La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Deuxième edition :
Septembre 2017
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
©2017 Transport and ICT Global Practice
La Banque internationale pour la Reconstruction et le développement/ Groupe
Banque mondiale
1818 H Street NW, Washington DC 20433
Internet : www.worldbank.org
Déclaration standard de non-responsabilité :
Ce volume est le produit de l’effort du personnel de la Banque Internationale pour
la Reconstruction et le Développement/Banque mondiale. Les résultats,
interprétations et conclusions exprimés dans ce volume ne reflètent pas
nécessairement les points de vue du Conseil d’Administration de la Banque
mondiale ou des gouvernements qu’il représente. La Banque mondiale ne garantit
pas l’exactitude des données contenues dans cet ouvrage. Les frontières, couleurs,
dénominations et autres informations apparaissant sur toute carte contenue dans
cet ouvrage n’impliquent de la part de la Banque mondiale aucun jugement sur le
statut juridique d’un territoire, ni l’approbation ou l’acceptation de telles
frontières.
Ce travail est disponible sous la licence IGO de Creative Commons Attribution 3.0
(CC BY 3.0 IGO) http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/igo. Sous la licence
Creative Commons Attribution, vous pouvez copier, distribuer, transmettre et
adapter ce travail, y compris à des fins commerciales, selon les conditions
suivantes :
Attribution
Veuillez citer le travail comme suit : Transport et TIC. 2017. Réforme des Chemins
de Fer : Toolkit pour améliorer la performance du secteur ferroviaire. Washington,
DC : Banque mondiale, licence : Creative Commons Attribution CC by 3.0.
Traductions
Pour des traductions de ce travail, veuillez ajouter la clause de non-responsabilité
suivante avec l'attribution : Cette traduction n'a pas été produite par l'Unité des
Transports et des TIC de la Banque Mondiale et ne doit pas être considérée comme
une traduction officielle de la Banque Mondiale. Le Département des Transports
et des TIC et la Banque Mondiale ne sont pas responsables de tout contenu ou
erreur dans cette traduction.
Adaptations
Pour les adaptations de ce travail, veuillez ajouter l'avertissement suivant avec
l'attribution : Ceci est une adaptation d'une œuvre originale de la Banque
Mondiale. Les points de vue et les opinions exprimées dans l'adaptation sont la
responsabilité de l'auteur ou des auteurs de l'adaptation et ne sont pas approuvées
par la Banque Mondiale.
La Banque mondiale Page i
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Déclaration de droit d’auteur
Le contenu de cette publication est protégé par des droits d'auteur. Copier et/ou
transmettre des parties ou l’ensemble de ce travail sans autorisation peut être une
violation de la loi applicable. La Banque Internationale pour la Reconstruction et
le Développement/La Banque Mondiale encourage la diffusion de son travail et
accordera normalement rapidement l'autorisation de reproduire des parties de ce
travail.
Pour obtenir la permission de photocopier ou de réimprimer une partie de ce
travail, veuillez envoyer une demande avec l'information complète au Copyright
Clearance Center, Inc. 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, USA, téléphone
9787508400, télécopieur 978-750-4470, http://www.copyright/com.
La Banque mondiale Page ii
La Réforme des Chemins de Fer : Avant-Propos
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Avant-Propos
Pour la Banque mondiale, les prêts aux chemins de fer ont toujours été un défi. Un
exemple notable de succès souvent cité est le prêt aux chemins de fer nationaux
japonais pour appuyer la construction de la première branche du Shinkansen (de
Tokyo à Osaka), qui faisait partie des investissements pour les Jeux Olympiques de
Tokyo en 1964. Cependant, le défi persiste parce que, plus peut-être que tout autre
moyen de transport, les chemins de fer ne se prêtent pas facilement à une formule
standardisée de réforme. Heureusement, les outils qui ont émergé de nombreuses
années d’expérience sont flexibles, et peuvent être utilisés pour concrétiser une vaste
gamme d’objectifs de réforme. Le présent Manuel souhaite être un compagnon
constant pour qui désire voir le secteur des chemins de fer de sa nation devenir une
liaison efficace dans un réseau de transport renforçant l’économie nationale.
« Le problème des Chemins de Fers », une revue initiale exhaustive des prêts de la
Banque mondiale aux chemins de fer, a conclu en 1982 que les chemins de fer
pourraient jouer un rôle important dans le secteur des transports de nombreux
pays1. Le même rapport concluait aussi que, durant les années suivant la Deuxième
Guerre mondiale, les chemins de fer « … étaient devenus des administrations
publiques lentes, nécessitant désormais un changement structurel profond ». Dans
la plupart des cas, le changement a été lent, en partie du fait de la confusion quant
à savoir quelles fonctions devraient être gérées par l’Etat, et lesquelles par les
chemins de fer, et en partie à cause de l’illusion tenace que les seuls
investissements résoudraient tous les problèmes.
En réalité, ce sont des changements dans les politiques, les structures
organisationnelles et les installations (y compris les désinvestissements répondant
aux niveaux changeants du trafic) qui étaient nécessaires. Du fait du rythme congelé
du changement, de nombreux chemins de fer sont demeurés des entraves au
développement et un gouffre pour les finances du gouvernement 2 . Le rapport
concluait que les gouvernements devraient : i) supprimer les restrictions aux modes
de concurrence entre les chemins de fer, les taxer de manière appropriée, et limiter
les subventions ; ii) secouer les personnels existants des chemins de fer, et introduire
de nouvelles qualifications de gestion et de marketing mieux adaptées aux
opérations commerciales, et iii) assurer que les projets d’investissement visent à
servir de fait les usagers ou les besoins d’exploitation, et ne deviennent pas
seulement des campagnes de prestige. Le rapport soutenait que la Banque mondiale
ne devrait prêter qu’aux chemins de fer acceptant d’entreprendre un profond
processus de transformation de leur gestion et de leur structure.
Dans les années 80, malgré une intention déclarée de pousser à la restructuration
des chemins de fer et à la commercialisation de leurs services, les opérations de
prêt de la Banque mondiale ont continué à batailler avec des chemins de fer et des
gouvernements récalcitrants. Les projets de la Banque restaient centrés sur les
investissements pour réparer et réhabiliter des installations ayant souffert bien
1 “The Railways Problem”, Département des Transports et de l’Eau, Banque mondiale,
28 janvier 1982, réédité le 29 novembre 1982.
2 Idem, page de résumé.
La Banque mondiale Page iii
La Réforme des Chemins de Fer : Avant-Propos
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
plus d’une pauvre gestion que d’une utilisation ex agérée. Les prêts de la Banque
incorporaient davantage d’exigences de changement, et se concentraient sur la
restructuration, mais les clients tendaient à mieux exécuter les composants
d’investissement que ceux de réforme. Il semblait parfois que le rythme du
changement à la Banque ne dépassait guère celui de ses clients de chemins de fer.
En 1994, la Banque a publié et mis à jour une revue de ses prêts aux chemins de
fer, l’«Evolution des Prêts de la Banque mondiale aux Chemins de Fer » 3 . Ce
rapport concluait que les prêts aux chemins de fer avaient évolué d’un modèle
initial concentré sur l’investissement vers un modèle essayant constamment
d’attaquer les faiblesses institutionnelles sous -jacentes responsables de l’échec des
chemins de fer (et des prêts précédents au secteur). Le rapport signalait que le
toujours plus rapide changement économique mondial, exemplifié par
l’effondrement des chemins de fer anciennement socialistes, mettait de plus en
plus l’accent sur l’échec institutionnel plutôt que sur la réparation des avoirs.
Cette analyse était soutenue par deux autres rapports visant à définir des actions
spécifiques et les outils disponibles pour la restructuration, « Techniques pour la
Restructuration des Chemins de Fer »4, et « Options pour Remodeler les Chemins
de Fer »5. Le premier rapport profilait quatre étapes générales autour desquelles
l’effort de restructuration devrait être organisé : i) un Plan stratégique liant
l’entreprise restructurée de chemins de fer au contexte politique, social et
économique général, ii) un Contrat Plan définissant les engagements et les
obligations spécifiques découlant du Plan stratégique, formellement acceptées par
le gouvernement et l’entreprise de chemins de fer en tant que leurs responsabilités
respectives, iii) un Plan de Gestion des chemins de fer établissant une structure
organisationnelle, des responsabilités fonctionnelles, et des mesures de la
performance pour un contrôle efficace de la gestion interne, au vu des exigences
imposées par la décision d’opérer en tant qu’entreprise commerciale, et iv) un Plan
d’« Actions habilitantes » faisant la liste des changements législatifs, juridiques et
administratifs nécessaires pour exécuter la restructuration prévue. Le second
rapport abordait les questions relatives à la dissolution de l’institution
historiquement monopolistique des chemins de fer, par exemple en créant des
exploitants à bail payant l’accès, ou même une séparation de l’infrastructure (une
agence indépendante d’infrastructure, et tous les opérateurs pay ant pour l’accès).
Le début des années 90 a vu l’émergence de deux puissantes forces supplémentaires
appuyant le changement dans les chemins de fer. La première, la Directive 91/440 de
la Commission européenne, initiait un long processus pour séparer l’infrastructure des
chemins de fer des opérations, et exigeait que tous les opérateurs paient des frais
d’accès non discriminatoires. L’objectif de la Commission était de mettre fin aux
« forteresses » de chemins de fer nationaux et d’ouvrir le marché des transports à la
3 Galenson, Alice et Louis S. Thompson, “The Evolution of the World Bank’s Railway
Lending,”Document de Débat de la Banque mondiale No. 269, 1994.
4 Huff, Lee W. et Louis S. Thompson, “Techniques for Railway Restructuring”, Rapport
INU-56 de la Banque mondiale, janvier 1990.
5 Moyer, Neil M et Louis S. Thompson, “Options for Reshaping the Railway”, Rappor t
WPS-926 de la Banque mondiale, juin 1992.
La Banque mondiale Page iv
La Réforme des Chemins de Fer : Avant-Propos
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
concurrence, à la fois dans, et finalement pour, la fourniture de services de chemin
de fer.
En dépit de nombreuses années de résistance à cette Directive et à ses ajouts, la
Commission a lentement forcé les chemins de fer de l’Union européenne (UE) à
entrer dans un moule de séparation de l’infrastructure, avec concurrence dans les
marchés de fret et de passagers à long parcours ainsi que dans les marchés de
passagers de banlieue et régionaux. Durant la mise en place du changement, les
dix anciens chemins de fer de la CEE ont joint l’Union européenne et ont été
assujettis aux exigences de la Directive ; de plus, plusieurs chemins de fer adjacents
à l’UE (par exemple, la Russie) ou bien influencés par ses politiques (par exemple,
le Chili) ont mis en œuvre ou ont considéré leur propres formes de séparation
verticale.
La deuxième force principale a été l’expansion du rôle du secteur privé dans les
services de chemins de fer. Au début des années 90, les chemins de fer de fret
américains et le chemin de fer Canadian Pacific étaient les seuls chemins de fer
privés (propriété et exploitation) dans toutes les Amériques. A la fin de cette même
décennie, tout chemin de fer important dans les Amériques avait été transféré à
l’opération privée, parfois par voie de privatisation (National Canadian), mais plus
généralement par voie de concession (Argentine, Chili, Brésil, Mexique, Pérou,
Bolivie, Guatemala). De plus, les chemins de fer de banlieue en Argentine et à Rio de
Janeiro ont été concessionnés, ainsi que les métros de Buenos Aires et Rio de
Janeiro. La Banque mondiale a soutenu le processus de concessionnement au moyen
de prêts à la réparation des avoirs abandonnés après des années de négligence ; de
manière plus importante, les prêts de la Banque ont soutenu l’adaptation de la main
d’œuvre. Un processus similaire a été suivi dans de nombreux pays africains, bien
que les progrès aient été ralentis par des gouvernements faibles et instables et même
la guerre civile. La privatisation des chemins de fer britanniques a initié un processus
de séparation de l’infrastructure et de privatisation (fret) ou franchise (passagers) au
secteur privé du pays, qui s’est lentement étendu à d’autres zones de l’UE.
Plus récemment, la Banque a souligné l’importance d’une gouvernance et d’une
structure d’incitations solides pour amener les chemins de fer à opérer de manière
commerciale. Il s’agit là d’ «outils » qui peuvent s’appliquer à toute la gamme
d’options de concurrence et de contrôle/propriété pour améliorer la performance du
secteur des chemins de fer.
Prises ensemble, ces initiatives ont préparé la scène pour ce Manuel. Il n’existe pas
de solution universelle pour la réforme des chemins de fer, mais les options de
réforme disponibles se sont considérablement élargies depuis 1990, et l’expérience
acquise depuis lors est d’une valeur immense pour tailler sur mesure les options
convenant aux divers besoins nationaux. Peu de pays ont connu un revirement du
processus de réforme, et la plupart des pays réformateurs ont bénéficié
grandement, non sans toutefois quelques problèmes en cours de route. Ce Manuel
est un guide complet pour naviguer le difficile et complexe processus de la réforme
des chemins de fer, et le défi permanent qu’elle représente.
La Banque mondiale Page v
La Réforme des Chemins de Fer : Remerciements
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Remerciements
Nous remercions les nombreux contributeurs au présent ouvrage intitulé : La
Réforme des Chemins de Fer : Manuel pour Améliorer la Performance du Secteur
Ferroviaire.
Cette publication a été généreusement financée par le Fonds de Conseil sur
l’Investissement Public et Privé en Infrastructure (Public Private Infrastructure
Advisory Facility (PPIAF). Le PPIAF est un fonds fiduciaire multi-donateurs, placé
sous l’égide du Groupe de la Banque mondiale, qui fournit une assistance
technique aux gouvernements des pays en développement. L’objectif principal du
PPIAF est de créer un environnement favorable à l’investissement privé dans les
infrastructures, à travers des partenariats de grande qualité. Pour plus
d’information, visitez le www.ppiaf.org. Le Programme de Soutien à la Recherche
en Transport (Transport Research Support Program (TRSP)) a également fourni
un soutien financier pour cette publication.
L'équipe de coordination de la Banque Mondiale pour la première édition a été
dirigée par Martha Lawrence et comprenait Vasile Olievschi, Jukka-Pekka Strand
et Vickram Cuttaree. L'équipe de coordination de la Banque Mondiale pour la
deuxième édition a été dirigée par Martha Lawrence et comprenait Fatima Arroyo
Arroyo et Alicia Hernandez Muñoz.
Les auteurs sont Paul Amos, Karim-Jacques Budin, Richard Bullock, Jeremy
Drew, Henri Kuitunen, Martha Lawrence, Pedzisayi Makumbe, Vasile Olievschi,
Robert Phillips, Jukka-Pekka Strand, Louis Thompson et John Winner. Des études
de cas ont été adaptées à partir des études de Menke Chen, Jakub Karnowski,
Martha Lawrence, Gerald Ollivier, Dominic Patella, Joanna Moody, Siddhartha
Raja et Wenting Wei et le Forum International des Transports. CPCS a mis à jour
un certain nombre de chapitres et études de cas de la première édition et a préparé
des études de cas supplémentaires effectuées par des auteurs de la deuxième
édition.
Les conseils sur le contenu de la première édition ont été fournis par une équipe
d'experts de la Banque Mondiale : Michel Bellier, Pierre Pozzo di Borgo, Victoria
Hilda Rigby Delmon, Benedictus Eijbergen, Ralf-Michael Kaltheier, Jorge M.
Rebelo, John Carter Scales et G. George Tharakan. Une contribution indispensable
a également été apportée par Jean-Charles Crochet, Robin Carruthers, Henry Des
Longchamps, Maria Carolina Monsalve et Reindert Westra. Anita Shrestha a
examiné le modèle financier. Les auteurs de la deuxième édition sont Paul Amos,
Victor Arragones, Antoine Kunth, Airy Magnien, James Markland, Gerald Ollivier,
David Robinette et Vincent Vu. Les directeurs du secteur des transports de la
Banque Mondiale Marc Juhel et Henry Kerali ont assuré la supervision générale et
un contrôle qualité de la première édition, et Almud Weitz et Michel Kerf de la
deuxième édition.
Nous remercions chaleureusement la coopération et le soutien de l’Union
Internationale des Chemins de Fer (UICF), le Forum International de Transport et
La Banque mondiale Page vii
La Réforme des Chemins de Fer : Remerciements
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
la Communauté Européenne des Sociétés des Chemins de Fer et de l’Infrastructure
(CER) pour le développement et la distribution de cette ressource.
La Banque mondiale Page viii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 1 : Introduction ...............................................1
1.1 Public concerné .............................................................. 2
1.2 Le Rôle des Transports dans le Développement économique ........ 2
1.3 Coûts des Chemins de Fer et Coût des Alternatives ................... 3
1.4 Avantages d’Environnement et d’Utilisation des Sols ................. 6
1.5 Qu’est-ce que la Réforme des Chemins de Fer ? Pourquoi
Réformer ? .................................................................... 7
1.6 Que Peut-on Attendre d’un Processus de Réforme ? ................... 8
1.7 Combien de Temps Prennent les Réformes ? ............................ 8
1.8 Structure de ce Manuel ..................................................... 9
Chapitre 2 : Marchés et Technologies Ferroviaires ................1
2.1 Introduction .................................................................. 2
2.2 Caractéristiques des Marchés de Transport ............................. 2
2.2.1 Services de passagers .............................................. 2
2.2.2 Services de fret ..................................................... 6
2.3 Ce que les Chemins de Fer Font le Mieux ............................... 8
2.4 Technologie et Terminologie des Chemins de Fer ...................... 9
2.4.1 Infrastructure ....................................................... 9
2.4.2 Matériel roulant .................................................. 19
Chapitre 3 : Economie et Tarification des Chemins de Fer ..... 23
3.1 Caractéristiques économiques des Chemins de Fer ................. 24
3.2 Structures de Coûts des Chemins de Fer .............................. 25
3.2.1 Coûts de l’infrastructure de réseaux ......................... 25
3.2.2 Frais d’exploitation des trains ................................. 27
3.2.3 Frais généraux d’entreprise .................................... 28
3.2.4 Résumé : coûts et avantage comparatifs .................... 29
3.3 Etablissement des Coûts des Services et des Trafics ferroviaires . 29
3.3.1 Frais communs .................................................... 29
3.3.2 Coûts joints........................................................ 30
3.4 Analyse de la Contribution financière ................................. 31
3.5 Actions de Gestion commerciale ........................................ 33
3.6 Tarification des Chemins de Fer ......................................... 33
3.6.1 Prix des services de fret ........................................ 34
La Banque mondiale Page ix
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3.6.2 Prix des services de passagers ................................. 35
3.6.3 Prix de l’accès à l’infrastructure de réseau ................. 37
Chapitre 4 : Viabilité Financière des Chemins de Fer ........... 41
4.1 Introduction ................................................................ 42
4.1.1 Choix politiques affectant la viabilité financière .......... 42
4.2 Facteurs entraînant la Viabilité financière ........................... 43
4.2.1 Structure des recettes .......................................... 43
4.2.2 Structure des coûts .............................................. 46
4.2.3 Investissement .................................................... 49
4.2.4 Structure du Capital ............................................ 51
4.3 Déterminer la Viabilité financière ...................................... 52
4.3.1 Bénéfices d’exploitation ........................................ 53
4.3.2 Flux de trésorerie ................................................ 53
4.4 Disponibilité et Qualité des Données ................................... 54
4.5 Outils d’Analyse financière .............................................. 54
4.5.1 Modèles financiers .............................................. 55
4.5.2 Analyse comparative............................................. 55
4.5.3 Analyse des coûts................................................. 56
4.6 Analyse économique ...................................................... 56
4.6.1 Portée du projet et parties prenantes ....................... 57
4.6.2 Prévisions de trafic .............................................. 57
4.6.3 Avantages du projet ............................................. 57
4.6.4 Coûts du projet ................................................... 58
4.6.5 Résultats et analyse de sensibilité ............................ 58
4.6.6 Ressources supplémentaires.................................... 58
Chapitre 5 : Créer la Structure de l’Industrie .................... 61
5.1 Introduction ................................................................ 62
5.2 La première Pierre angulaire : l’Organisation commerciale ....... 63
5.2.1 Entreprise publique .............................................. 65
5.2.2 Société publique .................................................. 65
5.2.3 Société privée ..................................................... 67
5.3 La Seconde Pierre angulaire : la Concurrence marchande ........ 70
5.3.1 Concurrence dans le marché ferroviaire ..................... 71
La Banque mondiale Page x
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
5.3.2 Concurrence pour le marché ferroviaire ..................... 72
5.3.3 Voies alternatives vers la concurrence ....................... 73
5.4 Troisième Pierre Angulaire : Séparabilité .............................. 74
5.4.1 Séparabilité horizontale ........................................ 74
5.4.2 Séparation verticale ............................................. 75
5.5 Construire sur les Pierres angulaires : Options pour la Structure de
l’Industrie ................................................................... 77
5.5.1 Le cadre d’Infrastructure publique ........................... 77
5.5.2 Le cadre de l’infrastructure privée ........................... 81
5.5.3 Motifs de réforme et choix de réformes ..................... 83
5.6 Aborder les Activités non principales .................................. 84
5.6.1 Services sociaux et récréatifs pour les employés .......... 86
5.6.2 Matériels de chemin de fer et fabricants .................... 89
5.6.3 Services de soutien à l’entreprise ............................ 91
5.6.4 Entreprises au sens large ....................................... 93
5.6.5 Utilisation de conseil professionnel .......................... 95
Chapitre 6 : Les Rôles du Gouvernement .......................... 97
6.1 Gouvernement, Chemins de Fer, et Intérêt public .................. 98
6.2 Stratégie nationale des Transports ..................................... 99
6.3 Structure de l’Industrie des Chemins de Fer......................... 102
6.4 Achat de Services de Transport ........................................ 103
6.5 Régulation de l’Industrie ................................................ 104
6.6 Accords et Traités ferroviaires transnationaux ...................... 105
6.7 Appareil administratif ................................................... 108
6.8 Propriété ................................................................... 109
Chapitre 7 : Contrôle des Chemins de Fer : L’Etat comme
Propriétaire ........................................................... 111
7.1 Introduction ............................................................... 112
7.2 Nouvelles Relations entre l’État et les Chemins de Fer ........... 113
7.2.1 S’adapter aux nouvelles conditions de marché ............ 113
7.2.2 Principes de gouvernance des Chemins de fer publics ... 114
7.3 Mise en Œuvre de nouveaux Principes de Gouvernance ........... 115
7.3.1 Séparation des tâches .......................................... 115
7.3.2 Etablir le cadre juridique et réglementaire ............... 116
La Banque mondiale Page xi
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
7.3.3 Relations contractuelles entre le gouvernement et les
chemins de fer ............................................................. 117
7.4 L’Etat comme propriétaire .............................................. 119
7.4.1 Le rôle de propriétaire ......................................... 119
7.4.2 Doter en personnel l’entité de propriété de l’EP ......... 122
Chapitre 8 : Acheter des Services aux Chemins de Fer ....... 125
8.1 Introduction ............................................................... 126
8.2 Obligations de Service Public ........................................... 126
8.3 Contrats d’Obligations de Service Public ............................. 128
8.4 Contrats de Service Public .............................................. 131
8.5 Concurrence pour les CSPs .............................................. 133
8.6 Etudes de Cas.............................................................. 134
Chapitre 9 : Etablir le Cadre Réglementaire .................... 135
9.1 Introduction ............................................................... 136
9.2 L’Intérêt Public ............................................................ 137
9.2.1 Questions économiques ........................................ 137
9.2.2 Sécurité et Environnement .................................... 139
9.2.3 Nécessité de standards techniques communs .............. 139
9.2.4 Impact sur les modes concurrents ............................ 140
9.3 Formes de Régulation .................................................... 140
9.3.1 Liens entre les formes de régulation ........................ 140
9.3.2 Régulation économique ........................................ 140
9.3.3 Régulation de la sécurité ...................................... 150
9.3.4 Régulation environnementale................................. 151
9.3.5 Régulation technique ........................................... 152
9.4 Instruments de Régulation .............................................. 153
9.4.1 Instruments de législation et de régulation ................ 153
9.4.2 Licences .......................................................... 153
9.4.3 Concessions ....................................................... 154
9.5 Aspects institutionnels ................................................... 158
9.5.1 Les principes d’une régulation solide ....................... 158
9.5.2 Arrangements institutionnels et recrutement ............. 162
9.6 Conclusions ................................................................ 165
La Banque mondiale Page xii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 10 : Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Publique de Chemin de Fer ......................................... 167
10.1 Introduction ............................................................... 168
10.2 Structure de Gouvernance d’une Entreprise publique ............. 169
10.3 Déclaration d’intention d’entreprise.................................. 171
10.4 Assemblée Générale des Actionnaires ................................ 172
10.5 Le Conseil d’Administration ............................................ 173
10.5.1 Fonctions du Conseil d’Administration ...................... 173
10.5.2 Autres responsabilités du Conseil ............................ 175
10.5.3 Composition du Conseil d’Administration .................. 176
10.6 La Gestion de l’Enterprise .............................................. 181
10.6.1 Fonctions de la direction ...................................... 181
10.6.2 Structure de la direction ...................................... 181
10.7 Structures incitatives .................................................... 183
10.7.1 Etablir la structure incitative pour la direction........... 183
Chapitre 11 : Créer les Structures Commerciales des Chemins
de Fer ................................................................... 187
11.1 Introduction ............................................................... 188
11.2 Structures non commerciales ........................................... 189
11.3 Structures commerciales ................................................ 190
11.3.1 Centres de bénéfices et Centres de coûts .................. 190
11.3.2 Objectif des structures commerciales de gestion ......... 193
Chapitre 12 : Stratégie de Gestion Commerciale .............. 195
12.1 Développement de la stratégie ........................................ 196
12.1.1 Analyse de diagnostic ........................................... 197
12.1.2 Développement de la stratégie ............................... 200
12.2 Conception du service et établissement des prix en réponse au
marché...................................................................... 202
12.2.1 Interaction avec les clients .................................... 202
12.2.2 Plans de service et conception du service .................. 203
12.3 Planification de l’Investissement en Chemins de Fer .............. 204
12.3.1 Programme d’investissement de base ....................... 204
12.3.2 Prioriser les investissements .................................. 205
12.3.3 Investir pour le changement fondamental ................. 206
La Banque mondiale Page xiii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
12.3.4 Eliminer les avoirs excédentaires ............................ 216
12.4 Ressources Humaines..................................................... 216
12.4.1 Redimensionner les Effectifs .................................. 217
12.4.2 Trouver le personnel qualifié ................................. 218
12.4.3 Structures d’incitations ........................................ 219
Chapitre 13 : Encourager la Participation du Secteur Privé . 221
13.1 Introduction ............................................................... 222
13.2 Formes typique de la participation du secteur privé ............... 223
13.2.1 Contrats et sous-traitance ..................................... 223
13.2.2 Contrat de gestion de services................................ 224
13.2.3 Concessions et franchises ferroviaires ...................... 225
13.2.4 Chemins de fer privés .......................................... 229
13.2.5 Autres formes de participation privée ...................... 230
13.3 Partenariat Public-Privé ................................................. 233
13.3.1 Droits fonciers ................................................... 234
13.4 Payer pour des projets et des services ayant un “déficit” de
financement ............................................................... 235
13.5 Points de vue des investisseurs privés ................................ 238
13.6 Points de vue des gouvernements ..................................... 239
Annexe 1: Modèle Financier—Orientation pour les Utilisateurs
........................................................................... 241
1 Introduction ............................................................... 241
2 Hypothèses Générales ................................................... 242
3 Hypothèses Spécifiques .................................................. 243
4 Calculs ...................................................................... 250
5 Etats Financiers ........................................................... 251
6 Résumés des Intrants et des Résultats ................................ 252
7 Tests des Scénarios et de Sensibilité .................................. 252
Annexe 2: Analyse Comparative.................................... 255
1 Introduction ............................................................... 255
2 Sélectionner les Chemins de Fer à Comparer ........................ 256
3 Sélectionner les Indicateurs ............................................ 256
4 Collecter les Données .................................................... 259
5 Analyser les Résultats .................................................... 264
La Banque mondiale Page xiv
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Annexe 3: Systèmes d’Etablissement des Coûts des Services et
de Mesure des Bénéfices ............................................ 265
1 Utilisation des Systèmes d’Etablissement des Coûts des Services et
de Mesure des Bénéfices ................................................ 265
2 Concept d’Etablissement des Coûts ................................... 267
2.1 Variabilité ........................................................ 267
2.2 Origine des coûts ................................................ 269
3 Structure d’un Système d’Etablissement des Coûts et de Mesure
des Bénéfices .............................................................. 270
Annexe 4: Guide pour les Contrats de Concession .............. 273
1 Introduction ............................................................... 273
1.1 But de l’Accord de Concession ................................ 273
1.2 Facteurs critiques ............................................... 274
2 Le Guide .................................................................... 277
2.1 Parties ............................................................. 277
2.2 Attendus/Motif .................................................. 277
2.3 Définitions ........................................................ 277
2.4 Conditions suspensives à l’Entrée en Vigueur .............. 282
2.5 Conditions suspensives au Démarrage du Terme .......... 282
2.6 Terme .............................................................. 283
2.7 Concession ........................................................ 284
2.8 L’Ingénieur Indépendant ....................................... 286
2.9 Commencement de Nouvelles Modernisations ............. 287
2.10 Rôle et Obligations de l’Autorité ............................ 290
2.11 Frais de Concession ............................................. 291
2.12 Cautionnements ................................................. 292
2.13 Obligations du Concessionnaire............................... 293
2.14 Assurances ........................................................ 296
2.15 Responsabilité civile et Indemnités .......................... 297
2.16 Evènements Intervenants ...................................... 299
2.17 Changement dans les Impôts pertinents .................... 303
2.18 Changement dans les Circonstances ........................ 304
2.19 Variations ......................................................... 305
2.20 Préservation des Avoirs concessionnés ...................... 305
La Banque mondiale Page xv
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.21 Information confidentielle .................................... 307
2.22 Employés .......................................................... 309
2.23 Rapports et Documents Comptables ......................... 309
2.24 Résiliation ........................................................ 311
2.25 Retour des Avoirs Concessionnés ............................. 314
2.26 Attributions et autres Questions ............................. 316
2.27 Droits sur la Propriété Intellectuelle ........................ 317
2.28 Paiements ......................................................... 317
2.29 Loi et Langue pertinentes ..................................... 317
2.30 Résolution des Litiges .......................................... 318
2.31 Paragraphes Passe-partout .................................... 319
Annexe 5: Guide pour les Contrats de Services de Passagers . 321
1 Introduction ............................................................... 321
1.1 Objectifs .......................................................... 321
1.2 Facteurs critiques ............................................... 321
2 Le Guide .................................................................... 324
2.1 Parties ............................................................. 324
2.2 Attendus/Objectifs ............................................. 324
2.3 Définitions ........................................................ 324
2.4 Conditions Suspensives à l’Entrée en Vigueur ............. 325
2.5 Période de Service .............................................. 325
2.6 Services de Transport ........................................... 326
2.7 Passagers .......................................................... 327
2.8 Invalidité et Discrimination ................................... 328
2.9 Sinistre et reprise après sinistre ............................. 329
2.10 Prix des billets et boîte de perception ...................... 329
2.11 Gares et propriétés ............................................. 329
2.12 Contrats globaux d’achat ...................................... 330
2.13 Frais perçus et Autres Rémunérations ...................... 331
2.14 Cautionnements ................................................. 331
2.15 Standards ......................................................... 332
2.16 Assurances ........................................................ 332
2.17 Responsabilité civile et Indemnités .......................... 333
La Banque mondiale Page xvi
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.18 Conditions environnementales et autres ................... 334
2.19 Evènements Intervenants ...................................... 334
2.20 Préservation des Avoirs de Chemin de Fer .................. 336
2.21 Exploitation temporaire ....................................... 338
2.22 Primes et Pénalités ............................................. 338
2.23 Information confidentielle .................................... 338
2.24 Employés .......................................................... 339
2.25 Rapports et Documents Comptables ......................... 339
2.26 Résiliation ........................................................ 341
2.27 Retour des Avoirs ................................................ 343
2.28 Attributions ...................................................... 344
2.29 Droits sur la Propriété Intellectuelle ........................ 344
2.30 Paiements ......................................................... 344
2.31 Loi et Langue pertinentes ..................................... 345
2.32 Résolution des litiges ........................................... 345
2.33 Paragraphes Passe-partout .................................... 346
Annexe 6: Modèle de Charte d’un Conseil d’Administration . 347
A. Introduction ............................................................... 347
I. Complétant les lois et les statuts ............................ 347
II. Publication de la Charte sur le site web .................... 347
B. Chapitre I : Composition du conseil ; fonctions ; Comités ........ 347
I. Profil du Conseil, Taille, Expertise et Indépendance ..... 347
II. Nomination/Reconduction ; Mandat ; Démission .......... 349
III. Le Président et Vice-Président................................ 350
VI. Secrétaire de la Société ........................................ 350
V. Comités ........................................................... 351
C. Chapitre II : Fonctions et Pouvoirs ..................................... 351
I. Fonctions Générales et Pouvoirs ............................. 351
II. Fonctions relatives au contrôle de la gestion .............. 352
III. Fonctions relatives aux membres et à la performance du
conseil ...................................................................... 353
IV. Autres fonctions du conseil.................................... 353
V. Supervision des rapports financiers .......................... 354
La Banque mondiale Page xvii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
VI. Fonctions concernant la nomination et l’évaluation du
Commissaire aux Comptes ............................................... 355
VII. Rémunération des membres du conseil d’administration 356
VIII. Relations avec les actionnaires ............................... 356
D. Chapitre III : Réunion du Conseil ; Prise de Décisions .............. 357
I. Fréquence, avis, ordre du jour et lieu des réunions ...... 357
II. Participation et admission aux réunions .................... 358
III. Président de la réunion, Rapports ........................... 358
IV. Prise de décision au sein du conseil ......................... 358
E. Chapitre IV : Autres Dispositions ....................................... 359
I. Conflits d’intérêts des membres du conseil ................ 359
II. Rémunération des membres du conseil ..................... 360
III. Programme d’initiation, formation continue et
sensibilisation .............................................................. 361
IV. Autres positions ................................................. 361
V. Détenir et échanger des valeurs [NOTE : Sections E.V.b. à
E.V.d. ne s’appliquent qu’aux entreprises publiques.] ............ 362
VI. Confidentialité .................................................. 362
VII. Divers .............................................................. 363
F. Annexe 1 : Liste des approbations exigées par le conseil
d’administration .......................................................... 363
G. Annexe 2 : Politique concernant l’indépendance du commissaire
aux comptes ............................................................... 364
I. Politique .......................................................... 364
II. Termes de Référence ........................................... 364
III. Activités........................................................... 365
IV. Rotation des partenaires chargés des activités d’audit .. 365
V. Nomination du commissaire aux comptes .................. 366
VI. Restrictions sur le transfert de personnel .................. 366
Annexe 7: Modèle de Code de Déontologie...................... 367
Préambule ......................................................................... 367
A. Valeurs de la société ..................................................... 367
B. Les principes éthiques de la société .................................. 368
C. Normes éthiques pour la relation de la société avec ses parties
prenantes .................................................................. 369
La Banque mondiale Page xviii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
I. Employés et cadres ............................................. 369
II. Clientèle .......................................................... 370
III. Relations avec les partenaires commerciaux .............. 370
IV. Gouvernance ..................................................... 371
V. Société, environnement et la communauté dans son
ensemble .................................................................... 371
D. Mise en œuvre ............................................................. 372
I. Moyens pour chercher à obtenir du conseil ................ 372
II. Processus et responsabilité .................................... 372
III. Programme de formation ...................................... 373
Annexe 8: Modèle de Termes de Références pour un Comité
Exécutif ................................................................ 375
1. Objectif..................................................................... 375
2. Membres .................................................................... 375
3. Le Président ............................................................... 375
4. Secrétaire .................................................................. 375
5. Quorum ..................................................................... 375
6. Fréquence des réunions ................................................. 376
7. Avis de convocations ..................................................... 376
8. Tenue des réunions ....................................................... 376
9. Procès-verbaux des réunions ........................................... 376
10. Fonctions ................................................................... 376
11. Responsabilités en matière de déclarations ......................... 377
Annexe 9: Définition de l’Indépendance ......................... 379
Annexe 10: Directives Concernant les Opérations Entre
Apparentés ............................................................ 381
A. Introduction ............................................................... 381
B. Application de cette politique ......................................... 381
C. Procédures d’examen et d’approbation .............................. 381
D. Identification des transactions entre apparentés ................... 382
E. Divulgation ................................................................. 382
F. Examen politique ......................................................... 382
Annexe 11: Modèle de Déclaration d’Intention d’Entreprise 383
La Banque mondiale Page xix
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
1. Introduction ............................................................... 383
2. L’entreprise ferroviaire .................................................. 383
3. Nature et portée de l’entreprise ...................................... 384
4. Engagement de Responsabilité de l’Entreprise ...................... 384
Etude de Cas: ARTC en Australie .................................. 387
1 La Création de l’ARTC ................................................... 387
2 Objectifs et gestion de l’entreprise ................................... 389
3 Tarification et gestion de l’accès ...................................... 390
3.1 Tarification du réseau inter-états............................ 392
3.2 Tarification du réseau charbonnier de Hunter ............. 393
4 Gestion des Trains ........................................................ 393
5 Déclarations d’accident ................................................. 393
6 Performance financière .................................................. 394
7 Performance d’exploitation ............................................. 395
8 Résumé ..................................................................... 399
Appendice A : Contexte ......................................................... 400
Appendice B : Tarifs Référentiels Inter-états de l’ARTC ................... 405
Appendice C : Sources principales ............................................ 406
Etude de Cas: Burlington Northern Santa Fe Railway ......... 407
1 Introduction ............................................................... 407
2 Transfert de BNSF ......................................................... 407
2.1 L’Acquisition ..................................................... 408
3 L’Approche de Berkshire Hathaway.................................... 409
3.1 Principes de gestion de BH .................................... 409
3.2 Gouvernance et motivations .................................. 409
3.3 Optimisation de la structure de capital de BNSF .......... 410
4 Résultats ................................................................... 412
4.1 Impacts financiers ............................................... 414
4.2 Contributions et impacts des parties prenantes .......... 415
5 Conclusion ................................................................. 416
Références ......................................................................... 417
Etude de Cas: Camrail ............................................... 419
1 Contexte ................................................................... 419
2 Performance avant la concession ...................................... 420
La Banque mondiale Page xx
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3 La Concession ............................................................. 422
3.1 La modification de 2008 ....................................... 424
4 Performance de la Concession.......................................... 424
5 Performance Financière ................................................. 427
6 Conclusion ................................................................. 429
Références ......................................................................... 432
Etude de Cas: Chemin de Fer de Chine .......................... 433
1 Introduction ............................................................... 433
2 Cadre et structure de l’industrie ferroviaire ........................ 435
2.1 Loi sur les chemins de fer ..................................... 435
2.2 Avant 2013 : Ministère des chemins de fer et China Rail 435
2.3 Réforme structurelle récente ................................. 437
2.4 Opérations de transport ....................................... 438
3 Stratégie de croissance du secteur ferroviaire ...................... 439
3.1 Expansion du réseau ............................................ 439
3.2 Vue d’ensemble du secteur .................................... 443
4 Performance du secteur ferroviaire chinois .......................... 445
4.1 Marché de transport ferroviaire .............................. 445
4.2 Opérations de transport ....................................... 448
4.3 Obligations de Service Public ................................. 450
4.4 Satisfaction de la clientèle .................................... 451
4.5 Performance Financière ........................................ 452
5 Conclusions ................................................................ 454
5.1 Le Secteur en général .......................................... 454
5.2 Initiatives remarquables en gestion ......................... 455
5.3 Défis futurs ....................................................... 455
Etude de Cas: Hong Kong Mass Transit Rail Corporation ...... 457
1 Introduction ............................................................... 457
2 MTR Corporation et le programme R+P ............................... 457
3 Approche R+P de MTR Corporation .................................... 459
4 Résultats ................................................................... 463
5 Conclusion ................................................................. 466
Références ......................................................................... 467
La Banque mondiale Page xxi
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Etude de Cas: Indian Railways ..................................... 469
1 Structure du secteur ferroviaire ....................................... 469
1.1 Organisation de l’industrie ferroviaire ..................... 469
1.2 Stratégie du secteur ferroviaire.............................. 470
1.3 Achats de Services de Transport .............................. 474
1.4 Réglementation de l’industrie ................................ 475
1.5 L’Appareil ministériel .......................................... 476
2 Chemins de fer e l’Inde .................................................. 477
2.1 Gouvernance et Organisation des Chemins de fer ........ 477
2.2 Le Réseau ......................................................... 479
2.3 Marché de transport ferroviaire .............................. 479
2.4 Operations de transport ....................................... 483
2.5 Performance Financière ........................................ 486
3 Conclusions ................................................................ 488
Etude de Cas: Lithuanian Railways en Lituanie ................ 491
1 Introduction ............................................................... 491
2 Avant les Réformes ....................................................... 491
3 Objectifs de la Réforme ................................................. 493
4 Le Processus de Réforme ................................................ 494
5 Résultats des Réformes .................................................. 495
5.1 Performance financière ........................................ 495
5.2 Performance du marché........................................ 496
5.3 Etat des Avoirs ................................................... 497
5.4 Productivité d’exploitation ................................... 498
6 Conclusion ................................................................. 498
Etude de Cas: London King’s Cross ................................ 501
1 Introduction ............................................................... 501
2 Programme de Régénération ........................................... 502
3 Approches de réaménagement ......................................... 504
4 Résultats ................................................................... 509
5 Conclusion ................................................................. 513
Références ......................................................................... 515
La Banque mondiale Page xxii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Etude de Cas: Chemins de Fer du Mexique ...................... 517
1 Introduction ............................................................... 517
2 Situation avant la réforme .............................................. 517
3 Objectifs de la réforme.................................................. 520
4 Processus de la réforme ................................................. 520
5 Résultats de la réforme .................................................. 523
6 Conclusion ................................................................. 529
Etude de Cas: L’ONCF au Maroc ................................... 531
1 La Situation Avant la Réforme .......................................... 531
1.1 Modèle économique en perte de vitesse .................... 531
2 Objectifs de la Réforme ................................................. 532
2.1 Approche pragmatique et progressive ...................... 532
3 La Réforme................................................................. 533
3.1 Adaptation à un marché des transports plus concurrentiel .
...................................................................... 533
3.2 Réduire les frais d’exploitation .............................. 533
3.3 Introduire une nouvelle politique de personnel et un
nouveau système de retraite............................................ 534
3.4 Restructuration financière de l’ONCF ....................... 535
3.5 Réorganisation en entreprise de l’ONCF .................... 535
3.6 Nouveau cadre juridique pour les activités de chemins de
fer ...................................................................... 537
4 Résultats de la Réforme ................................................. 537
5 Conclusion ................................................................. 540
Etude de Cas: Chemin de fer Polonais ............................ 541
1 Introduction ............................................................... 541
2 La Situation avant les réformes ........................................ 541
3 Objectifs de la réforme .................................................. 543
4 Processus de la réforme ................................................. 544
5 Résultats de l’avancement de la réforme ............................ 548
5.1 Performance du marché........................................ 548
5.2 Performance financière ........................................ 551
5.3 Etat des actifs ................................................... 553
5.4 Productivité Opérationnelle .................................. 555
6 Conclusion ................................................................. 556
La Banque mondiale Page xxiii
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Etude de Cas: RailTel ................................................ 559
1 Introduction ............................................................... 559
2 Situation avant l’émergence de RailTel............................... 559
3 Emergence de RailTel .................................................... 560
4 Structure de l’industrie et cadre institutionnel/ réglementaire . 562
5 Performance Financière ................................................. 564
6 Conclusion ................................................................. 566
Références ......................................................................... 567
Etude de Cas: Chemins de fer Russes ............................ 569
1 Avant le processus de la réforme ...................................... 569
2 Objectifs de la réforme.................................................. 571
3 Processus de la réforme ................................................. 571
3.1 Phase préliminaire .............................................. 572
3.2 Phase I—Séparation de la réglementation des opérations ...
...................................................................... 572
3.3 Phase II—Séparation des fonctions et établissement d’une
société anonyme ........................................................... 573
3.4 Phase III–Développement de la concurrence ................ 574
3.5 Réforme des services aux passagers ......................... 574
4 Résultats de la réforme.................................................. 575
4.1 Performance du marché........................................ 575
4.2 Performance Financière ........................................ 577
4.3 Etat des actifs ................................................... 578
4.4 Productivité Opérationnelle .................................. 579
5 Conclusion ................................................................. 580
Etude de Cas: SNCF Réseau......................................... 583
1 Introduction ............................................................... 583
2 Le Processus de la réforme ............................................. 584
3 Structures Institutionnelles, Lois, Réglementations et
Environnement ............................................................ 585
4 PPPs pour le financement de projets d’investissement ferroviaire
............................................................................... 587
5 Impact financier .......................................................... 593
6 Conclusion ................................................................. 595
Références ......................................................................... 596
La Banque mondiale Page xxiv
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Etude de Cas: Southern Pacific .................................... 599
1 Introduction ............................................................... 599
2 Vue d’ensemble de l’industrie des télécommunications aux États -
Unis.......................................................................... 599
3 Création de Southern Pacific Communications Company (Sprint) 600
4 Création de Southern Pacific Telecom (Qwest) ...................... 602
5 Résultats ................................................................... 602
6 Conclusion ................................................................. 604
Références ......................................................................... 605
Etude de Cas: Tokyu Corporation .................................. 607
1 Introduction ............................................................... 607
2 Tokyu Corporation ........................................................ 608
3 La Gare de Futako-tamagawa .......................................... 608
4 Projet de réaménagement .............................................. 610
4.1 Le Projet .......................................................... 610
4.2 Cadre institutionnel et réglementaire ...................... 611
4.3 Mécanismes clés ................................................. 612
5 Résultats ................................................................... 614
6 Conclusion ................................................................. 615
Références ......................................................................... 617
Etude de Cas: TTX Company ....................................... 619
1 Introduction ............................................................... 619
2 Opérations de TTX ........................................................ 620
2.1 Vue d’ensemble .................................................. 620
2.2 Modalités ......................................................... 620
2.3 Gouvernance d’entreprise ..................................... 623
2.4 Finances ........................................................... 623
3 Avantages obtenus de TTX .............................................. 624
4 Conclusion ................................................................. 624
Références ......................................................................... 626
Etude de Cas: Union Pacific ........................................ 627
1 Introduction ............................................................... 627
2 Le Contexte de la transition de UP .................................... 628
2.1 Avant la transition .............................................. 628
La Banque mondiale Page xxv
La Réforme des Chemins de Fer : Table des matières
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.2 Politique et environnement réglementaire actuels ...... 629
2.3 Changement de stratégie de UP .............................. 630
3 Transition de UP........................................................... 630
3.1 Cession des actifs non ferroviaires .......................... 631
3.2 Acquisition d’entreprises ferroviaires....................... 631
3.3 Améliorations après l’acquisition ............................ 632
3.4 Défis après l’acquisition ....................................... 636
4 Résultats ................................................................... 637
5 Conclusion ................................................................. 641
Références ......................................................................... 643
Etude de Cas: Virgin Trains en Grande Bretagne ............... 645
1 Franchises de Chemins de Fer en Grande Bretagne ................ 645
1.1 Les franchises de Virgin Rail ............................ 645
2 Contrôle, Gouvernement et Organisation ............................ 647
3 Prix des Titres de Transport ............................................. 648
4 Investissement Majeur ................................................... 650
5 Services et Performance ................................................. 652
6 Résultats financiers ...................................................... 654
7 Evaluation .................................................................. 655
Références ......................................................................... 657
La Banque mondiale Page xxvi
1
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 1 :
Introduction
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
1 Introduction
Ce Manuel sur la Réforme des Chemins de Fer est conçu pour offrir des ressources
faciles à utiliser sur l’industrie ferroviaire – ce qu’elle est et ce qu’elle fait de mieux – et
Réforme ferroviaire: à fournir un ensemble de meilleures pratiques fondées sur l’expérience, pour aider à la
planification et à l’exécution des réformes des chemins de fer. Le manuel se fonde sur
les expériences internationales en la matière, selon diverses formes d’organisation de
Tout changement en
chemins de fer – agence gouvernementale, entreprise publique ou privée. Il devrait
politique, plans être particulièrement utile à qui envisage la transition d’une forme d’organisation à
une autre, et à qui cherche à améliorer la performance des chemins de fer au moyen
d’investissement ou d’investissements, de réorganisation ou de changements dans la politique du
structure, cherchant à gouvernement.
améliorer la 1.1 Public concerné
performance. Le manuel aidera les professionnels et praticiens des transports – tous les
responsables de la performance des chemins de fer – en expliquant les principes
de base des chemins de fer, et comment leur performance peut être améliorée. Les
professionnels et praticiens comprennent les décideurs politiques du
gouvernement, les législateurs, régulateurs, personnels de gestion ferroviaire,
institutions financières internationales, et autres parties prenantes – y compris les
employés et usagers des chemins de fer – qui cherchent à améliorer la performance
opérationnelle et financière des chemins de fer.
1.2 Le Rôle des Transports dans le Développement
économique
Les transports efficaces sont un composant critique du développement
économique, au niveau national aussi bien que mondial. La disponibilité des
transports affecte les patrons de développement mondial, et peut stimuler ou
entraver la croissance économique au sein des nations individuellement 6 . Les
investissements en transports rassemblent les facteurs de production en un réseau
de relations entre producteurs et consommateurs pour créer une division plus
efficace de la production, démultiplier l’avantage comparatif géographique, et
fournir les moyens d’élargir les économies d’échelle et de gamme. La contribution
des transports au développement économique inclut :
Effets de réseau : relier davantage de sites augmente exponentiellement la
valeur et l’efficacité des transports,
Le transport affecte le
Améliorations de la performance – réduire le coût et le temps de transport
développement pour les passagers et le fret existants augmente la contribution des transports
à la croissance économique ;
économique depuis
Fiabilité – améliore la performance temporelle et réduit les pertes et
l’aube de l’humanité. dommages, réduisant ainsi la « traîne » économique,
6 VoirPaul Krugman sur la Nouvelle Théorie commerciale, “New Trade Theory”, Journal of
International Economics, 1979; et « New Economic Geography », Journal of Political Economy,
1991
La Banque mondiale Page 2
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Taille du marché – l’accès à de plus grands marchés contribue aux économies
d’échelle en termes de production, de distribution et de consommation,
augmentant par là la croissance économique,
Productivité – les transports augmentent la productivité grâce à l’accès à une
base d’intrants plus vaste et plus variée, tels que matières premières, pièces
détachées, énergie et main d’œuvre, et à de plus larges marchés pour des
produits finis plus diversifiés.
Les transports affectent le développement économique depuis le début de la civilisation
humaine. Le développement économique a toujours été centré sur la confluence de
systèmes de transport – les premières villes s’établirent dans les baies et ports naturels,
et sur les rivières et lacs où le transport était disponible. Les Romains construisirent des
routes pour unifier et permettre l’accès à leur lointain empire. Les caractéristiques
géographiques telles que la proximité de la mer ou de voies d’eau, de plaines, de
montagnes et l’emplacement des oasis définirent les premiers systèmes de transport (par
exemple, la Route de la Soie s’est développée d’oasis en oasis, de ville en ville, où il n’y
avait pas de voies d’eau ou de routes fiables).
La révolution industrielle a généré de nouvelles demandes de transport, pour de
plus grands volumes de charbon, de minerai de fer, et autres matériaux, ce qui a
amené la construction de canaux amplifiant les transports fluviaux et le dévelop-
pement des premiers chemins de fer.
1.3 Coûts des Chemins de Fer et Coût des Alternatives
Les chemins de fer sont un moyen de transport efficace, qui concentre les gens et
les marchandises et les transportent sur une route fixe, en utilisant une machine
Aux Etats-Unis, le motrice et de multiples voitures et wagons de marchandises.
transport ferroviaire
Le transport ferroviaire est généralement plus économique en carburant que le
n’utilise par tonne-km transport routier. Aux Etats-Unis, le fret ferroviaire est en moyenne 63 % plus
économique en carburant que le transport routier7. Les chemins de fer utilisent une
que les deux tiers de la
technologie unique, possédant un coefficient de friction très réduit, et fondée sur des
consommation de rails et des roues en acier. Les forces les plus importantes à surmonter, en dehors du
poids des marchandises transportées, sont la résistance au roulement et la traînée
carburant du transport aérodynamique à mesure que la vitesse augmente. Après le transport fluvial, le
routier. transport ferroviaire est le moyen le plus efficace pour déplacer de grands volumes de
marchandises ou de passagers. La navigation fluviale, qui utilise des barges et un
bateau-remorque, économise en moyenne 35 % plus de carburant que le fret
ferroviaire, mais ce dernier, comparé au transport fluvial, est souvent moins tortueux
et de ce fait souvent aussi économique en énergie.
En plus de l’économie d’énergie, le transport fluvial ou ferroviaire peut aussi
concrétiser des économies d’échelles significatives, parce qu’un seul navire (barge
7Selon le Département des Transports des Etats-Unis, le transport fluvial à l’intérieur
du territoire est en moyenne de 576 tonne-mile par galon (224 tonne-km par litre) ; la
moyenne ferroviaire est de 426 tonne-mile par galon (165tkm/l), et la moyenne routière
est d’environ 155 tonnes-miles par galon (60.3 tkm/l). Bien entendu, l’économie
d’énergie varie grandement selon les circonstances.
La Banque mondiale Page 3
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
+ remorque) ou un seul train (locomotive+wagons ou voitures) peut transporter
de nombreuses tonnes de marchandises ou de passagers en une seule fois, ce qui
rend son exploitation hautement efficace lorsqu’il y a assez de volume pour utiliser
la capacité disponible.
Les chemins de fer sont idéaux pour transporter de grands volumes de marchandises
en vrac ou de passagers. Les coûts du transport ferroviaire pour les matériaux en vrac
sont généralement assez bas, typiquement moins de 0.03 USD per tonne-kilomètre ;
le transport de passagers est également peu coûteux, typiquement moins de 0.10 USD
par passager-kilomètre. Sur les réseaux relativement denses orientés vers le fret, le
transport ferroviaire peut en moyenne coûter moins de 0.02 USD par TKM, et le
transport ferroviaire de passagers peut coûter beaucoup moins de 0.10 USD par
passager-kilomètre, selon la manière dont les transports sont subventionnés et la
densité de passagers.
Les variations des prix proviennent des choix politiques des gouvernements, de
l’efficacité de la gestion, des caractéristiques de conception, et des différences en
volumes, structures de coût, environnement concurrentiel, mélanges de
marchandises, géographie, longueur de parcours, entre autres nombreux facteurs.
Les deux Figures ci-dessous montrent les coûts moyens pour passagers et fret pour
un échantillon de chemins de fer dans monde 8.
Puisque les chemins de fer bien gérés peuvent fournir un moyen peu coûteux de
transporter de grands volumes de fret et de passagers, les faibles coûts des transports
améliorent les positions concurrentielles des expéditeurs et des économies tout
entières. De nombreuses marchandises sont échangées à des prix de marché mondial,
et les coûts du transport sortent des bénéfices du producteur. De ce fait, des coûts de
transport faibles peuvent aider les producteurs marginaux à être plus compétitifs et
donnent aux producteurs compétitifs un avantage indéniable.
La conteneurisation des marchandises a augmenté l’efficacité des réseaux de
transport en réduisant les coûts et le coefficient de frottement entre les modes de
transport, élargissant de ce fait la valeur du transport ferroviaire au-delà des
marchandises en vrac, pour inclure également les produits manufacturés.
8 Chiffres basés sur des données de 2008 de la Banque mondiale. Il est intéressant de noter
que sur une base ajustée avec les associations public-privé, l’Inde a les prix de fret les plus
élevés et les prix pour passagers les plus bas entre les plus grands systèmes de chemins de
fer du monde.
La Banque mondiale Page 4
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Prix des Chemins de Fer dans Certains pays
Coût moyen du fret AUD/TKM
(2008)
Italie
France
Allemagne
Japon
Espagne
Canada
Etats-Unis
Inde
Russie
Chine
Coût moyen par passager $/pkm
(2008)
Allemagne
France
Etats-Uhis
Canada
Italie
Japon
Espagne
Russie
Chine
Inde
La Figure suivante compare le coût du transport ferroviaire de conteneurs (rail
intermodal) avec des mouvements similaires de transport routier aux Etats-Unis.
Pour les distances de plus de 500 kilomètres, le transport routier de conteneurs coûte
environ 20 % de moins et l’avantage de coût continue d’augmenter en même temps
que la longueur de parcours. Le factage local ajoute au coût, et les modalités
changeantes au terminal ajoutent du temps au transport ferroviaire, de sorte que ce
dernier peut ne pas avoir un avantage significatif dans le cas de transports
nationaux, en particulier pour les parcours plus courts.
Les analyses comparatives de coût entre les transports routiers et ferroviaires pour
les marchandises générales sont difficiles à obtenir, mais les avantages du
transport ferroviaire pour les marchandises en vrac telles que charbon, minerais
et grains seraient beaucoup plus grands que pour le transport de conteneurs.
La Banque mondiale Page 5
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Prix Camion vs. Rail – Intermodal aux Etats-Unis
Prix en USD
Kilomètres
Camion
Les avantages de coût d’un transport ferroviaire bien géré peuvent stimuler la
compétitivité entre les fabricants et les expéditeurs sur les marchés nationaux et
mondiaux, et exercer une pression concurrentielle sur les prix du transport routier.
De même, un transport de passagers efficace et bien géré peut augmenter la
mobilité de la main-d’œuvre – agrandissant le réservoir de main-d’œuvre et le
développement économique vers l’extérieur, depuis les centres urbains.
1.4 Avantages d’Environnement et d’Utilisation des
Sols
Les chemins de fer modernes sont une alternative de transport « verte » lorsque leur
infrastructure et leurs trains sont fortement utilisés. En général, ils économisent plus
d’énergie 9 , ont des impacts environnementaux substantiellement moindres 10 sur
l’eau et l’air, et leur construction revient moins cher que celle d’autres modes de
transport. Ils offrent souvent aussi des avantages significatifs de protection de
l’environnement, d’utilisation des sols, et d’investissement en capital ; ils
économisent généralement plus d’énergie que le transport routier, et sont beaucoup
moins nocifs pour l’environnement parce que leurs émissions par unité de trafic
(passager/kilomètre ou tonne/kilomètre) sont inférieures à celles de presque tous
les autres modes. Beaucoup des chemins de fer du monde sont électrifiés, ce qui
réduit les émissions associées au transport ferroviaire, selon la source d’énergie
utilisée pour produire l’électricité.
De plus, les chemins de fer ont généralement des exigences d’emprise de terrain
beaucoup plus petites que celles des autoroutes de transport. Même si les lignes
9 Souvent plus économique en énergie que la navigation fluviale, considérant les facteurs de
circuits.
10 Les transports maritimes peuvent avoir de moindres émissions de CO2 et autres, parce
que les aspects de circuits sont rarement un facteur.
La Banque mondiale Page 6
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
ferroviaires de fret nécessitent en général des pentes plus faibles et des virages plus
doux que le transport routier, ce qui complique les circuits de voies ferrées en terrain
montagneux, les chemins de fer ont habituellement une empreinte environnementale
et d’utilisation des sols beaucoup plus petite que le transport routier, et demandent
souvent substantiellement moins d’investissement par kilomètre que les transports
routiers ou fluviaux, avec une capacité équivalente. L‘emprise ferroviaire est par
ailleurs moins nocive pour l’environnement d’une autre manière ; les voies ferrées sont
poreuses, et ont un impact beaucoup moins grand que le transport routier sur
l’écoulement des eaux et les voies d’eau avoisinantes.
Les chemins de fer gérés de manière inefficace et les voies ferrées avec peu d’usage
peuvent ne pas être aussi efficaces, d’un point de vue environnemental ou économique.
Dans le cas du fret, les chemins de fer avec des charges à l’essieu très légères peuvent
économiser moins d’énergie que le transport routier, parce que les wagons de fret pèsent
typiquement beaucoup plus que les véhicules pour autoroutes. Les trains à grande
vitesse ayant de faibles facteurs de charge peuvent même être moins efficaces que des
voitures ou des avions. Les avantages en termes d’environnement et d’efficacité
dépendent d’un système de chemins de fer efficacement conçu et géré. Naturellement,
ceci est vrai aussi pour d’autres modes de transport.
1.5 Qu’est-ce que la Réforme des Chemins de Fer ?
Pourquoi Réformer ?
« Réforme des chemins de fer » signifie tout changement significatif dans la
politique du gouvernement, la stratégie d’investissement ou la structure de gestion,
visant à améliorer la performance du système ferroviaire. Les chemins de fer sont
des institutions complexes possédant de multiples instruments de mesure de la
performance – coûts, tarifs de transport, niveaux de services et besoins
d’investissement, entre autres facteurs. Dans le passé, la plupart des parties
intéressées ont recherché des améliorations de l’industrie permettant de réduire
les subventions gouvernementales, d’introduire la concurrence, d’améliorer la
capacité et la fiabilité, et d’augmenter la réponse aux besoins des usagers pour
élargir la base de clients.
Définir les buts et objectifs de la réforme est une première étape cruciale pour
définir et développer un programme de réforme, qui établira les paramètres de
performance nécessitant un changement. Par exemple, alléger le fardeau de l’Etat
dans le remplacement des avoirs publics du secteur ferroviaire, parce que le
gouvernement a beaucoup d’autres obligations concurrentes. Typiquement, les
buts de la réforme des chemins de fer comprennent :
Réduire les dépenses et les responsabilités du gouvernement associées à la
fourniture des services de chemins de fer,
Améliorer la performance financière et la viabilité des chemins de fer,
Attirer le capital privé dans le secteur ferroviaire pour alléger les besoins
en investissements de la part du gouvernement,
Eliminer les contraintes à la croissance économique dues à la capacité des
transports,
La Banque mondiale Page 7
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Amplifier la réponse aux clients et améliorer les services, y compris à travers des
gains d’efficacité, de manière à pouvoir réduire les frais de transport,
Adopter des critères pour accroître la concurrence, permettre l’accès à
l’infrastructure stratégique nationale, ou introduire de nouvelles lois et
régulations sur les transports ferroviaires,
Dans ses premières étapes, la réforme exige un ensemble de buts clairs et
priorisés spécifiant les résultats désirés. Ces buts sont cruciaux pour
déterminer le type de réforme approprié et sa mise en œuvre.
1.6 Que Peut-on Attendre d’un Processus de Réforme ?
Les chemins de fer Les résultats de la réforme sont aussi variés que ses buts et méthodes. La réforme au
Canada et la vente des chemins de fer nationaux canadiens (CN, Canadian National)
sont souvent des a rapporté au gouvernement plus de 2.0 milliards de USD à travers une première
offre publique de souscription (OPI), et a eu pour résultat un secteur hautement
institutions très
concurrentiel et à faible coût. Les tarifs ont baissé et les services se sont améliorés.
puissantes ayant une L’exploitation de CN se classe maintenant entre les meilleures au niveau mondial en
termes de performance financière de chemins de fer. CN a réduit ses coûts et
longue histoire et de amélioré ses services, et les investissements dans le secteur ferroviaire dans le pays
nombreux employés. ont augmenté de manière spectaculaire. Au Royaume-Uni, le succès de la réforme a
été largement discuté, mais les résultats comprennent une formidable augmentation
Les réformer suppose de la concurrence entre les fournisseurs de services ferroviaires, des augmentations
significatives des investissements dans le secteur, et des gains substantiels en parts
habituellement une de marchés de fret et de passagers.
crise.
En Amérique Latine et en Afrique, le premier objectif des réformes a été de ramener
à la vie des chemins de fer moribonds, tout en réduisant les besoins de subventions
gouvernementales. Dans la plupart des cas, les réformes ont revitalisé des parties
importantes des réseaux, et réduit de manière substantielle les subventions du
gouvernement et les besoins en investissement.
Ce manuel présente de nombreuses études de cas de résultats de réformes.
Typiquement, les gouvernements réalisent la plupart de leurs objectifs de réforme,
mais le parcours peut être long et ardu, et les compromis en cours de route sont
inévitables.
1.7 Combien de Temps Prennent les Réformes ?
Les réformes
L’investissement en temps est substantiel, mais les bénéfices le sont aussi. L’étape
prennent du temps – la plus critique de la réforme des chemins de fer est celle où les autorités
responsables tombent d’accord que quelque chose doit être fait et font enfin le
de cinq à dix ans. Si le premier pas pour démarrer le processus.
programme initial de
La réforme est un effort sur plusieurs années ; selon le nombre et la complexité de
réforme réussit, il ses buts et objectifs, elle peut prendre de cinq à dix ans. Souvent, le premier
ensemble de réformes est suivi par une période d’ajustement, puis par d’autres
continuera réformes, habituellement moins spectaculaires, pour raffiner les résultats. Par
probablement. exemple, les réformes du secteur ferroviaire de l’UE sont maintenant en cours
depuis deux décennies, et la plupart des parties prenantes s’attendent à ce que ce s
La Banque mondiale Page 8
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
efforts continuent indéfiniment, à mesure que le processus est déployé dans de
nombreux pays européens.
Il faut en général des mois et parfois même plusieurs années pour arriver à un accord
sur les buts et objectifs de la réforme. Souvent, une étude de stratégie est nécessaire
pour considérer les alternatives de réforme et leurs implications, et prioriser leurs
objectifs. Des consultations publiques devraient être intégrées dans cette étude.
Lorsqu’un accord est atteint, les gouvernements doivent habituellement passer une
législation, et peuvent avoir à créer de nouvelles institutions de supervision régulatrice
– ce qui requiert du temps pour les équiper et trouver leur personnel. Parallèlement,
les réseaux ferrés eux-mêmes doivent être audités et leur valeur établie, leur structure
doit être conçue et mise en œuvre, leurs employés comptés et les qualifications de ces
derniers évaluées. Chacun de ces éléments peut prendre un an ou plus, et même pour
une réforme simple du type concession, il faut plusieurs années pour aller de la
reconnaissance du fait que la réforme est nécessaire à la conclusion de l’octroi de la
concession.
Les chemins de fer, et en particulier les publics, sont des institutions puissantes : ils
sont typiquement le plus grand employeur du pays et ont généralement une longue
histoire de vie institutionnelle. Etant donné leur taille et leur importance, les chemins
de fer ont un poids politique considérable, ce qui est un facteur important à prendre
en compte dans la conception des efforts de réforme. Parce que les chemins de fer sont
si puissants, les efforts de réforme réussis sont souvent précipités par une urgence de
rallier une volonté politique suffisante pour surmonter les inévitables difficultés
impliquées. Plus les chemins de fer sont grands – en termes de personnel, de recettes
ou de leur part des budgets de l’Etat, plus profonde sera la situation de crise pour
trouver l’appui politique suffisant pour soutenir les efforts de réforme. Certains aspects
préliminaires du processus de réforme peuvent être achevés avant que la crise soit
imminente, mais la mise en œuvre d’une réforme significative du secteur nécessitera
des efforts importants et soutenus de la part d’entités gouvernementales responsables.
Une crise peut aiguiser la résolution et l’attention de ces dernières.
L’expérience internationale en matière de réformes a démontré qu’une stratégie
complète de communication est essentielle. Plus les cibles de la réforme sont larges
et puissantes, plus l’effort de communication doit être profond. La plupart des
réformateurs ayant connu le succès ont embauché des agences professionnelles de
communication, pour concevoir et diffuser un programme sophistiqué de
communication et d’information pour consulter le public, les employés, les
expéditeurs et d’autres parties prenantes sur leurs craintes, leur expliquer la
nécessité de la réforme et les avantages qui en résulteront, et pour maintenir les
parties prenantes au courant des progrès.
1.8 Structure de ce Manuel
Ce document et le site Internet qui l’accompagne ser ont une source exhaustive
pour tous les participants à la réforme des chemins de fer, et ils couvriront les
questions pouvant émerger de la conception, de la mise en œuvre et de la
consolidation des réformes.
La Banque mondiale Page 9
La Réforme des Chemins de Fer : 1. Introduction
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La première partie présente la réforme des chemins de fer. Le Chapitre 1 décrit le
rôle des chemins de fer dans l’économie, présente la réforme, et explique pourquoi
les pays l’entreprennent. Le Chapitre 2 informe sur les marchés et sur la
technologie des chemins de fer – une base de connaissances utile pour la bonne
compréhension des chapitres suivants.
La deuxième partie explique les éléments de la viabilité économique et financière des
chemins de fer. Le Chapitre 3 explique l’économie des chemins de fer et comment elle
affecte leur pouvoir de marché, la tarification et le recouvrement des coûts. Le Chapitre
4 examine les éléments de viabilité financière. Des Annexes sur les modèles financiers,
l’analyse comparative et l’établissement des coûts complètent ce chapitre.
La troisième partie – le Chapitre 5 – décrit les options de structure pour l’industrie
ferroviaire, ainsi que les dimensions commerciales, d’organisation, de concurrence et de
séparabilité. Elle examine aussi des options pour certaines activités non essentielles.
La quatrième partie s’intéresse aux rôles du gouvernement dans le secteur
ferroviaire, et le Chapitre 6 fournit une vue générale de ces rôles. Le Chapitre 7 offre
une information plus détaillée sur la manière pour le gouvernement d’exercer son
rôle de propriétaire des chemins de fer. Le Chapitre 8 examine la situation dans
laquelle le gouvernement est acheteur de services de chemins de fer. Le Chapitre 9
couvre le rôle du gouvernement en tant que régulateur. Cette partie est
complémentée par des Annexes sur les contrats de concession et de services.
La cinquième partie montre comment améliorer l’efficacité des chemins de fer et leur
réponse au marché en les administrant de manière commerciale, et est applicable aux
entités ferroviaires aussi bien du gouvernement que du secteur privé. Le Chapitre 10
présente les meilleures pratiques de gouvernance commerciale. Le Chapitre 11
explique comment les structures organisationnelles commerciales diffèrent des
structures traditionnelles non commerciales. Le Chapitre 12 couvre les pratiques de
gestion commerciale pour le développement de stratégies, la conception de services et
la tarification répondant aux besoins du marché, et la planification de l’investissement
et du personnel.
La sixième partie examine au Chapitre 13 comment utiliser le secteur privé dans
les chemins de fer. Elle est également complétée par des Annexes sur les contrats
de concession et de services.
La dernière partie consiste en neuf études de cas illustrant les divers types de réforme
dans des chemins de fer en Afrique, en Asie et en Europe. Chaque cas représente un
mélange unique de choix de réforme pour l’organisation commerciale, la concurrence et
la séparabilité. Les cas vont de l’introduction des pratiques commerciales (Maroc) à la
constitution en entreprise commerciale et à l’introduction partielle de la concurrence
(Russie), et de l’exploitation concurrentielle privée des chemins de fer (Virgin au
Royaume-Uni), et jusqu’à la concession (Camrail au Cameroun). Des adresses Internet
sont fournies pour des études de cas et des rapports supplémentaires offrant une
information plus détaillée sur le processus de réforme des chemins de fer.
La Banque mondiale Page 10
2
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 2 :
Marchés et Technologies
Ferroviaires
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2 Marchés et Technologies Ferroviaires
2.1 Introduction
Le Chapitre 2 explique les éléments fondamentaux des chemins de fer et comment
ils sont organisés pour servir le marché du transport. Les marchés de chemins de
fer sont examinés en premier, puis viennent les technologies utilisés par les
chemins de fer pour servir ces marchés.
2.2 Caractéristiques des Marchés de Transport
Les marchés de transport ferroviaire peuvent être divisés en deux segments
principaux, les passagers et le fret. L’infrastructure est la même ou similaire pour
les deux segments, mais le type de transport, l’équipement et les détails de ces
infrastructures sont souvent différents.
2.2.1 Services de passagers
Les segments typiques de marchés de passagers sont urbains, et comprennent les
métros, les tramways et les systèmes légers sur rail, les services de navettes ou banlieue,
Metro
et les interurbains, qui incluent les trains conventionnels et à grande vitesse.
Les réseaux interurbains desservent généralement le centre de la ville et ses
environs immédiats ; dans le district commercial central, les métros sont
généralement souterrains. La capacité typique d’une voiture est d’environ 100
sièges, avec une charge maximale de 160 passagers. La plupart des métros peuvent
voyager jusqu’à des vitesses de 100 km/h et sont électrifiés à 750 ou 1500 VDC
(volts en courant continu), une voiture sur deux ; les systèmes de métro opèrent
avec quatre à six voitures, habituellement automatisées. Les métros conviennent
Tramway le mieux pour transporter de grands volumes de passagers sur de courtes distances
dans une zone urbaine. Des exemples connus sont l’ « Underground » de Londres
ou le « Métro » de Paris.
Les tramways sont un autre type de système ferroviaire urbain qui fonctionne
souvent au milieu de la circulation dans les rues, bien que certains aient une
emprise réservée. Ils sont équipés de 80 sièges, avec une charge maximale
d’environ 120 passagers. La plupart des tramways fonctionnent à 750 VDC. Leur
vitesse maximale est de 80 km/h, mais leur vitesse moyenne est habituellement
plus basse. La plupart des tramways opèrent en unités simples ou doubles avec une
Metro léger cabine de conduite dans chaque voiture. De nombreuses villes européennes
possèdent des systèmes de tramway, et Melbourne, en Australie, exploite l’un des
plus grands services de tramway du monde.
Les systèmes légers sur rail (ou « métros légers ») sont souvent impossibles à
distinguer des tramways, mais dans leur utilisation moderne, il est plus probable que
ces systèmes aient leur propre emprise, et ils sont conçus pour des routes spécifiques
de services, telles que aéroports et centres de conventions. Leur nombre de sièges est
Train de banlieue / Navette similaire à celui des tramways, et ils fonctionnent habituellement à 750 VDC, en
ensembles de deux à quatre voitures avec une cabine de conduite à chaque extrémité.
Les systèmes légers sur rails sont relativement nouveaux. Leur capacité est inférieure
La Banque mondiale Page 2
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
à celle des métros, mais ils sont généralement moins chers. Cependant, les systèmes
légers sur rails ont une capacité supérieure à celle des tramways du fait de la taille
des trains, de l’accélération et de l’emprise réservée.
Les trains de banlieue fournissent généralement des services de navette sur de plus
longues distances. Leur densité de sièges est moindre, et ils offrent moins de confort
pour des temps de voyage plus longs. Souvent, des voitures de passagers à deux
niveaux sont utilisées pour augmenter la capacité en passagers et le confort.
Typiquement, les systèmes de banlieue sont tirés par des locomotives électriques ou
diesel-électriques, et l’électrification est habituellement de 25 kVAC (kilo-volts en
courant alternatif).
Les standards modernes d’équipement estompent les frontières entre les services
légers sur rails et ceux de banlieue, et souvent des équipements similaires servent
les deux. Si les services de banlieue fonctionnent sur des infrastructures communes
avec les services de fret, les standards d’équipement de sécurité pour les passagers
sont élevés, ce qui fait que la plupart sont tirés par des locomotives.
Les services conventionnels interurbains de passagers sont habituellement tirés
par des locomotives électriques ou diesel-électriques à 25 kVAC. Ces services
partagent souvent l‘emprise avec les services de fret et peuvent être tirés par les
mêmes locomotives. Les vitesses maximum sont d’environ 120 km/h. Certains
services interurbains ont des classes multiples et des wagons-lits. Les voitures
conventionnelles comportent 80 sièges, et celles de première classe en ont moins,
Interurbain conventionnel offrant parfois des compartiments à couchettes et des services correspondants.
Les services de train à grande vitesse (TGV) atteignent les 250 km/h ou plus. Les
TGV fonctionnent généralement en ensembles de huit voitures. Certains ont des
locomotives intégrées, d’autres ont des moteurs distribués le long du train, avec des
sièges de passagers dans ce qui serait autrement la « section locomotive », et certains
TGV ont des voitures de passagers à deux étages. Les TGV ont leur propre emprise,
de sorte que leur fréquence est habituellement assez élevée – un train à l’heure est
un intervalle maximum typique. Ils opèrent aussi parfois sur des circuits de vitesse
Train à grande vitesse
conventionnelle pour gagner accès à des points de trafic où il n’est pas possible de
construire des circuits réservés, comme les gares au centre ville. Les TGV sont
toujours électriques, et l’alimentation 25kVAC est typique.
Les trains de passagers ayant des moteurs à traction distribués le long du train en
voiture de passagers sont appelées « unités multiples ». La version électrifiée de
ces trains est appelée « UMEs » (unités multiples électriques), et la version diesel
« UMD » (unités multiples diesel). Ces trains n’ont habituellement pas de
locomotive séparée, bien qu’il puisse y avoir une voiture carénée avec cabine de
conduite à l’avant et à l’arrière du train. Selon cette classificatio n, les métros,
tramways, systèmes légers sur rail, et de nombreux TGV sont des UMEs. Tous les
UMEs et UMDs ont des moteurs électriques sur de nombreux trains de roues pour
fournir la traction. Ceci est différent des trains conventionnels et des trains de
banlieue tirés par une locomotive, où seule la locomotive a des trains de roues
électrifiés et où le reste du matériel roulant est tiré ou poussé.
La Banque mondiale Page 3
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La Figure ci-dessous résume les principales caractéristiques de l’équipement
utilisé dans chaque segment de marché.
Figure 2.1 Caractéristiques du matériel roulant de passagers
Type de service Vitesse Passagers Passagers Voiture Distance Coût/train
(km/h) par voiture par train par train typique (M de USD)
Tram 40 120 240 2 1-2 km 2
Métro 70 160 720 6 2-4 km 12
Métro léger 80 100 400 4 5-10 km 6
Navette de banlieue 120 80 480 6 15-20 km 12
Interurbain conventionnel 160 80 640 8 25-120 km 12
Train à grande vitesse 250-350 70 560 8 250-350 km 25
Les unités de mesure typique pour les services de passagers sont les parcours de
Les services de passagers et le nombre de passagers au kilomètre. Le parcours est habituellement
compté depuis l’entrée du passager dans le système ferroviaire jusqu’à sa sortie.
passagers sont Pour les parcours urbains, ceci peut impliquer plusieurs lignes de métro, et un
parcours peut impliquer de voyager dans plus d’un train. Lorsque les lignes sont
habituellement sous des structures de gestion séparée, chaque segment du voyage peut constituer
mesurés par voyages- un « parcours », pour les besoins de la comptabilité. Les passagers-kilomètres sont
habituellement mesurés sur la base de la distance de parcours ferroviaire entre
passagers et par l’origine et la destination, multipliée par le nombre de passagers voyageant entre
chaque origine et destination.
passagers-km.
Calculer les recettes du trafic de passagers est souvent complexe. Les prix des
services de passagers varient selon le type de service, les moyens utilisés pour
collecter le prix du billet, et le montant de la subvention fournie. Par exemple, de
nombreux systèmes de métro vendent des cartes ou coupons mensuels qui peuvent
être utilisés pour un nombre illimité de parcours ou de segments de parcours.
Certaines catégories spéciales de passagers (étudiants, handicapés, retraités)
peuvent souvent bénéficier de cartes mensuelles à tarif réduit . D’autres systèmes
de métro facturent sur la base du segment et utilisent des cartes rechargeables à
« valeur stockée » pour prélever un tarif sur chaque voyage. Les cartes à valeur
stockée peuvent bénéficier de rabais si elles sont achetées en avance ou selon la
catégorie de passager (étudiants, handicapés, retraités). Pour les lignes de système
léger de voyages à motif spécial, telles que les services d’aéroport, un tarif unique
par voyage est généralement la norme.
Les prix des services urbains sont typiquement basés sur la distance et l’heure du
voyage – un supplément peut être exigé pendant les heures de pointe. Si les
services urbains et interurbains sont coordonnés, le même ticket peut être utilisé
pour les deux segments et les recettes sont généralement réparties entre les
services sur une base équitable de coûts tels que les passagers-kilomètre.
Les prix des services interurbains dépendent habituellement de la classe du service
et de la distance. Cependant, de nombreux systèmes de TGV ont des tarifications
similaires à celles des lignes aériennes, établies en fonction de la date avancée
La Banque mondiale Page 4
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
d’achat, de la classe du service, de l’heure du voyage, et de la distance. Dans de
nombreux pays ayant des services intensifs de TGV et des services provinciaux
conventionnels, l’établissement des tarifs est intégré pour offrir des services
concurrentiels et compensatoires entre chaque type de service. Le partage des
recettes entre les services interurbains et de métro est rare, mais il existe en
certains endroits.
Les services urbains
de passagers sont Les services urbains sont typiquement exploités en tant que services publics,
subventionnés par le gouvernement. Certains systèmes urbains, tel que le MTR de
exploités comme des Hong Kong et le « Underground » de Londres, fonctionnent au seuil de rentabilité
de leurs frais d’exploitation. Ils sont rarement supposés couvrir les coûts de capital.
services publics; les
services de longue Le transport ferroviaire de passagers est particulièrement adapté au déplacement
rapide de volumes massifs de passagers, et donc les réseaux urbains sont un élément
distance couvrent essentiel de la planification urbaine. Les systèmes ferroviaires urbains définissent les
généralement leurs centres de population et affectent de manière spectaculaire les patrons de
développement urbain. De même, les services de passagers de banlieue et de navette
frais d’exploitation. sont une manière efficace et relativement peu coûteuse de connecter les
communautés de banlieue avec le centre ville et l’une avec l’autre. Les systèmes
urbains et de banlieue peuvent fournir des avantages publics significatifs, y compris
des épargnes substantielles qui reviennent vers tous les niveaux de gouvernement et
de citoyens individuels – réduction de la congestion et de la pollution, réduction des
accidents, et meilleure planification de l’espace. De plus, les systèmes ferroviaires
urbains et suburbains génèrent des bénéfices financiers provenant de la plus-value
sur les propriétés et de modèles de développement de meilleure qualité. Certains de
ces systèmes, en particulier au Japon, ont puisé dans les augmentations de valeur
des propriétés avec tellement de succès qu’ils ont financé leurs réseaux et généré tous
les avantages publics ci-dessus mentionnés.
Les recettes des services interurbains de passagers couvrent souvent les coûts
d’exploitation, mais peu d’entre eux sont supposés couvrir les coûts de capital. La
plupart des services de TGV de la SNCF (France) rapportent des bénéfices, y
compris les coûts d’équipement, mais ceci est rarement le ca s des services
provinciaux ou conventionnels. Ainsi, la plupart des coûts d’infrastructure des
services de passagers sont subventionnés, et parfois, le gouvernement fournit le
matériel roulant.
Les services ferroviaires de passagers génèrent d’importants avantages sous la
forme de temps de voyage rapide, de réduction de la congestion routière, de
réduction de la pollution de l’air et des émissions de CO2, et de réduction de pertes
dues à des accidents. Si la demande des passagers pour des services interurbains
est forte, les gouvernements peuvent éviter les coûts de la construction
d’autoroutes supplémentaires, ce qui augmente l’économie générale d’énergie.
Parfois, le transport ferroviaire est l’unique moyen de déplacement des
populations distantes. Cependant, si le transport est de moins de 1.000 passagers
par jour, les services de bus à longue distance sont typiquement moins chers et
offrent une économie d’énergie meilleure ou équivalente, selon la fréquence des
trains et le facteur de charge.
La Banque mondiale Page 5
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La plupart des services ferroviaires de passagers ont d’excellents curricula en
termes de sécurité ; le nombre d’accident par passager-kilomètre est inférieur à
celui de presque tous les autres moyens de transport de passagers, et les accidents
qui se produisent impliquent le plus souvent les passages à niveaux aux
croisements route/voie ferrée.
2.2.2 Services de fret
Les services ferroviaires de fret sont importants pour la croissance économique
dans de nombreux pays et régions. Comme décrit plus haut, ces services sont
efficaces, et peuvent transporter des volumes massifs de fret sur de longues
distances efficacement et à des prix raisonnables. Les services ferroviaires de fret
concernent principalement le transport de marchandises en vrac : charbon,
minerai de fer, phosphates, grains et céréales, bois de construction, gravier, sable
et autres matériaux de construction.
RZhD – Tonnes par Marchandise
Million de tonnes
Charbon, Coke Pétrole et dérivés Minerais métalliques Métaux, cisaille
Matériaux de construction minéraux Autres Fertilisants Ciment
Bois de construction Grains et dérivés
L’assortiment de marchandises des chemins de fer russes (Russian Railways)
illustré dans la Figure ci-dessus est typique de beaucoup de grands réseaux. La
Figure ci-dessous montre des données similaires pour les services de chemins de
fer chinois (China Rail). Dans les deux cas, le charbon, les produits minéraux,
d’agriculture et de construction dominent le mélange de trafic sur ces grands
réseaux.
La Banque mondiale Page 6
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Chemins de fer chinois – Tonnes par Marchandise
Millions de tonnes
Pétrole Acier
Matériel de construction Produits agricoles
Autres Minéraux
Charbon
Lorsqu’il n’y a pas de voies d’eau intérieures disponibles, le transport ferroviaire est le
seul moyen efficace de déplacer de grands volumes de marchandises en vrac. Celles-ci
sont souvent déplacées par des trains consistant entièrement en une seule marchandise
– de la même origine à la même destination—d’une mine à une centrale électrique ou
une aciérie, ou d’un élévateur de grains à un port. Ces trains sont hautement efficaces
parce qu’il n’y a pas de manutention intermédiaire. Cependant, il est fréquent que les
Navire porte-conteneurs wagons de fret de retour voyagent à vide11.
Le transport ferroviaire est aussi un moyen efficace de transporter des
marchandises générales, des automobiles et des objets lourds. La majeure partie
du trafic de fret doit être amenée à une gare de triage pour être triée par destination
et groupée en quantités de chargements de trains pour être expédiée. Bien que trier
les wagons de fret lourd prenne du temps, le transport ferroviaire reste un moyen
efficace de déplacer des frets mixtes, parce que les trains peuvent tirer de 50 à 150
wagons, selon l’infrastructure.
Le transport ferroviaire de conteneurs est en augmentation. Depuis que la
conteneurisation a démarré dans les années 50 12, elle est devenue importante pour
Train de fret mixte
l’expédition de produits manufacturés, y compris les marchandises liquides et
granuleuses, en particulier pour les importations et exportations associées avec les
déplacements maritimes.
Avant la conteneurisation, l’industrie de l’expédition pouvait charger et décharger
environ 0.6 tonne par personne/heure ; en 1976, ce chiffre était passé à 4.235 tonnes
par personne/heure, et aujourd’hui, à plus de 8.000 tonnes par personne par heure,
11 Les trains allant d’une seule origine à une seule destination avec une seule
marchandise sont souvent appelés trains à l’unité ou trains de cirque, et utilisent
typiquement un matériel roulant et d’autres mécanismes de chargement et
déchargement rapide tels que voies en raquette avec chargement automatique de
wagons-trémie à toit ouvert et joints tournants permettant de vider les wagons sans les
dételer, ou des vidoirs automatisés sur les wagons-trémie.
12 L’invention de l’expédition en conteneurs est attribuée à Malcolm McLean; il expédia
le premier fret conteneurisé de Newark, New Jersey, à Houston, Texas, en 1959.
La Banque mondiale Page 7
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
dans un typique port de conteneurisation. Typiquement, un cargo classique (chargé
de marchandises générales) transportant des caisses, des barils et des sacs de fret
varié restait en port plusieurs semaines et en 1959, un cargo commercial général
pouvait charger 10.000 tonnes de fret à une vitesse de 16 nœuds (29 km/h). En 2009,
un cargo de conteneurs pouvait charger 77.000 tonnes de fret à 25 nœuds (46 km/h),
et ne resterait en port que 16 heures pour décharger et rharger. Certaines de ces
efficacités s’appliquent aussi au transport ferroviaire général. Les wagons couverts
peuvent contenir plus de marchandises qu’un conteneur et sont utiles pour une large
Train porte-conteneurs à deux
étages
gamme de marchandises, mais ils ne peuvent être utilisés que par des expéditeurs
situés sur les lignes de chemin de fer. Les autres expéditeurs doivent charger leurs
marchandises dans des conteneurs et utiliser le transport routier pour les acheminer
jusqu’à un terminal de conteneurs où ils seront transférés à un navire ou à un train
pour un transport de plus longue distance. Dans beaucoup de marchés, le transport
ferroviaire se trouve en concurrence féroce avec le transport routier pour l’expédition
de conteneurs ; la plupart du fret périssable est déplacée en transport routier de
l’origine à la destination. Cependant, le transport ferroviaire conteneurisé est de plus
en plus le choix de prédilection pour déplacer le fret général depuis et vers les ports
Les services de fret et les centres logistiques intérieurs distants.
sont habituellement Dans tous ses modes, le trafic de fret est typiquement mesuré en tonnes et tonnes-
kilomètres. Une tonne-kilomètre = poids de charge transporté x distance transportée
mesurés en tonnes de (aussi exprimé en tonne nette-kilomètre, (TNK). Une autre mesure fréquemment
utilisée est le revenu tonne-kilomètre, qui se réfère aux tonnes de fret produisant des
fret et par tonne-km
revenus et exclut le fret qui ne produit pas de revenus tels que rail, ballast, ou autres
nette ou brute. marchandises transportées par la société ferroviaire pour sa propre utilisation. Pour
les chemins de fer, une importante mesure du travail exécuté est la tonne brute-
kilomètre (TBK). Cette mesure inclut le poids à vide des wagons pour les transports
chargés et vides. Elle est aussi appelée « tonne menée » ou le total des tonnes
transportées. Parfois la mesure tonne brute-kilomètre inclut aussi le poids des
locomotives utilisées pour tirer les trains de fret.
La consommation d’énergie et de carburant des transports ferroviaires est
étroitement liée à la tonne-brute-kilomètre, puisque celle-ci est une mesure
presque directe du travail exécuté. La géographie joue aussi un rôle important dans
la consommation. Le fait de tirer le train par-dessus une chaîne de montagne ou
de le glisser doucement en bas d’une colline a un effet direct sur l’utilisation
d’énergie de toute ligne de chemin de fer. Ainsi, selon la géographie, la
consommation d’énergie est directement liée aux tonnes-brutes-kilomètres.
Les chemins de fer
sont plus efficaces 2.3 Ce que les Chemins de Fer Font le Mieux
Les chemins de fer sont un moyen efficace et économique de transporter de grands
pour transporter de volumes de passagers et de fret sur des distances variées, en particulier entre les
grands volumes de points d’origine et les points de destination pou r les grands volumes. L’efficacité
économique des chemins de fer augmente à mesure que les volumes et la distance
passagers ou de fret augmentent. Lorsque la demande de trafic de petits volumes de passagers et de fret
doit être distribuée sur un plus grand nombre de points, le transport routier est
entre des points habituellement plus efficace et économique.
fréquentés.
La Banque mondiale Page 8
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Pour les plus grands volumes, les chemins de fer permettent des économies de
coût, environnementales, d’énergie et d’utilisation des sols beaucoup plus
importantes que le transport routier, bien que dans certains cas le transport
ferroviaire puisse être plus lent. Le transport fluvial peut économiser plus d’énergie
et coûter moins que le transport ferroviaire, selon la disponibilité et les circuits de
voies d’eau, mais généralement, il est aussi beaucoup plus lent. Pour certaines
distances, le transport ferroviaire de passager et de fret est en concurrence avec les
transports routiers et aériens.
Le transport ferroviaire est généralement le mode de transport le plus efficace
disponible pour les grands volumes et les longues distances, par exemple, pour
transporter du charbon ou des minéraux depuis une mine ou un centre de
production loin dans l’intérieur du pays jusqu’à des marchés éloignés.
L’infrastructure des chemins de fer exige relativement peu de terrain – une bande
de terrain de 100 mètres de large est plus que généreuse, et une emprise typique
peut être aussi étroite que 10 mètres. Cependant, les réseaux de fret requièrent des
pentes et des courbes douces, en particulier pour le transport de minéraux. Les
pentes ne devraient pas excéder 2.0%. Par contraste, les autoroutes à grande
capacité peuvent avoir des pentes aussi raides que 5.0% ou plus. De ce fait, les voies
ferrées entre deux points peuvent être plus tortueuses que les voies de transport
routier.
2.4 Technologie et Terminologie des Chemins de Fer
Pour travailler à des projets de réforme de l’industrie ou d’investissement dans les
chemins de fer, il est utile de comprendre le jargon et la terminologie, et d’être
familiarisé avec la technologie, les standards techniques et les pratiques
communes de l’industrie. Cette section en couvre l’essentiel.
2.4.1 Infrastructure
Typiquement, l’infrastructure inclut des installations physiques fixes, y compris les
principaux composants ci-dessous.
Gabarit de Chargement
Traverses Fixations
Ballast Accotements
Evacuation
des eaux
Couche supérieure de plate-forme
Infrastructure des chemins de fer
La Banque mondiale Page 9
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
L’infrastructure de base des chemins de fer comporte la couche supérieure de
plateforme, le sous-ballast, le ballast, les traverses (aussi appelées patin de rail),
les rails et le petit matériel de voie13 qui fixe le rail en position relative aux traverses
et l’un à l’autre. Ces systèmes, qui sont la fondation de l’infrastructure ferroviaire,
devraient être conçus pour l’utilisation proposée du chemin de fer. Les réseaux
prévus pour transporter des chargements lourds nécessitent une couche
supérieure de plateforme solide, sans parler des problèmes sous-jacents tels que
les sols marécageux mous, par exemple, ou une section importante de roche
angulaire dure, en général du granit, en couche transversale du sous-ballast. La
couche de ballast doit aussi être de roche angulaire dure ; la profondeur de la roche
doit être suffisante pour répartir les contraintes de charge dans le sous-ballast, et
la taille de la roche doit être suffisante pour permettre une rapide évacuation des
eaux dans la structure d’évacuation adjacente aux accotements de la section
supérieure de ballast.
Les chemins de fer tirent parti de la très faible énergie requise pour faire rouler des
roues de métal sur des rails de métal. Toutefois, étant donné qu’il y a peu de
frottement entre les roues et les rails métalliques, les réseaux doivent avoir de
faibles pentes, c’est—à-dire, des pentes montantes et descendantes très douces.
Comme expliqué plus haut, les réseaux doivent être conçus avec des pentes de 1.0
à 2.0% (20 mètres par kilomètre)14. Les concepteurs de chemins de fer utilisent de
nombreuses techniques pour minimiser les inclinaisons verticales ; certaines
d’entre elles sont illustrées dans le diagram me de coupe transversale ci-dessous.
Ils utilisent des ponts et des tunnels pour traverser les territoires posant un défi
vertical, coupent à travers les collines ondulantes, et remplissent les creux, en
général avec le matériel provenant des travaux de coupes, pour obtenir des voies
aussi nivelées que possible. Ils ajoutent des structures d’évacuation des eaux telles
que ponceaux (conduites souterraines en ciment ou structures en forme de boîte
pour conduire l’eau sous les voies) et fossés communs.
Surface du sol
Fonds du rail
Ponceau Coupe Remplissage Pont
Ciment
Structures de voies pour adoucir les pentes
D’autres termes communs dans les projets de chemins de fer sont illustrés dans le
schéma ci-dessous d’une courte ligne de voie ferrée.
Ce plan comprend les structures composantes de l’infrastructure : dépôts
d’entretien, aiguillages (aussi appelés branchements) et appareils de voie, ce qui
permet aux trains de passer d’une voie à l’autre, et gares/dépôts d’entretien et de
triage, où les wagons de fret et les voitures de passagers sont attelés dans l’ordre
13 Le petit matériel de voie comprend les tôles, crampons, boulons, fixations et attaches
– tous les éléments permettant de fixer les rails et les traverses ensembles et de
maintenir l’espace entre les traverses.
14 A l’exception des lignes de TGV, qui ont des rapports énergie-poids très élevés pour
pouvoir atteindre de grandes vitesses, certains réseaux peuvent avoir des pentes aussi
raides que 5%.
La Banque mondiale Page 10
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
correct du train sortant. Un dispositif connu comme « Wye » (triangle de
retournement) est utilisé pour retourner les locomotives, et même des trains
entiers, faisant face à la direction opposée. Il remplace les tables tournantes
utilisées dans le passé.
Poste
électrique
Centre de
signalisation et
d’opérations
Ponts, tunnels
Dépôt
d’entretien
Corridor de transport
Aiguillages et appareils de voie
Wye
Triangle de
retournement Gare de triage Commutations
Centrale
électrique
Composants de l’infrastructure
Voies simples et doubles
De nombreux réseaux se composent de voies simples. Les trains quittent une gare
ou un dépôt sur des voies multiples, et vont à la prochaine gare ou au prochain
dépôt sur une voie simple. Sur une ligne à voie simple, un seul train peut se
déplacer en même temps. Les lignes à voies simples ont souvent des voies
secondaires en plusieurs points où les trains se déplaçant en directions opposées
peuvent se croiser et se dépasser (voies d’évitement). La capacité d’une ligne de
chemin de fer est déterminée par la plus longue durée que le train passe entre les
voies d’évitement. En principe de base, les ingénieurs ferroviaires estiment la
capacité en trains par jour selon la « Formule de Scott » (Figure 2.4) qui établit
que :
N = (E x 24 x 60) / T où
N = Nombre de trains par jour
E = Efficacité du système de signalisation (habituellement entre 0.7 et 0.9)
T = Voyage le plus long et temps d’arrêt en minutes entre les voies d’évitement
sur une ligne donnée.
La Banque mondiale Page 11
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Formule de Scott pour la capacité des trains
Temps de voyages pour le bloc le plus long
Nombre de trains / Jour
Les trains sont généralement lourds, et cela même qui leur permet d’économiser
l’énergie – leur coefficient de frottement réduit – est précisément ce qui les rend
difficiles à stopper. Chaque wagon de fret et chaque voiture de passagers a des
freins à air sur chaque roue pour ralentir et stopper les trains, mais il faut malgré
tout une grande distance pour stopper un train, souvent un kilomètre ou plus. Plus
la vitesse du train est grande et plus lourd est le train, et plus longue sera la distance
pour l’arrêter complètement. De même, sortir un train pesant des voies
d’évitement et l’amener a la vitesse limite de voie demande du temps et de la
distance. Ces facteurs doivent être pris en compte pour déterminer la valeur de “T”
dans l’équation ci-dessus. Les lignes à voie simple ayant des vitesses limite
d’environ 100 km/h, un système de signalisation moderne et utilisant des voies
d’évitement (elles peuvent cantonner un train typique) peut typiquement faire
circuler 30 trains par jour au plus (en supposant une moitié dans chaque
direction). L’’interférence entre les trains augmente avec le nombre de trains, et les
retards sur tous les trains de la ligne tendent à augmenter aussi. Les ingénieurs
ferroviaires font tout ce qu’ils peuvent pour augmenter la capacité : augmenter la
vitesse des trains (ce qui réduit T dans l’équation), construire de nouvelles voies
secondaires (ce qui tend également à réduire T), et moderniser les systèmes de
signalisation (ce qui augmente E).
Le nombre de trains augmentant encore davantage, des voies d’évitement seront
connectées pour fournir des tronçons à double voie, permettant aux trains de passer
sans s’arrêter, et économisant ainsi les temps de stoppage et de démarrage.
Finalement, pour créer encore plus de capacité, toute la ligne deviendra à double voie.
Cependant, la capacité peut rester un problème, même sur des lignes à doubles voies.
Les trains ne peuvent pas se suivre de plus près que la distance de stoppage du plus
lent, et pour le fret mixte, certains trains peuvent être lents (s’arrêtant à de nombreuses
petites gares ou étant très lourds), tandis que d’autres sont rapides. Les grandes
différences de vitesse entre les trains tendent à limiter la capacité aussi sur les doubles
La Banque mondiale Page 12
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
voies, parce que les trains doivent changer de voie pour s’ôter du chemin l’un de l’autre.
Certains systèmes de réseaux urbains requièrent jusqu’à six voies pour permettre les
fréquences nécessaires dans les zones urbaines denses.
Signalisation et contrôle des trains
La plupart des réseaux ayant un trafic dense installent des systèmes de
signalisation pour contrôler les mouvements des trains, semblables aux feux de
signalisation du trafic automobile, et permettant aux trains d’avancer dans les deux
directions sur des réseaux à voies simples ou multiples. Sur les voies simples, le
système de signalisation peut n’être utilisé que sur les voies secondaires ou en gare.
Les systèmes de signalisation modernes ont une fonction de détection de présence
des trains, et leurs indications sont synchronisées avec les positions d’aiguillages
Centre de contrôle des trains pour empêcher les trains de s’engager sur une voie à circulation en sens inverse.
« Cantonnement automatique » est un terme de signalisation commun pour les
systèmes synchronisés avec la voie secondaire actuelle et avec les voies
secondaires en amont et en aval afin de prévenir les déplacements dangereux de
trains.
Pour contrôler des territoires importants, les systèmes de signalisation avancés
dépendent de systèmes centralisés. Les systèmes encore plus avancés ont des
contrôles par ordinateur qui aident les chefs de CCT (contrôle centralisé des trains)
à prendre des décisions sophistiquées sur les trains à faire avancer et ceux à
retarder. Les systèmes modernes ont des contrôles de trains informatisés qui
exigent une technologie complexe de communication digitale. Ils peuvent faire
appliquer des indications de contrôle et faire stopper des trains automatiquement
lorsqu’ils détectent des conditions dangereuses. L’image de gauche montre une
partie d’un système moderne de contrôle de trafic ferroviair e.
Electrification
Les réseaux à grande vitesse ou à trafic très dense sont souvent électrifiés. Ils utilisent
des locomotives électriques et obtiennent habituellement leur énergie de systèmes
aériens de distribution d’électricité, bien que parfois, dans les réseaux urbains, ils
l’obtiennent via un système de troisième rail au niveau du sol. Le diagramme ci-
dessous montre les composants d’un système de distribution d’électricité et les
signaux en bordure de voies. Les composants principaux des systèmes de
signalisation comprennent les postes de signalisation, les systèmes d’interface
d’affichage (sur certains réseaux, l’affichage de signal se trouve à l’intérieur de la
locomotive, et non le long des voies), et les câbles d’interface et de communication
nécessaires pour contrôler ces systèmes. Les systèmes d’électrification incluent les
poteaux ou pylônes et un système caténaire délivrant le courant électrique à la
locomotive. Dans les systèmes aériens, tel que celui illustré ci-dessous, les
locomotives ont un pantographe sur le toit pour collecter le courant électrique. Ce
pantographe glisse le long de la caténaire tandis que le train roule au-dessous.
Plusieurs standards sont utilisés pour électrifier les chemins de fer, et actuellement
le plus populaire pour les réseaux principaux est celui de 25 kVAC (kilo-volts en
courant alternatif), mais il existe de nombreux kilomètres de voie alimentés par des
systèmes de 3 kVDC (kilo-volts en courant continu), d’autres à 15 kVDC et quelques-
uns à 1.5 kVDC. De nombreux réseaux urbains utilisent l’alimentation électrique à
1.5 kVDC, mais la plupart utilisent désormais l’alimentation à 750 VDC. La majeure
La Banque mondiale Page 13
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
partie de l’électrification utilise un système de distribution aérien tel que celui du
diagramme, mais certains utilisent des systèmes de troisième rail qui sont plus
compacts, ont des gabarits urbains plus petits et utilisent des tunnels plus petits. La
plupart sont alimentés à 600 ou 750 VDC.
Droits aériens
Distribution du courant électrique
Système caténaire
Gabarit de Chargement Mât
Traverses Fixations
Cabine
Poste de Ballast
Accotements
d’aiguillage
signalisation
Evacuation
Système de signalisation des eaux
Câble de communication
Câble de signalisation
Couche supérieure de plateforme
Systèmes d’électrification et de signalisation
.
Pour les lignes principales des chemins de fer de passagers, l’électrification a
l’avantage d’un ratio courant-poids élevé, c’est-à-dire beaucoup de courant
(kilowatts de chevaux-vapeur) disponible avec une locomotive relativement légère,
puisque les locomotives n’ont pas besoin de moteur diesel ni de générateur. Ceci
est particulièrement utile si les trains doivent se déplacer rapidement (disons plus
de 150 km/h), et si un taux d’accélération élevé est nécessaire pour les arrêts et
départs en gare. L’électrification peut également être attractive pour les lignes de
fret, en particulier celles avec de grands volumes (au moins 40 millions de tonnes
brutes par an) et des prix du diesel élevé par rapport à ceux de l’électricité.
L’électrification des chemins de fer est chère, et coûte typiquement de 3 à 5 millions
d’USD par kilomètre, y compris les sous-stations. Elle peut aussi exiger des
modifications substantielles aux systèmes de signalisation, ponts et tunnels
existants, à cause de la plus grande hauteur de gabarit nécessaire pour les systèmes
aériens de caténaires. Les coûts initiaux élevés et les coûts continus d’entretien
poussent la plupart des chemins de fer commerciaux à considérer soigneusement les
implications de l’électrification. Malgré cela, environ 25% des lignes de chemins de
fer du monde entier sont électrifiées, et plus de 50% de tout le transport ferroviaire
est déplacé par traction électrique, selon certains rapports.
Les chemins de fer électriques peuvent réduire l’empreinte environnementale des
transports ferroviaires selon la source d’électricité utilisée (par exemple des centrales
à faible émissions) et la distance aux rails, étant donné que plus de 30% du courant
émis par la centrale électrique peut se perdre en cours de transmission.
La Banque mondiale Page 14
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Ecartement des rails
Les ingénieurs ferroviaires discutent souvent du « gabarit de chargement » des
chemins de fer, généralement défini comme une combinaison de l’écartement des
rails, de l’encombrement, et de la capacité de charge à l’essieu. L’écartement des
rails se réfère à la distance entre les faces intérieures des rails (voir Figure à
gauche). Il existe de nombreux écartements de rails différents en usage dans le
monde, et les plus prédominants sont indiqués dans la Figure 2.5 ci-dessous.
Figure 2.5 Ecartement des rails
Ecartement des rails
Nom courant % de lignes
Mesure Mesure
de ferroviaires dans Exemples de pays utilisant
métrique anglaise
l’’écartement le monde
Standard 1.435 4’8 -1/2’’ 57% EU, Canada, Europe, Chine
CEI/Russe* 1.525 5’ 18% Russie, Ukraine, Kazakhstan
Cap 1.067 3’6’’ 9% Afrique du Sud, Indonésie, Japon
Mètre 1.000 3’3–3/8’’ 8% Brésil, Inde, Argentine
Indien 1.676 5’6’’ 6% Inde, Pakistan, Argentine, Chili
Ibérique 1.668 5’5’-2/3’’ 1% Portugal, Espagne
Irlandais 1.600 5’3’’ 1% Irlande, Australie, Brésil
* L’écartement de 1.520 mm est aussi commun dans les pays de la CEI (Communauté des Etats Indépendants) et en Finlande
De nombreux pays ont des lignes ferroviaires construites selon des écartements
Deux choses différents. Pourquoi sélectionner un écartement des rails plutôt qu’un autre ? Pour
deux raisons principales. La première est une raison d’héritage : dans de nombreux
déterminent pays, les chemins de fer ont été construits par des ingénieurs étrangers, utilisant
l’écartement des voies l’écartement commun dans leur pays d’origine. La deuxième est une raison de
coût : un écartement des rails plus étroit revient moins cher à construire
d’un réseau – qu’un écartement plus large, parce que les coupes et les remplissages sont
moindres, qu’il faut moins déplacer moins de volume de terre et moins
l’héritage ou le coût. d’explosions, que les tunnels peuvent être plus petits, et que la quantité de ballast
et la taille des traverses sont plus petites et donc moins chères. Dans les premiers
jours des chemins de fer, qui étaient construits pour exploiter des ressources
naturelles, les investisseurs construisaient souvent des réseaux à écartement étroit
pour maintenir les coûts d’investissement au plus bas. Par exemple, dans certains
pays latino-américains, les lignes construites pour expédier les récoltes de bananes
sont d’un très petit écartement de 560 mm, une taille qui pouvait être construite
rapidement et économiquement, et facilement réinstallée ailleurs.
Quels sont les avantages de la variété des écartements de voies ? Les écartements
plus larges conviennent mieux pour les chemins de fer prévoyant le transport de
gros tonnages ; ils offrent plus de stabilité, moins de contraintes de charge dans le
sous-ballast, et une durée de vie plus longue pour les composants de voies.
Au milieu des années 80, Vale (CVRD) a construit en Amazonie une nouvelle ligne
longue de 1.000 km pour transporter des quantités massives de minéraux, avec un
large écartement des voies. Toutefois, des écartements inférieurs peuvent aussi
être efficaces pour transporter du fret lourd. Vale exploite un autre chemin de fer
au Brésil, un très fin chemin de fer à voies cap (EFVM), qui transporte plus de 120
La Banque mondiale Page 15
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
millions de tonnes de minerai de fer concentré depuis les montages de l’état de
Belo Horizonte jusqu’à un port de la côte Atlantique. Ce réseau sert aussi des
clients de passagers et de fret général. En Afrique du Sud, des chemins de fer à
voies cap transportent des millions de tonnes de charbon.
La plupart des chemins de fer à transport lourd ont un écartement normal, ce qui
est probablement dû au large parc de matériel roulant et aux nombreux
Le meilleur écartement fournisseurs de composants de voies normales, de systèmes et d’équipement
est celui qui existe déjà, associé. L’écartement normal semble être un bon compromis entre l’écartement
étroit moins-cher-à-construire et l’écartement large qui revient plus cher.
mais les nouveaux L’écartement peut être une considération importante lors de la conception (étant
donné les coûts de construction), mais est moins important pour l’exploitation une
réseaux indépendants fois que le réseau est construit.
peuvent être construits
Si elle doit faire partie d’un réseau national, une nouvelle ligne ferroviaire doit
selon tout écartement correspondre aux spécifications de l’écartement prédominant dans la région.
Cependant, dans le cas d’une nouvelle ligne qui sera indépendant e des autres
sensé. L’écartement lignes et aura un objectif spécifique, le choix de l’écartement des rails dépend
normal est un bon d’autres considérations de conception. Bien qu’il existe des services de passagers à
grande vitesse utilisant des écartements différents, une nouvelle ligne pour ces
compromis dans la mêmes services serait probablement construite avec l’écartement normal, parce
que la majeure partie du matériel roulant spécialisé pour ces lignes est fabriquée
plupart des cas. (et originalement conçue) pour cet écartement. Par exemple, les chemins de fer
nationaux de l’Espagne sont construits selon l’écartement ibérique – 1.668 mm –
mais pour la construction de ses lignes à grande vitesse, le pays a choisi
l’écartement normal, pour permettre aux trains de se connecter avec les lignes
françaises et européennes.
La plupart des chemins de fer du monde étant à écartement normal, l’offre de
matériel roulant et de machinerie de construction et d’entretien des voies est plus
importante pour cet écartement. D’une manière générale, les nouvelles lignes
devraient être construites selon l’écartement normal, à moins que la nouvelle ligne
ne soit connectée à un réseau national avec un écartement différent, ou qu’il ex iste
une autre raison convaincante pour choisir un écartement différent.
Encombrement ou gabarit de chargement
Le « gabarit de chargement » des trains se réfère aussi à l’encombrement physique
(illustré dans la Figure de gauche) disponible pour le matériel roulant.
L’encombrement détermine aussi la hauteur des ouvertures des tunnels et sous les
ponts et la distance entre la ligne médiane de la voie et les quais de gare, les
panneaux indicateurs et les signaux lumineux, et autres appareils implantés le long
Gabarit de chargement des voies. Les chemins de fer avec une électrification aérienne exigent un
encombrement plus haut, mais la hauteur maximum du matériel roulant détermine
le gabarit de chargement. Généralement, l’encombrement physique prend en
compte la dureté des virages et la longueur des voitures et prévoit le balancement ou
mouvement ondulant du matériel roulant. L’encombrement physique est une
considération vitale au moment d’introduire un nouveau matériel roulant d’une
taille inusuelle, tel que les voitures de passagers à deux étages ou les équipements de
conteneurs à deux niveaux, qui peuvent exiger l’expansion de l’encombrement.
La Banque mondiale Page 16
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Charge à l’essieu
La charge à l’essieu (le poids total permis pour un wagon chargé ou une locomotive,
divisé par le nombre d’essieux sur la pièce de matériel roulant), est une mesure
critique de la capacité et de la force de l’infrastructure physique. Elle est aussi un
élément important du gabarit de chargement des trains, et les charges à l’essieu
permises ainsi que le poids à vide des wagons de fret sont des déterminants-clé de
l’efficacité et de la durabilité du transport ferroviaire.
De nombreux chemins de fer anciens ont été construits selon un standard de 16 à
18 tonnes/essieu, et l’Inde, la Russie et la Chine utilisaient 22.5 à 23.5 tonnes
comme limite de conception. Les chemins de fer pour transport lourd fonctionnent
à 32.5 tonnes/essieu (standard en Amérique, avec quelques lignes fonctionnant à
36 tonnes/essieu). En Australie, un nouveau chemin de fer pour transport lourd et
à but spécifique a été conçu pour supporter 40 tonnes/essieu15.
Le poids à vide des wagons de fret peut affecter grandement l’efficacité du chemin
de fer. La conception des premiers matériels roulants était moins précise et la
métallurgie de l’acier et des moulages étaient de moins bonne qualité, ce qui
donnait des composants de wagons de fret plus gros et plus lourds. De nos jours,
les systèmes modernes de conception et d’ingénierie et les composants en acier et
en aluminium à haute résistance permettent des wagons de fret beaucoup plus
légers avec de plus grandes capacités.
Figure 2.6 Charge à l’essieu
Charge Poids à Charge à Transport % retour TNK TBK Ratio
(tonnes) vide l’essieu moyen à vide NTK/TBK
Fret léger 45 25 17.50 1.000 30% 45.000 77.500 1.72
Fret général 65 25 22.50 1.000 30% 65.000 97.500 1.50
Train-bloc en vrac 75 25 25 1.000 100% 75.000 125.000 1.67
Transport lourd 110 22.2 33.13 1.000 100% 110.000 155.000 1.41
1 wagon porte-conteneurs 40 20 15.00 1.000 25% 40.0000 65.000 1.63
Gerbage 80 20 25.00 1.000 25% 80.000 105.000 1.31
Transport routier léger 15 9 6.00 1.000 20% 15.000 25.800 1.72
Transport routier lourd 33 8 8.20 1.000 30% 33.000 43.400 1.32
* Ces valeurs sont des valeurs optimales théoriques ; dans la pratique, les erreurs, les réparations, les re-routages et d’autres facteurs augmentent ces ratios.
Le tableau ci-dessus montre les meilleurs ratios TBK-TNK (tonne brute/km à tonne
nette/km) qui pourraient être obtenus dans les circonstances données. Dans la
pratique, les chemins de fer n’atteignent pas de telles moyennes dans leurs ratios, du
fait du déplacement « Brownien » normal des avoirs (ils se déplacent dans la
mauvaise direction, ou sont redirigés, ou déplacés pour être nettoyés avant le
prochain chargement, ou vont aux installations d’inspection et en reviennent). Les
ratios typiques brut-à-net pour les réseaux de fret sont en moyenne de l’ordre de 1.8-
1.9. Les chemins de fer qui ont des limites de charges à l’essieu légères (par ex. 17.5
15Il débutera avec 32.5 tonnes métriques pour endurcir les rails et compacter la couche
supérieure de plateforme et l’infrastructure de rails, et les charges seront élevées à 40
tonnes/essieu sur plusieurs années pour donner le temps de déterminer les effets d’une
charge à l’essieu aussi élevée sur des déplacements fréquents et soutenus de trains.
La Banque mondiale Page 17
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
tonnes dans l’un des exemples du tableau), ont typiquement des ratios TBK-TNK de
plus de 2.0. Au contraire, les types de fret les plus efficaces sont le transport lourd et
les conteneurs a deux étages. Pour le transport lourd, la conception des wagons et les
charges à l’essieu élevées compensent le retour à vide de la plupart des wagons de
fret. Le gerbage obtient un faible ratio TBK-TNK du fait des lourdes charges à
l’essieu, du faible poids à vide, de l’universalité des conteneurs, et de la nécessité de
faire revenir y compris les conteneurs vide. Pour la Russie, la Chine et l’Inde, les
valeurs typiques pour le fret ferroviaire général, avec une charge à l’essieu de 22.5
tonnes/essieu et un taux de 30 % de parcours à vide atteignent en moyenne 2.0.
Selon cette mesure, le transport routier léger, par exemple pour des livraisons
locales, n’est pas particulièrement efficace, mais le transport routier lourd peut lui
atteindre un bon niveau d’efficacité.
Elasticité des voies
La force de l’infrastructure est habituellement mesurée par l’élasticité des voies (le
degré de rigidité ou de résistance au tassement vertical sous charge). Des valeurs
d’élasticité des voies élevées signifient une plus grande rigidité, généralement des
capacités plus élevées de charge à l’essieu, et des taux d’usure de l’infrastructure plus
faibles. L’élasticité des voies est déterminée par de nombreux facteurs : écartement,
poids des rails, type et espacement des traverses, type et épaisseur du ballast, et
qualité de la couche supérieure de plateforme. Des échantillons de valeur
apparaissent dans le tableau ci-dessous. Des valeurs élevées indiquent une plus
grande rigidité des rails et des conditions d’infrastructure plus stables.
Figure 2.7 Elasticité des voies
Espacement Résistance
Rail Type et profondeur du ballast
des traverses des voies
R42 1.800 / km 150 mm de ballast de scories sur couche supérieure de plateforme en argile 375
R42 1.800 / km 150 mm de pierre calcaire sur couche supérieure de plateforme en argile 760
R42 1.800 / km 300 mm de pierre calcaire sur couche supérieure de plateforme en argile 780
R42 1.800 / km 600 mm de pierre calcaire sur couche supérieure de plateforme en argile compactée 850
R50 1.800 / km 600 mm de pierre calcaire sur couche supérieure de plateforme en argile compactée 2.000
R60 1.660 / km 600 mm de pierre calcaire sur couche supérieure de plateforme en argile compactée 2.100
R60 1.660 / km 600 mm deballastcalcairesur c en calcaire concassé
ouchesupérieure de plateforme et compacté 3.600
R65 1.660 / km 650 mm de ballast de granit sur couche supérieure de plateforme en granit concassé 4.200
Les réformes et les investissements encourageant l’augmentation des charges à
l’essieu, l’acquisition de matériel roulant moderne et léger, les améliorations dans
la gestion et l’exploitation du matériel roulant, et le renforcement de
l’infrastructure, tous ces éléments travaillent ensemble pour augme nter la
rentabilité et la durabilité des chemins de fer.
La Banque mondiale Page 18
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.4.2 Matériel roulant
Le matériel roulant des chemins de fer se présente sous des formes variées. Les
types les plus courants de matériel roulant pour services de passagers sont décrits
ci-dessous.
Locomotives
La seule raison d’être des locomotives est de tirer ou de pousser des trains : elles ne
TRAXX Electrique de Bombardier transportent ni fret ni passagers. Les locomotives se distinguent par l’appareil moteur
ou la source d’énergie utilisés pour les propulser. Les locomotives modernes sont soit
électriques, soit diesel-électrique. Les locomotives électriques obtiennent leur courant
d’un câble aérien ou d’un « troisième rail », et utilisent des moteurs électriques pour
faire tourner leurs roues. L’appareil moteur est un transformateur installé sur la
locomotive, qui convertit l’électricité de la ligne aérienne en électricité du type
nécessaire pour les moteurs électriques de traction qui font tourner les roues. A la place
du transformateur, les locomotives diesel-électriques utilisent un moteur diesel pour
Evolution Diesel-électrique de GE
actionner un alternateur et générer le courant faisant fonctionner les moteurs de
traction qui font tourner les roues.
Certaines locomotives diesel utilisent un convertisseur de couple hydraulique
plutôt que des moteurs électriques, et sont appelées locomotives diesel-
hydrauliques. Les locomotives de plus anciennes générations, à vapeur, sont
alimentées au charbon, au pétrole ou au bois, et ne sont désormais utilisées que
pour des exploitations touristiques ou pour des travaux occasionnels sur de petits
chemins de fer, ou dans des musées.
Matériel roulant de passagers
La section 2.2.1 fournit la description des types de matériel roulant de passagers.
Le matériel roulant de passagers « Unités Multiples » est une catégorie importante
divisée en deux types : les Unités Multiples Electriques (UMEs) ou les Unités
Multiples Diesel (UMDs). L’équipement d’UMs n’a pas de locomotives, et plusieurs
motrices peuvent être attelées et opérées depuis un seul endroit. Certaines
motrices en unités multiples ont des essieux électrifiés ; les voitures qui n’en ont
UME au Queensand pas sont appelées « remorques ». Typiquement, la première voiture possède une
cabine de conduite et accommode des passagers. L’équipement d’unités multiples
(UMs) est populaire pour plusieurs raisons :
les trains en UMs peuvent répondre aux changements dans les niveaux de
demande parce que des voitures peuvent être ajoutées au train ou supprimées.
Les trains en UMs peuvent être conduits depuis leurs deux extrémités, et des
équipes de deux personnes peuvent se préparer rapidement pour un voyage de
retour, ce qui rend les UMs très populaires pour les services de navettes.
Les trains en UMs offrent plus d’espace passager par longueur de voie, parce
UMD au Pays-Bas qu’ils fonctionnent sans locomotive.
Les UMs distribuent la force de traction et de freinage dans tout le train,
obtenant des ratios force-poids plus élevés, et de meilleurs taux d’accélération
et de freinage.
La Banque mondiale Page 19
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La flexibilité des caractéristiques de conception des UMs est également idéale
pour les services de train à grande vitesse, parce que des niveaux d’énergie plus
élevés sont nécessaires pour vaincre la traînée aérodynamique16.
Certains trains TGV et ICE 17 sont considérés comme des rames réversibles
avec des voitures électrifiées à chaque extrémité, dont certaines avec plus de
16.300 chevaux-vapeur (12.200 kW). Par exemple, le service de train EuroStar est
configuré (1 ensemble électrifié 18 , 18 voitures remorques, 1 ensemble électrifié)
avec un total de 24.400 kW (32.600 chevaux-vapeur) qui peut transporter 794
passagers en configuration de voitures à deux niveaux.
Wagons de fret
Il existe une variété de modèles de wagons de fret destinés à accomplir des tâches
spécifiques de fret plus efficacement.
Les wagons couverts sont communément utilisés pour de nombreuses
marchandises telles que pièces détachées automobiles, conserves, sacs de ciment et
même du grain en vrac. Certains wagons couverts comportent des restrictions de
chargement intérieur (wagons couverts équipés), une variété de types et de tailles de
Wagon couvert américain Classe A,
portes, l’isolation, la réfrigération et le contrôle de la température, de sorte que les
89’ marchandises ne seront ni surchauffées ni congelées, et divers niveaux de qualité : les
wagons haut de gamme sont utilisés pour expédier des produits alimentaires ou autres
qui doivent éviter d’être contaminés par d’autres marchandises.
