Section 4 directives.docx 5. Evaluation des Risques des Résultats de Développement Section 5 directives.docx 6. Leçons Apprises et recommandations Section 6 directives.docx 74 ANNEXE 5 : QUESTION TYPE Questions générales : 1) Quelles sont les Forces de RESPRSU ? 2) Quelles sont les principales Faiblesses de RESPRSU ? 3) Quel est le niveau d’appropriation des actions de RESPRSU par les bénéficiaires ? 4) Quelles leçons avez-vous tiré de la mise en œuvre de RESPRSU ? Questions spécifiques : 5) Quels sont les principaux problèmes rencontrés dans la gestion du projet ? 6) Quels sont les investissements/dépenses engagés mais qui n’ont pas pu aboutir ? Quelles sont les raisons de l’abandon alors que les dépenses ont été engagées ? 7) Quelles sont les activités prévues dans le PAD qui n’ont pas pu être programmées et exécutées ? Quelles sont les raisons qui sous-tendent la non-programmation de ces activités ? 8) Comment l’abandon des activités engagées et la non-programmation de certaines activités ont- ils affecté le cadre de résultats du projet ? 9) Quels sont les facteurs contextuels qui ont favorisé ou retardé l’exécution du Projet :  Appréciation de l’action de la Banque mondiale au cours de l’exécution du projet  Principales décisions ayant favorisé l’exécution du projet ;  Principales décisions ayant freiné l’exécution du projet ; Suivi du projet par la Banque mondiale ; Changements de responsables ; Missions de suivi et de consultations ;  Principales leçons / Recommandations).  Appréciation de l’action du Gouvernement au cours de l’exécution du projet  Principales décisions ayant favorisé l’exécution du projet ;  Principales décisions ou absence de prise de décisions ayant freiné l’exécution du projet ; Difficultés de la trésorerie et de la contrepartie du Gouvernement ; Suivi du projet au niveau du ministère de tutelle et ou de l’agence d’exécution ; Changement (s) de Gouvernement, s’il y a lieu, et conséquences sur le suivi du projet ;  Principales leçons / Recommandations). 10) Quels sont les difficultés rencontrées avec les prestataires de services (société civile, secteur privés) dans la mise en œuvre du projet ? 11) Comment les acquis du projet seront-ils préservés au-delà de la période de financement ? 12) Si ce projet devrait être de nouveau initié, que souhaiteriez-vous qu’il évite dans sa conception et sa mise en œuvre en termes de recommandations ? 13) Les arrangements d’exécution initiaux étaient-ils bien définis et adaptés de façon à assurer une mise en œuvre fluide et efficiente du projet ? 14) L’UEP a-t-elle été correctement pourvue en personnel avec des employés motivés ? 75