Les wagons-trémie à toit ouvert peuvent être chargés de différentes manières
et transporter des marchandises qui ne seront pas endommagées par l’exposition
aux éléments climatiques, telles que agrégats, charbon et minerais. Leur nom est
dérivé de la trémie au fond des wagons, qui sont ouverts pour décharger leur
Wagon-trémie à toit ouvert CSX
contenu facilement et rapidement.
de 100 tonnes
Les wagons-trémie couverts transportent des marchandises telles que grains,
ciment, sable, fertilisants, farine et sucre, ou des matériels chimiques ou en poudre qui
peuvent être endommagés par l’exposition aux éléments climatiques. Certains
wagons-trémie couverts ont une fonction d’ « assistance au déchargement », avec des
côtés vibrants ou des systèmes d’injection d’air pour aider au déchargement. Les
wagons-trémie couverts sont souvent catégorisés par taille (mètres cubes/pieds), et les
Wagon-trémie couvert à grain UP de
100 tonnes
plus grands sont utilisés pour les marchandises de faible densité telles que farine ou
grains ; les wagons plus petits sont utilisés pour les produits de haute densité tels que
le ciment et le sable.
Les wagons-tombereau ont un toit ouvert mais pas de trémie au fond pour le
déchargement. La plupart des tombereaux sont déchargés par une grue ou
une benne mais certains ont des planchers ouvrants, qui sont souvent déchargés
16 Les locomotives modernes peuvent aussi opérer en configuration d’UM. Beaucoup
peuvent être « UM-isées » ensembles pour opérer comme une seule unité de locomotive
Wagon-tombereau à bords hauts avec un conducteur contrôlant toutes les locomotives connectées.
17 Le TGV, ou Train à Grande Vitesse, est un standard français de conception de rame
intégrée à grande vitesse. L’ICE, ou Inter-City Express, est un standard allemand de
conception de rame intégrée à grande vitesse.
18 Ici, un ensemble électrifié se réfère à deux locomotives identiques attelées
ensembles de manière permanente.
La Banque mondiale Page 20
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
au moyen d’un appareil rotatif de déchargement (voir photo à gauche). Les
wagons-tombereau à bords hauts sont utilisés pour les agrégats, le charbon, et
d’autres matériels à densité relativement faible, y compris le ciment en sacs de 10
tonnes. Les wagons-tombereau à bords bas sont utilisés pour les matériels plus
lourds tels que dalles d’acier, profilés en acier, machinerie, et autres matériels
pouvant tolérer l’exposition aux éléments climatiques.
Déchargement rotatif pour wagons-
tombereau
Les wagons plats transportent de la machinerie, des troncs, du contreplaqué,
des conteneurs, et des remorques de transport routier. De nombreux wagons plats
ont des caractéristiques spéciales pour amplifier leur utilisation : par exemple, une
crémaillère le convertit en un transport d’automobiles ; des pieux ajoutés sur les
côtés permettent de contenir des canalisations et des longueurs de bois brut de
sciage ; des cloisons peuvent être ajoutées pour transporter des troncs ou des
sciages. Camions, citernes, turbines et autres marchandises sont transportés sur
Wagon plat à support central en A des wagons plats ou des wagons plats modifiés.
pour contreplaqué
Les wagons citernes transportent des liquides comme le pétrole et ses dérivés,
des produits chimiques ou consommables tels que huiles de graines, lait, bière ou
eau. Certains wagons-citernes transportent des gaz sous leur forme liquide, tels que
Remorques et conteneurs sur wagons le gaz de pétrole liquéfié (GPL) ou des fluides pressurisés dans un état
plats liquide/gazeux, tels que le gaz naturel liquéfié (GNL). Les wagons-citernes sont
souvent spécialisés pour le type de marchandise qu’ils transportent, par exemple les
produits chimiques, le pétrole et les produits pétroliers utilisent un revêtement de
citerne spécial, et le lait ou la bière peuvent être transportés dans une citerne en acier
inoxydable. Dans de nombreux pays, les wagons-citerne transportant des matériels
dangereux sont soumis à des mesures de sécurité, tels que des attelages à étagères
Wagon-citerne pétrolier russe
(photo à gauche page suivante) qui empêchent les wagons de se dételer en cas de
déraillement, ou des boucliers d’extrémité renforcés qui empêchent les attelages de
perforer la citerne lors d’un déraillement. De plus, les wagons citernes pressurisés
ont des soupapes de décharge et des réseaux spéciaux de ventilation.
Ces types de base de wagons de fret ont de nombreuses variations ; de nombreux
chemins de fer collaborent avec les expéditeurs pour adapter les wagons de fret aux
besoins spécifiques.
Composants de matériel roulant
Le matériel roulant de chemins de fer inclut certains composants communs
principaux. La plupart des wagons de passagers et de fret reposent sur des bogies
Bogie pour fret (voir photo de gauche). La plupart des bogies ont des trains de roues à deux roues,
de sorte que le matériel roulant peut maneouvrer dans les virages tout en supportant
de lourdes charges. Les deux cadres latéraux contiennenet deux trains de roues
(chaque train de roues est composé de deux roues et d’un axe solide montés
ensembles comme une seule pièce). Des roulements à rouleaux sont utilisés
entre les axes et les cadres latéraux pour permettre aux trains de roues de tourner
librement. Habituellement, les caisses des wagons ne sont pas fixés aux bogies mais
reposent sur, et pivotent autour, d’un support central. En général, les bogies du
matériel roulant de passagers supportent un système de suspension qui les
Bogie pour passagers
isolent des roues et de l’infrastructure. Les bogies supportent aussi des systèmes
de freinage. La plupart des voitures de passagers et de fret utilisent des freins à air
La Banque mondiale Page 21
La Réforme des Chemins de Fer : 2. Marchés et Technologies Ferroviaires
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
sous pression. Les systèmes de freinage pour fret utilisent la pression de l’air pour
presser les plaquettes de frein sur chaque table de roulement. Certains systèmes pour
passagers utilisent le même type de système de freinage, mais la plupart des trains à
grande vitesse sont équipés de freins à disques, fixé directement sur les axes des
trains de roues, en plus des systèmes de freins à sabot.
Les attelages sont conçus pour permettre aux voitures et wagons d’être connectés
ensembles rapidement et facilement, tandis que des dispositifs de traction
Attelages à étagères et tuyau d’air
fournissent le mécanisme pour transmettre les forces longitudinales qui propulsent
le train à travers la caisse de la voiture jusqu’à la prochaine voiture, sans interférer
avec le fonctionnement des bogies. Certains attelages, comme ceux montrés à
gauche, ont des extensions au-dessus et au-dessous (attelages à étagères) pour
assurer que les voitures restent attelées même si l’une des voiture quitte la voie. La
force des dispositifs de traction et des attelages détermine le poids de sécurité auquel
un train peut opérer sur un chemin de fer. De nombreux systèmes ferroviaires ont
des plaques à plan incliné le long des mécanismes d’attelage pour réduire le
« mouvement d’accordéon », c’est-à-dire la tendence d’un groupe de wagons à
s’allonger ou à se contracter lorsqu’il est en mouvement.
Tampon de choc à ressort pour
voitures de fret
La Banque mondiale Page 22
3
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 3 :
Economie et Tarification des
Chemins de Fer
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3 Economie et Tarification des
Chemins de Fer
3.1 Caractéristiques économiques des Chemins de Fer
Le transport est un sous-secteur de l’industrie des transports dans son ensemble,
et partage donc de nombreuses caractéristiques économiques vitales avec d’autres
modes de transport. Ce chapitre identifie les traits communs et souligne les
caractéristiques qui sont uniques aux chemins de fer.
Tous les modes de transport offrent des services en utilisant des véhicules, navires
ou avions sur de considérables réseaux d’infrastructure comprenant routes,
terminaux et contrôles du déplacement de ces véhicules. Les chemins de fer sont
uniques en ce que la même entité fournit souvent les services de transport
ferroviaire ainsi que l’infrastructure de réseaux. La plupart des compagnies
préfèrent cette approche, bien que quelques-unes choisissent de séparer la
fourniture des services de l’infrastructure de réseaux. Les raisons de ce choix sont
explorées au Chapitre 5.
Pour tous les modes de transport, ni l’infrastructure, ni la capacité de service ne
peuvent être stockées – le circuit ferroviaire, la piste de décollage ou le poste à quai
inutilisés sont perdus. De même, lorsque les trains, navires ou avions ou camions
voyagent avec seulement des charges partielles, la capacité inutilisée est perdue. De
ce fait, une productivité élevée par véhicule est vitale pour une meilleure
performance commerciale des fournisseurs de services de transport, de même
qu’une utilisation intense des réseaux est vitale pour une meilleure performance
commerciale des fournisseurs d’infrastructure19. Pour les chemins de fer intégrés
verticalement, le besoin d’une haute productivité par véhicule coexiste avec la
nécessité d’une haute productivité des réseaux au sein d’une seule entité.
Dans tous les modes de transport, des différences se produisent dans l’intensité de
la concurrence existant dans le marché d’infrastructure de transport (par exemple,
la route) et dans le marché des services de transport (par exemple, une entreprise de
camionnage). L’investissement en infrastructure de transport tend à être spécifique
à un site, et physiquement fixe, ou en tout cas difficile à déplacer. Il est également
« morceleux » (fourni en « morceaux » indivisibles pour une gamme de résultats
possibles) et montre donc des économies de densité – coût marginal en baisse – à
mesure que l’intensité de son utilisation augmente. Ces diverses caractéristiques
dotent la plupart des infrastructures de transport, y compris les réseaux ferrés,
d’éléments de monopole naturel. Le contraire est vrai pour les services de transport,
où une concurrence serrée est la norme dans tous les modes de transport
concurrents des services ferroviaires pour le commerce de fret et de passagers
(routes, lignes aériennes, expéditions fluviales et internationales). Historiquement,
la plupart des pays ont choisi des politiques restreignant la concurrence entre les
19Pour les expéditions maritimes, le « réseau » de routes est gratuit et a une vaste
capacité, mais l’utilisation de l’infrastructure reste critique pour la performance des
fournisseurs de services portuaires.
La Banque mondiale Page 24
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
compagnies de chemins de fer. Actuellement, de plus en plus de pays (identifiés au
Chapitre 5) choisissent des politiques permettant la concurrence dans le secteur du
fret ferroviaire, et, plus rarement, dans le secteur des services de passagers
interurbains.
La concurrence, prise ensemble avec la capacité impossible à stocker, signale
l’importance de la conception du service, des stratégies de marketing et des
politiques de tarifications pour maintenir et augment er l’utilisation de la capacité.
Il est crucial que les transports ferroviaires soient considérés conne une industrie
de services avec différents produits taillés sur mesure pour des marchés
spécifiques, plutôt que comme un « service public ». Les transports ferroviaires
ont souvent été considérés comme un « service public » tel que la fourniture d’eau,
de gaz ou d’électricité, ce qui a amené des résultats indésirables de politiques et de
gestion.
Finalement, tous les modes de transport ont des effets externes sur
l’environnement. Le coût de ces impacts tels que bruit, pollution de l’air, du sol et
de l’eau et les émissions de gaz à effet de serre, est rarement payé par les entités
qui les créent. Ces impacts diffèrent selon le mode de transport, le pays et les
circonstances, et affectent la viabilité des systèmes de transport en général et les
politiques en la matière. Les trains de fret bien chargés ont démontré qu’ils
encourent des coûts externes beaucoup plus faibles que le transport de fret routier
ou aérien, et les trains de passagers bien chargés encourent des coûts externes
inférieurs à ceux du transport routier (voitures et autobus) et aériens.
Les caractéristiques économiques générales et spécifiques des chemins de fer ont
de nombreuses conséquences politiques et de gestion qui sont explorées plus avant
dans ce manuel. Cette section examine comment ces caractéristiques déterminent
les structures de coût des chemins de fer et les principes de la tarification
ferroviaire, deux aspects cruciaux de la viabilité financière des chemins de fer, qui
sont couvertes dans le Chapitre 4.
3.2 Structures de Coûts des Chemins de Fer
Généralement, les coûts sont classifiés en infrastructure de réseaux ferrés,
exploitation des trains et frais généraux de l’entreprise.
3.2.1 Coûts de l’infrastructure de réseaux
La plupart des coûts d’infrastructure de réseaux ferrés sont des coûts de capital et
d’entretien pour les structures de voies et d’ingénierie tels que ponts et tunnels,
systèmes de signalisation et de communication des trains, fourniture de courant
dans les sections électrifiées, et infrastructure terminale.
La Banque mondiale Page 25
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 3.1 Coûts de l’Infrastructure de Chemins de Fer
Frais d’exploitation
Coûts Unitaires
Unités de Trafic (Millions)
Coûts Fixes Coûts Variables Coûts Unitaires Moyens
Ces coûts d’infrastructure ont un composant qui est essentiellement fixe, ou qui ne
varie pas avec le niveau d’utilisation de l’infrastructure20, et un composant qui varie
à long terme selon les niveaux de trafic (Figure 3.2). La proportion du composant
de coût « fixe » différera par lignes et niveaux de trafic, mais est rarement estimée à
moins de 70% des coûts totaux d’infrastructure, sauf pour les lignes les plus utilisées.
Le composant variable devrait évoluer à long terme par niveau de trafic, mais est
souvent « collant » (en tout cas à la baisse) à court et moyen terme. Ces coûts sont
généralement utilisés dans la formulation des plans d’affaire.
De nombreuses études économiques ont démontré que les chemins de fer
montrent des économies de densité – leur courbe de coût moyen à long terme est
à la baisse. Le coût unitaire diminue à mesure que le résultat augmente sur la ligne
de chemin de fer, à mesure que le coût fixe de fournir de la voie est réparti sur des
unités de trafic de plus en plus nombreuses21.
Plus l’utilisation est
Ces économies de densité sont substantielles en elles-mêmes, mais lorsqu’elles sont
intense, meilleure est combinées avec l’impossibilité de stocker les portions de réseaux inutilisées, il
l’économie de devient très clair que la viabilité financière des réseaux d’infrastructure dépend de
manière critique de volumes de trafic importants. Une bonne économie de réseaux
l’infrastructure ferrés requiert une utilisation intensive de l’infrastructure : plus l’utilisation est
intense, meilleure est l’économie de l’infrastructure22.
20 Ce composant peut cependant varier de manière significative selon d’autres facteurs
tels que standards d’ingénierie, terrain, âge, climat, et efficacité de la gestion.
21 Caves, Christiansen, et Tretheway, “Flexible Cost Functions for Multiproduct Firm,”
dans la Review of Economics and Statistics, (Août 1980), 477-481. Griliches, “Cost
Allocation in Railroad Regulation,” Bell Journal of Economics and Management Science,
(1972, vol. 3) 26-41. Charney, Sidhu et Due, “Short Run Cost Functions for Class II
Railroads,” Logistics and Transportation Review, (1977, vol. 17), 345-359. Friedlaender
et Spady, Freight Transport Regulation : Equity, Efficiency and Competition in the Rail
and Trucking Industries, (MIT Press, 1981). Harris, “Economics of Traffic Density in the
Rail Freight Industry,” Bell Journal of Economics, (1977, vol 8) 556-564.
22 Excepté au point où la capacité est atteinte et le trafic en augmentation demande
une forte amélioration de celle-ci, mais lorsque cette augmentation de la capacité est
réalisée, la règle générale est habituellement de nouveau applicable.
La Banque mondiale Page 26
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Ceci est vrai aussi bien dans le cas où l’infrastructure fait partie d’un chemin de fer
intégré verticalement, ou dans celui où elle est fournie par une autorité ou une
entreprise séparée de chemins de fer. La séparation verticale de l’explitation des
trains de l’infrastructure de réseaux ferrés est insuffisante pour améliorer la
viabilité financière des chemins de fer, bien qu’elle puisse faciliter d’autres
politiques pouvant aider (voir le Chapitre 5). Cependant, une autorité ou entreprise
séparée de voies ferrées affrontera des coûts fixes beaucoup plus élevés dans
l’ensemble de ses affaires qu’une société de chemins de fer intégrée verticalement.
Ceci a des implications pour la tarification de l’accès aux voies qui sont explorées
plus loin dans ce chapitre.
La courbe des coûts d’infrastructure est largement liée au volume de trafic, mais
peut être infléchie par des actions de gestion pour améliorer l’efficacité de la
fourniture et de l’entretien de l’infrastructure.
Une compagnie montre des économies d’échelle si sa courbe de coût moyen à long
terme descend à mesure que l’entreprise s’agrandit. Des études économiques
suggèrent que les économies d’échelle peuvent exister lorsque les chemins de fer
sont très petits, et que réaliser de telles économies devient plus difficile à mesure
que les chemins de fer s’agrandissent, peut -être à cause de la plus grande
complexité de la gestion et de la perte d’agilité de l’entreprise23.
3.2.2 Frais d’exploitation des trains
Les frais d’exploitation des trains comprennent : i) le carburant diesel ou l’énergie
électrique, ii) le coût de dépréciation de capital ou de location de la locomotive, iii)
l’entretien de la locomotive, iv) l’équipage de conduite, v) les équipages à bord pour
les trains de passagers, vi) le coût de dépréciation ou de location du matériel
roulant de wagons ou voitures, vii) l’entretien du matériel roulant, viii) les
opérations aux terminaux, et ix) les frais commerciaux (billets des passagers,
réservations pour fret, etc.).
A long terme, la majeure partie des frais d’exploitation des trains varie
substantiellement selon le volume de trafic (Figure 3.2), bien que des coûts joints
puissent exister (ceci est examiné ci-dessous). D’une manière générale, les grands
volumes de trafic requièrent plus de trains et plus de ressources fonctionnelles. A
court terme, cette relation n’est pas proportionnelle, sauf peut -être pour
l’électricité ou le carburant. A moyen terme, disons 6 à 12 mois sur un réseau bien
géré, les gérants peuvent ajuster les ressources opérationnelles telles que coûts
d’équipage, besoins en locomotives et matériel roulant ou entretien , pour répondre
aux volumes de demande.
23Caves, Christiansen et Tretheway, “Flexible Cost Functions for Multiproduct Firm,”
Review of Economics and Statistics, (Août 1980), 477-481. Griliches, “Cost Allocation in
Railroad Regulation,” Bell Journal of Economics and Management Science, (1972, vol. 3)
26-41. Charney, Sidhu et Due, “Short Run Cost Functions for Class II Railroads,” Logistics
and Transportation Review, (1977, vol. 17), 345-359. Friedlaender et Spady, Freight
Transport Regulation : Equity, Efficiency and Competition in the Rail and Trucking
Industries, (MIT Press, 1981).
La Banque mondiale Page 27
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 3.2 Frais d’Exploitation des Trains
Coûts Unitaires
Coûts Totaux
Unités de Trafic (Millions)
Coûts Fixes Coûts Variables Coûts Unitaires Moyens
Les frais d’exploitation des trains varient avec les niveaux de trafic, mais la courbe
générale coût/résultats peut être infléchie par des actions de gestion. En
particulier, trois variables peuvent affecter la manière dont la stratégie
d’exploitation des trains se traduit en économies d’exploitation des trains : des
rapports poids net/poids en tare plus élevés pour les services de fret 24 , ou un
nombre plus élevé de passagers par voiture ; un temps plus long de service
commercial pour chaque unité d’équipement ; et des trains de fret et de passagers
de plus grande taille – à condition que la fréquence minimum exigée par le marché
soit assurée.
3.2.3 Frais généraux d’entreprise
Ces frais comprennent le siège de l‘entreprise de chemins de fer et les fonctions
telles que le conseil administratif et la direction exécutive, les finances, le
département juridique, la sécurité et le personnel. Les chemins de fer plus
complexes et plus bureaucratiques qui sont moins rationalisés commercialement
demandent de plus haut niveaux de « colle d’entreprise » pour rester cohésifs.
A long terme, avec une bonne gestion, les frais généraux d’entreprise peuvent varier
avec l’échelle générale du chemin de fer. Dans les chemins de fer publics, des
ajustements des frais généraux tendent à de produire lors de bouleversements
sporadiques causés par une restructuration de l’organisation, plutôt que sous forme
de changements progressifs s’adaptant aux tâches du trafic.
Cependant, des actions de gestion peuvent réduire les frais généraux d’entreprise
de manière spectaculaire en décentralisant la prise de décision aux unités
commerciales, en contrôlant les finances et les budgets, en cherchant des
opportunités d’externalisation des services d’entreprise, et, d’une manière
générale, en administrant une entreprise « dégraissée ».
24 La tare est le poids du wagon vide. Le poids net est le poids du chargement.
La Banque mondiale Page 28
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3.2.4 Résumé : coûts et avantage comparatifs
Les structures de coût des chemins de fer sont à leur maximum concurrentiel
lorsque les chemins de fer peuvent exploiter de grands trains bien chargés de trafic
sur des réseaux utilisés de manière intensive, avec des organisations légères et une
gestion orientée vers le marché. La taille des trains et la charge utile transportée
fournissent les économies d’exploitation de trains, la densité des trains plus
l’utilisation intensive des réseaux fournissent les économies d’infrastructure, et la
structure de l’entreprise donne les économies de frais généraux administratifs.
Ceci peut sembler évident, pourtant de nombreux pays conservent des politiques
et des modèles commerciaux de chemins de fer qui défient cette réalité.
3.3 Etablissement des Coûts des Services et des Trafics
ferroviaires
Un service ferroviaire est plus compétitif lorsqu’il offre un meilleur prix et une
meilleure gamme de services à ses usagers que ses concurrents. Les coûts encourus
pour produire ces services dicteront les prix les plus bas possibles pour soutenir la
viabilité financière générale de l’entité de chemins de fer. Ainsi, les niveaux de
coûts sont critiques, et un chemin de fer bien géré apportera une grande attention
à la mesure et au contrôle des coûts.
Les comptes financiers des chemins de fer révéleront les coûts totaux, qui sont
essentiels pour analyser la viabilité financière générale. Comparer les coûts totaux
avec ceux d’autres chemins de fer similaires mettra en lumière dans quels domaines
rechercher des efficacités de coût. Cependant, la plupart des chemins de fer
nationaux offrent une gamme de services de fret et de passagers. Pour les clients de
fret, les services peuvent être personnalisés : par exemple, clients de fret en vrac,
expéditeurs de conteneurs, et fret général. Les services de passagers peuvent inclure
les services interurbains, régionaux ou de banlieue. Chaque groupe général de fret
ou de passagers contiendra de multiples segments de marchés.
Dans le cas d’un chemin de fer bien géré, les directeurs commerciaux doivent
connaitre les coûts et la performance financière pour chaque segment, désagrégé par
route et autres facteurs, et parfois même pour un train ou un client de fret
spécifiques. Pour les chemins de fer multi-produits, ces coûts ne peuvent pas être
dérivés directement des comptes généraux de l’entreprise. Ils requièrent
l’application de techniques d’établissement des coûts (voir Annexe 3 sur ce sujet), et
comprendre la gestion et la tarification du commerce des voies exige de comprendre
les principaux concepts d’établissement des coûts. Deux de ces concepts sont les
frais communs et les coûts joints, qui peuvent être soit fixes soit variables selon les
niveaux de trafic.
3.3.1 Frais communs
Dans l’industrie des chemins de fer, la plupart des frais communs sont associées à
l’infrastructure et aux fonctions de supervision d’entreprise qui soutiennent tous
les usagers et les services. Les lignes de voies ferrées pour usage mixte sont
habituellement construites, entretenues et contrôlées selon des standards
La Banque mondiale Page 29
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
permettant de servir pour tous types de trains de passagers et de fret 25. Certains
éléments de conception et certaines caractéristiques de gestion sont plus
spécifiques soit pour les services de passagers, soit pour les services de fret, mais
pour les réseaux multi-produits et à usage multiple, la plupart des frais
d’infrastructure de réseaux sont communs entre tous les utilisateurs.
Si les frais communs étaient variables selon l’utilisation, ils pourraient être affectés
aux services spécifiques fournis avec une capacité d’installation s, ou à un trafic
spécifique. Mais la plupart des frais d’infrastructure de réseaux sont communs et
fixes, et de ce fait une formulation d’ « usage relatif » est techniquement arbitraire,
parce que non fondée sur la causalité des coûts.
De plus, de nombreux frais d’exploitation sont « techniquement communs »,
comme les équipages de trains ou de locomotives, mais à moyen terme, ces frais
varient : plus de trafic égale plus de trains, plus de locomotives, et plus d’équipages.
Dès lors, les frais peuvent être affectés à des services et à des segments de trafic
spécifiques.
3.3.2 Coûts joints
Dans l’industrie des chemins de fer, les coûts joints sont largement associés avec
l’exploitation des trains, et surgissent lorsque la production d’une marchandise ou
d’un service produit une autre marchandise ou service. Par exemple, si le wagon
peut attirer une charge régulière dans les deux directions, le coût du déplacement
du wagon est conjoint aux deux trafics. De même, si une locomotive et un équipage
sont programmés pour tirer un train de conteneurs dans une direction et revenir
avec un train interurbain de passagers, ces coûts seront joints aux services de fret
et de passagers.
Les coûts joints ne peuvent pas être affectés nettement à chaque service ou trafic
bénéficiaire parce qu’un trajet de retour reste nécessaire, et des coûts sont
encourus même si un service ou un trafic ne sont plus exploités. Heureusement,
les coûts joints deviennent rares. Actuellement, les services de passagers sont plus
segmentés en types de services et des trains à formation fixe assurent les services
dans les deux directions. De manière similaire, une proportion beaucoup plus forte
de services de fret opère désormais dans les deux directions des trains complets de
wagons spécialisés de charbon, conteneurs et pétrole, entre autres catégories. De
cette manière, les coûts joints peuvent habituellement être ignorés, sauf en
circonstances exceptionnelles26.
Ci-dessous sont examinées les trois principales utilisations d’établissement des
coûts de trafic : analyse de la contribution financière, gestion commerciale, et
politique de tarification des chemins de fer.
25 La plupart des nouvelles lignes de passagers à grande vitesse et quelques lignes de
fret lourd sont destinées à un usage spécifique.
26 Par exemple, s’il n’est pas procédé à un établissement des coûts au niveau micro, spéci-
fiquement pour un train ou un transport de fret pour un client.
La Banque mondiale Page 30
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3.4 Analyse de la Contribution financière
Cette technique de comptabilité de gestion ferroviaire mesure la performance
financière au niveau du service ou du trafic. Le total des recettes est comparé aux
coûts de chaque service ou trafic pour déterminer si les recettes des services
couvrent les coûts.
Les trois principaux seuils de coûts ci-dessous sont fréquemment mesurés et
comparés avec les recettes. Ces seuils sont définis dans l’Encadré 3.1, avec leur
importance et leurs utilisations principales.
Coûts variables à court terme (évitables ou incrémentaux) 27
Coûts variables à long terme (évitables ou incrémentaux)
Coûts intégralement répartis (CIR) (parfois appelés « intégralement
distribués »).
Les coûts variables à long terme sont l’aspect le plus important de ces seuils pour
guider les décisions au niveau du service ou du trafic en matière de chemins de fer
gérés commercialement, parce qu’ils comprennent tous les frais pertinents pour la
décision. Les coûts variables à long terme sont ceux qui devraient varier selon la
décision à prendre, qui peut être liée à une période de temps (telle que la durée
d’un contrat particulier de trafic).
Le mot devraient est important parce que certains coûts variables peuvent devenir
invariables du fait de rigidités institutionnelles. Par exemple, des accords de travail
restrictifs peuvent empêcher les gestionnaires d’adapter les ressources humaines
à la demande, ou encore des déficiences de gestion peuvent maintenir des
ressources inadéquates aux niveaux changeants des activités. Les coûts variables à
long terme « tels qu’ils devraient être » devraient toujours être inclus dans les
estimations de coûts à long terme, afin d’éviter le risque que les rigidités
institutionnelles deviennent de plus en plus contraignantes, et dénaturent la prise
de décisions commerciales.
Dans certains chemins de fer publics, le seuil de coûts variables à court terme est la
norme utilisée dans la prise de décisions commerciales. Ceci conduit à la
prolifération de services/trafics qui apportent une contribution positive supérieure
aux coûts à court terme, mais qui échouent constamment à recouvrer leurs coûts à
long terme. L’encadré 3.1 détaille cet avertissement.
27Le coût évitable est pertinent pour un service ou trafic existant, et est incrémental
pour un nouveau service ou trafic envisagé, mais le concept de base du coût reste
inchangé.
La Banque mondiale Page 31
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 3.1 Seuils des coûts des chemins de fer et leurs utilisations principales
Type Description Utilisation
Coûts qui pourraient être évités à long Le coût variable à long terme est, pour un service
terme si un service ou trafic spécifié ou trafic individuel, le seuil-clef de performance
existant était supprimé ou coûts financière qui, comparé aux revenus, indiquent
incrémentaux qui seraient encourus si si le service ou trafic fait une contribution
Coût variable à long un nouveau service ou trafic spécifié financière positive à long terme au chemin de
terme (évitable ou était ajouté aux opérations existantes. fer, et son montant.
incrémental) Inclut les coûts de tout le capital, Les composants individuels du coût variable à
matériel et des ressources humaines long terme indiquent à la gestion commerciale
qui pourraient être épargnés, ou les où des efficacités d’exploitation peuvent être
incréments de ressources qui seraient recherchées, améliorant ainsi la contribution
encourus, en donnant une période financière à long terme.
raisonnable pour l’ajustement des Lorsque le coût variable à long terme le plus
ressources. efficace est atteint, il est le plancher de prix
normal à appliquer au service ou trafic.
Coûts qui pourraient être évités à court Dans certaines circonstances limitées et
terme si un service ou trafic spécifié spécifiques, peut être utilisé comme le plancher
existant était supprimé ou coûts de prix pour un service ou un trafic disponible
incrémentaux qui seraient encourus si au chemin de fer seulement pur une courte
un nouveau service ou trafic spécifié période, typiquement un service ou trafic qui
Coût variable à long était ajouté aux opérations existantes. n’aurait que peu ou pas d’impact sur le capital ou
terme (évitable ou les ressources de main—d’œuvre du chemin de
incrémental) Les coûts variables à court terme ne fer
comprennent que les coûts variant à Alerte : les coûts variables à court terme ne
court terme avec le niveau de trafic, devraient pas être utilisés pour les décisions
typiquement les coûts de normales de planification des affaires ou
carburant/énergie et de matériels. d’établissement des prix ; ceci conduit à
l’accroissement de trafic à des prix érodant le
rendement à long terme, et soutient la myopie
de la gestion institutionnalisée.
Coûts à long terme évitables ou Utile dans les situations d’établissement de prix
Coûts intégralement incrémentaux d’un service ou trafic compensatoires, telles que les négociations
répartis (ou spécifié existant, plus une part affectée d’OSPs, pour indiquer la majoration moyenne
intégralement des frais communs et des coûts joints, devant être ajoutée aux coûts variables à long
distribués) - CIR de sorte que la somme des coûts terme pour assurer que le service ou trafic
attribués à chaque service représente contribue aux frais communs et aux coûts joints
les coûts totaux du chemin de fer. des chemins de fer.
Le seuil de CIR est un repère plutôt qu’un « coût » réel, parce qu’il comporte une
répartition qui n’est pas fondée sur une causalité de coût. Cependant, si tous les
services et trafics ferroviaires individuels ne couvrent que les coûts variables à long
terme, il y aura toujours un déficit de revenus dans les coûts totaux des chemins de
fer. Révisés pour tous les trafics, les CIR indiquent les recettes générales
nécessaires pour que la gamme de services ferroviaires recouvre les coûts totaux.
Le seuil de CIR est utile dans certaines situations, comme par exemple négocier la
compensation par le gouvernement pour avoir rempli les obligations de services
publics (Chapitre 8). Ceci soulève la question de savoir si la politique tarifaire
devrait vraiment « répartir » ces frais, question qui est couverte dans la Section 3.6
ci-dessous.
La Banque mondiale Page 32
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3.5 Actions de Gestion commerciale
Une analyse des contributions peut améliorer la viabilité financière des chemins
de fer. Le barême des coûts variables à long terme générée par l’analyse des coûts
et de la contribution financière peut aider les gestionnaires de chemins de fer à
identifier les opportunités d’améliorations de la performance financière.
Typiquement, cette analyse contient trois types d’information :
Montant de chaque ressource affectable à long terme à l’exploitation du
service ou du trafic (a)
Coûts unitaires de chaque ressource (b)
Coût total de chaque ressource utilisée (a*b).
Connaître la structure des coûts d’un service ou d’un trafic permet aux
gestionnaires de chemins de fer d’identifier les efficacités de coûts potentielles afin
d’améliorer la performance financière. Cette analyse met en lumière les domaines
dans lesquels des efficacités de coût peuvent être achevées en réduisant les
ressources utilisées (a), en réduisant les coûts unitaires de ces ressources (b), ou
une combinaison des deux. Le Chapitre 11 identifie de nombreuses manières pour
les chemins de fer d’utiliser ces moyens dans le but d’améliorer la performance
financière.
En supposant que les recettes restent inchangées, l’action des gestionnaires pour
réduire le coût augmentera la contribution financière positive des services
rentables et peut rendre rentables des services qui ne l’étaient pas. Les politiques
de tarification peuvent aussi influencer la contribution du côté recettes.
3.6 Tarification des Chemins de Fer
Selon la théorie économique pure, l’approche de tarification la plus
économiquement efficace pour maximiser le bien-être économique général pour
l’ensemble de la communauté serait que les prix soient égaux aux coûts sociaux
marginaux des services ferroviaires. Dans la pratique, aucun chemin de fer dans le
monde n’applique ce principe, pour les raisons suivantes :
En théorie économique, le concept de « marges » signifie une très petite unité
de résultat, tel qu’un seul siège-passager-km, ou un seul wagon-km de fret. En
pratique, les incréments de résultat pour lesquels les prix peuvent être établis
de manière réaliste sont beaucoup plus grands, par exemple pour une classe
de services, une classe de trains, un transport régulier de marchandises, ou un
expéditeur de fret particulier.
Les coûts de chemins de fer qui sont variables, en particulier à court terme,
sont inférieurs aux coûts totaux, de sorte que l’établissement des prix
purementen fonction des coûts marginaux conduira à des pertes financières.
Et même l’établissement des prix en fonction des coûts marginaux à long
terme est insuffisant pour recouvrer tous les coûts d’exploitation de chemins
de fer lorsque toutes les frais communs et tous les coûts joints sont inclus.
Dans virtuellement tous les pays, les concurrents de transports principaux
n’incluent pas les externalités négatives dans leurs prix. Ceci réfute la supposition
La Banque mondiale Page 33
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
sous-jacente à la théorie économique – à savoir que charger les coûts sociaux
seulement dans le secteur ferroviaire créerait des résultats pervertis.
Ainsi, la théorie économique pure a peu d’application s pratiques pour la gestion
des chemins de fer. Dans la pratique, il n’existe pas pour les chemins de fer une
manière prescrite ou standardisée d’établir des prix fondés sur le marché. Une
bonne gestion ferroviaire adapte les pratiques d’établissement des prix à ses
marchés, clients, arrangements institutionnels, régulations d’établissement des
prix, et normes sociales et économique de leur contexte.
Néanmoins, les concepts économiques sont importants pour guider des principes
opérants pouvant contribuer à la viabilité financière des chemins de fer pour les
marchés de fret et de passagers.
3.6.1 Prix des services de fret
La concurrence devrait être le premier déterminant des stratégies d’établissement
des prix du fret, et non les coûts. Comme indiqué au paragraphe 3.2, la plupart des
coûts d’infrastructure des chemins de fer sont fixés par rapport à un transport
individuel de trafic durant la vigueur des contrats de fret ferroviaire, de sorte que
toute répartition de coût à des clients individuels est hautement arbitraire,
techniquement parlant. Il y a plus d’un siècle, l’économiste de chemins de fer
William Acworth observait :
“Des volumes ont été écrits pour montrer que les prix des chemins de fer
pourraient être basés sur le coût du transport… une telle base est impossible,
parce que personne ne sait, ni ne peut savoir, quel est le prix du transport. Le
coût du transport d’un article particulier peut signifier le coût additionnel de
transporter cet article ; ceci est normalement si minime que c’en est
négligeable. Ceci peut signifier le coût additionnel plus une bonne part des
coûts fixes de l’organisation… une proportion estimée de manière arbitraire
d’une somme qui ne peut être affirmée que très approximativement »28.
Les principes de base de l’établissement de tarifs de fret commercialement
efficaces sont bien connus et sont utilisés par les gestionnaires compétents depuis
le dix-neuvième siècle. Le tarif établi devrait être le plus élevé que le marché puisse
supporter, et prendre en compte les prix facturés par les concurrents existants ou
potentiels, à l’exception de circonstances spéciales telles que la nécessité de
materner un nouveau service. Les prix devraient au minimum couvrir un prix-
plancher du coût variable à long terme de transporter un trafic spécifique pendant
une durée prédéterminée29.
La formulation économique de cette approche pratique et déjà bien établie à la
tarification ferroviaire a été énoncée en 1927 par le mathématicien Frank
28 W. Acworth, The Elements of Railway Economics, (Oxford University Press, 1905).
29 Coût évitable pour un trafic existant, cout incrémental pour un nouveau trafic.
La Banque mondiale Page 34
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Ramsey30. Pour paraphraser, le chemin de fer devrait majorer ses frais variables
à long terme aux clients individuels en proportion inverse à l ’élasticité du prix de
leur demande31. Ainsi, il sera facturée aux clients ayant une faible élasticité de
demande (tels que producteurs de charbon) une plus grande majoration qu’aux
clients avec une forte élasticité de demande (tels que expéditeurs de conteneurs).
Les directeurs de marketing des chemins de fer ne peuvent pas connaître
l’élasticité de la demande de chacun de leurs clients, mais leur personnel devrait
avoir suffisamment d’information sur les clients et sur leurs concurrents pour
pouvoir estimer l’effet des prix sur les volumes de clients. Le principe général de la
tarification commerciale est d’établir des prix qui maximiseront la contribution des
services aux coûts fixes des chemins de fer ; le corollaire est que les chemins de fer
ne devraient pas établir de prix inférieurs aux coûts variables à long terme.
Par contre, le « prix moyen en fonction du coût »32 pour le fret répartit les coûts
fixes communs et les coûts joints à l’ensemble du trafic. Cependant, le prix moyen
en fonction du coût peut déprimer la demande dans certains segments du trafic,
réduisant ainsi le trafic en général, et créant des fardeaux plus lourds de coûts fixes
pour le reste du trafic. Dans certains cas (exceptionnels) où le chemin de fer
possède un pouvoir de marché important, le « marché » peut être une agence de
régulation. La philosophie générale de tarification fondée sur le marché du
fournisseur de fret ferroviaire devrait pourtant prévaloir : typiquement, le chemin
de fer essaiera de répartir autant de coûts que possible, mais en dernier lieu, c’est
l’agence de régulation qui décide quels sont les coûts que les industries utilisatrices
supporteront.
3.6.2 Prix des services de passagers
Le principe souvent appelé “tarification de Ramsey”, c’est-à-dire la tarification
ajustée proportionnellement aux clients ou aux groupes de marchandises
individuels, a des applications pratiques dans la plupart des marchés de fret, qui
comprennent un nombre identifiable et limité de clients. Cependant, dans les
marchés de passagers, la tarification du marché des chemins de fer regroupe les
clients selon des options de tarification fondées sur des caractéristiques
individuelles telles que la classe du service, la durée du voyage, ou les restrictions
d’achat des billets, et les passagers sélectionnent les prix les moins chers qui
s’adaptent à leurs besoins de voyages. Les chemins de fer peuvent établir des offres
de prix en considérant les facteurs de charge pour chaque paire train et gare – en
utilisant parfois des logiciels de gestion de rendement dans le style des lignes
aériennes – et en conduisant une extensive étude de marché pour répondre aux
niveaux de demande des clients avec des promotions attractives pour maximiser
30 F. P. Ramsey F.P., “A Contribution to the Theory of Taxation,” Economic Journal,
(Vol. 37, No 145, 1927) 47–61.
31 L’élasticité de la demande est mesurée par le chang ement de pourcentage dans la
quantité de demande divisée par le changement de pourcentage dans le prix. Un client
sensible au prix et qui réduira la quantité demandée de plus que le changement du prix
a une élasticité de demande plus grande que 1. Un client qui réduira la demande de
moins que le changement du prix a une élasticité plus petite que 1.
32 Aussi connu comme prix en fonction du coût intégralement réparti ou intégralement
distribué.
La Banque mondiale Page 35
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
les recettes des ventes de places assises. Ainsi, la majeure partie de la tarification
de passagers est hautement centralisée par le fournisseur de services, et les offres
de service sont analysées en profondeur pour déterminer les recettes générales et
les impacts sur la fréquentation.
Cependant, sous-jacents à ce très pragmatique système d’ajustement continuel, les
concepts économiques qui soutiennent la viabilité financière des services de
passagers restent les mêmes : la tarification supérieure aux frais variables à long
terme devrait être inversement liée à l’élasticité de la demande, et les forfaits prix -
services devraient être taillés sur mesure pour satisfaire les besoins des clients plus
efficacement que les offres concurrentes.
Les directeurs de marketing passagers devraient donc comprendre parfaitement
l’environnement concurrentiel et l’élasticité de la demande des sous-marchés de
passagers à l’intérieur des segments de marché. Les structures de tarif devraient
être conçues pour maximiser le rendement des recettes générales provenant de la
capacité de sièges faisant l’objet de promotions.
Typiquement, les services ferroviaires de passagers peuvent être divisés en deux
segments majeurs de planification et de gestion : services interurbains, régionaux
(parfois segmenté en sous-régions) et services de banlieue (parfois segmentés par
villes). Chaque segment peut avoir une structure tarifaire différente, et à l’intérieur
de chaque segment, les trains individuels peuvent transporter des passagers
voyageant à des prix majorés de première classe, et d’autres voyageant dans des
conditions de confort plus élémentaires ou avec des types de billets moins flexibles
du fait de rabais ou de prix de concession. Pour être financièrement viables, les
programmes des principaux segments de services devraient viser à recouvrer les
coûts variables à long terme et, collectivement, tous les segments devraient
recouvrer les coûts fixes généraux attribués au secteur passagers.
Il serait bien pratique que ceci soit toujours faisable. Cependant, les modèles
financiers de passagers ferroviaires indiquent qu’il est rare que les services de trains
de passagers fonctionnent sans un soutien budgétaire à long terme, y compris à des
niveaux de coûts des intrants efficaces et dans des circonstances de tarification
optimales. 33 Souvent, les services de passagers interurbains ne réussissent pas à
recouvrer leurs coûts variables à long terme (une contribution financière négative),
et couvrent rarement leurs CIRs grâce à la seule boîte de perception, sauf pour les
corridors ferroviaires interurbains les plus denses. Le défi de recouvrer les coûts est
même plus grand pour les services de banlieue lourdement « heures-de-pointistes »
ou les services régionaux moins intensément utilisés. Dans de nombreux pays, il est
impossible pour une seule route ferroviaire de passagers de réaliser une contribution
positive supérieure aux coûts variables à long terme, et beaucoup couvrent à peine
les coûts à court terme.
33Amos et Bullock, The financial performance of non-urban passenger rail services,
(Banque mondiale, 2007). http://www-
wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP
/IB/2008/03/24/000333038_20080324074100/Rendered/PDF/430250NWP0Pass10Bo
x327344B01PUBLIC1.pdf
La Banque mondiale Page 36
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Il en résulte que pour la plupart des chemins de fer de passagers et d’utilisation
mixte dans le monde, la viabilité financière dépend d’un soutien budgétaire. Le
chapitre 8 examine la mise en œuvre efficace de soutien gouvernemental justifié
par, ou potentiellement nécessaire pour, des raisons sociales ou autres.
3.6.3 Prix de l’accès à l’infrastructure de réseau
Si le propriétaire du réseau de chemin de fer est séparé de l’exploitant des trains,
le paradigme de tarification ferroviaire devient quelque peu différent. Il diffère
encore plus si la concurrence existe entre les exploitants de trains de fret parce que
les entreprises exploitantes de trains ont moins d’opportunité de répartir les frais
d’accès entre les clients et selon la capacité de payer de ces derniers. La
concurrence élimine la capacité de la société exploitante à majorer les frais d’accès
aux voies lorsque les clients ont le choix entre plusieurs de ces compagnies, ou la
capacité d’exploiter leurs propres trains. De ce fait, le défi économique de
recouvrer les coûts fixes repose entièrement sur l’entreprise d’infrastructure, pour
laquelle la plupart des coûts sont fixes 34.
Les coûts d’infrastructure diffèrent selon les pays, mais le système est le mieux
développé dans l’Union européenne, où les coûts sont une exigence juridique. Des
approches multiples partagent des composants communs : (i) l’utilisation de la
capacité est fondée sur l’utilisation du parcours du train, (ii) le tonnage brut sur la
voie pour prendre en compte l’usure naturelle, et (iii) les coûts accessoires pour
les services de l’entreprise d’infrastructure tels que fourniture d’électricité, garage,
et secours. Les coûts diffèrent habituellement selon les types de train et les
standards de route, ce qui reflète généralement les coûts et les considérations de
marché qui sont difficiles à dégrouper.
En Allemagne par exemple, l’accès aux voies par les trains de fret et de passagers
est soumis à un cadre référentiel commun de tarification ; les « facteurs » de prix
donnent des taux de tarification différents. Les termes et conditions de DB Netz
pour l’accès au réseau sont publiés dans la Gazette fédérale allemande et sur
Internet, et comprennent une liste détaillée des tarifs pour les sillons horaires des
trains et pour d’autres équipements et installations35.
La politique allemande de facturation des frais d’accès vise à recouvrer une forte
proportion des coûts de l’infrastructure ferroviaire auprès des sociétés
exploitantes. Le système de tarif trains-sillon possède une conception modulaire
en trois parties :
34 L’appellation « prix de l’accès au réseau » est impropre si le réseau et l’exploitation des
trains sont séparés mais sous contrôle public commun sans concurrence réelle dans
l’exploitation des trains. Le « prix » est souvent une simple répartition budgétaire
politiquement déterminée des coûts de l’entreprise d’infrastructure entre les secteurs de
fret et de passagers. Le niveau et les patrons de services fournis n’ont aucune relation
avec le « prix » de l’accès, et si les secteurs n’ont pas les moyens de payer la part qui leur
est attribuée, elle est payée par le gouvernement aux entreprises, ou reprise par le
gouvernement en tant que déficit de l’entreprise d’infrastructure.
35 http://www.db.de/site/bahn/en/business/infrastructureenergy/trackinfrastructure/
prices/prices.html
La Banque mondiale Page 37
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
a. Les prix de base pour la catégorie de route et le niveau de l’utilisation : 12
catégories de route sont groupées par standard de performance
d’infrastructure et importance de transport. Sur les routes très fortement
utilisées, les prix de base sont augmentés d’un supplément de 20 %.
b. Produits de sillon (facteur de produit) : le prix « de base » peut être
multiplié par d’autres facteurs qui dépendent de savoir si l’entreprise
exploite les services de trains de fret ou de passagers, ou bien si elle
cherche à acheter d’autres caractéristiques ou niveaux de service (qu i sont
différents pour les services de passagers et de fret).
c. Facteurs spéciaux : une série de facteurs multiplicateurs, additifs ou
régionaux tels que ceux des trains à vapeur, des trains à fret extra-lourd,
ou à technologie pendulaire pour les trains de passagers.
Le système de tarif imposé par DB Netz et amélioré par les autorités de régulation
est conçu pour refléter les coûts de fourniture et d’entretien de l’infrastructure, les
standards de sillon pour les niveaux de performance, le degré d’utilisation, et les
différences de marché entre la capacité de payer des trains de passagers et celle des
trains de fret. Selon le tableau de tarification ci-dessus, les calculs de tarifs pour
l’accès aux voies par tout exploitant de trains pour un type de train ou de service
spécifique sur une route particulière sont simples.
L’ARTC (Australian Rail Tracks Corporation, les chemins de fer australiens)
publie une liste de tarifs de référence pour l’accès aux voies sur chacune de ses
routes. Ceux-ci sont fondés sur un composant fixe (appelé « flagfall », un coût
initial fixe) par train pour chaque route, plus un élément variable qui dépend du
tonnage-km brut du train. Etant donné que l’élément fixe reflète la longueur de la
route, il est en fait lié à la distance plutôt que d’être un véritable coût initial fixe.
Comme en Allemagne, ce composant fondé sur la distance est affecté par la vitesse
du train. Le composant fixe est conçu pour un sillon horaire réservé et est payable
par le client qu’il utilise le sillon ou pas.
Les tarifs de référence sont liés à un standard spécifique de performance. Les
clients individuels peuvent négocier des besoins ou des caractéristiques de service
spécifiques qui s’écartent des hypothèses de référence en ce qui concerne les
charges à l’essieu, la vitesse, la longueur des trains, l’origine et la destination, les
arrêts, et les indicateurs. Cependant, l’ARTC s’est engagée auprès de la
Commission australienne sur la Concurrence et le Consommateur à ne pas exiger
des prix différents à différents clients pour des caractéristiques de service
similaires ; de même, dans le cas où les candidats opèrent dans le même marché
final, l’ARTC a promis de ne pas faire de différence de prix entre l’exploitant de
trains privés ou publics. Tous les tarifs négociés sont publiés.
Il existe de nombreux modèles entre lesquels choisir, et ce manuel soutient d’une
manière générale le système le plus simple qui soit compatible avec les buts et
circonstances d’un pays. Certaines questions fondamentales sont : (i) combien
collecter auprès des usagers et combien du soutien budgétaire, (ii) quelle part du
fardeau du coût de l’infrastructure fixe devrait être supportée par le secteur de fret
par rapport au secteur de passagers sans créer une taxe de fait sur l’un des secteurs
La Banque mondiale Page 38
La Réforme des Chemins de Fer : 3. Economie et Tarification des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
pour soutenir l’autre, (iii) si les parts du réseau objet de l’établissement des prix
opèrent à leur pleine capacité ou près de celle-ci, (iv) comment imposer le
« prendre-ou-payer » sur les sillons horaires réservés mais non utilisés, et (v)
comment établir les frais pour les transports ferroviaires internationaux de façon
à ce que chaque pays impliqué obtienne une juste part des frais généraux d’accès
aux voies et à éviter de créer des incitations pour chaque pays à maximiser sa
propre position, et ainsi à décourager collectivement le trafic international 36.
En théorie, les avantages économiques de la tarification Ramsey s’applique nt à un
exploitant séparé de chemins de fer aussi bien qu’à un chemin de fer verticalement
intégré. Toutefois, la qualité pratique de la tarification Ramsey est grandement
réduite dans le cas d’une entreprise séparée d’infrastructure. Celles-ci s’entendent
avec les exploitants de trains, et pas avec les clients de fret, et sont éloignées de
l’information détaillée du marché qui permettrait aux gestionnaires d’établir des
prix fondés sur le marché.
De plus, la tarification Ramsey peut de nos jours être moins acceptable. La plupart
des entreprises séparées d’infrastructure de chemins de fer n e l’appliquent pas de
manière significative. En d’autres termes, un train de fret transportant le même
nombre de tonnes de charbon ou de fret général sur tout tracé donné paiera
souvent exactement la même chose, en dépit du fait que l’élasticité de la demande
eu égard aux prix d’accès aux voies sera probablement beaucoup plus faible pour
les trains de charbon que pour ceux de conteneurs.
De fait, et étant donné que le coût marginal pour l’entreprise d’infrastructure est
si semblable, il reste à savoir si les autorités de régulation permettraient des prix
différentiés 37 . De plus, lorsque la tarification Ramsey est utilisée, le rapport
prix/coût dans les marchés moins élastiques serait beaucoup plus élevé pour
l’infrastructure que pour une entreprise intégrée, parce les prix de l’accès aux voies
sont une fraction des coûts totaux du fret. Là où les économistes peuvent voir une
différentiation de prix justifiable, les régulateurs peuvent voir une discrimination
dans les prix.
Ainsi, le vénérable principe de la tarification Ramsey peut être affaibli lorsque son
plein poids est placé sur les coûts d’infrastructure plutôt que sur le prix total du fret
et, les autres facteurs restant égaux, la séparation peut en fait avoir rendu plus
difficile de maximiser l’utilisation de l’infrastructure et de recouvrer les coûts fixes
de celle-ci. Les pays qui recherchent la séparation verticale espèrent que la
séparation, couplée avec la concurrence dans les services ferroviaires, générera
davantage d’utilisation et de recettes de réseaux ferrés. Est-ce que les avantages
économiques potentiels de la concurrence dans les services dépasseront la dilution
des avantages économiques de la différentiation de la tarification Ramsey et des
coûts de transaction de la séparation ? Cela reste à prouver.
36 Ces questions sont expliquées plus en détail dans Louis S Thompson, Railway Access
Charges in the EU : Current Status and Development since 2004.
37 Au Royaume-Uni, les prix de l’accès aux voies pour le fret reflètent les différentiels
de prix par charge à l’essieu, type de wagon, etc., mais les variations ne sont pas
grandes, sauf pour le charbon, et dans tous les cas, elles sont fondées sur le coût et non
sur le marché.
La Banque mondiale Page 39
4
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 4 :
Viabilité Financière des Chemins de
Fer
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
4 Viabilité Financière des Chemins
de Fer
4.1 Introduction
Ce chapitre explique les facteurs fondamentaux de la viabilité financière des
Un chemin de fer chemins de fer, et les outils utilisés pour les analyser. Un chemin de fer atteint sa
viabilité financière lorsque ses ressources financières à long terme sont suffisantes
atteint sa viabilité pour couvrir ses frais d’exploitation, pour investir, et pour payer le service de la
financière lorsqu’il a dette et autres responsabilités financières.
des ressources Les concepts de viabilité financière expliqués ici s’appliquent à tous les différents
types d’exploitation de chemin de fer. Les caractéristiques particulières de
financières à long l’exploitation des chemins de fer de passagers, de fret, d’infrastructure ou intégrés
terme suffisantes sont examinées lorsque besoin est. La section 4.2 explique les forces principales
qui entraînent la viabilité financière, et est articulée autour des sujets des recettes,
pour couvrir ses coûts de la structure des coûts, des besoins d’investissement, et de la structure du
capital. La section 4.3 passe en revue les outils d’analyse financière – modèles
d’exploitation, pour
d’analyse comparative, et d’analyse des coûts. Les Annexes de 1 à 3 fournissent des
investir, et pour informations plus détaillées sur ces outils.
assurer le service de
4.1.1 Choix politiques affectant la viabilité financière
sa dette et d’autres La viabilité financière dépend de multiple facteurs, certains internes et d’autres
externes aux chemins de fer. De ce fait, il n’existe pas d’ensemble unique de règles
obligations générales qui garantiraient la viabilité financière générale. L’analyse contenue
financi1eres. dans ce chapitre, cependant, identifiera les facteurs qui sapent la viabilité
financière, et les remèdes possibles.
L’équilibre général des recettes et des dépenses peut être conceptualisé selon
l’exemple de la Figure 4.1 ci-dessous.
Figure 4.1 Equilibre des Recettes et des Dépenses
Recettes Dépenses
Frais d’Exploitation Coûts Financiers
Dons et Subventions
d’Exploitation Dépréciation
Subventions
Dépenses
d’Investissement
La Banque mondiale Page 42
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Certains facteurs affectant la viabilité financière sont spécifiques au marché, mais
souvent les politiques du gouvernement influencent aussi la situation. Par
exemple, une politique créant un large réseau d’autoroutes sans péage rend les
chemins de fer moins intéressants pour les entreprises de transport. De même, une
politique favorisant les services de passagers par rapport aux services de fret
rendra le système moins profitable.
4.2 Facteurs entraînant la Viabilité financière
Les quatre éléments principaux de la viabilité financière des chemins de fer sont la
structure des recettes, la structure des coûts, les besoins d’investissement, et la
structure du capital. Pour évaluer la viabilité à plus long terme d’un système de
chemin de fer et identifier les risques, il est essentiel d’explorer les forces
économiques et politiques sous-jacentes qui profilent ces quatre éléments. Ceci
inclut d’identifier des obstacles potentiels à la viabilité, et de suggérer des solutions
possibles.
4.2.1 Structure des recettes
Les composants importants de la structure des recettes sont le trafic, la tarification,
la collecte des recettes, les subventions et les paiements des services (Figure 4.2).
Figure 4.2 Structure des Revenus
Revenus
d’Exploitation
Collecte des Subventions / Paiements
Trafic Tarif Recettes des Services
Trafic
La demande pour les transports est dérivée de la demande sous-jacente – soit pour
les marchandises transportées, soit pour les résultats d’industries fondées sur les
marchandises transportées, telles que l’électricité obtenue en brûlant du charbon.
La demande pour les services de passagers provient du désir humain de travailler
ou de se divertir ailleurs 38. Pour les fournisseurs d’infrastructure ferroviaire, la
demande est dérivée des demandes des passagers et des expéditeurs de fret pour
l’utilisation de leur infrastructure. Parce que la demande est dérivée, les chemins
de fer n’ont que peu d’influence sur son volume.
Au contraire, les chemins de fer ont une influence considérable sur leur part de la
demande pour les transports, et donc sur le volume de trafic qu’ils transportent. Si
le chemin de fer fournit des services opportuns, fiables et de haute valeur, il peut
38Le train d’excursion peut être une exception, parce que la valeur du service se trouve
dans le voyage en lui-même.
La Banque mondiale Page 43
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
augmenter sa part de marché. Par exemple, les chemins de fer américains ont
amélioré leurs services de transport d’automobiles finies, augmentant ainsi leur
part de marché de presque zéro à 70%, et gagnant 3 milliards d’USD de recettes
annuelles. Puisque les chemins de fer ont typiquement des frais fixes élevés,
augmenter le trafic grâce à l’amélioration des services peut accroitre la viabilité
financière des chemins de fer.
L’analyse du trafic des chemins de fer comporte plusieurs étapes. Premièrement,
identifier les principaux segments de clients et de produits. Par exemple, pour un
transporteur de fret, les principaux segments de produits pourraient être le
charbon, le grain, ou intermodal. Pour un transporteur de passager, les segments
de produits pourraient être les navettes, le régional ou l’interurbain ( Figure 4.3).
Les segments de trafic sont habituellement une combinaison de trafic de fret et de
passager spécifique au pays, et il n’existe pas de standard de composition optimum.
La deuxième étape est d’identifier la part de marché des principaux segments
ferroviaires et d’évaluer leur concurrence. Ceci implique d’examiner les tendances
du volume, de la part de marché et de la combinaison de trafics pour comprendre
les caractéristiques du marché et les services que les chemins de fer doivent offrir
pour être compétitifs. La dernière étape est d’étudier le marché d’autres modes de
transport tels que les transports routiers, fluviaux ou aériens pour déterminer si
les chemins de fer peuvent faire concurrence à certains de leurs services.
Tarification
Le deuxième composant des recettes des chemins de fer est la tarification, qui est
gouvernée par trois facteurs principaux : les coûts, la concurrence, et la régulation.
Souvent, le chemin de fer doit essayer de gérer les trois facteurs à la fois, parce que
les prix doivent couvrir les coûts, mais les recettes peuvent être limitées par le
régulateur ainsi que le marché. Néanmoins, les chemins de fer devraient établir
leurs prix en vue de maximiser les contributions du trafic 39. Ceci suppose que le
chemin de fer comprenne comment établir ses prix de manière compétitive : assez
bas pour être retenir les clients, mais assez élevés pour maximiser les recettes. De
plus, le chemin de fer doit comprendre l’élasticité de la demande pour savoir quand
baisser les prix fera augmenter les recettes parce que le volume de trafic
augmentera plus que les prix ne baisseront. Enfin, le chemin de fer doit calculer
avec exactitude ses coûts variables de fournir les services pour assurer que les prix
soient supérieurs aux coûts, et pour pouvoir sélectionner le prix qui permettra le
plus probablement de maximiser les contributions de manière à ce qu’elles soient
plus élevées que les coûts.
Typiquement, un régulateur établit les prix des chemins de fer ou bien les limites
supérieures de tarification pour les fournisseurs d’infrastructure, et souvent aussi
pour les fournisseurs de services de passagers et de fret. Ainsi, la connaissance du
processus réglementaire et des forces politiques qui l’influencent sont une
précondition à la compréhension de la structure et des risques de revenus. Parfois,
les prix sont établis dans le contexte d’accords de services – le gouvernement paie
le chemin de fer pour fournir des services spécifiques à un prix agréé. Il est donc
39 Contribution = Recettes – Coûts variables
La Banque mondiale Page 44
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
critique de comprendre les variables qui influencent le prix que le gouvernement
est prêt à payer pour ces services.
Collecte des recettes
Une fois les prix établis et les services fournis, les chemins de fer doivent collecter les
paiements. Ceci n’est pas toujours très simple, parce que les clients cessent parfois
de payer. Le chemin de fer devrait superviser la collecte des recettes et suspendre les
services aux clients en arriérés. Cependant, les gouvernements interviennent
souvent dans la fourniture des services forçant les chemins de fer à continuer à les
fournir en dépit des arriérés, pour soutenir les secteurs se trouvant en difficultés
économiques. Les problèmes de collecte des recettes seront reflétés dans les
dispositions du chemin de fer concernant les créances irrécouvrables (dépense pour
mauvaise dette), ou dans ses comptes débiteurs (Figure 4.4). La proportion de
créances irrécouvrables par rapport aux recettes générales indiquera l’ampleur du
problème de collecte des recettes du chemin de fer.
Figure 4.4 Hypothèses de Fonds de Roulement
Jours en comptes clients
Jours en inventaire
Jours en autres comptes débiteurs
Jours en comptes fournisseurs
Jours en autres comptes créditeurs
Paiement de subventions/services par le gouvernement
Les gouvernements compensent les chemins de fer pour la fourniture de services
socialement importants mais commercialement non rentables. L’analyse des
recettes devrait inclure cette importante source de revenus, sa structure de
paiement, et tous les risques et variabilités associés.
Les exemples de contrat de services publics (CSPs) comprennent les services de
passagers à des zones éloignées et peu peuplées, ou des privilèges de rabais sur les
voyages à certaines catégories de passagers tels qu’étudiants, militaires et
retraités. La viabilité financière des chemins de fer peut être compromise par des
paiements de CSPs ne couvrant pas ses coûts totaux, et ils crucial que le chemin de
fer s’assure d’une compensation adéquate pour les services de CSPs. Typiquement,
les niveaux de compensation s’élèvent avec la fréquence des opérations et la taille
du réseau couvert par le CSP.
Ratios
Les ratios fréquemment utilisés pour analyser les recettes sont détaillés ci-dessous.
La Banque mondiale Page 45
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 4.1 Ratios financiers pour les Revenus
Ratio Calcul Utilisation
Revenu/unité de trafic
(unité de trafic : tonne ou
tonne-km pour le fret, voyage Comparer les taux entre les
ou passagers-km pour les segments de trafic. Analyser les
Revenu/unité de passagers, tonnes brutes –km taux comparativement à d’autres
trafic ou train-km pour chemins de fer. Comparer aux
l’infrastructure. Les revenus coûts unitaires.
et l’unité de trafic devraient
être spécifiques aux segments
de trafic)
Déterminer le nombre de jours
pour collecter les factures en
souffrance (typiquement 30-60).
(Comptes
Des ratios peu élevés indiquent
Ratio de clients/Revenus)*365
un recouvrement plus efficace ;
recouvrement
comparé au nombre de jours
utilisés pour payer les
fournisseurs (période moyenne de
paiement).
Subvention du gouvernement Déterminer la mesure de soutien
(exploitation + capital)/unité public à l’exploitation ; comparer
Subvention/unité
les ratios avec d’autres chemins
de trafic
de fer ; comparer avec le revenu
unitaire.
Etablir le poids pour le
Subvention du gouvernement gouvernement de soutenir les
Subvention en (exploitation + capital)/PIB chemins de fer ; analyser les
pourcentage du ratios comparativement avec
PIB d’autres modes de transport dans
le pays et d’autres chemins de fer
hors du pays.
4.2.2 Structure des coûts
Figure 4.5 Frais d’Exploitation Frais d’exploitation
des Chemins de Fer
Les frais d’exploitation d’un chemin de fer comprennent tous les frais récurrents
associés à la production de ses services. Les six composants principaux des charges
d’exploitation sont la main d’œuvre, l’énergie, les matériels, les services, la
location et la dépréciation (Figure 4.5)40 :
Main d’œuvre – tous les frais de personnel du chemin de fer : salaires, retraites et
prestations telles qu’assurance médicale.
Energie – coûts de l’électricité et du carburant diesel. Pour les entités de fret et de
passagers, la majeure partie des coûts d’énergie sont associés à la tract ion, mais
40 Les intérêts et les taxes peuvent aussi représenter une part importante de la
structure des coûts du chemin de fer, mais ils ne sont pas des charges d’exploitation.
La Banque mondiale Page 46
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
certains coûts peuvent aussi inclure l’’lectricité des locaux et installations. Certains
chemins de fer classent le diesel comme « matériel », et l’électricité comme service.
Matériels – les coûts des matériels de voies tels que rails, traverses et ballast, pièces
détachées et autres fournitures pour l’exploitation et l’entretien (mais pas pour les
dépenses en immobilisations).
Services – tous les services achetés tels que l’entretien du matériel roulant et de
l’infrastructure, le soutien informatique et le ravitaillement dans les trains de
passagers.
Locations – paiement pour l’utilisation de tout avoir ou installation : typiquement,
ceci inclut les paiements de leasing (location-vente) de matériel roulant, qui
peuvent être substantiels. Les chemins de fer peuvent aussi payer des locations
« per diem » pour les échanges de trafic et lorsqu’ils utilisent le matériel roulant
de chemins de fer voisins. Souvent, les paiements et les recettes s’équilibrent, et
donc l’effet est négligeable. Par contre, les paiements per diem peuvent représenter
une dépense importante si un chemin de fer reçoit ou termine plus de trafic en
utilisant d’autres chemins de fer qu’il n’en origine ou expédie avec ses propres
wagons.
Dépréciation—une dépense non en espèces, qui se réfère aux coûts
d’investissement des avoirs répartis sur la durée de leur vie utile : elle représente
aussi l’investissement annuel que le chemin de fer devrait faire pour renouveler ses
propres avoirs. Cependant, la dépréciation est basée sur le coût historique des
avoirs, de sorte que durant les périodes d’inflation élevée, les chemins de fer
doivent re-déclarer la valeur de leurs avoirs et leurs taux de dépréciation, qui
seront inférieurs au montant nécessaire pour les renouveler.
Les proportions relatives à ces six groupes de coûts peuvent varier, selon le type de
services que le chemin de fer fournit. Par exemple, la part des coûts de main
d’œuvre pour les services de passagers est plus grande que celle des services de
fret. Une part plus importante des services peut être échangée pour des parts plus
petites de main d’œuvre et de matériels. Si une dépréciation faible reflète un
investissement limité, les coûts des matériels peuvent augmenter parce que les
avoirs plus âgés coûtent plus chers à entretenir.
Les échanges possibles entre les groupes de coûts signifient que la « combinaison
idéale » des frais d’exploitation n’existe pas. Si l’analyse de la structure des coûts
révèle que l’une des catégories de coût de la combinaison est dispropor -
tionnellement plus grande ou plus petite, les raisons de cette différence devraient
être étudiées. De plus, afin d’identifier les coûts « aberrants », la combinaison des
coûts et les coûts unitaires du résultat peuvent être comparés avec des chemins de
fer à caractéristiques de trafic et d’exploitation similaires (Figure 4.6).
Les sureffectifs de personnel sont un problème qui compromet la viabilité financière
de nombreux chemins de fer, et qui peut se produire lorsque le gouvernement
contrôle le chemin de fer et maintient une politique d’emploi élevé. Les situations
de sureffectifs se produisent aussi souvent après une baisse du trafic. La réduction
du personnel est toujours un processus prolongé et politiquement difficile. La règle
La Banque mondiale Page 47
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
générale est que les coûts de main-d’œuvre ne devraient pas excéder le tiers des
charges totales d’exploitation, bien que les situations puissent varier pour de
nombreuses raisons et que chacune doive être évaluée selon ses propres mérites.
Figure 4.6 Frais de Personnel et Productivité
Comparaison des Frais de Personnel
Chemin de Fer
Comparaison 1
Comparaison 2
Comparaison 3
Comparaison 4
Comparaison 5
Frais de Personnel/Unités de Trafic (USD)
Productivité du Personnel
Chemin de Fer
Comparaison 1
Comparaison 2
Comparaison 3
Comparaison 4
Comparaison 5
Unités de Trafic/Personnel (Millions)
Paiements opportuns
Si le chemin de fer fait face à des difficultés financières, il peut essayer de gérer ses
flux financiers en allongeant la période de paiement de ses factures. La taille des
comptes fournisseurs par rapport aux frais d’exploitation indiquera l’ampleur du
problème des paiements opportuns.
Ratios
Les ratios généralement utilisés pour analyser les coûts sont énoncés dans le tableau
ci-dessous. Les ratios financiers de coûts sont le plus utiles lorsqu’ils sont couplés
avec les mesures de la productivité physique et comparés avec d’autres chemins de
fer aux caractéristiques de trafic et d’exploitation similaires.
La Banque mondiale Page 48
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 4.2 Ratios Financiers pour les Frais ’Exploitation
Ratio Calcul Utilisation
Frais Dépenses Analyser les coûts
d’exploitation/ d’exploitation/unité de comparativement à d’autres
Unité de trafic trafic (les coûts et les chemins de fer ; comparer
unités de trafic devraient l’unité de revenu
appartenir à des entités
comparables41)
Coûts de main- Dépenses de main- Analyser les coûts de main-
d’œuvre/unité de d’œuvre/unités de trafic d’œuvre comparativement
trafic avec d’autres chemins de fer ;
comparer l’unité de revenu
Productivité de la Unités de trafic/nombre Analyser la productivité de la
main-d’œuvre d’employés main-d’œuvre
comparativement avec
d’autres chemins de fer
Densité du trafic Unités de trafic/voie-km Analyser la productivité de
l’infrastructure avec d’autres
chemins de fer
Période moyenne [Comptes fournisseurs/ Mesurer les jours de frais
de paiement (frais d’exploitation- d’exploitation représentés par
dépréciation)]*365 les comptes fournisseurs.
Comparer avec la période
normale de paiement (par ex.
60 jours)
4.2.3 Investissement
Les chemins de fer sont des entreprises qui demandent beaucoup de capital. Ceci
signifie que, pour la plupart des années, une forte proportion du flux de trésorerie des
chemins de fer devrait être dépensée en investissements. Les activités financières
(emprunts et recherche de capital) permettent aux chemins de fer d’investir plus que
leur flux de trésorerie annuel durant les années où les gros investissements sont
nécessaires. Dans certains pays, les subventions d’investissement de la part du
gouvernement sont aussi une source de financement.
Les chemins de fer peuvent fonctionner pendant des années sans investissements,
parce que leurs avoirs ont une longue durée de vie. Sans investissements réguliers,
les trains peuvent continuer de rouler, mais les coûts augmentent pour les matériels
et l’entretien, tandis que la qualité des services et la valeur des avoirs déclinent. Un
chemin de fer qui n’investit pas régulièrement, cependant, « mange » ses avoirs. A
41Si l’entité a des activités de fret et de passagers, l’unité habituelle de trafic est le
passager-km+tonne-km. Cette définition devrait être utilisée avec précaution. L’Annexe
2 détaille les unités de trafic.
La Banque mondiale Page 49
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
long terme, le chemin de fer devient non viable. Ceci est acceptable dans les marchés
que le chemin de fer prévoit de quitter.
Chemins de fer
En fait, une mesure critique de la viabilité financière est de savoir si le chemin de
d’Azerbaïdjan
fer peut gérer dans le temps des investissements pour assurer la sécurité,
renouveler les avoirs et servir de nouveaux marchés. Des investissements
Une analyse du parc de
insuffisants dans le temps causent le risque de besoins d’investissements futurs
locomotives électriques des
massifs et potentiellement ingérables. Il n’est pas facile de mesure l’adéquation des
chemins de fer d’Azerbaïdjan a investissements avec seulement un ensemble de ratios financiers. Mais un premier
montré que le chemin de fer n’a examen révèlerait si la dépréciation est plus élevée que l’investissement, ce qui
pas investi. Dans cinq ans, l’âge indiquerait que le chemin de fer n’investit pas suffisamment42.
de la plupart de ses locomotives
aurait été de 40 ans. L’analyse financière des niveaux d’investissement est le plus significative
lorsqu’elle est couplée avec une analyse des facteurs physiques. Pour le matériel
roulant, un exercice de répartition par âge révèlera si le chemin de fer a investi
régulièrement ou si une grande part du parc se trouve à la fin de sa vie utile et doit
être remplacée rapidement. Dans le cas des chemins de fer d’Azerbaïdjan
(Azerbaïdjan Railways – voir encadré de gauche), la répartition par âge des
locomotives montre que les 80 % du parc avaient plus de 35 ans, et que le nombre
de nouvelles locomotives était insuffisant pour satisfaire les besoins. Pour les voies,
Pour son exploitation régulière, les mesures physiques typiques sont la portion des voies ayant besoin d’être
le chemin de fer avait besoin de renouvelées et la portion soumise à des limites de vitesse.
120 locomotives en bon état. Ce
L’analyse de la productivité des avoirs est indispensable. Les chemins de fer sont
nombre aurait pu être réduit à un domaine nécessitant tellement d’avoirs qu’une grande partie de ses ressources
100 si de meilleures pratiques financières sont utilisées en dépenses d’investissement en avoirs et en leur
d’exploitation avaient été entretien. Pour les voies par exemple, le montant de trafic produit par km de voie
adoptées, ce qui dépendait en pourrait être mesuré et comparé à d’autres chemins de fer (Figure 4.7) si la
partie de locomotives plus productivité des voies est faible, et une analyse du réseau ferré pourrait déterminer
comment il pourrait être optimisé pour réduire les coûts de capital et de
fiables. Il était donc urgent de
maintenance. De même, si la productivité du matériel roulant est faible, l’examen
remplacer la moitié du parc de de sa gestion et de son utilisation pourrait révéler des opportunités de réduire les
locomotives électriques. coûts. (Voir chapitre 12).
Figure 4.7 Productivité des Voies
Chemin de Fer
Comparaison 1
Comparaison 2
Comparaison 3
Comparaison 4
Comparaison 5
Unités de Trafic/Voie-km (Millions)
42 Si les avoirs du chemin de fer sont évalués, cet examen n’est pas valide.
La Banque mondiale Page 50
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 4.3 Ratios pour déterminer les retards accumulés pour les voies
Ratio Calcul Utilisation
Part des voies Voies-km nécessitant Indique la part de voies
nécessitant renouvellement/total nécessitant
renouvellement voies-km investissement
Part des voies sujette à Voies-km avec des Indique la part de voies
limitation de vitesse limitations de vitesse nécessitant
permanente/total investissement
voies-km
4.2.4 Structure du Capital
La structure du capital des chemins de fer comprend les engagements à long terme
plus les capitaux propres. Les engagements à long terme peuvent comprendre les
dettes, les retraites du personnel, et d’autres obligations de chemin de fer qui doivent
être prises en considération pour évaluer la viabilité financière d’un chemin de fer43.
Les engagements obligent les chemins de fer à faire des paiements spécifiés de prêt,
de crédit-bail financier, et de prestations des employés. Si le gouvernement retient
le cpaital, le paiement de dividendes peut exister ou non.
La structure des capitaux des chemins de fer peut aussi comporter plusieurs
formes de capitaux propres. Lorsque le chemin de fer est privé, les investisseurs
fournissant le capital escomptent le paiement de dividendes, mais ils ne sont payés
qu’après les créanciers, et de ce fait encourent plus de risques. Ils demandent donc
un retour sur investissement plus élevé que celui de la dette.
Un chemin de fer ayant un ratio dette-capitaux propres élevé est plus endetté et
comporte plus de risques dans sa structure de capital. Les ratios financiers utilisés
pour surveiller les niveaux de dette sont appelés ratio de couverture du service de
la dette et ratio de structure financière. Il n’est pas vraiment rare que les chemins
de fer empruntent au-delà des niveaux viables. Une grande part des recettes est
canalisée vers le service de la dette, ce qui réduit la capacité du chemin de fer à
réinvestir ses bénéfices.
Les conditions d’emprunt des prêts individuels affectent la viabilité en général. De
nombreux chemins de fer n’ont pas accès à un financement abordable à long terme
sans des garanties de l’Etat ou l’appui d’institutions financières internationales. Des
échéances courtes et des intérêts élevés signifient un service de la dette important,
ce qui ne va pas bien avec à la longue durée de vie de l’investissement en chemins de
fer. Avant d’assumer une dette supplémentaire, le chemin de fer doit s’assurer que le
43Si le chemin de fer reçoit des subventions de capital, celles-ci devraient être
enregistrées comme produit comptabilisé d’avance (un engagement à long terme) qui
s’amortit au même taux que les avoirs pour lesquels elles ont été reçues. De tels
engagements ne confèrent pas d’obligation de remboursement ou de participation, mais
seulement une obligation d’acheter et d’utiliser les avoirs pour lesquels la subvention a
été fournie.
La Banque mondiale Page 51
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
service total le plus élevé de la dette peut être exécuté grâce aux recettes disponibles,
après avoir payé les frais d’exploitation et autres coûts.
Encadré 4.4 Ratios Financiers de la Dette
Ratio Calcul Utilisation
Liquidité disponible pour Force des actifs financiers du
le service de la chemin de fer à travers la
dette/services de la dette = capacité à assumer le paiement
Ratio de
(revenu net + dépréciation du service de la dette ; un ratio de
couverture
(et amortissement) + plus de 1 signifie que l’entité
de service
autres articles non génère un flux de trésorerie
de la dette
liquides) / (principal et suffisant pour payer ses
paiement annuels d’intérêt obligations de dette.
sur la dette
Total de la dette/total du Compare les niveaux de
capital financement extérieur aux
capitaux propres de l’entité pour
évaluer le niveau d’endettement
dans la structure du capital ; un
ratio de structure financière élevé
indique un fort niveau
Ratio de
d’endettement et peu de force
structure
financière, ce qui augmente les
financière
risques pour l’entité ; le niveau
approprié peut être déterminé en
comparant avec d’autres chemins
de fer ; un ratio de structure
financière élevé peut augmenter
les gains potentiels pour les
détenteurs de capitaux
Certains chemins de fer en arrivent au point où les obligations de paiement associées
à la dette historique ne sont plus gérables, ce qui rend le chemin de fer
financièrement non viable. Le ramener à la viabilité financière signifie restructurer
sa dette, entre autres mesures. L’acquis communautaire de l’Union européenne
exhorte ses membres à « établir des mécanismes appropriés pour aider à réduire
l’endettement » des entreprises ferroviaires privées ou publiques existantes « afin de
réduire l’endettement de ces entreprises à un niveau qui n’empêche pas la gestion
financière solide, et d’améliorer leur situation financière 44».
4.3 Déterminer la Viabilité financière
La viabilité financière des chemins de fer est déterminée par les recettes et les
dépenses. Est-ce que l’exploitation des chemins de fer gagne de l’argent ou perd de
l’argent ? Est-ce qu’ils génèrent des fonds suffisants pour financer les
investissements, et assurer le service de la dette et des capitaux propres ?
44 Directive du Conseil No. 91/440/EEC du 20 juillet 1991, Article 9.
La Banque mondiale Page 52
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
4.3.1 Bénéfices d’exploitation
L’exploitation des chemins de fer gagne-t-elle ou perd-elle de l’argent ? La réponse
se trouve dans les bénéfices d’exploitation avant intérêts, impôts et
amortissements (BATIA) et les bénéfices avant intérêts et impôts et dépréciation
(BAII ou résultats d’exploitation). Les BATIA indiquent si les recettes couvrent les
dépenses et rapportent des fonds pour l’investissement, la dette ou les impôts. Le
coefficient brut d’exploitation surveille cette relation, une valeur inférieure à 1
indiquant que des fonds sont générés. Les bénéfices d’exploitation indiquent si les
recettes couvrent les dépenses y compris une allocation pour l’investissement
(dépréciation). Le ratio d’exploitation surveille cette relation, une valeur inférieure
à 1 signifiant que les frais d’exploitation, y compris la dépréciation, sont couverts
par les recettes.
Encadré 4.5 Ratios Financiers de Viabilité d’Exploitation
Ratio Calcul Utilisation
Mesure la capacité de l’entité à
recouvrer ses frais d’exploitation,
Coefficient excluant la dépréciation, avec ses
(frais d’exploitation –
brut revenus annuels ; un ratio inférieur
dépréciation) /
d’exploitation à 1 indique la capacité de l’entité à
Revenus
recouvrer ses frais d’exploitation,
excluant la dépréciation
Mesure la capacité de l’entité à
recouvrer ses frais d’exploitation
Ratio Frais avec ses revenus annuels ; un ratio
d’exploitation d’exploitation/Revenus inférieur à 1 indique la capacité de
l’entité à recouvrer ses frais
d’exploitation
Dans la mesure du possible, l’analyse des bénéfices d’exploitation devrait être
exécutée pour chaque ligne d’activités. Pour de nombreux chemins de fer, des
opérations de fret faisant des bénéfices subventionnent indirectement les
opérations de passagers faisant des pertes, et peuvent aussi subventionner
indirectement les opérations de fret ne faisant pas de bénéfices. Analyser la
rentabilité par unité peut aider à identifier les sources de non-viabilité financière,
et à développer des actions de remède.
4.3.2 Flux de trésorerie
La meilleure mesure de la viabilité financière d’un chemin de fer est une bonne
prévision des flux de trésorerie. Le tableau de financement montre les relations
entre les fonds (i) générés par l’exploitation, (ii) provenant du financement, (iii)
utilisés pour le service de la dette, et (iv) utilisés pour l’investissement (Figure 4.8).
Cette prévision devrait incorporer des estimations réalistes des fonds provenant de
l’exploitation, et de toutes les obligations de service de la dette. Elle devrait aussi
inclure les dépenses de capital projetées pour ramener les avoirs de chemins de fer
à une bonne condition de service et les y maintenir. Si dans ces conditions
La Banque mondiale Page 53
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
l’équilibre des prévisions de trésorerie reste positif, alors le chemin de fer est
financièrement viable.
Figure 4.8 Ventilation du Flux de Trésorerie
Flux de Trésorerie Flux de Trésorerie Emprunts et responsabilités Capital Intérêt Net Dividendes payés
d’Exploitation pour Investissement à long terme propre
4.4 Disponibilité et Qualité des Données
Des données financières exactes sont la base d’une analyse financière de bonne
qualité. Les chemins de fer sont fortement encouragés à adopter les Normes
internationales d’Information Financière (NIIF), et à utiliser des vérificateurs
externes qualifiés selon ces normes. Dans tout programme de réforme des chemins
de fer, améliorer l’exactitude des données financières devrait être une haute priorité.
Lorsque des données auditées selon les NIIF ne sont pas disponibles, il convient
d’examiner les domaines suivants pour les problèmes communs :
Comptes clients. Selon les standards nationaux de comptabilité, il est rare que les
chemins de fer éliminent les créances irrécouvrables de leur bilan en temps
opportun. Ceci laisse dans les livres comptables une portion significative de
comptes clients qui peuvent ne pas être recouvrables.
Propriétés, centrales/usines et équipements. Les périodes d’inflation élevée
réduisent la valeur historique d’une propriété, d’une centrale/usine ou d’un
équipement de manière significative. Ces valeurs peuvent avoir été augmentées
sur le papier grâce à une indexation, mais elles ne reflètent pas les valeurs réelles.
Passifs latents. Des exemples de passifs latents qui peuvent ne pas être indiqués
dans les états financiers sont les retraites et les nettoyages environnementaux.
Il peut être possible de dépasser certaines limitations de données, par exemple en
estimant le total des créances irrécouvrables. Cependant, si cela est impossible,
connaître les limitations de données permet à l’utilisateur d’éviter de tirer des
conclusions fondées sur des données problématiques.
4.5 Outils d’Analyse financière
Les outils d’analyse financière peuvent aider à évaluer la viabilité financière des
chemins de fer, à suggérer des mesures d’amélioration, et à qua ntifier l’impact de
ces dernières. Trois types d’outils d’analyse financière sont couramment utilisés
par les chemins de fer : les modèles financiers, l’analyse comparative, et l’analyse
des coûts.
La Banque mondiale Page 54
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
4.5.1 Modèles financiers
Un modèle financier est un outil de prévision qui utilise des données de trafic,
d’exploitation et financières pour projeter un modèle des finances des chemins de
fer et prévoir des bilans, des états des résultats et des états des flux de trésorerie
pour tester l’impact des divers scénarios de politiques et d’ investissement. Un
modèle financier typique comprendra les éléments suivants :
Trafic, et ultérieurement les recettes du trafic,
Subvention d’exploitation, si elles existent,
Frais d’exploitation, basés sur la structure de coûts et les prévisions de trafic,
Dépenses en capital, basées sur l’analyse des avoirs et équipements du
chemin de fer et les besoins établis par les prévisions de trafic,
Dette, service de la dette et autres obligations de paiement,
Financement projeté, basé sur les besoins de financement du chemin de
fer et les sources disponibles.
Si ces éléments ne sont pas équilibrés, des itérations du modèle financier peuvent
identifier des moyens pour les équilibrer (Figure 4.9).
Figure 4.9 Bénéfices d’Exploitation
Millions de RS
Recettes d’Exploitation Frais d’Exploitation Bénéfices d’Exploitation
(y compris Dépréciation)
Les modèles financiers sont utilisés pour évaluer la viabilité financière des chemins
de fer, par exemple, en mettant en lumière des désalignements entre les tailles des
dettes par rapport à la capacité de gains. Les modèles peuvent être utilisés pour
analyser les effets financiers sur le chemin de fer des changements dans le trafic ou
l’exploitation, entre autres. Par ailleurs, les modèles peuvent aussi révéler s’il existe
des investisseurs privés potentiels. L’Annexe 1 porte sur les modèles financiers, et
offre l’un de ces modèles.
Figure 4.10 Comparaison des Coûts d’Exploitation des Locomotives 4.5.2 Analyse comparative
L’analyse comparative est un processus qui compare les statistiques d’une ent ité
Taux des Productivité
C
Salaires du
Personnel avec celles d’autres entités. L’analyse comparative des chemins de fer identifie les
Productivité
domaines à problèmes et les opportunités d’amélioration. Elle peut comparer des
H
E des
M Locomotives
I
mesures financières telles que ratios d’exploitation pour les recettes par tonnes-
C
N O
M
D P
km, ou des mesures de productivité telles qu’unités de trafic par employé, ou unités
E A
R
A
F I
S
de trafic par voie-km. Souvent, un haut niveau de comparaison s’obtient en
E
R O
N
commençant par identifier les domaines à fort potentiel, puis en procédant à
l’analyse détaillée de ces domaines (Figure 4.10 à gauche).
La Banque mondiale Page 55
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
L’analyse comparative est le plus utile lorsqu’elle est exécutée pour des chemins de
fer similaires, parce que cette similarité évite les facteurs au-delà de la gestion ou
de l’influence du gouvernement et permet de se concentrer sur l’analyse des
facteurs offrant un potentiel de changement. Ainsi, dans la mesure du possible,
l’analyse comparative des chemins de fer devrait se fonder sur des (i) taille, (ii)
volume de trafic, (iii) combinaison de trafics, et (iv) densité de trafic similaires.
L’annexe 2 est consacrée à l’analyse comparative.
4.5.3 Analyse des coûts
L’analyse des coûts essaie de comprendre la structure des coûts des chemins de fer.
Quels sont les coûts fixes ? Quels sont les facteurs contribuant ? Dans l’industrie des
chemins de fer, l’analyse des coûts a quatre utilisations principales :
Tarification. Les chemins de fer devraient fixer le prix de leurs services à des
niveaux de concurrence marchande supérieurs aux coûts variables des services, et
maximiser la contribution du trafic aux co ûts fixes. Pour établir les prix, les chemins
de fer doivent connaître les coûts variables de la fourniture du service.
Mesure des bénéfices. L’analyse des coûts permet au chemin de fer d’évaluer la
rentabilité de ses services en égalant les coûts attribués et affectés à un service avec
les recettes générées par ce service. L’information sur la rentabilité peut aider les
chemins de fer à prioriser l’utilisation des ressources limitées, y compris les fonds
d’investissement.
Budgets. L’analyse des coûts apporte des informations pour aider les chemins de
fer à établir des budgets flexibles.
Modèles financiers. L’analyse des coûts fournit une base pour des prévisions
financières exactes, incluant les coûts et l’analyse des investissements.
De nombreux chemins de fer maintiennent un système de Coûts des Services et
Mesure des Bénéfices qui mesure les probabilités de coûts et de trafic. Ces systèmes
sont l’objet de l’Annexe 3.
4.6 Analyse économique
L’analyse économique 45 des chemins de fer construit sur l’analyse financière en
incorporant des externalités non financières, et son impact porte sur une plus large
gamme d’entités affectées. L’analyse financière est fondamentale, en ce qu’elle
détermine les flux financiers de coûts et de recettes de l’entité ferroviaire. L’analyse
économique prend en considération les coûts et bénéfices financiers et autres
revenant à toutes les parties prenantes, y compris le gouvernement et les clients du
chemin de fer et autres citoyens. Elle a pour but d’établir si un projet ou une
intervention politique valent la peine, d’un point de vue social général. Elle est une
comparaison entre des états alternatifs du monde – entre « avec projet » et « sans
projet ». Ce dernier scénario devrait être un scénario de référence réaliste, contre
45 Il existe différentes interprétations de l’analyse économique, mais il s’agit ici de
l’analyse coûts-bénéfices.
La Banque mondiale Page 56
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
lequel les options de projets ou de politiques seront testées. Le scénario de
référence ainsi que le projet doivent être clairement définis en termes d’envergure,
de durée et d’impacts.
4.6.1 Portée du projet et parties prenantes
La première étape de l’analyse économique est de décrire le projet, de définir sa
zone d’influence géographique et économique, et de détermine sa durée. Les
parties prenantes, c’est-à-dire les agents affectés par le projet, doivent aussi être
identifiés, et typiquement, incluent : l’exploitant de chemins de fer, le propriétaire
de l’infrastructure, le gouvernement, les clients de fret, les passagers, d’autres
modes de transport et la société dans son ensemble. Les impacts du projet doivent
être identifiés pour chaque partie prenante. Dans l’idéal, tous les impacts devraient
être inclus sans égard de leur taille, mais dans la pratique, la collecte des données
est moins pesante si les impacts mineurs sont exclus. Les impacts peuvent inclure
les coûts d’investissement, les coûts des systèmes d’exploitation et d’entretien, les
coûts d’exploitation des véhicules, les réductions des temps de voyage, les
avantages de sécurité, les impacts sur l’environnement (bruit, pol lution) et les
effets plus généraux sur l‘économie et le gouvernement.
4.6.2 Prévisions de trafic
Les prévisions de trafic devraient être préparées pour les scénarios « avec » et
« sans » projet pour quantifier le trafic généré dans la zone d’influence du projet et
le trafic dérivé d’autres modes de transport à la fois pour les clients de fret et de
passagers. Une collecte adéquate des données pour la durée de l’analyse est vitale
pour la préparation de prévisions de trafic fiables. Ces dernières sont essentielles
pour déterminer les économies de temps ou d’autres avantages pour les usagers,
provenant de l’amélioration de la vitesse et de la fiabilité.
4.6.3 Avantages du projet
Les usagers de chemins de fer ressentent les avantages du projet grâce à des
économies de temps, une plus grande fiabilité et un confort amélioré. En termes
économiques, un changement positif apparaît dans l’excédent du consommateur,
c’est-à-dire dans sa volonté de payer plus que le coût du voyage lorsque le projet
améliore le service. La valeur de temps peut être quantifiée par les économies de
manque à gagner horaire pendant les heures de travail, par exemple, et la volonté
de payer pour un plus grand confort en voyageant en chemin de fer par rapport à
la route. La valeur de la fiabilité peut être quantifiée comme le coût d’un inventaire
supplémentaire exécuté pour éviter les temps d’expédition non fiables. Les
exploitants de chemins de fer et les gérants d’infrastructure obtiennent des
avantages directs à travers l’augmentation des recettes et/ou la réduction des frais
d’exploitation ou d’entretien 46 . Des avantages indirects peuvent émerger de la
46Si la réduction des frais d’exploitation ou d’entretien entraîne des réductions de
personnel, c’est le prix économique de la main-d’œuvre qui devrait être utilisé pour
calculer les avantages, au lieu des salaires nominaux et des prestations (prix financier
de la main-d’œuvre). Le prix économique de la main-d’œuvre, ou prix de la
disponibilité de main-d’œuvre, peut être estimé au moyen du taux de salaire fictif, qui
dépend des qualifications, de l’emplacement géographique, du secteur économique et
même de la saison.
La Banque mondiale Page 57
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
création d’activités économiques productives et de l’augmentation de la mobilité
lorsque, par exemple, les délais et les coûts de transport sont réduits pour les
entreprises dans la zone d’influence du projet. Les coûts d’infrastructure évités
grâce à l’utilisation d’autres modes de transport et le s coûts de carburant plus
élevés évités sont aussi comptés comme avantages. Les avantages externes
peuvent concerner la sécurité (moins de coûts d’accidents), et l’environnement, ce
qui augmente le bien-être social.
4.6.4 Coûts du projet
Identifier les coûts du projet est typiquement plus simple que de définir ses
avantages. Normalement, les coûts financiers d’investissement, d’entretien et
d’exploitation se convertissent en coûts économiques en éliminant les
contingences physiques et tarifaires, la TVA, et d’autres taxes et droits. Des coûts
externes non financiers proviennent de la pollution, du réchauffement climatique,
du bruit, de la réinstallation involontaire de populations, et des risques de sécurité.
Quantifier de tels coûts est un défi, du fait des difficultés pour les mesurer et du
besoin d’hypothèses spécifiques au contexte. Il convient de noter que le scénario
« sans projet » peut inclure des coûts d’investissement dans d’autres modes de
transport, tels que rénovation ou agrandissement de routes, si le projet ferroviaire
n’est pas entrepris.
4.6.5 Résultats et analyse de sensibilité
Une fois que tous les coûts et avantages ont été identifiés et quantifiés, l’avantage
économique net peut être déterminé en calculant la valeur présente nette du projet,
le taux de rentabilité interne, et le ratio coûts-bénéfices. Le taux d’escompte devrait
être déterminé spécifiquement pour chaque projet. La Banque mondiale utilise 12%
comme taux d’escompte standard pour l’analyse économique sur une durée de
prévision de 20 à 30 ans. Les coûts et avantages des projets étant typiquement
incertains, une analyse de sensibilité devrait être réalisée sur les résultats en testant
l’impact relatif des variables du projet. Par exemple, une « analyse de changements »
détermine les changements dans les variables qui produiront une valeur présente
nette de zéro. Une simulation de Monte Carlo peut déterminer la distribution des
probabilités des résultats du projet étant donné des changements dans les variables
critiques.
4.6.6 Ressources supplémentaires
La Banque mondiale a préparé conjointement avec le Département pour le
Développement international du Royaume-Uni 22 rapports d’évaluation économique
qui détaillent les différentes étapes de l’évaluation d’un projet de transport. La série des
« Transport Notes » (TRN-5 a TRN-26) est disponible à l’adresse Internet suivante :
worldbank.org/transport > Research and Analysis > Transport Notes Series47.
47
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTTRANSPORT/0,,contentMDK:2045
7194~menuPK:1323557~pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:337116,00.html
La Banque mondiale Page 58
La Réforme des Chemins de Fer : 4. Viabilité Financière des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Un bon exemple de l’analyse économique de la Banque mondiale sur les chemins de fer
se trouve dans le Document d’Evaluation du Projet (PAD) de Restructuration des
Chenins de Fer nationaux de l’Egypte48.
48Voir Annexe 9 du Document d’Evaluation du Projet (Project Appraisal Document) à :
http://www-
ds.worldbank.org/external/default/main?pagePK=64193027&piPK=64187937
&theSitePK=523679&menuPK=64187510&searchMenuPK=51351213&theSitePK=4094
1&entityID=000334955_20090224045050&searchMenuPK=51351213&theSitePK=40941
La Banque mondiale Page 59
5
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 5 :
Créer la Structure de l’Industrie
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
5 Créer la Structure de l’Industrie
5.1 Introduction
Ce chapitre explore les principales alternatives de structure d’industrie des
chemins de fer, y compris les rôles des secteurs publics et privés. Les sections 5.1 à
5.5 examinent les fonctions structurelles centrales des chemins de fer,
l’infrastructure des réseaux ferrés, et les services de transport de fret et de
passagers. Ensuite, la section 5.6 aborde les nombreuses activités non centrales
que les chemins de fer ont accumulées au fil du temps. Enfin, la section 5.7 présente
des études de cas pour illustrer les exemples et les caractéristiques des structures
examinées.
Le chapitre 5 commence par la présentation d’un modèle générique de chemin de
fer archétypique comprenant toutes les caractéristiques et alternatives incorporées
dans la plupart des chemins de fer nationaux publics du monde jusqu’au x années
70 : (i) il est entièrement sous contrôle de l’Etat, (ii) il est exploité comme le
département d’un ministère ou par une entité publique avec une relation
administrative de reddition de compte à ce ministère, (iii) il offre des services de
transport de fret et de passagers, (iv) il est verticalement intégré dans la gestion de
l’infrastructure des chemins de fer et des services de transport, et (v) il assume une
variété d’activités de chemins de fer non centrales49.
L’expérience montre qu’une alternative à l’archétype des chemins de fer peut être
créée à partir de trois pierres angulaires politiques principales :
Organisation commerciale- le degré auquel les institutions de délivrance
seront structurées comme une société ou d’une manière commerciale, y
compris l’option de contrôle par le secteur privé ou l’exploitation de fonctions
principales de chemin de fer ;
Concurrence de marché- le degré auquel les services de transport délivrés par
le chemin de fer seront compétitifs, comme entre différents fournisseurs de
services ferroviaires ;
Séparabilité- jusqu’à quel point sa nature monolithique devrait être dissoute
et certains de ses segments d’affaires devraient être séparés et décentralisés.
Le diagramme 5.1 résume ces pierres angulaires et les principales options de chacune
d’entre elles. Naturellement, les trois éléments sont liés, et la manière de les
combiner différencie la structure de l’industrie. Pour des raisons de commodité, ce
chapitre décrira chaque pierre angulaire séparément, avec leurs différentes options
49Dans les régions d’action de la Banque mondiale, certains chemins de fer ressemblent
toujours à cette description, en particulier les régions Europe de l’Est et Asie centrale
(ECA), Asie de l’Est et Pacifique (EAP) et Moyen Orient et Afrique du Nord (MNA). En
Amérique Latine et aux Caraïbes (LAC) et en Afrique Subsaharienne (SSA), la plupart des
chemins de fer sont désormais gérés par le secteur privé, avec des concessions à long
terme. Cependant, le plus grand réseau d’Afrique Subsaharienne, celui de l’Afrique du
Sud, correspond toujours largement à cet archétype, bien qu’en tant que filiale d’un
monstre encore plus grand de transport intermodal contrôlé par l’Etat.
La Banque mondiale Page 62
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
(Sections 5.2 à 5.4). Ensuite, ces éléments seront combinés pour produire des
options de structures augmentant progressivement l’étendue de la participation
privée, le degré de concurrence dans les services ferroviaires et l’ampleur de la
séparabilité, qui seront comparés avec un chemin de fer archétypique.
Figure 5.1 Blocs principaux de la Structure de l’Industrie Ferroviaire
Quel devrait
être le degré
de
concurrence
des chemins
de fer?
A quel degré les A quel degré
entités de les fonctions
délivrance principales
devraient-elles devraient-
ressembler à des elles être
sociétés séparées ?
commerciales ?
Principales formes Principaux modes de Principales dimensions de
d’entreprises concurrence séparabilité
• Concurrence • Séparation horizontale
• Entreprise
dans le marché en entreprises
Publique commerciales selon la
ferroviaire
(multi-exploitants) géographie ou la
• Société publique fonction de marché
• Concurrence
• Société privée pour le marché • Séparation verticale en
(appel d’offres fonction d’infrastructure
pour les droits et d’exploitation des
exclusifs d’exploiter) trains
5.2 La première Pierre angulaire : l’Organisation
commerciale
La plupart des autorités gouvernementales qui essaient d’opérer dans un
environnement commercial ont en commun le dilemme posé par les structures
d’incitations de gestion du gouvernement – un parti-pris incorporé envers les
objectifs bureaucratiques, les buts politiques et les services publics plutôt que vers
les avantages de marché, l’efficacité de l’utilisation des ressources et les gains
commerciaux50. Les chemins de fer partagent ce dilemme. S’ils sont gérés en tant
50Une bonne bureaucratie est essentielle pour l’administration et la responsabilisation
du gouvernement, et les bureaucrates ont la responsabilité immédiate de soutenir les
politiques des dirigeants.
La Banque mondiale Page 63
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
que, et par, des autorités et des départements publics, ils sont mal équipés pour
faire concurrence dans l’implacable environnement extérieur commercial.
Les chemins de fer archétypiques ont toujours été prisonniers de pressions
bureaucratiques qui peuvent saper leur engagement à servir les clients. Les
multiples contraintes incluent : (i) la responsabilisation mesurée par des processus
(« marquer-la-case-correspondante ») plutôt que par les résultats, (ii) la
vulnérabilité aux processus nationaux de budgétisation à court terme qui
stabilisent la planification commerciale et d’investissement à long terme, (iii) les
normes et procédures d’emploi dans les services publics qui empêchent
l’exploitation commerciale, (iv) le copinage ou les années d’ancienneté comme
base de sélection du conseil d’administration et des hauts exé cutifs au lieu du
mérite, et autres contraintes. De nombreux exemples d’influences existent dans
les chemins de fer publics des pays développés aussi bien qu’en développement.
Nombreux sont les gouvernements qui souffrent de confusion de pensée au sujet
des industries de chemins de fer. Certains les considèrent comme un moyen pour
des fins de valeur sociale, mais alors invariablement ils veulent que les chemins de
fer publics soient suffisamment efficaces pour faire concurrence avec succès à
d’autres modes de transport. Abondants sont les exemples de pressions politiques
ayant sapé les résultats commerciaux, là où les chemins de fer devaient se plier aux
directives gouvernementales d’offrir des rabais sur les tarifs de fret à des industries
stratégiques, de maintenir des prix artificiellement bas pour les passagers, de
continuer à opérer des trains sur des lignes où la demande des passagers remplit à
peine une seule voiture, de réaffecter l’investissement à des domaines de plus
grande visibilité politique, et d’éviter toute réduction d’effectifs susceptible de
causer des interruptions dans l’industrie en général.
Par comparaison, les industries de transport routier de fret et de passagers sont
intensément concurrentielles, et principalement sous contrôle privé. La plupart des
pressions politiques sont visibles et transparentes et le transport routier n’est pas un
moyen implicite de transmission d’avantages sociaux au secteur industriel ou aux
syndicats de travailleurs, ou pour obtenir des points politiques en vue de réélection.
Il existe trois formes principales d’entreprise pouvant aider à améliorer la performance
de l’organisation archétypique des chemins de fer, en réduisant les demandes
bureaucratiques et les pressions politiques : une entreprise publique fonctionnant
dans le cadre d’une loi spécifique aux chemins de fer ou d’une loi sur les entreprises
publiques ; une entreprise publique sous une loi sur les entreprises ; ou une entreprise
privée opérant sous une loi sur les entreprises. Il peut bien sûr y avoir plus d’une entité
dans toute structure industrielle (la séparabilité de l’industrie est couverte dans la
section 5.4). Dans chaque pays particulier, différents défis juridiques peuvent exister
du fait des différentes structures concernant les titres des avoirs, les méthodes de
comptabilité, les impôts et les transferts de personnel à de nouvelles entités. Le choix
de la forme d’entreprise est donc complexe, et les sections ci-dessous présentent les
caractéristiques générales de ces formes.
La Banque mondiale Page 64
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
5.2.1 Entreprise publique
Une entreprise publique (EP) est constituée avec des structures établies par une loi
spécifique aux chemins de fer ou sous une loi générale sur les EPs, conçue pour
accommoder une variété d’entreprises d’État. La loi spécifie l’orientation
commerciale de l’entreprise, ses objectifs et ses droits, et canalise l’influence
politique.
Malheureusement, la seule création d’une nouvelle forme structurelle n’est pas
suffisante pour améliorer la performance. Cette pierre angulaire doit être étayée
par les mesures suivantes : (i) un conseil d’administration professionnel et
indépendant, (ii) une sélection des gestionnaires fondée sur le mérite, (iii) la
responsabilisation des gestionnaires, fondée sur des cibles commerciales planifiées
à court et moyen terme, (iv) la création de structures de gestion commerciale
orientées vers les marchés et concentrées sur les fonctions principales, (v) une plus
grande liberté de tarification, (vi) l’utilisation de normes de comptabilité
commerciale et d’audit internationalement reconnues, et (vii) des accords
contractuels entre les entreprises et le gouvernement pour le remboursement des
obligations de service public imposées par ce dernier.
L’expérience a démontré que si les chemins de fer du type entreprise publique sont
certes une amélioration par rapport aux structures de département
gouvernemental, elles sont pourtant loin d’être une panacée. Si le gouvernement
est réellement engagé à poursuivre ses objectifs politiques à travers les canaux
indiqués dans la loi de fondation, et attentif aux mesures complémentaires, les
structures des EPs peuvent ressembler davantage à une structure commerciale.
Cependant, si aucune des conditions ci-dessus n’est remplie, la structure des EPs
reste fragile, et sa performance commerciale ne sera probablement pas atteinte.
5.2.2 Société publique
Une société contrôlée par l’Etat ou société publique (SP) peut être constituée si le
gouvernement désire une relation indépendante, similaire à une EP mais plus
rigoureuse. Cette alternative utilise le cadre juridique national général sur les
entreprises, plutôt que la loi sur les chemins de fer ou celle sur les entreprises
publiques.
Les gouvernements peuvent établir et enregistrer une société en utilisant la
constitution formelle d’entreprises établie par la loi sur les entreprises51, et une
forme testée et prouvée quotidiennement par le secteur privé. Dans une société par
actions, le rôle du conseil administratif est d’établir et de surveille r la direction et
la stratégie de celle-ci pour augmenter les bénéfices et par ailleurs assurer le retour
sur les fonds des parties prenantes ; certaines juridictions prennent aussi en
considération la position des créanciers et des employés.
Les parties prenantes sélectionnent le conseil administratif. Elles peuvent assurer
l’indépendance dans la relation avec le gouvernement en confiant tout ou partie
51Telles que, dans les pays de droit coutumier, le Mémorandum et les Articles
d’Association.
La Banque mondiale Page 65
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
des actions à un autre ministère, tel que le Ministère des Entreprises Publiques ou
le Ministère de l’Economie, étant donné que leur intérêt est dans la performance
commerciale de l’entreprise sans responsabilización politique du ministère
exécutant. Ainsi, elles seront probablement moins à même de succomber aux
pressions politiques pour éviter des décisions impopulaires. Au contraire, le
ministère chargé de la politique, qui est généralement le ministère des transports,
pourrait se trouver en conflit avec les conséquences à court terme des décisions
d’un conseil administratif commercial. Une relation indépendante exige que l a
majorité des membres du conseil d’administration soit sélectionnée pour ses
qualifications en gestion d’entreprise et son expérience dans l’industrie, en plus de
son indépendance par rapport au ministère chargé de la politique.
Ces actions demandent une gouvernance positive du secteur et des sociétés ; la loi
sur les entreprises est insuffisante pour empêcher un gouvernement déterminé
d’employer des droits d’actionnaire de manière envahissante, de remplir le conseil
d’administration avec des « occupants de place » ministériels, d’intégrer un PDG
obéissant par le biais de relations politiques, ou d’adopter des normes minimum
de reddition des comptes. En fin de compte, une SP n’a que l’efficacité que le
gouvernement lui permet, tout comme l’EP.
La loi sur les entreprises est rigoureuse, et peut aussi être rigide. Par exemple, durant
les périodes où les entreprises traversent des difficultés financières, est-ce que le
gouvernement laisserait l’entreprise aller à l’échec – se déclarer en faillite et procéder
à une liquidation ? Les lois sur l’insolvabilité sont conçues pour bénéficier aux
créanciers des entreprises. La plupart des gouvernements ne seraient pas forcément
catastrophés si un administrateur de chemins de fer dissolvait un conseil
d’administration défaillant et renvoyait les gestionnaires, mais la sérénité bureau-
cratique pourrait s’évaporer rapidement devant des liquidations à perte de biens
publics tels que terrains à usage ferroviaire, emprises de chemins de fer, ou matériels
roulants de passagers nécessaires pour exploiter de futurs services. Une solution est
la franchise ou concession pour l’utilisation des biens publics. L’Etat pourrait confier
tous les avoirs de l’entreprise à un véhicule protégé de la faillite, et l’entreprise
publique d’échange, qui peut échouer et être remplacée, pourrait fonctionner sous
franchise ou concession.
L’encadré 5 résume et compare les entreprises publiques (EPs) avec les sociétés
publiques (SP). La transformation d’un chemin de fer archétypique dépend moins
du choix entre EP ou SP que de savoir si les gouvernements incorporeront les
mécanismes de renforcement décrits plus hauts, si par la suite ils les respecteront, et
s’ils adopteront un solide système contractuel pour tout appui budgétaire.
La Banque mondiale Page 66
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 5.1 Entreprise publique vs. Société publique
Pourquoi choisir une entreprise publique (EP) ? Pourquoi choisir une société publique (SP) ?
Parce que l’EP peut être constituée avec des Parce qu’une SP est plus rigoureusement
objectifs, des structures et une responsabilisation constituée de manière indépendante du
sur mesure gouvernement, et avec des objectifs, structures et
Parce que les EPs ont bien fonctionné dans d’autres responsabilisation de nature commerciale
secteurs du pays Parce qu’une SP compte sur la disposition de l’Acte
sur les Sociétés et ne requiert pas de conception sur
mesure
Quelles sont les circonstances les plus favorables ?
Le cadre juridique et les lois nationales sont bien Un cadre bien développé de lois sur les sociétés a
développés bien fonctionné lorsqu’appliqué aux entreprises du
Le gouvernement au une forte capacité et une forte gouvernement
volonté de remplir ses obligations et de n’exerce ses Le gouvernement a une forte capacité et une forte
droits que dans le cadre de l’EP volonté de remplir ses obligations et de n’exercer
L’EP a des mécanismes contractuels explicites pour ses droits que dans le cadre des lois sur les sociétés
tout soutien budgétaire du gouvernement et selon la constitution de la société
La SP a des mécanismes contractuels explicites
pour le soutien budgétaire par le gouvernement
lorsqu’il est clair que la société est au bord de la
faillite et qu’un cadre politiquement acceptable
pour le destin des avoirs publics peut être mis en
place.
Quelles sont les circonstances les moins favorables ?
La législation ou l’expérience nationale en matière La législation nationale sur les sociétés est faible
d’EP est faible Le chemin de fer est fortement politisé et la
La capacité de gouvernance publique est faible, de capacité de gouvernance publique est faible, de
sorte qu’une structure d’EP ne peut pas se défendre sorte qu’une structure de SP ne peut pas se
contre l’intervention au jour-le-jour défendre contre l’intervention au jour-le-jour
Le soutien budgétaire est nécessaire mais non Le soutien budgétaire est nécessaire mais non
structuré et imprévisible. structuré et imprévisible
Les conséquences d’une faillite de la société ne sont
pas claires.
5.2.3 Société privée
Une société par action contrôlée par des actionnaires privés est la structure la plus
commerciale pour délivrer des services de transport ferroviaire dans des marchés
concurrentiels. Les sociétés privées ont de beaucoup plus fortes motivations à
améliorer leur performance commerciale que les EPs ou les SPs, et un bien
meilleur alignement entre les gestionnaires et les actionnaires sur la manière
d’améliorer leur bilan.
A l’inverse, et même si les entreprises privées peuvent parfois délivrer des
avantages sociaux si ceux-ci coïncident avec leurs objectifs commerciaux, elles
n’ont aucun intérêt inhérent à utiliser le transport ferroviaire pour délivrer des
La Banque mondiale Page 67
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
résultats sociaux, sauf dans le cas d’une stratégie de relations publiques. De ce fait,
si les gouvernements souhaitent capitaliser sur les forces des entités privées de
chemins de fer et protéger ou poursuivre d’autres intérêts publics, ils doivent
adopter des mécanismes contractuels et/ou régulateurs alignant spécifiquement
les intérêts de l’entreprise sur les intérêts publics ciblés .
Au niveau mondial dans les chemins de fer, le contrôle public (dans ses diverses
formes d’entreprise) est le modèle dominant en termes de trafic total transporté 52,
bien que ce résultat soit influencé par les énormes flux de trafic des trois méga-
chemins de fer publics de la Chine, de l’Inde et de la Russie. Environ 63 % de toutes
les tonnes-km de fret ferroviaire sur les réseaux nationaux53, et presque 90 % des
passagers-km sont transportés par des entités publiques, y compris autorités
publiques, EPs et SPs. Néanmoins, il existe plus de 500 entreprises privées de fret
ferroviaire internationalement concentrées en Amérique du Nord, Amérique du Sud,
Afrique Subsaharienne et en Australie, et un nombre croissant opèrent en Europe.
Les services ferroviaires interurbains de passagers sont concentrés au Japon et au
Royaume-Uni ; les concessions privatisées de passagers sont communes dans toute
l’Europe, en particulier en Allemagne, en Suède et au Royaume-Uni. Certains
opérateurs de concessions de fret en Amérique Latine et en Afrique exploitent aussi
des services résiduels de passagers en tant que condition de la concession, parfois
avec une compensation financière du gouvernement.
Pratiquement toute l’exploitation privée des services ferroviaires antérieurement
publics a amélioré sa performance de marché et commerciale, en particulier les
services de fret. Les entreprises de fret ferroviaire privées ont su faire concurrence
dans le commerce difficile et de faible marge du transport de marchandises. Le
succès dépend souvent de réduire les frais d’exploitation au maximum, et de
l’emporter sur une industrie de transport routier hautement décentralisée et
entrepreneuriale affrontant relativement peu de contraintes à l’entrée, au
mouvement, à la gestion et à la tarification.
La privatisation ou les concessions de réseaux ferrés se sont révélées un choix de
politique publique plus intimidant et mois attirant pour les pays où les chemins de
fer nationaux ont une forte base de passagers. Dans presque tous les cas de
privatisation de fret cités plus haut, l’infrastructure de réseaux a été placée sous
administration privée (après être restée sous contrôle public au moyen de
structures de concession à long terme). Toutefois, au Canada (Canadian
National), en Grande Bretagne, en Nouvelle Zélande et dans certaines régions
d’Australie, tout ou partie de l’infrastructure des lignes de chemins de fer
principale a été transférée au plein contrôle privé. Depuis lors, la Grande Bretagne
et la Nouvelle Zélande ont en essence ramené l’infrastruct ure de chemin de fer sous
le contrôle public, bien que l’exploitation des trains reste en grande partie entre les
mains d’entreprises privées.
52 Paul Amos et Louis Thompson, Railways in Development : Global Round-up 1996-2005,
World Bank Transport Note TRN-36, (Banque mondiale, 2007).
53 A l’exclusion des chemins de fer de minéraux à leur propre compte et des chemins de
fer industriels.
La Banque mondiale Page 68
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La politique publique sur la propriété et le contrôle des réseaux ferrés a une
influence critique sur les options de restructuration. De nombreux gouvernements
sont plus intimidés par la notion de plein contrôle privé ou d’exploitation sur le
marché libre des réseaux de chemins de fer qu’ils ne le sont par le plein contrôle
privé d’autres réseaux de transport – routiers, fluviaux, couloirs maritimes ou
routes de trafic aérien.
Les gouvernements citent plusieurs difficultés : (i) le monopole inhérent à
l’infrastructure de chemins de fer, (ii) la difficulté pour l’infrastructure ferroviaire
de recouvrer entièrement le coût des frais de transport d’usagers, (iii) la nature
« d’une seule pièce », à long terme et impossible à déplacer, et donc à haut risque
de l’infrastructure de transport, qui peut la rendre sans intérêt pour les
investisseurs privés, et (iv) le concept selon lequel l’infrastructure de transport des
« usagers communs » est par nature un patrimoine public qui devrait être géré
dans l’intérêt du bien public plutôt que pour des gains privés.
Une position politique gouvernementale opposée au contrôle ou à la gestion privés des
réseaux de chemin de fer au moyen de concessions limite les choix de structures
disponibles, mais n’exclut pas les options de séparabilité, d’augmentation de la
concurrence ni de participation privée dans l’exploitation des trains.
L’encadré 5.2 résume les mérites d’une entreprise privée à forme commerciale.
Encadré 5.2 Bénéfices de la Société privée
Pourquoi une société privée peut être préférable ?
Les parties prenantes privées fournissent les plus grandes incitations pour la prise de décision de style
commercial
Les services ferroviaires satisfont les besoins privés (ex. marché ou commerciaux) plutôt que sociaux
Le transport n’est plus considéré comme une entreprise centrale du gouvernement
D’autres formes d’EP ou de SP n’ont pas réussi.
Quelles sont les circonstances les plus favorables ?
La société est capable d’une exploitation rentable et le gouvernement est prêt à accepter que les forces du
marché établissent l’équilibre des prix et des services offerts, quels qu’il soit
Le gouvernement accepte le verdict des forces du marché mais reste prêt à exercer son influence à travers
une compensation pour les obligations de service public, et à travers d’autres mécanismes transparents tels
que les contributions à l’actualisation du capital
Le gouvernement spécifie les services à délivrer et est prêt à passer contrat avec une société privée en
utilisant la concession ou la franchise, pour délivrer des services à des prix de marché ou régulés.
Quelles sont les circonstances les moins favorables ?
Les attentes politiques et les intérêts de la société privée sont sérieusement divergents
Le gouvernement n’a pas la capacité administrative suffisante pour réguler ou fournir un soutien
contractuel pour atteindre les objectifs d’intérêt public.
La Banque mondiale Page 69
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
5.3 La Seconde Pierre angulaire : la Concurrence
marchande
La seconde pierre angulaire de la structure de l’industrie des chemins de fer est le
degré de concurrence entre les fournisseurs de services. Historiquement, la liberté
de faire concurrence dans la fourniture de services ferroviaires a toujours été faible
ou absente des structures de l’industrie des chemins de fer dans la plupart des pays,
au contraire d’autres sous-secteurs de transport. Transport routier, autocars à
longue distance, expéditions côtières, transport fluvial, passagers et fret aériens –
tous les modes de transport concurrents des chemins de fer nationaux exhibent
des degrés plus intenses de concurrence entre les fournisseurs de services.
Aucune étude empirique systématique et au niveau mondial des bénéfices de la
concurrence dans les chemins de fer n’a jamais été entreprise. Pourtant, les
secteurs de fret ferroviaires américains, canadiens et mexicains ont une
concurrence parallèle importante entre chemins de fer, renforcée par des accords
d’accès aux voies négociés et obligatoires. Ces conditions d’exploitation sont
largement acceptées entre les décideurs politiques comme faisant partie des
facteurs contribuant à placer ces chemins de fer entre les plus techniquement
efficaces et innovants du monde. Certains pays européens tels que l’Allemagne et
le Royaume-Uni ont ouvert leurs marchés de fret à la concurrence plus tôt et plus
amplement, et ont connu la plus forte croissance dans ce secteur. En Australie, la
concurrence entre les fournisseurs de services de fret ferroviaire a amené des
avantages de service et de tarif pour les expéditeurs de fret en vrac et intermodal.
La plupart des pays ayant offert des contrats concurrentiels au moyen d’appels
d’offres pour l’exploitation de services de passagers urbains ou régionaux déclarent
également une augmentation significative de la valeur reçue par rapport à l’argent
dépensé. Dans tous les cas, il est difficile de séparer les impacts de la concurrence
de ceux de la participation privée. Cependant, une ample accumulation de preuves
provenant d’autres industries de services et de tous les autres modes de services de
transport suggère que la concurrence, ou même la seule « menace »
de concurrence crée des incitations ayant pour résultat une efficacité et une qualité
des services meilleures que lorsqu’il n’existe qu’un seul fournisseur protégé54. Les
avocats du monopole dans les services de chemins de fer sont donc forcés
d’apporter des preuves pour démontrer comment leur position sert au mieux les
intérêts publics.
La plupart des chemins de fer dans le monde affirmeront qu’ils fonctionnent dans
des marchés de transports « concurrentiels » parce que leurs consommateurs
peuvent opter pour d’autres modes de transport, ou modifier les sources ou les
destinations d’une chaîne d’approvisionnement pour éviter de ne compter que sur
une seule route ferroviaire. Souvent, les gérants de chemins de fer nationaux
archétypiques soulèvent ce point pour justifier des droits exclusifs pour la
fourniture des services ferroviaires. Cependant, ce même argument, s’il venait du
54Les théories économiques de contestabilité du marché suggèrent que la menace de la
concurrence peut être efficace pour encourager l’établissement de prix avantageux
pour le consommateur et un meilleur comportement de service par le fournisseur
historique, même si le niveau réel de concurrence dans l’industrie est en fait assez
faible.
La Banque mondiale Page 70
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
secteur du transport routier – qu’un monopole national de camionnage est justifié
parce qu’il est en « concurrence » avec d’autres modes de transport – serait
considéré comme absurde par les gouvernements nationaux.
Néanmoins, dans certains pays et sous certaines circonstances, des droits exclusifs
pour exploiter les services ferroviaires peuvent parfois être justifiés (voir la Section
5.3.2 ci-dessous). De plus, décourager la concurrence quotidienne n’exclut pas la
contestabilité à travers des appels d’offres concurrentiels pour des droits exclusifs.
Les deux principales formes de contestabilité dans les services ferroviaires sont la
concurrence dans le marché, et la concurrence pour le marché.
5.3.1 Concurrence dans le marché ferroviaire
La concurrence incite les gérants à répondre aux besoins du marché au plus faible coût
et encourage les innovations de services pour obtenir des avantages de marché. Le
meilleur argument pour la concurrence dans le marché concerne les services de fret
ferroviaire. Y compris dans les petits marchés de certains pays européens et des états
de l’Australie, la concurrence dans le transport de fret ferroviaire est significative et
efficace. Dans les méga-chemins de fer des Etats-Unis, de la Chine, de l’Inde et de la
Russie, les marchés de fret ferroviaire sont assez grands pour supporter la
concurrence, et les réseaux de fret américains sont tous sous concurrence. L’industrie
du transport routier international est un formidable concurrent pour les chemins de
fer, en partie parce qu’il n’est pas structuré comme un monopole d’Etat, et parce que
la concurrence entre ses propres participants est intense.
Il est parfois argumenté que la concurrence dans les chemins de fer pourrait
menacer leurs économies d’échelle, mais les économies d’infrastructure ferroviaire
ne sont pas matériellement affectées par le fait que le volume de trafic sur les voies
soit transporté par un ou plusieurs opérateurs. Dans la pratique, la plupart des soi-
disant économies d’échelle attribuées aux chemins de fer sont en fait des
«économies de densité », provenant de coûts unitaires en baisse dus à
l’augmentation du trafic sur une infrastructure ferroviaire fixe (jusqu’à ce que la
capacité soit atteinte – voir la Section 3.2.1). Quel que soit le fournisseur de trafic,
plus celui-ci est intense, plus faible est le coût unitaire de l’infrastructure.
La concurrence dans les services de fret ferroviaire existe dans quelques trente
pays dans le monde, sous trois cadres institutionnels principaux :
Concurrence entre opérateurs verticalement intégrés de routes de chemin de
fer couplée avec des droits d’accès aux voies négociés pour des sites
spécifiques, sous accords privés entre entités ferroviaires (par exemple, aux
Etats-Unis) ;
Des droits d’accès obligatoires mais limités aux opérateurs concurrentiels
définis selon les lois nationales : des droits d’accès limités à des routes et/ou
des circonstances définies existent au Canada, au Brésil, au Mexique et en
Fédération Russe ;
La Banque mondiale Page 71
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Des droits d’accès rendus obligatoires sur la base d’une politique
d’élargissement de l’accès à l’infrastructure de réseaux publics, comme dans
l’Union européenne et en Australie.
Ces trois modèles offrent une gamme d’outils efficaces permettant aux opérateurs
de trains de fret privés et indépendants d’utiliser les réseaux nationaux, et de gérer
les interfaces opérationnelles d’un régime à plusieurs opérateurs.
Au contraire, la concurrence entre les fournisseurs de services ferroviaires de
passagers est rare et ne se produit principalement que dans les pays membres de
l’Union européenne, selon trois scénarios : (i) entre un opérateur national de
longue distance et un fournisseur de service régional sur des routes sélectionnées
(ex. : le Service Express Interurbain (ICE) allemand ou les concessionnaires de
routes régionales), (ii) entre deux opérateurs sur des routes parallèles ou se
chevauchant (ex, : peut-être 10 à 20% du marché anglais), et (iii) utilisation de
droits d’accès aux voies de tiers (quelques services anglais, un service prévu à
Cologne et Hambourg en Allemagne en concurrence avec les chemins de fer
nationaux allemands). Ce manuel reconnaît le potentiel pour la concurrence
directe dans les services de passagers sur certaines des lignes les plus utilisées du
monde, mais l’expérience suggère que les conditions favorisant l’exclusivité sont
très répandues (voir 5.3.2) et qu’il est plus facile de commencer en introduisant la
concurrence dans les services de fret.
5.3.2 Concurrence pour le marché ferroviaire
Trois circonstances militent contre la concurrence dans la délivrance de services
de transport ferroviaire :
1. Micro marchés. Les chemins de fer sont un créneau de mode de transport, et
sont le plus concurrentiels là où ils peuvent atteindre un haut niveau d’utilisation
de capital (une infrastructure transportant des flux substantiels de trains bien
chargés et des locomotives, voitures et/ou wagons bien utilisés). Mais dans les
pays en développement et en transition, de nombreux chemins de fer ont des
flux naturellement bas de passagers et de fret, ce qui signifie que les gérants des
chemins de fer font face au choix peu enviable de faire circuler des trains plus
longs et donc plus économiques à une fréquence tristement basse, ou d’offrir une
fréquence plus attractive mais avec des trains plus courts et donc plus coûteux.
Pour cette raison, il est souvent dit que les services ferroviaires qui réussissent
dans les marchés étroits le font parce qu’ils opèrent sur une corde raide :
introduire la concurrence – un deuxième opérateur—reviendrait à opérer sur la
moitié d’une corde raide.
2. Services ferroviaires subventionnés de passagers. Dans la plupart
des pays, la plupart des services de passagers sont subventionnés parce que les
prix des billets ne couvrent pas les frais d’exploitation. Introduire la
concurrence réduirait les prix, sapant ainsi les exploitants et augmentant le
fardeau des finances publiques.
La Banque mondiale Page 72
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
3. Investissement à long terme dans l’infrastructure publique de
chemins de fer. Les gouvernements offrent parfois des concessions exclusives,
pour inciter les fournisseurs de services ferroviaires à investir à long terme dans
l’infrastructure. Les concessions des chemins de fer africains, en particulier,
utilisent cette justification.
L’exclusivité n’est pas incompatible avec la contestabilité. Dans les trois
circonstances citées ci-dessus, les gouvernements peuvent adopter un processus
d’appel d’offres concurrentiel et transparent pour octroyer des droits exclusifs, et
pour tout financement public associé.
5.3.3 Voies alternatives vers la concurrence
Les principales alternatives de politiques sont résumées dans la Figure 5.2 ci-
dessous. Il est supposé que si les gouvernements favorisent une plus grande
concurrence dans les segments des principaux services ferroviaires, ils accepteront
une délivrance des services par le secteur privé ; ainsi, la concurrence dans le marché
ou pour le marché inclurait au moins un participant privé.
Dans certains pays, deux chemins de fer propriété du même gouvernement (ou d’un
état et d’un gouvernement local) se font concurrence pour le trafic, mais cette
concurrence est presque toujours en marge de l’exploitation, découle d’autres
politiques, et est rarement l’intention centrale d’une politique. Il existe de bonnes
raisons pour cela.
Premièrement, les gouvernements nationaux peuvent craindre que les deux
concurrents de leur propriété commune glisse vers un confortable duopole aux parts
de marché stables, neutralisant ainsi la concurrence. Et le scénario opposé est tout
ainsi indésirable : chaque concurrent propriété de l’état essayant de mettre en place
une stratégie agressive de réduction des prix aux dépens des finances publiques
(sous la forme d’une valeur inférieure pour les actionnaires ou d’un soutien
budgétaire plus élevé)55.
55Ceci est à distinguer de la situation (telle que dans l’Union européenne) où les
chemins de fer publics des différents pays se font concurrence pour le trafic sur
certaines routes.
La Banque mondiale Page 73
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 5.2 Les Voies vers la Concurrence
Les Voies vers la Contestabilité
dans les services de transport
ferroviaires
Concurrence DANS le Concurrence POUR le
marché marché (fret ou
(habituellement fret) passagers)
Concurrence pour Concurrence Concessions à long Concessions à
les routes par des directe à travers terme court terme
chemins de fer des droits verticalement d’exploitation de
verticalement statutaires d’accès
intégrés aux voies intégrées trains
(typiquement fret) (typiquement
passagers)
Avec accords Avec droits Avec ou sans
négociés statutaires obligations
d’accès aux limités d’accès contractuelles
voies pour aux voies pour d’accès aux
augmenter augmenter la voies pour une
la portée du portée du « exclusivité »
marché vers marché vers les modérée
les terminaux terminaux
5.4 Troisième Pierre Angulaire : Séparabilité
“Séparabilité” se réfère a la manière don la structure de l’in dustrie ferroviaire est
divisée, laquelle comporte deux dimensions primaires : horizontale y verticale. Les
séparations horizontales son parfois justifiées par la création d’unités mieux
gérées, décentralisées et concentrées sur le marché, à partir d’une société
monolithique nationale. La séparation verticale en sociétés pour l’exploitation et
pour l’infrastructure peut aider à augmenter la participation du secteur privé et la
concurrence dans les services de trains.
5.4.1 Séparabilité horizontale
Le chemin de fer archétypique est administré au niveau national ; habituellement,
les chemins de fer nationaux des pays de grande taille ont aussi des unités régionales
d’administration.
La séparation horizontale fonctionne le mieux lorsqu’il existe des unités commerciales
clairement séparables, se concentrant discrètement sur l’aspect géographique. Par
exemple, les pays de grande taille ont de multiples marchés de chemins de fer (fret lourd
dans la région minière, grands centres urbains et réseaux régionaux) dont chacun peut
être possédé, géré et financé séparément, et faire concurrence sur différentes
La Banque mondiale Page 74
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 5.3 Séparation Horizontale
Pourquoi séparer le chemin de fer verticalement?
Pour créer à partir d’une structure monolithique des unités fonctionnelles plus faciles à administrer
Pour augmenter la transparence dans la performance financière
Pour aiguiser l’attention au marché avec des unités d’affaires spécialisées
Pour rendre la responsabilité aux gouvernements sous-nationaux
Pour céder les unités sélectionnées au secteur privé, par vente ou par concession
Pour permettre l’analyse comparative de la performance.
Quelles sont les circonstances les plus favorables?
De grands chemins de fer avec des marchés régionaux de fret et/ou de passagers séparables
Des exploitations régionales de fret généralement séparables
Des entreprises de fret spécialisées et séparables
Des réseaux régionaux de passagers généralement séparables
Des réseaux de passagers de banlieue.
Quelles sont les circonstances les moins favorables?
Fragmentation horizontale de petits réseaux nationaux, parce qu’ils n’ont pas les avantages du retour ou de la
cession, même si les unités peuvent toujours fonctionner utilement comme centres individuels de rentabilité.
5.4.2 Séparation verticale
Un chemin de fer peut aussi être divisé en une ou plusieurs entités possédant et
gérant l’infrastructure (« IMCs » 56 ) et une ou plusieurs entités contrôlant des
sociétés d’exploitation de trains offrant des services de transport (« SETs »). Ou
bien il peut choisir de permettre une entreprise « locataire » d’exploitation de
trains verticalement séparée pour utiliser l’infrastructure d’un chemin de fer
dominant ou hôte verticalement intégré.
Typiquement, les gouvernements entreprennent la séparation complète pour
conserver la propriété et le contrôle des réseaux de chemin de fer tout en essayant
d’encourager une plus grande contestabilité et participation du secteur privé dans
les services ferroviaires. Toutefois, cette option crée de la complexité et ajoute des
coûts de transaction et des fardeaux de régulation. Il est difficile de clarifier les
attributions de responsabilités et de responsabilisation entre les gérants
d’infrastructure et les opérateurs de services à l’interface de la technologie, de
l’exploitation, de la sécurité, et des inquiétudes économiques des chemins de fer.
Dans les pays ayant introduit la séparation complète, il y a eu des expériences
positives, et des négatives (ce qui est aussi le cas pour les chemins de fer intégrés).
Certains gouvernements l’ont envisagée, mais l’ont rejetée comme étant trop
complexe ou mettant en danger les possibles avantages de l’intégration, tels que la
responsabilité de la performance concentrée en un seul point, maintenir les gérants
d’infrastructure « plus près » des clients finaux, la coordination des décisions
d’investissement en infrastructures interdépendantes et en matériel roulant, et une
56La séparation interne, au sein des chemins de fer, d’une division d’infrastructure de
celles de l’exploitation des trains, ou en tant que sociétés avec une structure de
holding, n’est pas une séparation verticale, mais un moyen de gérer l’intégration
verticale.
La Banque mondiale Page 75
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
structure unitaire de commande et de contrôle pour les situations d’urgence (telles
que des conditions climatiques sévères en hiver).
Pour le moment, la séparation complète reste limitée à quelques pays européens et
une partie du réseau inter-états de l’Australie. Néanmoins, de nombreux chemins de
fer européens (y compris le plus grand, celui de l’Allemagne) ne sont pas séparés
institutionnellement. En Australie, une part beaucoup plus importante du fret est
transportée sur des réseaux intégrés que sur une infrastructure séparée57. De fait,
environ 98% du trafic ferroviaire mondial est transporté sur des chemins de fer
verticalement intégrés, y compris les chemins de fer faisant concurrence pour l’accès
aux droits statutaires ou aux contrats commerciaux sur les lignes contrôlées par une
entreprise verticalement intégrée. Aux Etats-Unis, il se transporte plus de fret sous
des accords d’accès aux voies sur les réseaux de chemins de fer verticalement
intégrés que dans le reste du monde tout entier. Et l’opérateur national de trains de
passagers, Amtrak, est le plus grand opérateur du monde de trains de passagers en
majeure partie verticalement séparé.
Pour les cadres de restructuration présentés ci-dessous, il est supposé que les
gouvernements ne rechercheraient la pleine séparation verticale des exploitations
ferroviaires que s’ils désiraient introduire la participation du secteur privé e t la
concurrence dans l’exploitation des trains. Jusqu’à maintenant, la recherche
indépendante n’a réussi à trouver aucun avantage à la séparation de
l’infrastructure des chemins de fer d’avec l’exploitation des trains sans ré formes de
l’un ou des deux segments58. L’encadré 5.4 résume cette option.
Encadré 5.4 Séparation verticale
Pourquoi séparer les chemins de fer verticalement?
Pour promouvoir la concurrence dans et pour le marché du transport ferroviaire, et encourager la participation
du secteur privé dans les exploitations de transport, tout en conservant la propriété et le contrôle de l’état sur le
réseau ferroviaire
Pour augmenter la transparence dans l’utilisation des subventions du gouver nement (plus apparente que réelle
étant donné que les frais d’accès aux voies peuvent toujours transférer des subventions entre IMCs et SETs).
Quelles sont les circonstances les plus favorables?
Les grands chemins de fer avec des types multiples et séparables de SET pouvant fonctionner comme des
entités viables suffisamment grandes pour être durablement compétitives
Les pays aspirant à joindre la Communauté européenne (bien que la séparation institutionnelle verticale ne soit
pas une exigence de l’UE)
Les pays avec une forte capacité administrative, réglementaire et de mise en œuvre.
Quelles sont les circonstances les moins favorables?
La fragmentation vertical de petits marchés ferroviaires nationaux qui ne peuvent pas supporter la concurrence
ou n’ont pas l’intention de rechercher la participation privée dans les SETs.
57 Les pays avec une administration de l’infrastructure de chemins de fer verticalement
séparée sont la Finlande, la France, l’Espagne, le Danemark, les Pays-Bas, le Portugal,
la Suède et la Grande Bretagne.
58 Voir par exemple G. Friebel, et autres, Railway Deregulation : A European Efficiency
Comparison (Université de Toulouse, 2003).
La Banque mondiale Page 76
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
5.5 Construire sur les Pierres angulaires : Options pour
la Structure de l’Industrie
Les trois pierres angulaires – organisation commerciale, concurrence de marché
et séparabilité – doivent être assemblées pour développer des structures de
l’industrie qui améliorent le chemin de fer archétypique. Ce manuel présente des
options de politique qui existent dans un ou deux cadres alternatifs émergeant du
chemin de fer archétypique. Chaque cadre est différentié par sa politique sur la
propriété et le contrôle publics de l’infrastructure de réseaux de ch emins de fer.
Cadre d’infrastructure publique. Cette option retient le contrôle et la gestion
publics de l’infrastructure de réseaux de chemins de fer. Ce cadre suppose une
combinaison de passagers et de fret, mais la partie passagers est substantielle
parce que l’expérience a démontré que sous ces circonstances, les
gouvernements sont plus engagés envers le contrôle des réseaux.
Cadre d’infrastructure privée. Cette option privatise le réseau national de
chemin de fer et les services ferroviaires ou offre l’opportunité de concessions.
Ce cadre suppose aussi une combinaison de passagers et de fret, mais les
services de fret prédominent sur les services de passagers, plus marginaux,
parce que l’expérience a démontré que sous ces circonstances, les
gouvernements ont eu la volonté de privatiser leur réseau ferré privé59.
Les cadres publics aussi bien que les privés peuvent apporter des
solutions impliquant la participation du secteur privé, la
contestabilité, et la séparation des affaires.
5.5.1 Le cadre d’Infrastructure publique
L’encadré 5.5 résume les principales options structurelles de réforme d’un chemin
de fer public dans le cadre public. Elles sont présentées dans un ordre séquentiel de
diversification progressive de l’industrie, de contestabilité, et de participation du
secteur privé, mais la séquence et les variantes aux options présentées peuvent être
modifiées pour s’adapter aux circonstances particulières d’un pays.
Option 1 : commercialiser un département de chemin de fer existant en le
séparant de la politique et des fonctions de régulation du gouvernement, et en le
constituant en entreprise publique (EP) ou en société contrôlée par l’Etat (SCE).
Cette étape critique vers la réforme dans le cadre public est insuffisante, à moins
d’être soutenue par des actions essentielles et à grande portée telles que (i) créer
un conseil d’administration professionnel et indépendant, (ii) sélectionner les
directeurs/gestionnaires pour leurs mérites, (iii) augmenter la
responsabilisation des gestionnaires au moyen de la planification de cibles
commerciales à court et moyen terme, (iv) créer des structures d’administration
commerciale orientées vers les marchés et concentrées sur les fonctions
principales, (v) permettre une plus grande liberté de tarification, (vi) utiliser des
59La seule exception dans les trente dernières années a été la Grande-Bretagne, dont le
réseau ferré dominé par le trafic de passager a néanmoins été privatisé, ce qui a été inversé
par la suite.
La Banque mondiale Page 77
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
standards de comptabilité et d’audit reconnus au niveau international, et (vii)
formaliser les accords entre les entreprises et le gouvernement sur le
remboursement de toute obligation de service public imposée par ce dernier.
Option 2 : créer la séparation horizontale pour faciliter la politique de
décentralisation et déléguer la responsabilité de financement aux autorités sous-
nationales de gouvernement (AGL) pour toute exploitation ferroviaire séparable
ou de banlieue. L’option 2 délègue la responsabilité et la responsabilisation aux
communautés ayant les plus grands intérêts à fournir les services et à trouver les
ressources nécessaires pour les soutenir. Plusieurs variantes de cette option sont
que (i) l’entreprise nationale peut exploiter des services sous contrat avec les
autorités locales de transport, (ii) les services ferroviaires peuvent être transférés
aux autorités locales et exploités sur le réseau contrôlé par les autorités centrales,
sous accords d’accès aux réseaux, ou (iii) le réseau local (s’il est raisonnablement
séparable) ainsi que les services ferroviaires peuvent être délégués à l’autorité
locale. Evidemment, l’option 2 ne fonctionne que si les gouvernements sous-
nationaux ont la capacité administrative et financière de remplir ces fonctions.
Option 3 : l’autorité locale offre une franchise ou concession au moyen d’un
appel d’offres concurrentiel pour la délivrance de services régionaux ou de
banlieue. Les gouvernements nationaux peuvent assumer la responsabilité des
concessions si les gouvernements sous-nationaux n’ont pas la capacité 60
administrative et financière. En principe, l’entreprise publique nationale peut
être en concurrence avec les exploitants ferroviaires privés pour la concession,
laquelle pourrait inclure l’infrastructure ferroviaire locale. L’encadré 5.5
suppose un modèle de train privé exploitant une concession sous contrat
d’accès au réseau sur un réseau à multiples utilisateurs administré par
l’entreprise nationale de chemins de fer. Ce type de concession d’exploitation
de trains devrait être re-soumis périodiquement à appel d’offres, pour assurer
la concurrence.
Option 4 : le gouvernement adopte une politique de séparation des services
de fret en une entreprise publique commerciale indépendante. Les services de
fret sont retranchés des services de passagers, le personnel et les avoirs
d’exploitation du fret sont transférés dans une nouvelle structure constituée en
entreprise avec des comptes, un conseil administratif et des parties prenantes
séparés – indépendants des autres parties du commerce ferroviaire.
L’entreprise opérerait sous contrat d’accès au réseau avec la principale
compagnie de passagers. Cette séparation prend en compte les différences
entre les clients transporteurs de fret et de passagers, les besoins des services,
et les motivations économiques, sans oublier les différents profils politiques
qui ont habituellement pour résultat une allocation de ressources plus élevée
pour les services de passagers, lorsque les transports de fret et de passagers
sont sous la même entreprise61.
60 Des exemples d’approches incluent, par exemple, les concessions de passagers de
Buenos aires, Argentine, offertes en concession par le gouvernement national (Métro
inclus) et les services de métro et de banlieue de Rio de Janeiro, offerts par l’état.
61 L’option 4 présume que le chemin de fer archétypique a des services de passager
substantiels, que l’entreprise de fret devrait être séparée, et que le réseau et les
services de passagers restent connectés au niveau de l’entreprise. Cependant, si les
La Banque mondiale Page 78
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Option 5 : l’état privatise l’entreprise séparée de fret ferroviaire, en tout ou en
partie. Les variantes à la privatisation comprennent la première offre publique
de souscription (OPI), la vente de commerce, ou les concessions. Si la capacité
nationale est suffisante pour offrir et réguler l’accès au réseau ferré public, la
privatisation du fret ferroviaire est entièrement cohérente avec la propriété et le
contrôle continus du réseau ferré. Privatiser l’exploitant public de fret ferroviaire
sur une base d’exclusivité peut être justifié (voir variante dans l’encadré 5.7) si le
marché est insuffisant pur soutenir la concurrence. Mais si la concurrence dans
le fret est favorisée, une période d’exclusivité avant la mise en œuvre d’une
politique d’accès aux voies peut se justifier, et donnerait suffisamment de temps
à une entreprise habituée aux contraintes du secteur public pour se préparer aux
rigueurs de la concurrence.
Option 6 : introduire un degré de concurrence dans le marché du fret
ferroviaire au moyen de droits d’accès aux voies (spécifiques ou généraux) aux
entreprises d’exploitation de fret ferroviaire privées et qualifiées. Cette option
offre une concurrence marchande directe, qui est justifiée par l’échelle du
marché de fret, mais elle peut avoir pour résultat une fragmentation non
économique du marché dans les pays à faible densité de fret. En principe, les
droits d’accès à un tiers peuvent coexister avec l’exploitation continue du fret
ferroviaire par le secteur public, ce dont les pays de l’UE sont un exemple.
Cependant, les nouveaux opérateurs privés peuvent sélectionner les
exploitations publiques les plus rentables, laissant ainsi une combinaison de
trafic financièrement insoutenable à l’exploitant public de fret, en partie parce
que celui-ci est commercialement moins agile et souffre davantage de
contraintes institutionnelles. Une stratégie de réforme plus rationnelle d’un
point de vue commercial est de privatiser en premier l’entreprise publique de
chemin de fer (Option 5) et ensuite d’introduire la concurrence dans le fret
ferroviaire (Option 6). Ceci permettrait à l’Etat de vendre ses opérations les plus
rentables avant que d’autres exploitants ne soient encouragés à les sélectionner.
Option 7 : cause une séparation verticale de l’infrastructure nationale des
chemins de fer d’avec toutes les entités offrant des services ferroviaires. L’encadré
5.5 présuppose la séparation antérieure des services locaux de passagers et du
fret, et nécessiterait la séparation des services interurbains de passagers en une
ou plusieurs entreprises d’exploitation de trains interurbains. La séparation
horizontale des entreprises de passagers interurbains sous contrôle public peut
offrir plus d’indépendance commerciale et d’attention au marché. De même,
établir une entreprise de réseau ferré indépendante peut offrir un cadre plus
neutre et plus indépendant pour administrer un régime d’accès aux voies juste et
transparent, bien qu’il ne soit pas essentiel de mettre en œuvre des arrangements
d’accès aux voies.
services de fret prédominent, et si les services de passagers sont marginaux, la
séparation horizontale pour constituer les services de passagers en une entreprise
séparée d’exploitation ferroviaire pourrait laisser une entreprise de fret verticalement
intégrée comme chemin de fer public principal, offrant l’accès au réseau sous contrat à
l’entreprise de passagers.
La Banque mondiale Page 79
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 5.5 Options structurelles illustratives dans le cadre de l’infrastructure publique
(suppose un chemin de fer à usage mixte avec un rôle substantiel de passagers)
Principales fonctions du chemin de fer
Principales options de Ligne principale Réseaux ferrés Services interurbains Services de fret Services locaux de
politique nationale locaux de passagers passagers
Chemin de fer archétypique Département ou autorité nationale des chemins de fer publics
Re-constituer comme EP/
SP plus mesures de Entreprise publique nationale de chemins de fer (ou EP)
commercialisation
Décentraliser les SET publique nationale
exploitations régionales/de ou locale fonctionnant
banlieue aux autorités Société publique nationale de chemins de fer (ou SP) sous control de la AGL
locales
Concessionner l’exploitation SET (s) privée(s)
régionale et de banlieue de concessionnaires de
passagers au secteur privé passagers fonctionnant
Séparation horizontale de la SET publique nationale sous contrat avec des
société publique exclusivement de fret autorités de
d’exploitation du fret Société publique nationale de chemins de fer (ou SP) gouvernement local ou
Privatiser les services de fret SET privée nationale central
sur une base d’exclusivité exclusivement de fret
Privatiser le fret plus les
droits d’accès par les tiers
Séparation verticale de Entreprise publique nationale des SET (s) publique SET privées de fret
l’infrastructure publique et réseaux de chemins de fer (ou EP) (s)exclusivement de concurrentes
de l’exploitation passagers interurbains
Concession pour Entreprise publique nationale des Appel d’offres concurrentiel
l’exploitation de passagers réseaux de chemins de fer (ou EP) pour concession(s) de
interurbains passagers interurbains à
des SETs privées
SET : Société d’exploitation de Trains EP : Entreprise publique SP : Société publique AGL : Autorité de gouvernement local
La Banque mondiale Page 80
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Option 8 : maximiser la diversification du cadre public grâce à la concurrence
et à la participation privée. Privatiser l’exploitation des trains interurbains de
passagers au moyen de franchises ou de concessions – en une seule opération,
par région ou par couloir.
L’encadré 5.5 montre que la propriété et le contrôle public des réseaux de chemins
de fer sont compatibles avec une structure de l’industrie diversifiée, orientée vers le
marché et concurrentielle, ayant une participation privée importante. Il montre
aussi qu’un programme de réforme cohérent peut se construire en réordonnant les
priorités et en créant des variantes.
Les études de cas à la fin de ce manuel fournissent des exemples internationaux de
ces options et variantes, et des industries et entreprises qui en ont émergé.
Typiquement, de l’option 1 à l’option 8, la complexité des options va en augmentant,
et donc chaque pays doit évaluer sa capacité à mettre en œuvre et à administrer la
structure sélectionnée.
5.5.2 Le cadre de l’infrastructure privée
L’encadré 5.6 résume les principales options structurelles de réforme des chemins
de fer publics, lorsque le gouvernement a la volonté de privatiser le réseau ferré,
soit en vendant, soit en octroyant des concessions. Les options présentées
supposent un chemin de fer mixte fret et passagers ; le fret ferroviaire est
prédominant et les services de passagers subordonnés. Les caractéristiques de
chaque option et ses possibles variantes sont décrites ci-dessous :
Options 1, 2, et 3 : essentiellement, il s’agit du même cadre public que ci—
dessus. Sous l’option 1, le gouvernement central convertit un département ou
une autorité publique en une entreprise contrôlée par l’Etat. Sous l’option 2,
le gouvernement central sépare et délègue la responsabilité de gérer tout
service local de passagers au gouvernement local, et l’option 3 est une
concession de services de passagers.
Option 4 : le gouvernement crée un chemin de fer de fret verticalement
intégré en tant que l’entité ferroviaire principale. Ceci implique de séparer
tout service d’exploitation de trains interurbains en une entreprise
indépendante contrôlée par l’Etat, qui fonctionnerait ensuite sur le réseau
principalement de fret sous un contrat d’accès au réseau.
Option 5 : l’état privatise tout ou partie de l’entreprise de fret verticalement
intégrée au moyen de variantes de première offre publique de souscription,
de vente de commerce ou de concession. Dans les pays de grande taille,
l’entreprise nationale de fret pourrait être divisée en plus petites concessions
nationales de fret, comme au Brésil, en Argentine, et au Mexique.
La Banque mondiale Page 81
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 5.6 Principales options structurelles dans le cadre de l’infrastructure privée
(suppose un chemin de fer à usage mixte avec un rôle marginal de passagers)
Principales fonctions du chemin de fer
Principales options de Services de fret Services interurbains Services locaux de
Ligne principale Réseaux ferrés
politique de passagers passagers
nationale locaux
Chemin de fer archétypique Département national des chemins de fer publics
- Re-constituer comme EP/
SP plus mesures de Entreprise publique nationale de chemins de fer (ou EP)
commercialisation
- Décentraliser les SET publique
exploitations régionales/de Entreprise publique nationale de chemins de fer (ou EP) nationale ou locale
banlieue aux autorités fonctionnant sous
locales contrat AGL
- Concessionner l’exploitation SET (s) privées
régionale et de banlieue de Entreprise publique nationale de chemins de fer (ou EP) concessionnaires de
passagers au secteur privé passagers
- Séparation horizontale de la fonctionnant sous
société publique Entreprise publique nationale de fret ferroviaire (ou EP) contrat avec des
d’exploitation interurbaine autorités de
- Privatiser le fret ferroviaire gouvernement local
en une (des) entité(s) ou central
verticalement intégrée (s) Société(s) privatisée(s) nationales de fret ferroviaire
(concession régionale simple ou multiple)
- Concession ou contrat de
services interurbains de
passagers au secteur privé
SET : Société d’exploitation de Trains EP : Entreprise publique SP : Société publique AGL : Autorité de gouvernement local
La Banque mondiale Page 82
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Option 6 : l’état offre des concessions aux opérateurs privés pour
l’exploitation de trains urbains de passagers ; ces opérateurs paient des frais
d’accès aux voies aux exploitants privés de fret. Une alternative plus commune
est que l’Etat offre ou exige que l’ent reprise privée de fret assume la
responsabilité de gérer les services de passagers interurbains sous un contrat
avec le gouvernement, accompagné de paiements compensatoires
contractuels pour couvrir toute perte.
Option 7 : introduire un degré de concurrence dans le marché du fret
ferroviaire avec des droits d’accès aux voies spécifiques ou généraux aux
entreprises d’exploitation de fret ferroviaire privées et qualifiées.
5.5.3 Motifs de réforme et choix de réformes
Dans l’un ou l’autre cadre d’infrastructure – public ou privé -- toutes les options
ne sont pas pertinentes pour tous les pays, et les variantes aux options peuvent être
taillées aux mesures des circonstances nationales. La restructuration est la
recherche pragmatique d’un modèle fonctionnant dans des marchés spécifiques,
et dans lequel les objectifs de gestion des chemins de fer sont raisonnablement
alignés avec ceux des politiques nationales pour les chemins de fer, et non pas une
exploration de modèles « idéaux » ou d’élégance théorique. Les chemins de fer
doivent changer continuellement pour s'adapter aux mutations des marchés et des
technologies. Les études de cas dans ce manuel illustrent de nombreuses
approches alternatives utiles.
Il est clair que la structure du marché affecte le choix du modèle. Les options de
cadre d’infrastructure privée ont été adoptées par les gouvernements dans des pays
fortement dominés par les marchés de fret ferroviaire, où les services de passagers
à longue distance étaient marginaux par rapport au système de transport dans son
ensemble. Ces gouvernements ont vu le fait de satisfaire la demande de transport
de fret comme un rôle pour le secteur privé dans un environnement de marché, de
telle sorte qu’ils n’avaient pas besoin d’être directement impliqués. Là où la
demande et les services de passagers dominent le réseau national de chemins de
fer, la plupart des gouvernements ont discerné un intérêt public ou un avantage
politique de la participation de l’Etat beaucoup plus forts et n’ont pas voulu
privatiser le réseau de chemins de fer, à l’exception du Japon et du Royaume-Uni,
lequel a cependant renversé sa décision par la suite.
Les marchés comptent aussi dans chaque cadre. Les options de séparation
horizontale des services de passagers urbains ou régionaux n’ont de sens que s’il
existe des sous-réseaux significatifs de ces services. Les options de multiples
exploitants de fret n’ont de sens que si les marchés de fret dans leur ensemble sont
assez forts pour soutenir de multiples exploitations.
Les cadres et leurs variantes impliquent un programme mesuré, progressif et
rationnel pour rééquilibrer les secteurs public et privé, redéfinir la concurrence et
la régulation, et ré-établir les frontières entre les secteurs industriels. Un tel
programme transformera un chemin de fer archétypique et monolithique en une
industrie diversifiée, décentralisée et pluraliste, concentrée sur le marché des
La Banque mondiale Page 83
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
transports et réactive. Dans l’idéal, ce type de programme providentiel émergerait
par étapes dans un pays ayant une politique et des qualifications de mise en œuvre
bien développées, des ressources de transactions suffisantes, et un programme
méticuleusement conçu avant la mise en œuvre. Malheureusement, dans la réalité,
de nombreux gouvernements ne sont brutalement réveillés par les sonnettes
d’alarme de la nécessité de restructurer les chemins de fer que lorsqu’il n’y a plus
ni temps ni argent.
Des structures réformées encouragent les gestionnaires à améliorer l’efficacité,
offrent davantage de contrôle sur les dépenses publiques, et créent plus de valeur
pour les finances publiques que le chemin de fer monolithique traditionnel.
Certaines options peuvent aussi réduire le soutien budgétaire public aux systèmes
de chemins de fer, mais ceci est un objectif à part et appelle normalement une
décision politique séparée. Cependant, seule une réduction drastique du réseau,
des services et/ou du personnel pourra réduire rapidement une importante
subvention publique dans un chemin de fer contrôlé par l’Etat, et aussi, si le
marché peut le supporter, augmenter les tarifs. Si ces derniers éléments sont les
impératifs de la situation, alors la recherche d’une nouvelle structure industrielle
à long terme pourrait devoir passer au second plan, au profit d’une « chirurgie »
plus immédiate de la structure existante.
Bien que les réponses aux crises soient parfois inévitables, des politiques bien
pensées et appliquées à long terme de manière cohérente obtiennent de meilleurs
résultats dans le soutien aux intérêts publics que les solutions de « débroussailler
et brûler » qui peuvent avoir pour résultat des effectifs démoralisés fournissant
un pauvre service avec des avoirs souffrant de sous-investissement. Une chirurgie
d’urgence aura plus de sens dans le contexte d’une stratégie structurelle à long
terme pour créer un chemin de fer compétitif et abordable pour les usagers et les
contribuables.
Les études de cas à la fin de ce manuel contiennent des descriptions de nombreuses
structures d’industries de chemins de fer et d’entités ferroviaires individuelles.
Prises individuellement, ces études de cas illustrent les variantes aux structures
centrales de chemins de fer. Collectivement, elles montrent les diverses solutions
pour organiser une industrie ferroviaire nationale.
5.6 Aborder les Activités non principales
Dans des temps plus anciens, les chemins de fer archétypiques devaient être
largement autonomes. Souvent, ils fabriquaient au moins une partie de leur propre
matériel roulant, et/ou construisaient leur propre infrastructure selon les
spécifications de leurs propres bureaux de conception, dans lesquels ils
employaient des ingénieurs formés dans leurs propres institutions d’éducation. Ils
imprimaient aussi leurs propres billets, indicateurs et manuels, employaient leur
propre personnel de sécurité, et parfois même accumulaient d’autres commerces
tels que hôtels, navires transbordeurs, ports, entreprises de transport, etc.
Aujourd’hui, peu de chemins de fer conservent une gamme aussi large d’activités.
Cette section explique les raisons historiques pour lesquelles les chemins de fer
archétypiques ont initié autant d’activités non centrales, pourquoi la plupart
La Banque mondiale Page 84
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
trouvent nécessaire et désirable de rejeter cette stratégie, et les processus
commerciaux pour s’occuper de ces activités non centrales.
Qu’est-ce que le « Cœur de métier » ou « activité centrale » d’un commerce ?
« Cœur » ou « activité centrale » est généralement interprété comme l’attention
centrée sur le marché d’activités organisationnelles (une attention qui différentie
un commerce de ses concurrents, ou des activités d’autres types de commerce 62).
Pour les chemins de fer, l’activité centrale ou principale est de déliv rer des services
de transport compétitifs à travers l’utilisat ion efficace de technologies de chemins
de fer. Construire des voies, fabriquer du matériel roulant, imprimer des billets et
des indicateurs ne sont pas des activités centrales – et non seulement il n’est pas
nécessaire que le chemin de fer s’en charge par lui-même pour réussir, mais en
plus elles provoquent la dispersion des ressourc es loin de l’activité centrale.
Quatre groupes principaux d’activités associées aux chemins de fer archétypaux
peuvent être considérés, à première vue, comme extérieurs aux activités
« centrales » du commerce des chemins de fer. Il s’agit de services sec ondaires et
récréatifs pour les employés, des entreprises de fabrication et de fourniture de
matériels, de services de soutien, et d’entreprises « au sens large » qui sont
auxiliaires, diversifiées, ou impliquent des avoirs de bien immobiliers. L’encadré
5.7 donne des exemples de telles activités.
Encadré 5.7 Exemples d’Activités non Centrales dans les Chemins de Fer
Services sociaux et récréatifs Matériels et fabrication Services de soutien aux Entreprises “au sens large”
aux employés ferroviaires affaires
Ecoles Carrières (ballast) Santé au travail Parkings de voitures
Universités et Instituts Forêts (traverses en bois) Formation Hôtels & restaurants
Cliniques Traverses en béton professionnelle Restaurants à bord
Hôpitaux Mines (houille à chaudière) Dessin technique Transport routier
Maison de retraite Centrales électriques Plans d’architecture Autocars de passagers
Logement Traverses de voies Services de construction TIC et parcs logistiques
Clubs sociaux Outils d’entretien Réparations lourdes Transbordeurs de fret et de
Clubs sportifs Locomotives Nettoyage des véhicules passagers
Résidences de vacances Voitures et wagons Impression et Publication Transit et logistique
Moteurs et unités de Police & sécurité Agences de voyages
traction Banques de chemins de Location de matériel roulant
Roues et patins de freins fer Développement de propriété
Circuits et relais de voies Publicité
Equipement téléphonique
Meubles de bureau
* la santé au travail et la formation devraient être traitées comme des services de soutien aux activités de chemins de fer
62Un texte de forte influence sur la gestion, écrit en 1982 par Peters et Waterman,
identifiait les pauvres résultats des entreprises qui diversifiaient au-delà du champ de
leurs compétences, et concluait que l’activité principale d’une organisation consistait
en activités définies par ses compétences principales.
La Banque mondiale Page 85
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Les chemins de fer modernes et compétitifs doivent se concentrer sur le sourçage
et l’approvisionnement de ces services nécessaires mais non centraux, de la
manière qui soutiendra le mieux l’activité centrale de transport. Ils doivent se
poser plusieurs questions : l’activité est-elle vraiment nécessaire ? Si elle l’est,
quelles sont les sources alternatives de fourniture ? Quelle alternative délivre
l’activité au meilleur coût ?
Chacun des groupes d’activité de l’encadré 5.7 a une origine et une justi fication
différentes, et chacun requiert donc une évaluation légèrement différente.
5.6.1 Services sociaux et récréatifs pour les employés
Vers le milieu du dix-neuvième siècle, les grandes entreprises des économies en
pleine industrialisation, y compris les chemins de fer publics et privés, ont
commencé à offrir des bénéfices sociaux aux employés et à leurs familles pour
attirer et retenir des travailleurs et minimiser l’absentéisme. Dans l’industrie
ferroviaire, à mesure que les chemins de fer élargissaient leur territoire vers des
destinations de plus en plus éloignées, des pressions émergèrent pour fournir aux
employés des bénéfices tels que soins de santé, éducation, et logement. A l’époque,
pratiquement aucun gouvernement central n’offrait de tels services ou prestations
à ses citoyens.
Prestations de soins de santé
Le travail dans les premiers chemins de fer était dangereux et de nombreux
employés furent tués ou blessés en service, en particulier dans la construction des
immeubles, dans les gares de triage et les ateliers de réparations lourdes, et
souvent en des endroits éloignés. L’industrie ferroviaire devait trouver ses propres
réponses, et aux Etats-Unis par exemple, les entreprises privées de chemins de fer
commencèrent à employer leurs propres spécialistes de santé. Les services
médicaux des chemins de fer américains s’élargirent bientôt à une gamme de
services de santé tels qu’examens de routine, tests de la vue et de l’audition, soins
obstétriques et conseil aux gestionnaires de chemins de fer sur la sécurité et la
salubrité sur le lieu de travail. En 1896, les chemins de fer américains employaient
plus de 6.000 médecins et exploitaient 25 hôpitaux qui traitaient plus de 165.000
patients par an.
Education
Les premières compagnies de chemins de fer fournissaient des services
d’éducation pour transmettre des connaissances et qualifications spécifiques aux
chemins de fer, qui n’étaient pas disponibles dans les écoles commerciales ou les
universités. Plus tard, les services d’éduc ation évoluèrent pour incorporer une
éducation de base pour les enfants du personnel dans les communautés
ferroviaires éloignées. Dans des pays tels que l’Australie, le Canada et la Russie,
ces communautés étaient souvent les premiers centres établis, et les écoles des
chemins de fer étaient les seuls moyens viables d’obtenir une éducation.
Logement
Les communautés ferroviaires étant souvent les premiers villages dans les zones
éloignées, les chemins de fer fournissaient le logement aux nouveaux employés, et
plus tard trouvèrent pratique d’être propriétaires de maisons ou d’appartements
La Banque mondiale Page 86
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
pour faciliter la mobilité du personnel, par exemple les chefs de gare et les chefs de
service.
Au cours du vingtième siècle, les services sociaux offerts per les chemins de fer
s’élargirent dans de nombreux pays socialistes, où les gouvernements décrét èrent
que les entreprises publiques étaient un canal de délivrance de services sociaux.
Les chemins de fer soviétiques fournissaient à leurs travailleurs une gamme
complète de prestations de santé, d’éducation, et de l ogement à vie (« du berceau
à la tombe »). En plus de ces avantages, l’époque paternaliste des chemins de fer
offrait ou appuyait de nombreuses autres prestations au personnel, tels que
bibliothèques, évènements sociaux annuels, et clubs sociaux et sportifs 63.
De nos jours, peu de chemins de fer offrent des services sociaux. La demande a
baissé parce que de nombreux syndicats et employés préfèrent compter sur les
systèmes nationaux plutôt que sur les prestations des sociétés. Les assurances
offrent des protections contre l’adversité et les marchés du travail sont plus
mobiles. Du côté de l’offre, les gouvernements centraux et locaux offrent d ésormais
des services sociaux, qui se sont étendus rapidement au monde entier et
remplacent les services offerts par les entités et entreprises publiques d’autrefois.
Par ailleurs, les entreprises de chemins de fer ne pouvaient soutenir ces services
que parce qu’elles jouissaient d’un monopole virtuel des transports terrestres à
longue distance. Après la deuxième guerre mondiale, la part modale des chemins
de fer a baissé, ainsi que les niveaux absolus de trafic dans certains pays qui
demandaient une grande rigueur financière et une concentration sur le marché.
Les chemins de fer ne pouvaient plus se permettre de détourner des ressources de
plus en plus limitées au profit d’activités offertes de manière plus avantageuse par
d’autres branches du gouvernement, et ne pouvaient plus garantir l’emploi ni les
prestations « du berceau à la tombe ». Aujourd’hui, de nombreux chemins de fer
explorent d’autres options d’approvisionnement pour les activités non centrales.
Par exemple, la santé au travail et la formation en sécurité, qui soutiennent les
compétences centrales de chemins de fer, peuvent être externalisées64.
63 Parmi les plus fameux clubs de football qui démarrèrent comme équipes de chemins
de fer se trouvent le Manchester United, le Locomotive de Leipzig, et le Dynamo de
Moscou.
64 La page Internet d’une firme de services médicaux en Europe met l’accent sur les
services aux gestions de chemins de fer, comprenant des évaluations d’aptitude
physique au travail, détection de drogue et d’alcool, conseil sur les médicaments dans
les cas des emplois critiques pour la sécurité, supervision de la santé, et conseil et
assistance traumatologiques.
La Banque mondiale Page 87
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 5.3 Processus critiques dans la Restructuration des
Activités sociales et récréatives
Restructurer les services
sociaux et récréatifs aux
employés
Activités à transférer aux Activités à vendre Activités à retenir dans la
autorités de govt. ou à transférer au sphère d’influence du
national ou local secteur privé chemin de fer
PROCESSUS PRINCIPAUX PROCESSUS PRINCIPAUX PROCESSUS PRINCIPAUX
• Consulter le personnel et les • Consulter le personnel et les • Consulter le personnel et les
syndicats (employés de syndicats (employés de syndicats (employés de
service et de chemins de fer) service et de chemins de fer) service et de chemins de fer)
• préparer des listes de • transformer en société (ou • Considérer le transfert à une
personnel et des inventaires séparer) pour vente ou transfert, association du personnel ou à
de propriétés et d’avoirs et sélectionner la méthode de une organisation fiduciaire
vente ou d’élimination d’employés
• Négocier avec les autorités
destinataires du transfert les • Adopter des actions à court • Cconsidérer d’externaliser la
niveaux minimum de terme pour maximiser la valeur gestion quotidienne à un
prestations à conserver pour de l’entreprise et agréer les spécialiste en gestion (ex.
une période définie indemnités des licenciements logement, club social, etc.
antérieurs à la vente
• Agréer la valeur (ou les frais • Si l’activité implique de fait la
annuels de location) de • Décider les obligations de santé ou la sécurité, la traiter
toute propriété à transférer personnel et de prestations et comme un service de soutien
les préférence d’octroi de contrat (voir Section 5.4).
• Agréer la compensation au pendant une période de transition
personnel pour la réduction • Agréer la compensation au
des prestations d’employé • Agréer la compensation au personnel pour la réduction
de chemin de fer personnel pour la réduction des prestations d’employé
des prestations d’employé de chemin de fer
de chemin de fer
Aborder la question des services sociaux reste une première étape critique dans le
processus de rationalisation des chemins de fer en vue de faire face à la
concurrence de marché. La plupart des chemins de fer des pays développés et des
pays en transition de l’ancienne Union soviétique et de l’Est de l’Europe, ainsi que
la Chine, ont cessé avec succès la fourniture de nombreux services sociaux.
Les chemins de fer qui maintiennent une gamme significative d’activités sociales,
mais qui cherchent à diminuer leur fardeau, devraient consulter la Figure 5.3, qui
montre la division de base en trois types d’activités (i) pouvant être transférées à
des fournisseurs publics plus adéquats, tels que départements de gouvernement
central ou local, (ii) pouvant être vendus ou transférés à un fournisseur privé, et
(iii) ne pouvant pas être aisément transférés à un fournisseur plus adéquat mais
offrant des avantages importants pour le moral du personnel.
La Figure 5.3 indique quels sont les outils ou processus commerciaux critiques
pour aborder ces trois catégories. (Les fonctions de santé au travail et de sécurité
sont extraites de ces catégories, et traitées comme services de soutien aux activités
principales).
L’expérience suggère que la plupart des activités sociales et récréatives peuvent
être restructurées au sein d’un tel cadre. Les activités doivent être supprimées si
elles ne démontrent pas une valeur significative pour le moral et la productivité du
personnel, et ne peuvent pas être transférées à un fournisseur plus approprié, en
utilisant des procédures justes et en prenant en compte tout recyclage ou
licenciement.
La Banque mondiale Page 88
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Cependant, l’ajustement de prestations aux travailleurs établies depuis longtemps
requiert une précaution et un respect extrêmes, parce que le ressentiment des
employés peut facilement retomber sur d’autres aspects de la réforme ferrovia ire
et les affecter considérablement. Pour cette raison, les processus proposés
comportent les critères les plus élevés de communication et de consultation avec
les employés. En fin de compte, si certaines prestations aux employés sont
économiques, ne sont pas faciles à transférer à un fournisseur plus approprié et se
révèlent de grande valeur pour le moral du personnel, il vaut souvent mieux les
maintenir et les améliorer.
5.6.2 Matériels de chemin de fer et fabricants
Les raisons pour les chemins de fer d’annexer l’approvisionnement et la fabrication
de matériels sont nombreuses. Dans presque tous les pays, le développement
industriel et la compétitivité internationale ont tiré la construction de chemins de
fer. Typiquement, ces chemins de fer ont adopté des standards techniques et
d’ingénierie nationaux ou impériaux. Les industries d’offre nationale (ou
impériale) étaient souvent protégées par des restrictions à l’importation, des tarifs,
et des politiques d’achat local., et les pays de grande taille fabriquaient leur propres
locomotives, matériel roulant, systèmes de signalisation, et autres composants
d’infrastructure65.
Parmi les premiers fabricants et fournisseurs de matériels ferroviaires, beaucoup
étaient sous contrôle privé et indépendants des chemins de fer principaux.
Toutefois, la dépendance mutuelle des « grands acheteurs/grands vendeurs » a
conduit certains chemins de fer à développer leur propre capacité de fabrication.
De plus, en Chine, en Grande Bretagne et dans la Fédération Russe, la
nationalisation et l’intégration des chemins de fer ont conduit à regrouper des
structures ministérielles ou départementales responsables à la fois des systèmes
de chemins de fer et de la fabrication d’actifs immobilisés.
Dans les cas de chaînes d’approvisionnement moins efficaces ou moins compétitives,
certains chemins de fer ont cherché à contrôler leur propre approvisionnement en
matériels stratégiques. De ce fait, il n’était pas rare que des chemins de fer possèdent
des mines de charbon à vapeur de haute qualité pour les locomotives, des carrières
pour le ballast, et des forêts pour les traverses en bois. Par la suite, certains chemins de
fer ont même construit leurs centrales électriques pour éviter la dépendance aux
fournisseurs monopolistiques, ou pour assurer le courant dans les zones à faible
disponibilité ou fiabilité.
Les partisans de l’intégration des chemins de fer avec la fabrication et la fourniture
des matériels signalaient les avantages de contrôler les spécifications et les prix, et
les unités de fabrication jouissaient de niveaux de demande assurés et prévisibles.
65 Les impacts les plus frappants de telles politiques survivent en Europe, en un
kaléidoscope de sous-systèmes comprenant quatre écartements des voies principaux,
huit systèmes de signalisation principaux (et douze autres), six systèmes
d’électrification principaux, et diverses autres différences en gabarits de chargement,
tirants d’air de pantographes, charges maximum à l’essieu, sens de la marche, systèmes
de sécurité, etc.
La Banque mondiale Page 89
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Dans les économies planifiées, l’appui politique était attiré par les économies en
théorie plus importantes provenant de l’« efficacité » de la planification conjointe de
l’offre et de la demande pour les résultats de l’entreprise ferroviaire.
De nos jours, la plupart des pays ont démantelé ces structures dans toutes les
industries et pas seulement dans les chemins de fer, parce que l’expérience a
démontré que les relations exclusives de copropriété d’industries publiques
réduisaient les incitations à rechercher l’efficacité et l’innovation dans les de ux
entités concernées. Dans l’industrie de transport ferroviaire, ces relations ont
produit des locomotives, du matériel roulant et d’autres équipements
technologiquement démodés, et dans l’industrie de fabrication de matériels
ferroviaires, elles ont sapé le potentiel de compétitivité des entités concernées au
niveau international.
L’industrie d’approvisionnement ferroviaire est aujourd’hui variée, mondiale et
compétitive. Presque toutes les immobilisations en matériels et équipements pour
l’infrastructure et l’exploitation de chemins de fer peuvent être achetées de
manière concurrentielle grâce à des appels d’offres nationaux ou internationaux.
La capacité technique de spécifier et de superviser la performance de l’équipement
ferroviaire est une compétence centrale des chemins de fer, en particulier pour les
avoirs qui offrent un avantage concurrentiel dans le marché du transport.
Toutefois, conserver une capacité de fabrication importante au sein d’une
organisation de transport ferroviaire est difficile à justifier, parce que les
compétences requises ne servent pas les activités centrales de transport de
passagers et de fret. Certains chemins de fer peuvent essayer de défendre un
argument commercial s’ils ont besoin de pièces détachées à spécifications
techniques non standard pour exploiter un système sur mesure hérité, mais en fait
il est presque toujours possible de passer des marchés de pièces détachées à travers
des franchises ou des contrats avec des entreprises extérieures
Conserver une capacité de fabrication sape certes la compétitivité des chemins de
fer, mais les conséquences industrielles et sociales de leur suppression peuvent
être significatives, bien qu’il soit possible de les atténuer. Les chemins de fer
doivent établir un processus donnant suffisamment de temps pour développer une
stratégie efficace de passation de marchés et pour se défaire des installations de
fabrication et de matériels d’une manière qui maximise la valeur de celles-ci pour
le propriétaire et qui augmente ses probabilités de succès en tant qu’entité
indépendante. Dans les économies ou emplois mal rémunérés, les fabricants
intrnacionaux créent typiquement des alliances ou des coemtreprises avec des
fabricants locaux.
La Figure 5.4 suggère de diviser les fabricants et les fournisseurs de matériels de
chemin de fer en trois types d’entreprises : (i) les industries ou entreprises
publiques supervisées par un ministère séparé pour réduire les conflits d’intérêts
en matière de passation de marchés, (ii) les entreprises sous contrôle privé total ou
majoritaire, et (iii) les entreprises maintenues dans la sphère d’influence des
chemins de fer parce qu’elles fournissent des matériels ou pièces détachées vitales
et non disponibles à travers les moyens concurrentiels normaux, et parce qu’elles
n’ont aucun marché dans le secteur privé.
La Banque mondiale Page 90
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 5.4 Processus critiques dans la Restructuration des
Usines de Fabrication et des Matériels de Chemins de fer
Restructurer les entreprises
fabricantes et les matériels
de chemin de fer
Entreprises transférées à Entreprises transférées Entreprises maintenues
des ministères séparés en tout ou en partie au dans la sphère du chemin
(ex. Min. de l’Industrie) secteur privé de fer
PROCESSUS PRINCIPAUX
PROCESSUS PRINCIPAUX PROCESSUS PRINCIPAUX
• Consulter le personnel et les
• Consulter le personnel et les • Consulter le personnel et les
syndicats (employés de
syndicats (employés de l’entreprise) syndicats (employés de
l’entreprise) l’entreprise)
• préparer l’inventaire des sociétés
• Préparer l’inventaire des et décider la méthode de vente, • Comparer la performance avec
sociétés à transférer rachat par les employés inclus d’autres fournisseurs (s’il en est)
• Négocier avec le ministère • Adopter des actions à court •Exige de défier les Plans d’Affaires
destinataire tout engagement terme pour maximiser la valeur pour maximiser l’efficacité et le
des chemins de fer à signer des revenu extérieur des sociétés
de l’entreprise et agréer les
contrats pendant la période de indemnités des licenciements installées sur place
transition antérieurs à la vente
• Considérer les associations et les
• mettre en œuvre des méthodes • Décider les obligations de options de coentreprises pour
de passation concurrentielle des personnel ou de prestations et améliorer la performance
marchés post-période de tout engagement des chemins de
transition fer à signer des contrats pendant • Adopter des tests périodiques de
une période de transition marché (à travers une externa-
lisation partielle) pour assurer que
• mettre en œuvre des méthodes les fournisseurs contrôlés par les
de passation concurrentielle des chemins de fer égalent la
performance et les prix du marché
marchés post-période de transition
Ces processus cherchent à protéger les intérêts à long terme des entreprises et
chemins de fer centraux. A mesure qu’ils se déroulent, il est possible de découvrir
que certaines activités de fabrication et d’acquisition de matériels n’ont pas de
valeur – pour le chemin de fer ou pour les tierces parties – y compris si elles
bénéficient de mesures d’incitation, comme par exemple un engagement à acheter
des matériels pour une période spécifique de transition. La seule décision
commerciale sensée est de les supprimer.
5.6.3 Services de soutien à l’entreprise
La plupart des chemins de fer ont développé une large gamme de capacités internes
de soutien à l’entreprise, indiquées dans l’encadré 5.7. La gestion des chemins de
fer, souvent déléguée aux administrations régionales, considérait les besoins
spécialisés de l’industrie ferroviaire comme des compétences principales ou
centrales parce que les fournisseurs privés pouvaient ne pas être disponibles
localement, ou être trop éloignés pour être fiables.
L’environnement de régulation favorisait aussi les situations où les grands chemins
de fer nationaux assuraient leurs propres services. Par exemple, les services de
police des chemins de fer impliquaient des droits et devoirs statutaires, tels que le
pouvoir des procéder à des arrestations. Le gouvernement trouvait plus sécurisant
de conférer ces droits à un chemin de fer national qu’à un fournisseur privé. De
même, des postes de gestion au niveau national, tels que ingénieur civil en chef ou
ingénieur mécanicien en chef, comportaient parfois la responsabilité juridique
La Banque mondiale Page 91
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
statutaire des avoirs sous leur direction, ce qui les incitait à maintenir un contrôle
personnel direct sur les organisations et les installations d’entretien des avoirs.
Les incitations bureaucratiques ont appuyé ces grandes structures internes de
fourniture de services bien au-delà de leur durée de vie utile. Les structures de
gestion des chemins de fer archétypiques encourageaient la construction d’un
empire au lieu de la recherche de gains financiers : des effectifs et des budgets
toujours plus grands étaient vitaux pour augmenter l’influence et les récompenses
dans l’entreprise, de sorte que chaque région et département établissait ses propres
unités de services de soutien à l’entreprise en plus de ses unités centrales.
Actuellement, grâce aux améliorations dans les chaînes d’approvisionnement et
dans les communications électroniques nécessaires pour leur sourçage et leur
gestion, une gamme beaucoup plus large de fournisseurs privés offre l’accès à
beaucoup des services dont les chemins de fer ont besoin.
A l’instar d’autres industries, les chemins de fer doivent décider quels services de
soutien conserver comme ressources internes, et quels services externaliser, en se
fondant sur la raison d’être commerciale de chacun d’entre eux par comparaison
avec l’alternative de contrat externe. Ceci diffère d’un chemin de fer à l’autre, et
d’un service à l’autre. Certaines activités de service incorporent des qualifications
ou compétences centrales qui pourraient, si elles étaient confiées à des
entrepreneurs externes, faire augmenter les risques critiques ou réduire la capacité
organisationnelle d’évaluer ou de contrôler ces risques. Pour d’autres services, le
marché externe peut être trop étroit ou trop peu développé pour justifier
l’externalisation concurrentielle. Les chemins de fer modernes ont toutefois
découvert que la plupart des services non centraux peuvent être externalisés en
toute fiabilité, améliorant parfois même la qualité des services offerts, et amenant
presque toujours des économies à long terme qui augmentent l’avantage
concurrentiel de l’activité centrale de transport.
La stratégie de rationalisation des activités internes de soutien à l’entreprise a
d’importantes dimensions industrielles et sociales, qui doivent être gérées avec
délicatesse et qui exigent des changements complémentaires aux stratégies de
passation de marchés similaires à la stratégie de cession des matériels et de la
fabrication. La Figure 5.5 suggère les processus de restructuration pour (i) les
activités qui peuvent être facilement externalisées à des fournisseurs
concurrentiels, ou (ii) les activités qui incorporent des compétences centrales ou
rares pouvant être conservées et améliorées au sein du chemin de fer central.
Les activités conservées exigent des évaluations supplémentaires et une
modernisation. Toutes les grandes organisations trouvent difficile de maintenir les
pressions et les incitations pour une haute performance dans les unités protégées
du contact quotidien avec les clients extérieurs ou les fournisseurs concurrents. La
Figure 5.5 suggère des stratégies pour renforcer les incitations, y compris la
« tarification interne » et l’analyse comparative externe à travers
l’approvisionnement extérieur partiel.
La Banque mondiale Page 92
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 5.5 Processus critiques dans la Restructuration des
Services de Soutien des Chemins de Fer
Restructurer les activités de
soutien des entreprises de
chemins de fer
Unités internes pouvant être facilement Activités comprenant des compétences
externalisées à des fournisseurs centrales ou rares pouvant être retenues
compétitifs et améliorées par le chemin de fer
PROCESSUS PRINCIPAUX PROCESSUS PRINCIPAUX
• Consulter le personnel et les syndicats (des unités et • Consulter le personnel et les syndicats (des unités et
des usagers affectés) des usagers affectés)
• Déterminer si l’unité responsable a une valeur de • Comparer la performance avec des fournisseurs
marché significative. Si non, la fermer ou l’éliminer extérieurs (s’il en est)
ou en transférer le contrôle aux employés
• Considérer si certaines unités pourraient être
• Si l’unité responsable a une valeur extérieure de restructurées en entreprises internes croisant une
marché, la transformer en entreprise et la vendre facturation de prix « internes » plutôt que de
selon les processus de vente de sociétés fonctionner seulement comme des centres de coûts
• Agréer le transfert ou l’indemnisation des personnels • Si possible, externaliser une proportion des services
licenciés des unités fermées ou vendues internes de soutien pour fournir une comparaison
continue des prix et de la performance de la
• Mettre en œuvre des procédures de passation fourniture interne
concurrentielle des marchés
5.6.4 Entreprises au sens large
La dernière catégorie d’activités non centrales comprend trois types d’entreprises,
qui étendent les services ferroviaires au-delà des voyages de passagers ou du
transport de fret. Elles sont traitées ici comme des activités à première vue non
centrales, bien que parfois elles le soient, ce qui est examiné ci-dessous.
Entreprises de services auxiliaires de passagers
Les activités auxiliaires élargissent la gamme des services de passagers pour
inclure les parkings dans les gares, les hôtels et les bars près des gares, le
ravitaillement dans les trains, les agences d’objets trouvés, entre autres. Les
services à bord sont limités aux voyageurs, mais les autres entreprises se sont
développées comme un ajout au marketing de services de passagers ou une
opportunité commerciale, soutenue par les flux réguliers de passagers fournissant
la rotation de clients.
La valeur générale de ces activités est indisputable. Toutefois, de nombreux
chemins de fer ont réalisé que, pour leur entreprise centrale, la meilleure manière
de maximiser la performance et la valeur de ces activités est de les vendre, de les
louer ou de les franchiser aux entreprises possédant les meilleures compétences
dans les activités en question, générant ainsi les recettes les plus élevées. Ces
entreprises comprennent les opérateurs de parcs de stationnement, les chaînes
d’hôtels, les franchises de restauration rapide, etc. Ceci permet aux gérants de
chemins de fer de se concentrer sur leur activité centrale et d’obtenir des
entreprises au sens large une augmentation de la valeur à travers les recettes des
ventes, des locations ou des paiements de franchise.
La Banque mondiale Page 93
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Entreprises d’utilisation de propriétés
Certaines activités commerciales utilisent des avoirs de chemins de fer pour des
entreprises n’ayant que très peu ou pas du tout à voir avec les transports. Celles-
ci comprennent les entreprises de télécommunications utilisant l’emprise
ferroviaire, les gares réaménagées en magasins ou bureaux, les panneaux
publicitaires, et les parcs de stationnement commerciaux, entre autres.
Les stratégies qui débloquent des revenus des propriétés et autres avoirs des
chemins de fer sont à applaudir, mais il est rare que les entreprises de chemins de
fer possèdent les compétences spécialisées en développement immobilier pour
maximiser la valeur des avoirs. De ce fait, la meilleure stratégie peut être de
monétiser les terrains inutilisés, et de vendre ou de louer l’accès aux droits a ériens
au plus offrant, selon les besoins en capital de l’entrepri se centrale du chemin de
fer. Si les projets exigent une coopération à plus long terme entre le chemin de fer
et le développeur immobilier, le chemin de fer peut choisir de partager les risques
et avantages à long terme à travers une opération conjointe dans des entreprises à
vocation spécifique, ponctionnant ainsi selon ses besoins les qualifications et
l’expertise de ses associés spécialisés.
Entreprises de diversification de la chaîne d’approvisionnement
Certaines activités commerciales augmentent la portée de marché du chemin de fer
à travers la diversification de la chaîne d’approvisionnement, principalement dans
les services de fret mais aussi de passagers. Des exemples en sont les compagnies de
transport routier, les services d’autocar, portuaires, de navires transbordeurs, de
logistique, les agences de voyages, de location de wagons, et d’expéditions, entre
autres. Certaines de ces activités sont complémentaires aux services ferroviaires,
comme les services de correspondance, et certains chemins de fer ont aussi investi
dans des opérateurs concurrents de transport à longue distance.
Dans les cas les plus persuasifs, ces entreprises ont dû agrandir leurs opérations
ferroviaires centrales au-delà de la simple exploitation des trains, dans le monde plus
ample des transports et de la logistique de fret ou, dans le cas des services de
passagers, dans les voyages et le tourisme. A travers l’acquisition ou le
développement d’entreprises au sens large, la gestion des chemins de fer peut avoir
accès à des compétences qui ne se trouvent pas ou ne sont généralement pas
retenues dans les entreprises traditionnelles de chemins de fer. Etant donné leurs
besoins substantiels d’investissement et leur capital limité, les chemins de fer
devraient donc envisager les contrats, les coentreprises ou les associations avec des
organisations spécialisées pour élargir leurs affaires ou intégrer d’autres services.
Les décisions de diversification doivent être fondées sur une étude solide du
marché potentiel et de la viabilité commerciale, ou sur l ’évaluation de synergies
potentielles provenant de la copropriété de l’activité centrale et des activités
élargies. Au contraire, certains exemples malheureux de diversification ont vu le
jour parce que le chemin de fer a voulu une « copie conforme » de l’action d’un
autre chemin de fer, mais dans un environnement de marché différent. Les raisons
pour d’autres diversifications ont été remplacées par les changements dans les
demandes du marché, et ne durent qu’à travers l’inertie.
La Banque mondiale Page 94
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
En général, ce manuel se pron0nce contre la diversification et pour que la gestion se
concentre sur l’amélioration des activités centrales de chemins de fer, en particulier
lorsque celles-ci affrontent des contraintes de capital ou nécessitent un soutien
budgétaire constant. Cependant, une analyse de rentabilité bien documentée pourrait
justifier les exceptions. Les chemins de fer envisageant une restructuration devraient
passer en revue toutes les activités élargies, et sélectionner la stratégie commerciale la
plus efficace. La Figure 5.6 présente un processus de révision, et d’activités de
restructuration pour les trois groupes décrits.
Figure 5.6 Processus critiques dans la Restructuration des
Entreprises au sens large
Restructurer les entreprises
au sens large
Services auxiliaires Sociétés de diversification Société de gestion
de passagers de la chaîne immobilière
d’approvisionnement
PROCESSUS PRINCIPAUX PROCESSUS PRINCIPAUX
PROCESSUS PRINCIPAUX
• Consulter le personnel et les • Consulter le personnel et les
• Consulter le personnel et les syndicats (employés
syndicats (employés syndicats (employés
spécifiques de l’entreprise) spécifiques de l’entreprise)
spécifiques de l’entreprise) • Evaluer les avantages straté-
giques, de marché et • Evaluer la performance
• Evaluer la performance commerciaux des sociétés de
commerciale et de marché, commerciale et de marché,
liaison des chaînes d’approvi- comparée avec des sociétés
comparée avec des sociétés sionnement n’appartenant pas
comparables n’appartenant comparables n’appartenant
aux chemins de fer pas au chemin de fer
pas au chemin de fer • Evaluer la performance
commerciale et de marché, • Evaluer les avantages de
• Evaluer les avantages de comparée avec des sociétés
contrôle et de la gestion par contrôle et de la gestion par
comparables n’appartenant le chemin de fer par rapport
le chemin de fer par rapport pas au chemin de fer
aux principales alternatives aux principales alternatives
• Evaluer les avantages de pour chaque société
pour chaque société contrôle et de la gestion par le
potentiellement viable: potentiellement viable: c
chemin de fer par rapport aux contrats commerciaux,
contrats commerciaux, principales alternatives pour
coentreprise, partenariat, etc. coentreprise, partenariat, etc.
chaque société potentiellement
viable: contrats commerciaux, • Si la société doit être vendue,
• Si la société doit être vendue, coentreprise, partenariat, etc.
vendre selon les procédures vendre selon les procédures
• Si la société doit être vendue, de vente de sociétés
de vente de sociétés vendre selon les procédures de
vente de sociétés • Agréer sur le transfert ou
• Agréer sur le transfert ou • Agréer sur le transfert ou
l’indemnisation pour tout l’indemnisation pour tout
l’indemnisation pour tout licenciement dans des
licenciement dans des sociétés licenciement dans des sociétés
vendues, à louer ou à franchiser sociétés vendues, offertes en
vendues, offertes en coentreprise ou fermées
coentreprise ou fermées
5.6.5 Utilisation de conseil professionnel
Le processus d’analyse et de restructuration des activités ferroviaires non centrales
est complexe et implique l’évaluation de grands nombres d’activités diverses, sous
diverses formes d’entreprise, avec des qualifications distinctes et opérant dans
différents marchés internes et externes. Aucun ministère des transports et très peu
d’organisations de chemins de fer ne possèdent toutes les qualifications requises
pour développer et mettre en œuvre une stratégie de rationalisation des activités
non centrales.
De plus, le processus de mise en œuvre des réformes est délicat au niveau industriel
– toujours dans les unités affectées, et souvent au cœur du chemin de fer en lui -
La Banque mondiale Page 95
La Réforme des Chemins de Fer : 5. Créer la Structure de l’Industrie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
même – et, s’il se prolonge, il risque de saper le moral et la performance des
travailleurs, et rencontrera sans aucun doute une forte opposition. Neutralité et
profondes compétences sont indispensables pour séparer les questions
commerciales légitimes des intérêts directs enracinés.
Pour ces raisons, des consultants externes en administration d’entreprises sont le
meilleur choix. Ils offrent la gamme de compétences et l’indépendance requises
pour exécuter les évaluations, identifier les meilleures alternatives et assister dans
la mise en œuvre des recommandations.
La Banque mondiale Page 96
6
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 6 :
Les Rôles du Gouvernement
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
6 Les Rôles du Gouvernement
6.1 Gouvernement, Chemins de Fer, et Intérêt public
Les chapitres 6, 7 et 8 portent sur les rôles du gouvernement dans le secteur
ferroviaire. Collectivement, l'exercice de ces rôles est appelée « gouvernance
sectorielle », pour la distinguer de la gouvernance d'entreprise (gouvernance des
entités ferroviaires individuelles elles-mêmes).
Essentiellement, ce manuel favorise une plus grande concentration sur le marché
et une orientation commerciale dans le secteur ferroviaire, et il peut donc sembler
curieux d’accorder autant d’attention au rôle du gouvernement ; mais l'expérience
nous a démontré que les actions gouvernementales sont toujours influentes et
souvent décisives pour aider ou entraver la performance d’un secteur ferroviaire.
La gouvernance du secteur ferroviaire a un impact sur les participants potentiels à
l'industrie et sur les conditions selon lesquelles les participants concurrencent, les
normes environnementales et sécuritaires, l’envergure du soutien financier public,
le développement à long terme de l'infrastructure, entre de nombreux autres
facteurs. Toutes ces questions sont d'intérêt public, et donc de l'intérêt du
gouvernement également.
Que sont ces intérêts publics pour les chemins de fer ? Ce manuel définit les
intérêts publics ainsi : l'industrie ferroviaire devrait être efficace ; les niveaux et la
qualité des services ferroviaires devraient répondre aux exigences du marché tout
en restant abordables pour le public ; et les services ferroviaires devraient respecter
les standards nationaux-et de plus en plus internationaux-dans les domaines de
l’environnement et de la sécurité (Figure 6.1).
Les sept principaux rôles dans lesquels les gouvernements poursuivent ces intérêts
publics sont résumés dans la Figure 6.2 ci-dessous.
La Banque mondiale Page 98
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Bien qu'il existe un chevauchement entre ces rôles du gouvernement, il est utile de
les examiner individuellement, notamment parce que le succès de chaque rôle
exige des qualifications et des instruments uniques. Le reste de ce chapitre propose
une discussion de chaque rôle, et d’avantage de détails sont présentés ailleurs dans
ce manuel.
6.2 Stratégie nationale des Transports
L'industrie ferroviaire est assujettie à l'ensemble des politiques et des actions
gouvernementales pour le secteur des transports dans son ensemble. La stratégie
des transports spécifie les objectifs pour le secteur, puis adopte des principes
cohérents et établit des priorités d'utilisation des ressources publiques, y compris
le secteur ferroviaire, pour atteindre les objectifs du secteur.
De nombreux pays ne disposent pas d'une stratégie nationale des transports,
explicite ou sous forme de document. Néanmoins, il existe un cadre général
« parapluie », qu'il soit stratégiquement cohérent ou non, et la nature et la
cohérence de l’étoffe de ce « parapluie » influenceront les chances de ceux qui se
réfugient dessous.
Les stratégies nationales de transport peuvent varier d'un pays à l'autre, mais les
grands objectifs et les principes de la politique gouvernementale en matière de
transport devraient être cohérents lorsqu'ils seront appliqués au secteur dans son
ensemble, c'est-à-dire indépendamment du mode. De même, les instruments de
politique publique devraient minimiser les conflits évidents entre les modes.,
Cependant, ceci peut être difficile à réaliser dans la pratique, car les politiques
La Banque mondiale Page 99
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
(pour l'investissement dans les infrastructures publiques, le recouvrement des
coûts d'infrastructure, la fiscalité des transports et la réglementation
environnementale et de sécurité, entre autres) sont souvent formulées par des
groupes différents de personnes, poursuivant des objectifs différents, des
départements modaux différents, en utilisant des principes et outils économiques
différents.
Dans la plupart des pays, la demande pour les transports est fortement tirée par le
marché 66 , mais l'offre de transport dépend fortement des politiques
gouvernementales de financement de l'infrastructure publique. Dans la plupart
des pays en dehors de l'Amérique du Nord, y compris les pays en développement
et en Europe, le trafic ferroviaire de fret et de passagers est effectué sur des réseaux
publics, tandis que la plupart des services de fret routier, d'autocars et de véhicules
privés circulent sur des routes publiques. Cependant, le financement public pour
le développement et le maintien de chaque réseau modal (et d'autres réseaux
publics tels que les voies aériennes ou les voies navigables intérieures) n'est pas
toujours aligné sur une stratégie nationale globale de transport grâce à une
évaluation multimodale. De même, la réglementation des infrastructures et les
politiques de tarification des infrastructures sont souvent établies d’une manière
indépendante. Les deux facteurs influent sur les chances relatives et le potentiel
des industries qui utilisent cette infrastructure financée par l'État.
Dans la plupart des pays, les gouvernements considèrent que le système routier est
un « bien public » : le gouvernement est responsable de la planification et du
financement de l'amélioration, de l'expansion et de la maintenance du réseau
routier, à l'exception de quelques routes à péage. La responsabilité
gouvernementale pour le réseau autoroutier est présumée, et dans presque tous les
pays on trouve de grandes administrations nationales permanentes pour planifier,
financer et gérer les réseaux routiers. Le recouvrement intégral des coûts n'est ni
possible ni prévu pour les réseaux routiers nationaux, sauf pour les routes
principales.
Par contre, le développement du réseau ferroviaire est souvent considéré comme
une question interne à l'industrie ferroviaire, plutôt qu’une question de politique
nationale, bien qu'il existe des exceptions notables, comme le chemin de fer à
grande vitesse français (voir l'étude de cas sur SNCF Réseau). Le financement
gouvernemental ou l'investissement dans les chemins de fer, autre que pour les
projets de prestige, est considéré comme une aberration temporaire, ce qui
pourrait être évité si l'industrie ferroviaire était restructurée ou privatisée. En
réalité, un financement public substantiel prend en charge les chemins de fer
nationaux, mais ce financement tend à être sporadique plutôt que systématique,
remis en montants qui fluctuent d’une manière arbitraire et imprévisible. À cause
de ce flux irrégulier de fonds, la gestion financière de nombreuses plateformes de
systèmes ferroviaires publics se trouve en difficulté, visant à atteindre à la fois une
66 Cela est évident dans des pays tels que la Pologne et la Russie, où le passage d'une
économie centralisée à une approche axée sur le marché suite à l'effondrement de
l'URSS a entraîné un changement massif du trafic de passagers et de fret sur le chemin
de fer vers le secteur routier. Ceci est examiné dans les études de cas sur la
restructuration des chemins de fer polonais (PKP) et des chemins de fer russes (RZD)
La Banque mondiale Page 100
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
stabilité à court et à long terme sur la base d'une combinaison de soutien au déficit,
de subventions tarifaires, d’accumulation de retards dans la maintenance et
l'amélioration du système. En fait, l'expérience internationale a démontré que la
reprise complète des coûts d'infrastructure directement chez les utilisateurs de
chemins de fer est impossible dans la plupart des pays, en particulier pour les
lignes nouvellement construites67.
La question n’est pas la parité des dépenses publiques, il s'agit plutôt de veiller à
ce que l'investissement public dans chaque mode ait un sens économique à la
lumière de la politique générale des transports. Un équilibre raisonnable et
économiquement justifiable entre les modes ne peut être réalisé que sur la base
d'une stratégie nationale de transport qui applique des objectifs politiques
communs et des repères cohérents à la planification et à l'évaluation de la
performance des investissements dans le transport public.
De même, tandis que les standards sécuritaires et environnementaux68 et les règles
de conformité diffèrent selon les modes de transport ; les réglementations
nationales sur la sécurité et l'environnement peuvent affecter les coûts
d'exploitation modale, ce qui affecte les choix des clients. Les lignes directrices de
l'OCDE69 de 2015 soulignent l'importance d'éviter l'utilisation des normes ou des
réglementations différentielles en tant que mécanisme indirect pour déplacer le
trafic entre les modes.
Arriver à la cohérence intermodale dans le cadre d’une stratégie nationale d e
transport n'est pas facile. Les méthodes communes de comptabilité et d'allocation
des coûts et les principes d'établissement des coûts doivent être développés et mis
en œuvre afin de minimiser les distorsions des prix entre les modes.
Les stratégies nationales de transport devraient aider à établir des principes et des
paramètres généraux. Ceux-ci couvrent un ensemble de problèmes, y compris la
gouvernance sectorielle, les rôles des secteurs public et privé, l'ampleur de la
concurrence, les types d'interventions nécessaires pour assurer la coordination et
l'intégration entre les modes, la nature de la réglementation et les principes de
tarification cohérents dans les modes. Ils peuvent également inclure l'intégration
des politiques de réchauffement planétaire avec les politiques de transport, la
satisfaction des besoins en transport des populations défavorisées et éloignées,
l'intégration de la planification des infrastructures de transport avec
l'aménagement du territoire, l'encouragement de la participation privée dans la
fourniture d'infrastructures et la fourniture de services. Le rôle du gouvernement
67 Le recouvrement intégral des coûts comprendrait le total des coûts d'investissement
dans la construction, le renouvellement ou l'expansion des réseaux d'infrastructure
ferroviaire. Même dans les pays où la densité moyenne de trafic est relativement
élevée, le trafic sur les corridors ferroviaires à haute densité subventionne de manière
croisée les coûts d'infrastructure dans les parties du réseau ferré ou le trafic est moins
important.
68 Les règlements comprennent les licences d'entrée sur le marché, les normes pour la
formation des conducteurs ou des opérateurs, la conformité environnementale des
véhicules, les limites de charge, les heures de fonctionnement, les mouvements de fret
dangereux, etc.
69 OCDE, Lignes directrices de l’OCDE sur la gouvernance d'entreprises publiques, édition
2015.
La Banque mondiale Page 101
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
dans l'instauration de conditions de jeu équitables pour les modes de transport est
donc complexe, mais il est préférable qu’elles soient établies et imparfaites que non
considérées du tout.
6.3 Structure de l’Industrie des Chemins de Fer
En se concentrant sur le secteur ferroviaire, le deuxième rôle du gouvernement est
de créer ou de modifier la structure de l’industrie ferroviaire en déterminant les
institutions qui fourniront des services de transport ferroviaire et développeront
l'environnement politique dans lequel elles opéreront.
Chaque gouvernement national hérite d'une structure existante de l'industrie
ferroviaire et la plupart continuent à la gérer, soit parce que la performance
ferroviaire est jugée adéquate, soit parce que les difficultés perçues et les risques
politiques de changement l'emportent sur les avantages attendus. Les expériences
des banques internationales de développement dans le secteur ont montré qu'un
appétit national pour une réforme radicale ne se manifeste que par la détérioration
chronique de la performance opérationnelle des chemins de fer, une crise
financière de l'industrie ferroviaire, un changement majeur dans l'idéologie
politique ou une combinaison de ceux-ci70. En outre, l'expérience montre que les
conditions pour la réalisation des réformes comprennent un soutien public
suffisant pour contrer les pertes que subissent les groupes d'intérêts lorsque des
réformes sont adoptées, et un cadre d'administrateurs ou de conseillers
professionnels suffisamment motivés et compétents pour guider le processus de
réforme. La confluence de ces facteurs est très rare, ce qui explique pourquoi les
réformes structurelles radicales dans les industries ferroviaires nationales sont
relativement peu communes. Néanmoins, le gouvernement reste responsable de la
structure de l'industrie ferroviaire ; le maintien d'une industrie ferroviaire qui est
en train de couler avec des fonds publics rares est, par défaut, une décision
politique.
En reconnaissant cela, les gouvernements ne peuvent pas se passer de décisions
structurelles. Ceci est plus évident dans les pays dotés d'établissements publics de
transport ferroviaire, mais aussi dans les pays où les chemins de fer sont
principalement des entreprises privées. Par exemple, les propositions de fusion
pour les chemins de fer américains privés déclenchent invariablement des
enquêtes gouvernementales sur les risques concurrentiels et les avantages
potentiels de ces fusions. Qu’elle soit privé ou public, la structure de l'industrie
devrait permettre de répondre aux forces du marché. Le gouvernement joue un
rôle essentiel dans la gouvernance de l'industrie, mais assurer la gouvernance
sectorielle ou de l'entreprise ne veut pas dire la micro-gestion des institutions
individuelles. Dans le cadre de la transformation des chemins de fer en sociétés,
légalement organisées en tant qu'entités publiques ou en tant qu'entreprises
privées avec 100% de propriété de l'État, le gouvernement a un rôle de surveillance
permanente en tant qu'actionnaire unique, et il y a une tendance naturelle
70Des exemples de l’étendue des combinaisons de ces «déclencheurs» sont fournis par
les études de cas dans ce manuel, telles que les chemins de fer polonais, Camrail
(Cameroun) et les chemins de fer mexicains.
La Banque mondiale Page 102
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
d'étendre ce rôle afin d'encourager les entreprises publiques (EP) à respecter
d'autres objectifs politiques 71.
Le chapitre précédent a abordé la structure de l'industrie, y compris trois
principaux éléments constitutifs : l'organisation des entreprises, la concurrence
sur le marché et la séparation. L'organisation commerciale est le degré
d'orientation commerciale du chemin de fer, y compris la présence ou l'étendue
potentielle de la propriété ou de la participation du secteur privé. La concurrence
sur le marché est la mesure dans laquelle les services de transport ferroviaire sont
contestables soit par la concurrence sur le marché, soit par le marché. La
séparation est la mesure dans laquelle la structure archétype de l'industrie
monolithique du chemin de fer peut être divisée en sous-entreprises avec une
gestion décentralisée. La nature stratégique et l'importance de ces choix et
alternatives ont été examinés en détail dans le Chapitre 5.
6.4 Achat de Services de Transport
La plupart des gouvernements influencent les services de passagers fournis par les
chemins de fer et les tarifs facturés pour ces services. Ils le font pour diverses
raisons.
Si la politique des transports vise l'équité, les services de transport de base sont
considérés comme similaires à ceux de la santé ou de l'éducation - un service que
le gouvernement devrait assurer est accessible et abordable pour tous les citoyens,
y compris les populations défavorisées, à faible revenu ou éloignées. Si une
politique de transport axée sur l'environnement vise à encourager l'utilisation des
chemins de fer, les services subventionnés et les prix des services font du chemin
de fer une alternative attrayante à l'utilisation des véhicules privés. Si la politique
est basée sur les préceptes de la théorie économique de l'aide sociale, elle peut
favoriser la taxation uniquement des coûts marginaux d'utilisation du service,
laissant le gouvernement payer les coûts fixes de l'infrastructure.
Le soutien budgétaire des services de transport de voyageurs est un choix commun
et légitime de politique publique. Cependant, le soutien budgétaire ne devrait pas
dire simplement payer la facture pour les pertes éventuelles. Les subventions
élevées non-durables au transport ferroviaire de passagers exacerbées par la
pression politique pour éviter les augmentations tarifaires créent une instabilité
du financement à long terme, un sous-investissement et des services de mauvaise
qualité et peu fiables. Au lieu de cela, l'aide budgétaire devrait cibler les personnes
destinées à servir. Les opérateurs devraient recevoir des incitations pour améliorer
l'efficacité et les revenus. Le processus de budgétisation devrait être ouvert et
transparent, pour étayer l'accessibilité à long terme et veiller à ce que les choix
politiques soient visibles pour les parties prenantes.
Les gouvernements centraux ou locaux peuvent atteindre ces objectifs en achetant
des services ferroviaires grâce à un mécanisme contractuel tel qu'un contrat de
service public (CSP) ou un contrat de services aux passagers (CSP). Ces modèles
d'achat sont examinés dans le Chapitre 8, on y trouve aussi une discussion sur les
71 Ceci est discuté avec plus de détails dans le Chapitre 10 ci-dessous.
La Banque mondiale Page 103
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
possibilités d'organiser une offre concurrentielle pour ces contrats, en recherchant
la meilleure valeur pour l'argent public grâce à la concurrence pour le marché.
Bien que les modèles d'achat dans le Chapitre 8 soient directement liés au
transport ferroviaire de passagers, certaines obligations légitimes imposées par le
gouvernement existent dans des marchés spécifiques de fret, tels que le transport
de fournitures de secours dans des zones qui souffrent de catastrophes naturelles,
ou le déplacement de ressources militaires ou civiles d'urgence pour répondre à
des situations d'urgence (séismes ou inondations, par exemple). Cependant, les
gouvernements qui possèdent des parts dans les opérations minières, la
production et le raffinage du pétrole, les aciéries ou des industries similaires font
parfois pression sur les gestionnaires de fret ferroviaire pour qu'ils maintiennent
des tarifs artificiellement bas pour soutenir les industries dites « stratégiques »72.
Parce que ce type d'intervention est difficile à justifier avec des arguments
économiques, ce manuel recommande d'éviter ces interventions.
6.5 Régulation de l’Industrie
Le quatrième rôle du gouvernement dans l'industrie ferroviaire est d'établir des
systèmes de réglementation pour protéger ou promouvoir l'intérêt public. Le
gouvernement est responsable de l'élaboration du cadre réglementaire, de
l'administration de certains règlements et de la délégation du reste aux organes
administratifs spécialisés.
Le présent manuel examine la réglementation économique, sécuritaire,
environnementale et technique (Figure 6.3). Les systèmes de réglementation
doivent être conçus pour répondre aux politiques et aux structures de l'industrie.
Par exemple, lorsqu'il existe un niveau élevé de concurrence entre les chemins de
fer et d'autres modes de transport, ou entre différents opérateurs ferroviaires, la
réglementation économique peut être minime ou peut viser uniquement soutenir
cette concurrence, en particulier dans les cas où le chemin de fer a un monopole
naturel ou un quasi-monopole. De même, l'octroi de droits d'accès aux
infrastructures aux utilisateurs concurrents nécessite un système national pour
réglementer l'accès à l'infrastructure.
Les exigences idéales de tout système de réglementation sont : l'indépendance de
l'organisme de réglementation des organisations et/ou des accords qu'il
réglemente ; des délibérations ouvertes et transparentes ; la responsabilité des
régulateurs pour leurs décisions ; et les principes réglementaires qui sont
clairement énoncés et appliqués de manière cohérente. Les modèles
réglementaires qui aspirent à ces principes sont examinés dans le Chapitre 9.
72 «Stratégique» dans ce contexte peut signifier un peu plus que les industries ayant
plus d'influence politique que l'industrie du fret ferroviaire.
La Banque mondiale Page 104
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
6.6 Accords et Traités ferroviaires transnationaux
Le cinquième rôle du gouvernement est celui de facilitateur de l'intégration
ferroviaire internationale, ce qui est de plus en plus important pour l'industrie
ferroviaire dans de nombreuses régions. La plupart des réseaux ferroviaires sont
maintenant détenus et exploités à l'intérieur des frontières nationales, entraînant
de multiples obstacles pour les chemins de fer, en particulier les services de fret
ferroviaire73. Cela était probablement acceptable avant la mondialisation, mais le
transport international, en raison de sa rentabilité sur de longues distances,
représente maintenant un marché important, à croissance rapide et
potentiellement rentable pour les chemins de fer. Les politiques tournées vers
l'intérieur entravent le développement du corridor ferroviaire international, créant
ainsi les problèmes suivants :
Absence de gestion du transit douanier : les transits de trains de
marchandises internationaux ne sont pas nécessairement gérés activement
pour arriver à un sillon spécifique de l’origine jusqu’à la destina tion. Au lieu de
cela, certains chemins de fer nationaux déplacent simplement les trains de
frontière à frontière selon leurs propres méthodes de travail. Une fois le
traitement au niveau de la frontière terminé, les trains sont affectés à la voie
ferroviaire disponible. Par conséquent, le temps de traitement au niveau de la
frontière est imprévu créant des affectations de chemins de fer imprévisibles.
Avant les initiatives de l'UE de 1991, ce fut généralement le cas en Europe
occidentale. Ceci demeure un problème dans l’exploitation du réseau à voie
étroite reliant le Kenya et l'Ouganda et le développement d'un nouveau réseau
à écartement standard en Afrique de l'Est74. De plus, les trains internationaux
73 En Afrique australe et orientale, le développement du réseau a en fait précédé les
frontières nationales. Le réseau Cape Gauge reliant l'Afrique du Sud, la Namibie, le
Botswana, le Zimbabwe, la Zambie et la région de la courroie de cuivre de la RDC a été
développé comme un seul système financé et détenu par des privés et a été divisé pour
s'aligner sur les frontières nationales. Les réseaux à écartement standard de la
Tanzanie, du Kenya et de l'Ouganda ont été développés peu à peu au début du 20ème
siècle mais ont fonctionné comme un réseau intégré entre 1948 et 1977, lorsque la
première Communauté de l'Afrique de l'Est (CAE) a été dissoute. Il est actuellement
utilisé comme trois systèmes nationaux distincts.
74 La construction du port de Mombasa (Kenya) à Nairobi a été pratiquement terminée
au début de 2017, et l'opération commerciale devrait débuter en 2017. La planification
La Banque mondiale Page 105
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
n'obtiennent pas toujours la priorité dans l'attribution des chemins de fer, les
affectations de locomotives, les réparations mécaniques ou l'attention de la
direction. Les retards au niveau des frontières se produisent dans des endroits
éloignés à des moments incommodes, et les décideurs locaux peuvent prioriser
leurs trains nationaux par rapport aux trains internationaux.
Inspections inutiles ou incompatibles des trains : les chemins de fer
hôtes effectuent des inspections mécaniques des trains pour rejeter des
wagons en mauvais État pouvant entraîner des problèmes de sécurité ou
nécessitant une réparation. Si un wagon est rejeté, il doit être détaché du train,
avant de remettre le train sur la voie, créant ainsi des retards. Cependant, étant
donné que les normes d'inspection nationales sont incompatibles, un wagon
autorisé à procéder dans un pays peut être rejeté dans un autre.
Changement de locomotive et de conducteur : les locomotives et les
conducteurs peuvent être changés à chaque frontière, ce qui ne prend pas
longtemps si les locomotives avec tout leur équipage sont prêtes et attendent
au dépôt relais. Cependant, ce n'est pas toujours le cas, en particulier si les
horaires sont imprévisibles. Par exemple, un train national qui fournit des
locomotives à un train international peut être retardé, ou bien le répartiteur
local de trains peut assigner les locomotives en attente à un train local en
attente si le train international semble être retardé. Lorsqu'un nouveau train
est trié, les freins du train doivent être testés pour la continuité, ce qui ajoute
encore du retard.
Arrivage massif et files d’attente : La grande variabilité des durées de
traitement au niveau des frontières ainsi que des perturbations inévitables
dans la performance de la marche des trains peuvent provoquer une
accumulation des trains et des attentes plus longues aux frontières pour
traitement. Ces problèmes s’empilent : le temps imprévisible de traitement des
formalités frontalières est lui-même une cause majeure de perturbation des
horaires.
Flux d'information : Parfois, le manifeste d’un wagon ou d’un train n'est
pas envoyé aux frontières à l'avance, mais arrive avec le train, ce qui ne permet
pas son traitement au préalable par les douanes ou autres agences frontalières.
Procédures douanières et autres procédures frontalières :
L’imprévisibilité des procédures se doit aussi aux variations dans les
exploitations des chemins de fer et à leurs propres procédures. Cependant, les
retards dans les services frontaliers sont accentués en cas d’arrivage massif de
trains. Si la douane décide d’effectuer une inspection complète d'un wagon de
marchandises, le chemin de fer fait face à un choix difficile : soit dételer le
wagon et permettre au train de procéder, soit accepter l'inspection sans
changer la composition du train. Dételer le wagon permettra au train de
continuer le voyage mais la cargaison dételée subira un retard considérable, en
particulier si les trains sont généralement expédiés avec une longueur
maximale admissible et à un maximum de poids.
est en cours pour l'extension du réseau à la frontière entre le Kenya et l'Ouganda, puis à
Kampala. L'extension au Soudan du Sud, à la RDC et au Rwanda fait l'objet d'une
discussion active. La CAE aide à élaborer un cadre multi-pays pour garantir des normes
techniques et réglementaires unifiées.
La Banque mondiale Page 106
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Les corridors de fret ferroviaire internationaux « homogènes » nécessitent donc
une attention politique et managériale étroite et coordonnée à travers les
frontières, non seulement à l'intérieur et entre les chemins de fer nationaux, mais
aussi impliquant les douanes, l'inspection sanitaire et phytosanitaire et toutes les
autres entités nationales actives au niveau des points frontaliers le long des
corridors75.
Dans des pays de grande taille comme la Chine, l'Inde, la Russie ou les États-Unis,
le rapport entre le trafic international et le trafic intérieur est relativement faible.
Mais dans les régions du monde avec des réseaux ferroviaires nationaux plus petits
et contigus, en particulier dans l'Union Européenne en expansion, des parties de
l'ex-URSS et l'Afrique australe, le développer avec succès des corridors ferroviaires
sur des distances longues est essentiel au fonctionnement des services ferroviaires
transnationaux qui peuvent concurrencer les camions. Ces relations
internationales souffrent considérablement des incitations aux chemins de fer
nationaux afin de maximiser leur propre rendement de trafic de transit ou de trains
en passage. Ainsi, les accords intergouvernementaux sont essentiels à la mise en
place de cadres cohérents pour la coopération en matière de gestion des chemins
de fer, afin de rationaliser les contrôles au niveau des frontières nationales et éviter
des retards très variables qui sont la norme pour de nombreuses frontières
ferroviaires internationales.
Les limites politiques et en termes de gestion peuvent amplifier les limites
technologiques. Par exemple, le réseau ferroviaire européen comprend
actuellement un patchwork de systèmes nationaux hérités avec des normes
techniques diverses : quatre écartements principaux, huit systèmes de
signalisation principaux plus douze autres, six principaux systèmes
d'électrification, des différences de gabarit de chargement, la hauteur des
pantographes, les charges maximales par essieu, voies ferroviaire à gauche ou à
droite, les systèmes de sécurité et autres. Ces différences techniques limitent les
opérations transfrontalières et limitent la capacité des fournisseurs de matériel
ferroviaire à exploiter les économies d'échelle. D'autres régions comme l'Afrique
subsaharienne et l'Asie du Sud-Est aspirent à créer des réseaux régionaux. Ils
rencontreront des problèmes similaires avec l'intégration des réseaux et des
services, en l'absence d'accords antérieurs sur les normes techniques. Dans toutes
les régions, l'engagement du gouvernement à un niveau multilatéral est donc
essentiel, afin de fournir les cadres internationaux favorables nécessaires pour
encourager les solutions entre la gestion nationale des chemins de fer et les agences
75 En Afrique de l'Est, par exemple, les dirigeants nationaux ont créé deux entités
multinationales pour améliorer la performance du corridor le long du «Corridor
nordique». L'Autorité de Coordination du Transport Ferroviaire et de Transit du Corridor
du Nord (ACTFTCN/NCTTCA), dont les membres sont le Kenya, l'Ouganda, le Burundi, le
Rwanda, la RDC et le Soudan du Sud, est une agence multinationale permanente qui
surveille les performances de manière continue et identifie les problèmes techniques
qui limitent les mouvements le long du Corridor, tandis que le Sommet du Projet
d'intégration du Corridor Nordique (Northern Corridor Integration Sumit-NCIP), auquel
participent le Kenya, l'Ouganda, le Rwanda et le Soudan du Sud, se réunit régulièrement
au plus haut niveau politique pour établir des objectifs de performance à court terme et
suivre la réalisation de ces objectifs.
La Banque mondiale Page 107
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
frontalières, permettant aux corridors ferroviaires internationaux de concurrencer
avec succès avec d'autres modes de transport.
Un problème connexe est les prix de fret incompatibles ou les prix d'accès
incohérents à travers les frontières internationales. Sans des accords politiques
globaux, les incitations financières locales peuvent conduire chaque chemin de fer
à essayer de maximiser leur part des recettes totales du mouvement, gonflant ainsi
le taux de passage, au détriment des perspectives globales de trafic.
6.7 Appareil administratif
Le sixième rôle du gouvernement est de créer et d'utiliser l'appareil de l'État pour
accomplir tous les autres rôles décrits ci-dessus. L'appareil d'État doit s’adapter à
la structure de l'industrie adoptée, qui peut différer d'un pays à l'autre. Certaines
dimensions comprennent : (i) la répartition des responsabilités entre les
Ministères ; (ii) délégation de décisions entre gouvernements nationaux et locaux
; (iii) préférence pour les institutions de type département ou agence ; et (iv) la
préférence pour les divisions fonctionnelles monomodales ou multimodales au
sein du Ministère.
Une exigence capitale est d'éviter les conflits d'intérêts en séparant la politique
sectorielle et les fonctions réglementaires de l'opération commerciale. Lorsque les
fonctions de conseil en matière de politique/réglementation et la responsabilité
quotidienne d'un chemin de fer public sont dans les mains de la même entité, les
administrateurs de chemins de fer publics risquent de se persuader que les intérêts
du chemin de fer public coïncident avec leur perception de l'intérêt public dans les
chemins de fer. Un élément essentiel de la conversion d'une entité ferroviaire
d'État en une entreprise commerciale est donc la création d'un régulateur
indépendant pour remplacer l'« autorégulation ».
La combinaison du développement de la politique ferroviaire, de la réglementation
et du contrôle des opérations ferroviaires par les entreprises rend difficile la
poursuite des options politiques, comme l'augmentation du degré de concurrence,
car cela accroît le risque pour la situation financière du chemin de fer. L'obtention
de financements privés pour les projets ferroviaires peut être difficile, car les
investisseurs potentiels dans une nouvelle entreprise ferroviaire peuvent saisir que
leurs risques sont trop élevés lorsque le partenaire (l'État) maintient le contrôle
des parties prenantes sur l'entrée sur le terrain, détermine les règles du jeu, et
sélectionne les arbitres. Enfin, il semble que les réglementations en matière de
sécurité et d'environnement qui protègent les intérêts publics (comme le montre
la Figure 6.1) ne risquent pas d’émaner des administrateurs des organisations
concernées par la réglementation, lorsque ces règlements peuvent entraver les
performances commerciales du secteur ferroviaire.
Après la séparation entre la politique ferroviaire et les rôles réglementaires de la
gestion commerciale, les gouvernements doivent décider de la meilleure façon de
façonner les entités gouvernementales pour exécuter ces rôles. Ces options sont
examinées dans le Chapitre 7. Les questions de « gouvernance d'entreprise » des
La Banque mondiale Page 108
La Réforme des Chemins de Fer : 6. Les Rôles du Gouvernement
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
entités ferroviaires - intégrées au rôle et au fonctionnement des chemins de fer
plutôt qu'aux gouvernements - figurent dans le Chapitre 10 de ce manuel.
6.8 Propriété
Le dernier rôle du gouvernement est la propriété (et dans de nombreux cas,
l'exploitation) du réseau ferroviaire à l'intérieur des limites nationales, tel que
décrit dans la Section 6.3 ci-dessus. Pour résumer, l'État en tant que propriétaire
devrait :
S'assurer que la gouvernance ferroviaire Étatique est transparente et
responsable ;
Établir une politique de propriété claire et cohérente ;
Agir en tant que propriétaire informé et actif ; et
Clarifier et hiérarchiser ses objectifs.
D'autres discussions sur le rôle du gouvernement en tant que propriétaire des
chemins de fer sont proposées dans le Chapitre 7.
La Banque mondiale Page 109
7
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 7 :
Contrôle des Chemins de Fer :
L’Etat comme Propriétaire
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
7 Contrôle des Chemins de Fer
7.1 Introduction
Dans de nombreux pays, les activités de transport ferroviaire ont été organisées
dans le cadre de l'administration publique. Pour répondre aux besoins de transport
Les marchés du des passagers et des industries (qu'ils soient publics ou privés), les services de
transport public sont politiquement sensibles. Cela a conduit à l'établissement de
transport ont changé services ferroviaires publics, et historiquement, de nombreux gouvernements ont
été profondément impliqués dans la gestion des activités quotidiennes des entités
de manière
ferroviaires.
spectaculaire. La
Cependant, au cours des dernières décennies, les marchés de transport ont été
relation entre l’état et transformés par la déréglementation du transport routier, l'urbanisation, la
les chemins de fer doit conteneurisation et l'évolution de nouveaux modèles de commerce mondial. Ceux-
ci ont changé à jamais le rôle des entités de transport ferroviaire et les positions
être adaptée pour concurrentielles. La relation entre l'État et le chemin de fer doit être adaptée pour
refléter cette nouvelle réalité. Aujourd'hui, permettre à un chemin de fer de
refléter une nouvelle fonctionner comme une entité commerciale est généralement considéré comme
réalité. Le meilleur une « meilleure pratique » pour organiser les activités ferroviaires. En
conséquence, les administrations ferroviaires publiques évoluent vers des
moyen pour cela est de entreprises publiques (EP) 76 , des entreprises privées opérant dans le cadre
d’accords de concession ou des sociétés partiellement privées/publiques. Cette
permettre au chemin
section analyse les options pour séparer les tâches de décision et de surveillance
de fer de fonctionner entre les gouvernements et les entreprises ferroviaires publiques.
comme une entité La performance des chemins de fer publics dépend d'un ensemble complexe
d'interactions entre la direction de l'entreprise, le conseil d'administration,
commerciale. diverses entités de propriété, les Ministères nationaux et les organismes de
réglementation, les organismes gouvernementaux locaux, les organisations
d'expéditeur et d'autres parties prenantes. Il n'est pas surprenant que la
responsabilité de la performance des entités ferroviaires soit difficile à attribuer
précisément. Pour cette raison, la mise en place d'une structure qui garantira à la
fois une prise de décision efficace et une bonne gouvernance d'entreprise est un
défi.
76Les Principes directeurs de l'OCDE sur la Gouvernance d'Entreprise Publiques (Edition
2015, p.14) définissent une EP comme suit : « … toute entité juridique reconnue comme
entreprise en vertu de la législation nationale et dans laquelle l’État exerce des droits
d’actionnaire devrait être considérée comme une entreprise publique. Sont donc inclues
dans cette catégorie les sociétés par actions, les sociétés à responsabilité limitée et les
sociétés en commandite par actions. Par ailleurs, les sociétés de service public dotées
de la personnalité juridique en vertu d’une législation spécifique devraient être
considérées comme des entreprises publiques dès lors que leur objet et leurs activités,
ou certains segments de leurs activités, présentent un caractère économique ».
La Banque mondiale Page 112
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
7.2 Nouvelles Relations entre l’État et les Chemins de
Fer
7.2.1 S’adapter aux nouvelles conditions de marché
Les nouvelles conditions du marché ont créé un environnement de transport
fortement concurrentiel. Cela a souvent réduit l’importance des chemins de fer sur
le marché des transports. Depuis 1950, l'efficacité du transport routier et aquatique
a augmenté de façon exponentielle, reflétée par les changements dans la propriété
et les structures financières. Les chemins de fer rivalisent maintenant
principalement avec des entreprises privées agiles qui peuvent s'adapter
rapidement aux exigences du marché en utilisant une combinaison de camions, de
navires, de voitures, d'autobus et d'avions. À mesure que les économies se
développent, la structure de l'économie peut entrainer une baisse de la demande
de transport. Au cours des soixante dernières années, les gouvernements ont
fortement investi dans le développement des routes et des autoroutes, créant le
concurrent le plus fort et le plus performant des chemins de fer. Dans de nombreux
pays en développement, les usagers de la route paient des frais d'utilisation qui ne
couvrent pas complètement le coût des dommages causés aux infrastructures
routières par les véhicules lourds. Dans certains cas, les chemins de fer paient des
taxes sur les carburants qui sont affectés au développement routier. Tout cela met
les chemins de fer dans une position concurrentielle difficile. En conséquence, la
part du marché ferroviaire diminue, exerçant une pression à la baisse sur le volume
et les revenus.
La concurrence ardue et la diminution de la part de marché devraient déclencher
des changements dans l'administration des chemins de fer et sa gestion, en
réduisant les coûts, en adaptant les services aux exigences des clients pour les
expéditions et en améliorant la qualité du service. Mais ces réponses ont été
historiquement rares parce que les chemins de fer ont été gérés comme des
Ministères et non comme des unités commerciales et, par conséquent, ont été gérés
selon les priorités politiques. Cette pratique a été à l ’origine d’un grave déclin d’un
grand nombre de chemins de fer dans le monde. Les pratiques communes dans
l'utilisation des chemins de fer pour aboutir à des résultats politiques qui ont mené
à ce déclin comprennent :
Fournir une source d'emplois à grande échelle pour aider les gouvernements à
réduire le chômage national ;
Créer une clientèle particulière pour des produits et services de mauvaise
qualité fournis par d'autres entreprises gouvernementales ;
Fournir des services de transport moins coûteux en tant que bien public
(services passagers) ou subventionner la production d'autres entreprises
publiques ;
Offrir des emplois de haut niveau aux personnes nommées par les politiques,
qui manquaient fréquemment d'expérience ferroviaire ou de qualifications
professionnelles ;
La Banque mondiale Page 113
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Obtenir un soutien politique des syndicats, en échange les chemins de fer
adoptent des barèmes de rémunération et des conditions indépendantes du
rendement des employés et financièrement inabordables pour les chemins de
fer ; et
Permettre la prise des décisions d'investissement dans les chemins de fer au
niveau politique par ceux qui sont motivés par l'acquisition de capital politique
plutôt que par la performance ferroviaire ou la viabilité financière.
7.2.2 Principes de gouvernance des Chemins de fer
publics
Dans de nombreux pays, les chemins de fer sont des entités publiques. Faisant
partie de l'administration publique, ils sont soumis à la prise de décision et aux
processus budgétaires du gouvernement. Le modèle d'organisation choisi pour les
chemins de fer publics affecte :
Le niveau de pouvoir décisionnel du gouvernement ;
L'indépendance de l'organisation ferroviaire ; et
La répartition des responsabilités entre le gouvernement et l'entité ferroviaire.
Les pays qui réforment la gouvernance des entreprises publiques conviennent que
cette entreprise complexe devrait répondre à deux grands défis :
L'État devrait exercer activement ses fonctions de propriété, telles que la
nomination et l'élection du conseil d'administration, mais s'abstenir de toute
interférence politique dans la gestion de l'entreprise ;
L'État devrait veiller à ce que les marchés non seulement permettent, mais
encouragent activement, la concurrence entre les entreprises du secteur privé
et les entreprises publiques, et veillent à ce que les gouvernements n'utilisent
pas leurs pouvoirs de réglementation ou de surveillance pour fausser un
marché concurrentiel des transports impliquant à la fois des entités privées et
publiques.
Les problèmes découlent fréquemment de la pratique de la mutation des chemins
de fer en entreprises publiques, sans pouvoir faire face aux problèmes essentiels
de gouvernance et d'indépendance. La gouvernance des entreprises publiques de
chemin de fer est confrontée à tous les défis décrits ci-dessus et devrait aborder les
trois principaux problèmes institutionnels suivants :
Développer une nouvelle relation entre l'État et le chemin de fer ;
Développer un nouveau rapport chemin de fer/actionnaire ; et
Développer une nouvelle culture commerciale au sein de l'organisation
ferroviaire.
La mise en œuvre de ces changements peut être très difficile. Il existe peu
d'exemples de chemins de fer publics qui sont entièrement conformes aux
principes de gouvernance décrits dans les plus récentes Lignes Directrices de
l'OCDE sur la Gouvernance des Entreprises publiques (OECD Guidelines on
La Banque mondiale Page 114
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Corporate Governance of SOE’s (2015). Un nombre faible de chemins de fer
publics sont conformes aux principes plus rigoureux de gouvernance d'entreprise
du G20/OCDE(2015), qui sont destinés à être applicables aux entreprises privées
et publiques.
Même dans les pays en développement, les chemins de fer qui appartenaient à
l'État sont désormais principalement organisés en tant que sociétés publiques
distinctes. Cependant, elles sont rarement indépendantes de la politique. Tant que
les fonds publics sont impliqués, il existe un risque d'ingérence politique dans la
gestion de l'entreprise. Pour cette raison, la mise en œuvre du rôle de l'État en tant
que propriétaire selon les principes présentés dans le chapitre actuel nécessite une
forte volonté politique. Ainsi, l'une des principales recommandations
organisationnelles de l'OCDE est que les actions des entreprises publiques
devraient être détenues par une « entité propriétaire », qui élira les membres du
conseil comme « propriétaire ».
7.3 Mise en Œuvre de nouveaux Principes de
Les Chemins de fer Gouvernance
doivent se comporter
dans le marché comme 7.3.1 Séparation des tâches
Le principe de gouvernance le plus important consiste à séparer les fonctions des
fournisseur de services organes de gouvernement et des entreprises ferroviaires. Les chemins de fer
devraient agir en tant que fournisseurs de services de transport, avec les mêmes
de transport avec les
droits et obligations sur le marché que toute autre entité appartenant à l'État ou
mêmes droits et similaire privée. Le gouvernement doit continuer à jouer plusieurs rôles comme
suit, sans être impliqué dans la gestion quotidienne des chemins de fer :
obligations que toute
Décideur gouvernemental pour le secteur des transports ;
autre entité similaire
Régulateur pour les normes de sécurité, l'accès à l'infrastructure, et parfois les
publique ou privée prix ;
Propriétaire de certains actifs ferroviaires (moyen permanent, probablement
le matériel roulant, les stations, les services de transport et fret de passagers) ;
et
Client pour les services contractuels de transport social.
Lorsque les fonctions de l'État et les chemins de fer sont séparées et clairement
spécifiées, les règles suivantes doivent être respectées :
L'interaction doit se faire sur une base strictement contractuelle, ou dans un
cadre réglementaire clair.
L'État devrait exercer ses droits de propriété en ce qui a trait à la définition
d'une politique générale, sans jouer un rôle dans la gestion quotidienne de
l'entreprise ferroviaire.
La gestion des chemins de fer devrait maintenir l'indépendance des chemins
de fer dans les décisions commerciales, mais reste redevable aux actionnaires
pour les résultats commerciaux globaux. Le titulaire désigné des parts de l'État
peut considérer un nombre important de préoccupations en matière de
La Banque mondiale Page 115
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
politique socio-économique en fournissant des conseils, mais il est important
de maintenir un seul « cadre politique », évitant ainsi une structure où
plusieurs représentants du « propriétaire » de l'État fournissent des conseils
contradictoires77.
7.3.2 Etablir le cadre juridique et réglementaire
Le nouveau cadre juridique et réglementaire doit créer et protéger un
environnement de marché dans lequel les opérateurs ferroviaires publics et privés
peuvent concurrencer sur pied d'égalité, en évitant les distorsions du marché. Les
dernières lignes directrices de l'OCDE sur la gouvernance des entreprises
publiques définissent et décrivent les principaux axes et principes d'un
environnement de marché comme suit 78 :
Il devrait y avoir une séparation nette entre la fonction de propriété de l'État
et d'autres fonctions de l'État qui peuvent influer sur les conditions des
entreprises publiques, en particulier la réglementation du marché.
Les parties prenantes et les autres parties intéressées, y compris les
créanciers et les concurrents, devraient avoir accès à des mécanismes
efficaces pour traiter les plaintes ou les conflits, grâce à un arbitrage
impartial ou des procédures judiciaires.
Lorsque les entreprises publiques combinent les activités économiques et
les objectifs de politique publique, elles devraient maintenir des normes
élevées de transparence et de divulgation sur leurs coûts et leurs structures
de revenus.
Les coûts liés aux objectifs de politique publique devraient être financés par
l'État et divulgués.
Les entreprises publiques exerçant des activités économiques ne devraient
pas être exemptées de l'application des lois générales, des codes et des
règlements de l'impôt simplement parce qu'elles appartiennent à l'État.
Autrement dit, les lois et règlements devraient être appliqués de manière
égale aux entreprises publiques et aux concurrents du marché. Par exemple,
un chemin de fer qui est une entreprise publique devrait permettre aux
créanciers de faire pression sur leurs réclamations, y compris des demandes
d'indemnisation dans le cas où le chemin de fer cesse de fournir un service
ou même de faire des affaires.
Les activités économiques des entreprises publiques devraient être
confrontées aux mêmes conditions de marché que les concurrents privés.
En particulier :
(i) Les relations des entreprises publiques avec les institutions financières et
les entreprises publiques non financières devraient être purement
commerciales ;
(ii) Les activités économiques des entreprises publiques ne devraient pas
bénéficier d'un soutien financier indirect qui pourrait donner aux
77Cependant, ceci ne devrait pas nuire à l'indépendance du régulateur.
78Lignes Directrices de l’PCDE sur la Gouvernance de l’Entreprises Publiq ues, Édition
2015.
La Banque mondiale Page 116
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
entreprises publiques un avantage sur leurs concurrents privés, tels que le
financement préférentiel, les arriérés d'impôts ou les crédits commerciaux
préférentiels d'autres entreprises publiques. Les activités économiques
des entreprises ne devraient pas recevoir d'intrants (énergie, eau ou terres)
à des prix ou des conditions plus favorables que celles offertes aux
concurrents privés.
Lorsque les entreprises publiques s'engagent dans des marchés publics, que
ce soit en tant que soumissionnaires ou acheteurs, les procédures
impliquées devraient être compétitives, non discriminatoires et
transparentes.
7.3.3 Relations contractuelles entre le gouvernement
et les chemins de fer
Les relations entre les entités de l'État (gouvernement propriétaire, Ministère des
Transports, Ministère des Finances, etc.) et la société de chemin de fer doivent être
régies par des documents écrits publiquement accessibles pour assurer la
durabilité des entreprises à long terme. Une loi ferroviaire devrait établir ces
relations et accords à long terme, pour protéger les chemins de fer des
changements politiques quotidiens qui compromettraient son besoin inhérent de
planification à long terme. Généralement, d'autres accords juridiques entre les
entreprises d'État et les chemins de fer concernant l'administration des
infrastructures ferroviaires et les responsabilités sociales des entreprises
ferroviaires sont des contrats pluriannuels. Ceux-ci incluent à la fois le
financement de la maintenance des infrastructures et les contrats de service public
afin d'établir les modalités de gestion de ces obligations. Tous les accords écrits
devraient respecter les pratiques commerciales standards.
La structure présentée dans la Figure 7.1 ci-dessous donne un exemple de structure
de gouvernance qui sépare clairement le rôle politique du gouvernement,
représenté par le Ministère des Transports (MdT) pour les chemins de fer, de la
gestion quotidienne et de la prise de décision. Cette structure est conçue pour aider
les entreprises publiques dans la transition d'une entité gouvernementale avec une
large gamme d'objectifs souvent contradictoires, à une entreprise orientée vers le
commerce qui doit atteindre les grands objectifs fixés par le gouvernement en tant
qu'entité commerciale indépendante.
Les organismes juridiques qui fournissent une gouvernance aux entreprises
publiques sont, généralement, l'assemblée générale des actionnaires (AGA), le
conseil d'administration et la direction de l'entreprise. L'entité propriétaire, par
exemple, le Ministère des Transports ou le Ministère des Finances (ou similaire)
selon la structure de propriété de l’entreprise publique du pays, serait représentée
dans son rôle d'actionnaire (initialement en tant qu'actionnaire unique) par une
unité au sein de l’entité propriétaire.
La Banque mondiale Page 117
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
L’AGA est responsable de la prise des décisions majeures telles que la nomination
des administrateurs et l'approbation de leur régime (Déclaration d’Intention de
l’Entreprise/Statement of Corporate Intent) et l'approbation des transactions
majeures.
Le Conseil d'administration est chargé de fournir les orientations stratégiques à
l'entreprise (Plan Administratif ou Déclaration d'Intention de l'Entreprise) et
assurer une gestion efficace de l'entreprise. Il nomme la direction de l’entreprise
publique et approuve leur plan (Plan de Gestion ou Plan d'Affaires).
La Direction de l’entreprise publique fournit des conseils quotidiens à l'entreprise
et prend des décisions opérationnelles.
L'unité établie au sein du Ministère propriétaire pour représenter le propriétaire
agit au nom du Ministère en tant qu'actionnaire de l'entreprise publique. En tant
que tel, elle fournit des lignes directrices générales à l’entreprise publique sur les
indicateurs de performance, la rémunération, les conflits d'intérêts, les dividendes
et la déclaration de divulgation. Cela fonctionne à travers les conseils de l’AGA de
l’EP pour assurer le respect des codes et des principes de gouvernance d'entreprise
en vigueur. L'unité de propriété surveille la conformité et toutes les performances
La Banque mondiale Page 118
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
de l’EP. L'unité de propriété rapporte au public la performance du portefeuille de
l’EP.
7.4 L’Etat comme propriétaire
7.4.1 Le rôle de propriétaire
En tant que propriétaire, l'État devrait :
• S'assurer que la gouvernance du chemin de fer public est
transparente et responsable ;
• Établir une politique de propriété claire et cohérente ;
• Agir en tant que propriétaire informé et actif ; et
• Clarifier et hiérarchiser les objectifs du chemin de fer.
La politique de propriété de l'État et les objectifs généraux devraient rester larges,
clairs et cohérents à long terme, en fournissant au chemin de fer, au marché et au
public une prévisibilité et une compréhension claire des engagements des chemins
de fer à long terme. Les objectifs devraient être élaborés dans le cadre d'une
consultation publique. La politique de propriété et les objectifs devraient être
décrits dans les documents accessibles au public, largement diffusés entre les
Ministères concernés, les agences, les conseils ferroviaires, la direction et le
parlement. En tant que propriétaire, l'État devrait décider ce qui est demandé du
chemin de fer public et comment l'entreprise devrait être gérée pour atteindre ces
objectifs.
L'État ne devrait pas être impliqué dans la gestion quotidienne. Au lieu de cela,
cela devrait permettre l'autonomie opérationnelle totale du chemin de fer pour
réaliser les objectifs commerciaux convenus. De même, l'État devrait respecter
l'indépendance du conseil d'administration, à l'exception de l'exercice des rôles de
l'État en tant que propriétaire, régulateur et entrepreneur pour les services fournis
aux citoyens et aux clients. Tous les objectifs, les politiques, les règlements et les
contrats devraient être entièrement divulgués dans les documents accessibles au
public.
Pendant l’Assemblée Générale des Actionnaires, l'État exerce généralement son
pouvoir en tant que propriétaire, un conseil est élu et chargé des affaires juridiques
et financières de la compagnie de chemin de fer. L'expression « indépendance de
la gestion » ne signifie pas que les gestionnaires de chemin de fer appartenant à
l'État peuvent définir des objectifs qui contredisent les objectifs de l'État en tant
que propriétaires, et de même, la direction ne peut pas définir les limites des
services publics. Si des désaccords importants surviennent, l'État en tant que
propriétaire conserve le droit de remplacer les membres du conseil, y compris le
président lorsque cela est nécessaire, pour aligner les objectifs globaux de
l'entreprise ferroviaire avec ceux fixés par le gouvernement pour le chemin de fer.
Ce modèle d'organisation repose sur les pouvoirs typiques de l'État en tant que
propriétaire de chemin de fer et les utilisations typiques des pouvoirs et des
responsabilités de propriété. L'État en tant que propriétaire est responsable de
l’application de ce modèle, mais le modèle échouera si le gouvernement autorise le
La Banque mondiale Page 119
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
politique d'influencer les décisions qui devraient être prises par la compagnie de
chemin de fer. Un autre facteur qui peut affecter l'efficacité de ce modèle est
l'ingérence politique dans le recrutement, ce qui peut nuire au processus
d'embauche et assurer une gestion ferroviaire compétente et professionnelle. Par
conséquent, les structures de gouvernance de l'État et de l'entreprise ferroviaire
doivent être complètes, précises et claires pour tous les participants et pour le
public.
Il existe trois formes fondamentales de propriété des EP : la propriété centralisée,
où une entité gouvernementale est propriétaire de toutes les entreprises publiques
dans le pays ; la propriété décentralisée, où différentes entreprises publiques
appartiennent à différentes entités gouvernementales ; et la double propriété, où
certaines fonctions de propriété sont effectuées par une entité gouvernementale
(comme le Ministère des Finances) pour toutes les entreprises publiques, tandis
que d'autres fonctions de propriété sont exercées par d'autres entités
gouvernementales (comme le Ministère des Transports pour les chemins de fer
appartenant à l'État). Bien qu'il existe une tendance à la propriété centralisée, les
débats sur les avantages/inconvénients des différents modèles de propriété sont
toujours d’actualité.
Quelle que soit la structure de propriété choisie, la propriété doit être établie en
vertu de la loi et l'entité propriétaire devrait agir conformément à une politique de
propriété publiquement divulguée. Les fonctions de propriété de l'État devraient
être strictement séparées des fonctions réglementaires du secteur ferroviaire et de
la définition de la politique des transports79.
L'État en tant que propriétaire agit par l'intermédiaire de l'entité propriétaire, de
manière similaire à tout actionnaire majeur, pour protéger et optimiser ses intérêts
de propriété. Conformément aux Principes de Gouvernance d'Entreprise de
l'OCDE, les droits fondamentaux des actionnaires comprennent :
A. Participation et vote dans les assemblées d'actionnaires ;
B. Obtenir des informations adéquates sur la société en temps opportun et
régulièrement ;
C. élire et révoquer les membres du conseil d'administration ; et
D. Approbation des transactions extraordinaires.
Lorsque la structure d'actionnariat d'une EP passe d'un seul propriétaire qui est
l’État à plusieurs actionnaires, il devient essentiel de protéger pleinement les droits
des actionnaires minoritaires. C'est-à-dire que l'État doit comprendre que les
droits qu'il a sur l'entreprise publique en vertu de la participation ne sont
généralement pas supérieurs aux droits des autres actionnaires, à l'exception des
cas où les droits spéciaux sont clairement définis dans les statuts habilitants.
L'OCDE recommande que dès le début, les entreprises publiques détenues à 100%
par le gouvernement suivent tous les points pertinents de l'orientation générale de
l'OCDE sur la gouvernance d'entreprise afin de minimiser les difficultés
79Cela s'effectue le plus efficacement en nommant différentes entités de l'État pour
aborder la propriété, la politique et la réglementation.
La Banque mondiale Page 120
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
potentielles plus tard dans le processus de transition lorsque la participation est
élargie.
Responsabilités de l'unité de propriété liées au gouvernement et
au parlement
L'unité de propriété, au sein de l'entité propriétaire, remplit les obligations
suivantes pour le compte de l'entité propriétaire des chemins de fer :
Élaborer et définir la politique de propriété, les objectifs du propriétaire et les
engagements de l'État à long terme ;
Mener des consultations sur les problèmes politiques avec le public, les
Ministères, les agences, le conseil d'administration des chemins de fer et le
Parlement ;
Rester responsabilité devant le gouvernement et le parlement pour la mise en
œuvre de la politique de propriété ;
Maintenir une relation définie et un dialogue continu avec les auditeurs
externes et les organes de contrôle de l'État dans les limites du cadre juridique
existant ; soutenir les tâches des institutions d'audit de l'État et prendre des
mesures pour répondre aux constatations de l'audit ;
Divulguer publiquement les rapports quantitatifs et fiables de la performance
sur l'exercice de propriété par l'État, et réaliser les objectifs de l'État dans
l'intérêt des propriétaires grâce à l'administration des chemins de fer publics
(les commissions ad hoc ou permanentes pourraient maintenir le dialogue
avec le Parlement)80.
Tâches de l’entité de propriété relatives au chemin de fer public
L'entité propriétaire, par l'intermédiaire de l'unité de propriété, exercera les droits
de propriété de l'État dans la supervision du chemin de fer selon les cadres
juridiques et institutionnels.
Dans de nombreux pays, le Ministère des Transports a l'autorité sur le chemin de
fer du pays ainsi que les responsabilités légales, y compris :
Coordonner la surveillance de l'entreprise publique ;
Exercer les fonctions de l'actionnaire pour le compte de l'État ; et
Coordonner l'exercice des fonctions des actionnaires.
Les responsabilités spécifiques sont les suivantes :
Nommer les représentants de l'État au conseil d'administration ;
80Les exigences de responsabilisation pour l'entité propriétaire ne devraient pas limiter
leur autonomie dans l'exécution des responsabilités. Les cas dans lesquels l'entité
propriétaire doit obtenir l'approbation parlementaire préalable devraient être limités à
des changements importants dans la politique globale de propriété, à la taille du
secteur public ou à des transactions majeures.
La Banque mondiale Page 121
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Proposer des candidats au conseil d'administration et au conseil de
surveillance conformément aux exigences de l'ordonnance sur la gouvernance
des entreprises publiques en vigueur ;
Surveiller directement le conseil d'administration pour l'autonomie et grâce à
l’AGA pour les entreprises commerciales afin de s'assurer que l'entreprise
publique opère selon des principes d'efficacité et de viabilité financière ; et
Assurer la transparence de l'État dans l’exercice de la surveillance.
L'unité de propriété au sein du MdT est responsable de l'exécution des
responsabilités du MdT en tant que propriétaire pour les entreprises publiques de
transport. En fonction des exigences légales et des exemples de bonnes pratiques,
le MdT devrait assigner les sept responsabilités suivantes à son unité de propriété.
Surveiller le processus de sélection des membres du conseil d'administration ;
Établir et suivre des objectifs de performance ;
Suivre la mise en œuvre des lignes directrices sur la rémunération ;
Surveiller les conflits d'intérêts et l'approbation des opérations entre
apparentés ;
Surveiller d'autres pratiques de gouvernance d'entreprise dans les entreprises
publiques ;
Élaborer une ligne directrice générale sur les dividendes ; et
Assurer la transparence en ce qui a trait à la gouvernance de l'État des
entreprises publiques.
L'entité de propriété
devrait être dotée de 7.4.2 Doter en personnel l’entité de propriété de l’EP
Le personnel de l’entité
personnels L'unité de propriété, qui exerce les responsabilités de l'entité propriétaire, a besoin
de professionnels qualifiés en droit, finance, économie et gestion d'entreprise. Ces
de contrôle devrait
professionnels professionnels devraient fournir une expérience dans la réflexion stratégique et
dans l'exécution des responsabilités fiduciaires. Ils doivent également avoir une
être composé
dispos de
ant d’une
bonne compréhension générale de l'esprit d'entreprise et leurs rôles et
professionnels
expertise dans les responsabilités en tant que fonctionnaires en ce qui concerne les chemins de fer
publics. Cependant, une connaissance détaillée des opérations ferroviaires n'est
juridique, une
qualifiés possédant
domaines pas requise dans cette unité.
juridique,
expertise économique
financier,
L'unité de propriété nécessite un degré d'autonomie budgétaire. Elle doit pouvoir
gestion, etéconomique
financière,
et jouissant contracter des conseils externes auprès de spécialistes indépendants et effectuer
des évaluations ou surveiller les résultats des chemins de fer dans des domaines
gestion et une
et de expérience
d’une dans spécifiques. Ainsi, il faut une flexibilité suffisante en matière de recrutement, de
expérience
les dans
responsabilités rémunération et de maintien du personnel, y compris du secteur privé.
l’exécution de
fiduciaires. L'unité de propriété devrait être dotée de personnel ayant les compétences requises
pour exécuter correctement les fonctions assignées. Une structure schématique
responsabilités
pour une unité de propriété, qui illustre les fonctions de base, est présentée dans
financières. la Figure 7.2.
La Banque mondiale Page 122
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Le chef de l’unité de propriété. Le chef de l'unité de propriété devrait avoir
une connaissance approfondie des principes de gouvernance d'entreprise et de
leur application, et être en mesure de les appliquer dans le cadre des activités
de l'entité propriétaire. Il est responsable de créer et de diriger une équipe
efficace pour gérer la mise en œuvre de meilleures pratiques de gouvernance
au sein de l'entreprise publique.
Juriste. Le poste devrait être attribué à une personne ayant une base solide
dans le droit des sociétés du pays et une solide connaissance des principes de
la gouvernance d'entreprise et de leur application. Il/elle contribue à la
connaissance de la loi et de la réglementation et sera responsable des aspects
liés à la conformité du contrôle de l'activité de l'unité de propriété, y compris
l'identification et la gestion des conflits d'intérêts et des transactions avec des
parties liées
Ressources humaines. Le poste requiert de l'expérience dans le
recrutement et la compensation d'entreprises. La responsable des ressources
humaines contribue à la surveillance du recrutement des membres du conseil
d'administration et à la rémunération, y compris l'établissement de limites
étendues à la rémunération des membres du conseil et de la direction.
Analyste financier. Le poste requiert l'expérience d'une analyse financière
des entreprises commerciales. L’Analyste financier sera responsable du suivi
financier du portefeuille. Avec l'Analyste de l'industrie, il surveille les
performances et les risques de l’EP, y compris l'élaboration des lignes
directrices sur les dividendes de base.
Analyste industriel. Le poste sera occupé par quelqu’un détenant une
expérience de l'analyse des investissements dans les stocks de transport. Il/elle
évaluera et commentera la stratégie et les objectifs de performance de
l'entreprise établis par les ministres, le conseil et la direction dans le cadre du
processus de planification annuel.
Suivi et conformité. Le poste exige une gestion de l'information et des
compétences organisationnelles solides. La personne sélectionnée sera
chargée de surveiller le fait que les conseils d'administration des entreprises
envisagent la mise en œuvre de l'orientation de l'unité de propriété sur les
pratiques de gouvernance conformément à la pratique nationale actuellement
acceptée.
En pratique, un certain nombre de fonctions souhaitées peuvent être combinées et
attribuées à un seul poste de responsabilité. Tous les membres de l'équipe doivent
La Banque mondiale Page 123
La Réforme des Chemins de Fer : 7. Contrôle des Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
avoir une connaissance de base des bonnes pratiques de gouvernance. Ils devraient
être à l'aise dans un environnement d'équipe et avoir la capacité de communiquer
et d'interagir avec les personnes de haut niveau au sein du gouvernement, dans les
conseils scolaires et dans les entreprises publiques. L'équipe doit avoir la capacité
d'agir de manière proactive et être un défenseur efficace de meilleures pratiques
de gouvernance.
La Banque mondiale Page 124
8
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 8 :
Acheter des Services aux Chemins
de Fer
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
8 Acheter des Services aux Chemins
de Fer
8.1 Introduction
La plupart des gouvernements cherchent à conserver une influence sur les services
set les tarifs de passagers. Le chapitre 6 argumentait que la meilleure manière d’y
arriver est d’utiliser un modèle dans lequel les gouvernements utilisent un contrat
Une Obligation de pour acheter les services et les concessions pour les titres de transport qu’ils
Service Public est une désirent, ce que le présent chapitre examine en détail. Il présente tout d’abord le
concept d’obligation de service public (OSP) sous -jacents aux deux premiers
exigence définie par le contrats (contrats d’OSP, Section 8.4). Ensuite, ce chapitre explore la possibilité
d’introduire des processus d’appels d’offres concurrentiels pour ces contrats
gouvernement, que le
(Section 8.5) et offre des exemples (Section 8.6) qui sont décrits plus en
chemin de fer profondeur dans les Annexes.
n’assumerait pas s’il
8.2 Obligations de Service Public
considérait ses propres Une bonne définition de travail des obligations de service public (OSP) a été
développée par la Commission européenne à l’usage de l’Union européenne, et est
intérêts commerciaux. utile ici pour une application plus générale : « une exigence définie ou déterminée
par le gouvernement, que l’entreprise de transport en question, si elle c onsidérait
ses propres intérêts, n’assumerait pas ou n’assumerait pas dans la même mesure
ou dans les mêmes conditions, sans récompense ».
Dans ce contexte, gouvernement se réfère aussi bien à l’autorité gouvernementale
locale que centrale. Trois types principaux d’OSP s’appliquent aux chemins de fer
de passagers (Figure 8.1).
Figure 8.1 Obligations de Service Public
Obligation de
transporter à des
niveaux de prix
spécifiques
Obligation Obligation
d’exploiter un d’offrir des tarifs
service ou un de concession à
niveau de service OSPs des groupes
particulier spécifiques
La Banque mondiale Page 126
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Les obligations de service public peuvent inclure : (i) un service ou groupe de services
spécifiques, tels que ceux des lignes secondaires à faible densité, les services de navette
ou les services en dehors des heures de pointe, la nuit ou le dimanche, sans tenir
compte des niveaux de demande, (ii) une structure régulée et non commerciale de
tarifs de passagers ou une restriction à l’augmentation du prix des billets, c’est-à-dire
une augmentation inférieure à celle recommandée par la gestion du chemin de fer, ou
à un taux plus faible que celui de l’augmentation des coûts, (iii) l’offre de concessions
pour des titres de transport à des groupes spécifiques tels qu’étudiants, retraités,
militaires, fonctionnaires, handicapés, etc.
Dans le monde, de nombreux chemins de fer de passagers font face à des obligations
établies par le gouvernement, ou imposées à travers une intervention réglementaire,
mais rarement remboursées de manière directe. Dans d’autres cas, les directeurs des
chemins de fer affrontent une obligation similaire mais non déclarée qui, si elle est
ignorée, peut leur causer une limitation de carrière. Qu’elles soient explicites ou
implicites, les obligations de service non financées sapent les efforts de la gestion du
chemin de fer pour atteindre une performance commerciale, et leur propre
responsabilisation commerciale. Typiquement, les directeurs continuent de remplir
les obligations et essaient de recouvrer les coûts auprès du gouvernement à la fin de
l’année, en regroupant les coûts des obligations de service avec les pertes totales
annuelles du chemin de fer, lesquelles sont ensuite couvertes par le gouvernement. Les
obligations non financées réduisent l’efficacité et le rendement des dépenses du
gouvernement parce qu’il n’existe pas de relation entre les objectifs du gouvernement,
les résultats, et les impacts budgétaires. Les coûts des obligations non financées sont
enterrés quelque part dans le fond du financement du déficit pour l’ensemble de tous
les services.
Au contraire, assurer les OSP au moyen de contrats établit un cadre de
financement qui révèle le coût des obligations imposées par le gouvernement, et
permet de traiter à la fois les activités commerciales et les OSPs, sur une base
commerciale. La Figure 8.2 montre une comparaison du financement du déficit et
des pertes par rapport aux arrangements contractuels d’OSPs.
La Banque mondiale Page 127
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Figure 8.2 Financement du Déficit c/ Paiements de Contrat d’OSP
Financement du Paiements pour
déficit dû contrat d’OSP
à des pertes
Pas de lien entre les buts Lien direct entre les buts
sociaux du Govt. et les sociaux et les paiements du
dépenses du Govt. Gouvernement.
Pas de discipline sur les L’intervention se fait sur une
interventions politiques dans base commerciale
la prise de décisions « indépendante »
Pas de réelle possibilité La gestion peut être
responsabilisée pour la
de responsabilisation performance générale de
pour la gestion l’entreprise
8.3 Contrats d’Obligations de Service Public
Préparer un contrat d’OSP requiert d’identifier les obligations de services publics
et ensuite de déterminer les principes de compensation.
Il devrait être facile de définir les OSPs provenant d’une direction explicite du
gouvernement. Cependant, si les obligations ne sont pas explicites, et le chemin de
fer doit analyser ses activités en détail pour sélectionner les services et les prix des
titres de transport qu’il offrirait dans des circonstances de liberté commerciale. Il
peut ensuite présenter au gouvernement une liste de services et les différentiels
des prix des billets dans le cas réel et dans le cas commercial. Ceci donne au
gouvernement l’opportunité d’équilibrer les objectifs sociaux et l’abordabilité en
sélectionnant les obligations qu’il demandera au chemin de fer de continuer. Ces
obligations deviennent les OSPs.
Dans l’idéal, la compensation pour les OSPs devrait représenter le co ût net
commercial intégral de la fourniture. Pour un service d’OSP, les estimations des
coûts devraient égaler le coût efficace de l’offre, y compris le rendement sur capital
investi, moins les recettes des services 81 . Pour une OSP de tarification, les
estimations de coûts devraient égaler les recettes nettes perdues à cause de
l’adoption de l’obligation de tarification, et aussi permettre une augmentation du
coût de fournir la capacité pour satisfaire toute augmentation de la demande. Ces
niveaux de compensation devraient constituer la base du contrat d’OSP avec les
gouvernements. Cependant, si les gouvernements sont réticents à financer les
coûts non liquides de l’amortissement et du rendement sur capital investi (qu’ils
peuvent de toute manière avoir financé sous forme de don), le niveau minimum de
compensation ne devrait pas laisser le chemin de fer dans une situation pire, en
termes de liquidité, que celle de remplir les obligations des OSPs. Mais dans ce cas,
81L’obligation du chemin de fer n’est pas seulement de remplir les OSPs, mais aussi de
fournir les services de manière efficace, et l’obligation du gouvernement est de financer
l’OSP au niveau qu’un fournisseur efficace facturerait.
La Banque mondiale Page 128
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
le renouvellement du capital pour les activités d’OSPs devrait être compensé au
moyen d’un futur don du gouvernement au chemin de fer.
Dans un système de contrats d’OSPs, les lignes de reddition des comptes de
l’acheteur du gouvernement et celles du fourniss eur ferroviaire doivent être
clairement séparées, ainsi que décrit dans la Section 6.4, pour assurer que
l’acheteur reste objectif dans son évaluation de la manière dont le chemin de fer
remplit ses obligations.
En principe, les contrats d’OSP peuvent permettre un accroissement de la
transparence et de la responsabilisation dans la gouvernance publique et la
performance organisationnelle, qui peut conduire à leur amélioration. Dans la
pratique cependant, dans le secteur des chemins de fer de passagers, les contrats
d’OSPs ne sont pas simples pour des raisons de conception, de budget, de
technique et de politique.
Conception
Un système de contrats d’OSPs est adapté pour une industrie ayant un ensemble
fondamental d’activités potentiellement rentables, et, en marge, un autre ensemble
d’obligations qui peuvent être désagrégées, avec des coûts établis séparément, et
facturées au gouvernement. Toutefois, l’établissement de modèles financiers a
démontré que les services de trains de passagers ne peuvent pas opérer sans un soutien
budgétaire à long terme, y compris à des niveaux efficaces de coût des intrants, sauf
dans des conditions très limitées, telles que des couloirs ferroviaires interurbains à
forte densité82. La plupart des services ferroviaires de passagers sont loin de recouvrer
leurs pleins coûts « efficaces » d’exploitation et d’infrastructure. Pour atteindre la
pleine viabilité commerciale, les défis sont encore plus grands dans le cas des services
de banlieue lourdement « heure-de-pointistes » et des services régionaux d’utilisation
moins dense. Dans de nombreux pays, à peine un seul chemin de fer serait ou pourrait
être rentable dans un sens pleinement commercial. Dans ces circonstances, une liste
d’OSPs avec des prix individuels remplirait tout l’horaire, constituant un outil de
décision encombrant et peu pratique.
Budget
En principe, les contrats d’OSP s’appliquent aussi bien à des chemins de fer
rentables que non rentables, mais lorsque les chemins de fer sont rentables83, les
planificateurs de budget du gouvernement tendent à résister au modèle de contrat
d’OSP. Habituellement, ils préfèrent plutôt que les chemins de fer remplissent
leurs obligations à travers des subventions croisées internes. En termes d’efficacité
économique, cet argument est peu convaincant parce qu’il soutient implicitement
l’idée d’une taxe interne sur certains clients pour en financer d’autres. Il est
cependant persuasif pour les gouvernements en mal de liquidité et faisant face à
de difficiles choix budgétaires : ils peuvent en effet observer, d’un point de vue
82 Amos et Bullock, The Financial Performance of Non-Urban passenger rail services,
(Banque mondiale, 2007).
http://www-
wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2008/03/24/
000333038_20080324074100/Rendered/PDF/430250NWP0Pass10Box327344B01PUBLIC1.pdf
83 Habituellement rentables grâce au recouvrement des coûts d’infrastructure des flux
de frêt lourd.
La Banque mondiale Page 129
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
pratique, que de nombreuses industries de réseaux telles que les services postaux,
les réseaux téléphoniques, les réseaux de bande large, de radiodiffusion,
d’électricité, d’eau et d’autres comportent souvent des éléments significatifs de
subventions croisées internes entre groupes de clients.
Technique
Appliquer les contrats d’OSP aux chemins de fer pose le défi de rendre crédibles
les évaluations de coût net pour des services spécifiques, ce qui est un processus
complexe. L’exploitation des chemins de fer inclut les frais communs et les coûts
conjoints), de sorte que certains coûts seront attribués sur la base d’un jugement
professionnel. Ainsi, dans les chemins de fer, une forte capacité professionnelle de
méthodes de comptabilité de gestion est essentielle pour obtenir les estimations
pouvant satisfaire des ministères des finances sceptiques, qui doivent vérifier les
charges.
Politique
Enfin, la rationalité économique du modèle de contrat d’OSP ne se marrie pas bien
avec la rationalité politique. Il est généralement supposé que les gouvernements
accepteront d’intervenir dans les services de transport ou les prix des billets d’une
partie de la communauté ou d’un ensemble d’électeurs, t out en laissant ceux des
autres parties ou ensembles aux disciplines commerciales du marché. L’expérience
suggère que les intérêts politiques de la plupart des gouvernements ne sont pas
aisément divisibles.
Pour toutes ces raisons, les contrats d’OSPs ne sont pas faciles à mette en œuvre.
De plus, il existe des exemples en Amérique Latine et en Afrique que même après
l’approbation de ces contrats, les gouvernements peuvent finalement manquer à
leurs engagements sous la pression de ministères des finances en difficulté.
Il faut une bonne dose de pragmatisme pour établir des OSPs adaptées à chaque
pays et chemin de fer. Un contrat d’OSPs fonctionne au mieux lorsque la structure
interne de l’industrie des chemins de fer reflète presque parfaitement ses rôles
commerciaux et non commerciaux, offrant une structure financière plus
transparente et plus séparable. Par exemple, séparer les réseaux de banlieue ou les
services régionaux facilitera le paiement d’OSPs ciblé directement vers ces unités.
L’argument de la séparabilité horizontale est examiné au chapitre 5.
La restructuration des tarifs devrait toujours être considérée avant de prendre des
engagements à long terme sous contrats d’OSPs. Si le chemin de fer fonctionne
dans un environnement de tarifs régulés, les pertes dues à l’OSP sont partiellement
liées à la politique tarifaire, de sorte que la rationalisation des tarifs peut aborder
en partie le problème du manque à gagner. Dans bien des cas, une politique
tarifaire révisée est un instrument plus simple que l’utilisation d’une OSP et d’une
subvention du service, qui peut accommoder les questions sociales de subventions
de catégories spéciales de clients. Elle donne aussi de meilleurs résultats en termes
d’efficacité et de qualité.
La Banque mondiale Page 130
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
8.4 Contrats de Service Public
Les contrats de service public (CSPs) sont aussi fondés sur le concept d’obligations de
service public, mais ils surmontent certaines difficultés conceptuelles et pratiques pour
faire émerger et pour arriver à un accord sur une grille d’obligations avec des prix
individuels. Plutôt que d’essayer de diviser un réseau spécifique de services en des
services commerciaux et non commerciaux, un CSP peut spécifier des obligations de
service minimum et de prix des titres de transport pour le service tout entier ou de
grandes parts de celui-ci, et compenser le fournisseur sous forme d’un montant
approuvé ou d’une formule agréée pour la durée du contrat.
Ce manuel présente le CSP comme un outil générique pour administrer le
financement public d’obligations de services ferroviaires de passagers, mais il est
aussi utile de considérer les applications spécifiques des CSPs aux Etats-Unis, où
le concept a été l’objet d’un développement juridique et réglementaire considérable
dans le contexte des autobus, des tramways et des services ferroviaires urbains, et
a supplanté les contrats d’OSPs en tant que méthode acceptée pour atteindre les
objectifs des intérêts publics dans ces domaines.
Les régulations de l’Union européenne promulguées par la Commission
européenne84 reconnaissent que de nombreux systèmes de transport de passagers
servant les intérêts économiques généraux ne peuvent pas fonctionner de manière
commerciale. De ce fait, les états membres de l’Union doivent agir pour assurer la
fourniture de services de transport de passagers « sûrs, efficaces, attractifs et de
bonne qualité ». Sous la législation européenne, les états membres peuvent
octroyer des droits exclusifs aux exploitants de services publics ainsi qu’une
compensation financière, et imposer des règles générales de transport public à tous
les exploitants.
Les régulations prennent en compte le fait qu’une compensation financière puisse
être nécessaire pour les services nationaux et internationaux de transport de
passagers (modes de transport ferroviaire tels que trains et tramways, et modes de
transport routier tels que services d’autocar), et aussi pour les exploitants de
services publics ainsi que privés. Tandis que les contrats pour les services routiers
et de métro léger doivent suivre des procédures d’appels d’offres publics, des
exemptions peuvent être faites pour le transport ferroviaire lourd, pour lequel les
états peuvent décider comment octroyer les contrats.
Toujours selon les régulations européennes, l’autorité gouvernementale locale ou
centrale doit conclure un accord de CSP avec tout opérateur de transport de
passagers ayant reçu un droit exclusif d’exploitation, ou une compensation pour
des obligations de services publics, ou les deux. Les obligations qui visent à établir
des tarifs maximum requièrent une compensation pour l’impact financier positif
ou négatif causé par la conformité à ces obligations de tarification.
Les CSPs de l’Union européenne et leurs règles générales définissent entre autres :
les obligations de l’exploitant, les paramètres de calcul des compensations, la
nature et la portée de tous les droits exclusifs octroyés, la répartition des coûts liés
84 Régulation (EC) No. 1370/2007.
La Banque mondiale Page 131
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
à l’offre de service (coûts de personnel, énergie , infrastructure, entretien, etc.), et
la répartition des recettes des titres de transport entre l’exploitant de service public
et l’autorité publique.
Cet accord de contrat transparent est critique pour éviter un engagement de
financement du déficit à durée indéterminée. Si le CSP n’est pas soumis à appel
d’offres, comme c’est le cas pour de nombreux services ferroviaires de l’Union
européenne, la compensation ne devrait pas excéder l’effet financier net des
obligations du contrat sur les coûts et recettes de l’exploitant de service public. Ces
effets sont évalués en comparant les coûts pour le contractant de remplir
l’obligation de service public, avec la situation qui aurait existé si l’obligation n’était
pas remplie.
Les régulations offrent une orientation sur la manière de calculer l’effet financier
net, qui est résumée ci-dessous.
1. Coûts encourus relatifs à une OSP ou à un ensemble d’OSPs,
2. Moins tous effets financiers positifs générés dans le réseau exploité sous l’OSP
en question,
3. Moins les recettes provenant des tarifs ou d’autres recettes générées sous l’OSP,
4. Plus un gain raisonnable.
Les comptes des services publics doivent être isolés pour accroître la transparence
et éviter de payer des subventions croisées à tout exploitant de service public qui
serait engagé dans d’autres activités en même temps qu’il fournit des services
compensés sous obligations de services pubics.
Les durées des contrats de service public sont limitées. Dans l’Union européenne,
elles ne doivent pas dépasser dix ans pour les services d’autobus et d’autocars, et
quinze ans pour les modes fondés sur le rail et autres types de voies. Dans certaines
conditions, cette période peut être rallongée jusqu’à 50 %, en particulier pour
permettre l’amortissement des investissements. Les durées les plus longues
s’appliquent aux contrats de chemins de fer, reconnaissant la nature à long terme
des investissements de capital dans les systèmes ferroviaires.
Cependant, si les accords de contrats de CSP avec un chemin de fer public historique
sont octroyés sans concurrence, l’exploitant ne sera pas motivé à optimiser sa
performance. Premièrement, à moins que le prix ne soit basé sur les coûts des
intrants ou sur des cibles, le CSP n’offre pas d’incitations à améliorer l’efficacité.
Deuxièmement, si le CSP couvre la différence entre recettes et coûts, y compris pour
des cibles d’augmentation de l’efficacité des coûts, le contrat n’offre pas d’incitations
à optimiser la structure des tarifs passagers ou à collecter tous les titres de transport
facturés. Ceci obligerait l’autorité contractante à établir des paramètres de
marketing et de collecte de recettes, ce qui augmenterait la complexité des contrats
et de leur administration. Par contre, si les CSP sont disputables à travers des appels
d’offre, ces difficultés sont évitées parce que les soumissionnaires ont des incitations
claires à planifier leur offre sur la base de coûts efficaces et de systèmes de collecte
des prix des billets, et, si leur offre est sélectionnée, à les mettre en œuvre. L’Annexe
5 contient un guide pour la préparation d’un contrat de services de passagers.
La Banque mondiale Page 132
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
8.5 Concurrence pour les CSPs
Sous certaines options structurelles présentées au Chapitre 5, les contrats de service
public peuvent être rendus disputables. Premièrement, des groupes de services, tels
qu’un réseau ferroviaire de banlieue ou un ensemble de services d’exploitation de
trains régionaux, peuvent être séparés en nouvelles entreprises, Ensuite, le CSP
nécessaire peut être rédigé, incluant des normes de performance telles que ponctualité
et fiabilité et des récompenses et pénalités, et l’exploitation de l’entreprise peut être
concessionnée à travers un processus d’appel d’offres. Enfin, une unité spéciale
temporaire du gouvernement local ou national peut surveiller la performance et
effectuer les paiements.
Le Figure 8.3 résume un exemple montrant comment ceci peut être réalisé par étapes
pour une exploitation séparable de trains de banlieue ou régionaux. Transférer la
responsabilité de la spécification des services et d’un financement partiel à un niveau
inférieur du gouvernement peut être un appoint attractif lorsque celui-ci a la capacité
et les ressources pour jouer ce rôle, mais n’est pas indispensable pour cette approche.
En Europe, les offres d’appels concurrentiels de CSPs ont été un succès dans de
nombreuses applications, bien qu’ils aient eu des obstacles à surmonter85.
Figure 8.3 Utilisations des Pierres angulaires structurelles pour la
Décentralisation, la Concurrence et la Participation privée
dans les Services de banlieue ou régionaux
Exécuter la séparation horizontale et verticale de la société d’exploitation de
trains du cœur du chemin de fer: paiement de frais d’accès aux voies
Transférer la spécification du service et tout ou partie de la responsabilité
financière au gouvernement régional ou à son autorité de transport
Développer des spécifications locales détaillées pour les standards de service
et de qualité, et toute contrainte de prix des titres de transport
Lancer la concurrence entre les exploitants qualifiés pour l’obtention d’un
contrat de service spécifié lors du paiement du CSP soumissionné
Octroyer le contrat et surveiller la performance de l’entrepreneur dans la
fourniture de services spécifiés en échange des paiements agréés
85Louis S. Thompson, Competitive Tendering in Railways : What is Experience Telling
Us? Paris, (ECMT, Novembre 2006).
http://www.internationaltransportforum.org/Pub/pdf/07TenderingRail.pdf
La Banque mondiale Page 133
La Réforme des Chemins de Fer : 8. Acheter des Services aux Chemins de Fer
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
8.6 Etudes de Cas
L’utilisation de diverses formes de contrat pour financer les obligations de service
public de passagers est illustrée dans certaines des études de cas présentées dans les
Annexes à la fin de ce manuel, qui comportent des exemples provenant des cadres
privé aussi bien que public. De tels contrats existent pour assurer la continuité des
services de passagers sur de nombreuses concessions de fret sous gestion privée en
Amérique Latine et en Afrique ; ils forment aussi la base des services de passagers à
longue distance exploités par l’entreprise publique Via Rail sur les réseaux privés
Canadian National et Canadian Pacific. En Allemagne, en Finlande et en Suède, dans
le cadre public, les CSP soumis à appel d’offre concurrentiel sont utilisés pour procurer
des services spécifiques de passagers dans les marchés régionaux. L’Etude de cas sur
l’entreprise Virgin Rail (Royaume-Uni) montre comment une société privée a répondu
à l’octroi de ce qui est essentiellement un CSP.
La Banque mondiale Page 134
9
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 9 :
Etablir le Cadre Réglementaire
La Banque mondiale Page 135
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
9 Etablir le Cadre Réglementaire
9.1 Introduction
L’industrie ferroviaire a toujours compté avec une forte participation du secteur
public. Dans de nombreux pays, les chemins de fer sont la propriété du secteur
public, qui assure aussi leur gestion. Cependant, les chemins de fer privés aussi
bien que les publics ont habituellement été soumis à certain contrôle
gouvernemental – tarification, entrée sur le marché et sortie de celui-ci (obligation
de maintenir des lignes ouvertes et des services en fonctionnement), structure
financière, méthodes de comptabilité, relations verticales telles que celles entre
l’infrastructure et l’exploitation ferroviaires, et règles d’exploitation 86.
Dans les 30 dernières années, les experts ont de plus en plus questionné la lourde
charge de régulation économique. Dans certains pays, les régulations qui autrefois
protégeaient les monopoles nationaux ont été remplacées par des régulations qui
ouvrent l’accès à l’infrastructure à des tiers. Ces tendances opposées sont le plus
apparentes dans l’Union européenne, où la libéralisatio n du marché ferroviaire a
été accompagnée de régulations extensives pour établir un marché non
discriminatoire.
En principe, le meilleur régulateur est le marché, ce qui signifie que les régulations
économiques ne devraient être utilisées que pour corriger les défaillances de
En principe, le meilleur marché, par exemple, si la concurrence est absente. La régulation devrait être
utilisée avec précaution parce qu’elle peut avoir d es conséquences inattendues
régulateur est le pour ceux qu’elle prétendait protéger. Par exemple, dans de nombreux pays, les
marché. prix régulés sont établis en-dessous des coûts. A court terme, ceci semble
bénéficier aux clients, mais à long terme les avoirs et les services de chemins de fer
se détérioreront, parce que les prix ne permettant pas de recouvrer les coûts
décourageront ou même empêcheront les sociétés de chemins de fer d’investir à
long terme, et pourraient même provoquer des faillites. De ce fait, les régulations
qui vont à l’encontre de la viabilité à long terme des chemins de fer finiront aussi
par affecter les clients.
La réforme de fer peut impliquer des changements dans le contrôle ou la gestion des
chemins de fer, dans leurs structures institutionnelles et organisationnelles, et dans
leurs systèmes de gouvernance. Ces changements peuvent prendre la forme d’une
régulation économique. Par exemple, l’introduction d’un accès par des tiers crée le
besoin de réguler la conduite des organisations d’offre d’infrastructures. La
régulation économique peut aussi inclure la difficile tâche de maintenir et de
développer la concurrence dans le secteur.
86I. Kessides et R Willig, Restructuring regulation of the rail industry in the public
interest, Policy Research Working Paper, (Banque mondiale, 1995).
La Banque mondiale Page 136
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Ce chapitre porte sur la régulation économique, mais il examinera aussi les
régulations nécessaires pour la sécurité, la protection de l’environnement et
l’harmonisation des standards techniques87.
Il couvre aussi les aspects institutionnels et organisationnels de la régulation. Dans
de nombreux pays, le ministère chargé des transports en tant que régulateur a été
remplacé par une entité indépendante du gouvernement. La régulation est ainsi
séparée du gouvernement, qui retient toutefois la supervision, ainsi que ses rôles
de décideur politique, de propriétaire, et de financier. Dans les pays qui n’ont pas
encore réussi à établir la régulation indépendante, d’autres solutions peuvent être
requises, au moins à court terme, jusqu’à ce que les obstacles soient surmontés.
9.2 L’Intérêt Public
L’intervention réglementaire est nécessaire si l’intérêt public est supposé différer
matériellement des intérêts commerciaux des fournisseurs de service –
habituellement des entreprises privées. Cette situation est souvent appelée
« défaillance de marché ».
L’intérêt public se trouve compromis si le marché ne réussit pas à atteindre les objectifs
du gouvernement, comme par exemple les objectifs de sécurité nationale, de cohésion
nationale ou de politique sociale. Dès lors, il appartient donc au gouvernement
d’établir ce qu’il attend des chemins de fer et de payer pour les coûts qui en découlent.
Il s’agit là essentiellement d’obligations du secteur public (OSP). Administrer les
obligations du secteur public est une forme de régulation, qui a déjà été examinée au
chapitre 8, ct ne sera donc pas répétée ici. Au contraire, ce chapitre se concentre sur la
régulation du pouvoir de monop0le des chemins de fer et le développement de la
concurrence, les régulations de sécurité et d’environnement, et l’établissement de
normes techniques.
Les aspects d’intérêt public qui doivent être pris en compte dans la conception de
systèmes de régulation du secteur ferroviaire sont examinés ci-dessous.
9.2.1 Questions économiques
La majeure partie de la régulation économique du secteur ferroviaire est conçue
pour aborder deux questions : (i) le monopole et en particulier le monopole
naturel, et (ii) gérer les interfaces de l’industrie, habituellement au point de
séparation entre le monopole et le reste de l’industrie.
Monopole
La forme la plus commune de défaillance du marché dans les chemins de fer
provient du pouvoir de monopole. Les sociétés de chemins de fer peuvent dominer
certains marchés, et ont habituellement un monopole naturel au moins pour
l’infrastructure88. Dans le secteur ferroviaire, il est rarement possible de créer la
concurrence dans la fourniture d’infrastructure, du fait de la densité économique
nécessaire pour soutenir l’entreprise (les coûts moyens vont en baissant à mesure
87 La page Internet suivante offre une large gamme d’information sur la régulation, avec
un glossaire en six langues : http://www.regulationbodyofknowledge.org/
88 Un monopole naturel est une entité dont les coûts moyens baissent avec les résultats.
La Banque mondiale Page 137
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
que le volume du couloir augmente – voir chapitre 3). De plus, lorsque la
concurrence intermodale et la concurrence intramodale entre les entreprises de
chemins de fer sont faibles, la régulation peut être nécessaire pour protéger le
client final et peut-être pour assurer que tous les concurrents ou concurrents
potentiels ont un accès équitable aux installations propriété des exploitants
historiques. La régulation économique devrait être conçue pour reproduire dans la
mesure du possible un environnement de concurrence.
Figure 9.1 Gamme de Solutions au Problème du Monopole de l’Infrastructure
Comment les Prix et la Qualité Options pour la Régulation du
du Service sont déterminés Monopole
Marchés • Contrats Privés
le client passe contrat directement avec le
fournisseur d’infrastructure
• Contrats de Concession
Le gouvernement passe contrat avec le
fournisseur d’infrastructure
• Régulation discrétionnaire
Le régulateur établit les prix et les
standards pour le fournisseur
d’infrastructure
Politique • Entreprise publique
Une agence publique fournti l’infrastructure
Lorsqu’un monopole existe, la qualité des prix et des services peut être déterminée
de plusieurs manières89. Gomez-Ibañez suggère une gamme d’options le long d’un
continuum (Figure 9.1), allant de l’indépendance totale des marchés à la fourniture
publique du service 90 . A une extrémité du continuum – celle du marché – les
clients passent directement contrat avec le fournisseur monopolistique de service.
L’option suivante est celle des contrats de concession qui, comme les contrats
privés, utilisent les tribunaux pour régler les litiges, mais conviennent mieux aux
chemins de fer ayant de nombreux clients. Plus avant dans le continuum, le
gouvernement créerait une entité spécialisée pour exécuter la régulation
discrétionnaire, y compris le pouvoir d’établir les prix e t les normes de services. Le
régulateur devrait opérer au sein d’un cadre clair et transparent, établi par
législation mais suffisamment général pour lui permettre d’exercer un pouvoir
discrétionnaire substantiel. A l’extrémité politique du continuum se tr ouvent les
options d’entreprise.
89L’élément de monopole naturel des chemins de fer est leur infrastructure. Ceci est
vrai à la fois pour les chemins de fer verticalement intégrés et ceux verticalement
séparés. La séparation verticale réduit la portée du monopole naturel : les exploitants
de chemins de fer n’ont pas de choix, alors que les clients finaux en ont parfois.
90 J. A. Gomez-Ibanez, Regulating Infrastructure : Monopoly, Contracts and Discretion ,
(Cambridge, Mass. Harvard University Press, 2003).
La Banque mondiale Page 138
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Dans la pratique, ces options sont plus complexes. La régulation discrétionnaire
peut se combiner avec les contrats de concession (voir ci-dessous) et les entreprises
publiques. En Europe par exemple, de nombreux fournisseurs d’infrastructure
publique sont soumis à la régulation discrétionnaire, qu’ils fassent partie d’une
société de portefeuille ou soient complètement indépendants de tout exploitant.
Les marchés peuvent avoir plus ou moins d’influence. Les fournisseurs
d’infrastructure publique, par exemple, dépendent rarement complètement des
marchés privés pour obtenir du capital.
Gérer les interfaces au sein d’une industrie réformée
Là où l’accès des tiers à l’infrastructure existe, la régulation est nécessaire pour
assurer un accès équitable entre les entreprises de chemins de fer cherchant à
utiliser l’infrastructure, en particulier pour assurer que les règles et les frais d’accès
ne soient pas discriminatoires.
Si l’accès des tiers existe sans la séparation verticale de l’infrastructure et de
l’exploitation, des régulations particulièrement fortes sont nécessaires pour
assurer que le chemin de fer verticalement intégré ne pratique pas de
discrimination contre les nouveaux entrants.
Parce que la séparation verticale empêche le fournisseur d’infrastructure d’avoir
un contact direct avec les clients, la régulation peut avoir besoin d’assurer que les
investissements du fournisseur d’infrastructure reflètent les besoins des clients et
du gouvernement. De même, sous la séparation verticale, l’infrastructure et
l’exploitation des trains devraient être soigneusement coordonnées, et la
régulation peut jouer un rôle dans ceci.
9.2.2 Sécurité et Environnement
Typiquement, l’industrie ferroviaire ne supporte pas les pleins coûts des accidents
ou des dommages à l’environnement, et donc la régulation doit protéger le public,
les employés et l’environnement comme dans d’autres secteurs économiques.
Autrement, les sociétés de chemin de fer peuvent négliger les questions de sécurité
et d’environnement, soit pour des raisons commerciales, soit simplement parce
qu’elles n’ont pas la conscience ou les compétences suffisantes dans ces domaines.
9.2.3 Nécessité de standards techniques communs
Les chemins de fer ont une incitation à développer et à agréer des standards
techniques communs, parce que ceux-ci facilitent l’interopérabilité entre les
systèmes de chemins de fer. Même les chemins de fer qui ne sont pas connectés
avec d’autres sont intéressés à développer des standards techniques communs, afin
de pouvoir bénéficier d’économies d’échelle dans la fabrication. De ce fait, des
standards ont été développé par l’Union internationale des Chemins d e Fer (UIC),
l’Association des Chemins de Fer américains (AAR), l’Organisation pour la
Coopération des Chemins de Fer (OSJD)91, et d’autres.
91Pour l’Europe de l’Est, l’ancienne Union soviétique, la Chine, la Corée du Nord, la
Mongolie et le Vietnam.
La Banque mondiale Page 139
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Malgré cela, les sociétés de chemins de fer individuels peuvent ne pas être motivées
à développer ou à appliquer des standards communs de chemin de fer, et la
régulation peut assurer que ces standards soient établis et respectés.
9.2.4 Impact sur les modes concurrents
Les modes concurrents de transport tels que le transport routier impliquent des coûts
Pour respecter l’intérêt de sécurité et d’environnement beaucoup plus élevés que ceux des chemins de fer. Les
régulations ferroviaires ne devraient pas être dures au point d’étouffer la capacité des
public, la compétitivité chemins de fer à faire concurrence, parce que ceci tendrait à encourager les clients à
sélectionner d’autres modes, créant une détérioration générale de la performance en
devrait être prise en termes de sécurité et d’environnement dans tout le secteur des transports. Ainsi, pour
compte lors du respecter l’intérêt public, la compétitivité devrait être prise en compte lors du
développement de régulations pour le secteur ferroviaire.
développement des
régulations pour le 9.3 Formes de Régulation
secteur ferroviaire. 9.3.1 Liens entre les formes de régulation
Les différentes formes de régulations sont liées. Les exigences de sécurité et
d’environnement affectent les standards techniques, et tous ces éléments
définissent les besoins de régulation économique, parce qu’ils influencent la
concurrence dans les services ferroviaires et les aspects commerciaux de leur
performance. La concurrence peut aussi affecter la mise en œuvre de régulation de
sécurité, d’environnement et technique. Par exemple, dans l’Union européenne,
l’introduction de l’accès ouvert a conduit à l’obligation pour chaque pays d’établir
une autorité nationale de sécurité et une entité chargée des enquêtes sur les
accidents (Parlement et Conseil européens, 2004), et des Standards Techniques
pour l’Interopérabilité.
9.3.2 Régulation économique
Régulation et structure – expérience internationale
Les régulations doivent être conçues pour prendre en compte la structure de
l’industrie, puisque celle-ci détermine ce qui doit être régulé : les interfaces au sein
de l’industrie ferroviaire, telles que assurer une concurrence loyale entre les
exploitants et des frais d’accès ou des prix de services aux clients finaux appropriés.
L’expérience internationale illustre le lien entre la structure et la régulation. La
plupart des chemins de fer du monde sont intégrés verticalement et beaucoup n’ont
pas d’obligations automatiques de fournir l’accès à des tiers. L’approche des Etats-
Unis (Encadré 9.1), qui ont des chemins de fer verticalement intégrés concurrents,
permet une légère régulation des prix aux usagers finaux. Cette approche pourrait
être reproduite en Russie, en Chine et en Inde, qui sont de taille assez grande pour
une concurrence entre des chemins de fer verticalement intégrés.
Dans des pays plus petits cependant, les chemins de fer verticalement intégrés
concurrents seraient antiéconomiques. Introduire la concurrence dans les petits
La Banque mondiale Page 140
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
systèmes ferroviaires exigerait d’ouvrir l’accès à des tiers, ce qui impliquerait des
régulations plus envahissantes que celle des Etats-Unis.
Encadré 9.1 Régulation des chemins de fer verticalement intégrés des Etats-
Unis
L’expérience américaine dans la réduction des régulations illustre l’efficacité d’une touche légère, en particulier si la
concurrence existe entre des chemins de fer verticalement intégrés. Les chemins de fer de fret verticalement intégrés
sont en concurrence avec le transport dans la plupart des marchés, et avec certaines lignes parallèles de chemins de
fer dans certains marchés.
Aux Etats-Unis, la plupart des chemins de fer appartiennent au secteur privé, et ont été soumis pendant des années
au contrôle de la Commission inter-états pour le Commerce (ICC- Interstate Commerce Commission). Les chemins
de fer ne pouvaient pas fermer une ligne ou fusionner, et étaient soumis à de strict es régulations de tarifs et d’autres
aspects de service. Des tarifs sous contrats (négociés) avec les expéditeurs étaient interdits, seuls étaient permis des
tarifs de transporteurs publics.
Ces restrictions empêchaient l’initiative commerciale, et créaient des organisations de chemins de fer qui
ressemblaient au secteur public, ce qui causait des retours financiers inadéquats, voire négatifs, et par conséquent le
manque d’investissement. Finalement, la situation a culminé avec la faillite de plusieu rs chemins de fer (20 % de
l’industrie) dans les années 70.
En 1980, le régime réglementaire a été modifié pour obtenir un meilleur équilibre entre la viabilité financière des
chemins de fer et les intérêts des expéditeurs. La nouvelle approche dépend de la concurrence entre les chemins de
fer, et entre les chemins de fer et le transport routier pour « réguler » le marché. Il a été permis aux chemins de fer
de négocier les prix et les services avec les clients. L’agence de régulation n’intervient que sur le s prix, uniquement en
réponse à des plaintes, et seulement si le ratio des recettes par rapport aux coûts variables du trafic dépasse les 180%.
L’agence révise aussi les fusions pour préserver la concurrence.
Depuis 1980, toutes les mesures de performance des chemins de fer ont été améliorées, et les retours financiers ont
été adéquats sans être excessifs. Les prix moyens des chemins de fer ont baissé de 55 %, et le volume de trafic a
pratiquement doublé, et les chemins de fer ont réinvesti plus de 460 milliards d’USD dans leurs systèmes.
Les économies antérieurement planifiées avaient habituellement des chemins de fer
verticalement intégrés avec un exploitant dominant. La majeure partie des aspects de
prix et de qualité étaient régulées à travers un contrôle direct, et les chemins de fer
étaient gérés comme des ministères ou des administrations d’état (voir Encadré 9.2),
ce qui les maintenant sous contrôle politique direct. Ceci a pour résultat des conflits
d’intérêts parce que, en tant que régulateur, le ministère peut désirer des tarifs plus
bas, mais en tant qu’exploitant, il peut vouloir des tarifs plus élevés. La capacité des
chemins de fer à opérer de manière commerciale se trouve ainsi entravée.
La Banque mondiale Page 141
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 9.2 Economies antérieurement planifiées
Typiquement, les économies antérieurement planifiées (y compris l’Inde) régulaient la plupart des aspects de prix et de
qualité des services de chemins de fer à travers un contrôle direct, en gérant les chemins de fer comme des ministères ou
bien comme des administrations d’état. En Chine et en Inde, par exemple, le ministère est décideur politique, régulateur
(économie et sécurité), propriétaire et exploitant de trains dominant (verticalement intégré). Par contre, la Russie a
transformé ses chemins de fer en sociétés, séparé la gestion des fonctions de gouvernement et permis aux propriétaires
privés de wagons de devenir exploitants, habituellement sous l’obligation d’utiliser des locomotives des chemins de fer
russes (RZhD) 92. Lorsque RZhD aura terminé de créer des filiales pour tous ses wagons, la régulation tarifaire sera limitée
à l’infrastructure et aux locomotives. Les tarifs de RZhD sont régulés par le Service Fédéral des Tarifs93, une entité chargée
des tarifs de toutes les industries de réseau en Russie.
L’UE et l’Australie (voir Encadré 9.3) permettent aux exploitants concurrents de
chemins de fer l’accès à l’infrastructure. Leur expérience est applicable dans des pays
qui ont envisagé ou qui envisagent l’accès ouvert ou l’accès limité par des tiers. L’accès
ouvert permet à la concurrence de réguler le marché final, mais son inconvénient est
que la régulation reste nécessaire pour assurer un accès équitable à l’infrastructure et
pour encourager la concurrence entre les exploitants. Dans les situations d’accès
ouverts, les frais de régulation de l’accès sont importants94.
Encadré 9.3 “Accès ouvert” en Europe et en Australie
Traditionnellement, la plupart des pays européens ont régulé l’entrée dans
le marché ferroviaire, ne permettant qu’aux chemins de fer publics
verticalement intégrés d’exploiter des services de trains. Récemment
cependant, l’Union européenne et l’Australie ont introduit la concurrence
dans le secteur en supprimant les obstacles à l’entrée et en permettant
l’accès de tiers à l’infrastructure monopolistique de chemins de fer.
Parce que les entreprises de chemins de fer opèrent désormais dans un
marché concurrentiel, le centre d’attention de la régulation doit évoluer, du
contrôle du comportement des chemins de fer verticalement intégrés vers le
contrôle du comportement du fournisseur d’infrastructure sous monopole
naturel, et vers la promotion de la concurrence entre exploitants. De
nouvelles formes de régulation sont donc nécessaires. Les principes-clé de
ces régulations dans l’Union européenne sont exposés dan s l’Article 30 de
la Directive 2001/14, comme suit :
La création d’entités nationales de régulation (ERs) est exigée,
indépendantes de tout gestionnaire d’infrastructure (GI) ou organisme
92 La Russie suit la terminologie de l’UE : les transporteurs fournissent la traction, les
exploitants, non.
93 http://www.fstrf.ru/eng. Plus de détails peuvent être consultés dans l’étude de cas
et le chapitre pertinent de Reforming Railways,
http://www.cer.be/publications/books/2099-new-reforming-railways-learning-from-
94 Cette approche est examinée en détail dans l’étude de cas sur l’entreprise ferroviaire
australienne.
La Banque mondiale Page 142
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
d’attribution ou de facturation ou postulant (entreprises de chemins de fer
cherchant à acquérir de la capacité ferroviaire) ;
Le postulant doit avoir le droit de faire appel en cas de discrimination
injuste ;
Les ERs doivent décider sur toute plainte et agir pour apporter une
solution ;
Les ERs doivent assurer que les frais d’accès à l’infrastructure ne soient pas
discriminatoires, et soient établis par le GI à un niveau leur permettant de
recouvrer les frais directs d’exploitation du service 95, y compris les coûts de
sécurité et d’environnement, en permettant des majorations là où le
marché peut le supporter.
Les ERs doivent assurer que les GIs sont capables d’équilibrer les
recettes et les dépenses ;
Les états membres doivent assurer que les ERs ont le pouvoir d’obtenir les
informations qui leur permettront d’exécuter leurs devoirs.
Les règles de l’UE ont été établies avant que les pays d’Europe centrale et de
l’Est ne joignent l’Union en 2004 et 2007. Dans certains pays de la
Communauté économique européenne, les chemins de fer historiques et la
part modale des chemins de fer ont souffert de l’ouverture de leurs marchés.
Ainsi, et en dépit de l’apparent accord général sur les principes de
libéralisation, le contexte doit être soigneusement considéré pour éviter des
conséquences inattendues.
Devoirs du régulateur économique
Il n’existe pas de modèle unique de régulation pour tous les chemins de fer. La
régulation doit être conçue pour atteindre les objectifs du secteur national des
transports, et prendre en compte les autres aspects de la réforme des chemins de
fer, et en particulier la structure de l’industrie et la politique du gouvernement en
matière de participation du secteur privé. La régulation doit aussi considérer le
marché des chemins de fer (qui peut aller d’un chemin de fer pour minerai avec un
seul utilisateur à un réseau servant de nombreux clients de fret et de passagers), si
la concurrence existe, s’il est prévu de construire une nouvelle ligne, ainsi que les
propriétaires du chemin de fer. Ces considérations définissant les objectifs, la
régulation discrétionnaire devrait être conçue pour permettre de les atteindre, et
ces objectifs deviennent les devoirs du régulateur.
D’autres considérations pratiques incluent toute expérience de régulation dans le
pays, la culture politique existante, et le potentiel de re crutement d’un personnel
avec les qualifications et les capacités nécessaires pour gérer l’entité de régulation.
Les devoirs généraux du régulateur ou du régulateur économique devraient être
contenus dans la législation. Ils peuvent couvrir les questions suivantes :
95 Ceci est généralement interprété comme signifiant les coûts marginaux.
La Banque mondiale Page 143
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La régulation des tarifs et des services, s’il n’existe que peu ou pas de
concurrence,
Le développement de la concurrence,
Assurer un accès non discriminatoire,
Déterminer les frais d’accès,
Assurer l’investissement en infrastructure.
Réguler les tarifs et les services
Une fois que la La régulation des tarifs et des services de chemins de fer devrait être considérée là
où il y a peu ou pas de concurrence, que ce soit par d’autres exploitants ferroviaires,
concurrence est d’autres modes de transport ou d’autres sources de concurrence. Dans ce cas, les
adéquate, les tarifs et normes de régulations des prix devraient être objectives et transparentes.
Historiquement, les gouvernements ont régulé les tarifs et la qualité des
les services devraient transports, et de nombreux gouvernements continuent cette pratique. Cependant,
une fois que la concurrence est adéquate, les prix et les services devraient être
être dérégulés.
dérégulés.
Développer la concurrence
La concurrence est plus efficace que la régulation. Une tâche importante pour le
régulateur est donc d’aider à établir des marchés concurrentiels, ce qui supprimera
la nécessité de réguler les tarifs. Cependant, pour développer la concurrence, le
régulateur doit considérer la concurrence que les entités de chemins de fer affrontent
déjà de la part d’autres modes de transport. L’entité de régulation doit donc surveiller
le développement de la concurrence, et peut intervenir activement pour
l’encourager, parfois en coopération avec l’autorité de concurrence si elle possède
l’expérience pertinente.
Si l’accès de tiers à l’infrastructure de chemins de fer est permis, la concurrence
entre les entreprises de chemins de fer devrait faire baisser les prix, et augmenter
l’innovation et le développement de nouveaux marchés. Cependant, les chemins
de fer historiques, qui sont habituellement publics, se sont plaint que les nouveaux
entrants dans le marché « sélectionnent », c’est-a-dire qu’ils n’entrent ou ne font
concurrence que pour les marchés les plus rentables, ce qui ne laisse au chemin de
fer historique que les marchés les moins profitables, qu’il peut être sous obligations
de servir. Une autre possibilité, dans les services de passagers, est que les nouveaux
entrants peuvent planifier leurs services juste avant ceux de l’opérateur historique.
La conséquence est une réduction de la rentabilité qui peut entraîner la réduction
des investissements, qui conduit à un besoin accru de soutien par le gouvernement
(par exemple, pour remplacer les subventions croisées des trains blocs96 rentables
aux services d’un seul wagon à charge complète) et à la fermeture des services
travaillant à perte97.
96 Les trains blocs sont des trains qui vont de l’origine à la destination sans passer par
les gares de triages, où les wagons sont réorganisés en nouvelles rames.
97 Railway Reform – Regulation of Freight Transport Markets, (Conférence européenne
des Ministres du Transport, 2001).
La Banque mondiale Page 144
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La régulation peut aider à prévenir la « sélection » et à assurer que la concurrence
soit juste entre tous les acteurs de l’industrie, et bénéficie aux clients. L’expérience
suggère qu’il peut être plus difficile de développer la concurrence dans les services
de passagers que dans le fret. Ceci peut expliquer pourquoi les régulations diffèrent
souvent entre les chemins de fer principalement de fret et ceux principalement de
passagers, lesquels comptent souvent sur des solutions de franchise.
Assurer un accès non discriminatoire
Une concurrence saine avec l’accès par des tiers exige que l’opérateur historiqu e et
les nouveaux entrants dans le marché partagent un terrain de jeu nivelé. Toutes les
entreprises licenciées doivent avoir des droits équitables d’accès aux voies, dans
des conditions spécifiques. Le régulateur peut avoir à arbitrer des plaintes pour
discrimination dans la fourniture de l’accès.
La concurrence peut parfois être encouragée en développant un accès par des
groupes multiples aux installations dites de « dernier kilomètre » (gares, dépôts,
et connections aux réseaux ferrés, pour lesquels le partage des installations a plus
de sens économique que de doubler les installations 98). Dans l’idéal, s’il revient
trop cher de doubler les installations essentielles, le propriétaire devrait fournir
l’accès aux sociétés concurrentes. Cependant, rendre ceci obligatoire pourrait
décourager les investissements, parce que les sociétés ne veulent pas investir pour
bénéficier à leurs concurrents.
La distinction entre les installations essentielles et non essentielles est illustrée
dans l’annexe II de la Directive 2001/14 de l’Union européenne (Parlement et
Conseil européens, 2001 99 , Encadré 9.4). La Directive comprend une liste de
services pouvant être fournis par des entreprises de chemins de fer. Le Groupe 1,
l’accès minimum, et le Groupe 2, l’accès par les voies aux installations de services
et la fourniture de services, se réfèrent aux services qui seraient trop chers à
reproduire et pour lesquels l’accès doit donc être fourni (voir Article 5). L e Groupe
3 concerne les services additionnels, qui peuvent être offerts ; s’ils le sont, le
gestionnaire de l’infrastructure doit les fournir sur demande. Enfin, les services du
Groupe 4, les services auxiliaires, peuvent être offerts, mais le fournisseur n’est pas
sous obligation de les fournir.
98 Si les exigences d’accès ne découragent pas l’investissement parce que l’investisseur
est obligé de fournir l’accès à une installation qui donnera l’avantage à la concurrence.
99 http://ec.europa.eu/transport/rail/packages/2001_en.htm
La Banque mondiale Page 145
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 9.4 Annexe II de la Directive 2001/14 de l’UE :
Services à fournir aux entreprises de chemins de fer
L’ensemble minimum de droits d’accès comprendra :
traiter les demandes de capacité d’infrastructure
le droit d’utiliser la capacité octroyée
l’utilisation de points et de jonctions sur les voies principales
le contrôle des trains, y compris la signalisation, la régulation, la
répartition, la communication et la fourniture d’information sur le
déplacement du train
toute autre information requise pour mettre en œuvre ou exploiter le
service pour lequel la capacité a été octroyée.
L’accès par les voies aux installations de service et la fourniture de service
comprendra :
1. l’utilisation d’équipement de distribution électrique pour le courant
de traction, là où disponible,
2. les installations de ravitaillement de carburant,
3. les gares de passagers, leurs édifices et autres installations,
4. les terminaux de fret,
5. les gares de triage,
6. les installations de formation des trains,
7. les voies de remisage, et
8. les installations d’entretien et autres installations techniques.
Les services additionnels peuvent comprendre :
a) le courant de traction
b) le préchauffage des trains de passagers
c) la fourniture de carburant, les services de manœuvre, et tous les autres
services offerts aux installations de services mentionnées ci-dessus
d) contrats sur mesure pour :
- contrôle du transport de marchandises dangereuses
- assistance dans la circulation de trains exceptionnels.
4. Les services auxiliaires peuvent comprendre :
a) l’accès aux réseaux de télécommunication
b) la fourniture d’information supplémentaire
c) l’inspection technique du matériel roulant .
Développer les frais d’accès
Le système de tarification de l’accès est l’une des plus complexes difficultés de
l’accès par des tiers. Premièrement, pour pouvoir calculer le coût de fournir des
La Banque mondiale Page 146
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
services d’infrastructure, les comptes de celle-ci doivent être séparés des comptes
des exploitants de chemins de fer.
Deuxièmement, une décision doit être prise sur les principes qui permettront de
déterminer les frais. Deux options générales sont la formation des prix en fonction
des coûts marginaux, et le recouvrement complet des coûts. La plupart des
économistes préfèrent la première option, qui facture pour les coûts encourus pour
chaque service. Cependant, le coût marginal de l’infrastructure est normalement
beaucoup moins élevé que le coût moyen100, de sorte que sous la formation des prix
en fonction des coûts marginaux, les chemins de fer ne recouvreront qu’une petite
proportion des coûts totaux.
Une autre option est mentionnée par les économistes comme la « deuxième
meilleure » solution. La deuxième meilleure solution adoptée par l’Union
européenne (Directive 2001/14) est de permettre des majorations au-dessus du coût
marginal pour permettre des tarifs différentiels et améliorer le recouvrement. Bien
qu’elles ne mentionnent pas la Tarification Ramsey, les propositions de la Directive
de l’UE sont cohérentes avec cette approche 101 . Jusqu’à maintenant, celle-ci n’a
rencontré qu’un succès limité, parce que les gestionnaires d’infrastructure mesurent
les coûts directs de manière inexacte et manquent de données par segment de
marché sur la sensibilité du volume de trafic aux changements dans les frais d’accès.
Ceci ce doit en partie au fait que, contrairement aux exploitations intégrées, les
gestionnaires d’infrastructure n’ont pas de contact direct avec les clients. Le Chapitre
3 notait que faire porter le plein poids de la tarification Ramsey par les frais d’accès
créerait des frais hautement différentiés, qui pourraient provoquer des réactions
réglementaires et des défis juridiques.
Une autre manière de recouvrer les coûts fixes auprès des clients est d’imposer un
tarif en deux parties, dont l’une composée de frais fixes pour refléter les coûts fixes,
y compris les coûts à plus long terme de fourniture de la capacité. Cependant, ces
frais fixes sont difficiles à établir dans un marché concurrentiel avec accès ouvert,
parce qu’ils affectent la concurrence entre la grande entreprise ferroviaire
historique et les petits nouveaux entrants dans le marché, qui ont des capacités
très différentes de payer ces frais fixes.
Les nations de l’Europe occidentale recourent souvent au financement par le
gouvernement pour remplir la brèche entre les recettes et les dépenses, parce qu’il
est difficile de trouver une deuxième meilleure solution qui permette de recouvrer
complètement les coûts à partir de ces frais. Cependant, en Europe centrale, les
budgets gouvernementaux sont plus fortement contraints et donc des frais
fortement uniformisés sont souvent imposés à tout le trafic. Ceci réduit les niveaux
de trafic et par là la contribution aux coûts fixes.
100 Une exception est la congestion ou la pénurie de capacité, les coûts marginaux
excédant les coûts moyens. Ceci pourrait être un vrai problème dans les pays avec une
forte utilisation de la capacité. La solution est d’améliorer la conception des frais
d’accès.
101 La tarification Ramsey est une approche selon laquelle les frais sont élevés au-dessus
des coûts variables en proportion inverse à l’élasticité de la demande pour un segment
particulier de marché. En d’autres termes, plus l’élasticité de la demande est élevée, plus
les frais sont faibles.
La Banque mondiale Page 147
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Assurer l’investissement en infrastructure
Assurer le montant et le type d’investissement corrects dans l’infrastructure de
chemins de fer est complexe et difficile, à cause de la nature « morceleuse » (de
grosses sommes nécessitées en une seule fois) de ces investissements due à la
longue durée de vie des avoirs ferroviaires, à l’importance des coûts irrécupérables
dus au fait que l’infrastructure de chemins de fer a rarement des utilisations
alternatives et ne peut pas être déplacée, et à cause du grand nombre de
bénéficiaires ultimes de l’investissement. Dans la plupart des années, et même
dans les chemins de fer hautement efficaces et dérégulés des Etats-Unis, les
rendements sur capital investi n’ont pas réussi à atteindre les standards établis par
le régulateur.
Du fait de ces difficultés, le gouvernement peut exiger au régulateur de créer un
cadre encourageant l’investissement en infrastructure. Les choix critiques ici sont
entre la régulation par taux de rentabilité (ou régulation du coût du service) et les
incitations (régulation de plafonnement tarifaire).
La régulation du taux de rentabilité a été développée aux Etats-Unis pour établir
les taux des services publics. Les prix sont fondés sur les coûts d’une société efficace
dans la fourniture du service, y compris le rendement sur le capital investi. La
norme de société efficace est utilisée parce que fonder les tarifs sur tout le capital
investi encourage les investissements gaspillés, et les fonder sur tous les frais
d’exploitation n’offre que peu d’incitations à les réduire.
La régulation -par plafonnement tarifaire ou par incitations est commune parmi
les services publics en Europe, mais pour l’infrastructure de chemin de fer, elle
n’existe qu’en Grande Bretagne, où elle a été introduite lors de la privatisation des
chemins de fer en 1996. Le Bureau de Régulation des Chemins de Fer applique un
plafonnement tarifaire de cinq ans aux frais du fournisseur ( Network Rail) et
celui-ci retient tout gain d’efficacité pour la même période.
Une faiblesse commune aux deux approches est la difficulté d’évaluer les coûts
d’une société efficace. De plus, « il n’existe pas de méthode transparente pour
comparer le coût et l’efficacité avec lesquels une infrastructure est entretenue, et
donc il n’y a pas d’incitation efficace pour les fournisseurs à être efficaces » 102 .
Trouver des sociétés de chemins de fer comparables est difficile, puisque de
manière générale, chaque pays n’a qu’un seul fournisseur de service. Ainsi,
l’analyse comparative au sein d’un pays est difficile, et pour les chemins de fer
nationaux et d’autres industries, l’analyse comparative est complexe. 103
Les incitations réglementaires semblent avoir peu d’influence sur les gains
d’efficacité des entreprises publiques, peut-être parce qu’il est supposé que l’état
couvrira toute perte. Les gouvernements régulent habituellement les fournisseurs
102 Railway Reform and Charges for the Use of Infrastructure (Conférence européenne
des Ministres du Transport, 2005).
103 Comparer les coûts a été moins problématique aux Etats Unis. Du fait des multiples
entreprises ferroviaires y du régulateur STB, qui a créé des définitions de coût standard,
des exigences de registre de coûts et un système uniformisé de coûts ferroviaires
(UTSC).
La Banque mondiale Page 148
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
d’infrastructure à travers des arrangements de gouvernance et des budgets annuels,
y compris une allocation au rendement sur le capital investi. En Europe continentale,
les ministères établissent des budgets annuels pour les fournisseurs d’infrastructure.
Cela signifie que le fournisseur ne retient les gains d’efficacité que pour un an.
Toutefois, plusieurs pays européens ont introduit des contrats pluriannuels entre
l’état et les fournisseurs d’infrastructure, comme une alternative à la régulation. Pour
agrandir l’horizon de planification et pour encourager les gains d’efficacité, l’UE est
en train de considérer d’exiger à tous ses états membres d’offrir aux gestionnaires de
chemins de fer des contrats pluriannuels ou de promulguer des régulations pour
améliorer la certitude budgétaire et fournir aux gestionnaires de chemins de fer des
incitations à améliorer leur efficacité.
Régulation économique à travers les frontières
Les chemins de fer sont le mode de transport le plus compétitif pour déplacer du
fret sur de longues distances ; de ce fait, les chemins de fer transfrontaliers sont
d’une importance économique croissante. En conséquence, les cadres
réglementaires doivent satisfaire les exigences nationales et être suffisamment
flexibles pour permettre la compatibilité entre les frontières pour exploiter ou
construire de nouveaux systèmes. En Europe, les chemins de fer se sont développés
le long des lignes nationales, et donc l’interopérabilité et l’accès, y compris les frais
d’accès (Encadré 9.5), sont des soucis majeurs, communs aux transports
transfrontaliers dans le monde entier.
Dans l’ancienne Union soviétique, les chemins de fer ont été unifiés jusqu’à 1990,
et par la suite ont continué à adhérer aux mêmes standards techniques et de
sécurité. Bien que les tarifs de transit varient, un accord international satisfaisant
est en place. En Afrique, quelques chemins de fer internationaux ont été construits
à l’époque coloniale, antérieure aux frontières nationales d’aujourd’hui, et
l’interopérabilité n’est donc pas un problème, à moins que les pays ne changent de
standards techniques, tels que l’écartement des rails. La question -clé de régulation
reste celle des arrangements d’accès pour les services de transit depuis les pays
sans littoral jusqu’aux ports.
Encadré 9.5 Frais d’accès pour les transports
transfrontalier dans l’UE
Dans l’Union européenne, les frais des transports transfrontaliers ont fait l’objet
de débats extensifs. Les niveaux nationaux et les structures des frais d’accès varient
largement selon les pays, ce qui a pour résultat des prix au client complexes et
imprévisibles, et crée des incitations pour chaque pays à agir dans son propre
intérêt, en maximisant sa part des recettes de ces services. Par ailleurs, certains ont
avancé que les structures 104 aussi bien que les frais d’accès devraient être
harmonisés dans toute l’Europe. Ceci est cependant peu pratique du f ait des
grandes variations dans les niveaux nationaux de soutien de l’état à
l’infrastructure.
104
Si un pays facture par train-km tandis qu’un pays frontaliers facture par tonne brute-
km, la composition du train ne sera optimisée ni pour l’un ni pour l’autre.
La Banque mondiale Page 149
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Dans les pays en développement, la solution de partager les recettes des transports
Le régulateur devrait transfrontaliers devrait être plus simple. Les gouvernements devraient négocier un
traité international, reflété dans un accord entre les chemins de fer nationaux et
établir les standards de comprenant des arrangements financiers. La Communauté de Développement de
sécurité, el les sociétés l’Afrique australe (CDAA), par exemple, a agréé un « Protocole sur les Transports,
les Communications et la Météorologie 105 », dont le chapitre 7 sur les chemins de
de chemin de fer le fer inclut une obligation d’ « établir des principes d’établissement des prix des
chemins de fer régionaux, et un système régional de balance de paiements offrant
système de mise en des procédures de paiement et une procédure de balance de paiement
œuvre de ces règles. simplifiées ». Au moment de la rédaction de ce manuel, ce système n’a pas encore
été mis en œuvre, mais il et cohérent avec le principe que le partage des recettes
devrait être fondé sur les coûts.
9.3.3 Régulation de la sécurité
Les incitations de l’industrie ferroviaire sont inadéquates pour améliorer la
sécurité, parce que les chemins de fer ne supportent pas tout le poids des coûts des
accidents. En conséquence, la sécurité ne peut pas être laissée entièrement à
l’industrie, en particulier si le chemin de fer transporte des passagers.
Les régulations de sécurité ne devraient pas être trop encombrantes, et donc les
règles devraient être plus souples sur les lignes de chemin de fer avec peu de trafic
ou des vitesses limitées. Les régulateurs devraient établir des standards de sécurité
et les sociétés de chemins de fer devraient établir des systèmes pour leur mise en
œuvre. Les régulateurs devraient ensuite réviser, approuver et auditer le système
pour assurer que les chemins de fer y adhèrent. Des régulations appropriées seront
plus probablement acceptées par l’industrie que des régulations non appropriées
et illogiques, et mises en œuvre sans trop de supervision. Les régulations de
sécurité ne devraient pas être envahissantes et l’attention principale du régulateur
devrait être d’assurer que des processus adéquats soient établis pour satisfaire ces
standards. L’Encadré 9.6 offre des exemples dans l’Union européenne et en
Afrique.
Encadré 9.6 Exemples de Régulations de Sécurité dans
l’UE et en Afrique du Sud
Dans l’UE, la Directive sur la Sécurité (2001/49) 106 exige que les exploitants
de chemins de fer maintiennent un système de gestion de la sécurité (SGS) et
possèdent un certificat ou une autorisation de sécurité indiquant que le
régulateur de la sécurité a accepté le SGS. Cette directive est plus détaillée que
la législation antérieure, et prend désormais en compte l’ouverture du marché
et l’interopérabilité. Ses principes comprennent : (i) que les sociétés de
chemins de fer soient responsables de la sécurité de leur portion du système,
105 Protocol on Transport, Communications and Meteorology, Chapter 7 on railways,
(Southern Africa Development Community, 2008).
http://www.sadc.int/index/browse/page/162.
106 http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2004:220:0016:0039:EN:PDF
La Banque mondiale Page 150
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
(ii) que les régulateurs de la sécurité soient responsables de gérer, réguler et
faire appliquer les règles de sécurité, et (iii) que des organes nationaux
d’enquêtes sur les accidents soient établis et puisse faire partie de l’autorité
de régulation de la sécurité.
L’Afrique du Sud a adopté une approche similaire. Le Régulateur de la Sécurité
des Chemins de Fer (RSCF), supervise et encourage l’exploitation sûre des
chemins de fer en soutenant, en surveillant et en faisant appliquer les règles
dans un cadre réglementaire habilitant 107 . Le RSCF supervise la sécurité
ferroviaire en Afrique du Sud. Les exploitants de trains, de gares et de lignes
ferroviaires restent responsables de la mise en œuvre de la sécurité.
Les régulations de sécurité pourraient être « privatisées » à travers les exigences
d’assurance. Par exemple, les enquêteurs de la compagnie d’assurance pourraient
conduire des inspections annuelles, ce qui serait une condition pour obtenir une
assurance, et l’assurance pourrait être une condition pour obtenir une licence
d’exploitation.
9.3.4 Régulation environnementale
La majeure partie des régulations de sécurité est fondée sur une législation
nationale multisectorielle pour la protection de l’environnement. Typiquement, les
régulations spécifiques aux chemins de fer incluent trois grands domaines :
La pollution des sols, provenant par exemple des lubrifiants pour moteurs, des fuites
d’huiles des wagons, de l’évacuation sanitaire des trains de passagers, des pesticides,
et de la créosote des traverses en bois,
Le bruit du matériel roulant, qui peut être un souci majeur dans les zones
urbaines,
La pollution locale de l’air par les trains diesel, la pollution provenant du fret
(ex : la poussière de charbon).
L’organe de régulation environnementale peut aussi entreprendre des évaluations
de l’impact des nouveaux projets sur l’environnement. Ces évaluations devraient
couvrir une gamme de questions, y compris l’impact sur les établissements humains,
la vie sauvage, et les ressources aquifères.
Les régulations environnementales sont souvent standardisées au niveau
international. Par exemple, pour aider à créer un marché mondial concurrentiel
pour le matériel roulant, une directive récente de l’UE (2004/26) aligne les limites
aux émissions des locomotives diesel sur les normes américaines.
Aux Etats-Unis, l’administration fédérale des chemins de fer ( Federal Railroad
Administration, FRA) est responsable de la régulation environnementale et des
évaluations d’impacts sur l’environnement. Par contre, dans l’Union européenne,
la plupart des pays assignent la régulation environnementale à leurs agences
environnementales, et non à un régulateur sectoriel.
107 Source : page Internet de RSR - http://www.rsr.org.za/
La Banque mondiale Page 151
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
9.3.5 Régulation technique
Il peut être exigé que les régulations techniques soient conformes à des normes de
sécurité, de protection de l’environnement, et d’exploitation. Une forme cruciale
de régulations techniques vise à assurer que les voies et les roues soient
compatibles les unes avec les autres sur toutes les lignes. Par exemple, les
directives de l’UE sur l’interopérabilité apportent un degré d’harmonisation et de
standardisation des procédures. Les normes soviétiques, qui s’appliquent toujours
dans les pays de l’ancienne Union soviétique, ont la même fonction.
Souvent, les standards de régulation technique sont trop élevés, ce qui les rend
antiéconomiques. Les régulations ne devraient pas être exagérément normatives :
les standards nationaux ne devraient pas être mal utilisés pour protéger les
industries nationales, et toutes les régulations devraient être évaluées pour leur
efficacité par rapport au coût, une tâche qui sera mieux exécutée par les associations
industrielles que par les régulateurs.
• Aux Etats-Unis par exemple, le régulateur de la sécurité, FRA, a mis en œuvre une
législation qui a forcé l’industrie à adopter le « contrôle positif des trains », à savoir
un système conçu pour améliorer la sécurité des trains. Le régulateur est
convaincu d’avantages d’exploitation, mais l’industrie ferroviaire n’est pas
d’accord et se plaint que les petits bénéfices sont largement dépassés par les coûts
élevés du système.
• De même, l’UE est convaincue qu’un système de signalisation fondé sur la
répétition des signaux en cabine, le Système de Gestion du Trafic Ferroviaire
Européen (European Railway Traffic Management System , ERTMS), est
essentiel pour créer un système européen fluide et augmenter la compétitivité
des transports ferroviaires. Cependant, certaines parties de l’industrie
souffriront des coûts majeurs causés par l’EMTRS, ce qui pourrait en fait
réduire la compétitivité des chemins de fer.
Ces exemples démontrent le risque de conséquences inattendues lorsque les
gouvernements ou les agences supranationales déterminent les régulations
techniques et établissent des standards sans bien comprendre les exigences
pragmatiques d’efficacité des coûts de l’industrie. Les régulateurs devraient éviter
d’imposer des standards, des méthodes de mise en œuvre, ou des échelles de temps
irréalistes ou inabordables.
Souvent, les associations industrielles développent des standards volontaires, ce
qui réduit les coûts pour l’industrie parce que la conception efficace et la
standardisation facilitent une plus grande concurrence entre fournisseurs. Les
normes volontaires développées par les plus grandes associations industrielles
sont le plus efficaces lorsque les règles et standards nationaux spécifiques aux
chemins de fer s’alignent avec les standards internationaux.
La Banque mondiale Page 152
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
9.4 Instruments de Régulation
9.4.1 Instruments de législation et de régulation
Les instruments de régulation sont des outils permettant de mener à bien la
régulation. Leurs mandats doivent être contenus dans la législation principale, qui
établirait un cadre général comportant les objectifs politiques, les critères et les
procédures d’application des instruments de législation permettant toutes les
interventions réglementaires désirables.
L’instrument de régulation le plus simple et le plus commun est la régulation fondée
sur les règles, telle que le contrôle des tarifs. Par contre, les contrats doivent être
introduits à mesure que les chemins de fer sont commercialisés et privatisés. Les
contrats les plus importants sont les licences, et les concessions ou franchises. L’octroi
de licences est un type de régulation discrétionnaire qui peut couvrir des questions
économiques, de sécurité et d’environnement, alors que les concessions ou franchises
ne couvrent que les questions économiques. Tous ces instruments contractuels sont
examinés ci-dessous.
9.4.2 Licences
Une licence d’exploitation est essentiellement un contrat entre le régulateur et la
société ; le régulateur peut exercer son pouvoir discrétionnaire. Etant un contrat,
la licence spécifie les obligations, la répartition des risques, et les procédures
d’application, et plus particulièrement les droits et obligations du détenteur de la
licence, à qui elle donne le droit d’exploitation. Un exploitant sous licence doit
respecter les conditions de celle-ci, qui indiquent son adéquation à exploiter les
avoirs, prenant en compte sa capacité financière et administrative, et des
approches agréées sur la sécurité, les questions d’environnement, les obligations
de service au client, et la fourniture d’information. Le régulateur et la société de
chemins de fer négocient un accord de licence qui stipule les conditions de celle-ci.
La page Internet de l’Office britannique pour la Régulation des Chemins de Fer,
qui couvre une large gamme de questions de régulation, offre des exemples de
telles conditions à Network Rail108.
Une licence est un contrat négocié, ce qui signifie que dans la plupart des
circonstances, des changements ne peuvent être introduits que par consentement
mutuel. Toutefois, les régulateurs devraient avoir l’autorité d’imposer des
changements à tout exploitant en désaccord avec les propositions du régulateur, et
les exploitants devraient avoir le droit de faire appel ou de consulter l’organe de
concurrence ou d’autres organes d’appel, pour demander une enquête.
L’octroi de licences pourrait aussi être utilisé avec le concessionnement (ou l’octroi
de franchises), bien que le concessionnaire puisse être exempté de certaines
conditions de la licence, si la conformité avec les conditions d’octroi des licences a
été vérifiée par l’autorité de concessionnement. Dans l’idéal, la licence devrait être
émise par un organe existant indépendant d’octroi de licences (le régulateur est
une possibilité), et non par l’autorité de concessionnement. Normalement,
108 http://www.rail-reg.gov.uk/server/show/nav.2159.
La Banque mondiale Page 153
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
l’exploitation ne devrait pas être permise aux concessionnaires n’ayant pas réussi
à obtenir une licence pour quelque raison que ce soit. Une concession ne devrait
être octroyée qu’après que le régulateur ait émis la licence, sauf si l’exploitation ne
peut pas démarrer jusqu’à ce que de nouvelles installations soient construites.
Dans ce cas, un accord de concession serait nécessaire avant une licence
d’exploitation.
Cependant, utiliser à la fois l’octroi de licences et le concessionnement a des
désavantages, parce que plusieurs organes gouvernementaux sont impliqués, et
que de nombreux pays n’ont pas les ressources pour cela. La solution la plus simple
peut être d’avoir une concession, et de compenser les brèches dans le contrat de
concession en incorporant des dispositions pour la résolution des litiges.
9.4.3 Concessions
Eléments-clé du concessionnement
Le concessionnement diffère de la vente directe de l’entreprise tout entière, et est
communément utilisé pour introduire la concurrence dans le droit de servir le
marché, mais pas la concurrence dans le marché109. Normalement, le gouvernement
retient le contrôle de l’infrastructure et le concessionnaire a le droit de l’utiliser pour
la durée du contrat110. Le concessionnement est une forme de régulation, mais une
régulation discrétionnaire supplémentaire peut être nécessaire.
La conception de la concession dépend des droits faisant l’objet du contrat, qui
peuvent aller depuis le droit d’exploiter quelques services, au droit de construire et
d’exploiter un chemin de fer national ou international tout entier. La con cession
pourrait être :
Une concession négative (habituellement pour les services de passagers
travaillant à perte), où les tarifs et les services sont normalement régulés et où
le gouvernement paye le concessionnaire ;
Une concession commerciale, où les exploitants paient le gouvernement pour
les droits d’exploitation, habituellement de fret, sans régulations de tarifs ou
de services ;
Une combinaison des deux.
L’Annexe 4 contient un guide pour l’établissement de contrat commercial de
concession.
La régulation sous le concessionnement
Sous concessionnement, la régulation peut être aussi simple que l’application du
contrat 111 . Alternativement, les responsabilités des régulateurs peuvent être
109 J. A. Gomez-Ibanez, Regulating Infrastructure : Monopoly, Contracts and Discretion,
(Cambridge, Mass. Harvard University Press, 2003).
110 Dans le cas d’une infrastructure nouvelle, le contrôle peut être rendu au
gouvernement à la fin de la concession, ou être transféré au gouvernement à la mise en
service, le concessionnaire ayant l’autorisation d’utiliser les installations.
111 Estache et de Rus, Privatizing and Regulation of Transport Infrastructure , (Institut
de la Banque mondiale, 2000).
La Banque mondiale Page 154
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
divisées entre l’organe de supervision de la concession (le gouvernement ou une
agence gouvernementale), et un régulateur indépendant. Ce dernier peut donner
plus de confiance à l’investisseur privé, en surveillant le gouvernement ou en
empêchant l’agence de supervision de la concession de mettre fin au contrat avant
que le concessionnaire n’ait eu l’opportunité de rectifier les problèmes. Cet
arrangement devrait amener de meilleurs prix pour la concession de la part des
soumissionnaires, parce qu’il diminue leurs risques perçus. L’encadré 9.7 décrit
l’expérience en concessionnement et régulation des chemins de fer en Argentine.
Encadré 9.7 Concessions et régulation du fret ferroviaire en Argentine
Les chemins de fer argentins ont été concessionnés au début des années 90. Le gouvernement a établi un régulateur de
transport, responsable également pour les camions et les autocars, qui rendait compte au Secrétaire des Transports. Le
régulateur n’a pas le pouvoir discrétionnaire de modifier les contrats de concession, et la plupart des problèmes provenaient
de contrats incomplets et rendus obsolètes lorsque le trafic de fret tombait en-dessous des niveaux du contrat, et lorsque la
concurrence croissante forçait à la réduction des tarifs. De ce fait, les concessionnaires payaient au gouvernement et
investissaient moins que ce qui était stipulé dans leurs contrats. Le gouvernement a opté pour renégocier les contrats plutôt
que d’y mettre fin, et à autorisé le Secrétaire des Transports à procéder à la renégociation, plutôt que le régulateur. Ceci a eu
pour résultat l’établissement d’un système de « régulation par renégociation ». Les deux côtés ont pris les contrats moins
au sérieux, ce qui a réduit leur efficacité112.
Dans les cas où les investisseurs montrent des comportements opportunistes tels que
demander la renégociation des contrats ou le non-respect de leurs termes, les
régulateurs peuvent arbitrer. Ceci se produit fréquemment parmi les conces-
sionnaires africains113, mais aucun pays du continent n’a de régulateur efficace des
chemins de fer pour arbitrer ou faire appliquer les concessions. L’Encadré 9.8
résume l’expérience en concessions de chemins de fer en Afrique.
Comparé à la régulation discrétionnaire, le concessionnement a ses limitations. De
nombreuses circonstances n’étant pas prévues au moment ou le contrat de
concession est signé, les contrats sont incomplets et leurs règles inadéquates pour
traiter toutes les éventualités. Les processus réglementaires sont un remplacement
ou supplément peu coûteux aux contrats incomplets.
De nombreuses concessions qui ont échoué auraient pu être renforcées pour les
rendre plus efficaces, si la régulation discrétionnaire avait été utilisée 114 . Les
organes de supervision des concessions, qui sont des entités gouvernementales ou
dépendant du gouvernement, ne devraient pas s’occuper des plaintes de clients ou
des soucis de sécurité, parce que le gouvernement a un fort intérêt à protéger les
intérêts des concessionnaires. Les régulateurs devraient être indépendants du
gouvernement et de l’industrie des chemins de fer, afin de pouvoir examiner appels
contre décisions sans avoirs recours aux tribunaux. Un régulateur économique
112 J. A. Gomez-Ibanez, Regulating Infrastructure : Monopoly, Contracts and Discretion,
(Cambridge, Mass. Harvard University Press, 2003).
113 R. Bullock, V. Foster et C. Briceño, C., Africa’s Infrastructure, A Time for Transition,
(World Bank, 2010). http://www.infrastructureafrica.org/aicd/flagship-report.
114 J. A. Gomez-Ibanez, Regulating Infrastructure : Monopoly, Contracts and Discretion ,
(Cambridge, Mass. Harvard University Press, 2003).
La Banque mondiale Page 155
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
indépendant peut agir comme arbitre dans les litiges de contrats de concession ou
les cas de non-respect des contrats.
En principe, pour les concessions, la régulation économique devrait être passive,
ce qui signifie que le régulateur devrait répondre aux plaintes plutôt que d’initier
des enquêtes, et garder la main légère, en particulier parce qu’il existe souvent une
concurrence intense avec les services routiers. Cependant, le régulateur peut avoir
besoin de :
7 Surveiller la domination du marché si le concessionnaire atteint de hauts
niveaux de part du marché ferroviaire, et surveiller les mesures pour traiter les
abus de pouvoir de monopole,
8 Ecouter et enquêter sur les plaintes sur l’accès et les pratiques
discriminatoires,
9 Evaluer la discrimination entre les expéditeurs,
10 Assurer l’accès équitable à l’infrastructure par les nouveaux exploitants, selon
les cas,
11 Conseiller le ministre, si par exemple le concessionnaire désire se retirer des
services.
De plus, le ministre peut avoir l’autorité, soit sous la loi soit sous l’accord de
concession, d’exiger que le régulateur vérifie que les augmentations de tarifs
proposées dans le contexte de l’accord de concession soient raisonnables, si
l’organe de supervision des concessions n’a pas l’expertise suffisante.
La plupart des pays latino-américains et africains ont choisi d’utiliser des
concessions autres que les licences parce qu’ils n’ont pas de passé de régulation
indépendante. Cependant, une fois que la transaction est complétée, le
concessionnaire bénéficie d’un effet de levier considérable, ce qui peut devenir un
problème. Dans la pratique, aussi bien le concessionnaire que le gouvernement
échouent souvent à délivrer selon leurs obligations 115.
Encadré 9.8 Concessions de fret en Afrique116
Depuis 1993, de nombreux pays africains ont octroyé des concessions pour
exploiter les chemins de fer, une initiative qui a amélioré l’efficacité et le trafic
d’une manière générale malgré des faiblesses dans les contrats de concession et
dans les arrangements institutionnels pour leur application. La crainte que les
exploitants privés de concession pourraient développer un pouvoir de marché
excessif s’est révélée sans fondement, mais ceci a signifié que les tarifs n’ont pas
pu être aussi élevés que prévu lors du concessionnement. Les tarifs et volumes de
115 R. Sharp, Results of Railway Privatization in Latin America, (Banque mondiale,
2005). http://siteresources.worldbank.org/INTTRANSPORT/Resources/336291-
1227561426235/5611053-1229359963828/TP-6_LAC_Railways_Concessions_web.pdf
116 R. Bullock, Review of Selected Railway Concessions in Sub-Saharan Africa, (Banque
mondiale, 2006).http://www4.worldbank.org/afr/ssatp/Resources/WorldBank-
WorkingPapers/ESW-RailwayConcessions.pdf et R. Bullock, Results of railway
privatization in Africa, (Banque mondiale, 2005).
http://siteresources.worldbank.org/INTTRANSPORT/Resources/336291-
1227561426235/5611053-1229359963828/tp-8_africa_rail_concessions_web.pdf
La Banque mondiale Page 156
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
trafic moins élevés que les prévisions ont réduit la rentabilité. Des frais élevés de
concession et des niveaux d’endettement insoutenables ont empêché ou
découragé les exploitants d’investir de manière adéquate. Les gouvernements ont
donc été forcés de faire la plupart des investissements, en utilisant les prêts
d’institutions financières internationales (IFIs) pour couvrir le renouvellement et
les retards accumulés d’entretien. La régulation des contrats de concession a été
inefficace, en particulier en ce qui concerne la diffusion d’information, du fait du
manque de main-d’œuvre qualifiée et de soutien politique aux autorités de
concessionnement. Les contrats n’ont pas été soumis à des audits indépendants,
et les concessionnaires ont subi des changements imprévisibles et arbitraires tels
que l’obligation de fournir des services de passagers non financés, ou des
augmentations de salaires imposées. Un régulateur indépendant ou un comité de
supervision auraient prévenu ces irrégularités117.
Questions spécifiques de régulation dans les
contrats de concessions
Dans les concessions latino-américaines et africaines, la plupart des régulations
économiques sont limitées aux tarifs subventionnés de passagers, et au potentiel
d’annuler l’exclusivité des accords de contrats en cas d’abus de pouvoir de
monopole. Cependant, l’exclusivité est rarement annulée, parce que les volumes
sont rarement assez importants pour soutenir plus d’un opérateur. De plus,
certains contrats de concession gardent le silence sur la question de l’exclusivité,
et ainsi les concessionnaires supposent qu’elle existe et les gouvernements
supposent que non. D’une manière générale, la conception et la régulation des
concessions latino-américaines et africaines ont besoin d’être renforcées, ce qu’un
régulateur indépendant avec des pouvoirs appropriés pourrait assumer.
Construction de nouvelles lignes
Les concessionnaires peuvent parfois vouloir s’assurer qu’aucune nouvelle ligne ne
soit pas construite, afin d’éviter la concurrence de cette ligne avec celle qu’ils
exploitent sous concession. L’accord de concession pourrait stipuler que le
gouvernement ne subventionnera pas (ou même n’approuvera pas) la construction
de telles lignes pour une période donnée.
Lignes minérales
Dans de nombreux pays, les lignes de chemins de fer pour l’exportation de char bon
ou de minéraux sont généralement construites dans ce but spécifique et sont la
propriété de sociétés minières ou de leurs filiales, et sont fréquemment
concessionnées. Parfois, le gouvernement décide que l’intérêt public serait mieux
servi si le concessionnaire était obligé de fournir de la capacité pour l’accès par des
entreprises minières ou autres. Par exemple, récemment à Pilbara, el Tribunal
australien pour la Concurrence a exigé que las sociétés minières qui possèdent des
lignes ferroviaires en fournissente l’accès à d’autres entreprises minières.
Cependant, puisque les propriétaires de lignes ont des incitations à vendre de la
117 Ibid.
La Banque mondiale Page 157
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
capacité inutilisée de ligne, la question se pose de savoir si l’intervention est
désirable ou même nécessaire pour de telles lignes.
Concurrence
La concurrence entre les exploitants de chemins de fer est faisable si les lignes servent
les mêmes marchés, mais seulement s’il existe des économies de densité suffisantes.
Autrement, il est rarement économique d’avoir plus d’une ligne servant un couloir. Au
Mexique par exemple, la concurrence dans le concessionnement des chemins de fer
était conçue pour connecter les industries, à travers une ligne de propriété conjointe, à
plus d’un système ferroviaire, servant ainsi chaque port séparé.
Durée des contrats de concession
Les contrats de longue durée encouragent les investissements dans les avoirs, le
développement du marché, et les bonnes pratiques de gestion. Puisque la plupart
des avoirs ferroviaires ont une longue durée de vie et que l’infrastructure est
immobile, les concessions devraient avoir des durées en conséquence. En Afrique
par exemple, les concessions sont typiquement de 15 à 30 ans118. Il est cependant
judicieux d’incorporer des dates prévues de révision, pour évaluer les progrès.
Les franchises de passagers ferroviaires sont une forme de concession, mais elles
n’incluent habituellement pas de responsabilité pour l’infrastructure. En Grande
Bretagne, la durée de la franchise est typiquement de 7 à 10 ans, et il existe des
plans pour l’augmenter. Ailleurs en Europe, les durées des franchises sont encore
plus courtes. Des franchises courtes augmentent la concurrence « pour le
marché », et rendent plus faciles pour le secteur public de capturer des efficacités.
Toutefois, des franchises courtes découragent les concessionnaires d’investir dans
les avoirs ou dans la formation et le développement du personnel, ou d’introduire
des mesures permanentes de réduction des coûts. Ceci peut déplacer la
responsabilité de l’investissement vers le secteur public.
9.5 Aspects institutionnels
9.5.1 Les principes d’une régulation solide
Les principes vitaux pour déterminer comment réguler les chemins de fer sont les
suivants :
Le régulateur est indépendant de l’industrie et du gouvernement,
L’autorité juridique du régulateur est claire, et lui permet d’extraire de
l’industrie l’information nécessaire pour exécuter ses devoirs spécifiques,
La transparence et l’ouverture prédominent,
Le régulateur assume la responsabilité de ses actes, inactions, et coûts
afférents,
Les décisions réglementaires sont cohérentes et prévisibles,
118R. Bullock, V. Foster et C. Briceno, C., Africa’s Infrastructure, A Time for Transition,
(Banco Mundial, 2010). http://www.infrastructureafrica.org/aicd/flagship-report.
La Banque mondiale Page 158
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Une conception réglementaire simple clarifie les rôles et responsabilités, ce qui
peut aider à éviter les malentendus et les litiges.
Tous les aspects de l’activité réglementaire devraient refléter ces principes.
Régulateurs indépendants
L’indépendance par rapport à l’industrie et au gouvernement est désirable pour
tout régulateur, parce que les décisions d’un régulateur indépendant seront plus
probablement (et aussi plus probablement perçues comme étant) libres d’intérêts
particuliers et par conséquent moins sujettes à controverse et à défis juridiques.
L’indépendance réduit la portée de la « capture réglementaire » (lorsqu’un
régulateur défend des intérêts spéciaux, tels que des objectifs à court terme de
l’industrie ou des résultats politiques) au lieu de faire respecter l’intérêt public.
Une claire définition des tâches est nécessaire, entre le gouvernement comme
décideur politique, le régulateur comme arbitre, et les joueurs de l’industrie
comme fournisseurs d’infrastructure et de services.
La régulation économique devrait être indépendante de tout joueur industriel, ce
qui est encore plus critique après l’introduction de la concurrence, pour maintenir
un terrain de jeu nivelé et la perception de justice.
Les ministres ne devraient pas avoir d’autorité pour influencer les décisions
réglementaires. Si l’industrie est régulée par un ministère avec des intérêts
financiers dans les chemins de fer, ou si les objectifs politiques du ministre sont en
conflit avec les objectifs commerciaux, le secteur privé s’éloignera et le but de
développer la concurrence de marché ne sera pas atteint. L’indépendance devra it
aussi assurer une prise de décision cohérente et prévisible, les décisions étant
séparées dans une certaine mesure du processus politique.
Avant d’investir, le secteur privé sera préoccupé de savoir si des régulations ou des
règles peuvent être introduites ou changées, ce qui sapera le rendement de leurs
investissements, ou pire, rendra leurs avoirs vulnérables à l’expropriation. La
régulation indépendante offre une plus grande certitude que si les décisions
dépendent entièrement du gouvernement. Les régulateurs supervisent souvent des
situations complexes et conflictuelles, et devraient pouvoir chercher un conseil
professionnel et trouver des solutions apolitiques.
Cependant, et même si la régulation devrait fonctionner en-dehors du processus
politique, l’autorité de régulation et la portée de ses responsabilités sont établies à
travers la législation gouvernementale, et les membres de l’autorité réglementaire
devraient être appointés par le gouvernement.
Comment les pays peuvent-ils établir une régulation réellement indépendante ? De
nombreux pays n’ont pas l’expérience de la régulation indépendante ou les
ressources financières et humaines pour réguler efficacement. En conséquence,
certains gouvernements nationaux optent pour réguler au moyen de concessions.
Cependant, sans aucune régulation indépendante, celles-ci peuvent être
problématiques.
La Banque mondiale Page 159
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Pour arriver à l’indépendance authentique, le régulateur doit avoir les ressources
adéquates, typiquement d’une source consacrée de financement émanant de
l’industrie qu’il régule, à travers les frais des licences ou des concessions. Le
financement indépendant isole le régulateur des budgets gouvernementaux et
renforce l’indépendance du gouvernement. Le parlement devrait établir le budget
du régulateur, séparé de celui du ministère chargé des chemins de fer, pour assurer
la responsabilisation et l’indépendance budgétaires. L’indépendance authentique
est aussi renforcée à travers des processus rigoureux d’appointement ou de renvoi
des membres du conseil d’administration et du personnel exécutif ( voir la section
ci-dessous sur le personnel).
Dans la pratique, les pays peuvent ne pas être capables de mettre en œuvre tous les
éléments de l’indépendance réglementaire de manière immédiate. Un petit
régulateur naissant pourrait bénéficier des procédures administratives établies du
gouvernement, et il est peu probable que l’indépendance financière par rapport
aux subventions publiques reçoive le montant des substantiels coûts de démarrage
pour établir le régulateur. L’objectif à long terme devrait cepen dant rester
l’indépendance réglementaire.
Une autorité juridiques et des tâches claires
Les pouvoirs de l’autorité de régulation devraient être complètement articulés dans
la législation, évitant au régulateur de chercher des approbations ministérielles. La
législation devrait spécifier l’autorité juridique du régulateur et la portée de ses
responsabilités. En particulier :
Les rôles du régulateur et d’autres entités devraient être clarifiés pour éviter
le chevauchement des responsabilités,
L’autorité du régulateur doit être suffisante pour exécuter les responsabilités
spécifiées ; par exemple, le régulateur doit avoir accès à l’information sur
l’industrie,
Tous les aspects du processus réglementaire devraient être transparents, y
compris les décisions et leur justification,
Le régulateur devrait assumer la responsabilité juridique pour les
Des processus procédures et les décisions à travers une procédure d’appel, ce qui lui fournit
une incitation de réputation à fonder ses décisions sur l’évidence et sur un
transparents et raisonnement solide,
ouverts de prise et de Des arrangements consultatifs permanents devraient être établis avec les
parties prenantes vitales du secteur, y compris les ministères, les ports (si
communication de indiqué) et les clients principaux.
décisions renforcent Par exemple, les devoirs du régulateur des chemins de fer britanniques sont
exposés dans la Section 4 de l’Acte sur les Chemins de Fer de 1993 119.
l’indépendance du
régulateur. Transparence et ouverture
Des processus de prise de décision transparents et ouverts, conduits à travers des
canaux formels, renforcent l’indépendance réglementaire et donnent au marché la
119 http://www.railwaysarchive.co.uk/documents/HMG_Act001.pdf.
La Banque mondiale Page 160
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
certitude qu’il n’y pas eu d’influence indue par le gouvernement ou l’industrie. Ceci
inclut d’ouvrir les processus et procédures réglementaires à l’examen public ainsi
que la diffusion de toutes les décisions, procédures, appointements, informations
financières et moyens d’appels. Les canaux de communication devraient inclure
des rapports annuels, un site Internet continuellement mis à jour, et peut-être un
centre d’appels.
Responsabilisation
Le régulateur doit assumer la responsabilité devant le public qu’il sert, devant
l’industrie qu’il régule, et devant le parlement, qui autorise son foncti onnement.
Les procédures de reddition des comptes et d’accès à l’information par les clients
et autres parties prenantes doivent donc être transparentes et ouvertes. Le
régulateur doit aussi démontrer la responsabilisation dans les procédures
d’embauche, les lignes d’autorité et la prise de décision. De plus, la
responsabilisation requiert des processus d’appel cohérents, robustes et ouverts
pour permettre à l’industrie de contester les décisions de régulation.
Naturellement, les régulateurs indépendants sont tout-à-fait capables d’excéder
leurs mandats et d’augmenter leurs coûts internes à des niveaux d’élévation
injustifiables. Des contrôles et contrepoids devraient donc être établis à travers les
structures de gouvernance, la diffusion publique obligato ire d’information, des
comptes audités de manière indépendante, et des révisions judiciaires et des
enquêtes sur les décisions du régulateur. Les régulateurs devraient soumettre au
parlement un rapport annuel pour communiquer les finances, la planification, les
réussites et les échecs, ce qui devrait être supervisé par un organe parlementaire
tel qu’un comité des comptes publics
Cohérence et prévisibilité
Une division claire des Les régulations doivent être suffisamment flexibles pour améliorer le régime
réglementaire en adoptant des processus et des décisions qui reflètent les leçons
tâches entre le apprises au cours de l’exécution de leurs tâches. Cependant, des changements
gouvernement en tant incohérents ou imprévisibles dans les exigences réglementaires augmentent le risque
aux yeux du secteur privé, en générant la suspicion et en réduisant la crédibilité de
que décideur politique l’indépendance réglementaire, ce qui augmente le coût de capital et décourage
l’investissement dans l’industrie.
et le régulateur en tant
qu’arbitre, devrait La complexité devrait être minimisée
Minimiser les coûts et la complexité de la régulation est un objectif critique de la
être établie. conception réglementaire. La complexité augmente les coûts pour le régulateur et
l’industrie, utilise des ressources humaines peu abondantes, et peut étouffer l’activité
commerciale. La régulation doit s’efforcer d’éviter de réduire la compétitivité de
l’industrie ferroviaire, en particulier parce que les gouvernements veulent rediriger
le trafic de transport vers le rail, depuis des modes moins favorables à
l’environnement. La conception réglementaire devrait viser à limiter la régulation à
l’absolument essentiel, et à rationaliser les structures et processus, pour laisser
autant d’espace que possible au marché et à l’industrie.
La Banque mondiale Page 161
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
9.5.2 Arrangements institutionnels et recrutement
Dans le contexte des principes établis ci-dessus, plusieurs options interconnectées
existent pour les arrangements institutionnels de régulation.
Les régulations économiques et de sécurité devraient-elles être combinées en
une seule entité ?
Les chemins de fer devraient-ils avoir leur propre régulateur, ou partager un
régulateur avec d’autres secteurs ?
Le régulateur devrait-il être désigné par une agence ou une autorité (ce qui
implique plus d’indépendance) ?
Il existe aussi des options de recrutement, qui sont examinées ci-dessous.
Combiner les régulations économiques et de sécurité ?
Un seul organe peut exécuter la régulation de sécurité et technique, ou bien les
tâches peuvent être partagées par des entités séparées. Certains pays ont opté pour
des entités séparées, comme les Etats-Unis, et initialement la Grande Bretagne.
Plus tard, cette dernière a décidé que les régulations économiques et de sécurité
devraient être combinées, ce qui pourrait aider à assurer que la régulation de
sécurité prenne davantage en compte les implications commerciales des décisions.
Ceci peut faire que la sécurité soit compromise au prof it d’une plus grande
attention aux résultats commerciaux, mais combiner les deux régulations offre
l’avantage de partager le personnel, et en particulier le personnel technique. Ceci
aborde aussi l’importante question d’assurer, dans la conception des cadres
réglementaires, une bonne coordination entre les responsables des différents
aspects de la régulation.
Un régulateur par secteur, ou multisectoriel ?
La législation établissant le régulateur des chemins de fer devrait prendre en compte
d’autres régulations, dont l’autorité peut avoir préséance, ou dont le mandat peut se
chevaucher avec celui du régulateur des chemins de fer. Par exemple, aurait-il plus de
sens pour les régulateurs existants d’ajouter celle des chemins de fer à leurs
responsabilités ? Ou bien un régulateur consacré aux chemins de fer est-il une
meilleure option ? Ceci est lié à la question plus générale de savoir si un seul régulateur
des chemins de fer ou un régulateur multisectoriel (RMS) devrait être responsable.
L’encadré 9.9 offre des exemples.
La Banque mondiale Page 162
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 9.9 Exemples de régulateurs uniques ou
multisectoriels
Aux Etats-Unis, la régulation économique des chemins de fer est assurée par
le Conseil indépendant des Transports en Surface (STB), responsable pour
tous les modes de transport en surface. La sécurité des chemins de fer est
régulée par l’Administration fédérale des Chemins de Fer (FRA) au sein du
Département des Transports. De même, en Allemagne, un RMS, l’Agence
fédérale des Réseaux (BNA) surveille la concurrence et assure l’accès non
discriminatoire à l’infrastructure dans toutes les industries de réseaux, y
compris les chemins de fer. L’Autorité fédérale des Chemins de Fe r (EBA)
supervise et émet les licences de chemins de fer.
En Russie, il existe deux régulateurs économiques (RMSs) pour les
monopoles naturels : le Service fédéral pour les Tarifs, qui ne s’occupe que
des tarifs, et le Service fédéral Anti-Monopole, qui s’occupe de la
concurrence générale et des questions réglementaires, et un arrangement
similaire a été adopté au Kazakhstan.
Dans d’autres grands pays européens (Grande Bretagne, France, Italie), les
régulateurs économiques des chemins de fer ne sont responsables que pour
l’industrie ferroviaire, ce qui n’est pas le cas dans les pays plus petits de l’UE.
Peu de pays en transition ou en développement ont des ressources suffisantes pour
établir un seul régulateur pour le secteur ferroviaire, ou même pour le secteur des
transports, de sorte que la plupart des pays en développement ont établi une
régulation des chemins de fer au sein de régulateurs multisectoriels. En Tanzanie
par exemple, l’Autorité de Régulation des Transports de Surface et Marins
(SUMATRA) régule les aspects économiques, de sécurité et d’environnement pour
tous les secteurs de transport sauf l’air. Des synergies utiles peuvent émerger
lorsqu’un seul organe régule de multiples secteurs.
Les leçons apprises à travers la régulation d’un secteur peuvent être
appliquées à d’autres secteurs,
La régulation devrait
Le personnel spécialisé (par exemple, les avocats) peut être utilisé dans
être conçue de telle divers secteurs, ce qui crée des programmes de travail complets et une
régulation plus diligente et plus efficace.
manière que ses
Les secteurs de service public et de transport partagent la nécessité de
bénéfices excèdent planifier et de financer des investissements de capital à long terme, pour
ses coûts. déterminer les tarifs, et la nécessité d’octroyer des licences.
Un RMS devrait faciliter une politique de régulation plus cohérente et plus
transparente entre les secteurs.
Un RMS peut être plus susceptible de succomber à la « capture
réglementaire » qu’un régulateur unisectoriel, parce que le RMS a plus de
statut et d’autorité et travaille dans de multiples industries et ministères.
Les RMS ont quelques inconvénients potentiels :
La Banque mondiale Page 163
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Du fait du pouvoir et de l’influence du RMS, ses dirigeants peuvent abuser de
leur position. Les connaissances techniques spécialisées par secteur individuel
peuvent être insuffisantes ; ce risque peut être réduit si chaque secteur est
représenté au niveau du conseil d’administration, et si des groupes techniques
spécifiques à chaque secteur sont retenus au niveau opérationnel.
La taille et la relative complexité d’un RMS peuvent présenter plus de difficulté
d’établissement et de gestion.
Une large bureaucratie pourrait causer des retards dans les décisions.
Autorité ou Agence ?
Le régulateur devrait être établi comme une autorité indépendante, pas comme une
agence de gouvernement qui pourrait ne pas avoir l’indépendance suffisante. Une
autorité de régulation, fonctionnant dans un cadre défini par le gouvernement dans une
législation, assurera que les décisions soient cohérentes et suffisamment prévisibles pour
rassurer les investisseurs, plutôt que fondées sur des gains politiques à court terme, tels
que des élections ou des contraintes financières.
Recrutement
De nombreux pays ont peu ou pas d’expérience en régulation indépendante, et
donc établir une capacité de régulation est un probl1eme majeur120. La difficulté
est de recruter et de retenir un personnel qualifié ayant une bonne expérience, et
capable d’assumer les rôles uniques et difficiles requis par le régulateur.
Les régulateurs ne devraient pas dépendre d’un département de gouvernement
pour leur recrutement. Pour augmenter l’indépendance, les embauches devraient
être faites indépendamment du gouvernement ou du ministre, peut-être à travers
un conseil indépendant de recrutement. Les membres et les plus hauts exécutifs
de ce conseil devraient être en poste pour quatre à cinq ans pour assurer que leur
loyauté va vers le régulateur et pas vers leur ancienne mission, qui est typiquement
le ministère ou l’industrie. Les membres ou hauts exécutifs du conseil devrait être
exempts de possibilité de renvoi, sauf en cas de circonstances extrêmes de conduite
immorale ou d’incompétence flagrante. Cette précaution isole les décideurs des
pressions extérieures, respectant ainsi l’indépendance du régulateur. Les raisons
en cas de licenciement devraient être spécifiées par loi, et les procédures
correspondantes devraient incorporer de forts contrôles et contrepoids, tels que
l’obligation de ratification parlementaire.
Un régulateur efficace doit avoir un personnel compétent en nombre suffisant, avec
des qualifications en droit, économie, comptabilité, et ingénierie, selon les fonctions
du régulateur. Aussi, des qualifications techniques en chemins de fer sont
nécessaires pour la régulation de sécurité, et peut-être aussi pour la régulation
économique, pour assurer que les décisions prennent en compte les réalités de
l’industrie ferroviaire. Puisque le régulateur devrait être un catalyseur de
changement et avoir un regard neuf sur les chemins de fer, le recrutement ne devrait
120R. Bullock, V. Foster et C. Briceño, C., Africa’s Infrastructure, A Time for Transition,
(Banque mondiale, 2010). http://www.infrastructureafrica.org/aicd/flagship-report.
La Banque mondiale Page 164
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
pas être dominé par d’anciens employés de chemins de fer, qui peuvent être
exagérément envahissants et essayer de diriger les opérations des chemins de fer.
9.6 Conclusions
Il est difficile de bien réguler. En conséquence, la régulation devrait être limitée à
l’essentiel, en utilisant le régime le plus simple et le moins envahissant possible 121.
La régulation économique des chemins de fer n’est nécessaire que s’il existe un
pouvoir de marché, et elle peut ne pas l’être s’il existe une forte concurrence
provenant des transports routiers. Le régulateur devrait contribuer à développer
et à soutenir la concurrence de sorte que moins de régulation soit nécessaire. Si la
structure de l’industrie permet l’accès par des tiers ou l’accès ouvert – créant la
concurrence entre tous les exploitants – la régulation devrait se concentrer sur le
monopole naturel restant, qui est habituellement limité à la fourniture
d’infrastructure.
La régulation devrait être conçue pour assurer que les bénéfices excèdent les coûts,
et la régulation économique peut être une réponse appropriée à la défaillance du
marché, mais il est plus efficace de développer un marché qui fonctionne que de
réguler. Bien que plusieurs formes de défaillance du marché existent dans le cas
des chemins de fer, le monopole est la forme qui requiert le plus de régulation.
Cependant, en permettant la concurrence dans les services ferroviaires, la
régulation peut se limiter à l’infrastructure, en particulier à l’investis sement, et à
contrôler et à établir les prix de l’accès. L’accès ainsi que les objectifs
d’investissement sont plus facilement atteints en utilisant des incitations
commerciales qu’en utilisant la régulation.
Il n’existe pas de meilleur modèle unique pou r la régulation économique des
chemins de fer. Au contraire, la régulation devrait être taillée sur mesure pour
atteindre les objectifs du gouvernement pour le secteur de transport tout entier, en
prenant en compte d’autres aspects de la réforme des chemin s de fer. Ces
considérations déterminent les objectifs d’intérêt public que la conception de la
régulation devrait permettre d’atteindre, et ceux-ci devraient déterminer les tâches
du régulateur, qui devraient être contenues dans la législation.
L’expérience suggère qu’il est plus difficile de développer la concurrence dans les
services de passagers que dans les services de fret, ce qui implique que les chemins
de fer dominés par les services de passagers ont besoin de plus de régulation que
ceux dominés par le fret.
Le régime réglementaire devrait être suffisamment flexible pour répondre à
l’inattendu, en particulier lorsque le trafic n’atteint pas les projections. La
flexibilité est plus facile à établir à travers la régulation discrétionnaire qu’à travers
un contrat de concession, bien que parfois une combinaison des deux puisse être
la meilleure solution. La régulation externe de la sécurité et de l’environnement est
essentielle pour les chemins de fer, mais il est souvent désirable de laisser les
standards techniques à l’industrie.
121J. A. Gomez-Ibanez, Regulating Infrastructure : Monopoly, Contracts and Discretion,
(Cambridge, Mass. Harvard University Press, 2003).
La Banque mondiale Page 165
La Réforme des Chemins de Fer : 9. Etablir le Cadre Réglementaire
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Les arrangements institutionnels pour la régulation des chemins de fer sont
importants. Dans l’idéal, la régulation économique devrait être exécutée
indépendamment du gouvernement et de l’industrie, et si ceci ne peut pas être
réalisé dans l’immédiat, ce devrait être un objectif final.
La Banque mondiale Page 166
10
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 10 :
Gouvernance d’Entreprise d’une
Entreprise Publique de Chemin de Fer
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
10 Gouvernance d’Entreprise d’une
Entreprise Publique de Chemin de Fer
10.1 Introduction
La gouvernance d'une entreprise publique de chemin de fer offre le cadre pour
Transparence – s'assurer de la bonne gestion, la mise en œuvre d’une politique établie par les
actionnaires, la légalité des activités et l'exécution conformément aux attentes du
présenter au public propriétaire. Elle comprend l’établissement : (i) d'une relation transparente et
saine entre le gouvernement et l'entité ; (ii) une structure d'orientation stratégique
des informations et de surveillance du chemin de fer ; et (iii) une structure pour la nomination d'une
exactes sur la équipe de direction qualifiée et motivée.
gouvernance est l’une La plupart des chemins de fer appartenant à l'État dans le passé sont maintenant
organisés soit en tant qu'entreprises publiques (EP), soit en tant qu'entreprises
des sources les plus
privées avec l'État propriétaire d'une partie ou de l'ensemble des actions 122 . Ce
importantes de la chapitre décrit les bonnes pratiques concernant le fonctionnement des processus
de gouvernance d'entreprise pour les chemins de fer appartenant à l'État.
responsabilité pour les
Sources de bonnes pratiques
EPs et leurs
Le présent chapitre s'appuie sur les lignes directrices pour les bonnes pratiques des
propriétaires Étatiques « Lignes Directrices sur la Gouvernance des Entreprises Publiques » et les
«Principes de Gouvernance d'Entreprise » préparés par l'Organisation de
Coopération et de Développement Economiques (OCDE)123, ainsi que l'expérience
de la Banque Mondiale dans le secteur ferroviaire. Les Principes Directeurs sur la
gouvernance des entreprises appartenant à l'État (les Principes Directeurs de
l'OCDE) constituent le seul organe international d'orientation spécifique à la
gouvernance des entreprises publiques. Les deux ensembles de lignes directrices
de l'OCDE constituent une référence unique et précieuse pour les gouvernements
et les Ministères. Ils fournissent des recommandations et des annotations
complètes. L'OCDE recommande que, dans la mesure du possible, les entreprises
publiques devraient adhérer aux « principes » plus larges, qui sont destinés à être
appliqués à des entreprises privées et publiques. Le manuel des EP de la Banque
Mondiale, « Manuel pour la Gouvernance des Entreprises Publiques /Corporate
Governance of State-Owned Enterprises : A Toolkit »124, donne des conseils utiles.
122 Une entreprise publique est normalement établie en vertu d'une loi spéciale
applicable uniquement aux entités publiques, c'est-à-dire sans provision pour les
actionnaires privés. Une entreprise privée avec 100% de propriété de l'État est
légalement une société privée, mais toutes les actions sont (au moins initialement)
détenues par l'État. Cette dernière a le statut juridique de toute société privée, il est
donc plus facile d'ajouter des actionnaires non publics plus tard sans apporter de
modifications majeures à la charte d'entreprise.
123 OECDE (2015) , Lignes Directrices de l’PCDE sur la Gouvernance de l’Entreprises
Publiques, Édition 2015.
124 Éditions OCDE, Paris; Et OCDE (2015), G20/OCDE Principes de Gouvernance
d'Entreprise, Éditions OCDE, Paris. Groupe de la Banque mondiale. 2014. Manuel de
Gouvernance des Entreprises Publiques(Corporate Governance of State-Owned
Enterprises : A Toolkit) . Washington DC. © Banque mondiale.
Https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/20390 Licence : CC BY 3.0 IGO.
La Banque mondiale Page 168
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Un ensemble de documents types sélectionnés pour la réalisation des fonctions de
gouvernance d'entreprise préparés par la Banque mondiale figurent dans les
annexes.125
10.2 Structure de Gouvernance d’une Entreprise
publique
L'une des deux structures typiques de gouvernance d'entreprise est habituellement
utilisée pour les entreprises ferroviaires ; à savoir le système de conseil
d’administration à un seul niveau (Conseil d’Administration Moniste) le plus
répandu en Amérique du Nord et en Australie ; et le conseil d’administration à
deux niveaux (Conseil d’Administration Dualiste) utilisé dans certains pays
d'Europe (y compris les économies émergentes comme la Pologne), ainsi qu'en
Chine126. Bien que les systèmes monistes et dualistes aient montré une certaine
convergence ces dernières années, les différences restent remarquables. Dans le
cadre du système de conseil moniste, le PDG est habituellement membre du
conseil d'administration (ou parfois président du conseil d'administration, ce qui
n'est pas une bonne pratique du point de vue gouvernance d'entreprise), alors que
dans le cadre du système de conseil d’administration dualiste, siéger dans le
conseil de surveillance et le conseil d'administration en même temps n’est pas
souvent pas autorisé127. En vertu de la loi, l'appartenance au conseil de surveillance
(européen) dans le cadre du système de conseil d’administration dualiste
comprend la représentation des salariés, une pratique rare en Amérique du Nord.
Dans le cadre du système de conseil d’administration dualiste, le conseil de
surveillance nomme généralement l'ensemble de l'équipe de gestion (conseil de
direction), tandis que dans le cadre du système de conseil d’administration
moniste le conseil d'administration nomme généralement le PDG qui décide de la
combinaison appropriée de l’équipe de direction.
La législation et la réglementation dans chaque pays détermineront les détails des
rôles juridiques et des responsabilités des éléments de l'organisation et de leur
désignation. Par exemple, les statuts ou la charte de l'entreprise 128 détermineront
125 Comprend : Charte du Conseil (Annexe 6); Code d'éthique (Annexe 7); Termes de
référence pour un comité exécutif (c.-à-d. Le conseil d'administration ou la direction)
(annexe 8); Définition de l'indépendance (annexe 9); Lignes directrices sur les
transactions entre apparentés (Annexe 10); Et Déclaration d'intention d'entreprise
(Annexe 11).
126 Dans l'Union européenne, le système de conseil d'administration moniste est
recommandé par le code de gouvernance d'entreprise dans huit pays, alors qu'un
système de conseil dualiste est recommandé dans dix pays. Les neuf autres pays
utilisent un système hybride ou les deux (les entreprises peuvent choisir un système
dualiste). Source : Commission européenne, «fiche d'information nationale : équilibre
entre les sexes dans les commissions : Pays Suède». Janvier 2013.
http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/files/womenonboards/womenonboards-
factsheet-se_en.pdf
127 Dans des pays comme l'Allemagne et la France, le PDG n'est pas membre du Conseil
de Surveillance, mais dans des pays comme le Royaume-Uni et l'Australie, le PDG est
souvent membre du Conseil de Surveillance bien qu'il ne soit pas président.
128 Une charte d'entreprise est un ensemble de documents juridiques, qui comprennent
souvent des statuts, déposés auprès d'une agence gouvernementale de licences qui
définit le but de l'entreprise et sa structure (société ouverte ou fermée, responsabilité
La Banque mondiale Page 169
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
de nombreux droits et responsabilités fonctionnels des actionnaires et du conseil
d'administration. En outre, le droit des sociétés locales et la charte de l'entreprise
précisent souvent les questions de vote des actionnaires, comment les actionnaires
exercent leurs droits de vote, l’accès aux informations de l'entreprise et comment
les actionnaires minoritaires sont protégés. La loi locale détermine également les
responsabilités du conseil d'administration.
Pour le reste de ce chapitre, « conseil » désigne « l’organisme chargé des fonctions
de gouvernance de l'entreprise et de surveillance de la gestion », tel que défini par
les « Lignes Directrices sur la Gouvernance des Entreprises Publiques » de l'OCDE,
c.-à-d., le conseil d'administration du système de conseil moniste ou le conseil de
surveillance du système dualiste129. La « Direction » désigne le groupe de cadres
supérieurs chargés de la gestion quotidienne de l'entreprise, dirigé par le PDG,
qu'ils soient constitués en conseil ou en tout autre organisme officiellement
désigné.
limitée). La définition de la société dans les documents de charte fournit la base
juridique pour déterminer quelles lois et règlements s'appliquent à l'entreprise et
identifier l'adresse juridique et la structure de l'entreprise. Bien qu'il soit important
pour une charte d'être largement conforme aux meilleures pratiques internationales, il
est également essentiel que les documents d'entreprise pour les entreprises publiques
soient entièrement conformes au droit national des sociétés, y compris les
réglementations boursières.
129 Dans certains pays, les règles gouvernementales exigent que les entreprises
publiques disposent d'un conseil de surveillance ou d'un conseil de superviseurs en plus
d'un conseil d'administration. Ce conseil de surveillance consolide les opinions de l'État
actionnaire et nomme et supprime les membres du conseil d'administration.
La Banque mondiale Page 170
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Il est important de comprendre que les politiques de gouvernance d'entreprise ont
un rôle important à jouer dans le maintien de la confiance des investisseurs non
gouvernementaux. Une bonne gouvernance d'entreprise crédible et soutenue par
des mécanismes efficaces de supervision et d'application assure les actionnaires et
les autres parties prenantes que leurs droits sont protégés de manière continue.
Cela facilite non seulement l'accès des entreprises au marché des capitaux, mais
réduit le risque commercial, ce qui réduit le coût du capital pour l'entreprise.
La caractéristique la plus importante de la structure de gouvernance d'entreprise
est que le conseil d'administration est indépendant de la direction de l'entreprise.
La législation locale et les statuts ou la charte de la société 130 établissant
l'entreprise déterminent de nombreux droits et responsabilités fonctionnelles. Par
exemple, le droit des sociétés locales et la charte de l'entreprise précisent souvent
les questions de vote des actionnaires, comment les actionnaires exercent leurs
droits de vote, comment ils ont accès aux informations de l'entreprise et comment
les actionnaires minoritaires sont protégés. La loi locale détermine également les
responsabilités légales du conseil d'administration - en général, le conseil a une
responsabilité fiduciaire envers les actionnaires ; il est légalement responsable de
la conduite de l'entreprise 131 . L'entreprise rémunère les membres du conseil
d'administration et s'attend à ce qu'ils consacrent beaucoup de temps aux activités
de l'entreprise.
D'autres structures importantes montrées dans le diagramme de gouvernance et
les caractéristiques spécifiques à une entreprise ferroviaire sont discutées en détail
ci-dessous.
10.3 Déclaration d’intention d’entreprise
Dans le cas d'une entité publique telle qu'une entreprise de transport ferroviaire
publique, il existe souvent un engagement formel mis en place entre l'entreprise
de transport ferroviaire publique (via le conseil d'entreprise) et l'entité
gouvernementale qui détient et supervise l'entreprise, qui peut être appelée
Déclaration d’Intention de l’Entreprise (Statement of Corporate Intent). La DIE
(ou similaire) guide l'activité de la société ferroviaire et permet d'évaluer la
performance de l'entreprise. Le contenu exact de la DIE varie selon la société de
transport ferroviaire, mais comprend généralement ce qui suit 132 (voir également
l'Annexe 11 pour un modèle d’une Déclaration d'intention d'Entreprise) :
130 Une charte d'entreprise est un ensemble de documents juridiques, y compris souvent
des statuts, déposés auprès d'une agence gouvernementale de licences qui définissent le
but de l'entreprise et sa structure (société par actions ouverte ou fermée, responsabilité
limitée). La définition de l'entreprise dans les documents de la Charte fournit la base
juridique pour déterminer quelles lois et règlements s'appliquent à l'entreprise et
identifier l'adresse juridique et la structure de l'entreprise.
131 Une responsabilité fiduciaire est une responsabilité fondée sur la confiance. Dans ce
cas, il s'agit d'un groupe, d'une entreprise ou d'une personne (les membres du conseil
dans ce cas) qui peuvent agir pour un autre (les actionnaires) avec confiance totale,
bonne foi et honnêteté.
132 Certains DIE des entreprises ferroviaires sont disponibles à :
http://www.artc.com.au/uploads/Final-ARTC-2016-17-Statement-of-Corporate-
Intent.pdf (ARTC); Https://www.parliament.nz/resource/en-
La Banque mondiale Page 171
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
La vision de l'entreprise ;
Aperçu de l'entreprise et de ses activités ;
Les objectifs stratégiques de l'entreprise ;
Stratégie commerciale de haut niveau ;
Initiatives clés ;
Examen de la performance de l'année précédente, y compris les résultats
financiers et les objectifs de performance pour les années à venir.
La relation entre le conseil d'administration et les propriétaires d'État peut être
compliquée. Parce que l'État est actionnaire (et souvent le seul actionnaire), les
directeurs nommés par l'État peuvent se sentir en conflit quant à leur
responsabilité envers l'État et celle envers l'entreprise ferroviaire publique. Par
exemple, le conseil d'administration peut inclure des ministres exerçants ou
anciens ministres ou des responsables du Ministère qui dépendent des Ministères
du gouvernement. Ces directeurs peuvent faire face à un conflit entre leur
responsabilité envers l'État (ou l'entité de l'État) et leur responsabilité envers
l'entreprise en tant que membres du conseil d'administration. Cette situation
présente des conflits évidents ; les membres du conseil d'administration ont des
responsabilités fiduciaires envers l'entreprise ; ils sont tenus d'exercer leur
jugement au profit de l'entreprise ; mais ils représentent également une entité
Étatique dont les intérêts peuvent entrer en conflit avec ceux de l'entreprise. La
DIE, qui définit clairement les objectifs de l'entreprise et les objectifs de
performance comme des engagements envers le gouvernement, permet au conseil
d'administration et au gouvernement de maintenir une relation transparente et
sans lien de dépendance. Plus d'informations sur les DIEs et le processus de
création se trouvent dans le Manuel de la Banque Mondiale sur les Entreprises
Publiques, « Corporate Governance of State-Owned Enterprises : A Toolkit »133.
10.4 Assemblée Générale des Actionnaires
La transparence de la performance de la compagnie de chemin de fer doit respecter
les règles normales d'activité déterminées pour une société cotée en bourse, y
compris la tenue d'une assemblée générale annuelle des actionnaires (AGA) et une
communication continue et régulière avec le propriétaire sur des questions
susceptibles d'affecter la valeur de la compagnie de chemin de fer dans son
ensemble. Si une EP tiens une AGA annuelle, et s'il y a des actionnaires privés, les
actionnaires privés devraient également pouvoir voter à l’AGA.
L'une des fonctions les plus importantes de l’AGA est de sélectionner et
d'approuver les membres du conseil d'administration . De plus, pendant l’AGA, les
actionnaires votent leurs actions pour approuver les principaux éléments annuels,
NZ/51DBHOH_PAP66038_1/fd716313690a7bd5d1cdf5b4e1ee2ac3c5af5d6c (KiwiRail); Et
https://www.tasrail.com.au/client-assets/downloads/sci/2015%20-
%202016%20Statement%20of%20Corporate%20Intent.pdf (TasRail).
133 Groupe de la Banque mondiale. 2014. Manuel de Gouvernance des Entreprises
Publiques(Corporate Governance of State-Owned Enterprises : A Toolkit).
Https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/20390 Licence : CC BY 3.0 IGO.
La Banque mondiale Page 172
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
y compris les États financiers de la société et les autres décisions/transactions
importantes, le cas échéant, comme indiqué ci-dessous.
Encadré 10.1 Points typiquement soumis au vote pendant une Assemblée
Générale des Actionnaires d’une EP
Décisions annuelles
Conseil Nommer les membres du Conseil sur recommandation du conseil ou
l’actionnaire
Approuver les contrats de mandats des membres du Conseil
Approuver la rémunération du Conseil
Contrôler les activités du conseil pour s’assurer que les principes d’économie
et efficience sont bien respectés
Comptes Approuver les États financiers annuels
Nommer et renvoyer l’auditeur externe indépendant
Dividendes Approuver la proposition des dividendes faite par le Conseil
d’Administration
DIE Approuver la Déclaration d’Intention de l’Entreprise et toute modification
de cette déclaration
Décisions Extraordinaires
Documents Approuver toute modification des statuts ou tout autre document constitutif
constitutifs l’EP
Proposer des changements dans la structure de l’administration (unitaire ou
à deux niveaux)
Changement du capital Autoriser l’émission d’actions supplémentaires
Regroupement d’entreprises Approuver une fusion, scission ou cession de l’EP
Opérations Approuver les operation représentant 25% o plus des actifs de l’EP
Extraordinaires Annuler des opérations entre apparentés qui portent préjudice aux intérêts
de l’EP
10.5 Le Conseil d’Administration
10.5.1 Fonctions du Conseil d’Administration
Les actionnaires influencent la gestion par l'intermédiaire des membres du conseil
d’administration qu'ils nomment. Le conseil d’administration assume les
responsabilités juridiques et financières de l'entreprise, ainsi que les fonctions
suivantes, entre autres :
Nommer et révoquer le PDG et, dans certains cas, les exécutifs principaux, et
décider de leurs niveaux de rémunération ;
Établir l'organisation de l'entreprise ;
Établir les valeurs et la mission de l'entreprise ;
Établir l'orientation stratégique de l'entreprise ;
La Banque mondiale Page 173
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Superviser la gestion et assurer le suivi de la performance de l'entreprise par
rapport aux objectifs de performance tels que définis dans la DIE et le plan
d'entreprise ;
Surveiller les performances financières de l'entreprise et gérer les risques
financiers ;
Approuver tous les investissements importants et les enjeux stratégiques ; et
Élaborer la planification de la relève de l’entreprise.
Les fonctions et les pouvoirs du conseil, ainsi que la composition du conseil
d'administration (examinés avec plus de détails dans la Section 10.5.3), les
modalités et la sélection des présidents, les comités du conseil d’administration et
les relations avec les actionnaires sont définis dans la charte du conseil
d’administration (voir l'Annexe 6 pour un modèle d’une Charte de Conseil
d’Administration). Le conseil s'appuie sur une gamme de ressources pour
s'acquitter de ses obligations envers les actionnaires.
Le conseil a une responsabilité fiduciaire envers les actionnaires pour agir dans le
meilleur intérêt de l'entreprise. Une responsabilité fiduciaire est une responsabilité
fondée sur la confiance - ceux qui agissent pour les actionnaires ont l'obligation
d'agir avec confiance totale, de bonne foi et avec honnêteté. Pour les entreprises de
transport ferroviaire, la responsabilité fiduciaire du conseil d'administration
signifie qu'ils doivent agir dans l'intérêt de la compagnie de chemin de fer. Les
conflits entre l'intérêt de l'entreprise et l'intérêt du gouvernement devraient être
pris en considération par la DIE et autres outils de gouvernance tels que les
contrats OSP/CPP et la réglementation afin que le conseil d'administration puisse
agir pleinement dans l'intérêt de l'entreprise publique.
Généralement, les conseils établissent des comités internes pour aider à gérer les
responsabilités et peuvent embaucher des cabinets de conseil spécialisés pour
aider à mener à bien la gouvernance, la surveillance et les responsabilités
stratégiques.
Encadré 10.2 Principes clés pour les Conseils des EP
Les Conseils d’Administration des Entreprises Publiques devraient avoir
l'autorité, les compétences et l'objectivité nécessaires pour mener à bien la
fonction d'orientation stratégique et de contrôle de la gestion. Ils devraient agir
avec intégrité et soient tenus responsables de leurs actes.
Les conseils devraient avoir un mandat clair et une responsabilité ultime
pour le rendement de l'entreprise, être pleinement responsables envers les
propriétaires, agir au mieux des intérêts de l'entreprise et traiter tous les
actionnaires de manière équitable.
Les conseils devraient s'acquitter de leurs fonctions (contrôle de la gestion
et des orientations stratégiques) selon les objectifs fixés par le
gouvernement et l'entité de propriété. Le conseil devrait avoir le pouvoir
exclusif de nommer et de révoquer le PDG.
La Banque mondiale Page 174
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Les conseils devraient être composés de manière à pouvoir exercer un
jugement objectif et indépendant. Les bonnes pratiques exigent que le
Président du conseil soit séparé du PDG.
Si la représentation des employés au sein du conseil est autorisée, des
mécanismes devraient être développés pour garantir que cette
représentation soit exercée efficacement et contribue à améliorer les
compétences, l'information et l'indépendance du conseil.
Les conseils devraient établir des comités spécialisés pour soutenir le
conseil tout entier dans l'exercice de ses fonctions, notamment en ce qui
concerne l'audit, la gestion des risques et la rémunération.
Les conseils devraient effectuer une évaluation annuelle de leur
performance.
Note : Ce qui précède est un résumé des principales responsabilités du conseil d'administration des Principes
directeurs de l'OCDE sur la gouvernance d'entreprise des entreprises publiques (édition 2015). Consulté à :
http://www.oecd.org/corporate/guidelines-corporate-governance-SOEs.htm
10.5.2 Autres responsabilités du Conseil
Etablir des objectifs de performance pour la direction
Les objectifs de performance pour les entreprises publiques devraient être définis
dans le cadre du développement du plan d'affaires de l'entreprise et de la DIE. Le
conseil devrait établir des objectifs de performance pour l'équipe des cadres
supérieurs selon les indicateurs de performance établis dans la DIE et le plan
d'affaires. Ces objectifs sont ensuite négociés et approuvés par les dirigeants.
Etablir les dividendes pour l’actionnaire/les actionnaires
Pour que l'entreprise soit commercialement viable, l'entité gouvernementale qui
supervise la société ferroviaire devrait préparer des lignes directrices sur les
dividendes pour l'entreprise qui précisent les valeurs prévues des dividendes à
verser et le processus par lequel les dividendes sont approuvés et payés.
Les lignes directrices sur le montant du dividende devraient suivre les principes
suivants :
Les paiements de dividendes proposés devraient prendre en compte à la fois
les besoins de financement actuels et futurs des chemins de fer et les attentes
des actionnaires ;
Les paiements de dividendes devraient être conformes aux dividendes versés
par un groupe de sociétés cotées ;
Les dividendes devraient être prévisibles et montrer une certaine cohérence
entre les années, bien que cela n'empêche pas la possibilité d'un dividende
extraordinaire dans des circonstances uniques (vente d'actifs majeurs, par
exemple).
Protéger les intérêts des petits actionnaires
L'entité superviseur du gouvernement, le Conseil d'Administration et l’EP
devraient tous jouer un rôle pour s'assurer que les droits des petits actionnaires
La Banque mondiale Page 175
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
sont respectés et que les actionnaires sont traités équitablement. Les participations
minoritaires peuvent se produire lorsque les entreprises publiques ont une
cotation partielle sur une bourse locale ou internationale, ou elles peuvent résulter
de la présence de propriétaires stratégiques dans des entreprises publiques ou des
coentreprises. Indépendamment de leur origine, les entreprises publiques
supervisées par l'entité gouvernementale responsable devraient respecter les
exigences légales et les bonnes pratiques en matière de traitement équitable des
actionnaires, en garantissant que les droits suivants des actionnaires minoritaires
soient protégés :
Obtenir des informations pertinentes et matérielles en temps opportun et
régulièrement ;
Participer et voter aux assemblées générales des actionnaires ;
Élection et suppression des membres du conseil d'administration ; et
Partage des bénéfices de l'organisation.
Opérations entre apparentés
Un conflit d'intérêts est un ensemble de circonstances dans lesquelles un individu
ou une organisation a de multiples intérêts, dont l'un pourrait influencer indûment
le jugement professionnel ou les actions concernant l'autre. Une opération entre
apparentés (OEA) est une transaction dans laquelle une partie ayant une influence
sur la transaction a un conflit d'intérêts. Des conflits d'intérêts peuvent survenir
lorsque les membres du conseil d'administration, les dirigeants ou leurs familles
ont des intérêts secondaires qui pourraient influencer le jugement du membre du
conseil d'administration ou de l'exécutif. Chaque conseil d'administration doit
adopter des lignes directrices appropriées et mettre en place les systèmes de
surveillance et de divulgation nécessaires pour s'assurer qu'aucune OEA
préjudiciable à l'intérêt de l'entreprise n'est approuvée par le conseil
d'administration. Voir également l'Annexe 10 pour les lignes directrices sur les
opérations entre apparentés.
10.5.3 Composition du Conseil d’Administration
La composition du conseil d'administration et le nombre de ses membres doivent
correspondre aux tâches et aux responsabilités à réaliser d’une manière efficace et
effective. Les membres du conseil d'administration ont des responsabilités
fiduciaires envers l'entreprise et sont tenus d'exercer leur jugement au profit de
l'entreprise. En moyenne, le conseil d'administration d'une grande société compte
La Banque mondiale Page 176
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
7 à 12 membres134. Un nombre plus grand devrait être évité car pesant 135. Il est
généralement recommandé d’avoir un nombre impair de membres du conseil
d'administration ce qui évitera les égalités des voix pendant le vote.
Les membres du conseil siègent généralement pendant des mandats décalés de
plusieurs années. Cela assure la stabilité et la continuité, car les membres ne seront
pas tous remplacés simultanément. Les actionnaires peuvent supprimer et
remplacer les membres du conseil à tout moment, et les conseils d'administration
ont mis en place des comités pour nommer de nouveaux membres du conseil
d'administration.
Les actionnaires doivent considérer attentivement la maturité des entreprises de
chemins de fer et leur direction lors de la nomination des membres du conseil
d'administration pour une entreprise qui a une complexité financière,
opérationnelle, commerciale et technologique substantielle. En raison de cette
complexité, il est utile d'avoir des membres du conseil d'administration jouissant
d’une grande expertise dans les domaines de la finance, des opérations et de la
logistique, de la technologie, des ressources humaines, du droit et de la
gouvernance, auxquels il faut ajouter des attributs généraux requis pour les
membres du conseil, tels que la capacité analytique, l'intégrité et la responsabilité,
Les compétences interpersonnelles, le bon sens, l’éducation financière et
« l'aptitude et l’honorabilité » (voir Encadré 10.3). Les membres spécialisés dans
le droit et la gouvernance sont essentiels, car les chemins de fer sont généralement
fortement réglementés. Certains conseils comprennent également des
représentants des employés d'un ou plusieurs des syndicats puissants représentant
les travailleurs des chemins de fer. La charte d'entreprise et les lois locales peuvent
restreindre l'admissibilité au conseil d'administration, en particulier pour les
entreprises publiques.
134 Selon De Andres, P., Azofra, V. et Lopez, F. «Conseils d'entreprise dans les pays de
l'OCDE : taille, composition, fonctionnement et efficacité», Conseils d'Entreprises dans
les Pays de l'OCDE, volume 13, numéro 2, mars 2005, La taille moyenne des grandes
entreprises non financières échantillonnées (450 échantillons de Belgique, Canada,
Suisse, Allemagne, Espagne, France, Royaume-Uni, Italie, Pays-Bas et États-Unis) était
de 11,67, la plus petite taille moyenne de 6,84 aux Pays-Bas et la plus grande taille
moyenne de 15.06 en Allemagne. Selon l'un des rapports de l'OCDE en 2011, la taille
moyenne des conseils des grandes entreprises au Japon était inférieure à 10, au
Portugal 9-10, au Suède 10-11 et au Royaume-Uni 10-11.
135 En Inde, par exemple, la législation nationale définit le conseil de surveillance
comme ayant 7 à 12 membres, sur la base d'avis internationaux d'experts. En Allemagne,
comme indiqué dans la case ci-dessous décrivant la structure de Deutsche Bahn (DB,
Chemins de fer allemands), le Conseil de Surveillance qui comprend des représentants
syndicaux et est un peu plus grand.
La Banque mondiale Page 177
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Box 10.3 Compétent et Honorable (Fit & Proper)
Un membre du conseil d'administration n'est pas compétent et honorable si
il/elle a :
Fait l’objet d’une constatation défavorable en termes de procédures civiles
liées à des affaires commerciales ou professionnelles ;
Été trouvé coupable d'une infraction pénale liée à des questions
commerciales ou professionnelles ou qui soulèvent des doutes sur la
personne en tant que membre potentiel du conseil d'administration ;
Fait l’objet de mesures disciplinaires prises par les autorités
réglementaires, les organismes professionnels ou agences ;
Dépouillé du droit d'exercer un métier, une entreprise ou une profession
nécessitant une licence ;
Été un actionnaire majeur ou un dirigeant d'une société qui a fait l’objet
d'insolvabilité, de liquidation ou d'administration au cours des cinq
dernières années ;
Été disqualifié d'agir en qualité de membre du conseil d'administration ou
d'exercer une fonction de direction.
(i) Source : Basé sur le “Fit and Proper Test for Approved Persons from the UK Financial Services Authority
Handbook.” http://www.fsa.gov.uk/pubs/hb-releases/rel27/rel27fit.pdf
Même pour les entreprises publiques ferroviaires, la majorité des membres du
conseil d'administration devraient être indépendants du propriétaire
principal/propriétaires principaux (voir l'Annexe 9 pour la définition de
l'indépendance). Comme examiné ci-dessus, la DIE est l'un des mécanismes qui
permettent de maintenir des relations transparentes entre les membres du conseil
d'administration et le gouvernement propriétaire. Un nombre suffisant de
membres indépendants, non exécutifs, capables d'exercer des jugements
indépendants en cas de conflits d'intérêts éventuels contribueront à renforcer
l'intégrité et l'indépendance du conseil d'administration. Dans la plupart des pays,
les conseils d’administration doivent tenir compte de la répartition entre le s sexes,
et parfois ils devraient également considérer la race, l'appartenance ethnique ou
l'identité régionale.
Les candidats potentiels au conseil d'administration doivent être capables,
disponibles pour s’acquitter de leurs tâches et leurs responsabili tés, et sans
préjugés qui pourraient contraindre leur prise de décision. L'entreprise compense
les membres du conseil d'administration et s'attend à ce qu'ils consacrent
beaucoup de temps aux activités de l'entreprise. S'assurer que tous ces critères sont
respectés, n'est pas seulement la responsabilité des actionnaires, mais aussi celle
des membres potentiels du conseil d'administration eux-mêmes. La question de
l'indépendance et des ressources devrait être évaluée de façon continue, au moins
une fois par an, et non pas uniquement au moment de la nomination.
La Banque mondiale Page 178
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Le président du conseil doit être sélectionné en fonction des qualifications et de la
capacité de consacrer le temps nécessaire aux rôles qui lui sont attribués. Le
président ne devrait pas être le PDG actuel ou un ancien PDG de la compagnie 136.
Les grands chemins de fer peuvent exiger que les présidents des conseils
d'administration soient disponibles pendant un temps considérable, puisqu'ils
peuvent siéger aux comités, conseiller le PDG et sont souvent la figure de proue
politique et le porte-parole.
Comités du Conseil d’Administration
Une grande entreprise publique de chemin de fer a généralement plusieurs comités
spéciaux du conseil d’administration, tels que :
Le comité de compensation/rémunération, responsable de la politique de
rémunération des membres du conseil d'administration ; supervise la
rémunération des dirigeants et du personnel, y compris les salaires, les
avantages sociaux et la rémunération variable fondée sur le rendement ;
Le comité de vérification, responsable de suivi : l'information financière et la
situation financière de l'entreprise publique ; le système de contrôle interne et
de gestion des risques ; l'audit interne ; l'audit externe ; et informer les
actionnaires sur le statut de l'entreprise publique ; et
Comité des candidatures, chargé de recommander les membres du conseil
conformément aux procédures appropriées de nomination.
Selon l’entreprise de chemin de fer et ses besoins, d'autres comités peuvent être
établis, tels que des comités de planification, de stratégie, de finance et de
recherche de cadres. Chaque comité devrait être dirigé par un membre du conseil
d'administration indépendant ayant une expérience professionnelle spécialisée
dans les questions spécifiques que le comité est chargé de traiter, et inclure d'autres
membres du conseil, y compris des membres indépendants.
Encadré 10.4 Principes de Gouvernance d’Entreprise
du Australian Rail Track Corporation (ARTC)
Déclaration d’Intention d’Entreprise (DIE)
ARTC, en tant qu'entreprise commerciale publique (Government Business
Enterprise -GBE), a des exigences spécifiques en matière de déclaration et de
divulgation énoncées dans la législation australienne. La société est tenue de
préparer un plan d'entreprise, et le Conseil est chargé de veiller à ce que ce plan
soit préparé. Le plan doit être soumis au ministre de tutelle et au ministre des
Finances et doit être publié sur le site internet de l'ARTC. Les plans d'entreprise
publiés qui ont été expurgés peuvent prendre la forme d'un e DIE ou d'un plan
d'entreprise.
Le Conseil d’Administration et sa Composition
136Par exemple, le président et PDG d'Amtrak, société publique et la plus importante
entreprise de transport ferroviaire de passagers aux États-Unis, est interdit par la loi
d'être président du conseil. Le président de VIA Rail Canada, équivalent d’Amtrak au
Canada, est membre du conseil d'administration, mais pas nécessairement le président,
bien qu'il ne soit pas expressément interdit.
La Banque mondiale Page 179
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Le conseil d'administration fournit des conseils stratégiques pour l'entreprise
et un contrôle efficace de la gestion de ARTC. Le conseil d'administration
comprend six membres, dont cinq administrateurs non exécutifs indépendants.
Le seul directeur exécutif au conseil d'administration est le PDG. Le Président
du Conseil de Surveillance n’est pas le PDG d'ARTC.
Comités du Conseil d'Administration
ARTC compte actuellement les quatre comités suivants :
Audit et conformité ;
Personnel, politiques et rémunération ;
Environnement, santé et sécurité ; et
Risque.
Chaque comité est présidé par un directeur non exécutif et constitué en
majorité de directeurs non exécutifs de premier ordre. Chaque comité est régi
par sa propre charte, détaillant le rôle du Comité, les exigences et les devoirs
d'adhésion.
Structure de la Direction
L'Equipe de Direction gère l'entreprise. L'Equipe de Direction d'ARTC compte
actuellement neuf membres : (i) PDG, qui est également membre du Conseil
d'Administration ; (ii) Directeur financier (DF) ; (iii) Conseiller Général et
Secrétaire de l’Entreprise ; et (iv) cinq Directeurs Généraux Exécutifs.
Principes de Gouvernance d'ARTC
Le système de gouvernance d'entreprise d'ARTC reflète les huit principes
suivants :
Disposer de fondations solides pour la gestion et la surveillance
Structurer le Conseil pour ajouter de la valeur
Promouvoir la prise de décision éthique et responsable
Protéger l'intégrité des rapports financiers
Assurer une divulgation rapide et équilibrée
Respecter les droits des porteurs de titres
Reconnaître et gérer les risques
Rémunérer de façon juste et responsable
Les Rapports Annuels de ARTC fournissent chaque année un rapport sur ce qui
précède dans le cadre de la Déclaration de Gouvernance de l’Entreprise. Cela
comprend une description des rôles et de la composition du Conseil, du Code
de conduite, de la gestion des risques, des audits internes et externes et des
communications des actionnaires.
Source : ARTC Annual Reports
La Banque mondiale Page 180
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
10.6 La Gestion de l’Enterprise
10.6.1 Fonctions de la direction
Le PDG et son équipe de direction prennent des décisions commerciales
quotidiennes et jouent un rôle central dans la préparation et la présentation de
documents sur des questions stratégiques et peuvent recommander des actions du
conseil d'administration concernant ces questions (voir l'Annexe 8 pour un Modèle
de Référence pour un Comité Exécutif (c’est -à-dire le Conseil de Direction ou la
Direction).
10.6.2 Structure de la direction
La structure de la direction, dirigée par le PDG et approuvée par le conseil
d'administration, gère l'entreprise. La structure de la direction est une composante
essentielle de la gouvernance d'entreprise, ce qui veut dire que l'organisation de la
direction et les fonctions et responsabilités des directeurs doivent être entièrement
transparentes et divulguées publiquement.
Le principal devoir de l'équipe de direction est d'aider le PDG à met tre en œuvre
les décisions opérationnelles dans les catégories suivantes. (Ceci est une liste
partielle ou représentative. Selon les circonstances, la liste peut varier, tout comme
la structure de l'équipe de direction.)
Gestion des finances et du risque : comptabilité, finance, TIC, assurance et
autres préparations d'investissement, calculs, risques et évaluations de la
« continuité d’exploitation »
Gestion des ressources humaines : politiques, pensions, rémunération et
problèmes de sécurité qui affectent les travailleurs
Affaires juridiques : politique de la concurrence, conformité, systèmes de
gouvernance d'entreprise, contrôle interne, conseil d'administration et équipe
de direction, et brevets
Communications : stratégies et plans de communication externes et internes,
responsabilité sociale des entreprises, présence sur Internet, branding et
relations avec les médias
Exploitation, questions techniques et ingénierie : généralement le groupe
fonctionnel le plus important dans une entreprise de chemin de fer ; les
responsabilités comprennent les opérations, les fonctions de transport, le
matériel roulant et la conception d'infrastructure, l'ingénierie, la supervision
de la construction et la maintenance
Gestion commerciale et de marché : questions commerciales, relations avec les
représentants des passagers et des expéditeurs ; comprend les études de
marché, le marketing et les questions de tarification ; comprend le
développement de canaux de vente au détail et de contrats ; utilisation de
données de comptabilité sur les coûts pour développer des outils de tarification
Le PDG est chargé de déléguer ces fonctions aux membres de l'équipe de direction,
de superviser leur mise en œuvre, et d’évaluer les résultats.
La Banque mondiale Page 181
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Le PDG
Le conseil d'administration choisit le PDG de l'entreprise, donne des instructions
générales et des lignes directrices sur la gestion des opérations ferroviaires et
examine les résultats. Le PDG et l'équipe de direction préparent la stratégie et les
décisions stratégiques et les présentent au conseil d'administration, qui a la
responsabilité générale sur ces questions. Le PDG assure la conformité des
chemins de fer avec les règles et les règlements, ainsi que la bonne gestion des actifs
de l'entreprise, des actions inhabituelles ou à long terme ne sont autorisées que par
le conseil d'administration.
Le conseil d'administration devrait distinguer clairement les domaines de
responsabilité et de décision entre le PDG et le Président du Conseil
d'Administration afin d'éviter toute confusion ou conflit entre les deux. Comme le
conseil supervise le président, le PDG ne devrait pas être le président du conseil.
Le mandat du PDG devrait être établi par un accord écrit et approuvé par tout le
conseil.
Le PDG est généralement responsable de ce qui suit :
Diriger les administrateurs exécutifs et l'équipe de direction dans la gestion
quotidienne de l'activité du groupe, y compris présider le comité exécutif et
communiquer ses décisions/recommandations au conseil d'administration.
Assurer la mise en œuvre efficace des décisions du conseil d'administration.
Examiner régulièrement la performance opérationnelle et l'orientation
stratégique des activités du groupe.
Examiner régulièrement la structure organisationnelle du groupe et
recommander les modifications appropriées.
Définir les rôles et les responsabilités de l'équipe de cadres supérieurs, y
compris la délégation volontaire des pouvoirs.
Superviser les activités des cadres supérieurs des sociétés subsidiaires.
Etablir des équipes de cadres supérieures au sein des filiales et assurer la
planification de la relève.
Élaborer les politiques d'approbation du conseil et ensuite les mettre en œuvre.
Ceux-ci comprennent ce qui suit, sans toutefois s'y limiter :
(i) Codes d'éthique (voir l'Annexe 7 pour un code d'éthique modèle) et la
pratique commerciale ;
(ii) Code de courtage des actions ;
(iii) Politique, risques et procédures de santé et sécurité ;
(iv) Politique de communication (y compris les procédures de publication
d'informations sensibles aux prix) ;
(v) Politique de relations avec les investisseurs ;
(vi) Politique de responsabilité sociale des entreprises (y compris
l'environnement, les communications des employés et le handicap des
employés).
S'assurer que toutes les politiques et procédures de groupe soient suivies et
conformes aux normes les plus élevées.
La Banque mondiale Page 182
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
Avec le président, assurer un leadership cohérent de l'entreprise, y compris la
représentation de l'entreprise auprès des clients, des fournisseurs, du
gouvernement, des actionnaires, des institutions financières, des employés,
des médias, de la communauté et le public.
Tenir informé le président du conseil d'administration sur toutes les questions
importantes.
La haute direction
Le PDG d'une EP décide habituellement de sa propre équipe de direction 137, et
même si le conseil d'administration peut faciliter la nomination et le recrutement
et fournir des conseils, le PDG est finalement responsable du recrutement et du
maintien d'une équipe de gestion compétente, de haute qualité, et cohésive. Le
conseil assigne au PDG la tâche de sélectionner et développer l'équipe, bien que
l'approbation du conseil soit nécessaire pour les postes clés de l'équipe de gestion.
10.7 Structures incitatives
La plupart des entreprises offrent des incitations à la direction et au personnel, afin
d'aligner la rémunération sur la stratégie de l'entreprise. Un système incitatif
fonctionnant correctement est essentiel pour motiver le PDG et le personnel
ferroviaire à agir au profit de l'entreprise et de ses actionnaires. Les chemins de fer
qui suivent les pratiques de bonne gouvernance développent ainsi des indicateurs
de performance spécifiques à l'entreprise, qui constituent des systèmes de
rémunération incitative. Le système d'incitation devrait prendre en compte les
objectifs des actionnaires (c'est-à-dire les objectifs du gouvernement pour les
chemins de fer publics). Par conséquent, le système d'incitation peut être un
facteur clé pour changer la culture de l'entreprise afin de promouvoir l'innovation,
le comportement commercial et la fidélité du personnel.
La plupart des structures incitatives sont basées sur des indicateurs de
performance ; généralement, chaque département ou fonction de l'unité
commerciale possède un ensemble spécialisé d'indicateurs qui mesurent le
rendement de l'unité ou de la fonction, car elle contribue à la stratégie de
l'entreprise ferroviaire.
Pour motiver les employés à réaliser les objectifs, les buts et objectifs du système
de compensation incitative doivent être réalisables grâce à des efforts supérieurs à
la moyenne. Les incitations devraient être développées et adaptées chaque année,
en fixant de nouveaux objectifs alignés sur la stratégie de l'entreprise. Chaque
employé participant au programme incitatif devrait se voir attribuer plusieurs
indicateurs de performance, mais pas un nombre élevé rendant le système trop
complexe à gérer et ajuster.
10.7.1 Etablir la structure incitative pour la direction
En général, le principe de la création de programmes incitatifs est de les pondérer
en faveur d'objectifs au long terme, ce qui veut dire que la structure incitative doit
137 Si l'organisation a un conseil dualiste, le conseil de surveillance peut nommer
l'ensemble du conseil d'administration.
La Banque mondiale Page 183
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
assurer l'équilibre entre des objectifs à court terme tels que le rendement financier
avec des objectifs à plus long terme tels que le maintien des actifs en bon État.
En règle générale, la haute direction a des objectifs à long et à court terme, le
personnel opérationnel clé a des objectifs à court terme et, pour le personnel en
dessous, la structure incitative repose sur un certain nombre de critères de
performance selon l'entreprise, ce qui peut inclure le rendement général de
l'entreprise et la performance des divisions/Ministères, compte tenu des
indicateurs clés de performance annuels (à court terme).
Des incitations à long terme sont payées à la haute direction et aux gestionnaires
qui peuvent influencer le développement ferroviaire à long terme. Généralement,
les mesures d'incitation sont des indicateurs clés de performance pour un
rendement stratégique à plus long terme (plus d'un an) et un développement
stratégique.
Encadré 10.5 Bonne Pratiques pour l’établissement de
rémunérations des Exécutifs
Les régimes de rémunération des cadres supérieurs/de la haute direction
devraient :
Soutenir les intérêts à long terme de l'entreprise ;
Être justes par rapport à un groupe de sociétés homologues, compte tenu
de la performance et du niveau de rémunération ;
Aligner la rémunération incitative aux objectifs de rendement individuels ;
Garantir que le coût des régimes de rémunération variable est compris dans
différents scénarios de performance pour s'assurer que les paiements
inhabituels ne se produisent pas dans des conditions inattendues ;
Éviter les distorsions dans les incitations qui peuvent résulter du choix des
pondérations et/ou des mesures de performance et éviter de stimuler les
comportements erronés ;
Réduire le pouvoir discrétionnaire dans les plans incitatifs et, dans la
mesure du possible, établir un lien avec des résultats objectivement
mesurables, tout en veillant à ce que les régimes fondés sur des formules
ne génèrent pas de paiements inattendus ou injustes ; et
Équilibrer les effets positifs et négatifs des régimes de rémunération
incitative sur le moral.
Les incitations à court terme récompensent les résultats des opérations et sont
normalement versés au personnel clé occupant des postes qui peuvent avoir un
impact mesurable sur le rendement de l'entreprise. Les indicateurs peuvent varier
selon les positions, mais les résultats doivent être mesurables et avoir un impact
visible sur les opérations quotidiennes. En règle générale, ces indicateurs clés de
performance à court terme dans une organisation ferroviaire pourraient mesurer
La Banque mondiale Page 184
La Réforme des Chemins de Fer : 10. Gouvernance d’Entreprise d’une Entreprise
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire publique de Chemin de Fer
le profit, le chiffre d'affaires, la croissance, la ponctualité, la sécurité, le
développement du marché ou d'autres résultats. Les incitations individuelles
peuvent varier de 10 à 40 pour cent de la rémunération annuelle d'un membre du
personnel.
La Banque mondiale Page 185
11
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 11 :
Créer les Structures Commerciales
des Chemins de Fer
La Réforme des Chemins de Fer : 11. Créer les Structures commerciales des Chemins
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire de Fer
11 Créer les Structures Commerciales
des Chemins de Fer
11.1 Introduction
Ce chapitre examine ce que signifie l’exploitation commerciale des chemins de fer,
pourquoi exploiter les chemins de fer de manière commerciale, et comment les
chemins de fer commerciaux sont organisés. Les chemins de fer sont souvent
considérés comme un monopole naturel, et dans de nombreux cas ont été contrôlés
et exploités par des entités du gouvernement (ou, s’ils étaien t privés, ont été
lourdement régulés). Les chemins de fer publics ou lourdement régulés tendent à
prêter attention aux entités gouvernementales, et pas aux clients – la gestion des
chemins de fer est évaluée pour son attention aux préoccupations politiques.
Pendant ce temps-là, les services ferroviaires pour les clients stagnent ou
périclitent. En réponse à cette situation, de nombreux gouvernements ont
réorganisé leurs chemins de fer publics en entités commerciales.
Les chemins de fer publics ou privés qui sont exploités commercialement sont en
concurrence avec d’autres modes et services de transport pour les clients et les
services. Les chemins de fer commerciaux passent des contrats mutuellement
bénéfiques et essaient d’atteindre le seuil de rentabilité dans leur performance
financière. Les gouvernements peuvent fournir tout ou partie du capital nécessaire
pour construire de nouvelles lignes de rail ou même pour rénover des lignes
existantes, mais les chemins de fer orientés commercialement exploitent à la fois
les avoirs publics et ceux des chemins de fer dans un but lucratif. Cela nécessite
une plus grande attention au client.
Les chemins de fer commerciaux passent des contrats avec le gouvernement pour
des services que celui-ci désire fournir. Les contrats gouvernementaux, parfois
appelés obligations de service public (OSPs), peuvent fournir des niveaux de
service minimum, ou à des prix largement rabaissés, ou des services de passagers
à bas prix pour des voyageurs éligibles, tels que handicapés, étudiants ou retraités.
Les contrats publics peuvent aussi être utilisés pour fournir des services de fret à
des prix inférieurs au prix coûtant pour des marchandises spécifiques telles que
grains ou fertilisants, ou encore pour fournir des services sur des lignes à faible
densité, qui autrement seraient fermées. Les chemins de fer commerciaux essaient
d’établir le prix de chaque service de manière à recouvrer les coûts et à obtenir un
retour sur les investissements en avoirs. Dans le cas d’OSPs ou de CSPs, l e
gouvernement est un client comme n’importe quel autre, et paie des taux
commerciaux de marché pour les services sous contrat. Ainsi, l’exploitation
commerciale des chemins de fer minimise ou élimine le croisement des
subventions pour des services publics fonctionnant à perte en majorant le prix
d’autres services, habituellement de fret. (Voir le chapitre 8 : Acheter des Services
aux Chemins de Fer).
Ce chapitre est consacré à l’organisation commerciale des chemins de fer, et
comment celle-ci diffère d’un département typique de chemin de fer public. Une
structure organisationnelle est conçue pour concentrer l’attention de la gestion
La Banque mondiale Page 188
La Réforme des Chemins de Fer : 11. Créer les Structures commerciales des Chemins
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire de Fer
sur la principale force motrice derrière les résultats organisationnels – en général
une autre source de recettes ou de pouvoir politique.
11.2 Structures non commerciales
La plupart des chemins de fer sont organisés comme des départements de
gouvernement se concentrant sur les politiciens, sur d’autres départements du
gouvernement, ou sur des fonctions internes conçues pour satisfaire des besoins
internes ou ceux d’autres entités gouvernementales. Le diagramme ci -dessous
montre la structure organisationnelle d’un département typique de chemins de fer
public, et souvent d’une entreprise publique typique de chemins de fer.
Figure 11.1 Organisation des Chemins de Fer non commerciaux
Directeur général
1 er Directeur
Général adjoint
Conseil
d’Administration
Finance Technique Exploitation HR Devt. Commerce TI Loi/Admin
De nombreux chemins de fer publics ont un conseil de gestion, responsable pour la
planification et les programmes d’investissement de l’entreprise. Ce type de conseil
de gestion est interne, et habituellement présidé par le PDG. En général, le ministère
des finances ou celui de l’économie donne au PDG l’information sur la répartition
des budgets, le ministère des transports dirige la politique et le développement des
chemins de fer, et un autre ministère ou entité, indépendant des chemins de fer,
régule les prix. Dans cette structure organisationnelle, la majeure partie du
personnel se trouve dans la division technique, qui comprend l’ingénierie, la
conception (parfois des dépôts et des conducteurs), et l’exploitation, qui comprend
les répartiteurs, l’équipage à bord et le personnel de gare. Les principaux segments
de marché ne se trouvent que beaucoup plus bas dans la structure des chemins de
fer. En fait, de nombreuses unités organisationnelles ont un certain rôle à jouer pour
chaque segment de marché. Les clients interagissent avec le chemin de fer aux gares
de passagers ou de fret, ou à travers des intermédiaires tels que les expéditeurs de
transport.
Cette structure typique d’organisation fondée sur le gouvernement a deux
caractéristiques principales qui la distinguent d’une exploitation commerciale.
Premièrement, l’organisation est conçue pour répondre au gouvernement, pas aux
clients. Et deuxièmement, sous le PDG et peut-être le conseil de gestion, il n’y a pas
d’unité organisationnelle responsable pour les pertes et profits, les compromis services
contre coût, les niveaux de service, ou les recettes 138 . Il n’existe pas non plus de
138Il peut être argumenté que le département de commerce est responsable pour les
recettes, mais il n’est généralement responsable que pour leur comptabilité.
La Banque mondiale Page 189
La Réforme des Chemins de Fer : 11. Créer les Structures commerciales des Chemins
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire de Fer
département responsable pour les options d’investissement ou la rentabilité sur le
capital investi.
11.3 Structures commerciales
L’organisation des chemins de fer commerciaux exige une structure qui concentre la
plupart des activités sur les marchés et les clients. Pour arriver à cet alignement, de
nombreux chemins de fer commerciaux utilisent une structure de « secteur d’activité »
fondée sur la division par marchés principaux. Dans une organisation par secteur
d’activité, les ressources communes des chemins de fer peuvent être gérées depuis une
seule unité de l’organisation, mais l’attention principale reste centrée sur les marchés
majeurs, et parfois sur les clients principaux (Figure 11.2).
11.3.1 Centres de bénéfices et Centres de coûts
Des éléments-clé de cette structure sont que les deux unités commerciales,
passagers et fret, sont des centres de bénéfices, chacun avec la responsabilité des
recettes et des dépenses qu’il produit, et chacun étant géré sur une base de
pertes et profits (P&P).
Figure 11.2 Organisation des Chemins de Fer commerciaux
Conseil
d’Administration
Président
Unité Unité Dépt. Dépt. Dépt.
d’Affaires d’Affaires Voies & Dépôts et Admin.
Passagers Fret Structure Ateliers Entreprise
Marketing Marketing Conception Achats Finance
Services Services de Atelier de
Voies Service Comptabilité
urbains Vrac
Structures Dépôts Gestion
Services Services Risque Jur.
interurbains intermodaux
Sign/Comm
HR
Services de
Fret
TI
Gestion du
Matériel
roulant
Tout segment de ce secteur d’activité principal qui peut être séparé de manière
unique (par exemple, un ensemble spécifique de clients avec les mêmes besoins,
un équipement spécialisé ou identifiable, ou même une géographie particulière)
peut être organisé en centres de bénéfices discrets. Dans le diagramme ci-dessus,
pour les services de passagers, les services de banlieue et interurbains sont des
unités commerciales discrètes, chacune utilisant un matériel roulant séparé, des
gares différentes, et chacune avec des exigences d’exploitation différentes. De
manière similaire, pour les services de fret, les services en vrac et intermodaux
pourraient être gérés comme des segments commerciaux, chacun avec ses propres
P&Ps. Chaque unité fonctionnelle et sous-unité fondée sur les P&Ps est
La Banque mondiale Page 190
La Réforme des Chemins de Fer : 11. Créer les Structures commerciales des Chemins
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire de Fer
responsable de préparer et de justifier ses propres plans d’investissement, liés
directement à ses propres activités principales.
D’autres unités, indiquées ci-dessus comme « département », sont des centres de
coûts. Les départements ont la responsabilité budgétaire pour tout coût sous leur
contrôle, mais ne sont pas chargés de générer des recettes. Chaque département
peut avoir un programme d’investissement, et certains investissements peuvent
soutenir plusieurs unités ou sous-unités commerciales. Par exemple, investir dans
la modernisation des voies pour augmenter la vitesse des trains peut soutenir la
stratégie d’une unité fonctionnelle de passagers et fournir des avantages
d’amélioration du service pour la stratégie de groupes de services commerciaux
intermodaux de fret.
Parfois les lois sur le transport exigeront que d’autres sociétés d’exploitation de
trains puissent fournir des services ferroviaires sur l’infrastructure. Dans ces cas,
l’unité chargée des voies sera constituée comme une unité fonctionnelle qui
développera une tarification pour l’accès à l’infrastructure. Les coûts de celle -ci
peuvent être subventionnés par le gouvernement, en réduisant les frais d’accès
nécessaires. Les sociétés de services de trains peuvent se faire concurrence avec les
unités commerciales de chemins de fer, en introduisant des pressions
concurrentielles dans le marché du transport ferroviaire. Par exemple, des
exploitants de services de banlieue pourraient être engagés par le gouvernement
local à travers un appel d’offres, ou encore une compagnie minière pourrait
exploiter ses propres trains de charbon pour un client de service public.
Ces exploitants devraient acheter ou louer de l’équipement, engager des employés
qualifiés, obtenir une licence d’exploitation, et passer contrat avec l’unité
correspondante des chemins de fer pour avoir accès à l’infrastructure. D’autres
structures et arrangements fonctionnels possibles pour les chemins de fer
comprennent les sociétés de location d’équipement, qui possèdent et fournissent
le matériel roulant, ou les sociétés privées qui se chargent de l’entretien du matériel
roulant.
Certains chemins de fer so nt dominés par le trafic de passagers, d’autres par le
trafic de fret, et l’unité d’infrastructure est parfois consolidée en une unité
dominante d’entreprise, formant ce qui est appelé une unité d’entreprise
verticalement intégrée. Ceci est plus typique dans les chemins de fer miniers, qui
peuvent fournir quelques services de passagers secondaires. Dans de tels cas,
d’autres unités exploitant les chemins de fer et d’autres exploitants privés
paieraient des frais d’accès à l’infrastructure pour utiliser les voies. Les droits
d’accès sont normalement établis par les lois sur les chemins de fer, et les prix de
l’accès sont établis par la gestion des chemins de fer sous un processus de
régulation établi sous la loi sur les chemins de fer (chapitre 9).
Les gouvernements et les chemins de fer ont développé de nombreuses structures
commerciales et formes organisationnelles différentes pour les chemins de fer. CE
(Canada), Conrail (Etats-Unis), QR (Australie), NZR (Nouvelle Zélande), figurent
parmi les chemins de fer qui ont été privatisés après d’intenses réflexions et
planification de la part de leurs gouvernements respectifs. Au Royaume-Uni, le
La Banque mondiale Page 191
La Réforme des Chemins de Fer : 11. Créer les Structures commerciales des Chemins
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire de Fer
gouvernement a essayé différentes réformes pour l’organisation de British Rail
(BR), y compris une structure complexe de gestion sectorielle139. Cette structure de
gestion sectorielle a présagé de bien des manières la stratégie finale tout aussi
complexe que le gouvernement a utilisé dans la désagrégation et la privatisation
de British Rail.
L’Union européenne a exigé l’accès ouvert à tous ses réseaux membres, et tandis
que la mise en œuvre a été lente dans certains aspects, les réformes ont eu un
impact significatif sur les structures de gestion des chemins de fer anciennement
intégrés verticalement et horizontalement. Dans les 15 dernières années, le secteur
ferroviaire de l’Union européenne a subi plusieurs réformes, avec un flux
d’exploitants privés (de services de passagers et de fret) entrant dans le marché. Le
résultat a été une augmentation importante des investissements privés dans le
secteur, en particulier dans le matériel roulant.
Les réformes en Russie ont été différentes, mais ont aussi obtenu un flux de nouvel
investissement privé dans le secteur ferroviaire. Les chemins de fer russes (RZhD),
ont été restructurés en entreprise publique par un ministère au niveau du cabinet.
Avec le temps, RZhD a cédé les contrats de clients et la plupart des services directs
de marketing à des « exploitants » qui sont comme des transitaires avec du matériel
roulant. RZhD fournit l’infrastructure, la répartition, les conducteurs, les
locomotives et même les services de manœuvre, tandis que les exploitants assurent
les relations avec les clients, le contrôle des wagons de fret, les tâches de chargement
et de déchargement, et les activités de gestion des voitures. Les propriétaires privés
sont responsables pour l’entretien des wagons de fret et utilisent les dépôts
d’entretien de RZhD, dont un réseau récemment privatisé, pour obtenir ces services.
RZhD a scindé son parc de wagons de fret en deux nouvelles entreprises (Fret Un et
Fret Deux), les plus grands exploitants sur le réseau. Par ailleurs, dans les huit
dernières années du processus de réforme, les propriétaires privés ont remplacé
environ 40 % du parc de wagons de fret (dont beaucoup de ces acquisitions financées
par la SFI et d’autres banques de développement spécialisées en financement du
secteur privé). En plus de la croissance des exploitants privés, il existe maintenant
plusieurs sociétés de location d’équipement actives dans le marché russe. Les
services de passagers ont été restructurés de manière similaire, les « exploitants »
dans ce cas étant des autorités locales de transport, souvent en coentreprise avec
l’unité fonctionnelle de passagers de RZhD.
Chaque pays développe un style individuel de participation du secteur privé, qui
est adapté à ses structures juridiques et à ses capacités politiques. Dans chaque
cas, l’attention centrale des réformes s’est portée sur l’accroissement de la
sensibilité commerciale des entreprises de chemins de fer vers les besoins des
clients (de passagers et de fret), et sur la manière de structurer le secteur pour
attirer l’investissement privé. Dans ces domaines, les restructurations plus
« radicales » réalisées au Royaume-Uni, au Canada, et en Australie ont eu pour
résultat des influx significatifs de capital privé dans le secteur ferroviaire.
139Louis S. Thompson, Privatizing British Railways: Are There Lessons for the World
Bank and Its Borrowers? (Banque mondiale, 2004).
http://siteresources.worldbank.org/INTTRANSPORT/214578-
1099319223335/20273748/Final%20Version%20for%20Publication.pdf
La Banque mondiale Page 192
La Réforme des Chemins de Fer : 11. Créer les Structures commerciales des Chemins
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire de Fer
11.3.2 Objectif des structures commerciales de gestion
Les structures de gestion commerciale introduisent la responsabilisation pour les
recettes, les dépenses et les investissements dans des unités fonctionnelles de
chemins de fer ou des centres de coûts discrets. Elles répartissent aussi la
responsabilisation de la performance vers le bas de l’organisation et beaucoup plus
près des clients. Les résultats de P&P, plutôt que la production ou les résultats,
peuvent être utilisés pour évaluer les gestionnaires des unités fonctionnelles des
chemins de fer. L’orientation commerciale change fondamen-talement la manière
de mesurer les résultats de la gestion, parce que les coûts et les recettes peuvent
être attribués directement aux lignes d’activités discrètes, permettant ainsi aux
gestionnaires de recalibrer les composants des Profits et Pertes. Les structures
d’organisation commerciale facilitent également l’introduction de systèmes
d’incitations pour récompenser l’amélioration de la performance financière.
Par contre, dans l’organisation traditionnelle comme département du
gouvernement, les résultats sont plus difficiles à mesurer. Les services faisant des
pertes sont mêlés avec les services rentables, ce qui rend difficile d’isoler les actions
qui amélioreront les résultats financiers. Souvent, ces derniers sont la responsabilité
du département des finances, et ils sont communiqués des mois après que les
services de transport aient été délivrés.
La structure commerciale peut stimuler les affaires et les résultats en fournissant aux
gestionnaires des incitations à réduire ou à réformer les services faisant des pertes, et à
concentrer leur attention sur l’amélioration des services aux clients, l’augmentation des
recettes, et la réduction des coûts.
Une organisation de gestion commerciale doit avoir un système de comptabilité
analytique exacte et détaillée, capable de préparer des états de P&P mensuels pour
chaque unité fonctionnelle.
Une structure commerciale de chemins de fer sera dirigée par un conseil
d’administration non exécutif, dont le premier objectif sera de représenter les
intérêts des actionnaires, et qui ne devra donc pas inclure plus d’un membre
exécutif des chemins de fer. Il s’agit typiquement du PDG, du président ou du
directeur général des chemins de fer. Le conseil doit maintenir une supervision
indépendante de la gestion des chemins de fer, et de ce fait, aucun autre officiel
des chemins de fer ne devrait être un membre votant du conseil. Toutefois, d’autres
membres de l’équipe de gestion peuvent assister aux réunions du conseil, pour
donner des conseils spécialisés, par exemple le conseiller juridique principal ou le
secrétaire de la société. Les lois ou les régulations de contrôle du gouvernement
sur les chemins de fer peuvent déterminer l’éligibilité de représentants des
ministères des transports ou des finances comme membres du conseil. Dans la
mesure du possible, le conseil devrait comprendre des représentants d’autres
entités commerciales tels que des personnalités d’affaires locales. De nombreux
chemins de fer commerciaux ont dans leur conseil au moins un membre qui est un
expéditeur ou un client. Les structures de gouvernance des chemins de fer sont
examinées plus en détail au chapitre 10.
La Banque mondiale Page 193
12
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 12 :
Stratégie de Gestion Commerciale
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
12 Stratégie de Gestion Commerciale
Ce chapitre présente les concepts et techniques fondamentaux de gestion
commerciale des chemins de fer permettant d’améliorer leur performance, y
compris le développement d’une stratégie d’affaires et de plans de gestion pour
l’investissement, la performance financière, le marketing, et les ressources
humaines. Gérer les chemins de fer exige une stratégie commerciale solide fondée
sur tous ces éléments.
12.1 Développement de la stratégie
Pour développer une stratégie d’affaires, il est nécessaire d’analyser le but
fondamental du chemin de fer, d’évaluer leur position compétitive et financière,
d’arriver à un accord avec les actionnaires sur la mission et les objectifs du chemin
de fer, et ensuite de développer une stratégie à long terme pour les atteindre
(Figure 12.1). Les chemins de fer à succès concentrent leurs efforts dans quelques
domaines critiques, déterminés durant l’analyse de la stratégie. Celle-ci établit une
direction générale qui doit être appuyée par un plan détaillé, ainsi que des mesures
de résultats, et comprend aussi des composants de marchés, de structure des coûts,
d’investissement, de ressources humaines et de finances. Ces éléments doivent être
abordés itérativement, en utilisant une gamme d’alternatives potenti elles pour
développer une stratégie finale qui sera révisée par les actionnaires.
Figure 12.1 Développement de la Stratégie
ANALYSES DE DIAGNOSTIC
Analyse économétrique, politique, et de gouvernance
Macro-économique PNB national Environnement de travail
Micro-économique Economie de l’Etat Régulation des prix et des taux
Régulation modale Niveaux de budget Structures de gouvernance
Analyse organisationnelle
OPERATIONS PERSONNEL SIEGE SOCIAL
Unités fonctionnelles; Fret Opérations, MdT, MdE Comptabilité, Achats
Passagers, Equipement, Unités fonctionnelles Finance, Exécutif, MIS,
Infrastructure Planification, Marketing
Analyse fonctionnelle
Opérations Installations fixes Marketing Ingénierie
Matériel roulant Gestion/ Organisation Achats
Ateliers systèmes Communication
Analyse financière
Analyse de coûts Besoins d’investissement Analyses de revenus Analyses d’élasticité
Coût par fonction Coûts actuels par ligne d’affaire Parts de marché
RESULTATS Evaluation générale, Priorités
DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE
STRUCTURES DE DEVELOPPEMENT ALTERNATIVES EVALUATION DE SELECTION DE LA
GOUVERNANCE DE LA MISSION A LA LA STRATEGIE STRATEGIE
Buts, Objectifs, Définir la mission STRATEGIE Evaluer Sélection
Structures de Définir la structure Développer Alternative Meilleur profil
Gouvernance Obtenir consensus des options de Options de Options
Stratégie Stratégie stratégiques
Si non satisfaisant Si non satisfaisant Si non satisfaisant
RESULTATS Mission préférentielle, Vision, Stratégie
DEVELOPPEMENT DU PLAN D’AFFAIRES
Structures de Contrôles Estimations Besoins en Besoins en Programmes
Gouvernance & d’entreprise & de marchés & personnel installations/ d’investis-
d’organisation régulation de revenus équipement sement
PAR UNITE D’AFFAIRES Plan de service Cibles Flux de fonds Pro Forma
OU D’EXPLOITATION et d’exploi- financières financières
tation + budgets
Plan d’Affaires, Objectifs et
RESULTATS
Indicateurs principaux de Performance
La Banque mondiale Page 196
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
12.1.1 Analyse de diagnostic
Pour développer une stratégie, la plupart des chemins de fer commerciaux suivent
un processus similaire à celui du diagramme ci-dessus. Les stratégistes débutants,
ou les chemins de fer récemment commercialisés et leurs conseils d’administration
doivent établir une ligne de référence, et ensuite, il est typique que le processus
démarre avec une analyse de diagnostic qui documente l’état exista nt des
connaissances sur les facteurs macro- et microéconomiques, l’environnement
réglementaire, l’environnement de main -d’œuvre, les conditions de concurrence
modale, et d’autres facteurs externes. En même temps, une analyse interne de
l’organisation des chemins de fer devrait être exécutée, et inclure un rapport de
situation sur la qualité des opérations, l’infrastructure, le matériel roulant et les
autres avoirs, et la situation financière. Certaines révisions internes comportent
une analyse comparative.
Analyse comparative
Les chemins de fer sont des organisations guidées par des données qui génèrent une
information quantitative substantielle. La Banque mondiale possède une base de
données internationale de statistiques de chemin de fer, et d’autres données sont
disponibles aupr1es des organisations internationales de chemins de fer (UIC, AAR, et
OSID pour la CEI) et à partir de nombreux rapports mis par l’industrie. Une analyse
comparative préliminaire peut être exécutée en utilisant ces données pour comparer
un chemin de fer avec d’autres aux caractéristiques similaires : écartement des rails,
géographie, etc. Ce type d’analyse est utile pour une classification simple et des
comparaisons de taille et d’échelle qui révèlent quels aspects du chemin de fer
demandent un examen plus complet (Figure 12.2). Les analystes devraient éviter de
tirer des conclusions prématurées des études comparatives de taille et d’échelle. De
multiples facteurs affectent la performance des chemins de fer, et une analyse
soigneuse est nécessaire pour pouvoir tirer des conclusions détaillées. L’Annexe 2 de
ce manuel est consacrée à l’analyse comparative.
Figure 12.2 Analyse Comparative
Infrastructure
Transport Entretien
des wagons
Réparation et
Service des Carburant
Locomotives
Administration Autre
Composants non structurels
Transport lourd A Transport lourd B
La Banque mondiale Page 197
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Une analyse comparative complète peut être utile dans les dernières étapes du
développement de la stratégie. Après les évaluations initiales, une analyse directe
des chemins de fer peut être exécutée (par exemple, pourquoi les coûts par tonne-
km ou passagers-km sont-ils trois fois plus élevés que ceux d’un chemin de fer
similaire avec de bons résultats ?). L’analyse comparative révèle le potentiel de
changements qui pourraient avoir un impact sur les résultats des chemins de fer.
Analyse FFPM
Une autre technique utilisée lors d’un examen de diagnostic est une analyse FFPM
(forces, faiblesses, possibilités, menaces). Cette analyse, consacrée par l’usage, est
un outil utile pour capturer un instantané d’un chemin de fer récemment placé
sous gestion commerciale. L’analyse FFPG est souvent représentée sous forme de
matrice (ci-dessous). Une analyse interne révélera les forces, qui peuvent inclure
le contrôle de la capacité et des ressources disponibles pour améliorer la
performance et d’autres facteurs représentant un avantage compétitif. Par
exemple, les forces peuvent inclure les avantages de coût, l’excès de capacité, ou
une forte reconnaissance de la marque. Les faiblesses sont des facteurs internes
pouvant être changés ou améliorés, tels que pauvre réputation auprès des clients,
lenteur de service ou coûts élevés dus à un excès de capacité. Un examen de
l’environnement externe révèle typiquement les opportunités qui pourraient
augmenter la valeur de l’entreprise. Les possibilités peuvent inclure des
changements dans les régulations, la capacité de passer des c0ntrats, ou des
tendances telles qu’une demande croissante. Des changements dans
l’environnement externe peuvent menacer le succès du chemin de fer. Les menaces
comprennent des investissements substantiels du gouvernement dans la capacité
autoroutière, des régulations gouvernementales plus restrictives, ou
l’augmentation des prix de l’énergie (qui peut aussi être une possibilité).
Figure 12.3 Analyse FFPM
Forces: Faiblesses:
Facteurs internes positifs sous le Facteurs externes négatifs sous le
contrôle de l’organisation contrôle de l’organisation
Possibilités: Menaces:
Facteurs externes positifs que Facteurs externes négatifs que
l’organisation peut chercher à l’organisation peut chercher à
capitaliser minimiser
Analyse financière
Un élément important du processus d’évaluation est le développement d’une
profonde compréhension de la structure financière de l’entreprise, y compris un
La Banque mondiale Page 198
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
modèle fondamental des recettes, dépenses, investissements, structure de la dette
et capacité, besoins de subventions, et disponibilité de celles-ci. Si des données
CSX
sont disponibles, une série chronologique financière pourrait être élaborée pour
révéler les tendances et les prendre en compte. Les recettes baissent-elles ? Les
Notre Mission est dépenses augmentent-elles plus vite que l’inflation ? Combien de temps la société
pourra-t-elle continuer à s’adresser aux marchés pour s’endetter ? Enfin, cette
d’être le chemin de fer
information sera utilisée dans l’analyse financière et l’établissement de modèles
nord-américain le plus déjà décrits dans les chapitres 3 et 4.
sûr et le plus Vision, mission, valeurs centrales
progressif, Les analyses de diagnostic définissent les paramètres-clé autour desquels une
stratégie peut être développée. Elles offrent une vue des principaux facteurs de
poursuivant sans risque et des possibilités d’amélioration, des options disponibles, et des
contraintes majeures.
relâche l’excellence au
niveau des clients et Il est commun, en développant une stratégie commerciale, de condenser une
description de l’organisation en une déclaration de vision et de mission. Une
des employés. déclaration de mission décrit ce que fait l’organisation. Une déclaration de vision
décrit ce que l’organisation aspire à être. Des exemples de déclaration de mission
Swaziland Railway et de vision sont montrés à gauche, et les pages Internet des entreprises en
comportent beaucoup d’autres.
Notre Vision est de Bien que les déclarations de mission et de vision puissent paraître à peine plus que
fournir un système de des slogans publicitaires, ou de vagues expressions de bonnes intentions, elles
remplissent cependant la très utile fonction de transmettre les valeurs centrales et
transport efficace et la future direction de l’entreprise au public interne et externe. Elles ex pliquent
quelles valeurs l’organisation croit nécessaires pour arriver au succès, et
offrant une logistique fournissent aussi un point de référence pour le développement de la stratégie :
complète à no clients. « cette stratégie aidera-t-elle à remplir notre mission ? Nous fera-t-elle avancer
vers notre vision ? ».
Canadian National Certaines organisations déclarent aussi leurs valeurs centrales. Une déclaration de
valeurs centrales inclut les ambitions organisationnelles et les idéaux de travail en
Notre Mission est de équipe, d’individualité, de sécurité, d’intendance et de comportement des
employés l’un avec l’autre et avec les clients. Les valeurs centrales deviennent un
satisfaire les besoins critère d’évaluation des employés et sont souvent incorporées dans les descriptions
de transport et de d’emplois.
distribution de nos Collectivement, les déclarations de mission, de vision et de valeurs aident à définir
les aspirations de la culture d’entreprise et à guider le développement de la
clients en état les stratégie. Pour effectuer la transition d’un département de gouvernement à une
meilleurs pour organisation orientée commercialement, de nombreux chemins de fer doivent
remplacer une culture d’entreprise tournée vers l’intérieur et adverse au risque par
transporter leurs une culture plus ouverte sur l’extérieur et plus prête à prendre des risques.
Typiquement, le conseil d’administration prépare les déclarations de mission, de
marchandises à temps, vision et de valeurs centrales, et établit la direction fondamentale d’une
et toute sécurité et organisation commerciale. Les objectifs universels, les facteurs-clés de succès et
les moteurs de succès tels que la sécurité, le contrôle des coûts, la rentabilité, etc.,
sans dommages. définissent ce que l’organisation doit faire pour survivre, mais pas comment le
La Banque mondiale Page 199
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
faire. Prises ensembles, ces déclarations expliquent en essence pourquoi une
organisation existe.
12.1.2 Développement de la stratégie
Développer une stratégie commerciale pour un chemin de fer commercial est la
responsabilité de l’équipe exécutive de gestion. Le développement de la stratégie
exige une bonne compréhension des clients, de l’environnement concurrentiel, et
des besoins du marché, en plus d’une connaissance détaillée de tous les avoirs de
« Stratégie de chemin de fer, y compris les employés, les structures organisationnelles, et les
avoirs physiques. Une fois le diagnostic de base achevé, l’équipe exécutive de
concurrence signifie
gestion rassemblera et étudiera tous les composants nécessaires pour construire
être différent. Cela une stratégie : analyse financière, déclarations de mission, de vision et de valeurs
signifie choisir centrales, alternatives stratégiques, stratégies de marché et d’établissement des
prix, possibilités et menaces. Elle pourra ensuite commencer à évaluer les
délibérément un stratégies de réduction des coûts et d’investissement.
ensemble d’activités
L’équipe exécutive de gestion devrait guider le processus de développement de la
pour délivrer une
stratégie, selon les directives du conseil d’administration, et en lui rendant co mpte.
combinaison unique de Le conseil peut avoir une stratégie consacrée et des comités fonctionnels. L’équipe
valeur. » de gestion gère les hypothèses, construit des scénarios et des alternatives à
considérer, et enfin finalise la stratégie commerciale générale.
Michael Porter
Modèles financiers
Pour les organisations commercialement orientées, l’ultime « comptage des points »
pour l’évaluation de la stratégie se fait à travers un modèle financier, bien que les
alternatives d’évaluation de stratégie se fondent en partie sur les déclarations de
mission et de vision de l’entreprise. Un modèle financier est crucial pour gérer une
société commerciale de chemins de fer, pour développer une stratégie, pour établir
un plan d’affaires, pour soutenir les discussions avec le gouvernement sur les besoins
en investissement et en subvention, et pour examiner les options de financement de
la dette avec les banques et les investisseurs. L’analyse financière conduite durant la
phase de diagnostic du développement de la stratégie fournit habituellement les
fondations pour le développement d’un modèle financier spécifique aux chemins de
fer. Analyser les résultats financiers des années précédentes peut aider à développer
les relations nécessaires pour construire et raffiner un modèle financier pour les
chemins de fer.
Ce modèle devrait être en ligne avec les standards internationaux de comptabilité
et la structure organisationnelle du chemin de fer. Dans un chemin de fer
commercial, chaque unité fonctionnelle devrait préparer ses propres projections
de recettes et de dépenses, ou tout au moins préparer les intrants pour les
projections. Chaque département ou centre de coûts devrait préparer ses
projections de dépenses. Les modèles financiers ont été examinés au chapitre 4 de
ce manuel, et un échantillon de modèle financier figure à l’Annexe 1 (et dans la
version Internet de ce manuel).
Etablir des hypothèses de cadre et de référence
Pour commencer, la plupart des développements de stratégie définissent le profil
de base de la période considérée – typiquement cinq ans, mais pour les chemins
La Banque mondiale Page 200
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
de fer, étant donné la longue durée de vie de leurs avoirs, une période de dix ans
peut être nécessaire. Le modèle pour les cinq premières années devrait être assez
détaillé, mais un niveau inférieur de détail peut servir pour les dernières périodes
du modèle. Par exemple, certains chemins de fer commerciaux développent des
modèles financiers mensuels pour la première année de projections.
Ensuite, un ensemble cohérent d’hypothèses de référence devrait être établi pour
être utilisé par tous les départements dans le développement des intrants ou des
parties financières de leurs projections. Ces hypothèses de référence sont des
facteurs macro- et micro-économiques directement liés aux principales forces
motrices de la demande et des coûts de chemins de fer. Par exemple, les hypothèses
de référence pour les services de passagers devraient inclure des projections de
produit intérieur brut (PIB), de population et de croissance d’emploi, et d’inflation.
Pour les trafics de fret, les hypothèses de référence devraient inclure des projections
de PIB, peut-être des projections de productions industrielles, et d’inflation. Les
projections de coûts d’énergie et de main-d’œuvre devraient être traitées
séparément, de même que d’autres hypothèses majeures telles que prix de l’acier, ou
prix mondiaux des principales marchandises affectant les chemins de fer.
Typiquement, les unités et les départements fonctionnels préparent des hypothèses
plus détaillées, et l’équipe exécutive de gestion chargée de la stratégie fournit les
hypothèses de référence et la supervision. Par exemple, l’équipe exécutive de gestion
peut fournir des hypothèses de prix mondiaux de l’acier, tandis que l’unité
d’infrastructure peut développer des projections de prix du rail ou de mitrailles
d’acier auxquels ils s’attendent.
La ligne de référence pour la fréquentation et les projections de tonnage sont
habituellement fondées sur leur relation avec un ou plusieurs facteurs macro-
économiques. Si des données historiques suffisantes sont disponibles, une analyse
de régression peut révéler des relations passées entre des facteurs macro-
économiques-clé et des paramètres-clé de chemins de fer. Par exemple, les nombres
de passagers sont habituellement en corrélation avec la population de travailleurs,
et les tonnes de fret avec le PIB. Ces relations sont ensuite utilisées pour projeter des
nombres de passagers et de tonnes de fret sur une période prévue. Typiquement, les
recettes de services de passagers sont projetées en utilisant les tendances dans les
distances moyennes de voyage et le nombre de passagers pour générer les passagers-
kilomètre, et les recettes sont calculées à partir des recettes moyennes par passager-
km. Pour le fret, la projection de tonnes se traduit en tonnes-kilomètre, en utilisant
la distance moyenne de transport, et en permettant toute augmentation de la
distance avec le temps. Les recettes de fret sont fondées sur les recettes par tonnes-
km pour les marchandises principales. Habituellement, les deux projections sont
complémentées par des développements connus, comme par exemple une nouvelle
gare de passagers, ou un expéditeur majeur installant une nouvelle usine pour faire
ses expéditions par rail.
Les hypothèses de référence sont utilisées pour développer les projections
financières de la société, en ne supposant aucune initiative majeure de stratégie, et
en utilisant les projections de la ligne de référence. Les résultats de l’analyse du
modèle financier fournissent des intrants supplémentaires pour les stratégies, et
La Banque mondiale Page 201
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
peuvent suggérer les domaines où les investissements stratégiques sont
nécessaires pour contribuer au processus de développement de la stratégie.
Durant le processus, il est utile de tester dans quelle mesure la stratégie reste
robuste si les hypothèses fondamentales changent. Que se passe-t-il si la croissance
du PIB augmente ? Que se passe-t-il si les revenus personnels s’effondrent ? Des
scénarios optimistes et pessimistes sont développés pour tester les diverses
stratégies, et ils peuvent être élaborés davantage en utilisant des intrants
spécifiques des unités et départements fonctionnels sur les conditions extérieures.
Par exemple, est-ce qu’une usine automobile ou plusieurs nouvelles mines
ouvriront en temps prévu ? Ou y aura-t-il des délais majeurs ?
Le processus de développement de la strat égie considère une variété d’alternative
au sujet des marchés, des investissements en chemins de fer, des initiatives
technologiques, et des mesures de ressources humaines. Certaines initiatives
stratégiques pourraient impliquer des changements dans la structure du capital, à
savoir dans les niveaux de dettes, les injections de capital par le gouvernement ou
des alternatives pour financer des investissements « hors bilan », telles que l’achat
de matériel roulant par des clients. Chaque initiative stratégique subit une analyse
itérative qui est ensuite comparée avec la projection de la ligne de référence, afin
d’établir quelles initiatives font le plus avancer l’organisation vers ses déclarations
de mission et de vision.
12.2 Conception du service et établissement des prix en
réponse au marché
La plupart des organisations publiques de chemins de fer sont complexes,
Pour de nombreux
insulaires, et hyper-concentrées sur les détails fonctionnels intérieurs, et les clients
chemins de fer ont trouvé que traiter avec les chemins de fer n’est pas une mince affaire. Pour de
publics, « marketing nombreux chemins de fer publics, le « marketing des chemins de fer » est une
plaisanterie, une contradiction flagrante. Pourtant, pour les chemins de fer
ferroviaire » est une commerciaux, le marketing est essentiel pour atteindre les objectifs stratégiques.
plaisanterie : pris Les unités fonctionnelles tendent à guider le dévelop-pement des départements de
marketing plus robustes, qui se concentrent sur les besoins des clients et sur
ensembles, les deux
l’intégration de l’établissement des prix avec le développement des relations ave c
concepts (marketing les clients.
et chemins de fer)
12.2.1 Interaction avec les clients
n’ont pas de sens.
Lorsque les chemins de fer sont organisés en structures d’unités fonctionnelles, les
besoins des clients prennent de l’importance. Les unités fonctionnelles devraient
établir des départements de marketing et d’établissement des prix pour guider le
développement d’une meilleure compréhension des clients de chemins de fer. Les
gestionnaires des départements devraient utiliser des enquêtes pour interagir
directement avec les clients ou avec des groupes de représentants tels que les
départements et agences de voyages.
Pour le commerce de passagers, les enquêtes auprès des clients sont parmi les
meilleurs moyens de comprendre les besoins des passagers, leurs préférences et
les améliorations qu’ils désirent. La plupart des processus de planification détaillée
La Banque mondiale Page 202
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
des affaires incluent des résultats d’enquêtes. Des instruments d’enquêtes bien
conçus peuvent révéler des sensibilités aux prix et faire la différence entre les
caractéristiques de services de transport, pour découvrir lesquelles sont le plus
appréciées par les clients. Les tendances et les conclusions principales des
enquêtes devraient influencer la stratégie et les plans d’affaires des unités
fonctionnelles. Par exemple, « cette route a-t-elle besoin d’un train de nuit ? La
gare a-t-elle besoin d’améliorations ?».
Pour le commerce de fret, les officiels des chemins de fer devraient tenir des
réunions régulières avec la clientèle, bien qu’elles soient si rares que la première
fera probablement sursauter les clients. Lorsque les directeurs de marketing des
chemins de fer se réunissent avec les clients principaux, ils doivent élargir le débat
au-delà du nombre de wagons dont les clients auront besoin, pour inclure les
besoins d’expéditions plus généraux.
Les directeurs de marketing devraient observer les opérations de chargement et de
déchargement et examiner les services ferroviaires qui pourraient réduire les coûts
de transport des clients et augmenter leurs volumes d’expédition, telles que des
préférences de type de wagon ou de nouveaux horaires de ramassage ou de
livraison, ou des horaires de service de trains maximisant la valeur du transport
pour les clients. De plus, les discussions devraient explorer : (i) comment les
chemins de fer pourraient modifier les services ou l’équipement pour augmenter
les chargements des clients, (ii) comment les chemins de fer pourraient aider les
clients à développer des plans à long terme pour améliorer les services, et (iii)
comment les services ferroviaires et l’établissement des prix affectent la position
compétitive des clients principaux dans leurs industries.
12.2.2 Plans de service et conception du service
Les chemins de fer se sont typiquement concentrés sur le déplacement des trains,
mais n’ont prêté que peu d’attention aux besoins des clients ou aux changements
dans les services ou les horaires pour mieux satisfaire leurs exigences.
Les enquêtes auprès des passagers, les discussions avec les organisations
représentant les passagers, et les réunions avec les autorités métropolitaines
peuvent révéler le besoin de patrons de services de passagers différents : des trains
plus fréquents dans l’après-midi, des trains interurbains dans la journée, plus
d’espace pour les passagers dans les trains de nuit, et des temps de départ plus tôt
ou plus tard.
Les discussions directes avec les clients de fret peuvent faire baisser les coûts de la
logistique pour les expéditeurs, modifier les besoins d’investissement, et, pour le
chemin de fer, augmenter les volumes et réduire les coûts. Retenir les clients
permet aux chemins de fer de prédire et de s’adapter aux changements du marché,
par exemple en concevant de nouveaux services – des arrangements complexes de
service et d’investissement qui lieront le client plus étroitement aux chemins de
fer, augmenteront la rentabilité, et réduiront les coûts de transport pour le client.
De nombreux conflits entre les chemins de fer et l’expéditeur peuvent par exemple
surgir à cause de frais de stationnement dus à des retards dans le chargement de
La Banque mondiale Page 203
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
wagons de fret. Au lieu de ces frais, le chemin de fer pourrait fournir au client un
nombre de wagons suffisant pour un train complet et rallonger le temps de
chargement. Le chemin de fer servirait le client moins fréquemment mais les temps
de transit s’amélioreraient, parce qu’un train complètement chargé peut avancer
directement et sans délai depuis le site de chargement jusqu’à la destination telle
qu’un port ou une centrale électrique. Cette option permet de plus d’optimiser
l’utilisation de l’équipement, parce qu’il doit retourner directement et recharger.
Une relation étroite avec les expéditeurs permet aux chemins de fer de suggérer un
équipement spécialisé qui augmentera la taille du chargement, facilitera le
chargement et le déchargement, ou créera quelque autre avantage spécialisé pour
les marchandises de l’expéditeur : système interne d’arrimage ou wagons plats
équipés de grilles de métal pour les troncs ou le bois de sciage. Souvent, les
expéditeurs acceptent de payer pour un équipement spécial ou pour acheter des
wagons de fret spécialisés, ce qui non seulement l ie l’expéditeur au chemin de fer,
mais aussi évite les dommages et la dévalorisation des avoirs de chemins de fer.
Les exigences des clients changent avec le temps et donc les chemins de fer doivent
constamment revoir la conception de leurs services (horaires des trains, patrons de
services, et travail exécuté) pour satisfaire les besoins changeants des clients à mesure
qu’ils sont révélés par les enquêtes et les interactions avec les clients.
12.3 Planification de l’Investissement en Chemins de
Fer
Les chemins de fer sont connus pour leurs besoins intensifs de capital et de main-
d’œuvre, impliquant des avoirs phys iques massifs et une importante main-d’œuvre
pour produire des résultats de transport. La plupart des avoirs physiques ont une
durée de vie longue mais pas infinie. Habituellement, la durée de vie de chaque
catégorie d’avoirs se reflète dans son taux d’amo rtissement, ou dans une durée de
vie théorique que les ingénieurs ferroviaires peuvent estimer de manière
raisonnablement exacte.
12.3.1 Programme d’investissement de base
Le premier pas dans la planification de l’investissement est de développer un
registre des avoirs, une liste des avoirs de chemin de fer avec la date d’acquisition
ou de construction, la durée de vie estimée, et le patron typique de rénovation ou
de remplacement (il ne s’agit pas de créer une base données détaillée avec des
milliers d’entrées, il peut s’agir d’un registre relativement simple d’avoirs
principaux avec des détails sur la date d’acquisition, la durée de vie estimée, la
catégorie et les coûts de renouvellement). Chaque catégorie d’avoirs a une date
prévue d’expiration. Par exemple, le rail est un avoir dont la durée de vie se mesure
en passage de poids brut sur le rail, ce qui varie typiquement de 200 à 1.500
millions de tonnes brutes. La durée de vie du rail est plus courte dans les territoires
montagneux et plus longue en terrain plat. La durée de vie théorique typique des
voitures de passagers est de 30 à 35 ans, qui peut être allongée au moyen d’une
rénovation substantielle. Ceci est aussi le cas pour d’autres matériels roulants : les
locomotives et les wagons de fret. Pour la plupart des chemins de fer,
l’infrastructure, le matériel roulant et les locomotives représentent 95 % de tous
La Banque mondiale Page 204
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
les avoirs remplaçables. Selon une étude de base, les besoins de remplacement des
avoirs de chemin de fer peuvent être projetés, en se fondant sur la date originale
d’acquisition, la quantité de vie utile consommée, et l’hypothèse qu’il n’y ait pas de
changement significatif dans les patrons de trafic ou les taux d’utilisation.
L’estimation de capital initial représente l’investissement de base nécessaire, ce qui
doit être pris en compte dans la stratégie et dans les plans proposés d’investissement.
Le Figure 12.4 dépeint les résultats de l’analyse exécutée pour les chemins de fer
d’Arménie 140 , qui montre les besoins référentiels d’investissement pour le
remplacement d’avoirs physiques y compris les composants d’infras-tructures tels
qu’électrification, rails, ponts, matériels roulants, systèmes informatiques, et autres
avoirs physiques. L’étude arménienne était fondée sur une période de 15 ans.
Figure 12.4 Programme d’Investissement dans les Chemins de Fer
Administration
Gares & Exploitation
Signaux % Communication
Dépôts de wagons
Dépôts de locomotives
Voies et Structures
Electrique
Millions de Drams
Les projections du modèle financier de référence pourraient révéler que le chemin
de fer ne peut pas se permettre le programme d’investissement pour le
remplacement. Dans ce cas, une stratégie commerciale de chemins de fer doit
s’occuper de ces projections en développant des méthodes pour prolonger la vie
des avoirs, ou en concevant des stratégies spécifiques d’investissement (qui
peuvent comprendre l’investissement privé par des sociétés de location
d’équipement ou par des expéditeurs, par exem ple), pour couvrir les besoins de
remplacement.
12.3.2 Prioriser les investissements
L’analyse de référence et un programme d’investissement de référence
développent une liste d’avoirs qui doivent être remplacés dans le temps, mais les
investissements doivent être priorisés. La plus haute priorité est l’investissement
exigé par la loi pour satisfaire les obligations réglementaires et de sécurité.
Cependant, certains investissements obligatoires peuvent être éliminés si la
direction stratégique du chemin de fer change. Par exemple, une initiative
stratégique pour rationaliser le réseau de chemin de fer peut proposer de fermer
une ligne comportant un pont devenu dangereux, éliminant ainsi la nécessité de
140Données publiées d’une étude du concessionnement public des chemins de fer
arméniens en 2007.
La Banque mondiale Page 205
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
remplacer le pont. Un autre exemple est l’obligation réglementaire de réduire la
pollution, qui forcerait le chemin de fer à remplacer les plus vieilles locomotives ne
satisfaisant pas les standards actuels d’émission. Au lieu de cela, le chemin de fer
pourrait choisir l’électrification. Néanmoins, les investissements de plus haute
priorité sont toujours ceux exigés par la loi pour les besoins de sécurité.
Les seconds investissements prioritaires sont ceux requis pour rester à flot, ce qui
inclut le renouvellement des avoirs. Les rails usés ne sont pas un risque d’accident
si le chemin de fer compense l’usure en réduisant la vitesse des trains ou en prenant
d’autres actions d’atténuation, mais des rails usés e t des vitesses réduites
pourraient éroder notablement la compétitivité. Les investissements de seconde
priorité devraient donc être sélectionnés par importance d’impact s sur le maintien
d’une position compétitive de marché, tels que réparer les voies pour restaurer les
vitesses des trains, ou remplacer les locomotives usées pour assurer des services
continus et fiables.
Après ces deux priorités, les projets d’investissement devraient être sélectionnés
sur une base de rapports financiers ajustés pour le risque estimé (TRI, taux de
rentabilité interne). Certains investissements peuvent être proposés en vue de
pénétrer de nouveaux marchés – matériel roulant spécialisé, construction d’une
nouvelle voie d’évitement ou d’une nouvelle ligne pour un client. D’au tres
investissements réduiront les coûts d’exploitation : des locomotives nouvelles
peuvent réduire la consommation générale de carburant, améliorer la fiabilité,
réduire l’entretien et augmenter la taille des trains, amenant une meilleure
efficacité et un plus petit parc de locomotives. Les investissements majeurs
optionnels devraient être analysés pour évaluer les risques et estimer les rapports
financiers en utilisant une analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie
ajustée pour le risque. Les projets d’investissements optionnels devraient être
cohérents avec la stratégie du chemin de fer et priorisés selon les plus hauts
rapports financiers ajustés pour le risque.
12.3.3 Investir pour le changement fondamental
Les investissements liés aux changements fondamentaux dans la capacité des
chemins de fer sont plus complexes et difficiles à résoudre. Souvent, lorsque les
chemins de fer doivent s’adapter à l’augmentation des volumes de trafic et aux
nouveaux équipements de service ferroviaire, une révision significative de la
technologie ferroviaire existante est nécessaire, ce qui peut prendre plusieurs
années à mettre en place, et nécessiter de nombreuses autres années pour en
concrétiser tous les avantages. Ceci se doit au fait que, sur la base des paramètres
de leur conception fondamentale originale (capacité, budget, services), la plupart
des chemins de fer ont été soigneusement conçus et mis au point pour maximiser
leur service en tant que système. En conséquence, il n’est pas possible de ne
changer qu’un seul paramètre de mise au point, parce que les chemins de fer sont
un système de solutions d’ingénierie étroitement intégrées.
Changer l’écartement
Certains chemins de fer se croient contraints par l’écartement des rails,
habituellement trop étroit plutôt que trop large. Changer l’écartement peut parfois
être sensé. Par exemple, si l’écartement de la ligne secondaire diffère de celui de la
La Banque mondiale Page 206
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
majeure partie du réseau, si des interconnexions significatives se produisent entre
la ligne principale et les lignes secondaires, et si celles-ci ont un potentiel de
croissance important, elles devraient être connectées au réseau principal et leur
écartement converti à celui de la ligne principale. En Australie, plusieurs chemins
de fer publics ont été construits avec un écartement différent, mais récemment,
des segments d’écartement étroit ont été convertis à l’écartement normal pour
donner une ligne ferroviaire d’écartement standard sur tout le continent.
L’Inde a trois écartements ; la majeure partie de la ligne principale est construite
avec le large écartement indien, et certaines lignes secondaires ont l’écartement
standard ou un écartement étroit. Avec le temps, les chemins de fer de l’Inde ont
converti des lignes d’écartement étroit ou standard en écartement large.
Les bonnes raisons de changer l’écartement sur un chemin de fer actif sont rares,
parce que changer un système tout entier est une option extrêmement chère qui doit
être justifiée par une analyse de rentabilité. Non seulement les voies doivent être
remplacées entre les gares, dans les gares de triages, les voies d’évitement, magasins,
ateliers et dépôts, mais tout le matériel roulant doit aussi être remplacé pour
fonctionner sur le nouvel écartement. Changer l’écartement peut être envisagé pour
les lignes secondaires, pour un chemin de fer complètement usé ou pour un chemin
de fer qui a fermé et sera transformé pour une utilisation différente.
Une croyance erronée commune est que les chem ins de fer d’écartement étroit
doivent adopter un écartement plus large pour augmenter la capacité. Cependant,
les écartements étroits peuvent augmenter la charge à l’essieu, transporter des
volumes de trafic lourd, ou même supporter des services à vitesse modérément
élevée. Les chemins de fer d’écartement étroit et écartement Cap en Argentine, au
Brésil, et en Afrique du Sud démontrent que des volumes massifs de marchandise
en vrac peuvent être transportés sur des chemins de fer à écartement étroit. En
Australie, un train pendulaire à grande vitesse fonctionne fréquemment à 160
km/h sur des lignes de passagers à voies Cap de Queensland Railways. Au Japon
aussi, les mini-Shinkansens fonctionnent à grande vitesse sur des voies Cap pour
se connecter avec les services Shinkansen principaux.
Les nouvelles lignes à grande vitesse et à but spécial, ou pour transport lourd
spécialisées dans le transport des produits d’une mine à un port, peuvent être
construites en utilisant un écartement différent de celui des chemins de fer
nationaux. Pour les services à grande vitesse et de transport lourd, la meilleure
alternative est l’écartement standard, communément utilisé par la plupart des
chemins de fer dans le monde, de sorte qu’un appel d’offres concurrentiel
obtiendra un meilleur prix.
La Banque mondiale Page 207
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Type et force des attelages
Certains chemins de fer comptent sur la vieille technologie d’attelage pour
assembler une rame. Les plus anciens systèmes utilisent des crochets et des
chaînes, des maillons et des goupilles, ou des tampons de choc et des chaînes, de
sorte que l’attelage d’équipement de fret et de passagers doit être fait
manuellement, une voiture à la fois. Cette vieille technologie est également plus
faible, et limite la taille des trains, qui doivent rester assez courts ou assez légers.
Les chemins de fer modernes ont remplacé ces vieux systèmes par des attelages
automatiques (illustrés à gauche), qui sont plus efficaces et beaucoup plus forts.
Attelage automatique
Toutefois, même si les attelages peuvent être réalisés automatiquement, les
systèmes de freins à tuyau d’air requièrent toujours une connexion manuelle entre
chaque voiture, avant que le train ne puisse démarrer.
Le changement vers des attelages automatiques plus forts peut faire augmenter de
manière notable la performance financière. Une meilleure sécurité et une plus
grande flexibilité opérationnelle signifient que les chemins de fer peuvent faire
circuler moins de trains, mais chacun avec des charges plus lourdes, augmentant
ainsi la capacité sans avoir à construire de nouvelles lignes ou à doubler les voies
des lignes existantes. La technologie moderne est aussi plus flexible, et son
entretien revient moins cher.
Habituellement, les systèmes d’attelage sont changés progressivement, pour éviter
de gaspiller une capacité utile de matériel roulant existant. Le matériel roulant
utilisé dans les services du type train-bloc peut être changé en premier (les rames
transportant des conteneurs, du charbon ou du minerai, ou l’équipement de
passagers) pour éviter de changer à la fois tous les systèmes d’attelage de tout le
matériel roulant. Typiquement, il est nécessaire pour cela de convertir des
locomotives en trains de chargement au moyen d’une nouvelle technologie
d’attelage, et de conserver d’autres locomotives en service avec les vieux systèmes
d’attelage. Le changement progressif introduira nécessairement une certaine
inefficacité temporaire dans l’utilisation de l’équipement, puisque les parcs de
matériel roulant doivent être séparés en différentes catégories. Le meilleur
moment pour changer les systèmes d’attelage est lors de l’ac hat de nouvelles rames
de passagers ou de vrac pour des services spécifiques.
Lorsque des systèmes modernes d’attelage sont introduits, un nouvel
investissement en infrastructure peut être nécessaire pour accommoder les
changements dans la taille et le poids des trains. Puisque les nouveaux systèmes
d’attelage permettent des trains plus longs et plus lourds, des voies d’évitement
plus longues et des signalisations plus espacées peuvent être nécessaires. De plus,
les gares de triages, les voies secondaires de clients, et d’autres éléments
d’infrastructure doivent être adaptés, et les chemins de fer peuvent nécessiter de
nouvelles locomotives pour exploiter pleinement le potentiel de l’augmentation du
poids des trains permise par les nouveaux systèmes d’att elage. Tous ces
investissements doivent faire partie d’une stratégie et d’un plan d’investissement.
Charge à l’essieu
De nombreux chemins de fer sont construits pour accommoder des charges à
l’essieu établies pour des wagons de fret et des locomotives, calculées en tonnes
La Banque mondiale Page 208
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
par essieu. Elever la limite de charge à l’essieu est un moyen efficace d’augmenter
la capacité du système de chemins de fer.
Cependant, en dépit d’une infrastructure adéquate, de nombreux chemins de fer
sont réticents à opérer à la capacité technique maximum de la charge à l’essieu,
pour plusieurs raisons : les rails s’usent plus vite, les accidents peuvent être plus
graves, et de nombreux ponts et ponceaux ont été conçus pour des limites
inférieures de charges. Parfois, le matériel roulant nécessite des changements
subtils dans les systèmes de suspension des bogies (différents taux de flexibilité)
pour minimiser les impacts de charges à l’essieu plus élevées.
Les facteurs techniques limitant la charge à l’essieu incluent le type, la taille et
l’espacement des traverses, le poids et la taille des rails (habituellement mesurés
en kilogrammes par mètre), l’épaisseur des sections de plateforme, la métallurgie
des rails, et le modèle des ponts et ponceaux. Changer les charges à l’essieu peut
signifier un investissement substantiel.
Certains chemins de fer ont de faibles charges à l’essieu, de 12.5 tonnes/essieu. Les
chemins de fer typiques de transport lourd ont des limites de charges de 25 tonnes
par essieu. Les chemins de fer américains ont des limites de charge de 32.5 tonnes
par essieu (mesure métrique), un niveau commun aux transports ferroviaires
lourds dans de nombreux pays. Récemment, une société australienne a construit
un chemin de fer spécialisé en minerai, conçu pour une charge à l’essieu de 40
tonnes, ce qui est actuellement la limite supérieure pour les chemins de fer, du fait
des limitations de métallurgie des rails. Au début, ce réseau fonctionnera avec des
limites de 32.5 tonnes par essieu pour permettre l’endurcissement des rails et le
tassement de l’infrastructure, avant d’augmenter jusqu’à la pleine capacité prévue.
Dans le monde, les chemins de fer avec des spécifications similaires de rails et de
traverses ont des limites de charge à l’essieu allant de 22.5 à 32.5 tonnes par essieu.
En Russie par exemple, la plupart des lignes principales utilisent des rails R65 (65
kg/m, soit 1.31 lbs/yd), de larges traverses en béton sur un bon espacement (1.600
traverses par km), mais les charges à l’essieu restaient limitées à 22.5 tonnes par
essieux. Les chemins de fer russes ont récemment commencé à permettre des
équipements de 25 tonnes/essieu sur quelques lignes, et prévoient d’augmenter
Pout de 1896, Arménie progressivement jusqu’à 27.5 tonnes par essieu.
En Inde la situation est similaire, avec des rails relativement lourds, des traverses
modernes en béton avec un espacement étroit, et une charge à l’essieu de 22.5
tonnes. Récemment, et sans changements substantiels à l’infrastructure, l’Inde à
commencé à permettre des équipements de 25 tonnes/essieu sur certaines lignes.
La plupart des chemins de fer peuvent augmenter les limites de charge à l’essieu en
n’introduisant que de petits changements à l’infrastructure. Par exemple, de nombreux
chemins de fer ont dévouvert qu’il ne faut que de petits investissement pour renforcer
les jambages et les travées des ponts, ou que des restrictions mineures de vitesse
permettront à de plus lourges charges à l’essieu de passer sur les ponts. Dans d’autres
cas, élever les limites de charges à l’essieu peut exiger des investissements substantiels
pour renforcer ou remplacer de vieilles structures, telles que le pont arménien en fonte
Pont sur le Zambèze à Sena, Mozambique de 1896 (photo à gauche). Les structures exceptionnellement grandes mises au point
La Banque mondiale Page 209
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
pour les limites de charges de calcul de l’époque et contraintes par les coûts de
construction peuvent exiger des investissements plus importants. Le pont Doña Ana
de 3.7 km sur le fleuve Zambèse à Sena, au Mozambique (photo à gauche) a nécessité
un renforcement substantiel.
Augmenter la charge à l’essieu stimule notablement la capacité des chemins de fer,
parce que les charges à l’essieu élevées augmentent la capacité de charge des
wagons de fret pratiquement directement, en n’augmentant que peu ou pas du t out
le poids des wagons. Par exemple, augmenter la limite d e charge à l’essieu de 22.5
à 25 tonnes (environ 10 %) augmente la capacité de charge d’un wagon de fret
complètement chargé de 68 à 78 tonnes (une augmentation de 15 %). Ensuite,
augmenter les charges à l’essieu des locomotives contribue directement à
augmenter le pouvoir de traction, qui est directement lié au poids de la locomotive,
en ne supposant aucun changement dans les systèmes de contrôle de frottement
rail/roue et de chevaux-vapeur de la locomotive. Augmenter le poids de la
locomotive lui permet de tirer des trains plus longs et plus lourds
Augmenter la charge à l’essieu peut donner des trains plus lourds pour une même
longueur, ce qui signifie que le chemin de fer n’aura pas à investir dans des voies
d’évitement plus longues ou de nouveaux systèmes de signalisation, pour obtenir
une augmentation importante de la capacité.
Gabarit de chargement
Le gabarit de chargement définit la taille maximum des véhicules que la ligne de
chemin de fer peut accommoder. Il est déterminé par la taille des ouvertures des
tunnels, la hauteur des ponts, des plateformes de passagers ou des quais de
chargement adjacents aux voies. Augmenter le gabarit de chargement peut
permettre l’utilisation de plus grands wagons de fret et de passagers, augmentant
notablement la capacité et réduisant le nombre de trains nécessaires pour
transporter la même quantité de trafic.
Aujourd’hui, la plupart des augmentations de gabarit de chargement servent à
introduire des voitures de passagers ou des trains de conteneurs à deux étages.
Fréquemment, les augmentations des gabarits de chargement ont pour objectif de
remplacer des ponts en treillis métallique, de rabaisser les voies dans les tunnels,
et d’augmenter la hauteur libre des passerelles d’autoroutes et piétonnières.
L’équipement de passagers et de conteneurs à deux étages peut réduire le nombre
de trains nécessaires pour transporter le même nombre d’unités de trafic,
augmentant ainsi la capacité. Les augmentations de la hauteur permise peuvent
accommoder des wagons couverts plus grands et plus pleins et les équipements
multi-étages de transport d’automobiles, ce qui ouvre un nouveau marché pour
certains chemins de fer, et augmente le volume du trafic de fret pouvant être
transporté, et par là la capacité du chemin de fer.
Souvent, les chemins de fer combinent l’augmentation de la charge à l’essieu et
celle du gabarit de chargement pour moderniser et augmenter la capacité de
manière importante.
La Banque mondiale Page 210
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Voies doubles
A l’origine, la plupart des chemins de fer étaient construits à u ne seule voie. Les
trains se déplaçant en sens contraire sur une voie simple se rencontraient en gare
ou sur les voies ou boucles d’évitement. Habituellement, les trains les moins
pressés par le temps attendaient sur la voie d’évitement ou en gare que l’au tre train
de plus haute priorité avance dans la direction opposée pour passer. Ce processus
consommait du temps et de l’énergie : le train en attente devait d’abord ralentir
pour avancer sur la voie d’évitement, s’arrêter complètement, attendre que le trai n
prioritaire passe, puis accélérer jusqu’à atteindre sa vitesse permise.
Typiquement, la capacité est mesurée par le nombre maximum de trains (ou de
paires de trains, un dans chaque sens) pouvant opérer chaque jour sur une ligne
donnée. Sur les lignes à voie simple, la capacité de la ligne est limitée par le nombre
de voies d’évitement, la composition des trains, les systèmes de contrôle des trains
et de signalisation, les vitesses des trains, et la structure des horaires. Ainsi, sur
une ligne à une seule voie, plus de trains signifie typiquement plus de retards. A la
fin, toutes les voies d’évitement sont occupées, et plus aucun train ne peut entrer
sur la ligne jusqu’à ce que les premiers en sortent.
A mesure que le nombre de trains augmente, des voies d’évitement doivent être
ajoutées pour augmenter la capacité de la ligne. Certaines voies d’évitement peuvent
être rallongées pour devenir des sections à double voie, de sorte que le train inférieur
(celui qui attend sur la voie d’évitement) peut avancer sur la voie d’évitement
rallongée sans avoir à stopper complètement. Les systèmes de signalisation sont
habituellement modernisés, ce qui fait partie des investissements d’augmentation de
la capacité pour exploiter complètement les voies d’évitement. Les chemins de fer
peuvent augmenter encore davantage la capacité en augmentant la vitesse des trains,
ou en élevant le nombre d’unités de trafic sur chaque train au moyen de charges à
l’essieu et/ou de gabarits de chargement plus élevés.
Les doubles voies sont habituellement une option de dernier recours pour
augmenter la capacité, parce qu’elles font doubler l’investissement en
infrastructure et les coûts d’entretien. Souvent, les chemins de fer ne doubleront
les voies que sur les sections des lignes revenant le moins cher à construire, et
laisseront les sections chères avec une seule voie, et particulier si elles comportent
des ponts, des tunnels ou de grandes coupes.
Systèmes de signalisation et de contrôle des trains
La signalisation des chemins de fer est un élément critique de l’infrastructure, de
la sécurité et de la capacité. Les signaux indiquent quand les trains devraient
ralentir, stopper ou avancer. La plupart des trains voyagent à la vitesse limite
affichée, et, puisqu’ils pèsent de 1.000 à 20.000 tonnes, ils mettent un temps
considérable à ralentir et à stopper. La plupart des systèmes de signalisation
ferroviaire sont conçus pour réguler les flux de trafic, pas pour indiquer des
vitesses de voyage. Les systèmes de contrôle des trains travaillent avec les systèmes
de signalisation pour faire passer les trains d’une voie à l’autre. Le système le plus
simple émet des ordres écrits pour les trains qui démarrent, indiquant comment
manœuvrer plus avant sur la voie. Par exemple,
La Banque mondiale Page 211
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
« Avancer sur la voie d’évitement au kilomètre 10.5 ; attendre
sur la ligne principale pour croiser le train numéro XYZ, ce qui
libérera la voie d’évitement. Lorsque la voie est libre, avancer
à la voie d’évitement au kilomètre 35.7, avancer sur la voie
d’évitement et attendre que le train numéro ABC passe sur la
ligne principale. Une fois celle-ci libre, avancer jusqu’à
destination ».
Dans des systèmes aussi rudimentaires de contrôle des trains, les croisements de
train peuvent prendre du temps. L’équipage du train peut avoir à le stopper, à
manœuvrer à la main les aiguillages pour entrer sur la voie d’évitement, et ensuite,
la voie principale étant libre, à rechanger les aiguillages, et répéter ce procédé pour
sortir de la voie d’évitement.
Signalisation par sémaphore en Indonésie
Dans des systèmes un peu plus avancés, les aiguillages sont contrôlés à distance
(mécaniquement ou électriquement). Le personnel de la gare oriente l’aiguillage
vers la voie d’évitement, ce qui change les signaux plus en avant sur la voie
d’évitement pour indiquer au train qui s’avance qu’il peut entrer sur la voie
d’évitement. Les signaux indiquent aux conducteurs qu’ils doivent ralentir et se
préparer à stopper. Dans le sens contraire, les signaux indiquent au conducteur
qu’il peut continuer. Les systèmes de sémaphore sont des exemples de ce type de
signalisation, qui sont plus rapides que les systèmes d’ordre de marche des trains,
qui n’offrent que peu de flexibilité et ne peuvent affecter que la vitesse des trains
et le contrôle dans les gares ayant du personnel.
Dans des systèmes plus avancés, souvent appelés systèmes de « signal de
cantonnement automatique » (SCA), les circuits électriques sont intégrés dans la
Panneau central de contrôle de répartition, voie pour détecter les trains. Le système aligne automatiquement les aiguillages
Géorgie des voies d’évitement, et émet des signaux adéquats pour guider correctement les
trains dans les deux sens. Les signaux qui contrôlent les voies d’évitement doivent
être connectés l’un à l’autre, parce que les départs d’un train en gare ne sont pas
permis si un train se trouve en avant sur la voie. Pour les voies d’évitement
éloignées, des signaux intermédiaires sont utilisés pour permettre aux trains
d’opérer à la vitesse permise sur la voie jusqu’à la distance d’approche de la
prochaine voie d’évitement contrôlée.
Un système de signalisation SCA ne priorise pas les trains : le premier train qui
arrive à la voie d’évitement où les trains se croiseront est guidé pour occuper cette
voie. Pour exercer plus de contrôle sur les mouvements des trains, les chemins de
fer ont développé des systèmes de contrôle de trafic centralisés (CCT)., qui
permettent à un répartiteur centralisé (ou parfois de nos jours à un programme
contrôle para ordinateur) de laisser les trains plus rapides dépasser les trains plus
lents se déplaçant dans la même direction, pour permettre aux trains de rester sur
la ligne principale s’ils excèdent la longueur de la voie d’évitement, ou pour
permettre aux trains de plus haute priorité de rester sur la ligne principale avec
aussi peu d’arrêts que possible.
La Banque mondiale Page 212
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Les systèmes SCA ou CTC offrent plusieurs avantages de sécurité. Ils utilisent des
circuits électriques de voies pour détecter les trains et leur vitesse. Ces circuits de
voies détectent aussi les rails cassés ou très usés, et stoppent les trains avant la
zone de danger. Les contrôles électroniques ont des sûretés intégrées et sont
verrouillés réciproquement, de sorte qu’un aiguillage ne peut pas bouger sous un
train, et deux trains en marche ne peuvent pas se croiser. Si une partie du système
tombe en panne, les signaux protègent automatiquement les trains contre le
tamponnement.
Les segments à double voies sont généralement directionnels (les trains montants
sur une voie et les trains descendants sur l’autre). Les systèmes CTC peuvent être
conçus pour la marche arrière, de sorte que les trains peuvent utiliser une voie pour
avancer dans les deux sens, ce qui augmente la flexibilité et la capacité, et pour
permettre aux équipages d’entretien de travailler sur une voie tandis que des trains
avancent sur l’autre. Les systèmes de CTC permettent aux trains rapides de
dépasser les trains lents, et permettent à certains trains de stopper ou de servir des
clients sur la ligne principale tandis que le train avance sur la voie opposée.
Dans les systèmes de SCA ou de CTC traditionnels, la ligne de chemin de fer est
segmentée en signaux de blocs de commande. La longueur d’un bloc est
déterminée en calculant la distance d’arrêt du train le plus lourd ou le plus rapide
(la plus longue distance de stoppage) et ensuite fixée par le modèle d ’un circuit de
voie. Les systèmes permettent aux trains d’occuper un bloc, et de laisser au moins
un bloc vide entre les trains. Le nombre de blocs entre les trains est déterminé par
le nombre d’aspects utilisés dans le système de signalisation. Typiquemen t, il
existe trois aspects (par exemple, rouge, jaune, vert), mais les systèmes des lignes
les plus actives peuvent en avoir quatre ou plus, ce qui facilite un contrôle plus
étroit de la vitesse et permet le chevauchement des blocs, de manière à ce que les
trains puissent se suivre à une courte distance.
Les systèmes de signalisation plus récents et plus avancés n’utilisent plus de
signaux de bordure de voies ni de signaux d’aspects de signaux discrets. Ils offrent
à leur place le contrôle digital des vitesses des trains et de l’espace minimum entre
les trains selon les caractéristiques physiques de l’infrastructure et d’un train
particulier, en ajustant la vitesse des trains pour conserver la distance de stoppage
entre les trains. Les systèmes de signalisation les plus avancés permettent de
« rythmer » les trains et fournissent des informations sur la vitesse des trains qui
permettent de ralentir au minimum lorsque les trains se croisent, réduisant ainsi
la consommation d’énergie et maximisant la capacité.
Les progrès successifs dans les systèmes de signalisation et de contrôle des trains
augmentent la capacité de la ligne, la sécurité et la vitesse des trains, et réduisent
la consommation d’énergie. Naturellement, plus les systèmes deviennent
sophistiqués, plus ils sont chers.
Electrification
A l’origine, les trains étaient tirés par des locomotives à vapeur, alimentées au bois,
au charbon ou au pétrole 141 . Les locomotives diesel-électriques et diesel-
141Parmi les tous premiers chemins de fer, certains étaient même tirés par des chevaux,
et d’autres par câbles.
La Banque mondiale Page 213
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
hydrauliques ont été développées en réponse aux défauts des locomotives à vapeur,
tels que la nécessité d’arrêts fréquents pour recharger du combustible ou de l’eau.
A mesure que l’ingénierie s’est améliorée, la technologie du moteur diesel a
développé des locomotives avec une puissance supérieure de chevaux-vapeur.
Grâce aux améliorations dans les systèmes de contrôle de patinage et dans les
systèmes informatisés, les locomotives diesel-électriques modernes sont
hautement productives et économiques en énergie.
Pour réduire la dépendance aux carburants diesel et permettre une plus grande
capacité, les chemins de fer se sont tournés vers l’électrification, utilisant
généralement des systèmes de caténaires aériennes pour fournir le courant. Les
locomotives électriques peuvent avoir une plus forte densité de puissance (plus de
chevaux-vapeur ou de kilowatts par tonne de locomotive), ce qui leur permet de tirer
les trains à de plus grandes vitesses et sur des côtes plus raides que les locomotives
diesel. Généralement, les locomotives électriques requièrent moins d’intrants
d’entretien, et étaient dans le passé considérées comme les plus fiables. Les
locomotives diesel-électriques modernes sont désormais aussi fiables que les
électriques et peuvent fournir des niveaux similaires de force de traction. Pour les
plus grandes vitesses toutefois, les locomotives électriques ont toujours l’avantage.
Caténaire aérienne 3kV-courant continu,
Géorgie L’électrification est essentielle pour opérer les trains à grande vitesse de plus de
160 km/h (ou 100 miles/h). Elle est utile pour l’exploitation à forte densité, où
l’accélération des trains est importante, telle que les systèmes de navette de
passagers, et où le diesel est trop cher ou trop rare.
L’électrification est chère, et exige des postes électriques et des structures de
caténaires aériennes le long des chemins de fer, et les coûts d’entretien sont élevés.
De ce fait, le financement de l’électrification est rarement faisable, à moins que les
densités de trafic ne soient au moins de 40 millions de tonnes brutes par an, ou
pour des services à grande vitesse ou de navettes de passagers.
Les chemins de fer électriques sont beaucoup plus respectueux de l’environnement
et émettent moins de carbone que les chemins de fer diesel-électriques si
l’électricité est produite par une énergie renouvelable ou nucléaire. Si elle est
générée par une centrale à charbon, les chemins de fer électriques ont a peu près
le même impact sur l’environnement que les chemins de fer diesel -électriques.
Systèmes d’information
Les systèmes d’information font partie des investissements les plus importants des
chemins de fer commerciaux, en particulier pour les recettes, la comptabilité
analytique et les systèmes généraux de grands livres ayant un niveau de détail qui
facilite le suivi exact des coûts et des recettes des chemins de fer. Ces derniers
doivent pouvoir analyser des données complexes sur les coûts, des statistiques de
production et des revenus selon plusieurs dimensions. Par exemple : pour les
services de passagers, les chemins de fer doivent analyser les recettes par type de
billet, origine, destination, et heure du jour, et les coûts par type de transport,
route, heure du jour, et jour de la semaine. Pour la productivité, les chemins de fer
doivent analyser le nombre de passagers, les passagers-kilomètre, les train-
kilomètres, et les kilomètres transportés. Les données de fret sont tout aussi
La Banque mondiale Page 214
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
complexes et doivent inclure les tonnes, les tonnes-kilomètres désagrégées par
marchandise, les clients, le type de wagon de fret, le type de tarif, l’origine et la
destination, etc. Ce type d’analyse exige des ordinateurs et des systèmes réservés.
Les systèmes de chemins de fer antérieurs à l’ère de l’ordinateur peuvent
maintenir certaines de ces données, mais habituellement de manière fortement
agrégée, enregistrés à la main, et non disponibles en temps opportun. Sans système
moderne d’établissement des coûts, il n’y a pa s de données disponibles au niveau
de détail nécessaire pour déterminer les coûts de services spécifiques, ou même de
lignes d’activités entières, sans avoir recours à une répartition de grande échelle de
données fortement agrégées.
Les chemins de fer commerciaux doivent analyser le trafic, les recettes et les coûts
dans de nombreuses dimensions, et doivent pouvoir développer des états détaillés
des revenus et des profits et pertes au moins pour les principales lignes d’activités.
La durée de vie, le coût et l’état des avoirs de chemins de fer doivent être suivis,
habituellement au moyen de registres des avoirs ou autres systèmes informant les
bilans.
Ces capabilités sont maintenant aisément disponibles dans les magasins sous
forme de programmes qui peuvent être adaptés par langue et par type d’intrant.
La plupart des chemins de fer nécessitent de nouveaux systèmes de comptabilité
analytique fondés sur l’emplacement, la fonction et la responsabilité pour suivre
des coûts détaillés. Ils ont aussi besoin de systèmes de comptabilité des recettes
tels que des systèmes de titres de transport, qui collectent des données avec
suffisamment de détail pour montrer les recettes par classe de service et par
numéro de train et date. Pour le fret, les chemins de fer nécessitent des systèmes
de feuilles de route détaillant les recettes par client, marchandise, type de voiture,
origine et destination, et accord contractuel. Les systèmes de comptabilité des
revenus peuvent souvent être fondés sur des centres d’appels, éliminant ainsi de
nombreux chefs de gares et personnel local de bureau.
Tous ces systèmes informent la gestion du chemin de fer et permettent au
personnel exploitant de gérer les coûts et les services plus efficacement. Les
chemins de fer nécessitent d’autres systèmes de gestion de l’exploitation pour
surveiller et établir les calendriers d’entretien du matériel roulant par nombre
d’unités, pour enregistrer les réparations faites sous garantie, pour analyser la
détérioration de l’infrastructure, pour optimiser les calendriers d’entretien, pour
programmer les conducteurs de train afin de mieux gérer les temps de service, et
une myriade d’autres activités d’exploitation et de gestion.
Habituellement, les systèmes d’informations nécessaires s’appuient sur des systèmes
de communication de haute qualité pour transmettre des données dans tout le réseau
du chemin de fer. Souvent, les systèmes de communication sont commercialement
disponibles, mais de nombreux chemins de fer ont installé des systèmes de fibre
optique courant le long de leurs voies, utilisant eux-mêmes une partie de cette capacité,
et vendant le reste à d’autres entreprises ou à des sociétés nationales de
télécommunications, y compris des opérateurs de téléphonie cellulaire.
La Banque mondiale Page 215
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
D’une manière générale, les investissements dans les systèmes d’information et de
communication rapportent de hauts rendements et facilitent la mise en œuvre
intelligente des programmes de réforme grâce à l’utilisation d’une information de
gestion adéquate.
12.3.4 Eliminer les avoirs excédentaires
De nombreux chemins de fer âgés ont des avoirs excédentaires qui pourraient être
monétisés. Par exemple, ils peuvent avoir des dépôts inutilisés parce que le
matériel roulant nécessite moins d’intrants d’entretien, et donc moins d’ateliers et
dépôts, quoique plus sophistiqués. De nombreux chemins de fer ont aussi des
inventaires de vieux matériel roulant qui devrait être envoyé à la ferraille. Aux prix
de 2010, la ferraille d’acier rapporte environ 400 USD la tonne, et donc un wagon
de fret moyen pesant 22 tonnes vaut presque 8.000 USD, et une locomotive de 100
tonnes atteint les 40.000 USD.
Pour les chemins de fer publics, la vente des avoirs est souvent difficile. Dans de
nombreux cas, les avoirs de chemins de fer sont la propriété de l’état, et placés sous
l’autorité d’une agence de propriété d’état, et donc le chemin de fer peut ne pas
recevoir le produit de la vente des avoirs excédentaires, et de plus la vente doit
passer par un processus bureaucratique supplémentaire. Lors de la restructuration
d’un chemin de fer public en entreprise, il est important d’établir la valeur des
avoirs et d’en donner propriété à la nouvelle entreprise publique. L’entreprise de
chemin de fer devrait pouvoir disposer des avoirs et retenir les produits de leur
vente.
Dans le passé, de nombreux chemins de fer comprenaient de nombreuses petites
industries autonomes pour servir les besoins des chemins de fer dans les sites
éloignés. Les systèmes modernes d’informatique et de communication ont réduit
le besoin de bureaux et de personnel local. Introduire les technologies modernes a
aussi réduit le nombre d’installations nécessaires pour l’entretien des voies, la
réparation du matériel roulant, et la machinerie, ce qui signifie que ces avoirs ne
sont plus nécessaires. La restructuration des chemins de fer devrait comporter un
effort majeur pour réduire ou éliminer les avoirs non nécessaires.
12.4 Ressources Humaines
Les chemins de fer nécessitent une forte intensité de main-d’œuvre. Les chemins de
fer sont une activité complexe, qui requiert une vaste gamme de qualifications
techniques et de métiers : soudure, réparation de machinerie, ingénierie civile,
conducteurs, ingénieurs électriciens et mécaniciens, et personnel médical, pour n’en
citer que quelques-uns. De plus, la plupart des chemins de fer fonctionnent 24
heures sur 24, 365 jours par an. Ils doivent payer suffisamment pour attirer du
personnel hautement qualifié, et aussi développer des programmes de sécurité et
assurer que tous les employés sont programmés pour la formation, puis
adéquatement formés et examinés en matière de sécurité, et qu’ils observent les
protocoles correspondants en tout temps.
Pour les chemins de fer, la gestion des ressources humaines est une fonction
importante et à multiples facettes, qui exige des systèmes d’information détaillée et des
La Banque mondiale Page 216
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
méthodes pour gérer la formation, les protocoles de sécurité, et les qualifications. Lors
des efforts de réforme et de restructuration, la gestion des ressources humaines doit
venir à bout de plusieurs tâches spécifiques, décrites ci-dessous.
12.4.1 Redimensionner les Effectifs
Dans toute l’histoire des chemins de fer, la productivité augmente avec les progrès
technologiques, les nouveaux investissements, les pratiques de gestion
commerciale, et les processus de réforme. De ce fait, et y compris en cas
d’augmentation substantielle du trafic, la plupart des chemins de fer découvrent à
un moment donné qu’ils ont trop d’employés.
Lors des réformes, les directeurs des ressources humaines doivent décider
combien d’employés sont nécessaires pour chaque fonction, et développer un plan
rationnel pour éliminer l’excès ou pour remédier à la pénurie d’effectifs. Il existe
plusieurs méthodes pour déterminer le nombre rationnel d’effectifs, comme par
exemple des comparaisons approximatives avec des chemins de fer similaires ou
des études comparatives détaillées. Les données pour établir des comparaisons
approximatives sont disponibles auprès de l’UIC, de l’AAR et de la Banque
mondiale. Les études comparatives plus raffinées peuvent être réalisées avec l’aide
de firmes de consultants spécialisées dans ce type d’analyses.
Gérer les excédents d’effectifs et développer des plans de redimensionnement est un
risque majeur dans le processus de réforme. Lorsqu’il y a excédent de personnel, il
est difficile de restructurer ou d’implanter une culture d’augmentation de la
productivité et d’amélioration des résultats. En conséquence, à mesure que les
systèmes de gestion et les nouvelles technologies sont introduits, les effectifs doivent
être réduits. Les réductions de personnel peuvent être introduites à travers un
blocage de l’embauche ou des programmes de sureffectifs offrant au personnel des
incitations à quitter l’entreprise.
Les efforts de redimensionnement devraient inclure un système pour rationaliser les
grilles de salaires en définissant les qualifications et capacités nécessaires pour
chaque poste et en comparant les salaires avec ceux du marché local. Souvent, le
personnel âgé des chemins de fer n’a pas les qualifications nécessaires pour exploiter
et assurer l’entretien des nouvelles technologies que le chemin de fer peut acquérir
durant un programme de réforme et de restructuration (nouveau matériel roulant
de passagers avec air conditionné, nouvelles locomotives contrôlées par ordinateur,
systèmes avancés de signalisation et de contrôle des trains, systèmes informatiques
et de communication). Les qualifications du personnel doivent donc être mises à
jour, et les nouvelles qualifications recherchées.
Indemnités de départ volontaire
L’un des moyens les plus efficaces d’éliminer l’excédent de personnel est
l’indemnité de départ volontaire. Les employés excédentaires peuvent être invités
à quitter l’entreprise volontairement ou forcés à partir. Cependant, le risque d’un
schéma de départ volontaire est que les meilleurs employés accepteront
l’indemnité de départ parce qu’ils ont plus d’options sur le marché du travail.
Concevoir des programmes d’indemnité de départ volontaire est un art. Ces
programmes doivent refléter le profil des âges dans l’entreprise, et être conçus
La Banque mondiale Page 217
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
pour que le chemin de fer puisse retenir les qualifications critiques. Certains
d’entre eux peuvent cibler les embauches récentes et offrir une modeste incita tion
de séparation. D’autres programmes d’indemnité de départ peuvent être conçus
pour éliminer le personnel proche de la retraite en mettant fin aux plans de retraite
et en offrant des incitations à la retraite anticipée.
Les coûts de réduction du personnel peuvent être élevés, et, comme tout autre
investissement, doivent être évalués par rapport aux bénéfices attendus en termes
d’épargnes de coûts de main-d’œuvre. Reconnaissant la valeur à long terme de
redimensionnement des effectifs, les banques de développement ont fourni un
financement pour la réduction du personnel et les programmes de formation. La
Banque mondiale a produit un « Manuel sur l’Excédent de Main-d’œuvre »
(« Labor Redundancy Toolkit ») qui peut être consulté sur ce sujet 142.
Programmes de recyclage
Un moyen civilisé d’affronter les problèmes de sureffectifs est d’offrir au personnel
excédentaire des services de recyclage et d’aide à l’emploi, y compris la formation
en informatique, l’assistance dans la recherche d’un emploi, et les qual ifications de
rédaction de curriculum et d’entretiens d’embauche. Les personnels retenus
peuvent aussi suivre les programmes de recyclage pour améliorer leurs
qualifications.
Souvent, les dons et prêts des banques de développement peuvent être utilisés pour
financer les programmes de recyclage, parce que ceux-ci font partie des efforts de
redimensionnement et de réforme en général.
12.4.2 Trouver le personnel qualifié
Les efforts de réforme des chemins de fer comprennent souvent des
investissements dans les nouvelles technologies. La plupart des équipements
modernes requièrent des employés avec une éducation secondaire pour
accommoder les nouvelles structures et fonctions organisationnelles, et les
nouvelles qualifications, à savoir informatiques et électriques, hydrauliques,
mécaniques, et les qualifications d’exploitation et d’affaires telles que marketing,
gestion, études de marché, et établissement des prix entre autres, qui sont
nécessaires pour exploiter une entreprise commerciale moderne.
La mise en œuvre des réformes et des restructurations des chemins de fer exige de
nouvelles structures organisationnelles, qui devraient être accompagnées de
description de postes spécifiant les responsabilités, les résultats, et les
qualifications et niveaux d’éducation désirés. Souvent, durant le processus de
restructuration, le recrutement externe peut être nécessaire pour remplir de
nombreux postes nouveaux qui nécessitent de nouvelles qualifications en
marketing, en études de marchés, et en gestion. Cependant, avant de chercher à
l’extérieur, un recrutement interne peut révéler des personnels capables d’assumer
142http://rru.worldbank.org/documents/toolkits/labor/toolkit/module1/resources.html
Le Service du la Paie et de l’Emploi du Royaume-Uni a aussi produit un Manuel sur les
Licenciements. Bien qu’il s’applique particulièrement au pays, ses concepts généraux
peuvent être appliqués aux réformes de chemins de fer.
http://www.pers.org.uk/Publications/redundancytoolkit.pdf
La Banque mondiale Page 218
La Réforme des Chemins de Fer : 12. Stratégie de Gestion commerciale
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
les nouvelles exigences d’un poste ou désireux d’entreprendre une formation pour
développer les qualifications nécessaires.
12.4.3 Structures d’incitations
Les nouvelles structures organisationnelles orientées commercialement exigent
des systèmes de rémunération à la hauteur. Un programme complet de gestion de
ressources humaines pour concevoir et mettre en œuvre les réformes de chemins
de fer inclut le redimensionnement, l’analyse comparative, les indemnités de
départ, le recyclage, et le développement de nouvelles structures de salaires.
Ces nouvelles structures de salaires comprennent habituellement des schémas
d’incitations salariales, qui devraient être conçues pour obtenir les comportements ou
qualifications désirés. Les incitations salariales efficaces doivent être assez grandes
pour être significatives, mais sans représenter plus de 15 % du salaire général de tout
employé. Des niveaux d’incitation plus élevés tendent à être contreproductifs, parce
que les employés peuvent développer une vision tubulaire au sujet du comportement
motivé par l’incitation, ce qui peut éroder ou éliminer la plupart des autres
qualifications nécessaires pour remplir efficacement les positions.
La Banque mondiale Page 219
13
La Réforme des Chemins de Fer :
Manuel pour l’Amélioration de la
Performance du Secteur Ferroviaire
Chapitre 13 :
Encourager la Participation du
Secteur Privé
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
13 Encourager la Participation du
Secteur Privé
13.1 Introduction
La plupart des efforts de réforme et de restructuration visent à accroître
l'orientation commerciale des chemins de fer et à réduire l'orientation
gouvernementale et le soutien au secteur. Les gouvernements du monde entier ont
réformé les Ministères et les organismes ferroviaires de l'État dans le but de
réduire les coûts, d'améliorer les services et de réaliser des investissements plus
efficaces. La revitalisation du transport ferroviaire adopte de nouvelles approches
et requiert souvent de grandes infusions de capitaux. Encourager la participation
du secteur privé est une stratégie à double objectif qui cherche non seulement les
investisseurs mais aussi les opérateurs du secteur privé, dont l'expérience et les
compétences peuvent appuyer l’orientation commerciale des entreprises
ferroviaires. Le capital du secteur privé est généralement plus coûteux que le
financement public, mais la discipline commerciale et l'expertise qui
accompagnent la participation du secteur privé peuvent conduire à une
augmentation de la productivité et de l'efficience du chemin de fer, ce qui
entraînera finalement une réduction des risques et des coûts financiers pour le
gouvernement.
Le secteur privé peut contribuer énormément aux efforts de réforme des chemins
de fer - le capital est plus abondant dans le secteur privé et les investisseurs
reconnaissent que les chemins de fer peuvent souvent offrir des opportunités de
bons rendements. Les entreprises privées sont dirigées par des gestionnaires axés
sur le commerce et focalisés sur les facteurs qui influent sur les profits et les
pertes—le marketing, le service à la clientèle et les coûts de contrôle. Ces facteurs
ne sont pas nécessairement le point d’intérêt des responsables publiques.
La participation du secteur privé n'est pas une panacée pour réformer les chemins
de fer gérés par le gouvernement. Les gouvernements dotés d'un secteur ferroviaire
inefficace et coûteux doivent décider de : a) remettre en État le chemin de fer
d'abord (corporatiser les chemins de fer, réduire le personnel et effectuer des
investissements clés) ; Ou b) laisser le secteur privé effectuer la remise en État.
Même avant que les efforts de réforme commencent, les gouvernements doivent
être préparés en procédant comme suit :
o Clarifier leurs objectifs, ce qui pourrait inclure la nécessité : (i) de réduire ou
d'éliminer les subventions (réduire le fardeau des coûts de la trésorerie) ; (ii)
obtenir un allégement des besoins en investissements actuels et reportés ; Et
(iii) fournir plus et de meilleurs services.
o Comprendre comment réaliser ces objectifs, par exemple : (i) améliorer la
productivité et l'efficacité ; (ii) réduire les services et fermer les filiales ; et/ou
(iii) tirer parti de la participation du secteur privé.
o Comprendre les implications politiques des actions requises, qui peuvent
inclure : (i) réduire considérablement la main-d'œuvre ; (ii) réduire la portée
La Banque mondiale Page 222
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
des services déficitaires qui ont un impact sur les utilisateurs de ces services ;
(iii) introduire une plus grande flexibilité des prix ; et (iv) effectuer des
restructurations au sein des unités individuelles.
Quelle que soit l'approche, avoir un ensemble d'objectifs clairs et bien définis - le
pourquoi des réformes - est une étape critique car elle guidera les options
stratégiques pour aller de l'avant avec la participation du secteur privé.
13.2 Formes typique de la participation du secteur privé
La participation du secteur privé aux chemins de fer peut prendre plusieurs
formes, comme indiqué ci-dessous.
13.2.1 Contrats et sous-traitance
La rationalisation de l'entreprise grâce à une augmentation des contrats et de
l'externalisation devrait faire partie de la plupart des efforts de réforme, à moins
que la réforme ne soit limitée à une concession ou à une privatisation totale. Tous
les chemins de fer, même les chemins de fer publics intégrés verticalement,
communiquent généralement avec le secteur privé pour une gamme de services,
de l'achat de fournitures (comme le carburant ou le matériel) à la passation de
marchés de services (tels que la vérification, la comptabilité ou la révision des
moteurs de traction). Les réformes visant à élargir les contrats de services et de
matériaux peuvent accroître la participation du secteur privé et stimuler
l'augmentation de l'investissement privé.
De nombreuses activités ferroviaires qui ont déjà été considérées comme
«essentielles» à l'entité ferroviaire peuvent être externalisées et attribuées au
secteur privé, en fonction de la taille de l'économie et du chemin de fer. Par
exemple, les chemins de fer peuvent choisir d'externaliser les activités de
maintenance :
Obtenir des économies d'échelle pour des activités spécialisées telles que la
production de ballast ;
Lorsqu'un chemin de fer n'est pas assez grand pour engager des équipements
spécialisés à plein temps, ces services peuvent être fournis par un fournisseur
privé à plus d'un chemin de fer ;
Lorsque l'activité est hautement spécialisée et nécessite une expertise qui n'est
normalement pas utilisée par un seul chemin de fer, comme la détection des
défauts des rails, la vérification de la géométrie des pistes et évaluation des
ponts ;
Lorsque l'activité de maintenance n'est pas essentielle aux activités de
maintenance ferroviaire, telles que la maintenance des stations/ bâtiments/
dépôts, et la maintenance automobile des véhicules routiers.
Lorsque le coût de l’externalisation de l'activité de maintenance est inférieur
au coût de la fourniture de cette fonction en interne.
D'autres activités ferroviaires qui peuvent être externalisées comprennent des
activités simples telles que la réparation de bâtiments, le nettoyage, la restauration,
La Banque mondiale Page 223
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
la réparation de ponts et de structures, les activités des ateliers et le
renouvellement de lignes ferroviaires 143. Certains chemins de fer ont également
externalisé les services de passagers à bord et la collecte des billets, afin de
contrôler la fraude, d'améliorer les services et de réduire les besoins
d'investissements non essentiels.
Beaucoup de chemins de fer dont la propriété et l’exploitation sont publiques ont
historiquement inclus des entités subsidiaires qui produisent tout, du ballast et des
traverses à la publicité et à l'impression. Souvent, ces filiales peuvent être vendues,
ce qui aide à générer des capitaux nécessaires pour des investissements essentiels.
Les coûts diminuent généralement lorsque les services et les matériaux sont
achetés par voie d'appel d'offres. Au cours de la mise en œuvre de la réforme des
chemins de fer, une tâche cruciale est donc d'identifier les véritables fonctions «de
base », puis se débarrasser autant que possible des activités « non essentielles ».
Cela réduit à la fois le coût annuel de maintenance et les capitaux requis associées
aux fonctions non essentielles, tout en élargissant la participation du secteur privé.
Lorsque les chemins de fer élargissent la part des fonctions non essentielles qu'ils
externalisent, ils doivent à la fois renforcer leur capacité d'approvisionnement et
moderniser les contrats et les pratiques d'enchères. Cela peut nécessiter des
programmes de recyclage du personnel. Les chemins de fer s'opposent parfois à la
sous-traitance, citant les «problèmes de sécurité» comme obstacle tout en
affirmant que les économies de coûts de la sous-traitance seront annulées par des
coûts de supervision accrus. Cependant, des preuves globales confirment que
lorsqu'un Système de Gestion de la Sécurité approprié est installé, contracter de
nombreuses fonctions pour des entreprises du secteur privé est rentable et sans
risque – cela varie de la maintenance des signaux à la restauration à bord - malgré
le besoin d'un personnel accru pour superviser les entrepreneurs.
La rationalisation des activités non essentielles attribuées à des entreprises
subsidiaires et l'augmentation des contrats et l'externalisation d'activités de base
telles que le fonctionnement des trains devraient donc être considérées comme des
éléments de la réforme des chemins de fer.
13.2.2 Contrat de gestion de services
Frustrés par le coût et la difficulté de réformer leurs chemins de fer publics, les
gouvernements cherchent souvent à résoudre le problème en externalisant la
gestion ferroviaire vers un opérateur du secteur privé. Cela peut être efficace, mais
il est très difficile. L'un des plus grands défis a été la création d'incitatifs
contractuels qui garantissent le niveau de performance que le gouvernement veut
atteindre, tout en garantissant que l'État de l'actif physique s'améliore.
Les gouvernements peuvent choisir la gestion des contrats parce qu'ils ne peuvent
pas ou ne sont pas en mesure de faire face à la difficulté des effectifs et des choix
d'investissement associés à une plus grande participation du secteur privé.
Cependant, les contrats de gestion de services limitent souvent les licenciements,
interdisent des réductions importantes de service ou engagent le gouvernement à
143 Par exemple, India Railways soustraite la restauration
La Banque mondiale Page 224
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
renouveler les investissements dans le cadre du contrat. De tels contrats sont
généralement à court terme. En conséquence, ils n'impliquent pas des
investissements privés importants, devenant ainsi des contrats de gestion « cost-
plus ». Un exemple de contrat est inclus dans l'Annexe 5.
La gestion du secteur privé peut contribuer à la réalisation d'opérations
ferroviaires efficaces, mais la plupart des contrats de service limitent la capacité de
la direction à apporter d'importantes améliorations à long terme. Une manière
plus fondamentale d'impliquer les opérateurs du secteur privé et les capitaux
privés serait l’attribution de contrats de concession ou de franchise à plus long
terme.
13.2.3 Concessions et franchises ferroviaires
Les concessions ferroviaires et les franchises sont des moyens efficaces pour
accroître la participation du secteur privé. Les concessions et les franchises sont
simplement des contrats entre un gouvernement propriétaire et des parties privées
pour la fourniture de services spécifiques liés au chemin de fer. Les contrats
peuvent porter sur l'infrastructure, les opérations, ou les deux. Les termes
«concession » et « franchise » sont souvent utilisés de façon interchangeable, mais
peuvent être interprétés différemment par des juridictions différentes. Ici, les
concessions et les franchises se distinguent par la durée du contrat - une
concession dure généralement plus longtemps qu'une franchise et nécessite un
engagement d'investissement plus important du secteur privé.
Contrats de concession
Dans la plupart des cas, les concessions impliquent un contrat pour des services
ferroviaires verticalement intégrés. Dans le cadre d'un contrat de concession
typique, l'État maintient la propriété du terrain sous le chemin de fer ainsi que
l'infrastructure «en-dessous du rail», tout en transférant la plupart des autres
infrastructures ainsi que les actifs du matériel roulant et le droit d'exploiter des
services ferroviaires à une entreprise privée pour une période déterminée fixée par
le contrat. Les concessions sont généralement des accords à plus long terme, afin
de tirer parti des pratiques d'investissement et de gestion commerciale du secteur
privé. La concession de chemin de fer peut englober l'ensemble de l'entreprise ou
peut se limiter à des composants spécifiques de l'entreprise - opérations de fret,
services de banlieue ou services de voyageurs longue distance. La concession
ferroviaire a été utilisée en Europe, en Amérique Latine, en Afrique et dans de
nombreuses autres parties du monde. Bien qu'un certain nombre de concessions
africaines aient pris fin avant terme144, celles qui ont continué ont eu des résultats
généralement positifs145. Dans la plupart des cas, la concession a, pour le moins,
144 La concession de 20 ans de Zambian Railways (ZR), signée en 2003, a été révoquée
par le gouvernement zambien en 2012. La concession de 25 ans de Tanzania Railways
(TRC), signée en 2007, a pris fin en 2011. Les 25 ans de la concession des chemins de fer
kenyans et ougandais à Rift Valley Railways (RVR) signée en 2005 existe toujours, même
si la composition du consortium a changé un nombre de fois depuis la signature de
l'accord de 25 ans.
145 Pour une discussion sur la concession, voir la section 9.4.3 les études de cas dans ce
manuel. Un contrat de concession pro forma est inclus dans l'Annexe 4.
La Banque mondiale Page 225
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
réduit le fardeau financier du chemin de fer assumé par l’État et, dans presque tous
les cas, le trafic ferroviaire a augmenté (parfois d’une manière spectaculaire) après
la concession.
Cependant, comme c'était le cas initialement dans de nombreuses régions de l'ex-
Union soviétique, les concessions en Afrique n'ont pas traité efficacement un
certain nombre de problèmes sous-jacents146 :
L'incompréhension fondamentale du gouvernement quant à ce que les
concessions voulaient dire. Les concessions ne signifient pas pour les
concessionnaires gérer les chemins de fer au nom du gouvernement. Plutôt, le
concessionnaire doit prendre en charge le chemin de fer et l'exploiter de
manière rentable (sous réserve des conditions du contrat de concession).
L’absence d’accord sur le mécanisme de financement des obligations de service
public (OSP), en particulier le transport de passagers. Un certain nombre de
concessions ont obligé l'opérateur à continuer de subventionner, pour un
certain nombre d'années de manière indirecte, les pertes subis par
l’exploitation des services des banlieues et long-courrier à partir des revenus
de fret. Ce cash-flow disponible a été drainé (la différence entre les revenus et
les coûts d'exploitation directs), entraînant un sous-entretien de la ligne et
donc une diminution de la vitesse de fonctionnement et des niveaux de service
et éventuellement une diminution de la capacité de transport de
marchandises. Dans la plupart des cas, ces exigences de services passagers ont
finalement été converties en OSP subventionnées directement par le
concessionnaire.
L’absence d’une structure d'entreprise durable dans un environnement où les
intérêts de l'opérateur et du propriétaire n'étaient pas toujours alignés.
L’absence d’un accord entre le propriétaire et le concessionnaire sur les
prévisions raisonnables de trafic et de les aligner sur les propositions de mise
à niveau de l'infrastructure. La plupart des accords prévoient une
augmentation rapide du trafic ferroviaire, considérée comme limitée
principalement par l'État de la voie et du matériel roulant. Les accords ne
reflétaient pas adéquatement la question de « l’œuf et la poule », de savoir
comment financer les améliorations initiales de l'infrastructure nécessaires
pour gérer le trafic supplémentaire avant que le trafic et les revenus
augmentent ou, par ailleurs, comment convaincre les clients potentiels d'être
les premiers à revenir aux chemins de fer qui ne se sont pas améliorés encore.
Dans certains cas, les volumes de trafic n'étaient tout simplement pas
suffisants pour supporter les coûts d'infrastructure, en définissant des attentes
irréalistes. L’absence d’un mécanisme approprié pour surveiller l'accord
146Cette section est tirée en partie des enquêtes récentes sur les performances des
concessions ferroviaires africaines, y compris : Joan Miquel Vilardell, Concession
ferroviaire en Afrique : leçons apprises, préparées pour le Forum de Transport de la
BAD, 2015; Larry Phipps, Examen de l'efficacité des concessions ferroviaires dans la
région de la SADC, préparé pour l'USAID Afrique australe 2009; Richard Bullock,
Résultats de la privatisation des chemins de fer en Afrique, Banque mondiale, 2005;
Mark Pearson & Bo Giersing, Refonte des systèmes ferroviaires régionaux en Afrique
orientale et australe, Trademark Southern Africa, 2012; CPCS, SSATP, Examen de la
politique de transport, étude menée pour la Banque mondiale, 2013.
La Banque mondiale Page 226
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
commercial entre le chemin de fer public et un opérateur privé. Dans la plupart
des cas, cette tâche a été laissée à l'entité ferroviaire, créant ainsi un conflit
d'intérêts évident entre le chemin de fer dans son rôle de régulateur et le
chemin de fer en tant que propriétaire et partie au contrat de concession 147.
L’absence d’un accord sur les mécanismes appropriés pour facilite r les
mouvements transfrontaliers de marchandises par voie ferrée. A part quelques
exceptions importantes (Abidjan-Ouagadougou en Afrique de l'Ouest et
Mombasa-Nairobi-Kampala en Afrique de l'Est), les chemins de fer africains
se concentrent sur les marchés nationaux et ne traversent pas les frontières.
Quand ils traversent les frontières, ils peuvent attirer le trafic avec un transport
moyen plus long, mais seulement s'ils peuvent fournir un service comparable
à celui fourni par camions.
Le gouvernement n’a pas mis en œuvre (ou n’a pas payé) certains des coûts de
réhabilitation conformément au contrat de concession.
Les contrats de concession qui comprennent la modernisation de l'infrastructure
ferroviaire sont généralement d'une durée de 25 à 40 ans, afin de permettre au
concessionnaire d'obtenir un retour sur investissement dans des actifs à long
terme. Un contrat de concession peut également inclure l'engagement du
gouvernement à investir dans des actifs, tels que l'infrastructure ou le matériel
roulant pour le transport de passagers. Les concessions d'infrastructure sont
généralement exclusives : l’exploitant de concession a le droit exclusif d'investir,
de maintenir et d'exploiter l'infrastructure et les trains, bien qu'ils puissent exiger
de l'opérateur de permettre l'accès à d'autres opérateurs de trains fournissant des
services de transport spécifiques (passagers, fret, ou les deux).
En règle générale, les États propriétaires sont financièrement responsables de la
résolution des redondances existantes liées à la main-d'œuvre et ainsi que les
problèmes environnementaux avant la concession. L'État peut inclure un ou
plusieurs contrats de service avec l'opérateur de concession pour des services
causant des pertes (généralement pour la fourniture d'un nombre spécifique de
services passagers).
Une partie difficile et souvent contentieuse des contrats de concession concerne
des évaluations finales : la valeur des investissements privés sera calculée à la fin
de la concession. Si la propriété des actifs revient simplement à l’État à la fin de la
concession, les opérateurs cherchent souvent à désinvestir au cours des dernières
années du contrat, en utilisant efficacement leurs investissements antérieurs. Cela
peut laisser le gouvernement avec des actifs ferroviaires qui ne sont pas meilleurs
que lorsqu'ils ont été transférés à l'opérateur au début de la concession ou, dans
certains cas, des actifs qui ont dégénéré au-delà de leur condition initiale. Une
autre option est que le gouvernement paie à l'opérateur la valeur de l'actif qui reste
à la fin de la concession. Cela nécessite un accord contractuel dès le début sur une
méthode pour évaluer des actifs à la fin de la concession. Souvent, les contrats de
concession ont une période de renouvellement, afin d'essayer d'éviter ce dilemme
147Par exemple, le débat sur la structure appropriée se poursuit : en 2016, 10 ans dans
un accord de 25 ans, la Société du chemin de fer du Kenya et le Ministère des Transports
ont retenu un consultant pour une consultation sur un mécanisme de réglementation
plus approprié pour l'équilibre du contrat de concession entre le KRC Et RVR.
La Banque mondiale Page 227
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
de fin de contrat. Dans de tels contrats, une concession de 30 ans peut être
renouvelée pour une période supplémentaire de 5 à 10 ans après l'an 20, ce qui
donne à l'investisseur privé une incitation à continuer d'investir. Cela évite
d’arriver aux « dernières années » de la concession, à moins qu'il n'y ait une
décision d'une partie de résilier le contrat plutôt que de le renouveler.
Les concessions comprennent des appels d'offres concurrentiels, engagent
l'investissement et la gestion privés d’une manière directe et peuvent transformer
une entreprise publique. Certains pays ont souligné l'utilisation de la concession à
la fois pour promouvoir la concurrence dans le secteur ferroviaire et pour
rechercher des investissements et des gestionnaires du secteur privé. Les grands
réseaux ferroviaires nationaux, tels que le Brésil, l'Argentine et le Mexique, ont été
cédés en concessions en sous-réseaux autonome viables - constituant chacun un
monopole géographique naturel. Dans certaines concessions, le gouvernement a
demandé aux nouveaux opérateurs privés d'autoriser l’accès au réseau objet de la
concession à d'autres opérateurs ferroviaires. Au Mexique, le chemin de fer
national a été désagrégé en réseaux concurrents en plus d’une concession conjointe
desservant Mexico. Les segments de réseau avec une densité de trafic plus légère
ont été concédés séparément en tant que chemins de fer à courte distance. Ces
concessions ont créé des services ferroviaires compétitifs, attirant de grands
investissements du secteur privé et de nouvelles équipes de gestion ferroviaire
commercialement ciblées. Le trafic ferroviaire au Mexique a considérablement
augmenté, le besoin de subventions et les investissements du gouvernement ont
diminué de façon spectaculaire, et l'État des biens - les infrastructures ainsi que le
parc de matériel roulant – se sont considérablement améliorés. Au Cameroun,
alors que les résultats sont moins dramatiques, le gouvernement et l'opérateur ont
considérablement investi, le trafic a progressivement augmenté et le délai de 20
ans de l'accord initial, signé en 1990, a déjà été étendu à 30 ans. (Pour plus de
détails, voir les études de cas Mexique et Cameroun dans le présent manuel.)
Franchises
Une franchise est une forme de concession. Les réformes ferroviaires au Royaume-
Uni concernent principalement des discussions sur des franchises ferroviaires
(voir Étude de cas : Virgin Trains), impliquant un contrat visant à fournir un droit
exclusif d'exploitation de services ferroviaires définis pour une période de 7 à 15
ans (certains contrats de franchise sont en cours de rédaction pour des périodes
plus longues). Il est à noter que les franchises ferroviaires du Royaume-Uni étaient
limitées aux services ferroviaires (« au-dessus du rail »). Ce ne sont pas des
opérations ferroviaires intégrées verticalement, comme c'était le cas dans la
plupart des concessions mentionnées dans le paragraphe précédent. Par
conséquent, la période de concession pourrait être plus courte, car cela n'entraînait
pas un investissement de capitaux dans la voie et la signalisation (qui ont
généralement une période de remboursement à plus long terme).
Un contrat de franchise peut également être utilisé pour fournir des
infrastructures. Les franchises sont généralement vendues aux enchères ou mises
à l'essai pour offrir une concurrence pour le marché des services ferroviaires.
La Banque mondiale Page 228
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Étant donné que le terme d'une franchise est habituellement plus court que la
durée de vie de la plupart des actifs ferroviaires, l'existence d'un marché local de
location d'équipement ou d'un autre mécanisme permettant d'investir à plus long
terme est généralement une condition préalable pour que les franchises puissent
fonctionner efficacement.
13.2.4 Chemins de fer privés
Dans de nombreux pays, les chemins de fer sont des entreprises et exploités par
des privés. La privatisation pure et simple d'un réseau ferroviaire national public
est rare, mais plusieurs exemples indiquent que ces ventes peuvent être efficaces
pour introduire des compétences privées en matière d'investissement et de gestion
dans le secteur de fret ferroviaire. Au Canada, les anciens Chemins de fer nationaux
du Canada (CNR) qui appartenaient au gouvernement ont été créés pendant la
période entre 1918 et 1923 grâce à la fusion d'un certain nombre de chemins de fer
privés en faillite qui ont été repris par le gouvernement. Ce réseau a été privatisé
en 1995 grâce à une offre d'actions et est devenu un exemple d'efficacité et
commerciale.
Aux États-Unis, la plupart des chemins de fer avaient été privés. Cependant, après
une série de faillites de grands chemins de fer à l’est du pays, le gouvernement
fédéral a mis en place un mécanisme pour acquérir et réhabiliter ces chemins de
fer. Les nouveaux chemins de fer appartenant au gouvernement ont été fusionnés
dans le cadre du Consolidated Rail Corporation (Conrail), qui a fonctionné comme
un chemin de fer public entre 1976 et 1987. Pendant cette période, le gouvernement
a investi dans l'amélioration de l'infrastructure principale, a restructuré les
opérations, s’est débarrassé des services aux passagers, a vendu des participations
non essentielles et a réduit les emplois. Finalement, Conrail est devenue
financièrement saine pour être privatisée. La compagnie a été vendue dans le cadre
d'une offre publique initiale (OPI) en 1987 148 . Les chemins de fer américains
appartenant à des entreprises privées sont aujourd'hui parmi les plus efficaces et
les plus rentables au monde.
En 2001, les chemins de fer polonais, Polskie Koleje Panstwowe (PKP), ont été
réorganisés pour créer une holding avec des services aux passagers, fret, et des
filiales d'infrastructure. Après des efforts considérables pour inverser ses activités,
PKP a pu vendre des actions de PKP Cargo dans le cadre d’une offre publique
initiale (OPI) le 30 octobre 2013. La société était évaluée à 1,16 milliard de dollars
américains et les cours de ses actions ont clôturé à 19% plus que la valeur de l'offre.
Les actions continuent d'être échangées aujourd'hui sur la Bourse de Varsovie. La
privatisation réussie de quatre filiales PKP depuis 2013 a permis de réaliser des
revenus de transaction de 1,2 milliard de dollars américains. Les revenus de ces
opérations ont servi à rembourser la dette historique de PKP. (Voir également
l'étude de cas « Chemins de fer polonais » dans le présent manuel).
148Voir l'étude de la Banque mondiale par Eric Beshers sur La faillite, la reprise du
gouvernement et la vente éventuelle de plusieurs chemins de fer dans l'est des États-
Unis : http://www-
wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2000/03/ 23 /
000178830_9810190215474 / Rendered / PDF / multi_page.pdf
La Banque mondiale Page 229
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Certains pays, dont l'Australie et le Canada, autorisent et même encouragent le
développement des chemins de fer privés, dans de nombreux cas, pour exploiter
les gisements minéraux. Si un réseau ferroviaire public existe, les chemins de fer
privés sont souvent interdits de concurrencer directement avec eux. Ainsi, certains
chemins de fer privés étaient autorisés à servir que leurs sociétés minières
parentes. Dans d'autres cas, lorsque les chemins de fer privés sont construits dans
des endroits éloignés, ils ne sont pas interdits de fournir des services ferroviaires à
d'autres clients bien qu'ils n'aient pas d'obligations de « transporteur public ». Au
Brésil, Vale (anciennement CVRD) a construit et continue d'exploiter un certain
nombre de chemins de fer privés qui non seulement servent leurs propres
opérations minières majeures, mais fournissent également des services
ferroviaires publics sous l’obligation de transporteur commun. Depuis 2008, Vale
a développé le corridor Moatize en Afrique australe, reliant les mines de charbon à
Moatize (Mozambique) au port en eaux profondes de Nacala (Mozambique) via un
corridor ferroviaire de plus de 650 km qui traverse le Malawi. En Australie
occidentale, plusieurs compagnies minières ont construit des chemins de fer privés
pour servir des mines dans des endroits éloignés. En vertu de la loi australienne,
ces chemins de fer doivent généralement permettre aux autres opérateurs
ferroviaires d'accéder à leur infrastructure sur la base de redevances réglementée
d’accès à la voie.
13.2.5 Autres formes de participation privée
Plusieurs autres formes de participation privée dans le secteur ferroviaire existent.
En général, cela nécessite un marché ferroviaire existant dans lequel les
investisseurs privés peuvent opérer. S'il n'y a qu'un seul client - par exemple,
l'investissement ferroviaire-privé national est moins probable, sauf sur contrat. Il
existe un certain nombre de formes possibles de participation privée, y compris la
propriété et le crédit-bail de l'équipement, la construction et la maintenance des
infrastructures et l'exploitation privée des trains (voir l'étude de cas sur le
financement de la RSS en France dans ce manuel pour un certain nombre
d'approches du financement privé ).
Propriété et location d’équipements
Les réformes qui permettent ou encouragent les investisseurs privés à acheter du
matériel ferroviaire et de le louer aux utilisateurs peuvent apporter des
investissements privés substantiels au secteur ferroviaire.
Dans de nombreux marchés, les sociétés tierces de matériel roulant possèdent,
entretiennent et louent du matériel aux chemins de fer. C'est le cas en Amérique
du Nord pour une grande partie du parc des wagons citernes transportant du
pétrole. Un autre exemple est TTX, une société de regroupement de wagons qui
appartient à un groupe de chemins de fer nord-américains. (Voir également l'étude
de cas, "TTX Company-Partage de Wagons de Chemins de Fer" dans ce manuel).
GATX, fondée en 1898, et maintenant la plus grande société de crédit-bail de
chemin de fer au monde qui n'est pas propriétaire d'un chemin de fer, possède plus
de 125 000 wagons et 600 locomotives desservant le marché nord-américain.
GATX opère également en Europe et en Inde. Au Royaume-Uni, la location de
matériel roulant est courante pour toutes les compagnies d'exploitation de trains
de voyageurs.
La Banque mondiale Page 230
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La location de matériel roulant apporte au secteur les avantages suivants :
Offre une flexibilité à la fois aux chemins de fer et aux expéditeurs dans leur
gestion des flottes de wagons ;
Réduit les besoins en capital des opérateurs qui payent pour utilisation de
temps supplémentaire ; et
Libère le bilan de l'opérateur ferroviaire, ce qui peut faciliter le financement
d'autres besoins en capital.
Pour se développer et prospérer, la location nécessite un écosystème du marché.
Habituellement, les chemins de fer offrent des rabais sur les tarifs ou les frais de
transport pour les expéditeurs qui investissent dans le matériel roulant. Les
propriétaires privés-investisseurs doivent pouvoir répartir le risque de propriété
de l'équipement à travers de multiples clients potentiels : expéditeurs, opérateurs
ferroviaires ou transitaires, ou d'autres chemins de fer - pas seulement le chemin
de fer public.
L'équipement privé a habituellement une utilisation plus élevée, car le propriétaire
s'assure que le wagon est retourné rapidement pour le rechargement. En outre,
l'équipement peut être plus récent et plus fiable, et peut fournir un meilleur taux
net de tare et une meilleure adéquation pour les besoins précis de l'expéditeur que
les équipements fournis par le chemin de fer ; ce qui est probablement plus
générique.
Cependant, pour qu'un marché se développe, il doit avoir un nombre suffisant de
clients locataires potentiels. Au Royaume-Uni, plusieurs opérateurs de services
aux passagers utilisent un équipement similaire de sorte qu’un investisseur en
équipement a la possibilité de louer son matériel à un exploitant successeur, à un
concessionnaire, ou à d’autres exploitants de concession de passagers.
Étant donné qu'un nombre suffisant d'expéditeurs ou d'opérateurs contribuent à
la mutualisation des risques, il est dans l'intérêt des chemins de fer de fournir des
réductions tarifaires suffisantes pour le matériel roulant privé pour attirer les
investisseurs privés. Ceci libère le capital ferroviaire peu abondant pour
l'utilisation dans d'autres domaines, comme l'amélioration de l'infrastructure, où
il peut être plus difficile d'attirer les investisseurs privés.
Construction et entretien des infrastructures
Historiquement, de nombreux chemins de fer verticalement intégrés ont construit
de nouvelles lignes en utilisant leur propre force ouvrière, et de nombreux chemins
de fer utilisent leurs propres employés pour effectuer des activités de
renouvellement et d’entretien des infrastructures. Cependant, les activités de
construction et d’entretien de l'infrastructure peuven t être sous-traitées, ce qui
peut créer un marché de location d'équipements et de maintenance spécialisés et
coûteux spécifiques aux chemins de fer. Même avec une entité d'infrastructure
unique, un nombre suffisant d'entrepreneurs spécialisés en maintenance de voies
ferrées peut devenir un marché durable pour la location de matériel, surtout si
d'autres chemins de fer avec écart similaire sont à proximité et cherchent
La Banque mondiale Page 231
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
également à contracter des services de construction et maintenance
d'infrastructure. Des exemples de cet équipement spécialisé et hautement
productif incluent les trains de meulage des rails, les foreuses de tunnels et les
machines de bourrage à haute productivité. Les travaux de rénovation sont
attribués à des sous-traitants de cette manière en Amérique latine, aux États-Unis,
en Europe et en Australie, où il existe plusieurs chemins de fer ou concessions
ferroviaires.
Opérateurs privés de trains
De nombreux efforts de réforme des chemins de fer publics visent à accroître la
concurrence entre les services ferroviaires. Au sein de l'Union Européenne, la
réglementation exige maintenant que les comptes d'infrastructure soient séparés
des comptes des services de transport. Les opérateurs ferroviaires multiples sont
autorisés à fournir des services sur le même réseau ferroviaire multinational. Les
opérateurs privés négocient pour l'espace réseau (« chemins de fer ») et
fournissent aux expéditeurs le chargement, le déchargement, l'assemblage de
trains et les services de transport sur la base de « location ». Les opérateurs privés
investissent dans des locomotives et du matériel roulant et vendent des services
aux expéditeurs ou aux communautés locales pour les services de banlieue et
transport de passagers.
Les gouvernements interdisent souvent la différenciation des prix pour accès à
l'infrastructure (tous les opérateurs paient selon la même formule de frais d'accès,
même si cela permet parfois de différencier les prix pour différents groupes de
services. Dans un marché qui inclut les opérateurs privés, cette restriction sur
l'étendue de la tarification de Ramsey 149 autorisé pour les services ferroviaires
réduit potentiellement le volume total du transport ferroviaire. En outre, de
nombreux chemins de fer publics continuent de considérer le chemin de fer comme
monopole intégré et se méfient de l'idée de la séparation de l'infrastructure des
opérations et l'introduction d'opérateurs privés.
En Russie (et dans d'autres pays de la CEI), les réformes ont ouvert le marché aux
opérateurs ferroviaires privés qui sont en concurrence avec les opérateurs publics
pour les marchés de fret. Les exploitants privés possèdent ou louent du matériel
roulant qu'ils gèrent pour leurs clients, mais en Russie, ils n’exploitent pas
actuellement de trains. Les chemins de fer nationaux fournissent des services de
train, d'expédition et d'infrastructure (chemins de fer) en fonction des accords
négociés avec les opérateurs. Les Chemins de fer russes affirment que ce «maintien
de monopole » sur l'infrastructure et le transport est « plus efficace dans le
contexte russe ». Les chemins de fer russes offrent des rabais tarifaires de 15-20
pour cent pour la propriété privée de wagons. Les exploitants d'équipement
obtiennent un retour sur la location de leur matériel roulant et fournissent une
interface entre le chemin de fer et les expéditeurs pour la facturation et la tenue de
149La tarification de Ramsey implique de charger les expéditeurs en fonction de leur
sensibilité aux prix du transport - ceux qui sont moins sensibles payent davantage, ceux
qui sont plus sensibles aux prix du transport sont moins chargés. À l'instar du prix
moderne des compagnies aériennes, ces méthodes de tarification tendent à élargir les
marchés du transport ferroviaire, donc limiter leur utilisation efficacement contraint la
croissance du marché.
La Banque mondiale Page 232
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
registres. Les exploitants d'équipement gèrent leurs équipements avec attention et
ciblent des clients spécifiques afin d'obtenir une utilisation plus élevée des
équipements et éviter des trajets vides. Cela serait impossible à réaliser dans le
parc général d'équipements ferroviaires. Les opérateurs de matériel russes
combinent ainsi les fonctions de transitaires et d’entreprises de location de
matériel, ajoutant de la valeur grâce à l'atténuation des risques, à une meilleure
condition de l'équipement et à un meilleur service à la clientèle. La croissance des
opérateurs privés de matériel a entraîné le développement d'un marché de location
d'équipement en Russie, louant du matériel roulant aux expéditeurs et aux
opérateurs d'équipements.
Profitant de cette ouverture de marché, les opérateurs de matériel privé en Russie
ont investi plus de 20 milliards de dollars en matériel de transport ferroviaire. En
conséquence, le chemin de fer russe n'a pas eu à financer ces investissements, le
vieux matériel roulant a été remplacé et de nouvelles technologies d'équipement
ont été introduites, ce qui a réduit les coûts de maintenance et le temps hors
service. Globaltrans, considéré comme le principal opérateur ferroviaire de fret
privé en Russie, a été créé en 2004. Depuis mi-2016, Globaltrans détient et exploite
plus de 66 000 wagons et 75 locomotives. Des discussions se poursuivent en Russie
pour savoir si les entreprises privées d'équipement seront en mesure d'acheter et
de fournir leurs propres locomotives, en laissant les chemins de fer fournir des
conducteurs et des services d'expédition et d'infrastructure qualifiés. L'étude de
cas des Chemins de fer russes dans le présent manuel donne plus de détails.
13.3 Partenariat Public-Privé
Un partenariat public-privé (souvent appelé PPP, P3 ou 3P) dans les chemins de
fer est un accord contractuel entre les investisseurs gouvernementaux et privés
pour fournir une infrastructure et/ou des services ferroviaires publics, et pour
partager les risques associés à ces investissements et/ou opérations de quelque
manière que ce soit. Ces montages comprennent la propriété privée et/ou
l'exploitation de trains, mais comprennent généralement le financement et la
gestion des infrastructures et des services.
Les montages PPP diffèrent des simples contrats de construction et de service ; les
PPP dans le secteur ferroviaire sont des transactions qui impliquent typiquement
une division des risques contractuellement définie pour la fourniture
d'infrastructures ferroviaires ou d'autres investissements pour le service public. Le
gouvernement peut participer de plusieurs manières : (i) transférer les actifs
existants ; (ii) fournir des terres ; (iii) financer une partie ou la totalité de
l'investissement initial dans les infrastructures ; ou (iii) fournir une garantie de
revenus dans le cadre d'un contrat à long terme. À la fin du contrat, les actifs sont
transférés au gouvernement à un prix prédéterminé. Ce manuel contient des
études de cas illustrant deux possibilités de répartition des risques dans le
développement de services ferroviaires à grande vitesse dans le cadre de
l'expérience française récente (voir « France : partenariat public-privé HSR » dans
ce manuel).
Le soutien du gouvernement pour un PPP peut inclure non seulement les transferts
d'actifs, les investissements initiaux et les contrats à long terme pour les services,
La Banque mondiale Page 233
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
mais souvent aussi des formes d'allégements fiscaux ou de prestations fiscales. Une
transaction ferroviaire PPP typique serait la construction et l'exploitation d'une
extension ferroviaire ou d'un service ferroviaire urbain vers un aéroport. Le
gouvernement peut fournir des terres ; un opérateur privé construirait la ligne et
exploiterait le service pour la durée de l'arrangement PPP et assumerait des risques
connexes. Les risques associés aux revenus provenant des services aux passagers
pourraient être atténués par les recettes provenant des droits de développement
foncier pour les constructeurs privés ou par le soutien direct des recettes du
gouvernement dans des conditions spécifiques stipulés par le contrat. Ceci est
généralement requis lorsque l’exploitation seule n'est pas commercialement
viable.
Lorsque le gouvernement signe des contrats pour la construction privée,
l'exploitation et le transfert éventuel dans la cadre d’un contrat à long terme pour
exploiter l'installation, sans considération de l'utilisation ou sans risque de
revenus, l'arrangement pourrait être mieux appelé une initiative de financement
privé plutôt qu'un PPP.
13.3.1 Droits fonciers
Souvent, la contribution du secteur public aux PPP est l'accès au foncier pour le
développement d’un projet. Par exemple, le gouvernement peut fournir des terres
et une entreprise privée pourrait financer, construire et exploiter une ligne de
chemin de fer en échange de droits de développement foncier le long du chemin de
fer (voir, par exemple, « Programme de Propriété de Hong Kong Rail Plus/ Hong
Kong Rail Plus Property Program » dans ce manuel). Alternativement, le chemin
de fer municipal peut fournir des services aux passagers dans le cadre d'un bail à
long terme avec le promoteur privé, qui bénéficie alors des projets fonciers à
développer à proximité des gares. En fonction de l'attractivité du marché
immobilier d'une région, une municipalité pourrait éventuellement obtenir une
ligne ferroviaire et un service sans assumer les coûts connexes intégraux, et le
promoteur privé paie à l'avance pour construire la connexion ferroviaire en
échange de droits de développement fonciers sur le corridor de service aux
passagers, en particulier à proximité ou au-dessus des stations.
Les droits fonciers ont été utilisés pour financer et développer les chemins de fer
depuis plus de 100 ans. Aux États-Unis et au Canada, les subventions foncières ont
été utilisées pour financer la construction ferroviaire du dix-neuvième siècle. Au
Japon, les services ferroviaires de banlieue ont été financés par des droits fonciers
et de développement – en effet, les chemins de fer privés au Japon sont à la fois
des entreprises de développement et des sociétés de chemin de fer. Certaines
compagnies ferroviaires japonaises possèdent des immeubles de bureaux, des
appartements et des stades de sports et exploitent des services qui transportent
des clients vers ces installations. Leur secteur d'activité le plus profitable est la
promotion foncière, bien que, sans les voies ferrées qui assurent l'accès, les terrains
seraient moins précieux.
Les terres associées aux droits de propriété peuvent contribuer au développement
et au financement d'un système ferroviaire urbain. Cependant, les valeurs
La Banque mondiale Page 234
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
foncières sont notoirement difficiles à estimer avant le développement et la valeur
de l'accès à la terre peut être insuffisante pour compenser tous les coûts et les
risques associés à un investissement ferroviaire important.
13.4 Payer pour des projets et des services ayant un
“déficit” de financement
La dynamique financière des projets et des services ferroviaires peuvent varier
d'opérations de type entièrement privé et commercial à des types d’opérations de
service public qui ne sont pas viables sans soutien financier du gouvernement.
Les chemins de fer totalement privés et commerciaux, tels que les chemins de fer
nord-américains de fret de la Classe I, disposent d'un certain nombre de sources
d'argent disponibles pour payer des projets ferroviaires (comme une nouvelle ligne
vers une mine) ou des services accrus (une fréquence accrue du service). Il s'agit
notamment de la trésorerie générée par les bénéfices (les chemins de fer
américains de Classe I ont généré des bénéfices de 13,4 milliards de dollars en
2013), ou une gamme de mécanismes de financement, y compris la dette et les
capitaux propres recueillis sur les marchés des capitaux. Ils utilisent souvent
d'autres instruments de financement pour différer des paiements tels que les
contrats de location-acquisition de matériel - en cours d'utilisation au fil du temps,
plutôt que de faire une grosse dépense en capital pour acheter des équipements.
Les projets ferroviaires et/ou les services qui ne peuvent pas générer des revenus
suffisants au cours de leur cycle de vie pour couvrir les coûts d'exploitation et les
capitaux, c'est-à-dire les projets et/ou les services qui ne sont pas viables sur le
plan commercial, ont un « déficit de financement ». Autrement dit, un déficit de
financement constitue l’écart entre les sources d'argent disponibles pour payer le
projet et/ou le service et tous les coûts associés à la réalisation du projet et/ou du
service.
Il existe deux façons de réduire un écart de financement de projets et/ou de
services :
Accroître le financement (par exemple, grâce à l’aide de l'État, des
subventions ou d'autres sources) ; et/ou
Réduire les coûts du projet et/ou du service (par exemple, réduire les
caractéristiques de conception du projet, offrir un niveau de service inférieur,
etc.).
Il est à noter que le financement privé (par exemple, la dette, les capitaux propres
ou d'autres contributions financières du secteur privé - comme cela fait partie d'un
PPP) n'est généralement pas disponible pour les projets qui ont un déficit de
financement, à moins qu'un gouvernement ne puisse promettre d'autres
financements futurs pour rembourser le financement (p. Ex., rembourser la dette).
Le financement ne peut pas résoudre un problème de capitaux .
La Banque mondiale Page 235
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Enadré 13.1 Capitaux (Funding) Vs. Financement
(Financing)
Capitaux (Funding) Se réfère aux sources de revenus qui peuvent être
utilisées pour payer un projet ou un service. Ces sources comprennent, mais
sans s'y limiter, les flux de revenus futurs provenant de la prestation de services
de transport ferroviaire (qu'il s'agisse de services de transport de marchandises
ou aux passagers), des revenus accessoires et des aides et des subventions
gouvernementales non remboursables.
Le financement (Financing) se réfère aux mécanismes financiers ou aux
outils utilisés pour accéder à l'argent pour payer un projet ou un service (y
compris diverses formes de dettes, capitaux propres et contrats de location-
acquisition), généralement avant que le projet génère les revenus nécessaires
pour payer les investissements. Par exemple, les mécanismes de financement
peuvent être utilisés pour augmenter le capital nécessaire à la phase de
construction d'un projet, avant que les revenus associés au projet commencent
à s'écouler.
Les projets ferroviaires et/ou les services ayant un déficit de financement peuvent
avoir des mérites. Mais il existe une distinction critique entre une logique de
politique publique pour un projet (par exemple, les avantages économiques d'un
projet ou de services, liés à une mobilité accrue, à la sécurité, à des émissions
La Banque mondiale Page 236
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
réduites) et à sa raison d'être commerciale. Les avantages publics sont
généralement mesurés en termes économiques ou publics plutôt que financiers, et
profitent à la société, plutôt qu’aux investisseurs privés .
Cette distinction a des implications importantes. Fondamentalement, si un projet
et/ou un service ferroviaire a un déficit de financement, le secteur public doit
décider si la logique de la politique publique et les avantages économiques
justifient un soutien public (investissement de capitaux ou subvention de
fonctionnement). Le secteur privé n'investira pas dans de tels projets, à moins que
le gouvernement ne puisse engager des ressources financières pour éliminer le
déficit de financement et offrir une opportunité de profit. Les projets ou les services
sans bénéfices publics ni retombées financières sont de mauvais projets qui ne
devraient pas aller de l'avant.
La Banque mondiale Page 237
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
13.5 Points de vue des investisseurs privés
Les investisseurs privés cherchent à assurer un rendement à long terme sur leurs
capitaux investis et sont prêts à prendre des risques, mais ils s'attendent à ce que
ces rendements soient proportionnels. Certains rendements sur les
investissements dans les infrastructures ferroviaires sont l’équivalent d’une
garantie virtuelle du gouvernement. Si le gouvernement utilise une structure PPP
avec un contrat d'exploitation à long terme qui limite les risques du secteur privé
aux risques de construction, la société privée s'attend à des rendements similaires
à ceux des entreprises de services publics. Si les risques liés aux coûts de
construction sont partagés avec le gouvernement, le projet pourrait ressembler
davantage à un investissement garanti par le gouvernement, avec un risque moins
élevé et des rendements plus faibles et proportionnels.
Si le secteur privé accepte des risques fondamentaux, mais les marchés ne sont pas
pleinement développés, les investisseurs privés chercheront à obtenir des
rendements similaires à ceux des promoteurs immobiliers ou d'autres
investisseurs qui investissent des sommes équivalentes dans des entreprises
commerciales risquées. Si les rendements potentiels de l'entreprise des
investisseurs privés peuvent être augmentés par des droits de développement
foncier ou d'autres opportunités rentables, les investisseurs peuvent accepter des
rendements inférieurs ou assumer plus de risques sur leurs investissements. Pour
les investisseurs privés, le financement garanti par le gouvernement ou le
financement structuré sur la base d’un financement par une banque de
développement peut transférer un projet potentiel de «trop risqué» à «possible».
La Banque mondiale Page 238
La Réforme des Chemins de Fer : 13. Encourager la Participation du Secteur Privé
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
En bref, les attentes de rendement du secteur privé doivent être adaptées au risque
du projet ferroviaire et/ou du service.
13.6 Points de vue des gouvernements
Le gouvernement doit déterminer le degré de restructuration et la participation du
secteur privé appropriée à un chemin de fer restructuré en évaluant les buts et
objectifs nationaux. Seul un gouvernement est en mesure de prédire l'ampleur des
réformes et des restructurations qui sont politiquement réalisables. Le
gouvernement doit ensuite élaborer une feuille de route pour les changements
requis, qui comprendra certains des éléments suivants.
Identifier les services publics essentiels qui doivent être conservés ;
Sélectionner une structure industrielle souhaitée et un plan préliminaire pour
y parvenir ;
Déterminer dans quelle mesure le contrôle privé est autorisé dans les
infrastructures ;
Développer un environnement juridique et réglementaire approprié ;
Élaborer des critères pour résoudre les problèmes du travail ;
Développer une feuille de route pour restructurer le secteur : fonctions,
calendrier, besoins d'investissement, investisseurs potentiels, etc.
L'externalisation simple des services - la restauration, la construction, l'entretien
des bâtiments, etc. - donne au secteur privé une participation modeste. Le niveau
de participation le plus élevé provient d'une restructuration sectorielle complète.
La privatisation complète offre le potentiel de développer la plus large gamme de
sociétés spécialisées du secteur privé. De nombreux pays disposent maintenant
d'un secteur ferroviaire dynamique comprenant de multiples entreprises privées
qui fournissent des services de fabrication, de maintenance, d'exploitation, de
détail ainsi que d'autres services aux entreprises privées opérant dans le secteur.
Les études de cas présentées dans ce manuel, ainsi que d'autres ressources de la
Banque mondiale et d'autres banques de développement, peuvent fournir des
exemples. Il faut garder à l'esprit qu’ouvrir une partie ou l'ensemble du secteur
ferroviaire au secteur privé risque de limiter la capacité du gouvernement à utiliser
les chemins de fer (ou les tarifs ferroviaires) comme un outil pour réaliser d'autres
objectifs de développement régionaux ou sectoriels. Bien que cette question puisse
être traitée dans le cadre de négociations de contrats (dans une certaine mesure)
avec les partenaires du secteur privé, des risques subsistent, car les priorités de
développement du gouvernement peuvent changer dans le temps, souvent dans
des périodes inférieures à une durée de 20 à 30 ans, ce qui correspond à la durée
typique d'un contrat de concession. De nombreux gouvernements travaillent avec
des banques de développement pour engager des entreprises de consultation qui
les aideront à développer leurs feuilles de route pour la réforme ferroviaire.
La Banque mondiale Page 239
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
Annexe 1
Modèle Financier—Orientation pour les
Utilisateurs
1 Introduction
Objectif
Le modèle financier présenté dans La Réforme des Chemins de Fer : Manuel pour
l’amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire 150 montre certaines
hypothèses-clé pour le développement de modèles financiers pour l’exploitation des
chemins de fer, et comment les résultats financiers et d’exploitation pourraient être
présentés (Figure 1). L’audience ciblée comprend les professionnels des chemins de
fer dans les entités publiques et privées, les agences gouvernementales, et les
organisations internationales. L’approche sélectionnée ici est l’une des nombreuses
variations potentielles des modèles financiers : elle n’est si supérieure, ni universelle,
mais juste un point de départ d’apprentissage.
Figure 1 Structure de Base du Modèle
Hypothèses Calculs Etats Financiers Graphiques Résultats Scénarios
• Générale • Fret • Bilan • Consolidée • Résumé des • Consolidé
•Fret •Passagers •Comptes de • Fret Hypothèses • Fret
•Passagers •Infrastructure résultats • Passagers •Résumé des • Passagers
•Infrastructure •Consolidée •Etat des Flux de • Infrastructure résultats • Infrastructure
•Consolidée trésorerie •Ratios
Instructions pour l’utilisateur
Les utilisateurs des modèles devraient avoir l’expérience du software Excel de
Microsoft et de l’analyse financière de l’exploitation des chemins de fer. Des
créateurs de modèles financiers plus expérimentés peuvent calibrer le modèle pour
leurs besoins spécifiques, et avec de la pratique, même les utilisateurs novices
peuvent apprendre la structure et la logique du modèle.
Etapes de base
Ce modèle ne contient pas de valeurs par défaut ni de données d’un chemin de fer
existant ; au contraire, les utilisateurs du modèle sont supposés avoir accès à des
données récentes sur les finances et l’exploitation de l’entité qu’ils examinent. Pour
150 Le modèle en Excel est disponible dans la version Internet de ce Manuel.
La Banque mondiale Page 241
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
commencer, les utilisateurs du modèle définissent l’entité de chemins de fer et
entrent toutes les données historiques financières et d’exploitation disponibles, plus
des hypothèses (Figure 2). Le modèle générera alors un ensemble de résultats, y
compris des prévisions d’états financiers, des graphiques, et des analyses de ratios.
Le modèle comporte aussi un outil permettant à ses utilisateurs de tester une gamme
de scénarios en changeant les variables critiques.
Figure 2 Etapes de Base pour l’Utilisation Modèle
Etape 1: Définir la portée du Modèle
Aller à « Hypothèses – Général »
Etape 2: Entrer les hypothèses d’Exploitation et financière
Aller aux feuilles de travail applicables « Hypothèses»
Etape 3: Réviser les Comptes de Résultats
Aller à « Bilan », « Comptes de Résultats », et « Etat
des flux de trésorerie »
Etape 4: Réviser les graphiques, les intrants,
les résultats et les ratios
Aller à « Graphiques » et « Résultats »
Etape 5: Effectuer des analyses de scénario
et de sensibilité
Aller aux feuilles de travail « Analyse de Scénario »
2 Hypothèses Générales
Portée du Modèle
Pour définir la portée du modèle, les utilisateurs sélectionnent le type de chemin de
fer et la gamme d’opérations. Les chemins de fer intégrés produisent un seul
ensemble d’états financiers pour toute combinaison d’opérations d’infrastructure, de
fret et de passagers. Typiquement, les chemins de fer séparés consistent en distinctes
entités juridiques pour l’infrastructure, le fret et les passagers, de sorte que chacune
a un ensemble séparé d’états financiers. Sur la feuille de travail « Hypothèses
Générales », les utilisateurs sélectionnent les chemins de fer « intégrés » ou
« séparés », puis les opérations qui sont incluses.
Chaque sélection active une macro qui ne montre que ces hypothèses et les résultats
pertinents pour les utilisateurs. Ceux-ci ne devraient entrer des hypothèses que pour
les entités sélectionnées. Il n’est pas nécessaire d’exécuter le scénario plus d’une fois
pour le type de chemin de fer sélectionné. Ensuite le modèle peut être sauvé dans un
dossier Excel sans macros.
Note : Par défaut, le modèle montre les hypothèses et les résultats pour des
entités d’infrastructure, de passagers et de fret produisant des états
financiers séparés.
La Banque mondiale Page 242
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
Etiquettes
Les utilisateurs devraient entrer – une seule fois – l’étiquette sélectionnée pour
chaque chemin de fer, parce que les étiquettes restent constantes pour toutes les
hypothèses et feuilles de travail pertinentes.
Durée
Les utilisateurs du modèle peuvent sélectionner librement toute date de démarrage
et de clôture dans une période de 30 ans. Il est recommandé que la première année
soit passée, et que des données soient disponibles. Par exemple, si les utilisateurs
désirent générer une prévision pour 2011-2039, ils devraient entrer 1/1/2010 comme
date de démarrage, et 12/31/2039 comme date de clôture, en supposant que des
données existent pour l’année 2010.
Note : des résultats ne seront générés que pour les 30 premières années,
même si une période plus longue est entrée, à cause de la difficulté de faire
des prévisions sur plusieurs décennies dans le futur.
Hypothèses macroéconomiques
Les utilisateurs entrent la principale monnaie de compte qui sera utilisée dans tout
le modèle, plus les taux d’intérêts comparés et d’inflation pour cette monnaie. S’il est
anticipé que le financement de la dette provienne de plusieurs monnaies, deux
monnaies supplémentaires peuvent être entrées. Si le financement de la dette
implique une quatrième monnaie, les termes de l’emprunt devraient être convertis
en l’une des trois monnaies utilisables par le modèle.
Entrée de données
Les utilisateurs entrent des données dans les cellules oranges et bleues, les oranges
indiquant les points d’entrée pour les données historiques, et les bleues les
hypothèses. La colonne D à gauche des hypothèses décrit la forme des intrants
requis : texte, ratio, pourcentage, ou autre. Les intrants sont entrés dans les colonnes
E-AH. Les cellules de données avec un fond blanc indiquent les résultats des calculs,
qui ne devraient pas être édités.
Note : Les hypothèses devraient être entrées séparément pour toutes les
entités sélectionnées, à moins qu’elles ne soient intégrées. Par exemple, les
hypothèses d’actifs fixes doivent être entrées pour chaque entité séparée
sélectionnée.
3 Hypothèses Spécifiques
En général
Des feuilles de travail pour hypothèses séparées existent pour chaque entité
ferroviaire. En définissant la portée du modèle, la macro automatique limitera les
feuilles de travail d’hypothèses à celles pertinentes pour la combinaison
sélectionnée. Si deux ou plusieurs entités sont sélectionnées, et si elles sont intégrées,
les utilisateurs n’entrent les hypothèses qu’une seule fois (Figure 3). Dans ces cas, les
utilisateurs peuvent entrer des hypothèses supplémentaires sous « Hypothèses –
La Banque mondiale Page 243
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
Consolidées » pour tout coût additionnel associé avec des sièges sociaux ou des
autorités de coordination.
Figure 3 Intégration et Entités
• Entrer des hypothèses de coûts, subventions et revenus séparés pour
Principes généraux
chaque entité
d’Intégration
• Les résultats n’apparaissent que sous forme consolidée
• Entrer des hypothèses de financements et d’avoirs fixes (incluant dette,
Toutes les Entités
capital propre, fonds de roulements, impôts, dividendes et autres avoirs et
Intégrées responsabilités à long terme) une seule fois, uniquement sous l’entité de fret
• Entrer des hypothèses de financements et d’avoirs fixes (incluant dette,
Fret et Passagers capital propre, fonds de roulements, impôts, dividendes et autres avoirs et
Intégrés responsabilités à long terme) une seule fois, uniquement sous l’entité de fret
• Entrer des hypothèses de financements et d’avoirs fixes (incluant dette,
Fret et Infrastructure capital propre, fonds de roulements, impôts, dividendes et autres avoirs et
Intégrés responsabilités à long terme) une seule fois, uniquement sous l’entité de fret
Passagers et • Entrer des hypothèses de financements et d’avoirs fixes (incluant dette, capital
Infrastructure propre, fonds de roulements, impôts, dividendes et autres avoirs et responsa-
Intégrés bilités à long terme) une seule fois, uniquement sous l’entité d’infrastructure
Z
Réseau et exploitation
Les utilisateurs entrent des hypothèses sur la longueur des réseaux, les niveaux
d’effectifs, les volumes de trafic de la première année en tonnes brutes-km (TBK), et
la répartition du trafic entre électrique et diesel. Les utilisateurs peuvent adapter ces
hypothèses en changeant les valeurs dans les cellules bleues. Par exemple, les parts
de traction électrique peuvent changer pour chaque année modelée si le chemin de
fer est en train d’agrandir l’électrification du réseau. Les utilisateurs peuvent aussi
entrer des comparaisons d’exploitation et des ratios critiques de productivité. Ces
ratios comparatifs apparaitront le long des résultats de l’entité dans les feuilles de
travail « Graphiques ».
Actifs fixes
Les actifs fixes peuvent être divisés en six catégories d’actifs, qui peuvent être
étiquetés selon les besoins des utilisateurs du modèle. Si l’entité a plus de six
catégories d’actifs, celles-ci devraient être résumées en six catégories pour pouvoir
utiliser le modèle. Ensuite, pour chaque catégorie d’actifs, les utilisateurs devraient
entrer les valeurs nettes des actifs et la dépréciation totale à la fin de la première
année modelée, les prévisions de dépenses de capital annuelles et les ventes d’avoirs.
Si les ventes d’avoirs durant la période de prévision excèdent les valeurs nettes
totales de départ des avoirs, le modèle affichera une alerte. Les utilisateurs peuvent
entrer les chiffres de dépréciation à la main, ou le modèle peut calculer la
dépréciation en utilisant l’amortissement constant après que les utilisateurs aient
entré la durée moyenne de vie restante des avoirs existants et la durée moyenne de
vie des nouveaux avoirs, pour chaque catégorie d’avoirs. Lors de l’entrée manuelle,
s’il manque des chiffres pour les hypothèses requises, le modèle affichera une alerte.
La Banque mondiale Page 244
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
Les avoirs fonciers existants sont une exception parce qu’ils ne sont pas supposés se
déprécier. S’ils le désirent, les utilisateurs peuvent ajouter manuellement une
dépréciation pour les avoirs fonciers existants. Pour les nouveaux avoirs fonciers,
une dépréciation peut être ajoutée manuellement ou en utilisant le modèle. Pour les
entités intégrées, les utilisateurs devraient combiner les avoirs de toute autorité de
coordination, tels que les immeubles du siège social, avec les avoirs de la plus grande
entité – infrastructure, passagers ou fret – parce que ces avoirs supplémentaires ne
peuvent pas être entrés séparément.
Note : pour les chemins de fer intégrés ayant deux ou plusieurs entités, les
hypothèses d’avoirs fixes devraient être entrées en un seul endroit. Si une
entité de fret est combinée avec une entité d’infrastructure ou de passagers,
les utilisateurs entrent les hypothèses d’avoirs fixes pour le chemin de fer
intégré au complet, sous l’entité de fret (« Hypothèses – Feuille de travail
de Fret »). Si une entité d’infrastructure est intégrée avec une entité de
passagers, les utilisateurs entrent les hypothèses d’avoirs fixes sous l’entité
d’infrastructure (« Hypothèses – Feuille de travail Infrastructure »).
Autres actifs à long terme
Les utilisateurs peuvent entrer la valeur agrégée de tous les autres actifs à long terme
(non immobilier, usines ou équipements) qui dévient des calendriers standard
d’amortissement. Toute dépréciation, amortissement ou baisse de valeur devrait être
calculée en dehors du modèle, et les valeurs nettes des actifs entrés pour chaque
année de la période de prévision.
Note : Pour les entités intégrées, les hypothèses pour les autres actifs à long
terme ne devraient être entrées pour le fret que s’il est combiné avec les
passagers ou l’infrastructure. Pour l’infrastructure intégrée avec les
passagers, les utilisateurs n’entrent les hypothèses partagées pour les
autres actifs à long terme que pour l’entité d’infrastructure.
Trafic
Pour le trafic, qui est une hypothèse critique, jusqu’à 10 catégories de marchandises
de fret et trois de passagers peuvent être entrées. L’entrée des données commence
avec la sélection des unités de données disponibles. Le modèle utilise la distance
moyenne de transport de chargement par voyage, et le poids net du train en charge
complète, ensembles avec l’information de TBK donnée plus haut, pour convertir les
données originales en d’autres unités de volume de trafic. Le modèle convertit en
TBK parce que certains coûts d’exploitation, tels que la consommation d’énergie,
sont prévus proportionnellement au volume de TBK. Les utilisateurs ont l’option
d’ajuster le ratio brut-net par tonne-km pour toute année de prévision en entrant un
« changement dans le ratio TBK/TNK ».
Pour l’entité d’infrastructure, le trafic inclut tout trafic de fret ou de passagers entré
pour les entités de fret et de passagers, plus le trafic supplémentaire généré par les
clients externes de l’infrastructure, comme par exemple les exploitations de services
privés de passagers qui paient des frais d’accès aux voies à l’entité d’infrastructure.
Les volumes de trafic externe sont entrés par client plutôt que par type de
marchandise ou de service.
La Banque mondiale Page 245
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
Hypothèses de Tarif
Chaque flux de trafic défini ci-dessus est associé avec un tarif (fret) ou un prix
(passagers). Les utilisateurs déterminent premièrement si les tarifs et les prix
augmentent avec l’inflation. Si c’est le cas, la proportion de l’augmentation peut être
établie séparément pour chaque flux de trafic. Par exemple, un indice d’inflation de 50
% signifie que le tarif/prix annuel augmente de la moitié de l’inflation annuelle sur la
durée prévue. Un changement supplémentaire dans le tarif/prix, ou un ajustement
post-inflation, peuvent aussi être entrés pour chaque année.
Note : les tarifs/prix obtenus peuvent aussi être montrés pour chaque flux
de trafic en cliquant sur « Montrer/cacher les résultats ». Ces résultats
sont alimentés par la feuille de travail « Calculs » et permettent à
l’utilisateur de voir les résultats des hypothèses de tarif/prix sélectionnées.
Autres recettes d’exploitation
Toute recette générée en dehors des tarifs et des prix peut être entrée ici. Les recettes
externes provenant de multiples sources devraient être agrégées pour entrée dans
l’unique poste correspondant fourni dans le modèle.
Recettes hors exploitation
Les utilisateurs peuvent entrer des crédits d’impôts, des gains sur change de devises,
ou d’autres recettes indépendantes des volumes d’exploitation. Les recettes peuvent
être ajustées par rapport à l’inflation ou à tout changement annuel durant la période
de prévision. Les changements annuels peuvent être appliqués à la quantité d’un
flux de rentrées ou à son « prix unitaire ». Si un flux de rentrées est difficile à ventiler
en composants de prix et de quantité, tout changement annuel peut être entré aussi
bien dans quantité que dans prix, la quantité multipliée par le prix donnant les
recettes annuelles.
Subventions annuelles
Certains chemins de fer reçoivent des subventions publiques sous des accords de
service public ou comme compensation pour des rabais sur les prix des billets pour
des groupes spéciaux tels que retraités, étudiants, ou vétérans. Habituellement, les
gouvernements fournissent des subventions d’exploitation pour couvrir les frais
d’exploitation, et ceux-ci apparaissent dans les comptes de résultats comme faisant
partie des recettes d’exploitation. De plus, des subventions de capital sont fournies
pour les investissements de capital, et elles apparaissent dans l’état des flux de
trésorerie. Le modèle amortit automatiquement les subventions annuelles au capital
et les lie avec la dépréciation des nouveaux avoirs parce que certains nouveaux avoirs
seront probablement acquis au moyen des subventions de capital, similaire au
traitement comptable des recettes différées. L’amortissement signifie qu’une partie
de la subvention de capital est reconnue chaque année comme recette parce que
l’avoir acquis correspondant est utilisé.
Si des subventions sont disponibles, les utilisateurs entrent le montant de la première
année, décident de lier ou non le niveau de la subvention à l’inflation et, le cas échéant,
dans quelle mesure. Un changement annuel supplémentaire peut aussi être entré.
Alternativement, les utilisateurs entrent manuellement la subvention pour chaque
année. Pour l’exploitation de passagers, les utilisateurs peuvent lier la subvention aux
La Banque mondiale Page 246
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
niveaux de trafic pour refléter un besoin potentiel de subventions avec des volumes
supérieurs de trafic dans les catégories subventionnées.
Note : Pour les entités intégrées, les hypothèses pour les subventions de
capital ne doivent être entrées pour le fret que s’il est combiné avec les
passagers ou l’infrastructure. Si l’infrastructure est intégrée avec les
passagers, les utilisateurs n’entrent l’hypothèse partagée de subventions de
capital que pour l’entité d’infrastructure.
Frais d’accès aux voies
Les frais d’accès aux voies sont la principale source de revenus de la société
d’infrastructure. Ils se calculent en utilisant le volume de trafic mesuré en TBK et
train-km. Des frais d’accès fondés sur les TBK et les train-km sont facturés à chaque
flux de trafic, et les entités de passagers et de fret les enregistrent comme frais
d’exploitation. Les utilisateurs entrent deux frais moyens pour le fret et deux frais
moyens pour les passagers, qui sont appliqués à tous les flux de trafic. De même que
les tarifs, les frais d’accès peuvent être indexés à l’inflation. Un changement annuel
supplémentaire peut aussi être entré.
Note : Faisant partie de la consolidation, les frais facturés par l’entité
d’infrastructure à la société de passagers et de fret sont supprimés pour
éviter le double comptage des revenus. Seules les recettes des frais d’accès
aux voies facturés à des clients extérieurs, et d’autres recettes, seront
incluses dans les comptes de résultats consolidés. Par conséquent, les frais
d’accès aux voies sont supprimés des frais d’exploitation de l’entité
consolidée parce que la société d’infrastructure est considérée comme un
centre interne de coûts.
Frais d’exploitation
Certains frais d’exploitation sont fixes, et d’autres varient selon le trafic et/ou
l’inflation. Tous les frais sont calculés en quantités multipliées par des prix – un
inducteur de coûts matériels et un prix. Pour les frais de personnel, le nombre (ou
inventaire) des effectifs définit la quantité, et le salaire, les prestations et les coûts
indirects forment le « prix » (ou « coût du membre du personnel»). L’inducteur de
coûts et la variabilité du prix peuvent être définis. Par exemple, si la variabilité de
l’inventaire des effectifs par rapport au coût des effectifs est de 100 %, les coûts
totaux de personnel augmenteront selon un rapport de 1-pour -1 avec l’inventaire
des effectifs. Si la variabilité est de 50 %, les coûts totaux de personnel n’augmentent
que de 50 % de l’inventaire des effectifs, c’est-à-dire que la moitié du coût total induit
par la quantité est fixe. Pour les coûts du personnel, les utilisateurs peuvent modifier
le nombre des effectifs dans la partie supérieure de chaque feuille d’hypothèses sous
«Hypothèses de Réseaux et d’Exploitation ».
Le prix ou coût unitaire peut varier avec l’inflation dans la mesure définie par les
utilisateurs, qui peuvent aussi augmenter le prix au-dessus ou au-dessous de
l’inflation en entrant un changement annuel supplémentaire.
Ce changement peut s’appliquer jusqu’à la fin de la période de prévision, à moins d’être
annulé par l’utilisateur au moyen d’un changement supplémentaire contraire. D’autres
La Banque mondiale Page 247
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
frais d’exploitation sont définis par la même logique, mais avec d’autres inducteurs de
coûts matériels. Les coûts matériels sont induits par le trafic total mesuré en TBK, les
coûts de carburant diesel dépendent du trafic diesel, et les coûts de l’électricité
dépendent du volume de trafic transporté par traction électrique.
Pour les inducteurs de coûts matériels, les services externes et autres frais
d’exploitation ne sont pas liés au personnel ou au trafic. Au contraire, les utilisateurs
définissent la quantité initiale et peuvent la changer pour n’importe quelle année.
L’idée est de capturer le changement de pourcentage dans la quantité, de sorte que
l’inducteur de coûts matériels pourrait aussi être un simple indice commençant par
100, avec des changements définis par les utilisateurs. Comme ci-dessus, les
utilisateurs peuvent définir la variabilité de ces coûts par rapport aux changements
dans la quantité. Les utilisateurs peuvent définir le degré de variabilité du prix avec
l’inflation, et si des changements additionnels auront un impact sur les prix.
Pour l’entité consolidée, le modèle suppose que les seuls coûts supplémentaires
proviennent d’activités de coordination dans les sièges sociaux, ce qui peut être
capturé par un coût supplémentaire de personnel et d’autres frais d’exploitation. Les
utilisateurs devraient entrer tout frais d’exploitation supplémentaire dans ces deux
catégories.
Note : Les utilisateurs peuvent ignorer la section sur « l’Analyse de
Scénarios » lorsqu’ils entrent des valeurs pour le scénario de référence.
L’analyse de scénario n’est pertinente que si le scénario de référence est
complet et si le modèle est prêt pour des tests de sensibilité avec différentes
variables.
Frais hors exploitation
Les utilisateurs peuvent librement étiqueter les frais hors exploitation et définir la
variabilité des inducteurs de coûts matériels et de prix et coûts de production, parce
qu’ils sont indépendants de toute variable d’exploitation. La logique sous-jacente aux
calculs des frais hors exploitation reste similaire à celle des autres frais d’exploitation.
Impôts et dividendes
Les utilisateurs entrent l’impôt sur les sociétés applicable durant la période modelée,
et établissent le montant annuel de dividendes. Le modèle exclut l’impact des taxes sur
la valeur ajoutée. Les utilisateurs entrent aussi le ratio de couverture de service de la
dette avant paiement de dividende, ce qui est parfois un accord financier requis par les
prêteurs. Si le ratio de couverture de service de la dette (RCSD) de l’entité pour une
année donnée est inférieur au niveau exigé, il n’est pas payé de dividendes. Si le RCSD
réel excède le niveau requis, un dividende sera payé à partir du flux de trésorerie
disponible pour les dividendes, ainsi que déterminé dans les feuilles de travail. Les
utilisateurs établissent le « dividende annuel après RCSD » en tant que part en
pourcentage des liquidités disponibles pour les dividendes.
Note : Pour les entités intégrées, les hypothèses de taxes/dividendes ne
doivent être entrées pour le fret que s’il est combiné avec les passagers ou
l’infrastructure. Si l’infrastructure est intégrée avec les passagers, les
utilisateurs n’entrent les hypothèses partagées de taxes/dividendes que
La Banque mondiale Page 248
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
pour l’entité d’infrastructure. Les états financiers consolidés utiliseront les
hypothèses entrées dans la feuille de travail « Hypothèses – Consolidées ».
Les hypothèses de taxes de l’entité de fret sont utilisées pour les états
financiers consolidés si le fret est sélectionné. S’il ne l’est pas, les états
financiers consolidés utiliseront les hypothèses de taxe entrées pour
l’infrastructure.
Fonds de roulement
Les valeurs sur cinq ans sont importantes pour définir le fonds de roulement (actifs
actuels moins le passif courant). Le modèle convertit chaque article de fonds roulant
en le nombre de jours de recettes sous-jacentes ou de coûts sous-jacents que chaque
compte représente. Par exemple, les jours dans les comptes clients indiquent le
montant de recettes d’exploitation reconnues comme en attente d’être payées : 50
jours dans les comptes clients est le total des recettes d’exploitation typiquement
reconnues sur une période de 50 jours. L’inventaire consiste en matériel stockés et
en carburant diesel à utiliser. D’autres créances sont liées à d’autres recettes.
Du côté du passif, « comptes fournisseurs » se réfère aux frais d’exploitation totaux
dus mais impayés ; souvent, d’autres dettes sont définies par des frais hors
exploitation en attente d’être payés. Si les collectes des recettes deviennent plus ou
moins efficaces et si les paiements des factures s’accélèrent ou ralentissent, les
utilisateurs peuvent ajuster après la première année historique le nombre de jours
en souffrance dans chaque compte de fonds roulant. Enfin, les utilisateurs peuvent
définir combien d’intérêts, s’il en est, sont gagnés sur les soldes de trésorerie.
Note : En consolidation, les comptes de fonds de roulement pour les entités
d’infrastructure, de passagers et de fret sont agrégés, excluant les créances
et les dettes provenant de frais d’accès aux voies intra-société. L’entité
consolidée a besoin de fonds de roulement supplémentaire pour les coûts
de personnel du siège social, et autres coûts d’exploitation et hors
exploitation.
Financement de la dette
Les hypothèses pour le financement sont divisées entre les dettes existantes, les
nouvelles dettes, et les fonds propres. La dette existante consiste en trois emprunts
que l’utilisateur définit selon la source, la monnaie, le solde impayé, le calendrier de
remboursement, et le taux d’intérêt. Les utilisateurs doivent assurer que le solde
impayé dans la première année du modèle est remboursé en entier en entrant des
remboursements annuels suffisants dans le calendrier. Si un montant reste impayé,
le modèle affiche une alerte.
Les hypothèses de nouvelles dettes peuvent être entrées pour quatre emprunts.
Premièrement, les utilisateurs doivent nommer la source de financement, indiquer
la première année de remboursement (tout chiffre entre 1 et 30), et entrer la monnaie
de l’emprunt. Ainsi que mentionné plus haut, si le financement de la dette implique
une quatrième monnaie, les termes de l’emprunt devraient être convertis en l’une
des trois monnaies disponibles. Les utilisateurs doivent entrer le calendrier de
déboursement des nouvelles dettes manuellement puisque, par définition, la
nouvelle dette n’est pas encore déboursée au moment du modèle. Les utilisateurs
La Banque mondiale Page 249
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
sélectionnent le terme de l’emprunt, qui inclut une période de grâce, et peuvent
sélectionner un profil de remboursement – in fine (en une seule fois), en versement
égaux, ou en annuités fixes.
Un crédit sec est remboursé en un seul remboursement du capital au terme de
l’emprunt, et les intérêts sont payés annuellement sur le principal entier. Les
versements égaux divisent l’emprunt en versements égaux de remboursement du
capital, avec des intérêts facturés sur le solde impayé. Le remboursement par annuités
fixes maintient un montant annuel fixe combiné d’intérêts et de principal. Les
utilisateurs peuvent entrer des frais d’ouverture dus pendant la première année du
déboursement de l’emprunt et/ou une commission d’engagement évaluée lors du
déboursement de l’emprunt, sur le capital engagé mais non déboursé (montant du
principal moins les déboursements).
Note : Pour les entités intégrées, les hypothèses de financement ne doivent
être entrées pour le fret que s’il est combiné avec l’infrastructure ou les
passagers. Si l’infrastructure est intégrée avec les passagers, les
utilisateurs n’entrent les hypothèses partagées de financement que pour
l’entité d’infrastructure.
Autres dettes à long terme
Les utilisateurs peuvent grouper et entrer toutes autres dettes à long terme.
Note : Pour les entités intégrées, les hypothèses de dettes à long terme ne
doivent être entrées pour le fret que s’il est combiné avec l’infrastructure ou
les passagers. Si l’infrastructure est intégrée avec les passagers, les
utilisateurs n’entrent les hypothèses partagées de dettes à long terme que
pour l’entité d’infrastructure.
Fonds propres
Les hypothèses de fonds propres sont simples. Les utilisateurs entrent la clôture du
capital d’apport finissant dans la première année du modèle, combiné avec les
bénéfices non répartis. Les changements dans le capital d’apport, en cas d’injection
de nouveaux fonds propres, peuvent être entrés manuellement dans toute année de
la période de prévision.
Note : Pour les entités intégrées, les hypothèses de capital ne doivent être
entrées pour le fret que s’il est combiné avec l’infrastructure ou les
passagers. Si l’infrastructure est intégrée avec les passagers, les
utilisateurs n’entrent les hypothèses partagées de capital que pour l’entité
d’infrastructure.
4 Calculs
Dans cette feuille de travail, les hypothèses sont converties au moyen de calculs en
une forme exigée pour les états financiers et les résultats numériques et graphiques.
Les utilisateurs ne doivent pas entrer d’hypothèses ou de données parce que le
modèle alimentera automatiquement la feuille avec tous les intrants nécessaires, à
partir des feuilles « Hypothèses » ou « Analyse de Scénario », si elles sont habilitées.
La Banque mondiale Page 250
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
La feuille « Calculs » peut être utilisée pour vérifier la méthodologie de calcul ou
pour aider un créateur expérimenté de modèles financiers dans le diagnostic
d’anomalies ou dans la calibration.
5 Etats Financiers
Bilan
A mesure que les utilisateurs entrent des hypothèses, le modèle génère des états
financiers, y compris un bilan pour chaque année sélectionnée. Pour des états
financiers complets et exacts, toutes les hypothèses doivent être entrées. Les
utilisateurs doivent prêter une attention particulière aux données historiques
initiales, parce qu’ils doivent équilibrer les actifs avec les dettes et le capital dans la
première année de modèle. Le bilan consolidé combine les bilans individuels des
entités sélectionnées et élimine les transactions intra-société, telles que l’impact des
frais d’accès interne aux voies sur les comptes clients et fournisseurs.
Note : La feuille de travail Ratios contient des vérifications pour assurer
que le bilan est présenté correctement. Toujours confirmer que la réponse
à chaque vérification est « oui ».
Compte de résultats
Les hypothèses entrées pour le trafic, les tarifs, les subventions et les frais d’accès
aux voies définissent les revenus de compte de résultats pour les entités
sélectionnées. L’amortissement des subventions est un revenu non liquide et inclu s
dans d’autres revenus. Les coûts principaux comprennent les frais d’exploitation et
d’accès aux voies pour le fret et les passagers. La dépréciation, un coût d’exploitation
non liquide, est présenté séparément des frais d’exploitation liquides pour distinguer
entre les bénéfices avant intérêts, impôts, et amortissement (BAIIA) et les bénéfices
avant intérêts et impôts (BAII). Les dépenses financières nettes sont le bilan entre le
service de la dette et le produit d’intérêts. Le revenu net est le résultat final après la
déduction des impôts sur le revenu et les dépenses financières nettes.
Note : une entité d’infrastructure obtient la plupart de ses recettes des frais
d’accès aux voies payés par les entités de passagers et de fret, et enregistrés
par elle comme frais d’exploitation. Cependant, en consolidation, ces frais
d’accès aux voies sont considérés comme des « transferts internes » et sont
supprimés pour les entités sélectionnées. Seules les recettes d’accès aux voies
payés par des clients externes et l’entité de passagers ou de fret non
sélectionnés sont montrées dans le compte de résultats consolidé.
Etat des flux de trésorerie
La méthode indirecte est utilisée pour construire les états de flux de trésorerie.
Premièrement, le revenu net est ajusté pour les revenus et coûts non liquides pour
déterminer la liquidité nette des activités d’exploitation. Les activités d’investis-sement
présentent les dépenses de capital combinées avec la vente d’avoirs dans toutes les
catégories d’avoirs. Les activités financières détaillent les changements dans les bilans
de dettes et de capital et le montant d’intérêts payés. Le calcul des dividendes est basé
sur les hypothèses de l’utilisateur et le flux de trésorerie disponible pour les dividendes.
La Banque mondiale Page 251
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
6 Résumés des Intrants et des Résultats
Graphiques
Dans cette feuille de travail, des résultats d’exploitation et financiers critiques sont
présentés sous forme de graphiques dynamiques qui s’ajustent automatiquement aux
changements dans la période de prévision, la monnaie, ou les unités d’intrants. Les
graphiques de productivité comprennent des comparaisons définies par l’utilisateur
dans les feuilles de travail « Hypothèses ». Les utilisateurs sont encouragés à étudier
les graphiques pour valider visuellement les hypothèses et les résultats du modèle, et
rendre toute erreur ou omission involontaire plus facile à détecter.
Résultats
Ceci inclut les résumés des hypothèses et des résultats et une liste de ratios critiques
financiers et d’exploitation. Le résumé des intrants change en réponse à des
changements dans les hypothèses ou pour habiliter la fonction «Analyse de
scénarios ». Les utilisateurs ne peuvent pas entrer d’intrants dans cette feuille ou
ajuster les hypothèses parce que le résumé est alimenté par les feuilles
« Hypothèses », « Calculs », et « Graphiques ». Le résumé des résultats contient des
résultats critiques financiers et d’exploitation avec des graphiques adaptés de la
feuille « Graphiques ». Les résultats sont exprimés en nombres et en graphiques, et
changeront si les hypothèses sont changées ou si la fonction « Analyse de scénarios »
est habilitée. Le résumé des résultats est conçu pour présenter un instantané des
résultats sous des hypothèses sélectionnées.
Finalement, certains ratios financiers communs sont présentés sous « Résultats »
avec les valeurs moyennes, minimum et maximum et leurs dates d’occurrence. De
même que pour les autres feuilles de résultats, ces ratios changent si les hypothèses
sont changées ou si l’analyse de scénarios est habilitée. Cette feuille de travail
comporte des vérifications pour valider le bilan et les bilans de trésorerie.
Note : les utilisateurs ne peuvent pas introduire de changements
directement dans les résultats ou les graphiques dans les feuilles de travail
ci-dessus, mais seulement dans les feuilles d’hypothèses ou d’analyse de
scénario.
7 Tests des Scénarios et de Sensibilité
Cette feuille de scénario peut être utilisée après que toutes les hypothèses aient été
entrées et que les états financiers et les résultats aient été validés pour former un
scénario de référence solide. L’utilisateur peut utiliser la feuille d’analyse de
scénarios pour tester la sensibilité de variables-clé et la calibration du modèle.
Chaque entité de chemins de fer comprend une feuille d’analyse de scénario qui doit
être habilitée lors de l’exécution des tests de sensibilité.
Une fois habilitée l’analyse de scénario, la variable à tester doit aussi être habilitée :
la valeur entrée pour la variable remplacera la valeur entrée dans la feuille
« Hypothèses » et s’alimentera dans tous les résultats et les graphiques, y compris
La Banque mondiale Page 252
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 1 : Modèle financier
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire —Orientation pour les Utilisateurs
ceux de la feuille « Analyse de Scénarios ». Lorsque la variable n’est pas habilitée,
l’hypothèse, les résultats et les graphiques originaux sont restaurés.
Si plusieurs analyses de scénario sont habilitées en même temps pour les mêmes
variables, le modèle considérera en premier les variables entrées pour l’entité
consolidée, et ensuite pour l’entité d’infrastructure pour les variables de trafic, avant
de considérer les variables entrées pour les entités de passagers et de fret.
Avant de commencer les tests de sensibilité, c’est-à-dire quand aucune feuille/fonction
n’est habilitée, les utilisateurs peuvent copier-coller les valeurs du scénario de
référence montrées dans « Résultats » dans l’espace fourni pour les résultats du
scénario de référence. Les résultats montrés au-dessus des valeurs du scénario de
référence changent à mesure que les différentes hypothèses sont testées.
Si un scenario testé produit un faible rendement de capital, un faible RCSD, ou un bilan
de liquidité négatif, le modèle affichera des alertes de scénario potentiellement non
viable.
Note : Si les utilisateurs désirent tester plus de variables que celles
disponibles dans les analyses de scénario, ils peuvent retourner à la feuille
« Hypothèses » et y introduire des changements. L’analyse de sensibilité
devrait s’étendre au-delà des quelques variables présentées ici.
La Banque mondiale Page 253
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Annexe 2
Analyse Comparative
1 Introduction
L’analyse comparative est le processus de comparer les résultats d’une entité (le
chemin de fer sujet) avec ceux d’autres entités (les sociétés comparées) pour
identifier les meilleures pratiques et opportunités d’amélioration. Souvent, l’analyse
comparative démarre avec une comparaison de haut niveau pour identifier les zones
offrant le plus fort potentiel, et continuent avec une analyse détaillée de ces mêmes
zones. Dans l’industrie ferroviaire, l’analyse comparative peut comparer des mesures
financières telles que les ratios d’exploitation et les recettes par tonnes-km, ou des
mesures de productivité telles que les unités de trafic par employé, et les unités de
trafic par voie-km.
Figure 1 Comparaison des Coûts d’Exploitation des Locomotives
Taux des Productivité
Salaires du
Personnel
C
H Productivité
E des
M Locomotives
I C
N O
M
D P
E A
R
A
F I
E S
R O
N
Pendant l’analyse, après que la comparaison ait identifié les zones de haute
opportunité, le processus d’affaires du sujet et ceux des chemins de fer examinés
sont comparés pour identifier les changements nécessaires pour combler la brèche
de performance. Ensuite, un plan de mise en œuvre est développé pour que le
chemin de fer sujet adopte des processus d’affaires améliorés. Par exemple,
l’analyse de haut niveau peut identifier une brèche dans les frais d’exploitation des
locomotives. L’analyse détaillée peut révéler que les locomotives du chemin de fer
sujet travaillent moins d’heures par jour que celles des chemins de fer comparés,
et que la productivité des effectifs du sujet est plus faible, ce qui est partiellement
compensé par des salaires plus bas (Figure 1). L’analyse du processus d’affaires
révélerait une différence dans les pratiques de répartition des locomotives (le
La Banque mondiale Page 255
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
chemin de fer sujet change les locomotive tous les 150 km tandis que les chemins
de fer comparés les changent tous les 2.500 km) qui affectent la productivité des
locomotives et du personnel. Un plan d’amélioration de la performance serait mis
en œuvre pour changer les pratiques de répartition des locomotives et ajuster les
effectifs. Ceci serait évalué par la suite par l’amélioration des coûts et de la
productivité des locomotives.
L’analyse comparative par rapport aux chemins de fer ainsi qu’aux sociétés en-
dehors de l’industrie ferroviaire peut être utile. Les comparaisons de chemins de fer
sont plus utiles pour les questions d’exploitation, et les comparaisons extérieures
pour examiner comment les fournisseurs de transports et les sociétés de logistique
concurrentes gèrent leurs marchés, leur culture d’entreprise, et les questions
stratégiques. Cette annexe se concentre sur l’analyse comparative en utilisant des
comparaisons statistiques entre chemins de fer, explique les étapes de l’analyse
statistique, offre des définitions, met en lumière les problèmes de données, et
explique les ratios typiques utilisés.
L’analyse statistique pour la comparaison commence par sélectionner les chemins
de fer et indicateurs à comparer151. Ensuite, des données sont collectées et ajustées
pour améliorer la comparabilité, puis les indicateurs sont calculés. Enfin, les
résultats sont interprétés.
2 Sélectionner les Chemins de Fer à Comparer
L’analyse comparative est le plus utile lorsqu’elle est exécutée sur des chemins de fer
de haute performance avec des caractéristiques et conditions d’exploitation
similaires. Ceci contrôle les facteurs que la gestion ou le gouvernement ne peuvent
pas influencer et concentre l’analyse sur les facteurs qui peuvent être changés. Ainsi,
dans la mesure du possible, la comparaison des chemins de fer devrait être similaire
dans les caractéristiques suivantes : (i) taille, (ii) volume et type de trafic, (iii) types
de combinaisons de trafic et de voyages tels que passagers c/. fret, et originés c/.
transit, et (iv) densité du trafic. D’autres facteurs, tels qu’un niveau similaire de
technologie, peuvent être considérés.
3 Sélectionner les Indicateurs
Les choix des indicateurs dépendent de l’objectif de la comparaison. Si celle-ci vise à
une révision générale de l’exploitation du chemin de fer, le processus commencerait
probablement par des indicateurs financiers et une mesure générale de la productivité
pour chaque ressource principale du chemin de fer (main-d’œuvre, voies, locomotives,
wagons, et voitures) suivie par une analyse statistique détaillée de tout domaine
montrant une large brèche. Le tableau ci-dessous contient des indicateurs typiques.
151Cette Annexe emprunte lourdement à la Base de Données de la Banque mondiale sur
les chemins de fer, Mise à jour 2007, Guide de l’Utilisateur.
La Banque mondiale Page 256
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 1 Analyse comparative de Chemins de Fer
Nom Définition Interprétation
Mesures financières
Une mesure de la capacité du chemin de fer à générer des revenus de trafic
Revenus de fret /tonne- de fret. La plupart des variations des tarifs sont dues à la concurrence, au
Tarif moyen
km type de marchandises, et à la longueur du transport. Mais de faibles niveaux
de tarifs peuvent indiquer un problème de politique de tarifs.
Revenus passagers/ Une mesure de la capacité du chemin de fer à générer des revenus du trafic
passage-km de passagers. La plupart des variations des prix des billets est due a la
Prix moyen des titres
Peut être calculé par type concurrence, au type de service, et à la distance moyenne transportée. Des
de transport
de service, (ex. Navette prix faibles peuvent indiquer un problème de politique de prix des billets.
c/. interurbain)
Une mesure de la capacité du chemin de fer à obtenir des revenus
Subvention moyenne de Subvention
compensatoires du gouvernement en échange du fournisseur de services de
passagers Passager/passager-km
passagers travaillant à perte.
Une mesure générale du degré de dépendance de la structure de revenus
du chemin de fer aux revenus du fret pour couvrir les coûts fixes et/ou pour
(revenus passager/
Ratio prix de passagers / croiser les subventions des services de passagers. Cet indicateur doit être
passager-km)/
prix du fret utilisé avec une grande précaution lors de la comparaison des chemins de
(revenus fret /tonne-km)
fer, parce que les résultats du fret et des passagers peuvent être lourdement
influencés par la combinaison de trafics sur chaque marché.
Une mesure de la capacité du chemin de fer à couvrir ses coûts et à générer
Frais
des fonds pour investissement. Les ratios d’exploitation raisonnables pour
d’exploitation/revenus
des routes de 1ère classe aux Etats-Unis sont de 80 à 85 %. Les données
d’exploitation
Ratio d’exploitation disponibles limitées sur le ratio d’exploitation, y compris les subventions
Peut être calculé avec ou
d’exploitation pour les chemins de fer de l’UE montrent typiquement des
sans subvention
ratios de 95 à 100%, indiquant l’incapacité de couvrir tous les coûts, même
d’exploitation
après avoir reçu les paiements d’OSP du gouvernement
Une mesure de la part de revenus des clients qui est payée aux travailleurs.
Elle exclut les subventions pour se concentrer sur la relation directe entre les
Part de la main-d’œuvre Salaires totaux/Revenus
salaires et les revenus. Typiquement, les chemins de fer rentables des Etats-
dans les revenus totaux
Unis ont un ratio d’environ 0.30 (et celui de la Chine est encore plus bas). De
nombreux chemins de fer de l’UE ont des ratios approchant 1.00 ou plus.
Mesures de productivité
Une mesure du volume de trafic produit au moyen de l’infrastructure. Les
(passager-km + tonnes- chemins de fer utilisent beaucoup de capital, et l’infrastructure est une
Densité des voies km)/ proportion substantielle des avoirs totaux. Les chemins de fer avec une
voies-km utilisation élevée de cet avoir coûteux tels que ceux de la Chine, des Etats-
Unis, et de la Russie ont un avantage pour atteindre la viabilité économique.
(passager-km + tonnes- Une mesure du volume produit au moyen des locomotives. L’utilisation
km)/locomotives intensive de cet avoir coûteux donne au chemin de fer un avantage pour
atteindre la viabilité économique. Si les données le permettent, le parc de
Passager-km/passager locomotives devrait être séparé en passagers, fret, et service de manœuvre
locomotives pour calculer des mesures séparées de la productivité. Si une proportion
Productivité des substantielle du service de passagers est fournie avec un équipement d’UM,
Passager-km en service les chiffres devraient être ajustés pour refléter ceci.
locomotives Unités Multiples (UM)
service/voitures
alimentées en UM
Tonnes-km/locomotives
de fret
La Banque mondiale Page 257
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 1 Analyse comparative de Chemins de Fer
Nom Définition Interprétation
Une mesure de combien de trafic de fret est produite avec le parc de
wagons. Une utilisation intensive de cet avoir coûteux donne au chemin de
fer un avantage pour atteindre la viabilité économique. Cette mesure devrait
être utilisée avec précaution parce que la pratique de contrôle des wagons
peut différer. Dans certains pays, les clients sont propriétaires d’une
Productivité des wagons Tonnes-km/wagon
proportion importante des wagons, Dans d’autres, le chemin de fer gère un
trafic substantiel transporté en wagons qui sont la propriété des chemins de
fer.
Une mesure de combien de trafic de passagers est produite avec le parc de
voiture. Une utilisation intensive de cet avoir coûteux donne au chemin de
fer un avantage pour atteindre la viabilité économique. Si le chemin de fer
exploite à la fois des voitures et de l’équipement d’UM, les voitures UM
Productivité des devraient être ajoutée au total des voitures. Des chiffres élevés sont
Passager-km/voiture
voitures habituellement associés avec des services à grande vitesse, des chiffres plus
bas indiquent des services à plus longue distance avec une densité de sièges
inférieure, et un espace de voiture important réservé au ravitaillement ou
au sommeil. Il est donc important de comparer contre des chemins de fer
avec des types similaires de services de passagers
Une mesure de combien de trafic est produit par la main-d’œuvre. La main-
Productivité des (passager-km+tonnes- d’œuvre est le plus grand coût unique pour presque tous les chemins de fer,
employés km)/employé et donc le résultat par employé est fondamental pour la viabilité
économique et financière.
Autres Mesures
Locomotives Une mesure de la capacité technique du chemin de fer à entretenir des
disponibles/total des locomotives et à fournir le financement pour les pièces détachées. Les
locomotives du parc. routes de 1ère classe des Etats-Unis prévoient un ratio de disponibilité des
Disponibilité des
Les unités peuvent être le locomotives diesel de 90-95 %. Dans le monde en développement, une
locomotives
nombre de locomotives bonne performance serait de 70-90 %. Un ratio inférieur à 70 % ou un ratio
ou les heures de qui baisse avec le temps indiquent un problème de gestion.
locomotives
Locomotive- Une mesure du travail exécuté par les locomotives.
Locomotive-km/jour
km/locomotives/365
Wagons disponibles/total Une mesure de la capacité technique du chemin de fer à entretenir ses
des wagons du parc wagons et à fournir le financement pour les pièces détachées.
Disponibilité des
Les Unités peuvent être
wagons
le nombre de wagons ou
les heures de wagons
Une mesure du travail exécuté par les wagons. Un chiffre bas implique une
Wagon-km/jour Wagon-km/wagons/365 utilisation peu intensive : que les wagons perdent du temps en gare de
manœuvre, ou que le parc de wagons est trop grand.
(wagons*365)/charges Une mesure de l’intensité d’utilisation des wagons. Un chiffre élevé peut
indiquer trop de temps dans les gares de manœuvre, une répartition
Peut être mesuré inefficace des wagons vides, ou des wagons inutilisés passant beaucoup de
Temps de cycle des
indépendamment dans le temps entreposés parce que le parc est trop grand.
wagons
système d’exploitation du
chemin de fer
La Banque mondiale Page 258
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Encadré 1 Analyse comparative de Chemins de Fer
Nom Définition Interprétation
Une mesure du revenu généré par trop de mouvement de wagons. Un ratio
Ratio charge/vide Wagon chargé- élevé de wagons chargés ou vides peut indiquer la répartition inefficace des
km/wagon vide-km wagons vides. Les mouvements des trains en UM ont un ratio chargé/vide
de 1, de sorte que la mesure est fortement affectée par la nature du trafic.
Une mesure de la capacité technique du chemin de fer à entretenir ses
Voitures disponibles/total voitures et à fournir le financement pour les pièces détachées.
des voitures du parc
Disponibilité des
Les Unités peuvent être
voitures
le nombre de voitures ou
les heures de voitures
Une mesure du travail effectué par les voitures, qui est fortement affectée
Voiture-km/jour Voiture-km/voitures/365 par la nature du trafic. Un chemin de fer de service à longue distance aura
un taux voiture-km/jour plus élevé qu’un service de navette.
Trains en UM Une mesure de la capacité technique du chemin de fer à entretenir ses UM
disponibles/total des et à fournir le financement pour les pièces détachées.
Disponibilité des Unités trains en UM du parc
Multiples Les “Unités” peuvent être
le nombre de trains UM
ou l’heure de train UM
4 Collecter les Données
Les sources ci-dessous contiennent des données comparatives :
a) Base de Donnés sur les Chemins de fer de la Banque mondiale (World
Bank Railways Database -mise à jour en 2007), offre un ensemble d’indicateurs
de transport ferroviaire comprenant des mesures de taille, d’échelle et de
productivité sur une période suffisante pour des évaluations en coupe et de
performance sur séries temporelles adéquates, y compris des mesures
financières et physiques.
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTTRANSPORT/EXTR
AILWAYS/0,,contentMDK:22614614~menuPK:7260743~pagePK:210058~piPK:21
0062~theSitePK:515245~isCURL:Y,00.html
b) L’UIC maintient la base de données Railisa avec des indicateurs ferroviaires
physiques sur de nombreuses décennies, permettant des évaluations en coupe
et de séries temporelles.
http://www.uic.org/spip.php?article1352
c) D’autres associations de l’industrie ferroviaire peuvent compiler des
statistiques de leurs membres. Par exemple, l’Association des Chemins de Fer
américains produit plusieurs publications statistiques sur l’industrie ferroviaire
nationale.
http://www.aar.org/StatisticsAndPublications.aspx
Les sites Internet de certains chemins de fer offrent des indicateurs physiques
sélectionnés et/ou des rapports financiers. Par exemple, Turkish State Railways
publie des statistiques sur son site Internet :
La Banque mondiale Page 259
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
(http://www.tcdd.gov.tr/home/detail/?id=305) et
Deutsche Bahn publie ses états financiers sur le sien:
http://www.deutschebahn.com/ecm2-db-
en/ir/financial_reports/reports_2010_2009.html)
d) Les agences statistiques gouvernementales collectent habituellement des
statistiques sur le trafic et la taille de l’infrastructure des chemins de fer. Par
exemple, l’Agence Statistique Ukrainienne fournit des volumes de trafic par
marchandise, longueur de voies, et électrification.
e) Les agences de régulation obligent souvent les chemins de fer à fournir des
rapports statistiques détaillés. Par exemple, le US Surface Transportation
Board exige que les grands chemins de fer produisent des rapports R-1 et des
statistiques financières et d’exploitation détaillée.
(http://www.stb.dot.gov/stb/industry/econ_reports.html
Comparer les statistiques de multiples sources de données exige un soin méticuleux
pour assurer la cohérence. Les questions de définitions, de pièges et d’interprétation
sont examinées ci-dessous.
Infrastructure
Typiquement, les statistiques d’infrastructure telles que ligne-km, voies-km, km de
lignes électrifiées, et km de lignes à double voie sont exactes. Les définitions à
prendre en note sont les suivantes :
Voies-km. Longueur des voies en kilomètres, en comptant chaque voie. 100 km
de voie double = 200 km de voie-km. Voie-km peut être désagrégé par
écartement des rails, électrification, lignes principales, lignes secondaires, ou
voies à quai.
Route-km. Longueur de la ligne de chemin de fer, sans tenir compte de voies
simples ou doubles, 100 km de voies double = 200 km de route/km. Route-km
peut être désagrégé par écartement des rails ou par électrification. Route-km est
souvent appelé ligne-km.
Ecartement des rails. Distance entre les rails, désagrégée en quatre catégories :
(i) écartement étroit, moins d’un mètre, (ii) écartement mètre, inclut le vrai
mètre (1.000 mm) et l’écartement Cap (1.067mm), (iii) l’écartement normal,
1.435 mm, et (iv) l’écartement large, qui inclut tous les écartements plus larges
que le normal. Cet écartement existe dans les pays anciennement soviétiques et
les républiques baltiques (1.520 mm) et en Inde (1.676 mm).
Parcs de matériel roulant
Certains chemins de fer ne publient que les locomotives, voitures ou wagons en état
de fonctionnement. D’autres publient leur parc tout entier et font la distinction entre
parc total et parc en fonctionnement. La différence, appelée ratio de disponibilité,
peut être significative. Certains chemins de fer enregistrent trois catégories de
matériel roulant : en service, en panne mais réparable, et irréparable. Dans d’autres
chemins de fer, l’équipement irréparable reste compris dans le parc, ce qui crée des
La Banque mondiale Page 260
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
distorsions dans la taille apparente du parc, le ratio de disponibilité, et les mesures
de la productivité du matériel roulant.
Locomotives
Souvent, les parcs de locomotives sont enregistrés par type de traction : vapeur,
diesel ou électrique, et par but : lignes principales ou manœuvres. Chaque chemin
de fer a sa propre définition de « ligne principale », de sorte que ce terme couvre une
variété de tailles de locomotive. Les locomotives légères utilisées par les petits
chemins de fer comme ligne principale ne seraient utilisées que pour le triage
(manœuvres) sur de plus grands chemins de fer avec des flux plus intenses.
Dans les pays anciennement soviétiques, les chemins de fer attelaient
fréquemment deux locomotives de manière permanente, et les comptaient comme
une seule. Une seule locomotive utilisée pour un travail plus léger (ex. : passagers)
serait aussi comptée comme une seule locomotive. Ainsi, en comparant les
statistiques de productivité par locomotive, l’analyste doit ajuster les chiffres pour
que les locomotives en unités multiples soient comptées de manière cohérente.
Unités multiples
Le matériel roulant le plus difficile à mesurer est l’équipement de passagers en unités
multiples (UMs). Cet équipement forme les trains de passagers qui ne sont pas tirés
par une locomotive, mais dont plusieurs ou toutes les voitures comportent des unités
de traction. Le ratio de voitures avec traction par rapport aux voitures-remorques
sans traction peut aller de 1 : 1 jusqu’à 1 : 3. Les statistiques publiées ne clarifient pas
toujours si l’équipement en UMs consiste en voitures individuelles ou en ensembles
de trains en UM. Si un chemin de fer a une exploitation importante d’UMs, le nombre
de voitures peut ne pas être clair. L’utilisation des UMs doit être prise en
considération lors de la compilation des statistiques, parce que les UMs peuvent
remplacer les locomotives et les voitures, et peuvent être responsables pour tout ou
partie de la production de services de passagers.
Voitures de passagers
Les trains de passagers varient en densité de sièges (plus de sièges par voitures pour
les distances courtes, moins de sièges pour les distances longues) et en nombre de
wagons-lits ou restaurants. Compter les UMs est souvent complexe dans les pays
avec des services de navettes importants.
Wagons de fret
Les wagons peuvent varier par type et par taille, et un wagon de fret peut transporter
jusqu’à quatre fois le poids brut d’un autre wagon. Par exemple, certains chemins de
fer exploitent des wagons à deux essieux économiquement obsolètes, avec des charges
à l’essieu aussi faibles que 15 tonnes métriques (30 tonnes de poids brut maximum),
tandis que quelques chemins de fer de fret lourd plus avancés utilisent uniformément
des wagons à quatre essieux avec des charges à l’essieu aussi élevées que 35 et même
40 tonnes (140 à 160 tonnes de poids brut maximum).
Par ailleurs, dans certains pays, les clients possèdent une part importante du parc.
Ainsi, en calculant les statistiques de productivité, un grand soin doit être pris pour
La Banque mondiale Page 261
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
associer correctement les résultats (tonnes-km) et la production (wagon-km) avec
les wagons qui les ont produits.
Trafic de passagers
L’exactitude du comptage des passagers va en s’améliorant grâce aux progrès dans
les systèmes de titres de transport. Cependant, les chiffres inexacts sont communs
lorsque des nombres élevés de billets saisonniers ou à voyages multiples sont vendus.
Ceci est un problème en particulier pour les chemins de fer avec un trafic substantiel
de passagers de banlieue, et dans les pays tels que la Russie, où de nombreux
passagers ont des privilèges sociaux et peuvent donc voyager sans billets. Aussi, les
chemins de fer avec de multiples correspondances de passagers, par exemple entre
les trains à longue distance et les trains à courte distance, enregistrent souvent deux
voyages au lieu d’un, ce qui enfle le nombre de passagers. A Mumbai en Inde par
exemple, Indian Railways transporte chaque jour plus de cinq millions
de navetteurs utilisant des tickets saisonniers ou multi-voyages. Un échantillon de
passagers donne des estimations de voyages et de distance réels, mais
l’échantillonnage doit être conçu et exécuté pour donner des estimations exactes.
Trafic de fret
Les statistiques pour le tonnage de fret ferroviaire sont habituellement fiables parce
que les revenus des tarifs sont fondés sur le tonnage. Les principales sources
d’inexactitude sont : (i) le pesage, parce que les expéditeurs ont des incitations à
enregistrer des poids plus faibles, et (ii) les correspondances de trafic entre chemins
de fer, où les tonnages peuvent par inadvertance être comptés en double. En général,
les tonnes-km rapportées sont exactes, mais des erreurs peuvent se produire si des
routes multiples sont disponibles, parce que les expéditeurs insistent pour être
facturés pour la route tarifée, alors que pour des raisons d’exploitation le chemin de
fer doit utiliser une route plus longue. Comme pour le trafic de passagers, dans les
grands chemins de fer modernes, les ordinateurs et les documents automatisés
d’expédition ont amélioré l’exactitude de l’enregistrement du fret.
Lors d’un exercice de comparaison entre régions, les unités de mesure devraient être
vérifiées pour assurer qu’elles sont les mêmes. Les chemins de fer américains
mesurent les résultats en tonnes « courtes » et en miles, et non en tonnes métriques
ou kilomètres. Taux de conversion : une tonne courte = 0.907 tonne métrique, et un
mile = 1.609 kilomètres.
Unités de trafic
La productivité est mesurée par le ratio de résultats par rapport aux ressources
utilisées pour les produire. Par exemple, la productivité des wagons de fret peut être
calculée en divisant les tonnes-km par le nombre de wagons. Cependant, lorsque les
voies et les locomotives sont partagées entre les passagers et le fret, la productivité
des ressources doit être calculée en utilisant une mesure de résultat combinant les
chiffres des trafics de passagers avec ceux des trafics de fret.
Calculer une mesure combinée est problématique, mais la mesure la plus
fréquemment utilisée est l’unité de trafic (UT). UT est la somme des tonnes-km et
des passagers-km, en utilisant une pondération de 1 : 1 des passagers et du fret-km.
La plupart des spécialistes seraient d’accord que les ressources utilisées pour
La Banque mondiale Page 262
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
produire un passager-km et une tonne de fret ne sont pas égales, mais il n’existe
aucun accord sur ce qu’une pondération plus exacte devrait être. Des recherches de
la Banque mondiale indiquent que les intrants de main-d’œuvre associés avec un
passager-km sont au moins deux fois ceux d’une tonne-km. Les trains plus légers de
passagers peuvent générer moins d’usure de l’infrastructure que les trains de fret
lourd, mais les trains de passagers à grande vitesse peuvent consommer plus de
capacité que les trains de fret. Puisque la pondération idéale reste à définir, l’analyse
comparative devrait porter sur des chemins de fer ayant des combinaisons de
passagers-fret relativement similaires.
Mesures financières
L’analyse comparative utilisant des chiffres ou des rapports financiers exige une
grande précaution, du fait des grandes différences dans les standards de
comptabilité. Les états financiers préparés selon les Normes Internationales
d’Information Financières (NIIF) et audités par des vérificateurs externes qualifiés
auront des définitions cohérentes d’une entité à l’autre, des descriptions des
politiques comptables suivies, et des notes de bas de page détaillant les chiffres
fournis. Les ratios comprenant la dépréciation et l’amortissement, tels que le ratio
d’exploitation, peuvent être problématiques parce que l’établissement de la valeur
des avoirs varie grandement, en particulier dans les pays à forte inflation. Lorsque
des rapports financiers selon les NIIF ne sont pas disponibles, les données
financières ne devraient être utilisées qu’avec précaution.
Les comparaisons financières entre pays requièrent une monnaie commune.
Typiquement, les monnaies locales sont converties au taux officiel de change en
monnaies internationales telles que le dollar américain ou l’Euro, ou encore, les
monnaies sont converties en utilisant la parité de pouvoir d’achat (PPA). Utiliser
une monnaie internationale au taux officiel de change a le mérite d’être familier,
mais peut sérieusement dénaturer l’utilisation des r essources locales. La
conversion en dollars PPA offre des estimations plus exactes des activités dont la
valeur est en cours d’établissement, en termes de consommation des ressources
locales, et dans les limites des valeurs de calcul de la PPA. Cependant, les deux
méthodes sont imparfaites, parce que les chemins de fer utilisent une combinaison
de ressources locales, telles que la main-d’œuvre, et de ressources internationales,
telles que les locomotives.
Certaines mesures monétaires, telles que les ratios salaires/recettes et la moyenne prix
au passager/tarif moyen de fret (à savoir, les recettes/passager-km divisées par les
recettes/tonnes-km), sont relativement robustes en dépit de la valeur de la monnaie,
parce que le numérateur et le dénominateur sont affectés de manière égale par la
conversion. L’utilisation de séries temporelles peut révéler des tendances utiles, même
si la valeur absolue est discutable du fait des définitions différentes.
Rendement moyen des tarifs de passagers et de fret
La combinaison du trafic et de la distance moyenne affecte les comparaisons de tarif
de passagers et de tarifs de fret. Typiquement, les chemins de fer facturent des tarifs
plus faibles pour certaines marchandises en vrac de faible valeur, telles que le
charbon, et des tarifs plus élevés pour des marchandises de plus haute valeur
demandant de meilleurs niveaux de service, telles que les automobiles assemblées.
La Banque mondiale Page 263
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 2 : Analyse comparative
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Pour cette raison, deux chemins de fer entièrement comparables pourraient
rapporter des tarifs moyens de fret grandement différents, si l’un transporte
principalement du charbon, et l’autre des voitures assemblées. Un phénomène
similaire de « combinaison de marché » se produit pour les services de passagers :
les navettes ont de forts volumes de passagers, des prix de titres de transport plus
élevés, et peuvent nécessiter des voitures plus complexes, y compris des wagons-lits
et restaurants.
La distance moyenne par voyage peut faire monter ou baisser les prix, parce que les
chemins de fer encourent des coûts non seulement pendant le transport de fret ou
de passagers, mais aussi au début et à la fin de chaque voyage. Ainsi, les tarifs moyens
de fret et les prix moyens des titres de transport sont plus bas dans les pays de grande
taille tels que la Chine, la Russie et les Etats-Unis, où les coûts de départ et de fin
sont une proportion plus petite de voyage en moyenne beaucoup plus longs que dans
des pays de petite taille comme par exemple la Belgique. Sans données complètes sur
les barèmes de tarifs de fret et de titres de transport de passagers, ajuster pour ce
type de différentiel de prix unitaire est impossible, aussi bien pour le chemin de fer
sujet que pour les comparés. Néanmoins, ceci devrait être gardé à l’esprit.
5 Analyser les Résultats
Les calculs d’analyse comparative identifieront les domaines avec des différences de
performance (meilleure et pire) entre le chemin de fer sujet et les chemins de fer
comparés. Une analyse statistique plus poussée de ces domaines est ensuite réalisée,
dans laquelle les chemins de fer comparés sont supérieurs au chemin de fer sujet.
Par exemple, l’analyse préliminaire peut montrer que la productivité par wagon du
chemin de fer sujet est plus faible. Ensuite, une analyse comparative supplémentaire
peut être exécutée pour les wagon-km par jour, la disponibilité du parc de wagons,
et le temps de cycle des wagons.
En utilisant ces comparaisons comme un guide, les pratiques d’exploitation du sujet
devraient être comparées à celles des chemins de fer comparés pour identifier les
différences expliquant les résultats différents. Par exemple, les chemins de fer
comparés peuvent utiliser des modèles informatiques pour répartir les wagons vides,
mais pas le sujet. Ou bien, les chemins de fer comparés peuvent permettre au client
une seule journée pour charger et décharger, mais le sujet permet trois jours à ses
clients. Ou encore, les chemins de fer comparés peuvent avoir des services de
manœuvre efficace, mais la moyenne de séjour dans les gares de triage du sujet est
de 36 heures.
L’analyse a pour but d’identifier quelles bonnes pratiques des chemins de fer
comparés sont responsables des bons résultats, et ensuite de les mettre en œuvre
dans le chemin de fer sujet.
La Banque mondiale Page 264
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
Annexe 3
Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Services et de Mesure des Bénéfices
1 Utilisation des Systèmes d’Etablissement des Coûts
des Services et de Mesure des Bénéfices
Les systèmes d’établissement des coûts des services et de mesure des bénéfices
(SECMB) fournissent des informations détaillées sur les coûts et la rentabilité de la
fourniture des services de chemins de fer. Typiquement, les coûts fixes des chemins
de fer sont substantiels, et en gros sont partagés par tous les groupes de trafic. Ainsi
la plupart des SECMB calculent les coûts variables et mesurent la rentabilité des
services par la contribution du service aux frais fixes du chemin de fer (c’est-à-dire
contribution = recettes – coûts variables).
Les chemins de fer utilisent des SECMB pour obtenir des informations sur :
La tarification commerciale,
La priorisation de l’utilisation des ressources peu abondantes,
L’identification des opportunités de réduction des coûts, et
L’analyse de l’investissement.
Le but premier de tout SECMB est de soutenir les décisions de tarification
commerciale. Le principe général de la tarification commerciale est de maximiser les
bénéfices (la contribution des services aux coûts fixes du chemin de fer), en
connaissant à la fois les coûts et le marché. Ce principe est parfois exprimé ainsi :
« prix pour le marché, pas pour les coûts… mais prix au-dessus des coûts ».
La Banque mondiale Page 265
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
Encadré 1 Les volumes ne compensent pas…
En 1980 aux Etats-Unis, durant une récession économique, la tarification des
chemins de fer a été dérégulée. Les chemins de fer étaient impatients d’utiliser
leur toute nouvelle liberté tarifaire, pour attirer autant de volume de trafic que
possible. La gestion d’un chemin de fer décida que leur département de
marketing ne devrait pas connaître les coûts de la fourniture des services parce
que « nous voulons qu’ils établissent les prix pour le marché. Même si nous
perdons de l’argent sur les mouvements individuels, nous pouvons le récupérer
sur les volumes ». Le développement d’un modèle de SECMB pour ce chemin de
fer a réfuté cette approche et donné au personnel de marketing les outils dont ils
avaient besoin pour décider des prix établis en fonction du marché, pour
améliorer les finances du chemin de fer.
Pour prendre les meilleures décisions de tarification, le personnel de marketing des
chemins de fer doit connaître à la fois ses clients et ses concurrents – si, par exemple,
il est probable qu’une petite réduction des prix cimentera la loyauté des clients, et
peut-être attirera des clients d’autres concurrents. Le rôle du SECMB est d’assurer
que le personnel du marketing connait le niveau de prix qui est viable en dépit des
coûts variables de provision du service. Avec des prix inférieurs aux coûts variables,
le chemin de fer perdrait de l’argent.
L’information du SECMB est utilisée de manière potentielle pour établir les prix, et
de manière rétrospective pour évaluer la performance du personnel du département
de marketing. La méthodologie d’établissement des coûts du SECMB doit être
appliquée de manière cohérente dans ces deux buts.
Les chemins de fer commerciaux utilisent des SECMBs pour attribuer les ressources
peu abondantes. Par exemple, durant une période de pénurie de locomotives, un
chemin de fer de fret des Etats-Unis a utilisé son SECMB pour déterminer la
rentabilité de chaque type de trafic, et prioriser l’attribution des locomotives aux
trains transportant le trafic le plus rentable. De même, les chemins de fer
commerciaux ont utilisé les mesures de rentabilité du SECMB pour répartir la
capacité sur des lignes ferroviaires encombrées. Lorsque la capacité est sursouscrite,
le chemin de fer peut augmenter les contributions requises de tout le trafic. Ceci
établit un prix qui éloigne le trafic le moins profitable du chemin de fer, et libère de
la capacité pour le trafic le plus rentable.
Le SECMB fournit aussi des informations su la réduction des coûts en associant les
activités ferroviaires aux coûts. Le SECMB fournit une vue structurée des coûts,
permettant au chemin de fer de comparer les composant du coût d’un service et
d’identifier ceux qui sont trop élevés. Le SECMB spécifie aussi la variabilité des coûts
et identifie ceux qui sont trop inflexibles, ce qui conduit à des efforts pour rectifier.
Par exemple, dans les années 90, les chemins de fer américains ont transformé la
plupart des coûts de main-d’œuvre de fixes en variables, un effort majeur qui a exigé
la renégociation des contrats de personnel, et la modification de la planification des
trains et des pratiques de gestion.
La Banque mondiale Page 266
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
Enfin, le SECMB apporte des informations sur l’analyse des investissements en
fournissant des coûts de référence (« avant investissement ») pour comparer avec le
scénario « après investissement ». Lorsque la gestion du chemin de fer envisage la
modernisation, la vente ou la fermeture de lignes, elle peut utiliser des donnés extraites
du SECMB pour analyser les recettes et les coûts de tout le trafic traité sur le segment de
ligne. Si la gestion envisage un nouveau service, elle peut utiliser l’information du
SECMB pour projeter les coûts, sur la base de données de services similaires.
Pour assurer toutes ces utilisations, le SECMB doit avoir les caractéristiques
suivantes :
Temps opportun: les données doivent être immédiatement disponibles,
Résultats exacts: Les résultats dépendent des données sous-jacentes, sans
lesquelles les calculs des coûts sembleraient peu raisonnables aux utilisateurs,
qui de ce fait ignoreront les résultats du système.
Spécificité: la valeur du système fournit les coûts spécifiques aux services
considérés.
Absence de parti-pris : les utilisateurs doivent considérer le système comme
impartial, puisqu’il peut être utilisé pour évaluer la performance du personnel,
attribuer les ressources, et prendre des décisions d’investissement.
Multi-dimensionnalité : Le système doit produire l’établissement des coûts à court,
moyen et long terme pour les décisions avec des multiples horizons de temps,
Facilité et flexibilité : le système doit être convivial pour généraliser son
utilisation.
2 Concept d’Etablissement des Coûts
Le composant d’établissement des coûts du SECMB associe les coûts des chemins de
fer aux services en appliquant la variabilité et l’origine.
2.1 Variabilité
Les coûts des chemins de fer varient avec le volume de trafic : il revient plus cher de
transporter 100 millions qu’un million de tonnes de fret. La Figure 1 ci-dessous
montre que certains coûts varient immédiatement avec le volume de trafic, tandis
que d’autres mettent plus longtemps. Par exemple, un chemin de fer ne peut pas
changer quotidiennement les coûts de son parc de locomotives pour répondre aux
changements dans le volume de trafic. Cependant, à plus long terme, le chemin de
fer peut changer les coûts de locomotives en fonction des changements dans le
niveau de trafic. La plupart des trafics feront que les chemins de fer louent ou
achètent des locomotives : moins de trafic peut les amener à vendre la locomotive ou
à laisser son contrat de location expirer. A très long terme, tous les coûts des chemins
de fer sont variables.
Coûts variables à court terme : se réfère aux coûts qui varient avec le volume de
trafic sur une période d’un an ou moins. Des exemples incluent le carburant diesel
et l’énergie électrique pour la traction. Les coûts variables à court terme devraient
La Banque mondiale Page 267
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
gouverner les décisions de prix à court terme qui utilisent des ressources
excédentaires.
Coûts variables à moyen terme : il s’agit des coûts qui varient avec le volume de
trafic sur une période de trois ans, par exemple, l’entretien des wagons, les équipages
des trains, et la location de wagons ou de locomotives. Si les chemins de fer négocient
des contrats de services à moyen terme, les prix négociés devraient couvrir au moins
les coûts variables à moyen terme de fourniture des services.
Figure 1 Structure de Base du Modèle
Court
terme
Coûts variables
à moyen terme
Coûts variables à long terme
Coûts fixes et communs
Coûts variables à long terme : ils varient avec le volume de trafic sur une période de
trois ans ou plus. Des exemples incluent les coûts de capital du matériel roulant152 et
d’entretien de l’infrastructure. Ceci est le niveau de coûts qui devrait être utilisé pour
la plupart des décisions d’établissement des prix, et d’autres décisions. Dans des
circonstances normales, un prix négocié devrait couvrir au moins les coûts variables
à long terme de fourniture des services.
Les coûts restants ne varient pas avec le volume de trafic, comme par exemple des
dépenses de siège social telles que le coût d’un audit financier. Ces coûts sont appelés
« fixes » parce qu’ils ne varient pas avec le niveau du trafic, et « communs »parce
qu’ils ne peuvent pas être attribués à un trafic spécifique. Dans ce cas, « fixe » ne doit
pas être équivalent à « inchangeable ». Les chemins de fer peuvent modifier, et de
fait modifient, la taille des effectifs de leur siège social ou font des changements dans
la capacité de voies. Souvent, ces changements sont liés en gros à des changements
à très long terme dans le niveau d’affaires – coûts variables à très long terme.
Coût entièrement répartis : comprend les coûts variables à court, moyen et long
terme, plus les coûts fixes attribués et les coûts communs. Les coûts entièrement
répartis sont utilisés comme une comparaison : si tout le trafic ferroviaire couvre les
coûts entièrement répartis, le chemin de fer devrait être rentable. Normalement
152Le contrôle du matériel roulant est considéré comme variable à moyen terme parce
que les chemins de fer peuvent augmenter ou réduire leur matériel roulant à travers les
achats, les ventes et la location. Ainsi, la plupart des SECBM calculent un coût de
capital annuel pour le matériel roulant, et le considère variable à moyen terme.
La Banque mondiale Page 268
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
certains trafics paieront moins que les coûts entièrement répartis, et certains
paieront plus. Si chaque segment de trafic paie au moins son coût variable à long
terme, aucun trafic ne subventionne un autre trafic. Le chemin de fer est rentable si
la somme des contributions au-dessus des coûts variables à long terme couvre les
coûts fixes et communs153.
Souvent, les SECMB des chemins de fer calculent plusieurs niveaux de coûts pour
chaque service, correspondant aux coûts à court, long et moyen terme et entièrement
répartis, ainsi qu’examiné ci-dessus. Ceci donne aux utilisateurs la flexibilité d’utiliser
le coût approprié à la période impliquée et à la décision à prendre.
2.2 Origine des coûts
Dans le SECMB, les coûts de chemins de fer sont associés avec des mouvements
spécifiques de trafic. Les associations peuvent être établies à travers la répartition
directe, les coûts connus, le jugement expert, ou l’affectation.
Affectation directe
La manière la plus précise d’associer les coûts avec les services est de collecter le coût
séparément pour chaque service. L’acquis communautaire de l’Union européenne154,
par exemple, requiert la séparation comptable au moins entre les entités
d’infrastructure, de passagers et de fret, de sorte que leurs coûts soient exacts. Par
exemple, les coûts d’entretien pourraient être collectés par type de locomotive, ce qui
pourrait permettre au SECMB d’affecter avec exactitude les coûts aux services
fournis par chaque type de locomotive. Une information détaillée sur les éléments
principaux de coûts devrait être collectée et utilisée dans le SECMB, chaque fois que
possible.
Etablir les relations
Les relations entre les coûts et les services peuvent être établies sur la base d’une
étude technique statistique. Par exemple, les coûts de carburant sont souvent liés
aux services fondés sur les tonnes-brutes/km, en particulier si la vitesse des trains et
d’autres paramètres d’exploitation varient peu. Un autre exemple est l’usure des
voies, où une recherche technique significative a été effectuée sur la relation entre les
coûts et l’utilisation.
Jugement expert
Pour les relations de coûts qui ne peuvent pas être calculées avec précision, le
jugement expert est acceptable. Par exemple, les experts en entretien de locomotive
peuvent évaluer l’entretien des locomotives comme variable à 52 % à moyen terme,
et la relation avec les services est fondée à moitié sur les train-km, et à moitié sur les
TBK. Développer un nouveau système d’établissement des prix exige beaucoup de
jugements experts. Avec le temps, ces jugements experts devraient être testés et
révisés, et mis à jour pour refléter les changements dans la structure des coûts.
153 A travers une politique modale favorisant un terrain de jeu nivelé avec les transports
routiers, les gouvernements subventionnent parfois les coûts d’infrastructure de chemins de
fer, réduisant le besoin de couvrir les coûts fixes et communs à travers des marges sur les
coûts variables.
154 Ensemble agrégé de textes de loi de l’Union européenne.
La Banque mondiale Page 269
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
Affectation des coûts communs
Lorsque l’information complète sur les coûts est requise, les coûts fixes et communs
peuvent être affectés aux services, un processus qui est purement arbitraire. Puisqu’il
n’existe pas de bonne ou mauvaise méthode, les chemins de fer utilisent diverses
méthodes d’affectation, y compris par tonnes, par tonnes-km, et comme majoration
des coûts communs. Ce processus est essentiellement arbitraire.
Les relations d’origine des coûts seront définies en termes de caractéristiques
physiques, qui peuvent être collectées pour chaque mouvement de trafic, ce dont la
Figure 2 ci-dessous donne des exemples. Les caractéristiques physiques utilisées
pour associer les coûts au trafic sont appelées « inducteurs de coûts ».
Figure 1 Exemples de Facteurs de Coûts et de Variabilité
Coûts Caractéristique du % Coûts % Coûts % Coûts % Coûts
mouvement physique variable à variable à variable à intégralement
court terme moyen terme long terme répartis
Carburant Diesel Tonne brute-km
Entretien des wagons Wagon-km (coûts
séparés par type de wagon)
Contrôle des wagons Wagon-heures (coûts
séparés par type de wagon)
Entretien des voies Tonne brute-km
3 Structure d’un Système d’Etablissement des Coûts
et de Mesure des Bénéfices
Typiquement, le SECMB combine les données de trafic, de recettes, physiques et de
coûts de nombreux systèmes de chemins de fer. Ceci comprend les feuilles de r0ute,
les titres de transport, la comptabilité des recettes, la comptabilité analytique, et divers
systèmes d’exploitation. La Figure 3 illustre le processus de base.
L’information sur les mouvements de trafic provient des systèmes d’exploitation des
chemins de fer, qui enregistrent et suivent le trafic, tels que les systèmes de feuilles
de routes pour le fret, et de billets pour les passagers. Ces systèmes fournissent les
caractéristiques fondamentales des mouvements ; origine, destination, poids, type
de wagon, et marchandise, ou origine, destination et classe du service pour le trafic
de passagers. Le mouvement peut être comparé avec des bases de données
d’exploitation pour trouver les caractéristiques physiques du mouvement qui
correspondent aux inducteurs de coûts du chemin de fer. Des exemples de tels
facteurs physiques sont le transport de fret par tonne-km, le type d’équipement, et
la durée de l’expédition.
L’information sur les coûts provient du ou des système(s) de comptabilité analytique
du chemin de fer. La qualité du résultat du SECMB est contrainte par la qualité et le
détail des données de coût disponibles. Dans un système comptable de haute qualité,
des descriptions sont enregistrées ensembles avec le montant de chaque dépense :
La Banque mondiale Page 270
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
7 Dépenses fonctionnelles. Pour quelle fonction la dépense a-t-elle été faite ? Des
exemples sont l’exploitation des trains, l’entretien des voi es, et l’exploitation
des gares.
8 Dépense naturelle. Quel type de bien ou de service a été acheté ? Des exemples
incluent le carburant diesel, l’électricité, les rails, le ballast, et la main -d’œuvre
des voies.
9 Centre de services/bénéfices. Pour quel centre de services ou de bénéfices la
dépense a-t-elle été faite ? Des exemples comprennent le service interurbain de
passagers, le fret de marchandise, et l’intermodal.
Figure 3 Processus Typique pour l’Etablissement des Coûts du Service
et Système de Mesure des Bénéfices
Données de Facteur de Données de
coût des coûts et fichier recettes et de
chargements principal de trafic de
variabilité chargement
Calculer les
facteurs
Calculer les physiques
coûts des
mouvements
de trafic
Associer les
coûts des
mouvements
aux recettes
Préparer les rapports
de coûts et de
rentabilité: fournir des
données de coûts à
d’autres applications
Situation géographique. Où la dépense a-t-elle été utilisée ? La situation
géographique peut être définie par segments de routes ou de lignes (Astana à
Karaganda), par région administrative (Division Nord), ou par emplacement
spécifique (Almaty), selon la ventilation des emplacements d’intérêts pour le
chemin de fer. Souvent, l’identificateur d’emplacement le plus spécifique est
utilisé, et peut ensuite être séparé en groupes plus larges d’emplacements, selon
le système favori du chemin de fer.
Centre de coûts. Quelle unité organisationnelle a-t-elle la responsabilité de
l’achat ? Des exemples sont : le Département des Voies, la Division Nord,
l’Atelier de Locomotives de Baku, ou le Service de Comptabilité. Dans le cas de
multiples couches de responsabilité budgétaire, l’identificateur le plus spécifique
est utilisé et peut ensuite être séparé en groupes plus larges.
Budget pour projet de capital. Quel projet ? Des exemples sont la reconstruction
d’un pont, ou une ligne à double voie.
Client/Service spécial. La dépense est-elle pour un seul client ? Lequel ? Le client
ne devrait être suivi que si des dépenses récurrentes significatives sont faites.
La Banque mondiale Page 271
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 3 : Systèmes d’Etablissement des Coûts des
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Services et de Mesure des bénéfices
Des exemples sont les services de train–bloc pour une société de charbon, les
trains intermodaux pour les services maritimes/terrestres, ou des services
spéciaux de déchargement pour une société de produits chimiques.
Un fichier maître de variabilité est créé et définit le facteur physique – l’inducteur de
coût – avec des variables de coûts et la proportion du coût qui varient au niveau de
coût défini. Les coûts sont associés avec le trafic en appliquant les relations du fichier
maître de variabilité aux facteurs physiques associés avec le trafic. Ce processus
contient souvent de nombreuses couches de règles de décision.
L’information sur les revenus provenant du système de comptabilité du chemin de
fer est comparée à l’information sur les mouvements et les coûts, en utilisant un
identificateur de mouvement tel que le numéro de feuille de route dans les deux
ensembles de données.
Le résultat est une base de données détaillées qui comprend des informations sur le
trafic, les recettes et les coûts. Cette base de données peut être utilisée pour générer
des rapports de coûts et de rentabilité par type de service, client, marchandise,
segments de ligne et autres classifications. Elle peut aussi alimenter d’autres outils
analytiques, tels que des outils pour estimer les coûts de mouvements potentiels, sur
la base de leurs caractéristiques physiques.
La Banque mondiale Page 272
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Annexe 4
Guide pour les Contrats de Concession
1 Introduction
Le but d’un Accord de Concession est de créer le meilleur rapport qualité-prix pour
la fourniture de services ferroviaires. L’Accord cherche à équilibrer les contributions
des secteurs public et privé de manière à ce que les obligations de service public
soient remplies aussi économiquement que possible, tout en conservant des niveaux
acceptables de services. Ces niveaux sont parfois mieux assurés par le secteur privé,
avec un soutien du gouvernement. Rédiger l’arrangement contractuel connu comme
Accord de Concession devrait être précédé d’une étude de faisabilité exhaustive
comprenant les diligences juridiques requises et un examen des risques, qui peuvent
différer d’un pays à l’autre.
Dans les arrangements contractuels, une différence critique entre les pays de droit
civil et ceux de droit coutumier est l’interprétation juridique des accords. D’une
manière générale, dans les pays de droit coutumier, la loi suppose que les parties
ont énoncé les détails de leur accord dans le contrat. Donc, de par la loi, le contrat
signifie ce qu’il dit. Par contre, les pays de Code Civil comptent beaucoup plus sur
les dispositions de ce dernier, et donc les contrats tendent à être plus courts parce
qu’ils n’ont pas besoin de répéter ce qui est dit dans le Code. De plus, les contrats
sont interprétés en fonction de leurs objectifs, à savoir « quelle était l’intention de
chacune des parties ? ».
Dans une certaine mesure, si un financement du projet est utilisé, les prêteurs
internationaux tendent à demander une documentation exhaustive plutôt qu’à
compter sur l’interprétation juridique, ou, si celle-ci échoue, sur les résultats de
l’arbitrage. Cependant, si les prêteurs sont assurés d’être payés intégralement par
l’état dans l’éventualité d’une résiliation, ils peuvent se sentir moins préoccupés,
mais l’état sera considérablement plus exposé au risque résiduaire.
Le secteur public devrait considérer les questions suivantes : (i) devrait-il recapturer
certains bénéfices des arrangements de refinancement afin d’améliorer le rendement
sur capital investi ? (ii) Devrait-il compter sur un modèle financier pour réaliser des
ajustements dans l’Accord de Contrat ? (iii) Comment devrait-il calculer les
indemnités pour résiliation si une structure financière d’entreprise est adoptée, au
lieu d’une structure de financement de projet ? Les Accords de Concession devraient
donc refléter les résultats de ces décisions.
1.1 But de l’Accord de Concession
Les trois principaux objectifs de l’Accord de Concession sont les suivants :
La Banque mondiale Page 273
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
a) Favoriser une bonne compréhension des responsabilités et des risques
principaux encourus par les deux parties ;
b) Définir les niveaux spécifiques de services que le secteur privé devra délivrer, et
le flux des paiements entre les parties sans négociations prolongées, et
c) Etablir une approche et une tarification cohérentes pour tous les soumis-
sionnaires durant une procédure d’appel d’offres concurrentiel à la suite de
l’introduction des réformes.
1.2 Facteurs critiques
Ce Guide ne prétend pas rédiger des avant-projets de clauses, mais cherche plutôt à
signaler beaucoup des questions à prendre en considération lors du développement
d’arrangements du type concession. Ainsi que mentionné dans l’Introduction, dans
les pays de droit civil, certaines de ces questions peuvent être couvertes dans le Code
Civil et n’ont donc pas besoin d’être répétées dans l’Accord, ou bien, là où cela est
permis, l’Accord peut chercher à s’éloigner du Code Civil, ce que sa rédaction devrait
refléter. Ainsi, ce Guide aborde non seulement les questions générales qui peuvent
surgir eu égard aux concessions, mais aussi les facteurs et situations particuliers aux
chemins de fer, et leur impact potentiel sur un Accord de Concession. Bien que
certains de ces facteurs et situations ne soient ni obligatoires ni essentiels, ils
illustrent les questions qui devraient être considérées dans les arrangements de type
concession.
d) La partie secteur privé sera-t-elle une entité ad hoc ? Initialement, ceci pourrait
signifier que cette partie utilise ses propres entrepreneurs et leurs sous-traitants
pour fournir les services en son nom. Habituellement, une entité ad hoc est une
société établie dans un but unique. Une fois les frais d’exploitation et d’entretien
couverts, les revenus de la société sont utilisés pour rembourser la dette et en
payer les intérêts, et payer un dividende sur le capital. La société peut affecter
des revenus à l’augmentation et/ou à l’amélioration des avoirs utilisés pour
remplir les termes de la concession, mais ne devrait pas être supposée acquérir
des avoirs dans un autre but.
e) Le secteur public a-t-il l’intention de créer un Concessionnaire ainsi que
l’Accord de Concession exécuté, suivi par une concurrence pour transférer la
société concessionnaire au secteur privé (c’est-à-dire avec le bénéfice de
l’Accord de Concession) ?
f) La partie contractante du secteur public sera-t-elle un ministère, une agence
gouvernementale ou une entreprise publique, telle qu’une société d’avoirs de
chemins de fer ? S’il s’agit d’un ministère, des garanties de l’état ne seront pas
nécessaires comme elles le seraient s’il s’agissait d’une entreprise publique.
g) Les avoirs à utiliser pour la concession seront-ils transférés au concessionnaire,
ou bien le transfert ne comprendra-t-il que les droits de les utiliser ? Par la même
logique, si seulement les droits d’utilisation sont transférés, les nouveaux avoirs
développés par le Concessionnaire seront-ils transférés immédiatement à
l’Autorité, avec le droit continu pour le Concessionnaire de les utiliser ?
h) Les avoirs du chemin de fer concessionnés seront-ils un sous-ensemble du
système ferroviaire du pays hôte ? Le chemin de fer sera-t-il, selon l’Accord de
La Banque mondiale Page 274
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Concession, utilisé principalement pour le fret, ou bien le Concessionnaire
devra-t-il permettre l’accès à l’infrastructure pour le trafic de passagers ?
i) L’Accord de Concession exigera-t-il un développement ou une rénovation de
l’infrastructure et de nouveaux équipements (Nouvelles Modernisations), suivis
par une phase de pleine exploitation durant laquelle le Service Intégral sera
fourni ?
j) Les obligations d’exploitation démarreront-telles dès que le terme de la
concession commencera ?
k) Tout développement de terrain associé avec la concession devrait-il se
produire à travers un Accord sur le Développement de Propriété associé ?
L’Accord devrait bénéficier au secteur public à travers une part des gains du
développement, parce que, dans la plupart des économies, les marchés de
propriétés commerciales et autres s’éloignent considérablement du cycle de
développement de l’infrastructure. Un Accord de Développeme nt de Propriété
évite le risque de ne pas réaliser la pleine valeur de marché des droits de
développement.
l) Le ministère devrait-il conserver le droit de révoquer les droits aériens ou
d’annuler les droits d’accès au terrain qui n’est pas essentiel à l’exploitation des
chemins de fer sans indemniser le Concessionnaire ? Si le ministère conserve ce
droit, le Concessionnaire ne pourra pas exploiter sa position de monopole dans
l’infrastructure linéaire, par exemple s’il s’agit de créer des croisements au-
dessus ou au-dessous de l’infrastructure.
m) Les Nouvelles Modernisations seront-elles entièrement ou partiellement
financées par une dette à recours limité ou des arrangements de location ?
n) Les coûts des Modernisations Futures devraient-ils être couverts par des
retenues sur les flux de rentrées du Concessionnaire, sauf si disposé dans
l’Accord de Concession ? Lorsque l’Accord est exécuté, les Modernisations
Futures peuvent ne pas encore être identifiées, et n’émerger qu’avec la
croissance de l’économie du pays hôte.
o) Des augmentations de tarif devraient-elles être permises avant l’exécution
complète des Nouvelles Modernisations ?
p) L’Accord de Concession devrait-il permettre une dérogation aux standards pour
refléter l’état actuel de l’infrastructure et de l’équipement jusqu’à ce que les
Novelles Modernisations soient achevées ?
q) Si la loi du pays ne fournit pas de régime de sécurité pour les chemins de fer,
l’Accord de Concession devrait en incorporer un. Ce régime pourrait être
remplacé lorsque le pays hôte adoptera son régime statutaire. Si la loi nationale
exige un régime de sécurité, y-a-t-il un régulateur ou une autre entité
indépendante pour superviser le régime ? Les investisseurs et les prêteurs
peuvent être nerveux si le régime est appliqué par l’entité entrant dans l’Accord
de Concession. Comme il a déjà été indiqué dans ce Manuel, l’objectif final
devrait être la régulation économique si les forces du marché ne sont pas une
incitation économique suffisante et la régulation de la sécurité devrait être
effectuée par un régulateur indépendant. Une liaison étroite entre les
régulations économique et de sécurité a ses avantages, parce qu’elle assure que
La Banque mondiale Page 275
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
le régulateur de sécurité n’empêche pas le « bien » en habilitant des exigences
de sécurité visant au « meilleur », ce qui pourrait être commercialement
impraticable. Pour les besoins de ce Guide, et dans un but purement illustratif,
il est supposé qu’un Conseil de Sécurité des Chemins de Fer existe au sein de la
Commission de Régulation des Transports du pays hôte.
r) L’accès d’une tierce partie internationale sera-t-il requis dès que l’état aura signé
les accords transfrontaliers avec les gouvernements des pays voisins ?
s) Si une tierce partie internationale doit avoir l’accès, serait-il utile pour le
Concessionnaire d’adopter comme hypothèse de travail que les règles du traité
suivront un précédent ? La COTIF (Convention Internationale sur le Transport
International Ferroviaire) serait-elle une directive utile pour identifier le futur
régime d’accès ?
t) Si les Postes Frontière doivent être agrandis et modernisés en tant que Future
Modernisation, mais ne sont pas encore connus parce qu’ils dépendent des
traités avec les pays voisins, l’état devrait-il payer les coûts des Postes Frontière ?
u) Quand sera-t-il effectué un audit environnemental ? Le secteur privé aussi bien
que le public devrait comprendre le statut des conditions environnementales
préexistantes avant de commencer le processus d’appel d’offres. Le pire
scénario serait que l’audit environnemental soit exécuté après que les droits de
concession aient été octroyés et soient déjà en effet.
Les réponses à ces questions seront reflétées dans l’Accord de Concession, mais
aucune solution particulière n’implique qu’une structure donnée, y compris une
structure financière, est préférable en soi. La pertinence de diverses structures, y
compris les compromis entre coût, complexité et risque, devrait contribuer à
l’évaluation générale par le secteur public de toute proposition de réforme, et, si une
concession est adoptée, de toute proposition ultérieure par un soumissionnaire.
Cependant, la nature de l’Accord de Concession est telle que la documentation sera
raisonnablement exhaustive, et si une transaction plus simple est adoptée, alors
l’approche peut être simplifiée. Ce Guide désire encourager ses utilisateurs à
considérer toutes ces questions, mais ne prétend pas être normatif.
L’octroi de la Concession peut être le résultat d’une offre non sollicitée (bien qu’une
telle offre puisse ne pas donner le meilleur résultat) ou d’un appel d’offre
concurrentiel. Comme il a déjà été indiqué au Chapitre 13, le processus d’appel
d’offres doit être considéré soigneusement pour obtenir le meilleur qualité/prix
tout en encourageant l’initiative du secteur privé. Pour des projets simples, il peut
être possible d’envoyer un formulaire de contrat à signer par chacun des
soumissionnaires ; l’offre gagnante est ensuite contresignée par le secteur public,
et devient le contrat. Pour des questions plus complexes, une plus grande flexibilité
sera nécessaire mais des négociations après la réception des offres finales
devraient être évitées.
Ce Guide est conçu pour fournir à ses utilisateurs un cadre conceptuel dans lequel
considérer les diverses questions, dont beaucoup sont liées. Le cadre conceptuel
inclut donc la concession pour l’infrastructure, avec le droit d’exploiter tous les
services de fret. Il est supposé que les services de transport de passagers sont permis
La Banque mondiale Page 276
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
sur l’infrastructure ferroviaire, mais la franchise pour ces services devrait être traitée
séparément (pour les Guide sur les Services ferroviaires de Passagers, voir l’Annexe
5). Pour des exemples d’Accords de Concession de Chemins de Fer, voir les PPP du
Centre de Ressources pour l’Infrastructure155.
2 Le Guide
2.1 Parties
Dans ce Guide, l’entité du secteur publique qui octroie les droits de concession est
appelée « l’Autorité », et sa contrepartie, « le Concessionnaire », et le schéma
général est appelé « le Schéma ». L’accord soussigné par l’Autorité et le
Concessionnaire est appelé « l’Agrément ». Toutes les parties ayant un enjeu
financier dans le Projet, autres que les fournisseurs et les fournisseurs de capital,
sont appelé les « Bailleurs de fonds », et le terme « fonds » se réfère à tous types
d’intérêts financiers dans le projet, autres que le capital et les fournisseurs.
Il convient de noter que dans certains pays, le soumissionnaire peut être un
consortium et la société concessionnaire peut être créée immédiatement avant ou
après la signature de l’Accord de Concession. Si la société concessionnaire est créée
immédiatement après la signature, l’Accord de Concession devrait comporter une
disposition l’octroyant ou l’assignant par novation à cette nouvelle société avant que
le terme de la Concession n’entre en vigueur.
2.2 Attendus/Motif
Le format du document reflètera, dans une certaine mesure, le droit coutumier du
pays hôte. Ces dispositions décriront l’Autorité et son mandat, la concession
proposée, et peuvent inclure une brève description de la procédure d’appel d’offres
et de son résultat attendu, à savoir l’appointement du Concessionnaire.
2.3 Définitions
Dans certains pays, la législation fournit des définitions et l’interprétation des
contrats et d’autres documents juridiques. Dans la mesure où ceci n’est pas fourni,
l’interprétation des expressions et la signification de termes définis devraient être
énoncées.
Définitions pour le Guide pour les Concessions de Chemins de Fer
Partie Affectée signifie la Partie négativement affectée par un Cas de Force
Majeure.
Accord signifie l’Accord de Concession entre l’Autorité et le Concessionnaire.
Autorité signifie l’entité du secteur public soussignée dans l’Accord.
155
http://web.worldbank.org/external/default/main?menuPK=4704603&pagePK=64861910&piPK
=64861909&theSitePK=4817374
La Banque mondiale Page 277
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Défaillance de l’Autorité signifie un Cas de Défaillance pour lequel l’Autorité est
responsable.
Variation de l’Autorité signifie une Variation demandée ou recherchée par
l’Autorité.
Date d’Exécution signifie, sujet à ajustement selon l’Accord, la dernière date à
laquelle le Concessionnaire doit achever les Nouvelles Modernisations. En cas de
manquement à cette obligation, l’Autorité peut procéder à la résiliation immédiate
de l’Accord.
Infrastructure sous les rails signifie toutes les infrastructures, y compris les
rails, nécessaires pour délivrer les services de fret et, le cas échéant, les services de
passagers qui utiliseront cette infrastructure, ce qui devra être détaillé dans une Annexe
à l’Accord.
Changement de Circonstances a la signification indiquée dans la Section 2.18
de ce Guide.
Changement dans l’utilisation du terrain signifie toute utilisation du terrain
constituant tout ou partie du Site, pour lequel le consentement a été obtenu soit par
la loi, soit dans l’Accord, s’écartant de l’Utilisation du Terrain existante.
Consentements aux changements dans l’utilisation du terrain : les
consentements soit par loi soit sous l’Accord, pour permettre un Changement dans
l’Utilisation du Terrain.
Cas d’Indemnisation a la signification décrite dans la Section 2.16 de ce Guide.
Concessionnaire signifie l’entité juridique autorisée à exercer les droits et à
remplir les obligations énoncées dans l’Accord, et la contrepartie à l’Autorité selon
les termes de l’Accord.
Défaillance du Concessionnaire signifie un Cas de Défaillance, pour lequel le
Concessionnaire est responsable.
Variation du Concessionnaire signifie une Variation demandée ou recherchée
par le Concessionnaire.
Avoirs Concessionnés signifie les avoirs qui ont été transférés au
Concessionnaire, ou les droits d’utiliser les avoirs qui ont été transférés, sachant que
ces derniers peuvent être remplacés, améliorés ou augmentés par le Concessionnaire
conformément à l’Accord.
Conditions Suspensives signifie les obligations à remplir par les parties afin que
l’Accord entre complètement en vigueur, dont la Section 2.4 de ce Guide donne des
exemples.
Information Confidentielle signifie l’information qui doit être gardée
confidentielle par les parties sauf les exceptions spécifiques. La Section 2.24 de ce
Guide en donne des exemples.
Date d’Expiration signifie la date à laquelle l’Accord expire. Les concepts sous-
jacents aux deux approches sont énoncés dans la Section 2.24 de ce Guide.
Accord Direct signifie habituellement l’accord entre l’Autorité, le Concessionnaire
et les Bailleurs de fonds ou leurs représentants, qui permet aux Bailleurs de fonds de
La Banque mondiale Page 278
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
recevoir notification d’un Cas de Défaillance du Concessionnaire et d’exercer un
remède pour prendre contrôle de la concession pour améliorer la performance sous
l’Accord. Traditionnellement, l’Accord Direct permettait aux Bailleurs de fond
d’appointer une autre entité juridique pour assumer les responsabilités du
Concessionnaire sous l’Accord, mais dans de nombreux pays, du fait du niveau
d’insolvabilité des sociétés, d’autres remèdes doivent être exercés.
L’expression est parfois utilisée en relation avec les accords entre l’Autorité et les
principaux entrepreneurs du Concessionnaire, pour permettre à l’Autorité
d’assumer le rôle du Concessionnaire dans ces contrats, dans l’éventualité d’une
résiliation sous l’Accord.
Procédure de résolution des litiges, le processus de résolution des litiges entre
les parties, se produisant dans ou en relation avec l’Accord, et considéré dans la
Section 2.30 de ce Guide.
Date d’Entrée en Vigueur signifie la date à laquelle toutes les Conditions
Suspensives ont été satisfaites, ou bien ont fait l’objet d’une exemption selon les
termes de l’Accord, faisant entrer l’Accord pleinement en vigueur.
IPC signifie Ingénierie, Passation de marchés et Construction et le terme « Contrat
d’IPC » a la signification qui en découle
Cas de Défaillance signifie soit un Cas de Défaillance de l’Autorité, soit un Cas de
Défaillance du Concessionnaire.
Modèle Financier signifie une représentation mathématique des relations
financières et opérationnelles critiques. Comprenant l’un de plusieurs ensembles
d’équations, le Modèle Financier est utilisé pour analyser comment les affaires du
Concessionnaire doivent être exploitées. Le Modèle Financier peut inclure l’analyse
de comment des variables-clé répondront à une variété de situations ou
d’évènements économiques, et inclut généralement des prévisions de revenus de
dépenses de capital, de dépenses d’exploitation, et des estimations de revenus. D’une
manière générale, un Modèle Financier est entré dans un logiciel qui inclut des
projections de flux de trésorerie, des calendriers de dépréciation et de service de la
dette, des niveaux d’inventaire, des taux d’inflation, etc. Parfois, le modèle est
présenté sous forme de feuilles de travail, et s’il doit être utilisé pour les besoins de
l’Accord, il peut être gardé en forme électronique, et des copies peuvent être confiées
à un gardien par mesure de sécurité.
Force Majeure signifie une éventualité en-dehors du contrôles des parties, et Cas
de Force Majeure a la signification examinée dans la Section 2.16 de ce Guide.
Bailleurs de fonds dans ce document se réfère aux parties avançant des fonds
pour le Projet, et peut comprendre les créanciers obligataires, mais exclut les
fournisseurs de capital ou de financement du type capital à travers des prêts
subordonnés.
Futures Modernisations se réfère aux améliorations aux Avoirs Concessionnés
qui seront probablement exigées à mesure que la concession est développée, mais ne
sont pas spécifiquement exigées dès le début.
Concepteur Indépendant signifie la personne ou entité juridique pouvant être
appointée par le Concessionnaire, bien qu’il s’agira plus probablement de
La Banque mondiale Page 279
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
l’entrepreneur du Concessionnaire, dans les circonstances profilées dans la Section 2.9
de ce Guide.
Ingénieur Indépendant signifie la personne désignée par l’Autorité pour
superviser la mise en œuvre des Nouvelles Modernisations, entre autres choses,
selon la Section 2.5 de ce Guide.
Certificat d’Assurance se réfère au certificat émis par les compagines
d’assurance pertinente donnant foi de l’assurance souscrite par le Concessionnaire
en son nom.
Evènement intervenant a la signification décrite dans la Section 2.16 de ce Guide.
Retour se réfère au processus de retourner au Concessionnaire, à l’Autorité ou à son
représentant les droits du Concessionnaire sur les Avoirs Concessionnés et d’autres
avoirs pouvant être prescrits dans l’Accord, à l’expiration ou à la résiliation
antérieure au Terme de l’Accord.
Avoirs Rendus désigne les avoirs prescrits dans l’Accord, devant être rendus à
l’Autorité par le Concessionnaire.
Date de Retour signifie la date à laquelle les Avoirs Rendus sont retournés à
l’Autorité.
Non-Retour signifie que le Concessionnaire ne respecte pas les termes de l’Accord
de retourner des Avoirs Rendus à l’Autorité
Procédures de Retour des Avoirs est le protocole ou autre obligation écrite
annexée à l’Accord, établissant les étapes à suivre pour le retour des Avoirs Rendus
à l’Autorité.
Utilisation du Terrain signifie l’utilisation du terrain constituent le site, telle que
permise par la législation pertinente.
Nouvelles Modernisations, sont les améliorations et additions aux Avoirs
Concessionnés, dont les détails sont contenus dans l’Accord, qui doivent être
entreprises par le Concessionnaire immédiatement après l’entrée en vigueur.
Partie non Défaillante désigne la partie de l’Accord qui n’a ni commis ni permis
le Cas de Défaillance pertinent.
Notification d’Intention de Résilier signifie la notification expédiée par la
Partie non Défaillante lorsque le Cas de Défaillance est remédiable, notifiant l’autre
partie qu’à moins que la situation soit remédiée dans un délai spécifié, la Partie non
Défaillante devra servir une Notification de Résiliation. Parfois les parties
s’efforceront de tomber d’accord sur un calendrier ou programme de remède, auquel
cas la notification concernera l’échec dans l’atteinte d’un accord sur le programme
d’actions de remède.
Partie signifie soit l’Autorité soit le Concessionnaire ; les parties désignent
l’Autorité ainsi que le Concessionnaire.
Divulgation Permise signifie les circonstances dans lesquelles l’Information
Confidentielle peut être communiquée à des tierces parties.
Cas de Force Majeure Politique signifie que les exceptions à la la règle sur les
Cas de Force Majeure pour lesquelles l’Autorité accepte d’indemniser le
La Banque mondiale Page 280
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Concessionnaire dès qu’ils se produisent. La Section 2.16 de ce Guide donne des
exemples de tels Cas.
Exploitant de Fret ferroviaire signifie un exploitant responsable des services de
fret ferroviaire utilisant l’Infrastructure sous les Rails, et qui sera un Détenteur
d’Accès aux voies.
Conseil de Sécurité des Chemins de Fer est un terme pratique pour les besoins
de ce Guide, qui se réfère à l’entité juridique chargée de réguler la sécurité des
chemins de fer. La nature exacte de l’entité dépendra des lois du pays hôte, de
l’existence ou non d’une personne ou entité juridique responsable de la sécurité
ferroviaire, et ensuite de savoir si la sécurité deviendrait régulée par contrat dans le
cadre de l’Accord jusqu’à ce que la régulation soit introduite par une législation.
Site désigne la ou les zones de terrain mise(s) à disposition par le Concessionnaire
dans le but de remplir ses fonctions et d’exercer ses droits selon l’Accord.
Prêteurs principaux signifie les Bailleurs de fonds qui ont fait des prêts au
Concessionnaire, et qui occupent un rang supérieur à tous les autres créanciers, à
moins qu’une combinaison de financement par obligations et par créances
privilégiées ne soit utilisée, auquel cas les Prêteurs Principaux occupent habituel-
lement le même rang que leurs pairs.
Période spécifiée signifie une durée, typiquement mesurée en années, durant le
Terme identifié, et durant laquelle des résultats spécifiés doivent être atteints.
Guide se réfère à la présente explication des composants d’un Accord. Le Guide
abordera les questions, principales, bien que beaucoup d’autres questions de détails
devraient aussi être considérées. De même que « la beauté se trouve dans l’œil de
l’observateur », les opinions différeront quant aux détails qui devraient être inclus ici.
Terme signifie la Période que l’Autorité octroie au Concessionnaire pour qu’il exerce
les droits de l’Accord. Le Terme devrait être suffisant pour permettre au
Concessionnaire de rembourser tout le capital avancé par les Bailleurs de fonds et
par ailleurs pour assurer le service de ces dettes et le paiement aux fournisseurs de
capital un dividende proportionnel aux risques encourus par eux.
Notification de Résiliation est la notification servie à l’une des Parties par l’autre,
spécifiant la date à laquelle le Terme, et le cas échéant, l’Accord, expireront avant la
durée complète du Terme.
Responsabilité de Tierce Partie signifie le devoir de diligence ou le devoir absolu de
par la loi générale ou de par une législation spécifique de ne pas nuire aux intérêts des
tierces parties détenus par une entité juridique envers une autre entité juridique, y
compris une personne et les possibles plaintes dues au non-respect de ce devoir.
Demandeur d’accès aux voies est un exploitant de trains qui sollicite le passage
de son matériel roulant sur l’Infrastructure sous les Rails pour des horaires et des
durées spécifiées, souvent appelés « sillons horaires ».
Détenteur d’accès aux voies signifie un exploitant de trains ayant un droit en
vigueur d’utiliser des sillons horaires spécifiques. Si un Détenteur d’accès aux voies
sollicite des sillons horaires supplémentaires, pour les besoins de sa demande, il sera
appelé un Demandeur d’Accès aux Voies.
La Banque mondiale Page 281
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Commission de Régulation des Transports est le terme utilisé dans ce Guide pour
des raisons pratiques ; il s’agit de l’entité juridique responsable de la régulation
économique ou de la régulation de la qualité des services, ou bien des deux, dans les
chemins de fer. La nature exacte de l’entité dépendra des lois du pays hôte, de l’existence
ou non d’une personne ou entité juridique responsable de la sécurité ferroviaire, et
ensuite de savoir si la sécurité deviendrait régulée par contrat dans le cadre de l’Accord
jusqu’à ce que la régulation soit introduite par une législation.
Variations signifie un changement demandé par le Concessionnaire ou par
l’Autorité au sujet des Avoirs Concessionnés ou des services à délivrer dans l’Accord,
différent de ceux planifiés ou exécutés comme Nouvelles Modernisations ou comme
Modernisations Futures.
2.4 Conditions suspensives à l’Entrée en Vigueur
La plupart des dispositions de l’Accord n’entreront pas en vigueur jusqu’à ce que des
obligations spécifiques aient été remplies. Ces dispositions spécifient les obligations
principales (« Conditions suspensives »).
Certaines obligations critiques sont plus techniques, telles que l’obligation pour
chaque partie d’obtenir toutes les autorisations nécessaires pour être liée par
l’Accord, et les opinions juridiques ratifiant que les autorisations ont été dûment
obtenues.
D’autres exigences critiques sont plus substantielles, telles que l’obligation pour le
Concessionnaire de passer un accord obligatoire de financement avec les Bailleurs
de fonds.
Si le Concessionnaire doit obtenir l’émission d’un cautionnement d’exécution ou
similaire, le délai pour cette émission devrait être traité dans les Conditions
Suspensives, bien que les dispositions pour l’obtention de cautionnements puissent
être énoncées ailleurs (voir les Sections sur les Obligations).
Des dispositions de date limite seront nécessaires pour achever les conditions, ou
recevoir une dispense si elle est faisable, et pour les conséquences d’une faillite par
l’une ou l’autre des parties. Dans le cas d’une faillite du Concessionnaire, et si le s
documents d’appel d’offres le permettent, il pourrait être approprié pour l’Autorité
d’appeler l’offre une obligation.
2.5 Conditions suspensives au Démarrage du Terme
Dans l’hypothèse que la phase opérationnelle et la phase de construction pour les
Nouvelles Modernisations démarreront dès le commencement du Terme, des
démarches spécifiques doivent être exécutées afin que le Concessionnaire puisse
commencer à entreprendre ses obligations.
Le Concessionnaire peut demander une licence d’exploitation. Des licences
séparées peuvent être nécessaires pour l’exploitation de l’infrastructure et
celle des trains.
Là où les Nouvelles Modernisations exigent un changement dans
l’Utilisation du Terrain, il doit être approuvé par l’Autorité,
La Banque mondiale Page 282
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Là où les Nouvelles Modernisations sont substantielles, il peut être
prudent d’appointer une tierce partie (l’Ingénieur Indépendant) pour
constater que la conception et la construction sont exécutées
conformément aux procédures de contrôles de qualité. Dans ce cas,
l’Ingénieur Indépendant devrait avoir été appointé.
Les assurances appropriées devraient avoir été obtenues, telles que des
assurances tous risques d’entrepreneur, une assurance sur la propriété, une
assurance sur les accidents du travail, et, la plus importante du point de vue
de l’état, une couverture de responsabilité civile. Les premières conditions
suspensives des accords de financement devraient avoir été remplies, autres
que celle exigeant le commencement du Terme.
Si un accord direct entre les Bailleurs de fonds et l’Autorité est nécessaire aux
Bailleurs de fonds pour organiser la nouvelle gestion du Concessionnaire existant ou
pour trouver un Concessionnaire de remplacement, ou les deux (à la satisfaction de
l’Autorité), alors cet accord devrait avoir été exécuté.
Tout paiement de capital devant être fait par le Concessionnaire comme
frais de concession ou similaire devrait avoir été payé, ou, dans le cas de
versements, le premier versement devrait avoir été payé.
L’approbation du régime de sécurité (peut-être à travers un dossier de
sécurité) devrait avoir été obtenue auprès de la Commission de Sécurité des
Chemins de Fer ; ceci peut exiger des autorisations séparées pour
l’exploitation de l’infrastructure et celle du matériel roulant.
Les employés devraient être prêts pour leur transfert de l’Etat au
Concessionnaire.
Les termes d’accès des tierces parties devraient avoir été agréés par la
Commission de Régulation des Transport, ainsi que la tarification sous le
régime de facturation – ou en conformité avec tout régime applicable dans
le pays hôte.
Là où la Commission de Régulation des Transports ou une autre autorité a
approuvé les tarifs de fret, l’approbation devrait avoir été obtenue, et
Un régime de renouvellement et d’entretien pour la première Période
Spécifiée, peut-être trois ans, devrait avoir été agréé par le (les) organe(s)
pertinent(s).
Une période limite devrait être donnée pour remplir ces conditions, et les
conséquences de ne pas les remplir devraient être énoncées.
2.6 Terme
L’Accord doit spécifier la longueur du Terme ou sa durée. La durée devrait refléter
toutes les matières pertinentes, voir ci-dessous.
L’autorité désirera spécifier une durée qui aura pour résultat la solution de meilleur
qualité-pris pour la réforme. Les facteurs à prendre en compte pour décider de la
durée de l’Accord comprendront ce qui suit :
La Banque mondiale Page 283
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Toute obligation de service imposé par l’Autorité dans l’Accord,
La possibilité de nouvelles réformes, ce qui pourrait exiger des changements
considérables dans l’approche au système des chemins de fer.
L’abordabilité des services pour les usagers et pour l’Autorité, en tenant
compte de la durée de vie utile économique des avoirs sous-jacents. D’un
point de vue d’abordabilité, une durée plus longue peut être préférée, si les
avoirs impliqués dans la délivrance des services ont une vie économique
plus longue (ponts et autres structures majeures).
Besoin de rénovation majeure et calendrier associé, ou programme de
renouvellement des avoirs durant le Terme.
Le terme probable de la dette principale, et le potentiel de refinancement de
la concession pour une période plus longue de service de la dette, ce qui peut
faire augmenter la durée, et
Le potentiel pour une option de rallonger le terme de l’Accord en entrant
dans une période de contrat supplémentaire avec le Concessionnaire initial.
Aussi bien l’Autorité que le Concessionnaire devraient être conscients de l’inévitable
rapidité du changement technologique. De plus, à mesure que l’économie croît, les
diverses demandes pour le transport croissent aussi, ainsi que le risque d’une
augmentation de la part du transport routier du fret. Par ailleurs, l’accroissement de la
prospérité augmente le désir de posséder un véhicule personnel, en particulier des
automobiles, et augmente la concurrence par les lignes aériennes peu coûteuses. En
conséquence, les exigences de l’Autorité changeront probablement pendant la durée
du Terme. L’Autorité devrait pouvoir assurer que les régimes inclus dans l’Accord sont
suffisamment flexibles pour permettre, avec le temps, des changements dans le
service. Si, cependant, l’Autorité craint que ces changements soient si radicaux qu’ils
puissent faire que la concession dans sa forme actuelle devienne superflue, elle peut
souhaiter retenir une certaine flexibilité à travers des durées de contrat plus courtes, et
cohérentes avec un plan de financement abordable.
L’impact des cas d’intervention pendant la durée de l’Accord est traité à l’article Cas
d’Intervention dans la Section 2.16 ci-dessous.
Les dispositions suivantes du Guide aborderont les circonstances à l’expiration du
Terme et à la résiliation. La loi et la pratique du pays hôte détermineront si la
résiliation avant l’expiration du Terme devrait concerner le Terme ou l’Accord.
Résilier le Terme et traiter les conséquences de cette résiliation tandis que l’Accord
continue d’exister peut avoir certains avantages.
2.7 Concession
Il est hautement improbable que tous les avoirs qui seront utilisés par le
Concessi0nnaire soient identifiés au démarrage du Terme, et encore moins au
moment de l’exécution de l’Accord de Concession. Il existe des exemples où des
ensembles de wagons ont été trouvés sur de grandes lignes quelque temps après que
le secteur privé ait repris la concession. De ce fait, l’octroi des droits devrait être
suffisamment générique pour inclure tous les avoirs que le Concessionnaire pourrait
La Banque mondiale Page 284
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
raisonnablement utiliser. Cependant, s’il existe des interfaces avec d’autres systèmes
n’étant pas considérés pour être inclus dans la concession, il peut être raisonnable
de spécifier une période de transition durant laquelle il peut être constaté qu’il serait
plus approprié de garder ces avoirs dans un autre système, et qu’un transfert puisse
être effectué de, ou à, la concession.
Le droit octroyé doit aussi être considéré. Les Bailleurs de fonds voudront savoir si
l’utilisation des Avoirs Concessionnés est exclusive au Concessionnaire et ne peut
pas être réclamée par des tierces parties ou si les avoirs ne peuvent pas être utilisés
par d’autres, sauf là où spécifiquement envisagé dans les termes de l’Accord. Le
secteur public voudra savoir si les avoirs seront disponibles pour remplir toute
obligation de service public dans le cas d’une sérieuse Défaillance du
Concessionnaire. Ainsi, les droits de la concession pourraient être un droit exclusif
d’exploiter et les avoirs resteraient acquis à l’état. Tout avoir développé par le
Concessionnaire dans le futur serait dévolu à l’état dès son entrée en service. Dans
certains pays, l’état louera des biens immeubles et meubles au Concessionnaire, mais
ceci n’est pas une option si la loi offre une protection contre la résiliation de la
location, en particulier si une société devient insolvable.
D’autres considérations sont de savoir si l’état désire permettre au Concessionnaire
de prétendre aux dépenses en capital contre les bénéfices (amortissements
fiscalement autorisés), et quels sont les intérêts sur les avoirs que le Concessionnaire
doit détenir pour obtenir ces amortissements.
Si les avoirs sont acquis et doivent être acquis à l’état, un mécanisme est nécessaire
pour permettre l’enlèvement temporaire des avoirs devant être réparés ou
renouvelés, ou, lorsque les avoirs sont enlevés pour remplacement, pour permettre
le transfert à l’état des nouveaux avoirs.
Dans la mesure du possible, l’Autorité devrait offrir des garanties et devrait exclure
toute responsabilité quant à l’état des avoirs. Si le Concessionnaire adopte les plans
antérieurs de Nouvelles Modernisations préparées par, ou au nom de, l’Etat, la
responsabilité de ces plans devrait être exclue sur la base du fait que tous les
soumissionnaires auront eu le temps de valider ces plans.
Si un inventaire de pièces détachées existe pour le système en général, et pas
seulement pour le concessionnaire de chemins de fer, l’inventaire devrait être ventilé
pour permettre la répartition adéquate entre le Concessionnaires et d’autres.
Des points d’accès de secours à l’infrastructure ferroviaire peuvent être exigés, ainsi
que des droits pour le Concessionnaire de passer sur les terrains adjacents pour
accéder à l’infrastructure. Des arrangements similaires peuvent être nécessaires
pour effectuer des réparations ou des renouvellements et pour accéder aux voies
d’eau, si nécessaire pour des arrangements d’évacuation des eaux.
La nature de la concession doit être énoncée :
Est-elle un droit et une obligation de renouveler, d’entretenir et d'exploiter
l’Infrastructure sous les Rails pour le fret ?
La Banque mondiale Page 285
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Est-elle un droit d’exploiter des services de fret ?
Est-elle un droit et une obligation de renouveler, d’entretenir et d’opérer
l’Infrastructure sous les Rails pour les services de passagers ?
Y-a-t-il une obligation de fournir l’accès à l’Infrastructure Sous les Rails à des
tiers, et l’accès comprend-il les services internationaux, nationaux, de fret et/ou
de passagers ?
Quels droits de propriété sont inclus ? La propriété et les droits de propriété
peuvent-ils être supprimés de la concession au nom du bien public ?
Est-il permis au Concessionnaire d’exploiter la zone de voies, par exemple à
travers des câbles de communication ou des poteaux pour réseaux cellulaires :
dans ce cas, les recettes perçues sont-elles considérées comme un revenu régulé
ou non régulé ?
La nature des droits octroyés doit être soigneusement examinée. Dans le cas d’une
Infrastructure sous les Rails, s’agit-il d’un droit exclusif sur une zone géographique ?
Que se passe-t-il si la société privée décide de construire une ligne privée pour un
usage spécial, par exemple, entre une mine ou une carrière et une usine de
traitement ? Que se passe-t-il si une entreprise privée souhaite construire une ligne
secondaire ? Au lieu de l’octroi d’un droit exclusif sur une zone géographique, il est
recommandé que l’Autorité accepte de ne pas subventionner les lignes concurrentes.
La portée de la concession requiert une analyse approfondie, en particulier des
frontières avec d’autres infrastructures.
Initialement, de nombreux croisements de trafic se trouveront en superficie,
mais là où il y a des tunnels et des ponts, la responsabilité de l’entretien devrait
être établie, et si elle n’est pas clairement reflétée dans la loi statutaire, alors elle
devrait être énoncée dans l’Accord.
Si l’équipement doit être fourni, la fourniture de l’équipement de secours (tel que
machinerie de transport lourd) doit être traitée. L’équipement devrait-il être
disponible pour d’autres utilisateurs ? De plus, si le Concessionnaire doit acheter
de nouveaux équipements tels qu’un engin TEST, celui-doit il être disponible
pour utilisation dans d’autres domaines ?
Si les gares et autres installations doivent être partagées, il est avantageux
d’établir des lignes de démarcation et un régime d’exploitation, en un effort pour
éviter de futurs litiges entre les parties au sujet des interfaces.
2.8 L’Ingénieur Indépendant
Si de Nouvelles Modernisations sont programmées, il peut être sensé d’établir un
spécialiste neutre pour surveiller l’assurance de qualité et pour confirmer que les
modernisations sont prêtes, sans compromettre la responsabilité générale du
Concessionnaire. Dans une certaine mesure, les aspects de sécurité devront
normalement être révisés, par exemple par le Conseil de Sécurité des Chemins de
Fer. Ainsi, l’Ingénieur Indépendant doit comparer les procédures de conception et
La Banque mondiale Page 286
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
de construction avec un régime accepté d’assurance de qualité, mais ne doit pas
jouer le rôle détaillé et de participation active d’un ingénieur de chantier. Si des
procédures doivent être développées durant le Terme, l’Ingénieur Indépendant
devrait veiller à ce qu’elles le soient conformément aux documents de contrôle
servant de règlement à ce moment-là.
Nonobstant le rôle de l’Ingénieur Indépendant, le Concessionnaire doit rester
responsable de la conception et des travaux.
Habituellement, l’Autorité appointe l’Ingénieur Indépendant, mais le dévelop-
pement des termes de l’embauche et l’identification du candidat sélectionné sont
généralement menés à bien en consultation avec le Concessionnaire. Typiquement,
l’exigence minimum est que le candidat sélectionné ait une réputation internationale
dans les domaines d’expertise pertinents.
Des dispositions devraient être établies au sujet des circonstances dans lesquelles
l’Ingénieur Indépendant ne veut pas ou ne peut pas agir, ou dans le cas d’une
défaillance de performance conduisant à son remplacement, après consultation
entre l’Autorité et le Concessionnaire.
2.9 Commencement de Nouvelles Modernisations
Après le démarrage d’un Terme comprenant des Nouvelles Modernisations, une
phase de développement suit, pendant laquelle le Concessionnaire finalise la
conception et effectue la construction, les passations de marchés, et les tests des
Nouvelles Modernisations et leur mise en service. Les spécifications de ces dernières
sont établies dans l’Accord et énoncent typiquement les résultats attendus. Le
Concessionnaire est complètement responsable pour toute la conception, la
construction, l’intégration, l’installation, les tests, la passation des commandes, et la
performance finale de tout avoir acquis ou développé dans le but de satisfaire aux
exigences de résultats des spécifications. Une exigence de la procédure d’appel
d’offres peut avoir été que les soumissionnaires aient eu à fournir des détails sur la
conformité de leur proposition avec les spécifications de résultats, et les propositions
du Concessionnaire deviendront partie de l’Accord. Les lois sur la responsabilité
existant dans le pays hôte devraient être soigneusement examinées. Toute révision
de la conception ou de la construction par l’Autorité ou l’Ingénieur Indépendant
devrait éviter le risque que la conception et la construction émigrent du
Concessionnaire à l’Autorité. Dans certains pays, une meilleure protection contre le
risque est apportée par l’adoption d’une procédure de non-objections, plutôt que par
une procédure d’approbations. Dans tous les cas, la clarté devrait être établie, de
sorte qu’aucun examen par l’Autorité ou par l’Ingénieur Indépendant n’ôte au
Concessionnaire sa responsabilité et sa responsabilisation pour la conception et la
construction.
Si les Nouvelles Modernisations requièrent des travaux majeurs de structures, tels
que des tunnels ou des ponts, ou si les travaux doivent être faits sur un site où des
travaux antérieurs mais indéterminés ont déjà eu lieu, tels que des activités minières,
la responsabilité de l’état du site pourrait ne pas être claire. En général, le
Concessionnaire devrait assumer la responsabilité de l’état du site, mais pendant la
période de soumissions, pour un projet linéaire, il peut être difficile pour un
La Banque mondiale Page 287
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
soumissionnaire d’obtenir des informations fiables sur l’état du sol et du sous-sol.
Une solution pourrait être que l‘Autorité obtienne des rapports d’enquêtes sur le site,
et d’attribuer le rapport et son contrat sous-jacent au Concessionnaire après la
signature de l’Accord. Si cela n’est pas faisable, la question du risque posé par le site
peut devoir être examinée soigneusement dans chaque circonstance. Cependant, si
l’état adverse du site pose un risque potentiel trop grand pour être supporté par le
Concessionnaire (c’est-à-dire, excédant la tolérance au risque des Bailleurs de
fonds), un mécanisme de partage des coûts devra être inclus.
L’Autorité ne devrait pas assumer la responsabilité des risques de construction et de
passation des marchés, sauf en cas de circonstances exceptionnelles. Le
Concessionnaire devrait donc avoir la liberté de gérer ses propres activités sans
interférences de l’Autorité. Le Concessionnaire étant entièrement responsable de
remplir les obligations de services stipulées dans l’Accord, il doit accepter tout risque
associé avec la mise en œuvre de la conception et du développement et avec
l’établissement de procédures d’exploitation. Avant ou suivant le commencement du
Terme, l ’Autorité ne devrait accepter aucun rôle impliquant d’assumer quelque part
que ce soit du risque du Concessionnaire, sauf en cas de circonstances
exceptionnelles, par exemple tout évènement obligeant l’Autorité à intervenir et à
organiser des exploitations temporaires pour tout ou partie des installations. Dans
ce contexte, les questions examinées à la Section 2.9 sont importantes.
La date-limite pour l’achèvement des Nouvelles Modernisations par le
Concessionnaire devrait être explicitement déclarée. Des incitations peuvent être
plus efficaces que des sanctions pour encourager le Concessionnaire à terminer les
Nouvelles Modernisations dans les temps, par exemple en prévenant les
augmentations dans les paiements de tarifs ou de services jusqu’à des degrés
spécifiés d’achèvement, plutôt que de réclamer des dommages pour non-respect de
la date d’achèvement.
Si le schéma doit remplir une obligation de service public, l’Autorité court un risque
résiduel si le schéma rencontre des difficultés. Il est donc avantageux pour l’Autorité
d’établir des mécanismes pour vérifier les progrès du Concessionnaire. L’une de ces
méthodes est d’auditer l’application d’un programme de contrôle de qualité, et dans
ce but, le Concessionnaire devrait développer une procédure d’assurance de qualité
en conformité avec les propositions soumises au moment de l’appel d’offres. Ces
procédures peuvent être approuvées par l’Ingénieur Indépendant sur une base de
non-objections. Il peut être prudent pour l’Autorité d’exiger que le Concessionnaire
obtienne les services d’un Concepteur Indépendant pour surveiller ou réviser la
conception ou la construction. Le Concepteur Indépendant est nommé par le
Concessionnaire ou plus probablement par son entrepreneur en construction, et
devrait avoir une réputation internationale et approuver tous les plans critiques pour
les structures importantes. Pour d’autres conceptions, un régime d’approbations
moins onéreux pourrait être développé. Le Concepteur Indépendant pourrait
émettre des certificats confirmant que la conception et la construction ont été
préparées ou exécutées en conformité avec les exigences de l’Accord, conformément
au régime de plus haute importance, et les présenter à l’Ingénieur Indépendant avec
les plans de conception pertinents. Ceci peut se faire par voie électronique si
La Banque mondiale Page 288
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
l’Ingénieur Indépendant et l’Autorité ont un accès de lecture seule aux bases de
données de dessin technique du Concessionnaire ou de l’entrepreneur.
Si le Concessionnaire doit fournir un équipement-clé, le(s) fournisseur(s) devrai(en)
t être identifiés dans l’Accord, ou bien l’Accord devrait comporter une liste de
fournisseurs potentiels acceptés, laissant au Concessionnaire le soin de négocier avec
ces derniers le meilleur prix possible.
Un régime de tests durant la mise en œuvre des travaux, et de tests et de mise en
service à l’achèvement devrait apparaître dans l’Accord. Le Concessionnaire devrait
établir un calendrier d’achèvement spécifiant les tests, la séquence, et les dates. Ce
calendrier devrait inclure des dispositions relatives aux périodes de notification des
tests, de mise en œuvre de procédures de mise en service, de présence de l’Ingénieur
Indépendant et de l’Autorité, et de protocole de nouveaux tests en cas d’échec des
premiers. L’Autorité aurait avantage à incorporer une certaine tolérance pour
permettre un ajustement financer si certains standards spécifiés ne sont pas atteints.
L’Accord devrait-il comprendre un droit de résilier le Contrat si un niveau central de
standards n’est pas atteint ? Cela dépend de chaque Nouvelle Modernisation
particulière, mais si un droit de résiliation est inclus, le Concessionnaire devrait avoir
le temps raisonnable pour remédier à la défaillance, mais avec une date limite finale.
L’Ingénieur Indépendant et l’Autorité devraient avoir accès au site de fabrication et
su site des Nouvelles Modernisations. Le Concessionnaire devrait être obligé
d’assurer que les contrats avec ses entrepreneurs et entre ses entrepreneurs et leurs
sous-traitants permettent ceci.
Pour de Nouvelles Modernisations à grande échelle, l’Autorité peut souhaiter de
réviser le Contrat de Conception/Construction/IPC. Le but de cette révision est d’éviter
des problèmes pouvant surgir en cas de disparité entre les dispositions de l’Accord et
les passations de marché du Concessionnaire, mais n’est pas une opportunité pour
l’Autorité d’interférer dans les relations entre le Concessionnaire et ses entrepreneurs.
Normalement, s’il existe un financement du projet, les Bailleurs de fonds préfèrent que
les travaux soient exécutés sous un contrat unifié de « conception-construction » pour
éviter les risques d’un litige entre les entrepreneurs de conception et de construction
engagés séparément, parce qu’autrement, ceci laisserait une responsabilité de risque
résiduel au Concessionnaire.
S’il existe un droit d’accès par des tiers sur une infrastructure existante, l’Accord
devrait inclure un mécanisme pour traiter les droits des Détenteurs d’Accès aux
Voies, si la possession de portions des voies est nécessaire pendant la construction
ou la mise en service ou les deux. Initialement, le trafic de fret ne sera probablement
pas aussi contraint par des questions d’horaires que le trafic de passagers.
Cependant, si l’utilisation des chemins de fer est favorisée, des arrangements de
chaîne d’approvisionnement pour collecte et livraison juste-à-temps peuvent être
développés. Ce régime devrait faire la différence entre les possessions programmées
et les dépassements. Il est parfois plus efficace de permettre des possessions à long
terme de toutes les voies dans une zone pertinente (blocus).
La Banque mondiale Page 289
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.10 Rôle et Obligations de l’Autorité
Habituellement, avant la signature de l’Accord, le rôle de l’Autorité comprend les
aspects suivants :
Définir les exigences de résultats et toutes contraintes dans lesquelles ces
résultats doivent être atteints ;
Réviser et évaluer les propositions du Concessionnaire pour l’atteinte des
résultats en termes d’approche, de méthodes, de ressources, de calendrier, de
gestion et d’organisation, y compris les procédures d’exploitation et d’entretien,
et
Négocier et agréer tous les termes contractuels avec le Concessionnaire.
En conformité avec ces principes, l’Autorité ne devrait pas confirmer au
Concessionnaire que ses propositions satisferont les exigences de service. Dans la
pratique cependant, l’Autorité devrait être sûre, avant de signer l’Accord, qu’une fois
qu’elles seront entièrement développées et mises en ouvre, les propositions du
Concessionnaire pourront délivrer le service.
Le rôle de l’Autorité après la signature du contrat et avant le commencement du
Terme peut inclure ce qui suit :
Appointer l’Ingénieur Indépendant,
Obtenir tout Changement dans les Consentements à l’Utilisation du Terrain,
Assister dans l’obtention de licences temporaires et permanentes d’importation
pour des matériaux et de l’équipement, et des permis d’immigration pour le
personnel critique,
Travailler avec le Concessionnaire pour identifier le personnel à transférer au
Concessionnaire et traiter les questions relatives au personnel qui ne sera pas
transféré,
Transférer au Concessionnaire les droits nécessaires sur les Avoirs
concessionnés dans leur entièreté et ponctuellement, et
Là où approprié, souscrire un Accord entre créanciers mentionné dans la Section
2.11 et un Accord Direct avec le Concessionnaire et les Prêteurs Principaux.
Le rôle de l’Autorité après le commencement du Terme, et dans une certaine mesure
avant, peut inclure ce qui suit :
Régler tout paiement de service ou autre paiement à effectuer sous l’Accord de
Concession, que ce soit de nature de capital ou de recettes, et permettre des
ajustements pour inflation et, là où approprié, pour fluctuations de devises,
conformément aux termes de l’Accord.
Réviser et commenter tout changement (Variations) aux propositions de
conception et de construction du Concessionnaire à mesure qu’elles sont
La Banque mondiale Page 290
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
développées. Ceci ne devrait pas être confondu avec le rôle continu de l’Ingénieur
Indépendant.
Réviser et commenter sur les procédures d’exploitation, de renouvellement et
d’entretien du Concessionnaire, dans la mesure où elles ne sont pas couvertes
par les fonctions du Conseil de Sécurité des Chemins de Fer et de la Commission
de Régulation des Transports,
Assister aux, et observer les, tests de tout équipement étant développé,
Administrer les processus agréés permettant au Concessionnaire ou à l’Autorité
de proposer et de mettre en œuvre des changements dans les exigences de
résultats, dans les contraintes aux intrants, ou dans les propositions du
Concessionnaire, dans la mesure où ils ne sont pas couverts par les fonctions du
Conseil de Sécurité des Chemins de Fer et de la Commission de Régulation des
Transports,
Accéder à l’information de gestion pour assurer que le calendrier de délivrance
est en bonne voie, et que les questions primordiales de sécurité sont abordées de
manière satisfaisante, selon la portée de la participation de l’Autorité dans le
schéma. Ceci peut comprendre l’accès au site et aux chantiers de fabrication, et
les droits d’accès devraient aussi inclure l’Ingénieur Indépendant.
Les principes profilés dans cette Section (2.10) reflètent l’intention d’assurer un
transfert du risque approprié pendant la période conduisant à la mise en service des
Nouvelles Modernisations et au-delà.
2.11 Frais de Concession
Le Concessionnaire devrait-il effectuer un paiement de capital pour l’utilisation
d’avoirs de concession en plus de l’obligation de fournir de Nouvelles
Modernisations ? Cela dépendra de la robustesse de l’analyse de rentabilité, laquelle
dépend à son tour de savoir si l’Autorité souhaite que les utilisateurs incluent dans
les paiements au Concessionnaire une portion vers les bénéfices, et du rendement
sur ce paiement de capital. Les soumissionnaires évalueront tous les risques et tout
paiement anticipé de capital sera fixé en gardant ces risques à l’esprit. Là où le
montant du paiement de capital fait partie de leur soumission au lieu d’être fixé par
le secteur public, il est probable que les soumissionnaires seront plus conservateurs
en ce qui concerne tout paiement anticipé.
Si un paiement de capital doit être effectué, il pourrait être réglé immédiatement
avant le démarrage du Terme, en versements ou bien en partie à travers un paiement
de capital et en partie à travers une dette auprès de l’Autorité, subordonnée à la dette
principale auprès des Bailleurs de fonds, mais avec un rang supérieur de capital. Cela
ne signifie pas que les actionnaires du Concessionnaire ne recevront aucun
rendement jusqu’à ce que la dette soit payée, mais si la concession se trouve en
difficulté, la dette subordonnée aura priorité sur les actionnaires. L’analyse de
rentabilité devrait donc être solide avant que les actionnaires n’acceptent un plus
grand risque pour leur investissement.
La Banque mondiale Page 291
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Si une dette subordonnée est utilisée, ceci devrait être reflété dans des documents
d’emprunt séparés comportant une forme d’accord inter-créanciers entre le
gouvernement et les Prêteurs Principaux.
En plus de ou au lieu d’un paiement de montants de capital, le Concessionnaire peut
avoir à payer un montant annuel fixé en référence au chiffre d’affaires ou un autre
montant, peut-être fondé sur l’idée qu’après avoir atteint une cible annuelle de chiffre
d’affaires, tout surplus devrait être partagé. Les questions à considérer sont de savoir
si la cible est fixée avant ou après la prise en compte de l’inflation, et si toute règle de
régulation se trouverait en conflit avec cette approche.
Si une location est nécessaire, le paiement doit être effectué sous la location. Il est
cependant préférable que toutes les dispositions d’exploitation de l’accord entre le
Concessionnaire et l’Autorité apparaissent au même endroit, et laissent le document
de location sous une forme simple.
2.12 Cautionnements
Le Concessionnaire ajoutera le coût de tout cautionnement à ses coûts totaux, qu’il
cherchera ensuite à recouvrer auprès des usagers et, le cas échéant, d’un paiement
fait par l’Autorité. De plus, les obligations ne devraient être utilisées que si un solide
rapport coût/bénéfice peut être établi. Dans la plupart des cas, si le Concessionnaire
fait faillite, un coût immédiat s’ensuit pour l’Autorité, et il est donc recommandé que
toutes les obligations émises soient remboursables sur demande.
Les différents types de procédures de passation de marchés sont couverts au
Chapitre 13. Il convient de garder à l’esprit que l’utilisation de cautionnement de
soumission dans le contrat d’une soumission négociée n’est pas sans difficultés. Le
cautionnement renforce simplement l’engagement du soumissionnaire à souscrire
un contrat basé sur cette soumission. S’il n’y a pas de négociations, la soumission
originale sera remplacée par des négociations ultérieures, et il peut donc être
argumenté que le cautionnement n’est plus applicable. Une autre option serait de
négocier avec plus d’un soumissionnaire en leur demandant de soumettre leur
« meilleure offre finale », chacune d’entre elles étant renforcée par un
cautionnement de soumission. Une autre option encore est de tenir des discussions
au stade de pré-qualification ou de pré-soumission, et de demander des offres avec
cautionnement de soumission, la soumission gagnante étant contresignée par
l’Autorité et ainsi transformée en l’Accord. Quelle que soit l’option sélectionnée, le
cautionnement de soumission devrait être élargi pour couvrir l’exécution des
Conditions Suspensives afin que l’Accord puisse entrer en vigueur.
Comme il a déjà été indiqué, un cautionnement d’exécution de la même durée que le
Terme ne sera probablement pas coût-efficace. Les frais considérables que le
soumissionnaire a encourus pour arriver à ce stade créent une incitation à continuer.
Cependant, il peut être prudent d’inclure un cautionnement d’exécution (spécifié par
une durée, ou un niveau de dépenses. L’investissement des actionnaires, par
exemple dans les Nouvelles Modernisations, joint aux prêts des Bailleurs de fonds,
met en jeu le capital risque réel, dont tout ou partie des bénéfices seront accrus à
l’Autorité, bien que ces bénéfices seront moindres s’il y a plein remboursement aux
Bailleurs de fond quel que soit le motif de la résiliation. Un montant considérable est
La Banque mondiale Page 292
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
en jeu, et par conséquent la disposition de cautionnement d’exécution devrait non
seulement stipuler une institution financière avec une notation de crédit élevée, en
spécifiant l’agence et la notation, mais aussi permettre que le cautionnement
d’exécution soit retourné à l’émetteur à un moment spécifié par une durée, ou un
niveau de dépenses.
L’intervalle juste avant l’expiration du Terme est la prochaine période pendant
laquelle l’Autorité est le plus exposée au risque. Habituellement, il sera exigé qu’à
l’expiration du Terme, les avoirs soient d’un standard à la hauteur de l’exploitation
des chemins de fer (voir Procédures de Retour des Avoirs), et à un moment adéquat
avant l’expiration, ces Avoirs Concessionnés devraient être soumis à inspection.
Dans la mesure où il est nécessaire de travailler pour atteindre ce standard, le
Concessionnaire devrait déposer les dividendes et autres paiements dans un compte
de garantie bloqué suffisant pour assumer les frais nécessaires. Il pourrait aussi
obtenir un cautionnement émis par un émetteur d’obligations (de la même force
financière que pour l’émetteur du cautionnement d’exécution). Le compte de
garantie bloqué ou le cautionnement devraient exister jusqu’à l’achèvement du
travail requis et l’inspection finale, qui devrait normalement avoir lieu après que le
Retour des Avoirs ait été exécuté de manière satisfaisante.
2.13 Obligations du Concessionnaire
Dans une mesure économiquement et commercialement viable les droits et les
obligations du Concessionnaire conformément à l’Accord devraient être aux dépens
et risques du Concessionnaire, sans recours au crédit ou aux garanties de l’Autorité.
Si celle-ci prévoit un soutien financier, que ce soit réel ou éventuel, la base devrait en
être spécifiée dans l’Accord.
Sauf dispositions contraires dans l’Accord (pour des exemples, voir la Section 2.20
Conservation des Avoirs Concessionnés), il peut être utile pour le Concessionnaire
d’avoir une autorité sans restrictions pour négocier les termes et conditions de tous
les contrats nécessaires avec tous les fournisseurs, les fournisseurs de services
commerciaux et les usagers eu égard à la concession et à ses obligations dans
l’Accord. Si un soutien financier par l’Autorité est impliqué, les règlements et
procédures de passation de marchés du Concessionnaire et la portée de leur
application devraient être agréés à l’avance entre l’Autorité et le Concessionnaire.
Dans une mesure viable dans les circonstances du schéma, le Concessionnaire
devrait accepter de trouver le capital nécessaire pour compléter les Nouvelles
Modernisations selon les termes et conditions de l’Accord. Dans le cas où il serait
tenté d’obtenir des prêts et des crédits fondés sur des garanties par l’Autorité, ou sur
leur rétrocession aux Bailleurs de fonds, une plus grande partie des risques du
schéma retomberait sur l’Autorité, réellement ou éventuellement. En termes
économiques, ceci peut signifier que l’Autorité assumera certains risques de
construction et d’exploitation à travers les paiements des Bailleurs de fonds, sans
que l’Autorité reçoive aucun montant compensatoire d’aucune autre source, en
particulier lorsque les installations ne fonctionnent pas correctement. L’Autorité
devrait éviter dans la plus grande mesure du possible de devenir un participant direct
dans tout engagement financier avec les Bailleurs de fonds, sauf dans l’accord inter-
créditeurs passé entre les divers Bailleurs de fond et l’Autorité, là où celle-ci a accepté
La Banque mondiale Page 293
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
un arrangement de dette subordonnée, ou tout Accord Direct. Les Bailleurs de fond
devraient pouvoir soutenir le schéma, et être encouragés dans ce sens, dans le cas où
le Concessionnaire aurait des difficultés à remplir ses obligations sous l’Accord de
Concession ou dans les Accords de Financement, ou les deux. A condition qu’aucun
Accord Direct n’impose à l’Autorité des responsabilités plus grandes que celles de
l’Accord de Concession, il est dans l’intérêt du pays hôte de permettre aux Bailleurs
de fonds de prendre contrôle du schéma et au Concessionnaire de sauver le schéma.
La manière dont les Bailleurs de fonds peuvent affecter le sauvetage du schéma
dépend de la loi et des coutumes sur l’insolvabilité du pays hôte, ce qui sera reflété
dans l‘Accord Direct.
Il devrait être permis au Concessionnaire de fournir certains avoirs en garantie aux
Bailleurs de fonds. La portée de cette possible garantie reflètera dans une certaine
mesure les droits de concession octroyés.
En plus des Nouvelles Modernisations, le Concessionnaire devrait assurer que
l’infrastructure sous les Rails et autre soit renouvelée et entretenue au niveau
permettant une capacité suffisante pour traiter l’offre de trafic potentiel de fret et
autre. Avec ceci à l’esprit, il est probable que la demande potentielle devrait être
révisée périodiquement, et les résultats de cette révision mis en œuvre.
Comme indiqué plus haut, une liste complète des avoirs est peu probable et un registre
de l’état des avoirs encore moins, si le Concessionnaire exécute les Nouvelles
Modernisations ou le renouvellement ou les deux. Il serait donc avantageux de
préparer un registre de l’état des avoirs et ensuite de le maintenir. La portée de ce
registre dépendrait d’une analyse coût/bénéfice effectuée pendant l’étude sur les
réformes. Puisqu’il est probable que le registre serait maintenu dans un format
électronique, l’Autorité devrait avoir un accès de lecture seule à cette base de données.
Au minimum, le Concessionnaire devrait négocier de bonne foi et avec l’intention
d’agréer avec l’Autorité les termes et conditions des Futures Modernisations de toute
ligne, dans le cas où l’Infrastructure sous les Rails et autre contraindrait les
augmentations planifiées de demande obtenues à travers la révision de celle-ci, afin
de gérer le trafic de fret supplémentaire et les standards techniques. L’Accord devrait
aborder l’établissement de fonds internes pour financer les Futures Modernisations,
si cette question n’est pas incluse dans les arrangements entre le Concessionnaire et
le Conseil sur la Concurrence dans les Transport.
Par nécessité, la régulation contractuelle dans l’Accord doit gouverner les affaires
réglementaires, et demandera une ou plusieurs annexes. Si la régulation existe dans
la législation, le Conseil sur la Concurrence dans les Transports (décrit dans
l’Introduction) aura à jouer un rôle important de régulateur pour permettre un
ajustement de la tarification et des frais d’accès aux voies en cas de difficulté quant à
savoir si les Futures Modernisations seront commercialement viables, par
opposition à économiquement viables. L’Autorité pourra avoir besoin de fournir une
subvention en capital ou d’autres fonds pour couvrir tout ou partie du coût des
Futures Modernisations.
La Banque mondiale Page 294
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La loi du pays hôte déterminera s’il convient d’inclure une disposition obligeant le
Concessionnaire à remplir ses obligations conformément à la loi, y compris la loi sur
la sécurité. Si le non-respect de la loi par le Concessionnaire peut occasionner des
pertes à l’Autorité, il peut alors être indiqué d’obliger le Concessionnaire à respecter
la loi, autrement d’autres organes d’application gouvernementaux pertinents
seraient responsables de faire appliquer la loi si le Concessionnaire était en
infraction. Néanmoins l’Accord devrait comprendre une disposition exigeant que le
Concessionnaire fonctionne conformément aux Bonnes Pratiques de l’Industrie, qui
peuvent être définies ainsi : « eu égard à toute entreprise, dans toutes
circonstances, l’exercice du degré de soin, de prévoyance, de prudence et de
qualification qui seraient raisonnablement et ordinairement attendues d’une
personne compétente, qualifiée et d’expérience dans le même type d’entreprise dans
des circonstances identiques ou similaires ».
La question du trafic de passagers ferroviaires dépend de la structure choisie. Si le
Concessionnaire doit fournir les services d’infrastructure, une option pour le
Concessionnaire peut être de fournir l’infrastructure à un niveau adéquat pour le
trafic de passagers. Ceci pourrait être couvert dans un contrat séparé de services, en
particulier là où, dans l’Accord, le potentiel existe pour l’Autorité d’avoir le pouvoir
d’ôter, sur simple notification, une partie de l’Infrastructure Sous les Rails de la
catégorie des Avoirs Concessionnés et de la placer avec un autre fournisseur de
services si les parties n’arrivaient pas à un accord sur des changements dans la
structure de tarification ou sur la portée des services. Si l’Autorité souhaite
incorporer les services de transport de passagers dans l’Accord, elle devra inclure des
dispositions relatives aux questions telles que prix des titres de transport et niveaux
de service, arrêts en gare/autres, et plaintes et réclamations des passagers.
Le niveau de détail de la législation pour l’accès par des tiers et les régimes de
tarification dépendra du degré d’exhaustivité de la législation du pays hôte – moins
de détail il y a dans la législation, et plus il en faut dans l’Accord. Des questions
similaires sont relatives aux demandes d’accès des Demandeurs d’Accès aux Voies,
et à celles des Détenteurs d’Accès aux voies pour augmenter leur accès. Et des
questions analogues se posent au sujet des régimes pour le manquement à donner
accès, le manquement à donner accès à des sillons horaires acceptés, les retards dans
le temps de voyage, etc.
Le risque d’une décision arbitraire du régulateur sera une préoccupation particulière
pour le Concessionnaire là où, dans les cas concernant les termes d’accès, il pourrait
y avoir une augmentation dans les coûts du Concessionnaire, ou dans les tarifs, ou
dans les deux, ce qui pourrait réduire ses revenus. Ces questions, qui concernent à la
fois le Concessionnaire et les Bailleurs de fonds, pourraient être abordées sous « Cas
d’Indemnités ». Bien qu’arriver à l’équilibre soit difficile, le rôle du régulateur est
d’assurer que les revenus du Concessionnaire sont suffisants pour remplir ses
obligations, mais sans toutefois permettre des indemnités en cas de pauvres
décisions de gestion du Concessionnaire.
L’accès devrait-il être donné à des infrastructures autres que les voies ? Par exemple,
aux dépôts de fret ou d’entretien ? Les exploitants de trains de passagers devraient-
ils donner accès aux gares ? De même que pour les situations discutées
La Banque mondiale Page 295
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
précédemment, le niveau de détail nécessaire dans l’Accord dépend du degré
d’exhaustivité de la loi du pays hôte.
Une autre question est celle de l’accès par des tiers internationaux. Ceci n’affecte pas
les systèmes « isolés » sans liaisons transfrontalières ni plans pour en établir à court
ou moyen terme. Si le trafic ferroviaire transfrontalier est probable, incorporer des
obligations dans le contrat du Concessionnaire pour permettre ce trafic devrait être
considéré. Même si le pays hôte n’est pas signataire de la COTIF, les dispositions de
celle-ci pourraient constituer une comparaison utile pour indiquer les
considérations potentielles de soumissionnaires, jusqu’à ce que les détails des
arrangements entre le pays hôte et ses voisins émergent.
Le Concessionnaire devrait aussi satisfaire les exigences de sécurité, ce qui
représente une autre opportunité d’examiner la législation exhaustive du pays hôte
à cet égard, Si le Concessionnaire doit approuver des arrangements de sécurité,
comme par exemple le dossier de sécurité des Détenteurs ou des Demandeurs
d’Accès aux voies, l’Accord devrait couvrir ces processus dans la mesure où ils ne le
sont pas dans la législation du pays hôte.
Un plan de reprise après sinistre devrait être lié aux questions de sécurité, et accepté
par l’Autorité et le Concessionnaire. Il devrait établir les rapports hiérarchiques de
communication (voir aussi la Section 2.23) et fournir des dispositions de
changements, fondées sur les expériences émergentes d’incidents ou d’accidents,
devant être agréées ou autrement abordées.
2.14 Assurances
Le Concessionnaire devrait prendre les assurances normalement acquises par toute
société prudente. Certaines assurances peuvent être requises par la loi, comme par
exemple celles contre les accidents du travail, mais du point de vue de l’Autorité,
d’autres assurances sont plus importantes, en particulier si les avoirs restent ou sont
dévolus à l’état pendant le Terme, y compris :
Les assurances tous-risques de l’entrepreneur pendant la construction. Une
couverture des équipements et matériels pendant les opérations de fret devrait
être considérée, en particulier si l’état avance le capital pour payer certaines des
Nouvelles Modernisations ;
Une assurance sur l’Infrastructure Sous les Rails et autres ;
Une couverture de responsabilité civile, et
Une couverture de perte d’exploitation pour compenser les pertes de revenus
pouvant être causées par un danger assuré. Une couverture similaire devrait être
prise pour les pertes pouvant se produire en conséquence de retard dans
l’achèvement des Nouvelles Modernisations. Il n’est pas inhabituel que le
secteur privé prenne cette couverture, sous une obligation spécifique dans les
accords du type concession, parce qu’elle ajoute à la robustesse de la structure
étant créée.
La Banque mondiale Page 296
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La durée et le montant des couvertures spécifiques devraient être déclarés, et
l’Autorité devrait être un assuré désigné.
Le Concessionnaire devrait fournir une lettre de l’agent d’assurances pour confirmer
qu’il notifiera l’Autorité si, avant le renouvellement, il existe une indication que la
couverture ne sera pas renouvelée ou que les conditions de renouvellement seront
onéreuses.
Les Certificats d’Assurance actuels devraient être produits à l’autorité, et si le
Concessionnaire ne prend pas les assurances critiques, l’Autorité devrait pouvoir
prendre l’assurance et en recouvrer les primes auprès du Concessionnaire.
Si la couverture d’assurance n’est pas disponible sur le marché ou n’est disponible
qu’avec une prime commerciale (à moins que ceci ne soit dû aux actes ou à la
négligence du Concessionnaire), l’Autorité devrait pouvoir, au moment de la non-
disponibilité, permettre que la concession continue ou bien la résilier comme si la non-
disponibilité était un Cas de Force Majeure. Si l’Autorité désire que l’Accord continue,
alors l’autorité elle-même devrait effectivement assumer le risque aussi longtemps que
la couverture sera indisponible. Pour l’Autorité, la question principale est d’évaluer le
niveau de risque encouru si elle permet la circonstance de non-couverture. Il existe le
risque commun de plaintes par des tiers en cas de responsabilité civile sans couverture
d’assurance – l’Autorité sera perçue comme ayant plus de ressources que le
Concessionnaire. Il existe un risque pour l’économie s’il se produit un dommage
majeur à la propriété et si le Concessionnaire n’a pas les moyens de réparer ce
dommage, retardant de ce fait le transport de fret, et peut-être même le transport de
passagers.
Pour protéger l’Autorité, il est recommandé d’établir une obligation d’inclure dans
la police d’assurance une clause de responsabilité croisée telle que l’assurance
s’appliquant à l’Autorité même dans le cas d’une erreur matérielle commise par le
Concessionnaire dans la sollicitude de couverture d’assurance. Il devrait y avoir
des dispenses de droits de subrogation contre l’Autorité, de manière à réduire la
probabilité d’une déclaration de sinistre contre l’Autorité là où elle est l’ assuré
désigné.
Pour éviter que le Concessionnaire puisse prendre l’argent et quitter le schéma, il
devrait être obligé de ne pouvoir solliciter ou chercher à solliciter le produit de toute
déclaration de sinistre que selon une manière spécifiée dans l’Accord.
2.15 Responsabilité civile et Indemnités
Le Concessionnaire devait assumer toute responsabilité eu égard à l’Autorité en ce
qui concerne l’exploitation sous la concession, autre que les pertes ou dommages
causés par l’Autorité ou ceux pour qui elle est responsable, dans la mesure où elle est
responsable.
En cas de dommages à des tiers, ce qui peut inclure les passagers ou leur propriété,
le Concessionnaire devrait indemniser l’Autorité contre les déclarations de sinistres
de ces tiers, autres que et dans la mesure où, les pertes ou les dommages sont causés
par l’Autorité ou ceux dont elle est responsable. L’Accord devrait aussi spécifier
La Banque mondiale Page 297
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
comment les processus juridiques et autres provoqués par ces déclarations de
sinistre devraient être gérées.
Conditions environnementales et autres
Le Concessionnaire n’est pas responsable de tout évènement ou condition antérieurs
à l’octroi de la concession. Il est donc raisonnable que l’état reste responsable pour tout
déchet dangereux préexistant et, si leur enlèvement est requis par la loi, l’Autorité
devrait supporter les coûts des mesures correctives. Tout impact environnemental
suivant devrait être aux risques du Concessionnaire. Bien qu’il soit improbable qu’une
enquête totale du site ait été effectuée, il est hautement désirable d’exécuter un audit
environnemental avant la réception des soumissions pour créer une entente
raisonnable entre les parties quant aux conditions environnementales à attendre. S’il
existe un passé de pollution, il peut être utile d’appointer avant l’octroi de la concession
un expert environnemental qui s’occupera de tout litige pouvant surgir durant les
premières années de la concession.
La loi du pays hôte devrait exclure les plaintes de tiers sur le bruit et les vibrations
habituelles provenant de l’utilisation du chemin de fer en conformité avec les
Bonnes Pratiques de l’Industrie. Le Concessionnaire devrait rester responsable
pour un bruit ou des vibrations excessifs, c’est-à-dire si les Bonnes Pratiques de
l’industrie n’étaient pas appliquées et si la cause du problème était l’entretien
inadéquat de l’Infrastructure Sous les Rails et/ou de l’équipement (en prévoyant
que, tôt dans le Terme, le Concessionnaire aura besoin de temps pour mettre
l’infrastructure et l’équipement en bon état de marche).
Si la loi du pays hôte ne couvre pas les découvertes fortuites d’antiquités, la
concession devrait établir des règles les gouvernant. Si la loi permet que les
découvertes fortuites deviennent la propriété du découvreur, l’Accord devrait
disposer que les découvertes fortuites appartiennent à l’Autorité et devraient être
gérées par l’Autorité ou selon ses instructions. L’impact de la découverte peut être
traité soit comme Cas de Force Majeure soit comme Cas d’Indemnités (voir Section
Pertinente plus haut), bien que des objets de grande taille puissent demander du
temps pour permettre aux experts les excavations et recherches pertinentes.
La question des vices cachés est liée à celle de l’état du site. Dans une certaine
mesure, ceci est lié à la portée de l’entretien et des renouvellements envisagés sous
la concession, et à leur calendrier de mise en œuvre. La question principale sera celle
des structures critiques. Si des travaux majeurs ne sont pas envisagés pour les ponts,
tunnels et immeubles identifiés, il peut être argumenté que l’Autorité a accepté ceci.
Ainsi, s’il apparait plus tard que des travaux majeurs sont nécessaires, leur coût
raisonnable devrait être supporté par l’Autorité. Cependant, d’il est envisagé que des
travaux majeurs doivent être exécutés à une date future, ceci peut être un problème
de calendrier ; ainsi, si le Concessionnaire n’a pas eu le temps suffisant pour générer
des fonds d’amortissement, mais s’est par ailleurs comporté prudemment, l’Autorité
peut considérer d’avancer des fonds sur une base de subordination, pour combler la
brèche entre les dépenses réelles et la date des dépenses prévue au moment où
l’Accord a été exécuté.
La Banque mondiale Page 298
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.16 Evènements Intervenants
Certains incidents affectent la capacité de l’une des parties de l’Accord à remplir ses
obligations ou à recevoir des bénéfices dans l’Accord. Il existe plusieurs manières
d’identifier et de spécifier les conséquences des Cas d’Intervention. Ce Guide
comprend les Cas d’Indemnités, les Cas de Force Majeure, et les Cas de Force
Politique Majeure.
Cas d’indemnisation
Les cas d’Indemnisation sont conçus pour compenser des incidents se produisant au
risque de l’Autorité, et résultant en une perte de revenus ou une augmentation des
coûts pour le Concessionnaire. Il est plus approprié de traiter de tels cas avec des
méthodes d’indemnisation qu’à travers une Défaillance de l’Autorité. En toutes
circonstances, la résiliation ne devrait être que le tout dernier recours bien que
l’Autorité puisse choisir d’exercer ses droits volontaires de résiliation si un
évènement rendait la relation contractuelle des parties intenable.
Des exemples sont :
Manquement de l’Autorité à une obligation, y compris tout manquement
occasionné par des tiers dont l’Autorité est responsable,
Changements dans l’Autorité ou dans certaines Futures Modernisations, et
Changements discriminatoires ou spécifiques dans la loi.
L’Autorité devrait supporter les effets de certains Changements dans la Loi et il peut,
après soigneuse considération de certains schémas, être approprié d’ajouter d’autres
évènements spécifiques (ou spécifiques aux chemins de fer).
L’Autorité peut se trouver face à une demande du Concessionnaire ou des Bailleurs de
fonds de considérer des rubriques supplémentaires comme Cas d’Indemnisation. Si
l’obligation est d’effecteur le paiement à une date déterminée, l’indemnisation
additionnelle n’est pas exigée, parce que le non-paiement est traité dans des
dispositions concernant les intérêts pour retard de paiement.
Si un cas d’indemnisation surgit au cours de l’exécution de Nouvelles
Modernisations, la date prévue d’achèvement devra être reportée, habituellement de
la longueur du retard causé (toute date d’arrêt prolongé sera de même repoussée). Si
les revenus ou les augmentations de revenus ne commencent qu’une fois la
construction achevée, la conséquence pratique est que la date de début du flux de
rentrée du Concessionnaire ou la date de début de l’augmentation du flux de rentrée
est aussi retardée, et que des coûts supplémentaires sont encourus. De ce fait, le
Concessionnaire peut souffrir des frais supplémentaires considérables dus à des frais
financiers et des coûts additionnels.
Il doit donc être décidé avant la signature du contrat comment indemniser le
Concessionnaire pour tout retard dans l’achèvement des Nouvelles Modernisations
étant le résultat direct d’un Cas d’Indemnisation. Une option est de retenir la Date
d’Expiration originale du Terme et d’indemniser le Concessionnaire pour sa perte. Le
Concessionnaire peut décider, comme alternative, d’accepter de rallonger le Terme.
La Banque mondiale Page 299
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Si l’Accord contient des dispositions de dommages-intérêts prédéterminés, la
responsabilité du Concessionnaire pour les dommages-intérêts prédéterminés
exigera aussi un allègement pour la durée du retard causé par le Cas
d’Indemnisation. Par ailleurs, la clause de dommages-intérêt risque d’échouer
complètement, s’il y a eu un manquement par l’Autorité. Le Concessionnaire devrait
alors être soulagé de toute autre responsabilité pour les pertes de l’Autorité eu égard
au Cas d’indemnisation. Cet allègement devrait être pris en compte au moment de
déterminer les conséquences pour l’Autorité d’un Cas d’Indemnisation. Les
principaux avantages de ne pas étendre le Terme sont premièrement la simplicité, et
deuxièmement que les Bailleurs de fonds préfèrent cette option parce qu’elle
préserve le taux de couverture de la durée de vie des emprunts de dette principale et
le rendement sur les fonds propres. De plus, cette approche offre à l’Auto rité une
meilleure incitation à gérer ses droits et obligations pendant la phase de construction
de manière à éviter les retards.
Le concessionnaire devrait être obligé de faire des efforts raisonnables pour
minimiser les pertes et les coûts, par exemple en reprogrammant le calendrier de
travaux ou en redéployant le personnel, ce qui, dans le cas des Nouvelles
Modernisations, peut éviter des retards dans la date d’achèvement, bien que la
minimisation puisse causer des coûts extras.
Une manière commune de traiter les Cas d’indemnisation est de s’appuyer sur le
Modèle Financier préparé au moment de l’appel d’offres. En utilisant ce modèle, les
parties peuvent calculer comment et quand l’indemnisation devrait être payée.
Typiquement, ceci exigerait que l’Autorité accepte que le taux de couverture de la
durée de vie des emprunts de dette principale et le rendement sur les fonds propres
doivent demeurer inchangés. Cependant, si des changements se sont produits dans
les hypothèses utilisées dans la préparation du Modèle Financier entre la date
d’exécution de l’Accord et les circonstances donnant lieu à la déclaration de sinistre,
l’utilisation de ce mécanisme pourrait risquer de sur-indemniser ou de sous-
indemniser le Concessionnaire. Parfois, des changements dans les facteurs peuvent
être incorporés dans le Modèle Financier. Néanmoins, l’Accord devrait être rédigé
de telle manière que les Cas d’Indemnisations n’exigent qu’une approche aussi
simple que possible et que leur seul souci soit d’assurer une indemnisation juste pour
un nombre limité de cas, ce qui peut être calculé de manière assez simple.
Cas de force majeure
Les Cas de Force Majeure sont des incidents empêchant le Concessionnaire de
remplir ses obligations à n’importe quel moment, auquel cas il su pporte les risques
financiers en termes de coûts augmentés et de revenus réduits, mais il est soulagé de
la résiliation pour manquement à remplir ses obligations dans l’Accord dans la
mesure où le Cas de Force Majeure a causé ce manquement. Les exemples énumérés
ci-dessous peuvent être en dehors du contrôle du Concessionnaire. Cependant, le fait
d’être hors du contrôle du Concessionnaire n’est pas en soi une mesure appropriée
pour savoir si un cas devrait être inclus dans la liste à incorporer dans l’Accord. De
nombreux cas « en dehors du contrôle du Concessionnaire » au moment où ils se
produisent pourraient en fait avoir été prévenus par des précautions adéquates (par
exemple, incendie). Ainsi, la question est réellement de savoir si le risque
La Banque mondiale Page 300
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
d’évènements spécifiques se produisant, ou les conséquences de ces évènements,
devraient être supportés par le Concessionnaire puisqu’il est en meilleure position
que l’Autorité pour en minimiser et en gérer les conséquences à travers la gestion et
la planification du risque, lesquelles devront aussi prendre en compte la couverture
d’assurance et la capacité de travailler à contourner l’évènement ou ses
conséquences.
Les Cas de Force Majeures peuvent inclure :
Incendies, explosions, éclairs, orages, tempêtes, inondations, explosion ou
débordement de citernes, appareils ou canalisations, radiations ionisantes (dans
la mesure où elles ne constituent pas un Cas de Force Majeure), tremblements
de terre, émeutes et désordres civils,
Manquement par toute entreprise de services publics, autorité locale ou régionale,
ou autres organes similaires à exécuter les travaux ou à fournir les services,
Toute perte ou tout dommage accidentel aux Avoirs Concessionnés,
Toute coupure ou pénurie de courant, carburant ou transport,
Tout blocus ou embargo ne constituant pas un Cas de Force Majeure Politique, et
Toute interruption du travail, y compris
o Grève officielle ou non officielle,
o Lockout (contre-grève)
o Ralentissement de la production (grève perlée), ou
o Autres litiges.
Cependant, l’Accord devrait spécifier que la « Force Majeure » ne devrait pas
s’étendre aux évènements découlant directement ou indirectement du résultat de
tout manquement ou de toute action du Concessionnaire, de ses entrepreneurs et de
leurs sous-traitants.
Il n’est pas inhabituel que le Concessionnaire supporte les effets financiers des
retards causés par les Cas de Force Majeure, de sorte que l’Autorité n’indemniserait
pas de tels retards. Si un Case de Force Majeure se produit avant la date
d’achèvement des Nouvelles Modernisations, toute date de résiliation pour arrêt
prolongé sera reportée pour une durée équivalente à celle du retard en question
causé par le Cas de Force Majeure. Dans la plupart des cas, l’allègement offert sera
limité à la dispense de résiliation et au paiement d’indemnités à l’Autorité pour le
retard, selon les dispositions de l’Accord.
Typiquement, il ne devrait pas y avoir d’extension du Terme due à un Cas de Force
Majeure. Pour le Concessionnaire cependant, les conséquences sont qu’il doit
supporter toutes les pertes qui se produisent, sans recours à d’autres, sauf si et dans
la mesure où il peut les recouvrer grâce à l’assurance, ce qui peut augmenter ses
pertes parce que ses primes d’assurance augmenteront probablement dans les
années suivantes.
L’Accord devrait stipuler que lorsqu’un Cas de Force Majeure s’est produit, et que
l’Autorité en a été informée, les parties devraient se consulter et discuter des
La Banque mondiale Page 301
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
questions pertinentes, telles que la durée probable du Cas de Force Majeure, et des
mesures à prendre pour en minimiser les effets.
Dans certains pays, les tribunaux peuvent intervenir et changer les dispositions du
contrat pour ajuster l’équilibre économique, soit parce que le Concessionnaire fait
face à une obligation de service public, ou pour réaligner la position du
Concessionnaire avec ce qu’elle aurait été sans le Cas de Force Majeure. Ainsi, dans
les pays où l’Accord cherche à attribuer le risque en Cas de Force Majeure, les
tribunaux peuvent passer outre les dispositions de l’Accord.
Cas de Force Majeure Politique
Les dispositions de Cas de Force Majeure Politique visent à protéger le
Concessionnaire de l’évènement, sur la base du fait que ledit cas est hors de son
contrôle et, si sa durée excède une période spécifiée, à donner aux parties
l’opportunité de résilier le Terme, l’Accord, ou les deux. Les cas de Force Majeure
Politique peuvent inclure :
Guerre, guerre civile, conflit armé, ou terrorisme, ou
Pollution nucléaire, chimique ou biologique, sauf si la source ou la cause de la
pollution est le résultat des actions du Concessionnaire, ou
Des vagues de pression causées par des appareils voyageant à des vitesses
supersoniques.
En cas de Force Majeure Politique, un allègement ne serait normalement appliqué
que dans la mesure où le Concessionnaire ou l’Autorité ne peuvent pas remplir tout
ou une partie matérielle de leurs obligations dans l’Accord, et les parties n’arrivent
pas à se mettre d’accord dans un nombre de mois spécifié sur la manière de
redémarrer intégralement les schémas.
L‘Autorité ne devrait pas être automatiquement obligée de payer au Conces-
sionnaire quelque montant que ce soit afin de servir en tout ou en partie les
obligations d’emprunt du Concessionnaire. Les parties devraient reconnaître que le
Concessionnaire demandera probablement un soutien financier, étant donné qu’il
n’existera probablement pas de couverture d’assurance pour couvrir ces risques.
L’Autorité peut souhaiter garder à l’esprit que dans le cas de Résiliation, elle devrait
payer au minimum la Dette Principale En-cours, ce qui aurait pour conséquence la
perte de toute dette subordonnée en-cours auprès de l’Autorité. Ainsi, les deux
parties sont bénéficiées si le schéma intégral peut être redémarré à travers un soutien
financier temporaire par l’Autorité.
Si un cas de Force Majeure Politique se produisait, les deux parties devraient se
consulter pour chercher des moyens de continuer la concession, par exemple, en
tombant d’accord sur la manière de restaurer les avoirs, s’ils venaient à être détruits,
même si aucune des deux parties n’est obligée à cela. La solution dépendra de la
nature de l’évènement et de ses effets, et peut impliquer de modifier les obligations
du Concessionnaire, d’ajuster ou de créer des mécanismes de paiement, ou d’étendre
le Terme.
La Banque mondiale Page 302
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Comme déjà indiqué dans la Section 2.14 ci-dessus, le Concessionnaire peut être
obligé de prendre une assurance contre les Cas de Force Majeure, pour des pertes de
profits ou d’exploitation anticipées dues à ces derniers, de manière à remplacer le
flux de rentrées des Bailleurs de fonds et d’autres tant que ce flux, dans le schéma ou
en vertu du schéma, est interrompu. Ces assurances n’entreront pas en vigueur
jusqu’à ce qu’un nombre stipulé de jours soit passé, de sorte que si un tel Cas se
produisait, il pourrait quand même impliquer des pertes non recouvrables pour le
Concessionnaire. De plus, la couverture de perte d’exploitation ne s’étendra pas à
tous les Cas de Force Majeure, et elle est habituellement parasitique en ce qu’elle
exige des dommages physiques aux Avoirs Concessionnés.
Une alternative est de catégoriser les Evènements Intervenants comme
« Assurables » ou « Non Assurables », une approche qui fait l’objet d’arguments à
son encontre. Le premier facteur pour répartir les risques est de décider quelle partie
est la mieux placée pour gérer le risque et ses conséquences et, s’agissant de Cas de
Force Majeure, cette partie est clairement le Concessionnaire. C’est donc lui qui doit
décider comment gérer le risque d’un Cas de Force Majeure et de ses conséquences.
Le problème avec cet argument surgit lorsque les Cas de Force Majeure sont
considérés en-dehors d’une économie de l’OCDE. Dans les pays où un risque (autre
que les actions ou la négligence du Concessionnaire) est non assurable par le marché
à des taux commercialement viables, l’Autorité peut avoir à accepter un certain
risque financier dû à un évènement non assurable s’étant produit par la faute du
Concessionnaire ou de ses entrepreneurs ou de leurs sous-traitants, en particulier là
où le service exigé par la concession remplit une obligation de service public et où
l’économie du pays hôte serait négativement affectée si ces services cessaient d’être
disponibles complètement ou en partie substantielle.
2.17 Changement dans les Impôts pertinents
Il est raisonnable que l’Autorité reconnaisse que la concession et les résultats du
Concessionnaire dans l’exécution de ses obligations sont fondés sur des hypothèses
concernant l’application et les taux des Impôts Pertinents supportés par le
Concessionnaire.
Si, après la date d’exécution de l’Accord et du fait de toute application des Impôts
Pertinents (déterminés par rapport au régime fiscal du pays hôte), le
Concessionnaire se trouvait obligé à payer, ou commençait à supporter
indirectement, tout Impôt Pertinent qui n’existait pas ou ne lui état pas applicable
avant la date de l’Accord, ou s’il devait encourir toute augmentation de ses coûts
parce que le taux d’Impôts Pertinents qu’il devrait payer ou supporter indirectement
a augmenté par la suite, et s’il n’arrive pas à obtenir un ajustement compensatoire
de tout tarif fixé par le Conseil de Régulation des Transports, alors le
Concessionnaire devrait fournir à l’Autorité tous les détails de tout Changement dans
les Impôts Pertinents dès que possible après en avoir été informé, y compris le
montant et la date de paiement.
La manière de traiter le Changement dans les Impôts Pertinents dépendra des lois
fiscales du pays. Le Concessionnaire pourrait bénéficier d’une exemption
extrastatutaire, à condition qu’elle soit juridiquement contraignante pour les
La Banque mondiale Page 303
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
autorités fiscales. Autrement, l’Autorité devrait assurer que le Concessionnaire reste
exempté, y compris au moyen de paiements compensatoires.
Dans certains cas, ce type de dispositions exige que l’effet d’un Changement dans les
Impôts Pertinents atteigne un seuil financier particulier pour que le régime
compensatoire s’active. Dans d’autres cas, les dispositions de l’Accord permettront
une réduction des impôts au bénéfice de l’Autorité.
2.18 Changement dans les Circonstances
Pour les besoins de ce Guide, un Changement dans les Circonstances est défini comme
un changement significatif dans les hypothèses et les conditions sur lesquelles les
parties ont fondé leur décision de souscrire à l’Accord, à savoir des circonstances
imprévisibles, ou des circonstances dont les conséquences étaient imprévisibles, au
moment de l’exécution de l’Accord. Le changement peut être encore mieux défini
comme un changement qui n’a pas été causé par, ou auquel n’a contribué, aucun acte
ou manquement d’aucune des parties, et auquel cas, si les parties avaient été informées
avant la date d’exécution de l’Accord qu’un tel Changement de Circonstances se
produirait, elles n’auraient pas conclu l’Accord. Les raisons fondamentales pour ceci
sont qu’un tel Changement de Circonstances aurait affecté négativement la capacité de
la partie concernée à remplir ses obligations et fonctions dans l’Accord, ou aurait
affecté négativement l’équilibre financier sous la concession. De préférence, le
Changement de Circonstances ne devrait inclure que des évènements dont l’Autorité
est responsable, tels que Changement dans la Loi, acte d’expropriation, acquisition
obligatoire, et nationalisation,
Dans certains pays, le Code Civil incorpore des protections contre ce type de
changements. Par exemple, pour être considéré comme un Changement dans la Loi,
le changement peut devoir être matériel et satisfaire les critères suivants :
Etre généralement inapplicable aux entreprises commerciales et industrielles du
pays hôte comportant un investissement ou un contrôle privé.
Imposer au Concessionnaire des coûts excédant la valeur de tout bénéfice au
Concessionnaire ; le changement comporte un coût actualisé rabaissé au
Concessionnaire pour le reste du Terme, excédant une somme spécifiée.
Une solution au Changement dans les Circonstances est que les parties, à leurs
propres frais, prennent toutes les mesures raisonnables nécessaires pour restaurer
leur capacité à remplir leurs obligations dans l’Accord qui sont affectées par le
Changement dans les Circonstances, et qu’elles continuent à remplir leurs
obligations respectives dans l’Accord pour autant qu’elles ne soient pas également
affectées.
L’Accord peut disposer que, pour une durée acceptée suivant le Changement dans
les Circonstances, les parties devraient se réunir et, à la suite d’une période agréée
de consultations, prendre les mesures adéquates pour restaurer :
La capacité de la partie concernée à remplir ses obligations et fonctions affectées
par le Changement dans les Circonstances, et
La Banque mondiale Page 304
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Le solde financier du Concessionnaire, en gardant à l’esprit la précaution
exprimée antérieurement concernant l’utilisation du modèle financier.
Dans l’éventualité où les parties ne puissent pas se mettre d’accord dans la période
spécifiée, l’Accord peut prévoir la soumission à la Procédure de Résolution des
Litiges (voir Section 2.30). Cependant, si les conditions suivantes émergent… :
Le Changement dans les Circonstances continue à se produire pour une période
spécifiée, ou
Une série de Changements dans les Circonstances liés continue dans l’agrégat
pour cette période spécifiée au cours de n’importe quelle année.
… l’Accord pourrait alors disposer que le Concessionnaire puisse opter pour résilier
le Terme à l’expiration de la période spécifiée en servant une Notification de
Résiliation à l’Autorité. En cas d’une telle résiliation, les dispositions relatives à la
résiliation s’appliquent (Section 2.24).
2.19 Variations
La structure de l’Accord risque d’être trop rigide si elle ne permet pas de Variations,
qui normalement appartiendraient à deux catégories. Dans la première catégorie, le
Concessionnaire désire des changements dans les Avoirs Concessionnés, les
Nouvelles Modernisations ou les Futures Modernisations durant la période de
construction ou de fabrication. La seconde catégorie inclut des variations permettant
à l’Autorité de rechercher un changement.
Dans les deux cas, l’Accord devrait comporter des dispositio ns de service de
notifications, et de contre-notifications. Dans une Variation proposée par
l’Autorité, le Concessionnaire devrait pouvoir rejeter la demande de changement
si la Variation en question affectait la sécurité ou l’opérabilité. L’Autorité peut
craindre que la Variation ait pour effet d’imposer des coûts financiers
supplémentaires, tels que l’augmentation des montants compensatoires payables
à l’expiration du Terme (ou à la résiliation antérieure), ou de réduire les bénéfices
des services à délivrer dans l’Accord.
Les coûts d’une Variation devraient, dans l’ensemble, être supportés par la partie
demandant le changement. Si des coûts extra peuvent être recouvrés à travers des
Frais d’Accès aux Voies supplémentaires, la question principale sera d’assurer des
fonds pour couvrir les coûts initiaux.
2.20 Préservation des Avoirs concessionnés
Typiquement, les dispositions commerciales communes comprennent ce qui suit :
Dans la plupart des cas, le chemin de fer fonctionnera comme une continuité
d’exploitation, ce qui demandera des arrangements avec des tiers dépassant la
Date d’Expiration du Terme. Tout contrat avec une tierce partie exigeant que
cette dernière fasse des paiements au Concessionnaire devrait être structuré de
telle manière que l’Autorité recevra pro rata les mêmes bénéfices que le
Concessionnaire. Les contrats ne devraient donc pas rechercher des paiements
La Banque mondiale Page 305
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
importants au début, ni essayer d’imposer toute obligation importante à la fin,
pouvant mettre l’Autorité en désavantage. De plus, aucun contrat ne devrait être
permis qui soit en conflit avec la Date d’Expiration dans une période spécifiée de
cette date, sans le consentement de l’Autorité.
A mesure que la date d’expiration approche, l’intérêt de l’Autorité dans
l’entretien des Avoirs Concessionnés augmentera. L’Accord devrait spécifier
l’état des Avoirs Concessionnés à la fois pendant le Terme et pendant leur
Retour, et établir les obligations du Concessionnaire à cet égard. L’Accord
devrait aussi disposer que l’Autorité informera le Concessionnaire de ses
exigences de transfert pas moins d’un nombre de mois spécifié avant la Date
d’Expiration. L’intérêt de l’Autorité augmentera lorsqu’elle devra payer la
compensation au Concessionnaire à l’Expiration du Terme, que ce soit dans les
Termes de l’Accord., sous les termes d’un accord supplémentaire à cet effet
relatif aux Futures Modernisations, ou sous la loi du pays hôte.
Si l’Autorité reçoit les Avoirs Concessionnés à la fin du Terme, ce qui est le
scénario commun, toute obligation d’entretien devra être surveillée, et un
mécanisme devra être établi pour accomplir ceci de manière aussi peu
envahissante que possible.
Si l’Autorité croit raisonnablement que le Concessionnaire manque à ses
obligations de renouvellement et d’entretien dans l’Accord, elle devrait pouvoir
effectuer ou faire effectuer une enquête sur les Avoirs Concessionnés pour
évaluer si leur renouvellement et leur entretien par le Concessionnaire a été et
est conforme à ses obligations dans l’Accord. Ceci peut être limité à un seul
exercice par nombre spécifié d’années.
Si l’Autorité souhaite effectuer une enquête, elle devrait notifier le
Concessionnaire par écrit et un nombre minimum accepté de jours en avance de
la date à laquelle elle souhaite effectuer son enquête. L’Autorité devrait
considérer toute demande raisonnable du Concessionnaire pour que l’enquête
s’effectue à une autre date. En effectuant son enquête, l’Autorité devrait exercer
des efforts raisonnables ou obtenir l’exercice de tels efforts pour minimiser toute
perturbation au Concessionnaire. L’Autorité devrait supporter les coûts de
l’enquête, sauf là où l’enquête révèle le manquement du Concessionnaire, auquel
cas il devrait en supporter les coûts, à moins que l’enquête ne porte sur le Retour
des Avoirs. Le Concessionnaire devrait être obligé de fournir à l’Autorité, sans
frais, toute assistance raisonnable requise par cette dernière pour conduire cette
enquête.
Si les résultats de l’enquête révèlent que le Concessionnaire n’a pas rempli ses
obligations de renouvellement ou d’entretien, l’Autorité exercera probablement
son pouvoir de :
Notifier au Concessionnaire les standards obligatoires pour que l’état des
Avoirs Concessionnés soit conforme aux obligations de l’Accord, et
La Banque mondiale Page 306
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Spécifier une période raisonnable pendant laquelle le Concessionnaire doit
se mettre en conformité au moyen de travaux de rectification et/ou
d’entretien.
Le Concessionnaire devrait être obligé d’effectuer ces travaux de rectification
et/ou d’entretien dans la période spécifiée, et de supporter en leur totalité tous
les coûts découlant desdits travaux.
Dans le cas des enquêtes sur le Retour des Avoirs, il est raisonnable que leurs
coûts soient supportés conjointement. Sur demande du Concessionnaire, les
enquêtes devraient être effectuées par un expert indépendant accepté par les
deux parties. Si les parties n’arrivent pas à se mettre d’accort, l’Accord devrait
nommer un comité de sélection pour appointer l’expert indépendant. Si
l’enquête démontre que les travaux de renouvellement et d’entretien sont
nécessaires pour amener les Avoirs Concessionnés à la hauteur des standards
exigés par l’Accord, le Concessionnaire devra émettre un cautionnement
conformément à la Section 2.12, ou bien établir un compte de garantie et y
déposer un montant égal au coût estimé de ces travaux de renouvellement et
d’entretien.
En cas de non-délivrance d’un service faisant partie de la concession, et en particulier
si ce service remplit une obligation de service publique, l’Autorité peut exercer un
droit temporaire pour obtenir l’exploitation de tout ou partie des Avoirs
Concessionnés. Les dispositions de l’Accord devraient comprendre des protocoles de
service de Notification d’Intention pour assumer l’exploitation, l’attribution de la
responsabilité des coûts encourus, et la répartition des risques, en particulier en ce
qui concerne tout dommage aux Avoirs Concessionnés se produisant pendant
l’exploitation, et pour le retrait de l’Autorité ou de son représentant à la fin de la
période d’urgence.
2.21 Information confidentielle
Il est préférable de commencer avec le concept de transparence et d’obliger le
Concessionnaire à divulguer l’information qui serait raisonnablement exigée pour
informer le public des progrès, ou autrement pour améliorer les services. La portée
de cette divulgation est traitée dans la Section 2.23 (Rapports et Documents
Comptables). Cedi dit, dans de nombreux accords, Information Confidentielle se
réfère à toute information, donnée ou autre matière (« information »)
communiquée à l’une des parties par une autre partie ou en son nom, dans les
conditions suivantes :
Il peut être raisonnablement supposé que la divulgation de l’information par son
destinataire affectera les affaires commerciales du propriétaire de cette
Information Confidentielle, ou
L’Information est marquée « Confidentielle » par l’une des parties au moment
de sa publication, et cessera de l’être si elle ne retient pas sa nature
confidentielle, par exemple :
La Banque mondiale Page 307
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
L’information divulguée par son destinataire ne serait plus raisonna -
blement supposée affecter les affaires commerciales du propriétaire de
l’information ;
L’information est désormais du domaine public à travers des moyens autres
qu’un manquement aux dispositions de confidentialité de l’Accord ;
L’information est parvenue au destinataire de manière indépendante, à
travers une tierce partie libre de la divulguer.
A moins que la loi du pays hôte ne dispose spécifiquement, une considération
particulière devrait être donnée aux dispositions étendant la confidentialité aux
Détenteurs et aux Demandeurs d’Accès aux Voies. La définition d’Information
Confidentielle devrait inclure des informations ou des données collectées par le
Concessionnaire ou par un Détenteur d’Accès aux Voies sur les résultats d’un Accord
d’Accès dans les circonstances suivantes :
Si le collecteur divulgue l’information qui peut raisonnablement être supposée
affecter les affaires commerciales de l’autre partie de l’Accord d’Accès.
Que l’autre partie sera considérée comme étant le propriétaire de ladite
Information Confidentielle.
Les parties accepteraient de maintenir la confidentialité, sauf en ce qui concerne la
Divulgation Permise indiquée ci-dessous, et le Concessionnaire serait obligé de
souscrire des engagements de non-divulgation avec les Détenteurs et les
Demandeurs d’ Accès aux voies.
La Divulgation Permise pourrait inclure les exemples suivants :
La divulgation est exigée ou obligée par une loi,
La divulgation est nécessaire pour la conduite de toute action en justice, y
compris tout processus de résolution de litiges dans l’Accord ou dans l‘Accord
d’Accès aux voies.
La divulgation est exigée sous toute exigence ou règle de cotation en bourse,
La divulgation est à l’attention du Conseil de Sécurité des Chemins de Fer,
La divulgation est à l’attention des avocats ou des comptables du destinataire,
sous devoir de confidentialité.
La divulgation est à l’attention du banquier ou d’une autre institution financière
du destinataire, dans la mesure où il s’agit de trouver des fonds ou de rester en
conformité avec les arrangements de crédit, si lesdits banquiers ou institutions
financières ont exécuté un acte de confidentialité juridiquement applicable en
faveur du propriétaire de l’Information Confidentielle.
La divulgation se fait dans le but de faciliter les instructions de contrôle des
trains là où le Concessionnaire est l’auteur de la divulgation dans le cours
habituel des opérations de contrôle des trains.
La Banque mondiale Page 308
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La divulgation est faite par toute personne impliquée dans le dégagement des
voies après un incident ou une urgence empêchant d’opérer des services de
trains sur l’infrastructure ferroviaire.
La divulgation est à l’attention d’un fournisseur d’infrastructure ou exploitant
d’infrastructure faisant partie du système dont l’Accès fait partie.
Une question particulière se pose lorsque le Concessionnaire exploite l’Infrastructure
Sous les Rails, et est aussi un Exploitant de Fret Ferroviaire. Si les employés du
Concessionnaire sont transférés de l’exploitation de l’infrastructure à celle des
opérations, il est important d’assurer qu’ils n’utilisent pas d’Information Confidentielle
sur les Détenteurs et les Demandeurs d’Accès aux Voies dans leur nouveau poste, et que
le Concessionnaire donne des instructions spécifiques à cet égard.
2.22 Employés
Si une véritable réforme des chemins de fer doit avoir lieu, il est probable qu’elle
exigera un changement exhaustif dans les termes et conditions d’emploi des effectifs,
et dans la manière dont ils remplissent leurs fonctions, y compris la suppression de
pratiques restrictives. Si un personnel existant doit être transféré au
Concessionnaire, une option pour ce dernier peut être de stipuler le nombre de
personnel transféré dans ses documents de soumission, et d’accepter dans l’Accord
d’employer ce nombre exact. Avant le début du Terme, le Concessionnaire devrait
sélectionner les employés et les identifier auprès de l’Autorité.
Il serait raisonnable d’inclure une clause encourageant le Concessionnaire à utiliser
du personnel local, et d’exiger que la sélection du personnel local donne la préférence
aux employés existants de chemins de fer, en fonction de leur adéquation, de leurs
qualifications, et de leur disponibilité. Si le Concessionnaire peut démontrer que les
personnels existants de chemins de fer ne sont pas adéquats ou pas suffisamment
qualifiés, il pourrait alors avoir la liberté de recruter des employés avec des
qualifications spécifiques, provenant d’autres sources.
Chaque employé transféré devrait signer un contrat d’emploi avec le
Concessionnaire. Des questions telles que les droits accumulés de retraite et d’autres
prestations devront être abordées. La mesure dans laquelle il serait
économiquement faisable ou raisonnable de maintenir des conditions au moins
égales aux termes et conditions de l’employeur ferroviaire antérieur avant le
commencement du Terme dépendra de ce qu’étaient ces termes et conditions.
L’Autorité peut demander au Concessionnaire d’employer ou d’obtenir l’emploi de
main-d’œuvre locale compétente, dans la mesure où elle est disponible, pour
construire les Nouvelles Modernisations et pour exploiter, renouveler et entretenir
les Avoirs Concessionnés.
2.23 Rapports et Documents Comptables
Si l’Autorité octroie un prêt subordonné, toute la documentation correspondante lui
donnera le droit de recevoir une information financière et de gestion exhaustive,
mais ce droit prendra fin avec le remboursement de la dette.
La Banque mondiale Page 309
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Il est donc suggéré que l’Autorité énonce ses droits à l’information dans l’Accord. Là
où l’Autorité doit rembourser des prêts aux Bailleurs de fonds, et quels que soient les
motifs de résiliation, l’Autorité demandera probablement plus d’information pour
lui permettre de surveiller son degré d’exposition. De plus, là où l’Autorité ou l’état
met des fonds temporaires à disposition, à cause de perturbations dans le marché du
crédit, elle peut exiger une plus grande influence sur le choix de la gestion, dans le
cas où la concession se trouverait en difficulté.
Avant le début du Terme, l’Autorité et le Concessionnaire devraient agréer le format
des rapports trimestriels. A une date fixée du troisième mois après le
commencement du Terme, et tous les trois (3) mois par la suite, le Concessionnaire
devrait soumettre à l’Autorité un rapport dans le format agréé. Ce rapport devrait
couvrir raisonnablement les progrès du développement, du financement, de la
construction, des commandes pour les Nouvelles Modernisations, et du
renouvellement, de l’entretien et de l’exploitation de l’Infrastructure Sous les Rails.
De même, le rapport doit donner des détails sur les principales activités de chemins
de fer pendant la période : volume du trafic, changements dans le trafic ou l’activité
de la période précédente, et, pour la même période de l’année précédente, les frais
perçus, les recettes, les dépenses, et d’autres données de paramètres critiques.
Il pourrait être raisonnablement exigé au Concessionnaire de conduire ses affaires
avec la diligence et l’efficacité requises, en conformité avec des normes et pratiques
commerciales et financières internationales solides, et d’assumer la pleine
responsabilité de tous les aspects de son entreprise, comme suit :
Le Concessionnaire devrait préparer et soumettre à l’Autorité dans un nombre
de mois spécifié, à la fin de chaque année calendrier, une copie de ses états
financiers audités ayant été ou devant être soumis aux autorités fiscales
locales, et ayant été préparés par un cabinet de comptabilité/d’audit
internationalement reconnu et dûment enregistré dans le pays hôte confor-
mément aux normes comptables internationales et aux lois du pays. Les états
financiers devraient comprendre le bilan, le compte de profits et pertes, et
l’état du flux de trésorerie, ainsi que des notes explicatives sur les variations
par rapport aux normes comptables internationales utilisées pour être en
conformité avec les lois du pays hôte.
En plus des états financiers, les rapports annuels à l’Autorité pourraient inclure
les informations et les paramètres suivantes :
Tonnes de fret, tonnes-km, passagers et passagers-km transportés,
Locomotive-km pour les services de passagers et de fret,’
Tonnes de fret-km par employé et passager-km par employé,
Revenus et coûts par services et par activité,
Entretien réel c/. planifié et détails des pannes d’avoirs ayant affecté les
services.
La Banque mondiale Page 310
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Résumé des évènements et causes d’annulation et de retards, ainsi que les
plaintes reçues et les actions correctives, et résumés des enquêtes de
satisfaction des clients.
Les résumés des accidents et incidents, des causes et les conséquences des
accidents graves devraient avoir été transmis au ministère pertinent dès
qu’ils se sont produits, et seraient à aborder par le Conseil de Sécurité des
Chemins de Fer.
Détails des programmes de ressources humaines, y compris les effectifs
employés et les formations fournies.
Statistiques d’utilisation du matériel roulant pour le Concessionnaire, ainsi
que pour les Détenteurs d’Accès aux Voies.
L’Autorité peut souhaiter d’appointer, à ses propres frais, un vérificateur
indépendant enregistré dans le pays hôte, pour vérifier les états et l’information
du Concessionnaire. Ce dernier devrait fournir toute l’assistance raisonnable au
vérificateur engagé.
L’Accord devrait aussi spécifier tous les autres rapports et documents comptables
pouvant être exigés par l’Autorité.
L’Accord devrait identifier les périodes de rétention de certaines catégories de
documents comptables, et leur état de préparation au moment du Retour des Avoirs.
2.24 Résiliation
Résiliation par l’Autorité pour Défaillance du Concessionnaire
Les Bailleurs de fonds et les investisseurs auront besoin de certitudes au sujet des
circonstances dans lesquelles le Terme ou l’Accord (selon l’approche choisie)
peuvent être résiliés. Ceci est encore plus critique si la résiliation due à une
Défaillance du Concessionnaire conduisait à une perte de placements en action et à
une perte de tout ou partie de la dette. De ce fait, l’Accord devrait énoncer une liste
de potentiels cas de Défaillance du Concessionnaire qui pourraient donner lieu à la
résiliation s’ils restaient sans solutions, ou pour lesquels il n’en existe aucune.
Naturellement, il existe des « Evènements Intervenants », pour lesquels le
Concessionnaire est exempté de responsabilité, auxquels cas la résiliation pour
défaillance ne pourrait pas être prononcée, pas plus qu’elle ne pourrait l’être si la
défaillance provenait des actions ou de la négligence de l’Autorité. Des exemples de
ces cas de défaillance peuvent comprendre :
Non–achèvement des Nouvelles Modernisations par le Concessionnaire à la
Date de Retour des Avoirs,
Le Concessionnaire cesse de remplir ses obligations,
Non-conformité avec les niveaux de services acceptés dans l’Accord,
Non-paiement des frais de concession à l’Autorité en temps opportun,
Insolvabilité et autres évènements similaires,
La Banque mondiale Page 311
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Actes de corruption : toutefois, le Concessionnaire devrait avoir l’opportunité de
renvoyer le personnel ou les entrepreneurs impliqués dans les pratiques
corrompues, si son équipe de gestion n’était pas au courant de ces actes.
Sauf là où permis par l’Accord, attribution ou transfert de tout droit ou obligation
du Concessionnaire lié à l’Accord,
Tout manquement matériel du Concessionnaire à n’importe laquelle de ses
obligations dans l’Accord.
Résiliation par le Concessionnaire pour Défaillance de l’Autorité
L’Autorité devra prendre en compte que l’Accord lui imposera des obligations, et que
le Concessionnaire comptera sur l’exécution de ces obligations par l’Autorité. Des
manquements communs par les Autorités concernent le non-paiement de soutien à
la concession, la non-libération des avoirs telle que prescrite par contrat, etc. De
plus, là où l’un ou les deux comptes clients doivent être ajustés en fonction de
l’inflation et là où le financement est exprimé en monnaies autres que celle du pays
hôte et les comptes clients doivent être ajustés en fonction des fluctuations de
devises, les interventions de l’Autorité pour empêcher ceci de se produire auront de
sérieuses conséquences négatives. De ce fait, l’Accord devrait aussi contenir la liste
des évènements constituant une Défaillance de l’Autorité, sur une base similaire à
celle relative au Concessionnaire. Cette liste peut inclure :
Expropriation, acquisition obligatoire ou nationalisation du Concessionnaire ou
de ses droits dans l’Accord par l’Autorité,
Annulation d’un consentement demandé par le Concessionnaire pour fonctionner
en dehors de l’Accord,
Tout manquement matériel par l’Autorité à n’importe laquelle de ses obligations
dans l’Accord, après notification par le Concessionnaire, en donnant les détails
raisonnables du manquement et en demandant les actions correctives
appropriées.
Résiliation pour raisons autres que la Défaillance
L’Accord devrait disposer la résiliation dans le cas d’une Force Majeure prolongée ou
là où les parties sont incapables d’arriver à un accord sur l’apparition d’un cas de Force
Politique Majeure. (Comme indiqué plus haut, dans certains pays, les tribunaux
peuvent par voie de législation imposer une solution aux parties).
Procédure de Résiliation
La partie cherchant à obtenir la résiliation devrait servir une Notification de l’Intention
de Résilier et énoncer ses raisons pour ce faire. Si ces raisons sont fondées sur un cas
de défaut auquel il peut être apporté remède, la partie défaillante devrait en avoir
l’opportunité, ou établir un programme le lui permettant. La durée spécifique de
chaque étape devrait être spécifiée dans l’Accord.
Après la délivrance de la Notification d’Intention de Résiliation, si la défaillance n’a
pas été corrigée, ou si un programme d’actions correctives n’a pas été agréé, il devrait
être permis à la Partie Non Défaillante de servir une Notification de Résiliation.
La Banque mondiale Page 312
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Entrée en vigueur de la Notification de Résiliation
L’Accord devrait énoncer la période minimum entre le service de la Notification de
la Résiliation, et la Date effective de Résiliation.
Autres remèdes
L’exercice par la Partie Non Défaillante de son droit de résilier l’Accord ne devrait
pas l’empêcher d’appliquer d’autres remèdes disposés dans l’Accord. Cependant,
l’Accord inclura souvent une clause de « remèdes exclusifs » qui limitera le droit de
chaque partie d’apporter des remèdes sous l’Accord plutôt que par loi, et il peut aussi
bien y avoir des exclusions pour ce qui est parfois vaguement appelé « pertes
conséquentes », mais serait mieux identifié comme « pertes indirectes », y compris
des coûts d’opportunité.
Droits et obligations de résiliation
Il y a deux approches à la résiliation. D’abord, la résiliation peut se produire dans
l’Accord, auquel cas les dispositions restant en effet, telle que la Confidentialité ou la
Résolution des Litiges, et les dispositions relatives à l’ajustement financier post-
résiliation, telles que le paiement d’indemnités, doivent être énoncées. Ensuite, la
résiliation peut se produire parce que le Terme dans l’Accord expire ou est
prématurément atteint. Dans ce cas, les obligations des parties sont abolies en ce qui
concerne la concession, mais les autres obligations restent en vigueur. Cette
approche sera en partie affectée par la loi du pays hôte.
Post-Résiliation
Le Concessionnaire devrait libérer le contrôle des Avoirs Concessionnés
conformément à la Procédure de Retours des Avoirs, sauf si et dans la mesure prévue
où, le Concessionnaire peut conserver certains des Avoirs. Si le Concessionnaire
devrait être indemnisé, dans quelle circonstances et de combien, dépendra de ce que
le marché acceptera au moment de la soumission pour la concession et de la loi du
pays hôte.
En essence, si la résiliation est due à la Défaillance de l’Autorité, les indemnités
devraient être suffisantes pour rembourser les Bailleurs de fonds, y compris tous les
coûts de révocation des contrats alors existants, les coûts de démobilisation et un
paiement vers les futurs dividendes sur les actions perdues en conséquence de la
résiliation avancée.
Si le Concessionnaire est défaillant, une mesure pratique serait d’offrir le reste de la
concession dans les mêmes termes que la concession originale et, après paiement
des frais de l’Autorité, de payer le solde du Concessionnaire aux Bailleurs de fonds.
Ceci ne fonctionne que s’il existe un marché liquide – un nombre suffisant de sociétés
désireuses de soumissionner pour la concession de remplacement, et des Bailleurs
de fonds désireux de prêter de l’argent. Pour l’Autorité, la pire position est celle où
elle doit rembourser entièrement les Bailleurs de fonds, plus une partie du capital
social. Une position intermédiaire est possible dans les pays permettant un droit
d’indemnisation si la concession est relative à un service public. Les tribunaux
établiront l’indemnité si elle n’est pas agréée entre les parties, bien que ceci ne
rassurera pas les Bailleurs de fonds, parce que le processus de résoudre des litiges
sur la valeur par voie juridique est habituellement prolongé.
La Banque mondiale Page 313
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Dans un Cas de Force Majeure Politique, le Concessionnaire devrait espérer le
remboursement par les Bailleurs de fonds, retour sur le capital investi et coûts de
démobilisation inclus.
S’agissant de la Force Majeure, le Concessionnaire chercherait à obt enir, au
minimum, le remboursement de la dette, bien qu’il ne l’obtienne pas dans tous les
pays. (Voir les questions du pouvoir des tribunaux dans la Section 2.10, Force
Majeure).
Expiration du Terme
S’agissant de l’expiration du Terme, le Concessionnaire devrait rendre la concession,
rendre le contrôle des Avoirs Concessionnés à l’Autorité, et, à option de l’autorité,
vendre à l’Autorité d’autres de ses avoirs.
2.25 Retour des Avoirs Concessionnés
Il y a plusieurs manières d’effectuer le Retour des Avoirs. Certaines reflètent la nature
de la concession octroyée, à savoir par exemple si le transfert du contrôle se fait à la fin
du Terme ou lorsque les Avoirs Concessionnés sont créés. Le Retour des Avoirs
Concessionnés est grandement influencé par les lois sur l’insolvabilité du pays hôte, et
si le Concessionnaire devenait insolvable, les avoirs pourraient être retenus ou obtenus
pour continuer à remplir les obligations de service public, si elles existent. Quel que
soit le mécanisme juridique adopté, il est suggéré que dans une période déclarée ou
une autre période agréée par les parties, après l’inspection effectuée selon la Section
2.20, les parties devraient se ‘réunir et se mettre d’accord sur les processus fondés sur
la Procédure de Retour des Avoirs. Les titres de ces rubriques devraient apparaître en
tant qu’Annexes à l’Accord, et pourraient comprendre :
Les travaux à effectuer pour assurer que les Avoirs Concessionnés sont
conformes aux exigences à la Date de Retour des Avoirs,
Les contrats restants, et s’ils doivent être annulés ou attribués à l’Autorité,
L’inventaire des avoirs inclus dans la Portée des Avoirs à Rendre, tous les avoirs
du Concessionnaire et les détails indiquant s’ils seront enlevés ou transférés à
l’Autorité, et les termes de ces transferts conformément aux termes et conditions
respectifs des résiliations dans l’Accord,
Emploi, transfert ou excédent de personnel,
Formation et procédures de tests pour le personnel désigné par l’Autorité pour
assurer l’exploitation indépendante des Avoirs Concessionnés par l’Autorité,
Les droits et obligations du Concessionnaire survivant expressément à la
résiliation ou à l’expiration du Terme,
Tous autres détails et procédures relatifs à la portée du Retour des Avoirs.
Portée du Retour des Avoirs Concessionnés
A la date de Retour des Avoirs et en conformité avec les Procédures de Retour des
Avoirs Concessionnés, le Concessionnaire devrait rendre ou transférer à l’Autorité :
La Banque mondiale Page 314
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Tous les droits, titres et intérêts du Concessionnaire dans les Avoirs à Rendre,
libres de tout engagement ou revendication de quelque genre ou nature que ce
soit,
Tous les droits du Concessionnaire d’utiliser, de posséder ou d’accéder aux
Avoirs Concessionnés,
Tous les manuels d’instructions et d’entretien, les dessins techniques et autre
information pouvant être raisonnablement nécessaire, ou raisonnablement
demandée par l’Autorité pour l’habiliter elle ou son délégué à continuer
l’exploitation des Avoirs Concessionnés,
Toutes les garanties non expirées des sous-traitants et des fournisseurs et toutes
les polices d’assurance, y compris les déclarations de sinistre, les octrois et les
ajustements,
Les accords d’emploi individuels et collectifs, les schémas d’assurance médicale
et de retraite, et autres obligations relatives au travail,
Toute la méthodologie et le savoir-faire relatifs à l’exploitation et à l’entretien
des Avoirs Concessionnés selon les besoins pour permettre à l’Autorité ou à son
délégué d’exploiter les Avoirs Concessionnés.
Autres questions de Retour des Avoirs
Le Concessionnaire devrait annuler ou transférer à l’Autorité, ainsi qu’établi dans la
Procédure de Retour des Avoirs Concessionnés, toute exploitation et tout entretien,
équipement, fourniture ou accords de service, et tout autre accord détenu par le
Concessionnaire et encore en existence à la Date de Retour des Avoirs.
L’Autorité ne devrait pas assumer la responsabilité des coûts provenant
d’annulations, et devrait donc être indemnisée et protégée de ces coûts par le
Concessionnaire.
Le Concessionnaire, à ses propres frais et dans un nombre spécifié de jours après la
Date de Retour des Avoirs, peut raisonnablement être obligé d’enlever ou de prendre
les mesures raisonnables pour enlever tous les avoirs non transférables à l’Autorité.
Remèdes aux défaillances après la Date de Retour des Avoirs
Si, dans un nombre spécifié de jours après la Date de Retour des Avoirs, le
Concessionnaire manque à l’un des articles, ou n’achève pas l’un des articles de la
Procédure de Retour des Avoirs, l’Autorité exigera un remède, et devrait donc avoir
le droit d’émettre une notification détaillant la Défaillance de Retour des Avoirs, et
d’exiger que le Concessionnaire remédie à cette défaillance dans un délai spécifié
raisonnable. Le Concessionnaire devrait remédier aux Défaillances de Retour des
Avoirs à ses propres frais.
Si le Concessionnaire refuse de, ou de quelque manière manque à, remédier à la
Défaillance de Retour des Avoirs, l’Autorité elle -même devrait avoir le droit de
remédier à cette défaillance, et de recouvrer les coûts et frais auprès du
Concessionnaire, que ce soit au moyen du cautionnement ou autre.
La Banque mondiale Page 315
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
La diligence requise faisant partie des études de résultats révèlera l’incidence de frais
de transfert, y compris le droit de timbre, les frais d’enregistrement, les impôts sur
les transferts, etc. L’Accord devrait stipuler qui devrait supporter ces frais.
2.26 Attributions et autres Questions
Au cours d’un contrat à long terme, l’identité de l’Autorité, du Concessionnaire et des
Bailleurs de fonds peut changer dans une certaine mesure. Les parts dans le
Concessionnaire peuvent être achetées et vendues, les emprunts peuvent être
refinancés, ou les Bailleurs de fonds peuvent consortialiser les prêts existants, et sous-
participer ou créer des dérivatifs à partir de ces prêts. Chacune de ces étapes peut avoir
un impact sur les autres parties et changer les pressions commerciales et autres ayant
probablement existé au début du Terme. Ceci devrait être reconnu au moment de
négocier l’Accord, et un équilibre approprié devrait être atteint pour permettre une
certaine flexibilité pour tout changement approprié, tout en offrant aux parties un
confort suffisant sur l’identité ou la qualité du crédit de leurs contreparties.
Restrictions au Concessionnaire
L’Accord ne devrait pas permettre au Concessionnaire d’affecter, de donner en
novation ou de transférer les droits dans l’Accord, sauf comme paquet de sécurité
aux Prêteurs Principaux. Si un Concessionnaire de remplacement est appointé par
les Prêteurs Principaux, là où ils ont de tels droits dans un accord direct entre
l’Autorité et les Bailleurs de fond, ou entre l’agent des Bailleurs de fonds et le
Concessionnaire, l’Accord devrait permettre que les droits et obligations du
Concessionnaire original soient transférés. De plus, des restrictions aux droits des
actionnaires de disposer des actions ou de tout intérêt économique en actions
peuvent exister. De telles restrictions peuvent stipuler une durée, ou des conditions
pouvant amener un changement dans le contrôle. Là où il est approprié d’inclure une
disposition dans l’Accord, le libellé et par conséquent la restriction doivent s’étendre
à tout intérêt économique ou autrement bénéfique dans ces actions, et peut devoir
adopter toutes les sociétés et filiales ultimes et intermédiaires de holdings du
Concessionnaire, en particulier si les filiales exécutent une fonction majeure relative
à la concession.
Restrictions à l’Autorité
En gardant à l’esprit l’importance de la force financière de l’Autorité, il est
raisonnable pour l’Accord de ne pas permettre à l’Autorité d’attribuer ou de
transférer les droits ou obligations dans l’Accord sans le consentement du
Concessionnaire, sauf si le transfert a lieu sous la législation ou est exigé pour faciliter
la réorganisation du secteur public. Cependant, la qualité du crédit de la partie
secteur public ne doit pas être endommagée en conséquence de la réorganisation.
Changement dans le financement
Si le Concessionnaire peut refinancer à des taux inférieurs, il peut se faire que le gain
potentiel de rendement soit contrebalancé par la Commission de Régulation des
Transports, ce qui pourrait réduire les tarifs autrement payables au Concessionnaire.
Si les lois du pays hôte rendent ceci improbable, l’Autorité devra se demander si elle
devrait partager les gains de refinancement. Un libellé très soigneux sera nécessaire
si ces questions deviennent plus complexes, par exemple, si les gains de
La Banque mondiale Page 316
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
refinancement pourraient être amenés à un niveau supérieur, à savoir au niveau
d’une société de holdings.
De plus, si l’Autorité compte commercialement, par opposition à contractuellement,
sur les Prêteurs Principaux pour agir en tant qu’influence de contrôle sur le
Concessionnaire, parce qu’ils ne seront payés que dans la mesure où le
Concessionnaire a de bons résultats, alors toute la question de la consortialisation, de
la sous-participation et en particulier de la création de dérivatifs doit être considérée.
2.27 Droits sur la Propriété Intellectuelle
Pour pouvoir exploiter les Avoirs Concessionnés dans des circonstances d’urgence
ou à l’expiration ou résiliation du Terme, le Concessionnaire devra octroyer à
l’Autorité une licence ou sous-licence irrévocable pour utiliser les droits de propriété
intellectuelle relatifs au renouvellement, à l’entretien ou à l’exploitation de ces avoirs.
Il devrait être permis à l’Autorité elle-même d’octroyer des sous-licences à des
concessionnaires ou exploitants ultérieurs.
Si le Concessionnaire est aussi un exploitant de trains, l’Autorité peut exiger des
licences d’utilisation pour les processus des systèmes opérationnels utilisés pour
délivrer des services de fret. Si ces systèmes sont des logiciels privés, il est probable
que, à la suite de l’expiration ou de la résiliation du Terme, l’utilisation de ces
processus sera exigée jusqu’à ce qu’un nouveau Concessionnaire ou opérateur ait été
appointé et ait eu l’opportunité d’introduire de nouveaux systèmes.
2.28 Paiements
Des dispositions concernant les paiements et les calendriers de paiements devraient
être établies, comme par exemple si les dates d’échéance des paiements tombent sur
un jour férié public ou bancaire.
Dans le cas d’une défaillance à payer à l’échéance, une indemnité devrait être payée.
Le Concessionnaire empruntera des fonds, et tout intérêt qui lui serait payable devrait
représenter ses coûts pour non-paiement à échéance. Cependant, le taux
d’indemnisation ne devrait pas être tel qu’il constitue pour le Concessionnaire une
incitation à retarder ses paiements à l’Autorité parce que l’indemnisation représente
une alternative moins chère que les emprunts dans l’Accord. Le taux d’intérêt pour
retard de paiement devrait donc être lié aux coûts fluctuants des fonds.
2.29 Loi et Langue pertinentes
Dans la plupart des pays hôtes, il est accepté que la loi régissant l’Accord sera la loi
du pays hôte.
S’agissant de la langue, les coûts des soumissions internationales et de leurs Bailleurs
de fonds seront grandement réduits si des traductions ne sont pas nécessaires.
Pourtant, l’anglais, le français et l’espagnol ont des avantages, l’anglais étant
habituellement le plus universel. Il peut toutefois exister des raisons politiques ou
culturelles rendant ceci inacceptable.
La Banque mondiale Page 317
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
2.30 Résolution des Litiges
Sauf si et dans la mesure où, les questions économiques, de standard-de-service et
de sécurité peuvent être traitées par le régulateur dans le cadre de la loi, il existe trois
manières principales de résoudre les litiges se produisant sous l’Accord, à savoir
l’expertise, l’arbitrage et l’action en justice. Savoir si deux sur trois d’entre elles
devraient être utilisées dépend de la loi du pays hôte. Dans certains pays, il n’existe
pas de mécanisme reconnaissant une expertise comme définitive, contraignante et
applicable. Dans d’autres pays, les tribunaux interviendront dans l’arbitrage, ou, à
l’enregistrement d’une décision d’application, les tribunaux accepteront une
nouvelle audience du cas. Dans certains pays, les concessions tombent sous la loi
administrative et donc les litiges relatifs à l’Accord devraient être transmis aux
tribunaux administratifs.
Parmi les raisons de ne pas utiliser les tribunaux figure le calibre de la magistrature.
Les concessions sont complexes, de même que les accords relatifs à leur octroi. Il
existe donc un risque que la magistrature ne comprenne pas entièrement les
questions impliquées, commerciales et autres. Il peut aussi exister des problèmes de
corruption dans le système de tribunaux, des retards dans les procès et les audiences,
et le risque de nombreux appels. Une autre question critique est le temps nécessaire
pour avancer à travers tous les niveaux de tribunaux pour enfin arriver à la décision
finale.
Le Concessionnaire et des Bailleurs de fonds voudront déterminer si le potentiel
existe dans le pays hôte pour le Concessionnaire de solliciter une révision judiciaire
dans le cas où le régulateur prendrait une décision qui affecterait négativement le
Concessionnaire, et où la décision serait jugée déraisonnable.
Les investisseurs internationaux et les Bailleurs de fonds seront influencés par le
potentiel de résolution satisfaisante des litiges à travers l’arbitrage. De ce fait, il
devient important de savoir si le pays hôte est un signataire de la Convention de New
York pour la Reconnaissance et l'Exécution des Sentences Arbitrales Etrangères, du
CIRDI (Centre International pour le Règlement des Différends Relatifs aux
Investissements) ou d’autres conventions régionales.
En tant que condition préalable au lancement d’une action de résolution de différent,
il peut être utile de convoquer une réunion entre l’administrateur principal de
l’Autorité et le PDG du Concessionnaire, et de leur donner une courte durée pour
résoudre le problème. Au minimum, l’obligation de réunion assure que les officiels
principaux cherchent à comprendre les problèmes et l’approche de leurs
contreparties avant de s’embarquer dans un litige onéreux. Le corollaire de cette
obligation est que durant le processus de formation pré-réforme au sein de l'Autorité
doit insister sur le fait que les administrateurs devraient prendre des décisions
proactivement, plutôt que de se cacher derrière le prétexte que la décision a été
imposée par l’Autorité sur la base d’une conclusion de la Procédure de Résolutio n
des Litiges.
L’expertise, lorsqu’elle est une option, peut aider à régler les différences techniques,
par exemple si le différent concerne des problèmes de construction ou d’exploitation.
Dans certains pays, un conseil permanent de résolution des litiges a été établi pour
La Banque mondiale Page 318
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 4 : Guide pour les contrats de concession
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
expédier la résolution des différentes techniques pendant la phase de construction.
Dans d’autres cas, les litiges financiers sont transmis à un groupe d’experts
financiers.
Du point de vue de l’Autorité, tous les litiges sont strictement entre elle et le
Concessionnaire, et n’impliquent pas de tierces parties. Du point de vue du
Concessionnaire, impliquer des tiers tels que ses entrepreneurs est avantageux, en
particulier s’il cherche à rejeter ses responsabilités sur ces derniers. Cependant, si la
résolution des litiges implique un conseil d’arbitrage de trois personnes, comprenant
un appointé de l’Autorité, un appointé du Concessionnaire et un arbitre, joindre les
procédures n’est pas pratique, parce que les entrepreneurs n’auraient pas d’arbitre
représentant. De ce fait, si une résolution de litige implique plus de deux parties, un
seul arbitre est la meilleure solution.
2.31 Paragraphes Passe-partout
Qu’il représente l’accord tout entier ou une série de contrats, l’Accord nécessitera
plusieurs termes standards pour aborder des questions telles que le service de
notifications, et une disposition pour préserver l’Accord dans le cas où une
disposition se révèlerait illégale, etc.
La Banque mondiale Page 319
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Annexe 5
Guide pour les Contrats de Services de
Passagers
1 Introduction
Avant de rédiger un Contrat de Services de Transport, une forme de procédure
générale devrait être adoptée, qui comprendrait une soigneuse étude de faisabilité,
une revue des options, et une évaluation continue du rapport qualité/prix à des
étapes particulières du processus de passation des marchés, y compris avant le début
du processus, et immédiatement avant l’exécution du Contrat de Services de
Transport, ainsi qu’il a été indiqué antérieurement dans ce Manuel.
Une différence-clé entre les approches des pays de droit civil et de droit coutumier
est l’interprétation des Contrats de Services de Transport par la magistrature de ce
qui est écrit et de ce qui était prévu. Sous la loi civile, les Contrats de Services de
Transport n’ont pas besoin d’én0ncer ce qui est déjà inclus dans le Code Civil. Ces
points ont été aussi mis en lumière dans l’Annexe 4, Introduction du Guide pour les
Contrats de Concession de Services de Transport.
1.1 Objectifs
Les trois objectifs principaux du Contrat de Services de Transport sont :
Favoriser la bonne compréhension des responsabilités et risques
principaux encourus par les parties du contrat de Services de Transport,
Spécifier les niveaux de services à délivrer par le secteur privé et le flux de
paiements de l’Autorité de Transport de Passagers (ATP) à l’Entrepreneur
sans négociations prolongées,
Établir des approches et une tarification cohérentes entre les
soumissionnaires de toute procédure d’appel d’offres suivant l’introduction
des réformes.
1.2 Facteurs critiques
Ce Guide a été développé pour être appliqué aux services de transport de passagers,
et présuppose que le contrat sera permis par une Autorité de Transport de Passagers
(ATP), laquelle serait un ministère du gouvernement ou une entité régionale ou
nationale séparée. Ceci peut donner lieu au besoin d’une garantie du gouvernement
si l’ATP n’est pas une entité gouvernementale, et si les flux de paiements de l’ATP en
faveur de l’Entrepreneur doivent être substantiels.
La Banque mondiale Page 321
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
La forme la plus simple de Contrat de Services de Passagers (CSP) serait fondée sur
l’exploitation et l’entretien léger par l’Entrepreneur d’avoirs fournis par le secteur
public. Les questions contractuelles deviennent de plus en plus complexes si tout ou
partie des avoirs est fourni par d’autres entités du secteur privé (voir Annexe 4 du
Guide pour les Contrats de Concession) ou par des entreprises publiques ou
contrôlées par la municipalité ou des entités juridiques distinctes mais similaires.
Des mécanismes seront nécessaires pour aborder les interfaces entre l’Entrepreneur
et ces autres entités, parce qu’elles ne font pas partie du CST. Par exemple, le secteur
privé pourrait fournir du matériel roulant sur une base « financer-et-entretenir ».
Cela signifie-t-il que l’Entrepreneur aura accès aux dépôts d’entretien pour effecteur
les services de nettoyage ? Si la société privée fournissant le matériel roulant est liée
par contrat au secteur public et non à l’Entrepreneur et effectue le nettoyage
extérieur sous le contrat de fourniture, l’Entrepreneur ne pourrait pas être tenu
responsable pour les indicateurs-clé de résultats relatifs à la qualité de la propreté
extérieure, parce que celle-ci est hors de son contrôle. Cependant, la relation
contractuelle entre la société de matériel roulant et l’Entrepreneur pouvait lui
permettre non seulement d’appliquer ses droits contre la société de matériel roulant
ne respectant pas les normes de propreté, mais aussi de recouvrer des pénalités.
La ponctualité est une préoccupation principale des passagers. Si une entité
juridique séparée fournit des services d’Infrastructure Sous les Rails à l’ATP ou à
l’Entrepreneur ou à tous les deux, les indicateurs-clé de résultats pour la ponctualité
doivent refléter que les retards peuvent être dus à des actions sans relation avec
l’Entrepreneur. Des questions relatives à l’accès des passagers aux gares se poseront
aussi si les gares sont exploitées par une entité autre que l’ATP, l’Entrepreneur ou
tous les deux. En plus de la ponctualité, les passagers sont préoccupés par
l’entassement dans les trains, mais pour gérer la densité des passagers,
l’Entrepreneur devrait avoir le contrôle des avoirs nécessaires pour réguler cette
densité. De plus, l’entassement (ou surpeuplement) a effet de répercussion, parce
qu’il affecte la ponctualité. Une autre considération relative à la ponctualité est le
type de passagers, par exemple, si le service inclut des passagers de lignes aériennes,
des temps d’attente supplémentaires seront nécessaires, premièrement du fait de la
manutention des bagages, et deuxièmement parce que beaucoup de passagers ne
seront pas familiarisés avec l’endroit.
D’autres questions devant être abordées concernent les points suivants :
Qui est responsable de la vente des titres de transport ? Ces titres couvrent-ils
d’autres services de transport en dehors de ceux sous la responsabilité de
l’Entrepreneur ?
Si l’Entrepreneur est en partie responsable de la protection des recettes, quelles
catégories de titres de transport devraient-elles faire l’objet de rabais ? (par
exemple, enfants, militaire, retraités, étudiants ? Ou encore, tarif hors heures
pointe ou de fin de semaine ?).
La Banque mondiale Page 322
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Comment les recettes seront-elles collectées ? Au moyen de cartes à valeur
stockée ou similaire ? Qui est responsable de l’administration du système de
titres de transport ?
Une proportion spécifiée de la boîte de perception sera-t-elle retenue par
l’Entrepreneur ?
L’ATP spécifie-t-elle tous les services ? L’ATP achète-t-elle un niveau minimum
de service laissant l’Entrepreneur libre de fournir des services supplémentaires
commercialement viables ?
Qui bénéficie des revenus de publicité ? Des approbations sont-elles exigées
pour afficher des publicités ?
L’Entrepreneur aura-t-il besoin d’une licence d’exploitant de trains ? Existe-t-il
un régime de sécurité séparé ?
Comment l’Entrepreneur interagit-il ave le(s) Régulateur(s) sous un régime de
sécurité séparé ?
Qui est chargé des horaires des trains ? Qui publie les indicateurs ?
Si l’état de l’infrastructure et du matériel roulant affecte la consommation de
carburant, et si l’Entrepreneur n’est responsable ni de l’un ni de l’autre,
comment les coûts de carburant seront-ils traités ?
Comment les demandes de changements dans la portée ou la délivrance des
services seront-elles traitées ?
Quelle est la responsabilité de l’Entrepreneur en ce qui concerne :
L’optimisation de l’utilisation des ressources : programmation optimale du
matériel roulant.
Planification basée sur les qualifications : programmer les conducteurs et
les équipages en fonction de leurs qualifications, certifications, et
connaissances des routes et de la traction,
Répartition équilibrée : réduction du nombre de trains vides, assurer que les
équipages terminent leur tour de service au dépôt correspondant à leur
domicile,
Appui aux préférences des employés : augmenter la satisfaction, la rétention
et l’efficacité des employés,
Contrôle quotidien des opérations : capacité de gérer en temps réel les
perturbations et les changements dans les horaires et les programmations,
Sécurité : les employés de l’Entrepreneur peuvent avoir besoin d’une
formation en premiers secours, y compris l’utilisation de défibrillateur. Le
traitement de problèmes tels que les cas de suicides dépend de qui est en
contrôle de l’infrastructure et de si le personnel de gare est engagé par
l’Entrepreneur,
La Banque mondiale Page 323
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Sécurité : des tierces parties telles que la police des transports ou des
chemins de fer peuvent affecter la sécurité,
Accès universel : l’amélioration de l’infrastructure et de l’équipement pour
permettre l’accès par tous, indépendamment de la capacité physique, peut
être la responsabilité de l’ATP ou de tiers, et
Rapports et gestion de données : collecte et diffusion de données exactes
pour améliorer la prise de décision.
Les réponses à ces questions seront reflétées dans tout contrat, mais aucune solution
n’implique qu’une structure soit préférable en soi. Au contraire, la meilleure solution
sera dérivée de l’analyse exécutée pour le processus de réforme.
2 Le Guide
2.1 Parties
Dans ce Guide, la partie secteur public, qui octroie les droits de concession, est
appelée « ATP», et sa contrepartie est « l’Entrepreneur », et les services à délivrer
en général sont appelés « les Services ». L’accord entre la l’ATP et l’Entrepreneur est
appelée le « Contrat de Services de Transport » ou CST.
Il convient de noter que dans certains pays, le soumissionnaire peut être un
consortium et la société concessionnaire peut être créée immédiatement avant ou
après la signature du CST. Si l’Entrepreneur est créé immédiatement après la
signature, l’Accord de Concession devrait comporter une disposition l’octroyant ou
l’affectant par novation à cette nouvelle société avant que le terme de la Concession
n’entre en vigueur.
2.2 Attendus/Objectifs
Le format du document reflètera, dans une certaine mesure, le droit coutumier du
pays hôte. Ces dispositions décriront l’Autorité et son mandat, la concession
proposée, et peuvent inclure une brève description du la procédure d’appel d’offres
et de son résultat attendu, à savoir l’appointement du Concessionnaire.
2.3 Définitions
Dans certains pays, la législation fournit des définitions et l’interprétation des
contrats et d’autres documents juridiques. Dans la mesure où ceci n’est par fourni,
l’interprétation des expressions et la signification de termes définis devraient être
énoncées.
Certains pays établissent l’interprétation des contrats et d’autres documents
juridiques dans la législation. Dans la mesure où ceci n’est pas le cas, l’interprétation
des expressions et de la signification des termes définis devrait être établie dans le
CST.
La Banque mondiale Page 324
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
2.4 Conditions Suspensives à l’Entrée en Vigueur
La plupart des dispositions du CST n’entreront pas en vigueur jusqu’à ce que des
obligations spécifiques aient été remplies. Ces dispositions spécifient les obligations
principales (« Conditions suspensives »).
Certaines obligations critiques peuvent être régulatoires, telles que l’obtention d’une
licence d’exploitation de trains ou d’approbations de sécurité.
D’autres obligations critiques sont plus techniques, telles que l’obligation pour chaque
partie d’obtenir toutes les autorisations nécessaires pour être liée par le CST, et les
opinions juridiques ratifiant que les autorisations ont été dûment obtenues.
Il peut être nécessaire de considérer les questions relatives au personnel à transférer
à l’Entrepreneur, aux assurances sur la propriété, à la responsabilité de l’employeur,
et, du point de vue de l’état, à la très importante couverture de responsabilité civile.
Si l’Entrepreneur doit obtenir l’émission d’un cautionnement d’exécution ou
similaire, le délai pour cette émission devrait être traité dans les Conditions
Suspensives, bien que les dispositions pour l’obtention de cautionnements puissent
être énoncées ailleurs (voir les Sections sur les Obligations).
Là où l’Entrepreneur souscrira un accord avec d’autres, par exemple sur l’accès aux
voies, aux gares, sur la fourniture de matériel roulant, etc., ces accords devraient être
complétés.
Il peut être exigé à l’Entrepreneur de produire des plans spécifiques auxquels il devra
adhérer, pour le développement de services de passagers ou l’amélioration des
services. Le premier ensemble de ceux-ci devrait avoir été soumis et accepté.
Des dispositions de date limite seront nécessaires pour achever les conditions, ou
recevoir une dispense si elle est faisable, et pour les conséquences d’une faillite par
l’une ou l’autre des parties. Dans le cas d’une faillite de ;’Entrepreneur, et si les
documents d’appel d’offres le permettent, il pourrait être approprié pour l’AYP
d’appeler l’offre une obligation.
2.5 Période de Service
Le CST doit spécifier la longueur de la Période de Service ou sa durée. Celle-ci devrait
refléter toutes les matières pertinentes. Des exemples suivent.
La ATP voudra spécifier une durée supposée avoir pour résultat la meilleure solution
de rapport qualité-prix. Les facteurs à prendre en compte pour décider de la durée
du CST incluent :
Des mécanismes pour traiter le gonflement des coûts, et l’équilibre entre
l’avantage d’un appel d’offres concurrentiel pour les CST pour contrôler les
coûts, par rapport à l’interruption et aux coûts encourus pour un appel d’offres
pour remplacer l’Entrepreneur.
La Banque mondiale Page 325
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
La possibilité d’autres réformes pouvant changer de manière significative
l’approche au système ferroviaire, ou la délivrance de services de transports.
L’abordabilité des services de transports pour les usagers et pour l’ATP.
Si l’ATP ou d’autres ont entrepris un programme majeur de rénovation ou de
renouvellement des avoirs, comment les efficacités ainsi créées peuvent être
reflétées au mieux (si possible) dans un ajustement de la structure des coûts et
paiements sous le CST.
2.6 Services de Transport
Les avoirs à fournir par l’ATP ou par d’autres nommés par l’ATP devraient être
identifiés, ainsi que la base sur laquelle ils doivent être fournis. Comme indiqué au
point 1.2 ci-dessus, si ces avoirs doivent être mis à disposition par des tierces parties
et si l’Entrepreneur doit souscrire des accords avec ces tierces parties, alors les bases
de cet accord devraient être énoncées et l’Entrepreneur devrait accepter de souscrire
cet accord. L’Entrepreneur devrait aussi accepter de ne pas amender cet accord sans
le consentement de l’ATP.
L’Entrepreneur devrait avoir le temps d’inspecter les avoirs, et s’il les trouve
endommagés ou autrement matériellement abimés, il devrait en notifier l’ATP, ou,
si les avoirs sont fournis par une tierce partie, notifier cette tierce partie. Le CST
devrait couvrir la durée nécessaire pour les travaux de correction ou de
remplacement, et l’effet sur les termes du contrat tandis que ces travaux ou
remplacement sont effectués, ou les conséquences du retard ou de ne pas effectuer
ces travaux ou remplacement.
Les routes qui seront reprises par l’Entrepreneur devraient être identifiées, ainsi que
la fréquence des services, ou la fréquence minimum des services, et l’horaire du
premier et du dernier service sur chaque route, si le service ne fonctionne pas 24/7.
Le Contrat de Service de Passagers devrait spécifier qui est responsable de
l’établissement des horaires. Même si c’est l’ATP qui en est responsable, il serait
raisonnable d’inclure un mécanisme d’intrants de l’Entrepreneur dans ce processus.
Par exemple, parce qu’un changement proposé pourrait avoir un impact négatif sur
les niveaux de chargement ou sur d’autres indicateurs principaux de performance ou
une classe de passagers, les changements proposés devraient être soumis à contre-
notification et résolution. Si un changement est imposé à l’Entrepreneur, tout coût
supplémentaire en découlant devrait être recouvrable en tant que Changement dans
les Services (Section 2.10). La période minimum entre l’établissement de l’horaire et
sa mise en œuvre devrait aussi être énoncée.
Les niveaux de service de transport et les indicateurs principaux de performance
devraient être décrits. Si des améliorations aux avoirs ou aux services fournis à
l’Entrepreneur par l’ATP ou d’autres parties nommées par l’ATP sont exigées, les
dispositions correspondantes devraient être inclues. Si ces améliorations ne sont pas
effectuées, l’Entrepreneur devrait être délivré de toute exigence de satisfaire une
augmentation des niveaux de service ou des indicateurs principaux de performance
dans la mesure où le non-respect de cette exigence provient de ne pas avoir effectué
La Banque mondiale Page 326
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
les améliorations aux avoirs comme envisagé dans le Contrat de Service de Transport
par l’ATP ou d’autres tierces parties.
Des régimes spéciaux de service pour des évènements spécifiques tels que
évènement sportif, festival régional ou national, etc., devraient être agréés. La
définition d’Evènement spécial peut dépendre du nombre attendu de personnes à
l’heure voyageant à ou d’un évènement et de la capacité du système, et devrait
prendre en considération que la densité de départ des spectateurs est typiquement
plus élevée que la densité d’arrivée. Les questions à aborder comprennent le contrôle
de foule massive, la sécurité, et la santé. Il peut être raisonnable de créer un forum
impliquant la gestion du lieu de l’évènement, la police ou autre organe d’application
de la loi, l’autorité locale, et d’autres fournisseurs de services de transport pouvant
être affectés par le mouvement massif de spectateurs. Des dispositions devraient
inclure des accords pour rallonger les temps de services (s’ils ne fonctionnent pas
24/24) si l’évènement est prévu dépasser les heures normales de service, et une
stratégie pour traiter les incidents ou accidents.
L’Entrepreneur a besoin de flexibilité pour traiter l’augmentation du nombre des
passagers. Cependant, cette flexibilité est directement liée au degré de contrôle que
l’Entrepreneur est capable d’exercer sur l’infrastructure et l’équipement. Le contrôle
du chargement sera affecté par la longueur des gares qui, prise ensemble avec le
gabarit de chargement, déterminera la longueur maximum des trains, le nombre de
sillons horaires disponibles aux heures de pointes, et la capacité de passagers
assis/debout dans chaque voiture. Durant les heures de pointe, si le nombre de
passagers essayant d’entrer dans une voiture excède le nombre permis,
l’Entrepreneur devra prendre des mesures pour limiter l’afflux de passagers, ce qui
dépendra de la configuration des gares et des plateformes. Néanmoins, la
responsabilité du contrôle du chargement devrait appartenir à l’Entrepreneur,
même si les mesures adoptées dépendront des installations disponibles.
Des paragraphes ci-dessus, il découle que les indicateurs principaux de performance
doivent refléter à la fois la capacité réelle de l’Entrepreneur à contrôler la qualité des
services de passagers et les objectifs de délivrance de services de transport de l’ATP.
Les indicateurs principaux de perception de la qualité des services par les passagers
sont la ponctualité, l’entassement (des passagers), et la propreté. Un régime de
primes et pénalités peut être développé et lié aux indicateurs principaux de
performance, mais l’Entrepreneur devrait être exempté de toute pénalité si la raison
de l’échec à satisfaire un indicateur est hors de son contrôle.
Si le CST comprend l’entretien et la propreté, ces services peuvent être régulés soit
en établissant des périodes d’exécution du service, ou bien en spécifiant les résultats
désirés. Au sujet des indicateurs de performance pour la propreté, un sous-ensemble
intéressant est la présence de graffiti, parce que la capacité de l’Entrepreneur à
effacer le graffiti, et la rapidité de l’effacement, dépendront de la surface en question.
2.7 Passagers
Les indicateurs principaux de performance seront liés à la satisfaction des clients
ou des passagers. L’Entrepreneur devrait soit émettre soit souscrire à une charte
spécifiant les droits et obligations des passagers, laquelle devrait être
La Banque mondiale Page 327
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
publiquement disponible. Cette charte complémenterait toutes les régulations
émises périodiquement pour gouverner le comportement des passagers et, en cas
de non-respect, pourrait donner lieu à des actions en justice, comme par exemple
voyager accroché à l’extérieur des voitures. La portée de la charte et les éventuels
amendements devraient être agréés avec l’ATP.
Il est souhaitable d’établir un régime pour traiter les cas de maladie des passagers, y
compris des défibrillateurs s’il en existe d’installés, et ceci pourrait être inclus dans
la charte. Le régime devrait spécifier le nombre d’employés qualifiés en premiers
secours qui devraient être disponibles, leur lieu de travail, et le protocole pour traiter
les cas de maladie, y compris la liaison avec les services d’urgence.
La charte des passagers devrait couvrir la question de l’accès universel pour les
bagages, les chaises roulantes, les voitures de bébés, les chiens guides et les passagers
avec des limitations physiques de mobilité, en fonction de la configuration des gares,
des plateformes et des voitures. La charte devrait spécifier les circonstances dans
lesquelles les passagers peuvent réclamer des indemnités auprès de l’Entrepreneur,
ou le remboursement de leur titre de transport.
La charte devrait énoncer le régime de traitement des plaintes de passagers et toute
procédure d’appel permettant aux passagers de chercher réparation pour leurs griefs.
Des procédures simples devraient exister pour traiter les cas d’objets perdus/trouvés
et les rapports et demandes relatifs, et un point de contact centralisé pour les passagers
cherchant à récupérer leurs biens.
Les enquêtes auprès des passagers devraient être considérées comme un moyen de
contribuer à l’évaluation de la délivrance des services. Pourquoi les effectuer ?
Quels résultats sont considérés satisfaisants/insatisfaisants ? Qui est responsable
pour les zones de satisfaction/insatisfaction ?
2.8 Invalidité et Discrimination
L’Entrepreneur devrait préparer et mettre en œuvre un plan agréé pour traiter les
questions d’invalidité et de discrimination relatives aux passagers et au personnel,
en plus des questions abordées dans la charte. Au minimum, le plan devrait satisfaire
les exigences actuelles de la loi, mais peut couvrir tout critère identifié par l’ATP
pendant l’appel d’offres. Durant la période du Contrat de Services de Transport,
toute modernisation des standards relatifs à l’accès universel devrait être traitée par
l’ATP comme un Changement dans les Services. Tout coût de capital encouru du fait
d’un Changement dans les avoirs ou l’équipement devrait être supporté par l’APT ou
ses appointés responsables de la fourniture de l’avoir ou du service.
Dans l’éventualité où l’Entrepreneur quitterait le plan de manière défavorable, le
CST devrait spécifier les sanctions à appliquer à l’entrepreneur, en plus de toute
responsabilité criminelle qu’il puisse avoir, sauf si le départ défavorable s’est produit
dans des circonstances hors de son contrôle.
La Banque mondiale Page 328
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
2.9 Sinistre et reprise après sinistre
Si plusieurs entités participent à la délivrance des services de passagers ferroviaires,
il est raisonnable de préparer un plan de reprise après sinistre établissant les devoirs
de chaque entité, y compris l’Entrepreneur, dans l’éventualité d’un sinistre ou de la
menace réelle et immédiate d’un sinistre. Le plan devrait être révisé régulièrement
et des exercices effectués selon un calendrier établi. Le CST devrait imposer à
l’Entrepreneur des obligations relatives à un désastre qui soient proportionnelles
avec les services que l’Entrepreneur fournira, et les obligations qu’il entreprendra de
remplir conformément au CST.
2.10 Prix des billets et boîte de perception
Au minimum, l’Entrepreneur devrait améliorer la Protection des Revenus pour
réduire le nombre de passagers non autorisés et non payants. Ses méthodes pour y
arriver dépendent des méthodes de collecte des recettes.
Si l’Entrepreneur est responsable soit de la collecte, soit de la protection des revenues
ou des deux, le CST devrait spécifier les rabais pouvant être offerts. Si l’Entrepreneur
bénéficie de recettes collectées, tout changement dans la portée des rabais qui
pourrait réduire ses recettes devraient être traité comme un Changement dans les
services.
Le CST devrait définir si tous les prix des billets sont prescrits ou si l’Entrepreneur a
le droit d’établir certains prix. Le Contrat devrait aussi clarifier si l’Entrepreneur peut
retenir tout revenu collecté, ou si tous les revenus devraient être payés sur un compte
désigné et maintenus là jusqu’à leur répartition à une ou plusieurs unités – un
système souvent appelé « la boîte fermée à clef », parce que les recettes des billets
n’apparaissent jamais dans les comptes de l’Entrepreneur.
Le CST devrait définir les mécanismes et procédures pour ajuster les prix des titres
de transport. Si l’Entrepreneur bénéficie de recettes des billets, et si celles-ci sont
réduites, ceci devrait être traité comme un Changement dans les Services, sauf si
les réductions sont une indemnisation agréée pour la Défaillance de
l’Entrepreneur.
Si un passager commet une infraction aux régulations sur les titres de transport,
l’ATP devrait couvrir les coûts encourus par l’Entrepreneur pour l’émission
d’assignation à comparaître contre les contrevenants aux titres de transports, plus
les coûts relatifs à la comparution devant les tribunaux pour recouvrer le coût des
titres de transport, sauf si l’Entrepreneur a le droit de retenir une part substantielle
des recettes des titres de transport.
2.11 Gares et propriétés
Là où l’Entrepreneur est responsable de l’entretien des gares durant la Période du
Service, l’Entrepreneur devrait maintenir propres non seulement les locaux de la
gare, mais aussi les parkings pour voitures ou bicyclettes et motos associés, selon
l’emplacement des gares.
La Banque mondiale Page 329
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
La portée des services relatifs aux gares devrait être énoncée dans les documents
d’appel d’offre, et l’Entrepreneur devrait avoir une opportunité d’établir ses prix. Les
normes d’entretien devraient ensuite être incorporées dans une Annexe au CST, et
le non-respect des normes spécifiées d’entretien devrait être gouverné par le régime
de primes et pénalités. De plus et par exemple, un délai maximum acceptable devrait
être spécifié pour la remise en état d’une source de lumière dans une zone publique,
parce qu’il s’agit d’une question de sécurité publique. Si les normes sont élevées
durant la Période de Service, les changements devraient être traités comme des
Changements dans les Services.
Le CST peut spécifier le nombre des effectifs, les descriptions de poste, et les heures
de disponibilité que le personnel de la gare doit assumer à tout emplacement donné
durant la journée de travail.
L’Entrepreneur peut être obligé d’établir un plan d’entretien pour les gares et leurs
locaux, et les accords de ce plan avec l’ATP devraient être renouvelés
périodiquement. Le plan peut faire partie d’un plan plus large de systèmes
d’entretien pour l’Infrastructure Sous les Rails, le matériel roulant, les gares, etc. De
ce fait, le non-respect par l’Entrepreneur des plans de systèmes d’entretien peut
causer des pertes financières ou des augmentations de coûts pour les responsables
d’autres parties des systèmes. Le régime de primes et pénalités devrait refléter les
conséquences de ce non-respect. Les retards causés par d’autres à l’Entrepreneur
devraient être traités comme des Changements dans les Services, ou selon les termes
du contrat de la partie concernée.
L’Entrepreneur peut être obligé de développer une procédure d’assurance de qualité,
conformément aux propositions qu’il a soumises à l’appel d’offres. Le CST devrait
énoncer les procédures acceptées pour créer des documents de contrôle, et le régime
de primes et pénalités devrait spécifier les conséquences de ne pas produire la
documentation, ou de ne pas adhérer à la documentation de contrôle.
Si l’Entrepreneur doit fournir un certain équipement-clef, le ou les fournisseurs
devraient être identifiés dans le CST, ou bien une liste de possibles fournisseurs
pourrait être agréée et énoncée dans le contrat, permettant à l’Entrepreneur de
négocier avec les fournisseurs de cette liste le meilleur rapport qualité-prix. L’APT
devrait avoir le droit d’utiliser l’équipement-clef à l’expiration ou à la résiliation du
CST, mais le fait de savoir si l’ATP devrait payer pour en acquérir le contrôle devrait
dépendre de la nature de l’équipement et de savoir si l’Entrepreneur a été totalement
remboursé de ses coûts sous le mécanisme de paiement du CST.
2.12 Contrats globaux d’achat
Le processus de réforme devrait avoir considéré si l’Entrepreneur devrait être obligé
de souscrire des contrats avec des tierces parties fournissant des avoirs ou des
services (contrats globaux d’achat) relatifs aux services de transport, tels que
matériel roulant, Infrastructure Sous les Rails, etc. Une difficulté critique est la perte
potentielle que l’Entrepreneur peut souffrir si les termes de ces accords ne sont pas
respectés, et si ceci représenterait encore le meilleur rapport qualité-prix si
l’Entrepreneur intégrait dans ses prix le risque de ces pertes potentielles. Entre les
questions à considérer se trouve le niveau de sécurité financière exigé par les
La Banque mondiale Page 330
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
contreparties pour ces accords, en gardant à l’esprit que l’Entrepreneur n’aura que
peu d’avoirs, et s’il serait économique pour l’Entrepreneur d’obtenir un
cautionnement d’exécution au niveau requis.
Les contrats globaux d’achat pourraient être attribués ou donnés en novation à
l’Entrepreneur ou souscrits de nouveau par l’Entrepreneur. De plus, les contrats
pourraient varier d’un accord de coopération à un accord intégral tels que accord
d’accès aux voies pour l’Infrastructure sous les Rails, qui peut obliger l’Entrepreneur
à accepter, sous le CST, à ne pas amender substantiellement le contrat global d’achat,
et à ne pas amender si l’amendement devait rester en vigueur après a fin de la
Période de Service, sans le consentement de l’ATP. De plus, si cela est économique,
l’ATP peut demander à l’Entrepreneur une indemnité relative à toutes plaintes,
dépenses ou pertes pouvant provenir du non-respect par l’Entrepreneur de ses
obligations sous les contrats globaux d’achat.
2.13 Frais perçus et Autres Rémunérations
L’entrepreneur exigera des revenus proportionnels à la portée des services qu’il
fournit, et à la portée des obligations qu’il entreprend de remplir conformément au
Contrat de Services de Transport, et, là où applicable, sous les contrats globaux
d’achat.
Le CST devrait définir si l’Entrepreneur retient de son plein droit une partie
substantielle de la boîte de perception et d’autres revenus générés tels que publicité
(parce qu’il peut avoir soumissionné sur la base d’un paiement ou d’une subvention
complémentaire de l’ATP) ou si l’ATP fournira un flux de revenus suffisant pour
couvrir les coûts et les bénéfices de l’Entrepreneur (parce qu’il peut avoir
soumissionné sur la base du montant de Paiement du Service).
Si l’Entrepreneur ne compte pas beaucoup sur les recettes de la boîte de perception,
il peut être déconnecté des passagers, et les standards de service à la clientèle
devraient être étroitement liés à des indicateurs principaux de performance, et des
arrangements de primes ou pénalités devraient être contenus dans le CST.
Le Contrat de Services de Transport devait inclure une disposition pour l’ajustement
des comptes clients en cas d’inflation, et devrait inclure des incitations pour
l’Entrepreneur de chercher à améliorer l’efficacité de l’exploitation.
2.14 Cautionnements
Comme indiqué au Paragraphe 2.12 ci-dessus, l’Entrepreneur ajoutera le coût de
tout cautionnement à ses coûts totaux, qu’il cherchera ensuite à recouvrer auprès
de l’ATP ou à partir des titres de transport (si pertinent). L’utilisation de
cautionnement de soumission dans le contrat d’une soumission négociée n’est pas
sans difficultés. Le cautionnement renforce simplement l’engagement du
soumissionnaire à souscrire un contrat basé sur cette soumission. Cependant, s’il
y a négociation, la soumission originale sera remplacée par des négociations
ultérieures, et il peut donc être argumenté que le cautionnement n’est plus
applicable. Pour éviter cela, les négociations pourraient avoir lieu avec plus d’un
soumissionnaire en leur demandant de soumettre leur « meilleure offre finale »,
chacune d’entre elles étant renforcée par un cautionnement de soumission. Une
La Banque mondiale Page 331
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
autre option encore est de tenir des discussions au stade de pré-qualification ou de
pré-soumission, et de demander des offres avec cautionnement de soumission, la
soumission gagnante étant contresignée par l’ATP et ainsi transformée en CST.
Dans les deux cas, le cautionnement de soumission devrait être élargi pour couvrir
l’exécution des Conditions Suspensives afin que le Contrat de Services de
Transport puisse entrer en vigueur.
Selon la durée de la Période de Service, mais en la supposant relativement courte,
et en prenant en compte le manque d’avoirs de l’Entrepreneur, il peut être prudent
que la durée du cautionnement d’exécution soit égale à celle de la Période de
Service.
2.15 Standards
L’Entrepreneur devrait assumer la responsabilité de la formation de tout son
personnel et de l’obtention de toutes les accréditations pouvant être demandées, en
particulier pour les conducteurs et autres personnels responsables de l’interface avec
les procédures de contrôle et de signalisation.
L’Entrepreneur devrait fournir des détails sur son programme et ses procédures
pour le recrutement et la formation de son personnel, et pour la formation
permanente du personnel existant. Ces programmes et procédures devraient être
acceptés par l’ATP et tout Régulateur de la Sécurité pertinent.
L’Entrepreneur devrait aussi remplir toutes les exigences de sécurité. Les
dispositions dépendront de la législation en matière de sécurité du pays hôte. Si
l’Entrepreneur doit obtenir l’approbation de ses arrangements de sécurité, par
exemple le dossier de sécurité d’un Détenteur ou d’un Demandeur d’Accès aux
Voies, ceci devrait être abordé dans le contrat global d’achat pertinent ou dans le
CST, dans la mesure où ceci n’est pas couvert par la législation.
2.16 Assurances
Durant le processus de réforme, la couverture d’assurance devrait faire l’objet
d’attention. Il pourrait être exigé à l’Entrepreneur de prendre les assurances
normalement acquises par toute société prudente. Certaines assurances peuvent être
requises par la loi, comme par exemple celles contre les accidents du travail.
Cependant, si une assurance pour l’Infrastructure Sous les Rails a déjà été prise par
un Fournisseur d’Infrastructure, cela a-t-il un sens d’obliger l’Entrepreneur à
prendre une couverture d’assurance pour les mêmes avoirs ?
Du point de vue de l’ATP, d’autres assurances sont plus importantes, en particulier si
l’ATP paie les services de l’Entrepreneur. Celles-ci comprennent les couvertures de :
Infrastructure occupée par l’Entrepreneur,
Responsabilité civile,
Pour un Entrepreneur prudent, la couverture de perte d’exploitation est
essentielle, pour compenser la perte de revenus qui peut être causée par un péril
éventuel non assuré. Cependant, si une tierce partie assure un avoir, la
couverture de perte d’exploitation, qui est habituellement une couverture
La Banque mondiale Page 332
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
parasitique, devrait être soigneusement reconsidérée parce que l’Entrepreneur
aurait besoin d’un intérêt assurable dans l’avoir en question.
La durée et le montant des couvertures spécifiques devraient être déclarés, et l’ATP
devrait être un assuré désigné.
L’Entrepreneur devrait fournir une lettre de l’agent d’assurances pour confirmer
qu’il notifiera l’ATP si, avant le renouvellement, il existe une indication que la
couverture ne sera pas renouvelée ou que les conditions de renouvellement seront
onéreuses.
Les Certificats d’Assurance actuels devraient être produits à l’autorité, et si
l’Entrepreneur ne prend pas les assurances critiques, l’ATP devrait pouvoir prendre
l’assurance et en recouvrer les primes auprès de l’Entrepreneur.
Pendant le processus de réforme, la question de la non disponibilité d’assurance doit
être considérée. Si la couverture d’assurance n’est pas disponible sur le marché ou
n’est disponible qu’avec des primes commerciales (à moins que ceci ne soit dû aux
actes ou à la négligence du Concessionnaire), l’ATP a plusieurs options :
L’ATP devrait-elle pouvoir permettre que le CST continue au moment de la non-
disponibilité, pour assumer elle-même le risque aussi longtemps que la
couverture ne sera pas disponible ? Ou devrait-elle résilier le CST et traiter la
non-disponibilité comme un Cas de Force Majeure ?
L’ATP doit se concentrer sur ce qui est soumis à risque en ne permettant pas
l’absence de couverture. Il existe un risque simple de plaintes par des tiers s’il y
a une responsabilité civile, parce que l’ATP sera perçue comme ayant plus de
ressources que l’Entrepreneur. Il existe un risque pour l’économie s’il se produit
des dommages majeurs à la propriété et si l’Entrepreneur n’a pas les fonds pour
y remédier, retardant ainsi les mouvements de passagers.
Il existe aussi la réalité que l’Entrepreneur n’a que peu d’Avoirs, et aurait des
difficultés à couvrir tout dommage ou perte substantiels non assurés.
Il devrait être exigé que la police d’assurance comporte une clause de responsabilité
croisée, de sorte que l’assurance s’appliquera à l’ATP et à l’Entrepreneur comme
assurés séparés et exempts du droit de subrogation.
L’Entrepreneur devrait être obligé d’appliquer ou d’obtenir l’application du produit
de toute déclaration de sinistre d’une manière spécifiée, ce qui évite la responsabilité
que l’Entrepreneur puisse recevoir l’argent et ignorer le CST, bien que l’existence
d’un cautionnement d’exécution devrait être dissuasif.
2.17 Responsabilité civile et Indemnités
L’Entrepreneur devrait assumer toute responsabilité eu égard à l’ATP en ce qui
concerne l’exploitation sous le CST (autres que et dans la mesure où, les pertes ou les
dommages sont causés par l’ATP ou ceux dont elle est responsable),
La Banque mondiale Page 333
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
En cas de dommages à des tiers, ce qui peut inclure les passagers ou leur propriété,
le Concessionnaire devrait indemniser l’ATP contre les déclarations de sinistres de
ces tiers, autres que, et dans la mesure où, les pertes ou dommages sont causés par
l’ATP ou ceux dont elle est responsable. Le Contrat de Services de Transport devrait
aussi spécifier comment les processus juridiques et autres provoqués par ces
déclarations de sinistre devraient être gérées.
2.18 Conditions environnementales et autres
L’ATP devrait rester responsable des déchets dangereux préexistants, et, si leur
enlèvement est requis par la loi, elle devrait supporter les coûts des mesures
correctives. Tout impact environnemental suivant causé par les actions, la
négligence ou la défaillance de l’Entrepreneur devrait être à ses propres risques.
La loi du pays hôte devrait exclure les plaintes de tiers au sujet du bruit et des
vibrations habituels provenant de l’utilisation du chemin de fer en conformité avec
les Bonnes Pratiques de l’Industrie. Savoir si l’Entrepreneur devrait être responsable
pour un bruit ou des vibrations excessifs, c’est-à-dire si les Bonnes Pratiques de
l’industrie n’étaient pas appliquées et si la cause du problème était l’entretien
inadéquat de l’Infrastructure Sous les Rails et de l’équipement dépend de la portée
du CST. Si l’Entrepreneur n’est responsable de l’infrastructure ou du matériel
roulant, il ne devrait supporter aucune responsabilité, et devrait avoir droit à une
indemnité.
2.19 Evènements Intervenants
Les Evènements Intervenants sont des évènements qui affectent la capacité de l’une
des parties du CST à remplir ses obligations ou à recevoir des bénéfices sous le CST.
Il existe plusieurs manières d’identifier et de spécifier les conséquences des
Evènements Intervenants. Ce Guide utilise les Changements dans le Service et les
Cas de Force Majeure.
Les Changements dans le Service sont conçus pour compenser des évènements se
produisant au risque de l’ATP, et résultant en une perte de revenus ou une
augmentation des coûts pour l’Entrepreneur. Il est plus approprié de traiter de tels
cas avec des méthodes d’indemnisation qu’à travers une Défaillance de l’ATP parce
qu’en toutes circonstances, la résiliation ne devrait être que le tout dernier recours
bien que l’Autorité puisse choisir d’exercer ses droits volontaires de résiliation si un
évènement rendait la relation contractuelle des parties intenable. Des
augmentations de coûts ou des pertes de revenus peuvent provenir des circonstances
suivantes :
Changements dans les horaires,
Non-respect d’obligations par l’APT, ce qui inclut le non-respect ou le retard
occasionné par des tierces parties dont l’APT est responsable,
Changements dans les Services demandés par l’APT,
Changements discriminatoires ou spécifiques dans la loi,
La Banque mondiale Page 334
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Secteur ferroviaire ou autre évènement spécifique, par exemple, un Evènement
Spécial ou un Sinistre,
Changements dans le régime de sécurité,
Changements dans les prix des billets ou les rabais, si l’Entrepreneur est
remboursé à travers la boîte de perception,
Changements dans les normes de formation de personnel,
Changements dans l’accès par les personnes handicapées,
Changement dans les Services demandés par l’Entrepreneur qui améliore la
délivrance d’un service excédant le niveau contemplé à l’appel d’offres, et
accepté par l’ATP.
Si le CST comprend des dispositions de primes et pénalités, l’Entrepreneur sera
exempté de sa responsabilité pour la durée du retard ou de l’interruption, si et dans
la mesure où ils proviennent d’un Changement dans les Services. Savoir si l’APT
devrait avoir le droit à une prime passée est plus problématique, parce qu’il est
difficile de démontrer qu’une prime aurait été octroyée si ce n’avait été pour
l’Evènement intervenant. Il peut être possible pour l’Entrepreneur de montrer des
exemples indiquant que l’ATP a synchronisé le Changement dans le Service pour
épargner de l’argent.
L’Entrepreneur devrait être obligé d’utiliser des efforts raisonnables pour minimiser
ses pertes et ses coûts, en reprogrammant ses propres calendriers d’entretien et en
redéployant le personnel.
Cas de force majeure
Les Cas de Force Majeure sont des incidents empêchant l’Entrepreneur de remplir
ses obligations à n’importe quel moment, auquel cas il supporte les risques financiers
en termes de coûts augmentés et de revenus réduits, mais il est soulagé de la
résiliation pour manquement à remplir ses obligations sous le CST dans la mesure
où le Cas de Force Majeure a causé ce manquement. Les exemples énumérés ci-
dessous peuvent être en dehors du contrôle du Concessionnaire. Cependant, il
devrait être gardé à l’esprit que puisque l’Entrepreneur n’obtiendra des revenus
probablement que des services de transport, toute perte non assurée prolongée aura
vraisemblablement pour résultat l’insolvabilité de l’Entrepreneur, les circonstances
énumérées peuvent être hors de son contrôle, mais ‘le fait que l’Entrepreneur puisse
recouvrer les revenus perdus dépendra de toutes les circonstances autour du système
ferroviaire, ses revenus, sa capacité, et la mesure dans laquelle le poids tout entier
devrait retomber sur l’Entrepreneur.
Les Cas de Force Majeures peuvent inclure :
Incendies, explosions, éclairs, orages, tempêtes, inondations, explosion ou
débordement de citernes, appareils ou canalisations, radiations ionisantes (dans
la mesure où elles ne constituent pas un Cas de Force Majeure), tremblements
de terre, émeutes et désordres civils,
La Banque mondiale Page 335
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Manquement par toute entreprise de services publics, autorité locale ou
régionale, ou autres organes similaires à exécuter les travaux ou à fournir les
services,
Toute perte ou tout dommage accidentels aux Avoirs Concessionnés,
Toute coupure ou pénurie de courant, carburant ou transport,
Tout blocus ou embargo ne constituant pas un Cas de Force Majeure, et
Toute interruption du travail, y compris
o Grève officielle ou non officielle,
o Lockout (contre-grève)
o Ralentissement de la production (grève perlée), ou
o Autres litiges.
Cependant, le Contrat de Services de Transport devrait spécifier que l’expression
« Force Majeure » ne devrait pas s’étendre aux évènements découlant directement
ou indirectement du résultat de tout manquement ou de toute action délibérés du
Concessionnaire, de ses entrepreneurs et de leurs sous-traitants.
Savoir si les Cas de Force Majeure devraient s’étendre à la guerre, la guerre civile,
au conflit armé ou au terrorisme, à la pollution nucléaire, chimique ou biologique
(sauf si la source de pollution est due aux agissements de l’Entrepreneur), aux vagues
de pression causées par des appareils voyageant à des vitesses supersoniques, ou s’ils
devraient être traités comme Changements dans les Services ou donner lieu à la
résiliation dépend de la portée des Services de Transports et du résultat attendu de
ces services au moment de la préparation de la réforme.
Conséquences
Si une analyse soigneuse montre que les effets financiers des retards et de
l’interruption causés par des Cas de Force Majeure devraient être supportés par
l’Entrepreneur, alors aucune compensation ne devrait être payée par l’ATP si ces
évènements surviennent.
Le CST devrait disposer que lorsqu’un Cas de Force Majeure s’est produit et que
l’ATP en a été informée, les parties devraient se consulter pour examiner les
questions pertinentes, telles que la durée probable du Cas de Force Majeure et les
mesures à prendre pour en minimiser les effets.
Dans certains pays, les tribunaux ont le pouvoir d’intervenir et de changer les
dispositions contractuelles pour ajuster l’équilibre économique, ou, parce que
l’Entrepreneur remplit une obligation de service public, pour ajuster sa position à ce
qu’elle aurait dû être si l’évènement ne s’était pas produit. Ainsi, dans les pays où le
CST permet des risques relatifs aux Cas de Force Majeure, les tribunaux peuvent
néanmoins contourner les dispositions du CST.
2.20 Préservation des Avoirs de Chemin de Fer
Typiquement, les dispositions commerciales communes comprennent ce qui suit :
La Banque mondiale Page 336
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
L’ATP aura un fort intérêt dans l’entretien des avoirs pour toute la Période de
Service. Les obligations d’entretien de l’Entrepreneur pour gérer les avoirs physiques
devraient être énoncées dans le CST.
Si l’ATP croit raisonnablement que l’Entrepreneur manque à ses obligations de
renouvellement et d’entretien sous le CST, elle devrait pouvoir effectuer ou obtenir
une enquête sur les Avoirs en question pour évaluer si leur renouvellement et leur
entretien par l’Entrepreneur est conforme à ses obligations sous le CST. Le droit
d’enquête sur l’état des avoirs peut être limité à un seul exercice par nombre spécifié
de mois.
L’ATP notifiera à l’Entrepreneur un nombre minimum accepté de jours en avance de
la date à laquelle elle souhaite effecteur son enquête. L’ATP devrait considérer toute
demande raisonnable de l’Entrepreneur pour que l’enquête s’effectue à une autre
date. En effectuant son enquête, l’Autorité devrait exercer des efforts raisonnables
ou obtenir l’exercice de tels efforts pour minimiser toute perturbation au
Concessionnaire. L’ATP devrait supporter les coûts de l’enquête, sauf là où l’enquête
révèle le manquement de l’Entrepreneur, auquel cas il devrait en supporter les coûts,
à moins que l’enquête ne porte sur le Retour des Avoirs, auquel cas les coûts
devraient être supportés conjointement. Le Concessionnaire devrait être obligé de
fournir à l’Autorité, sans frais, toute assistance raisonnable requise par cette dernière
pour conduire cette enquête.
Si l’enquête montre que l’Entrepreneur n’a pas rempli des obligations d’entretien, les
conséquences suivantes peuvent se produire :
Le régime de pénalités sous le CST peut entrer en action,
L’ATP devrait être autorisée à notifier l’Entrepreneur des standards requis pour
que l’état des avoirs soit conforme aux obligations du CST,
L’ATP devrait spécifier une période raisonnable pendant laquelle l’Entrepreneur
complètera la rectification et/ou les travaux de maintenance.
L’Entrepreneur devrait être obligé d’effectuer les travaux de rectification et/ou de
maintenance durant la période spécifiée et à ses propres frais.
Si l’enquête est relative aux Retour des Avoirs, ses coûts devraient être supportés
conjointement ou autrement être établis dans le Contrat de Service de Transport. Si
l’Entrepreneur le demande, l’enquête devrait être effectuée par un expert
indépendant agréé entre les parties. Si les parties n’arrivent pas à un accord, le CST
devrait fournir le nom d’un organe d’appointement qui nommera l’expert. Si
l’enquête conclut que des travaux d’entretien supplémentaires sont nécessaires pour
être en conformité avec les standards stipulés dans le CST, l’ATP devrait déposer une
portion des paiements périodiques du CST dans un compte de garantie bloqué
jusqu’à ce que les travaux soient complétés. Il peut être permis à l’Entrepreneur
d’émettre une obligation plutôt que de supporter des déductions, mais l’obligation
devrait être remboursable sur demande.
La Banque mondiale Page 337
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
2.21 Exploitation temporaire
Si l’Entrepreneur ne délivre pas les services de transport, l’ATP peut exiger
temporairement le droit d’obtenir l’exploitation de tout ou partie de ces services. La
disposition devrait inclure le service d’une notification d’intention de reprendre
l’exploitation, la responsabilité pour les coûts encourus relatifs à l’exploitation, et la
répartition du risque, en particulier en ce qui concerne les dommages pendant
l’exploitation et le retrait de l’ATP et de ses appointés à la fin de l’urgence.
2.22 Primes et Pénalités
Il existe de nombreux mécanismes de primes et pénalités. Une option peut être
d’attribuer des points pour chaque indicateur principal de performance et de varier
le nombre de points de manière à indiquer la marge dans laquelle les cibles sont
atteintes ou manquées, ou, en cas de défaillance, le degré de celle-ci.
Les primes ou pénalités financières seraient attribuées en fonction des points, selon
une échelle établie dans une Annexe.
Des seuils devraient être établis pour les points de pénalités attribués durant une
période spécifique, ou agrégés sur une série de période, et lorsque les seuils sont
atteints, l’ATP devrait avoir le droit d’augmenter la fréquence de la supervision de la
performance de l’Entrepreneur jusqu’à ce qu’un certain nombre de points de
pénalité attribués pendant toute période baisse jusqu’à un minimum.
2.23 Information confidentielle
Il est préférable de commencer avec le concept de transparence et d’obliger le
Concessionnaire à divulguer l’information qui serait raisonnablement exigée pour
informer le public des progrès, ou autrement pour améliorer les services. La portée
de cette divulgation est traitée dans la Section 2.25 (Rapports et Documents
Comptables). Le CST devrait définir « Information Confidentielle ».
L’information confidentielle devrait couvrir depuis les contrats globaux d’achat
jusqu’aux questions se posant sous ces contrats et sous le CST, ainsi que les questions
se posant sous ce dernier, lequel devrait spécifier les circonstances dans lesquelles
l’information confidentielle peut être divulguée, et par qui.
Les parties devraient accepter de maintenir l’information confidentielle, sauf dans
le cas de la Divulgation Permise mentionnée ci*dessous. L’Entrepreneur peut être
obligé de signer des accords de confidentialité avec les contreparties des contrats
globaux d’achat.
La Divulgation Permise devrait inclure les situations et/ou utilisations suivantes :
La divulgation est exigée ou obligée par une loi,
La divulgation est nécessaire pour la conduite de toute action en justice, y
compris tout processus de résolution de litiges dans le CST ou dans un contrat
de systèmes.
La divulgation est exigée sous toute exigence ou règle de cotation en bourse,
La Banque mondiale Page 338
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
La divulgation est exigée en fonction de la Sécurité,
La divulgation est à l’attention des avocats ou des comptables du destinataire,
sous devoir de confidentialité.
La divulgation est exigée par un banquier ou une autre institution financière du
destinataire, dans la mesure où il s’agit de trouver des fonds ou de rester en
conformité avec les arrangements de crédit, si lesdits banquiers ou institutions
financières ont exécuté un acte de confidentialité juridiquement applicable en
faveur du propriétaire de l’Information Confidentielle.
La divulgation se fait dans le but de faciliter les instructions de contrôle des
trains là où le Concessionnaire est l’auteur de la divulgation dans le cours
habituel des opérations de contrôle des trains.
La divulgation est exigée par toute personne impliquée dans le dégagement des
voies après un incident ou une urgence empêchant d’opérer des services de
trains sur l’infrastructure.
2.24 Employés
Si une véritable réforme des chemins de fer doit avoir lieu, il est probable qu’elle
exigera un changement exhaustif dans les termes et conditions d’emploi des effectifs,
et dans la manière dont ils remplissent leurs fonctions, y compris la suppression de
pratiques restrictives.
Si un personnel existant doit être transféré au Concessionnaire, une option pour ce
dernier peut être de stipuler le nombre de personnel transféré dans ses documents
de soumission, et d’accepter dans l’Accord d’employer ce nombre exact. Avant le
début du Terme, le Concessionnaire devrait sélectionner les employés et les
identifier auprès de l’Autorité. Il serait raisonnable d’inclure une clause
encourageant l’Entrepreneur à utiliser du personnel local, et d’exiger que la sélection
du personnel local donne la préférence aux employés existants de chemins de fer, en
fonction de leur adéquation, de leurs qualifications, et de leur disponibilité. Si
l’Entrepreneur peut démontrer que les personnels existants de chemins de fer ne
sont pas adéquats ou pas suffisamment qualifiés, il pourrait alors avoir la liberté de
recruter des employés avec des qualifications spécifiques, provenant d’autres
sources.
Chaque employé transféré devrait signer un contrat d’emploi avec le
Concessionnaire. Des questions telles que les droits accumulés de retraite et d’autres
prestations devront être abordées. La mesure dans laquelle il serait
économiquement faisable ou raisonnable de maintenir des conditions au moins
égales aux termes et conditions de l’employeur ferroviaire antérieur avant le
commencement du Terme dépendra de ce qu’étaient ces termes et conditions, et de
savoir s’il est économiquement raisonnable ou faisable de les conserver.
2.25 Rapports et Documents Comptables
L’ATP devrait énoncer ses droits à l’information dans le CST. Avant le début du
Terme, l’Autorité et le Concessionnaire devrait agréer le format des rapports
La Banque mondiale Page 339
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
mensuels et trimestriels, ce qui devrait être énoncé dans le TSC. Ces rapports
devraient couvrir raisonnablement les progrès du développement el de la mise en
œuvre des mesures à prendre par l’Entrepreneur pour améliorer la performance et
d’autres données de paramètres critiques. Les rapports trimestriels pourraient
inclure les rapports trimestriels de gestion de l’Entrepreneur.
L’Entrepreneur devrait conduire ses affaires avec la diligence et l’efficacité requises,
en conformité avec des normes et pratiques commerciales et financières
internationales solides, et assumer la pleine responsabilité de tous les aspects de son
entreprise, comme suit :
L’Entrepreneur devrait préparer et soumettre à l’ATP dans un nombre de mois
spécifié, à la fin de chaque année calendrier, une copie de ses états financiers
audités ayant été ou devant être soumis aux autorités fiscales locales, et ayant été
préparés par un cabinet de comptabilité/d’audit internationalement reconnu et
dûment enregistré dans le pays hôte conformément aux normes comptables
internationales et aux lois du pays. Les états financiers devraient comprendre le
bilan, le compte de profits et pertes, et l’état du flux de trésorerie, ainsi que des
notes explicatives sur les variations par rapport aux normes comptables
internationales utilisées pour être en conformité avec les lois du pays hôte.
En plus des états financiers, les rapports annuels à l’Autorité pourraient inclure
les informations et les paramètres suivantes :
Tonnes de fret, tonnes-km, passagers et passagers-km transportés,
Locomotive-km pour les services de passagers et de fret,
Tonnes de fret-km par employé et passager-km par employé,
Revenus et coûts par services et par activité,
Entretien réel c/s. planifié et détails des pannes d’avoirs ayant affecté les
services.
Résumé des évènements et causes d’annulation et de retards, ainsi que les
plaintes reçues et les actions correctives, et résumés des enquêtes de
satisfaction des clients.
Les résumés des accidents et incidents, et des causes et conséquences des
accidents graves devraient avoir été transmis au ministère pertinent dès
qu’ils se sont produits, et seraient à aborder par le Conseil de Sécurité des
Chemins de Fer.
Détails des programmes de ressources humaines, y compris les effectifs
employés et les formations fournies.
Statistiques d’utilisation du matériel roulant.
L’ATP peut souhaiter d’appointer, à ses propres frais, un vérificateur indépendant
enregistré dans le pays hôte, pour vérifier les états et l’information du
Concessionnaire. Ce dernier devrait fournir toute l’assistance raisonnable au
vérificateur.
La Banque mondiale Page 340
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
L’Accord devrait aussi spécifier tous les autres rapports et documents comptables
pouvant être exigés par l’Autorité. Une attention particulière sera apportée aux flux
d’information au Ministère dans l’éventualité d’un incident ou accident sérieux, réel
ou évité de justesse.
Les périodes de rétention de certaines catégories de documents comptables
devraient être énoncés en tant que ce qui devrait et ce qui sera exigé à la résiliation
ou à l’expiration du CST.
2.26 Résiliation
Résiliation par l’ATP pour Défaillance de l’Entrepreneur
L’ATP devrait énoncer une liste de potentiels cas de Défaillance du Concessionnaire
qui pourraient donner lieu à la résiliation s’ils restaient sans solutions, ou pour
lesquels il n’en existe aucune. Naturellement, il existe des « Evènements
Intervenants », pour lesquels l’Entrepreneur est exempté de responsabilité,
auxquels cas la résiliation pour défaillance ne pourrait pas être prononcée, pas plus
qu’elle ne pourrait l’être si la défaillance provenait des actions ou de la négligence de
l’ATP. Des exemples de ces cas de défaillance peuvent comprendre :
Non–achèvement des Nouvelles Modernisations par le Concessionnaire à la
Date de Retour des Avoirs,
Le Concessionnaire cesse de remplir ses obligations,
Non-conformité avec les niveaux de services acceptés dans l’Accord,
Non-paiement des frais de concession à l’Autorité en temps opportun,
Insolvabilité et autres évènements similaires,
Actes de corruption : toutefois, le Concessionnaire devrait avoir l’opportunité de
renvoyer le personnel ou les entrepreneurs impliqués dans les pratiques
corrompues, si son équipe de gestion n’était pas au courant de ces actes.
Sauf là où permis par l’Accord, attribution ou transfert de tout droit ou
obligation du Concessionnaire lié à l’Accord,
Tout manquement matériel du Concessionnaire à n’importe laquelle de ses
obligations sous l’Accord.
Résiliation par l’Entrepreneur pour Défaillance de l’ATP
Le CST devrait aussi contenir la liste des évènements constituant une Défaillance de
l’Autorité, sur une base similaire à celle relative au Concessionnaire. Cette liste peut
inclure :
Annulation d’un consentement demandée par le Concessionnaire pour
fonctionner en dehors de l’Accord,
Tout manquement matériel par l’Autorité à n’importe laquelle de ses obligations
dans l’Accord, après notification par le Concessionnaire, en donnant les détails
La Banque mondiale Page 341
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
raisonnables du manquement et en demandant les actions correctives
appropriées.
Résiliation pour raisons autres que la Défaillance
Le CST devrait disposer la résiliation dans le cas d’une Force Majeure prolongée ou
là où les parties souhaitent la résiliation anticipée pour des raisons d’intérêt public.
Procédure de Résiliation
La partie cherchant à obtenir la résiliation devrait servir Notification de l’Intention
de Résilier et énoncer ses raisons pour ce faire. Si ces raisons sont fondées sur un cas
de défaut auquel il peut être apporté remède, la partie défaillante devrait en avoir
l’opportunité, ou établir un programme le lui permettant. Si la défaillance a créé des
points de pénalité, le régime de points de pénalité devrait être appliqué.
Après la délivrance de la Notification d’Intention de Résiliation, il devrait être permis
à la Partie Non Défaillante de servir une Notification de Résiliation, à moins que cette
notification ait été servie à cause d’une défaillance, et que celle-ci ait par la suite été
corrigée.
Entrée en vigueur de la Notification de Résiliation
Le CST devrait énoncer la période minimum entre le service de la Notification de la
Résiliation, et la Date effective de Résiliation.
Autres remèdes
Si l’une des parties exerce, sous le CST, le droit de résilier, elle ne devrait pas être
exclue de son droit d’exercer d’autres remèdes disposés dans le CST.
Cependant, le CST inclura souvent une clause de « remèdes exclusifs » qui limitera
le droit de chaque partie d’apporter des remèdes sous le CST plutôt que
généralement par loi, et certaines pertes qui en découlent peuvent être exclues.
Droits et obligations à la résiliation
Le CST doit énoncer que certaines dispositions restent en vigueur, telles que la
Confidentialité, la Résolution des Litiges, et les dispositions relatives à l’ajustement
financier post-Résiliation, telles que les paiements dus.
L’entrepreneur devrait céder le contrôle des Avoirs de Chemins de Fer en conformité
avec la procédure de Retour des Avoirs. D’une manière générale, il ne devrait pas y
avoir de compensation pour le retour du contrôle si l’Entrepreneur n’a pas financé
l’acquisition de ces Avoirs.
Si la Résiliation est due à une Défaillance de l’Entrepreneur, l’ATP devrait pouvoir
recouvrir les pertes permises sous le CST et demander le remboursement du
Cautionnement d’Exécution.
En cas de Force Majeure, chaque partie devrait supporter ses propres coûts.
La Banque mondiale Page 342
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
En cas de défaillance ou de résiliation volontaire de l’ATP, l’Entrepreneur devrait
avoir le droit de recevoir la démobilisation des coûts et une certaine compensation
pour les recettes cédées.
A l’expiration de la Période de Service, l’Entrepreneur devrait céder le contrôle des
Avoirs de Chemins de fer à l’ATP et, à option de celle-ci, lui vendre d’autres de ses
avoirs.
2.27 Retour des Avoirs
Dans une période énoncée de l’inspection effectuée sous le point 2.20, ou dans un
autre délai accepté, les parties devraient se réunir et accepter un processus basé sur
l’Annexe au CST sur la procédure de Retour des Avoirs, laquelle comprendra :
Les travaux à effectuer pour assurer que les Avoirs Concessionnés sont
conformes aux exigences à la Date de Retour des Avoirs,
Les contrats restants, et s’ils doivent être annulés ou attribués à l’Autorité,
L’inventaire des avoirs inclus dans la Portée du Retour des Avoirs,
Tous les avoirs du Concessionnaire et les détails indiquant s’ils seront enlevés ou
transférés à l’Autorité, et les termes de ces transferts conformément aux termes
et conditions respectifs de résiliation sous l’Accord,
Emploi, transfert ou excédent de personnel,
Formation et procédures de tests pour le personnel désigné par l’Autorité pour
assurer l’exploitation indépendante des Avoirs Concessionnés par l’Autorité,
Les droits et obligations du Concessionnaire survivant expressément à la
résiliation ou à l’expiration du Terme,
Tous autres détails et procédures relatifs à la portée du Retour des Avoirs.
A la date de Retour des Avoirs et en conformité avec les Procédures de Retour des
Avoirs Concessionnés, l’Entrepreneur devrait rendre ou transférer à l’ATP :
Tous les droits, titres et intérêts du Concessionnaire dans les Avoirs à Rendre,
libres de tout engagement ou revendication de quelque genre ou nature que ce
soit,
Tous les droits d’utiliser, de posséder ou d’accéder aux Avoirs,
Tous les manuels d’instructions et d’entretien, les dessins techniques et autre
information pouvant être raisonnablement nécessaire, ou raisonnablement
demandée par l’Autorité pour l’habiliter elle ou son délégué à continuer
l’exploitation des Avoirs Concessionnés,
Toutes les garanties non expirées des sous-traitants et des fournisseurs et toutes
les polices d’assurance, y compris les déclarations de sinistre, les octrois et les
ajustements,
Les accords d’emploi individuels et collectifs, les schémas d’assurance médicale
et de retraite, et autres obligations relatives au travail,
La Banque mondiale Page 343
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Si, dans un nombre spécifié de jours après la Date de Retour des Avoirs,
l’Entrepreneur manque à l’un des articles, ou n’achève pas l’un des articles de la
Procédure de Retour des Avoirs, les règles suivantes s’appliquent :
Dans une période supplémentaire énoncée de jours de la Date de Retour des
Avoir, l’ATP devrait avoir le droit de notifier en détaillant le non-retour des
Avoirs et en exigeant à l’Entrepreneur d’y remédier dans un délai raisonnable
spécifié, et l’Entrepreneur devrait, à ses propres frais, remédier au non-retour
des avoirs, et
Si l’Entrepreneur refuse de, ou de quelque manière manque à, remédier à la
Défaillance de Retour des Avoirs, l’ATP elle-même devrait avoir le droit de
remédier à cette défaillance, et de recouvrer les coûts et frais auprès du
Concessionnaire, que ce soit au moyen du cautionnement ou autre.
2.28 Attributions
Restrictions à l’Entrepreneur
L’Accord ne devrait pas permettre au Concessionnaire d’attribuer, de donner en
novation ou de transférer les droits sous le CST ni de sous-traiter des parties
substantielles du contrat ou de ses obligations à un seul sous-traitant.
Restrictions à l’ATP
Le CST ne devrait pas permettre à l’ATP d’attribuer ou de transférer ses droits et
obligations sous le CST sans le consentement de l’Entrepreneur, sauf si le transfert a
lieu sous la législation, ou s’il est requis pour faciliter l’organisation du secteur public.
Cependant, la solvabilité de la partie secteur public ne doit pas être affectée par les
conséquences du transfert.
2.29 Droits sur la Propriété Intellectuelle
L’ATP devrait octroyer ou obtenir l’octroi à l’Entrepreneur de tous les Droits de
Propriété Intellectuelle requis par l’Entrepreneur pour exploiter et entretenir les
Avoirs de Chemins de Fer. Ces droits devraient terminer à l’expiration ou à la
résiliation du CST.
Si l’entrepreneur a développé ou acquis des logiciels relatifs à la délivrance de
Services de Transport, l’ATP peut exiger des licences pour utiliser des processus eu
égard à ces systèmes opérationnels. Si ces systèmes sont des logiciels privés, il est
probable que, à la suite de l’expiration ou de la résiliation du Terme, l’utilisation de
ces processus sera exigée jusqu’à ce qu’un nouvel Entrepreneur ou opérateur ait été
appointé et ait eu l’opportunité d’introduire ses propres systèmes
2.30 Paiements
Des dispositions concernant les paiements et les calendriers de paiements devraient
être établies, comme par exemple si les dates d’échéance des paiements tombent sur
un jour férié public ou bancaire.
La Banque mondiale Page 344
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
Dans le cas d’une défaillance à payer à l’échéance, une indemnité devrait être payée.
Le Concessionnaire empruntera des fonds, et tout intérêt qui lui serait payable devrait
représenter ses coûts pour non-paiement à échéance. Cependant, le taux
d’indemnisation ne devrait pas être tel qu’il constitue pour le Concessionnaire une
incitation à retarder ses paiements à l’Autorité parce que l’indemnisation représente
une alternative moins chère que les emprunts dans l’Accord. Le taux d’intérêt pour
retard de paiement devrait donc être lié aux coûts fluctuants des fonds.
2.31 Loi et Langue pertinentes
Dans la plupart des pays hôtes, il est accepté que la loi régissant l’Accord sera la loi
du pays hôte.
S’agissant de la langue, les coûts des soumissions internationales et de leurs Bailleurs
de fonds seront grandement réduits si des traductions ne sont pas nécessaires.
Pourtant, l’anglais, le français et l’espagnol ont des avantages, l’anglais étant
habituellement le plus universel. Il peut toutefois exister des raisons politiques ou
culturelles rendant ceci inacceptable.
2.32 Résolution des litiges
Il existe trois manières principales de résoudre les litiges se produisant sous l’Accord,
à savoir l’expertise, l’arbitrage et l’action en justice. Savoir i deux sur trois d’entre
elles devraient être utilisées dépend de la loi du pays hôte. Dans certains pays, il
n’existe pas de mécanisme reconnaissant une expertise comme définitive,
contraignante et applicable. Dans d’autres pays, les tribunaux interviendront dans
l’arbitrage, ou, à l’enregistrement d’une décision d’application, les tribunaux
accepteront une nouvelle audience du cas.
Parmi les raisons de ne pas utiliser les tribunaux figure le calibre de la magistrature,
les problèmes de corruption dans le système de tribunaux, des retards dans les
procès et les audiences, et le risque de nombreux appels.
Les vues des investisseurs internationaux sur la résolution des litiges dépendront de
savoir si le pays hôte est un signataire de la Convention de New York pour la
Reconnaissance et l'Exécution des Sentences Arbitrales Etrangères ou d’autres
conventions régionales.
En tant que condition préalable au lancement d’une action de résolution de différent,
il peut être utile de convoquer une réunion entre l’administrateur principal de
l’Autorité et le PDG du Concessionnaire, et de leur donner une courte durée pour
résoudre le problème. Au minimum, l’obligation de réunion assure que les officiels
principaux cherchent à comprendre les problèmes et l’approche de leurs
contreparties avant de s’embarquer dans un litige onéreux. Le corollaire est durant
le processus de formation pré-réforme, la formation de l’ATP devrait aider les
administrateurs à reconnaître qu’ils doivent prendre des décisions plutôt que de se
cacher derrière le prétexte que la décision a été imposée à l’ATP par une conclusion
de la Procédure de Résolution des Litiges.
La Banque mondiale Page 345
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 5 : Guide pour les Contrats de Services de
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Passagers
2.33 Paragraphes Passe-partout
Qu’il représente le CST tout entier ou une série de contrats, le CST nécessitera
plusieurs termes standards pour aborder des questions telles que le service de
notifications, et une disposition pour préserver le CST dans le cas où une disposition
se révèlerait illégale, etc.
La Banque mondiale Page 346
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
Annexe 6
Modèle de Charte d’un Conseil
d’Administration 156
A. Introduction
I. Complétant les lois et les statuts
Ces dispositions complètent les dispositions relatives aux conseils
d'administration et aux membres des conseils d'administration telles que stipulées
dans la législation et les règlements applicables de (……PAYS…….), les statuts de
l'entreprise et les dispositions régissant les relations entre la direction et le conseil,
telles qu'elles sont énoncées dans la charte de la direction (qui a été adoptée par le
conseil).
II. Publication de la Charte sur le site web
Cette charte sera publiée sur le site web de la société.
B. Chapitre I : Composition du conseil ; fonctions ;
Comités
I. Profil du Conseil, Taille, Expertise et
Indépendance
a. Profil du conseil d'administration. Le conseil, en consultation avec le comité
de nomination, doit préparer un profil de sa taille et de sa composition, compte
tenu de la nature de l'entreprise et de ses filiales ainsi que de l'expertise et de
l'expérience souhaitées des membres du conseil d'administration (le «Profil du
conseil d'administration»).
b. Nombre des membres. Après consultation du comité de nomination, le conseil
détermine le nombre des membres du conseil d'administration. Le conseil doit
avoir un minimum de ___ et un maximum de ___ membres.
c. Composition générale. Le conseil d'administration fera tout son possible pour
que la composition du conseil soit telle que :
156Extrait de “IFC Guidelines for Directors on Strengthening Corporate Governance”
(Directives de IFC sur la Consolidation de la Gouvernance d’Entreprise), Novembre
2006.
La Banque mondiale Page 347
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
i. Ses membres peuvent agir de manière critique et indépendante les uns
des autres ;
ii. Chaque membre du conseil d'administration peut évaluer les grandes
lignes de la politique générale de l'entreprise ;
iii. Chaque membre du conseil dispose d’une expertise suffisante pour
s’acquitter de son rôle de membre du conseil d'administration dans le
cadre du Profil du Conseil ;
iv. Le Conseil correspond au Profil du Conseil ;
v. Au moins un membre du conseil d'administration est un expert
financier, c'est-à-dire qu'il a une expertise en gestion financière et
comptabilité d’entreprises semblables à celles de l'entreprise en
termes de taille et sophistication ; et
vi. Pas moins d'un tiers des membres du conseil d'administration sont
indépendants, tel que défini à la section B.I.d. ci-dessous.
d. Indépendance. Un directeur indépendant est un directeur qui :
i. N'est pas, et n'a pas été employé par la société ou par aucune de ses
parties liées au cours des cinq dernières années ;
ii. N’est pas, et n'a pas été affilié à une société qui agit à titre de conseiller
ou de consultant de l'entreprise ou de ses associés, n'est pas et n'a pas
agi lui-même à aucun moment au cours des cinq dernières années en
sa capacité de conseiller ou consultant de l'entreprise ou de ses
associés ;
iii. N'est pas affilié à un client ou à un fournisseur important de la société
ou de ses associés (c.-à-d. Une entreprise qui effectue des paiements
ou reçoit des paiements de la société pour des biens ou des services
d'un montant qui, au cours d'un exercice financier unique , dépasse le
plus grand [chiffre monétaire] [pourcentage] des revenus bruts
consolidés de l'autre société) au cours des cinq dernières années ;
iv. N'est pas actuellement lié à l’entreprise ou ses associés ou sa haute
direction, par un contrat de service personnel et ne l’a pas été au cours
des cinq dernières années ;
v. N'est pas affilié à un organisme à but non lucratif qui reçoit un
financement important de l'entreprise ou de ses associés ;
vi. Ne reçoit pas et n'a pas reçu de rémunération supplémentaire de la
société en dehors de la rémunération d'un directeur, ne participe pas
à l'option d'achat de la société ni aux plans de paiement liés à la
performance ; et n’est pas affilié au régime de retraite de la société ;
vii. Sa rémunération comme directeur/directrice ne constitue pas une
partie importante de son revenu annuel ;
viii. N'est pas employé en tant que membre de la haute direction d'une
autre société où l'un des dirigeants de la société est membre de son
conseil d'administration ;
La Banque mondiale Page 348
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
ix. N'est pas membre de la famille immédiate d'une personne qui est ou a
été au cours des cinq dernières années, employée par la société ou ses
associés en tant que membre de la haute direction ;
x. N'a pas été, au cours des cinq dernières années, affilié ou employé par
un auditeur actuel ou précédent de la société ou un auditeur de toute
partie associée ;
xi. N’exerce pas de contrôle sur la société (ou membre d'un groupe de
personnes et/ou d'entités qui exercent collectivement un contrôle
effectif sur l'entreprise) ou le frère, la sœur, le parent, un grand -
parent, l'enfant, le cousin, la tante, le neveu ou la nièce, le conjoint, la
veuve, l’héritier(e), légataire et successeur de tous ceux mentionnés
précédemment (ou toute fiducie ou arrangement similaire dont ces
personnes ou une combinaison de celles-ci sont les seuls
bénéficiaires), ou l'exécuteur testamentaire, le directeur ou
représentant personnel de toute personne décrite dans ce paragraphe
décédé ou légalement incompétent ; et
xii. N'a pas servi au conseil depuis plus de dix ans.
II. Nomination/Reconduction ; Mandat ; Démission
a. Élection par les Actionnaires. L'assemblée générale élit les membres du conseil
d'administration.
b. Substance des Nominations et des Recommandations. Une nomination ou une
recommandation à l'assemblée générale des actionnaires pour un candidat au
conseil doit indiquer (i) l'âge du candidat, (ii) sa profession, (iii) le volume et
la nature des actions qu'il détient /elle détienne) dans la société, (iv) toute
condamnation pénale pour tout crime impliquant la malhonnêteté, la fraude
ou abus de confiance, (v) les postes qu'il détient/qu’elle détienne ou a occupé
au cours des [nombre] années précédentes (y compris les adhésions à tout
conseil d'administration ou conseil de direction/comités exécutifs ),
l’actionnaire qui l’a proposé(e) (le cas échéant), et (vi) toute autre information
pertinente pour évaluer son aptitude en tant que membre du conseil
d'administration. La recommandation ou la proposition en vue d’une
nomination ou le renouvellement de mandat doit indiquer les raisons de la
recommandation ou la proposition. Toute recommandation ou proposition en
vue de nomination au conseil ou pour le renouvellement du mandat d'un
membre du conseil d'administration doit être conforme à la section B de la
présente charte, y compris le profil du conseil d'administration.
c. Reconduction. Avant de recommander la reconduction d’un(e) membre du
Conseil d’Administration, le Conseil doit examiner attentivement ses
performances passées au sein du Conseil.
d. Départs échelonnés. Les membres du conseil doivent se retirer
périodiquement selon un plan de rotation (à établir par le conseil) afin d'éviter
que de nombreux membres du conseil se retirent en même temps. Le conseil
d'administration peut modifier le plan de rotation. Le plan de rotation est
disponible sur demande écrite à l'entreprise.
La Banque mondiale Page 349
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
III. Le Président et Vice-Président
a. Élection. Le conseil d'administration élira un président et un vice-président
parmi ses membres. Le vice-président remplace et assume les pouvoirs et les
devoirs du président lorsque le président est absent.
b. Fonctions. Le président du conseil est principalement responsable des
activités du conseil et de ses comités. Il agit comme porte-parole du conseil
d'administration, il est le principal interlocuteur avec le Président Directeur
Général (PDG). Le président-directeur général et le président du conseil se
réunissent régulièrement. Le président du conseil préside l'assemblée
générale.
c. Responsabilités. Le président s'assure que :
i. Lorsqu'ils sont nommés, les membres du conseil d'administration,
participent à un programme d'initiation et, le cas échéant, à des
programmes de sensibilisation ou de formation supplémentaires ;
ii. Les membres du conseil reçoivent toutes les informations nécessaires
à leur exercice ;
iii. Le conseil dispose de suffisamment de temps pour la consultation et
la prise de décision ;
iv. Les comités fonctionnent correctement ;
v. La performance des membres du conseil d'administration est évaluée
au moins une fois tous les deux ans ;
vi. Le conseil élit un vice-président ; et
vii. Le conseil d'administration a un contact adéquat avec le comité
exécutif.
d. En outre, le président est chargé principalement de :
i. S'assurer que le conseil remplit ses fonctions ;
ii. Déterminer l'ordre du jour des réunions du conseil, présider ses
réunions et veiller à ce que des procès-verbaux soient tenus dans de
telles réunions ;
iii. Consulter des conseillers externes nommés par le conseil
d'administration ;
iv. Aborder les problèmes liés à la performance des membres du conseil ;
et
v. Aborder les conflits internes et les conflits d'intérêts concernant les
membres du conseil d'administration et la démission éventuelle de ces
membres en conséquence.
VI. Secrétaire de la Société
a. Le Secrétaire de la Société. Le secrétaire de l'entreprise assiste le conseil
d'administration.
La Banque mondiale Page 350
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
b. Accès général. Tous les membres du conseil d'administration peuvent
s'adresser au secrétaire de l'entreprise pour obtenir des conseils ou pour
utiliser ses services.
c. Responsabilités. Le secrétaire de la société veille à ce que le conseil respecte
les procédures correctes et s’acquitte de ses obligations en vertu de la loi et des
statuts de la société. Le secrétaire de l'entreprise doit assister le président du
conseil dans l'organisation des activités du conseil (y compris l'information, la
préparation d'un ordre du jour, les rapports des réunions, les évaluations et les
programmes de formation). Le secrétaire de la société est le secrétaire du
conseil d'administration.
V. Comités
a. Établissement de Comités. Le conseil peut nommer des comités parmi ses
membres pour effectuer des tâches spécifiques. Le conseil d'administration
détermine les membres de chaque comité. Le conseil établit un comité de
vérification, un comité de rémunération et un comité de nomination. Les
fonctions des deux derniers peuvent être combinées en un seul comité.
b. Responsabilité du Conseil d'Administration pour les Actions des Comités. Le
conseil demeure responsable collectivement des décisions et des mesures
prises par tout comité. Un comité ne peut accomplir que les tâches qui lui sont
déléguées par le conseil d'administration et ne peut excéder l'autorité ou les
pouvoirs du conseil dans son ensemble. Les décisions qui, par la loi, doivent
être prises par le conseil ne peuvent être déléguées à un comité.
c. Rapports des Comités. Chaque comité doit informer rapidement le conseil des
mesures qu'il a prises et les développements majeurs dont il a connaissance.
Chaque membre du conseil a un accès illimité à toutes les réunions et dossiers
des comités. Le conseil, conformément à la charte du comité concerné, reçoit
un rapport du comité décrivant les actions et les constatations du comité.
d. Chartes du comité. Le conseil établit (et peut modifier) des chartes pour
chaque comité. Les chartes doivent indiquer le rôle et les responsabilités du
comité, sa composition et la manière dont il doit s'acquitter de ses fonctions.
La charte d'un comité exige que le comité ait au moins deux membres (ou si le
comité est composé de trois membres ou moins, un membre) qui sont
indépendants, tels que définis à la section B.I.d. De cette charte.
e. Publication sur le Site Web. Les chartes et la composition des comités seront
publiés sur le site Web de la société.
C. Chapitre II : Fonctions et Pouvoirs
I. Fonctions Générales et Pouvoirs
a. Responsabilités Générales. Le conseil supervise les activités générales de
l'entreprise. L'ensemble du conseil est responsable de cette supervision et de
ce contrôle.
La Banque mondiale Page 351
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
b. Le conseil d'administration agit dans l'intérêt de la société. Le conseil
d'administration agit dans le meilleur intérêt de la société et de ses activités,
en tenant compte des intérêts des actionnaires de la société et des autres
parties prenantes. Les membres du conseil doivent exercer leurs fonctions
indépendamment de tout intérêt particulier dans la société. Les membres ne
devraient pas soutenir un intérêt sans tenir compte des autres intérêts
impliqués.
c. Qualité de la Performance. Le conseil est responsable de la qualité de sa propre
performance.
d. Action Concertée. Autant qu'ils le peuvent, dans le cadre de leurs
responsabilités individuelles en tant que membres du conseil
d'administration, les membres doivent agir et s’exprimer d’une m anière
concertée en ce qui concerne les questions importantes et les questions de
principe.
e. Dispositions concernant l’Information. Le président et le chef de la direction
veillent à ce que la direction, en temps opportun, fournisse au conseil et à ses
comités les informations dont ils ont besoin pour fonctionner correctement.
f. Responsabilité d’Obtenir l'Information. Le conseil d'administration et ses
membres, individuellement, ont chacun la responsabilité d'obtenir toutes les
informations de la direction et des auditeurs internes et externes nécessaires à
l'exercice de leurs fonctions. Si le conseil le trouve nécessaire, il peut obtenir
des informations auprès des agents et des conseillers externes de la société.
L'entreprise doit aider le conseil à obtenir ces informations. Le conseil peut
inviter certains cadres et conseillers externes à assister à leurs réunions, mais
sans participer au vote.
g. Accès aux dossiers. S’il le juge utile à l’exercice de ses fonctions, chaque
membre du conseil d'administration a accès aux dossiers et aux registres de
l'entreprise. À moins que la charte d'un comité n'en dispose autrement, les
membres du conseil doivent consulter le président du conseil d'administration
et le secrétaire de la société avant d'exercer leurs droits en vertu de cette
disposition.
h. Utilisation d'Experts. Le conseil peut engager des experts pour les aider ou les
conseiller. La rémunération de ces experts sera convenue par le conseil et sera
payé par la société. Un membre du conseil d'administration peut se fier aux
conseils d'un expert compétent tant que le membre n'a aucune raison de
douter du rapport ou des conclusions de l'expert.
II. Fonctions relatives au contrôle de la gestion
a. Nature de la Supervision. En supervisant la gestion, le conseil prend en
considération : (i) la réalisation des objectifs de la société ; (ii) la stratégie et
les risques dans les activités de l'entreprise ; (iii) la structure et le
fonctionnement de la gestion interne des risques, ainsi que les systèmes
d'audit et de contrôle ; (iv) le processus de déclaration financière ; (v) respect
des lois et règlements ; et (vi) toute autre question dont l’examen par le conseil
est exigé par la loi.
La Banque mondiale Page 352
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
b. Rapport Financier. Le conseil supervise les rapports financiers de l'entreprise
conformément à la section C.V. ci-dessous.
c. Examen Annuel des Risques. Au moins une fois par an, le conseil
d'administration doit discuter de la stratégie et des risques commerciaux de
l'entreprise, de l'évaluation de la direction des systèmes internes de gestion et
de contrôle des risques et de toute modification importante de ces systèmes.
d. Résolutions Soumises à l'Approbation. Les résolutions suivantes sont
soumises à l'approbation du conseil d'administration :
i. Déterminer et modifier les objectifs stratégiques opérationnels et
financiers de l'entreprise ;
ii. Déterminer et modifier les principaux indicateurs de performance
appuyant les objectifs stratégiques (y compris, par exemple, tous
les ratios financiers) ;
iii. Les résolutions énumérées à l'annexe 1 de la charte ; et
iv. Toute autre question dont l’approbation par le conseil est exigé
par les lois ou les règlements _______ [nom du pays] ou les
statuts de la société.
III. Fonctions relatives aux membres et à la
performance du conseil
a. Fonctions du Conseil d'Administration. Les fonctions du conseil (en
consultation avec les comités du conseil concernés) impliquant les membres
du conseil comprennent :
i. La nomination des membres du conseil (la nomination est faite par
l'assemblée générale) ; et propositions à l'assemblée générale pour la
rémunération des membres du conseil ;
ii. La détermination du nombre de membres du conseil, de la nomination
d'un président et d'un vice-président du conseil, de la création de
comités et de la définition de leur rôle, de l'évaluation du conseil, de
ses membres individuels et de ses comités (y compris une évaluation
du profil du conseil d'administration et le programme d'initiation, de
sensibilisation et de formation) ; [L'approbation des autres postes des
membres du conseil d'administration dans la mesure de ce qui est
requis par la section E.V. de cette charte] ; et
iii. Traiter tout conflit d'intérêts entre la société et les membres du conseil
d'administration.
b. Auto-évaluation du Conseil. Au moins une fois par an, le conseil doit discuter
de ses propres activités et de ses membres, de l'efficacité de ces activités et de
la composition et de la compétence du conseil.
IV. Autres fonctions du conseil
a. Fonctions Générales. Les autres fonctions du conseil comprennent :
La Banque mondiale Page 353
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
i. Fonctions concernant le commissaire aux comptes tels que décrits à la
section C.VI. De la Charte du Conseil d'Administration et la Charte du
Comité d'Audit ;
ii. Les autres fonctions imposées par la loi, les statuts de la société, cette
charte et la charte d'un comité.
b. Rapport Annuel et Etats Financiers. Le conseil établit un rapport décrivant ses
activités au cours de l'exercice et contenant les déclarations et les informations
exigées par la loi et les statuts de la société.
V. Supervision des rapports financiers
a. Responsabilités Générales de Supervision. Le conseil, en consultation avec le
comité d’audit, contrôle le respect des procédures écrites pour la préparation
et la publication du rapport annuel et des états financiers, ainsi que les
rapports financiers trimestriels, (le cas échéant), semestriels et toute autre
information financière. Le conseil, par l’intermédiaire du comité d’audit,
supervise également les mécanismes de contrôle interne et d'audit pour les
rapports financiers externes
b. Examen des Rapports Financiers. Le comité de vérification doit régulièrement
et, dans tous les cas, fournir au conseil d'administration des rapports sur le
rapport annuel et les états financiers, ainsi que les rapports financiers
trimestriels (le cas échéant) et semestriels, qui seront ensuite examinés lors
d'une réunion du conseil d’administration. Le rapport annuel et les états
financiers de l’année écoulée doivent être examinés lors d'une réunion avec le
conseil dans les quatre mois suivant la fin de l'exercice. Les rapports financiers
semestriels et trimestriels (le cas échéant) de la société pour la période
respective écoulée seront discutés lors d'une réunion avec le conseil dans les
deux mois suivant la fin de la période.
c. Commissaire aux Comptes. Le conseil veille à ce que le commissaire aux
comptes assiste à la réunion du conseil, au cours de laquelle le rapport du
commissaire aux comptes concernant l’audit des états financiers annuels est
discuté ; pendant cette réunion le conseil d’administration décide ou non
d’approuver l’état financier. Le commissaire aux comptes doit recevoir toute
information financière relative aux rapports financiers trimestriels (ou
éventuels) et/ou semestriels ainsi qu'aux autres rapports financiers
intermédiaires et avoir la possibilité de répondre à toutes les informations.
d. Le Comité d’Audit est le principal interlocuteur auprès du commissaire aux
comptes. Le contact principal du conseil avec le commissaire aux comptes se
fait par l'intermédiaire du président du comité d’audit. Si des irrégularités
dans les rapports financiers sont identifiées, la première discussion
concernant ces irrégularités devrait se faire entre le comité d’audit et l’auditeur
externe.
e. Recommandations du Commissaire aux Comptes. Le conseil doit examiner
attentivement et, si approuvé, mettre en vigueur toute recommandation faite
par le commissaire aux comptes. Cela comprendra des recommandations du
La Banque mondiale Page 354
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
commissaire aux comptes sur les contrôles internes de l'entreprise, exprimées
dans la «lettre de gestion».
VI. Fonctions concernant la nomination et
l’évaluation du Commissaire aux Comptes
a. Nomination du Commissaire aux Comptes. Le Commissaire aux Comptes est
nommé par l'assemblée générale. Le conseil propose un candidat à l'assemblée
générale sur la base d'un processus de sélection ouvert, transparent et
compétitif et peut recommander le remplacement du commissaire aux
comptes. Le comité d'audit conseille le conseil d'administration sur ces
questions.
b. Rémunération du Commissaire aux Comptes. La rémunération du
commissaire aux comptes et les instructions au commissaire aux comptes pour
fournir des services autres que l’audit doivent être revues et approuvées par le
conseil sur recommandation du Comité d’Audit, ce qui garantit l'indépendance
de l’auditeur.
c. Rapports au Conseil. Le comité d'audit doit soumettre au Conseil un rapport
annuel relatif aux interactions avec le commissaire aux comptes, y compris
leur évaluation de l'indépendance du commissaire aux comptes (par exemple,
le souhait d’effectuer des rotations parmi les responsables du commissaire aux
comptes et le souhait de ce dernier de fournir à la société des services d’audit
ainsi que d’autres services non liés à l’audit). Le conseil d'administration doit
tenir compte de cette décision lorsqu'il décide de la proposition à l'assemblée
générale pour la nomination d'un commissaire aux comptes.
d. Évaluation. Au moins une fois tous les trois ans, le comité d’audit procède à
une évaluation approfondie du fonctionnement du commissaire aux comptes
dans les différentes entités et les qualités dans le cadre des quels il agit. Les
principales conclusions de cette évaluation seront communiquées à
l'assemblée générale afin qu'elle puisse évaluer la proposition pour la
nomination du commissaire aux comptes.
e. Les conflits d'Intérêts. Les conflits d'intérêts et les éventuels conflits d'intérêts
entre le commissaire aux comptes et la société doivent être résolus
conformément à la politique énoncée à l'Annexe 2 ou, dans la mesure où elle
n'est pas traitée dans la présente annexe, telle que déterminée par le conseil
sur recommandation du comité d’audit. Les membres du conseil
d'administration doivent informer le président du comité d’audit de toute
question dont ils ont connaissance et qui peuvent compromettre
l'indépendance du commissaire aux comptes ou qui peuvent entraîner un
conflit d'intérêts entre le commissaire aux comptes et la société.
f. Représentation par le Commissaire aux Comptes. Lorsqu'il est nommé, le
commissaire aux comptes doit indiquer qu'il est conscient (i) de la politique de
l'entreprise énoncée à la section C.VI.e et l'Annexe 2 ; et (ii) autres questions
prévues dans cette charte et la charte du comité d’audit qu’il s'engage à
respecter et à promouvoir.
La Banque mondiale Page 355
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
VII. Rémunération des membres du conseil
d’administration
a. Rapport Annuel de Rémunération. Le comité de rémunération établit chaque
année un rapport de rémunération établissant les politiques et les activités de
rémunération de l'année écoulée et un aperçu de la politique de rémunération
et des activités prévues pour l'exercice suivant et les années subséquentes. Le
rapport de rémunération fera la différence entre la rémunération de l'exécutif
et celle des non-dirigeants.
b. Approbation par la Réunion de l'Assemblée Générale. [La politique de
rémunération prévue pour l’année suivante et les exercices suivants, telle que
spécifiée dans le rapport de rémunération, doit être soumise à l'assemblée
générale pour approbation. Toute modification de la politique de
rémunération doit également être soumise à l'assemblée générale pour
approbation.] Les régimes selon lesquels les administrateurs exécutifs et les
autres cadres supérieurs sont rémunérés sous forme d'actions ou de droits de
souscription d'actions et de modifications majeures à ces régimes seront
soumis à l'assemblée générale pour approbation.
c. Comité des Rémunérations. Le conseil d'administration détermine la
rémunération des membres du conseil exécutif et non exécutif à la demande
du comité de rémunération et dans le cadre de la politique de rémunération
adoptée par l'assemblée générale.
d. Rémunération Extraordinaire. Si un membre du conseil d'administration ou
ancien membre du conseil reçoit une rémunération spéciale au cours d'un
exercice financier, une explication de cette indemnité est incluse dans le
rapport de rémunération. Le rapport de rémunération doit préciser et
expliquer toute rémunération versée ou promise en indemnité de départ à un
membre du conseil d'administration.
VIII. Relations avec les actionnaires
a. Informations Equitables et Simultanées. Le cas échéant, le conseil doit fournir
à tous les actionnaires et autres parties sur les marchés financiers des
informations équitables et simultanées sur des questions susceptibles
d'influencer le cours de l'action.
b. Assemblée Générale ; Date de Référence ; Lieu. Le conseil détermine la date et
le lieu de toute assemblée générale et une date de référence pour l'exercice du
droit de vote et tous les autres droits attachés aux titres de la société pendant
cette assemblée. À moins qu'il y ait un intérêt primordial de la société qui
nécessite d’agir autrement, le conseil fera tout son possible pour fournir aux
actionnaires toutes les informations nécessaires ou demandées pour que les
actionnaires agissent correctement lors de l'assemblée générale. Si le conseil
croit que la société a un intérêt primordial, il doit invoquer la raison.
c. Conformité à la Loi. Le conseil veille à ce que toutes les lois soient respectées,
en ce qui concerne les droits de l'assemblée générale et des actionnaires
individuels.
La Banque mondiale Page 356
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
d. Participation des Conseils. Le président veille à ce que (à moins qu'il y ait des
raisons importantes) tous les membres du conseil assistent aux assemblées
générales.
e. Président des Assemblées Générales. Les réunions de l'assemblée générale
sont présidées par le président du conseil d'administration ou, en son absence,
le vice-président du conseil d'administration. Le conseil peut désigner
quelqu'un d'autre pour présider l'assemblée.
f. Divulgation des Résolutions. Une résolution de l'assemblée générale ne peut
être rendue publique que par une déclaration du président du conseil ou du
secrétaire de l'entreprise.
g. Modifications de la Gouvernance d'Entreprise. Toute modification
substantielle de la structure de gouvernance de l'entreprise sera soumise à
l'assemblée générale pour discussion dans le cadre d'un point distinct de
l'ordre du jour.
h. Présence du Commissaire aux Comptes. Le conseil veille à ce que le partenaire
responsable (ou l'auditeur chargé de la certification) du commissaire aux
comptes assiste à l'assemblée générale et soit disponible pour s’adresser à la
réunion. Le commissaire aux comptes peut être questionné par l'assemblée
générale concernant la vérification des états financiers de la société.
D. Chapitre III : Réunion du Conseil ; Prise de
Décisions
I. Fréquence, avis, ordre du jour et lieu des
réunions
a. La Fréquence. Le conseil se réunit aussi souvent que nécessaire, mais pas
moins que ____ [cinq] fois par an. Dans la limite du possible, les réunions
sont programmées annuellement à l'avance selon un calendrier annuel du
conseil d'administration. Le conseil se réunit plus tôt que prévu si le président
du conseil ou deux autres membres du conseil le jugent nécessaire.
b. Avis et ordre du jour.
i. Les réunions du conseil sont sur convoquées par le président. Sauf
dans les cas urgents, tel que déterminé par le président, l'ordre du jour
d'une réunion doit être envoyé à tous les membres du conseil
d'administration au moins cinq jours calendaires avant la date de la
réunion. Pour chaque point de l'ordre du jour, une explication par écrit
et la documentation connexe doivent être fournies. Le président doit
consulter le PDG avant de convoquer la réunion sur le contenu de
l'ordre du jour. Chaque membre du conseil d'administration et le PDG
ont le droit de demander qu'un point soit inscrit à l'ordre du jour pour
une réunion du conseil d'administration ; à condition que ce point soit
notifié au président au moins dix jours avant la date de la réunion.
La Banque mondiale Page 357
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
ii. Les membres du conseil qui ont participé à une réunion ne peuvent
s'opposer aux résolutions adoptées pendant cette réunion en
invoquant la non validité de l’avis.
c. Lieu. Les réunions du conseil d'administration sont généralement tenues dans
les bureaux de l'entreprise mais peuvent également avoir lieu ailleurs. En
outre, les réunions du conseil peuvent être tenues par conférence
téléphonique, vidéoconférence ou par tout autre moyen de communication, à
condition que tous les participants puissent communiquer entre eux
simultanément.
II. Participation et admission aux réunions
a. Participation du PDG. Le PDG, même s'il n'est pas membre du conseil
d'administration, doit assister aux réunions du conseil d'administration, à
moins que le conseil ne décide autrement. Sur demande du conseil, les autres
directeurs doivent également assister à la totalité ou à une partie des activités
d’une réunion du conseil d'administration.
b. Procuration. Un membre du conseil peut être représenté aux réunions du
conseil par un autre membre du conseil qui détient une procuration écrite.
L'existence d'une telle autorisation doit être prouvée d’une manière
satisfaisante au président de la réunion.
c. Absence injustifiée. Si un membre du conseil d'administration est souvent
absent des réunions du conseil d'administration, il/elle sera tenu(e) d e s’en
justifier auprès du président.
d. Participation des non-membres. L'admission à une réunion de personnes
autres que les membres du conseil d'administration, le PDG, le secrétaire de la
société et les autres directeurs (si invités) sont décidés par la majorité des voix
des membres du conseil présents à la réunion.
III. Président de la réunion, Rapports
a. Président. Les réunions du conseil d'administration sont présidées par le
président du conseil ou, en son absence, le vice-président. Si les deux sont
absents, l'un des autres membres du conseil d'administration, désignés à la
majorité des membres présents lors de la réunion, présidera la réunion.
b. Rapport. Le secrétaire de l'entreprise (ou toute autre personne désignée à cette
fin par le président de l'assemblée) rédige un rapport de la réunion. Le rapport
doit décrire le processus décisionnel pendant la réunion. Le rapport sera
adopté par le conseil d'administration pendant sa réunion ultérieure.
IV. Prise de décision au sein du conseil
a. Préférence pour l'unanimité. Les membres du conseil d'administration doivent
essayer d'adopter à l'unanimité les résolutions. Cependant, les membres du
conseil d'administration sont encouragés à exprimer leurs avis divergents et à
les consigner dans les procès-verbaux lorsque l'unanimité ne peut être atteinte.
b. Vote individuel. Chaque membre du conseil a le droit de voter.
La Banque mondiale Page 358
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
c. Vote majoritaire ; Quorum. Au cas où l’unanimité est impossible à atteindre et
si la loi, les statuts de la société ou cette charte ne prescrivent pas une grande
majorité, toutes les résolutions du conseil sont adoptées à la majorité des
suffrages exprimés. En cas d'égalité, le vote du président du conseil sera
prépondérant. Lors d'une réunion, le conseil ne peut statuer que si la majorité
des membres du conseil d'administration sont présents ou représentés.
d. Adoption lors de la réunion. Les résolutions du conseil sont adoptées pendant
les réunions du conseil d'administration.
e. Consentement écrit. Les résolutions du conseil d'administration peuvent
également être adoptées par écrit, à condition que la proposition concernée
soit soumise à tous les membres du conseil d'administration et qu'aucun
d'entre eux ne s'oppose à cette forme d'adoption. L'adoption des résolutions
par écrit s'effectue par déclaration écrite de tous les membres du conseil
d'administration. Une déclaration d'un membre du conseil qui souhaite
s'abstenir de voter sur une résolution particulière qui est adoptée par écrit doit
refléter le fait qu'il/elle ne s'oppose pas à cette forme d'adoption.
f. Procédures d'urgence. Le conseil peut déroger aux dispositions des articles
D.IV.c. (Dernière phrase), D.IV.d. Et D.IV.e. si le président du conseil le juge
nécessaire, compte tenu du caractère urgent et des autres circonstances de
l'affaire, à condition que tous les membres du conseil aient la possibilité de
participer au processus décisionnel. Le président du conseil et le secrétaire de
l'entreprise préparent ensuite un rapport sur une résolution ainsi adoptée, qui
doit être ajoutée aux documents pour la prochaine réunion du conseil.
g. Procès-verbaux. Les procès-verbaux doivent être rédigés pour chaque réunion
du conseil d'administration et pour chaque résolution adoptée en dehors d'une
réunion. Le procès-verbal doit être signé par le président de la réunion et
ensuite ajouté aux dossiers de la société. Chaque membre du conseil recevra
une copie du procès-verbal. Chaque membre du conseil peut exiger une note
expliquant comment il/elle a voté ou d’inclure une déclaration formelle dans
le procès-verbal. Des résolutions urgentes peuvent être élaborées et adoptées
immédiatement lors de la réunion pertinente.
h. Certification des résolutions. Une résolution adoptée par le conseil
d'administration ne peut être rendue publique que par un communiqué du
président du conseil et/ou du secrétaire de l'entreprise.
E. Chapitre IV : Autres Dispositions
I. Conflits d’intérêts des membres du conseil
a. Obligation de divulguer. Un membre du conseil doit immédiatement signaler
au président du conseil tout conflit d'intérêts ou conflit d'intérêts potentiel et
fournir toutes les informations pertinentes, y compris les informations
concernant son conjoint, son partenaire enregistré ou autre compagnon de vie,
enfant adoptif et parents par le sang ou le mariage jusqu'au second degré. Le
membre du conseil d'administration concerné ne doit pas participer à
l'évaluation d'un conflit d'intérêts par le conseil.
La Banque mondiale Page 359
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
b. Transactions entre apparentés. Un éventuel conflit d'intérêts existe si la société
a l'intention de conclure une transaction avec une partie liée ; et la société doit
élaborer une politique sur la manière de s'assurer que les droits des
actionnaires sont protégés au cours de ces transactions. Une partie apparentée
comprend les suivants :
Les membres du conseil d'administration de la Société, la société
mère, les sociétés affiliées ou sœurs et ses associés.
Une société mère et toute société filiale ou affiliée qui n'est pas
entièrement détenue.
Le PDG ou le directeur général, et les principaux directeurs, y
compris toute personne qui relève directement du conseil ou du
PDG.
Tout actionnaire important ayant la capacité de contrôler ou
d'exercer une influence importante sur le résultat des résolutions
votées par les actionnaires ou les directeurs de la société, sa
société mère, les sociétés affiliées ou associées.
Le père, la mère, les fils, les filles, le mari ou la femme de l'une
des personnes physiques énumérées dans les clauses (a, b et c).
Toute entreprise, les directeurs, le PDG et les principaux
directeurs de toute entreprise, dans lesquelles les personnes
physiques énumérées aux alinéas a) à e) détiennent
conjointement ou séparément au moins [pourcentage] des droits
de vote.
Toute personne dont le jugement ou les décisions pourraient être
influencés à la suite d'un arrangement ou d'une relation entre
elles-mêmes ou les impliquant et toute personne visée aux alinéas
a) à f).
c. Abstention par une Partie impliquée dans un Conflit. Un membre du conseil
d'administration ne doit participer à aucune discussion ou prise de décision
concernant un sujet ou une transaction dans laquelle il se trouve impliquée par
un conflit d'intérêts avec la société.
d. Exigences d'approbation des conflits d'intérêts. Toutes les transactions dans
lesquelles des conflits d'intérêts avec les membres du conseil doivent être
convenues selon les modalités habituelles pour les transactions sans lien de
dépendance dans les activités de la société. Les décisions de conclure des
transactions dans lesquelles il existe des conflits d'intérêts avec les membres
du conseil exigent l'approbation du conseil.
II. Rémunération des membres du conseil
a. Approbation par l'Assemblée Générale. La rémunération des membres du
conseil est déterminée par l'assemblée générale. Le conseil d'administration
soumet des propositions pour son rémunération à l'assemblée générale.
b. Remboursement des frais. Outre leur rémunération, les membres du conseil
d'administration sont remboursés pour tous les frais raisonnables encourus
La Banque mondiale Page 360
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
dans le cadre de leur participation aux réunions. Le caractère raisonnable de
ces frais doit être approuvé par le président du conseil (les frais engagés par le
président du conseil sont approuvés par le vice-président). Toute autre
dépense ne sera remboursée que si elle est engagée avec le consentement
préalable du président ou du secrétaire de la société en son nom (ou si elle
concerne le président, le vice-président ou le secrétaire de la société en son
nom).
c. Prêts et garanties. La société et ses filiales n'accordent pas de prêts personnels,
de garanties ou similaires aux membres du conseil, sauf dans le cadre de ses
opérations commerciales habituelles. La société ne rembourse ni annule les
prêts des membres du conseil d'administration.
III. Programme d’initiation, formation continue et
sensibilisation
a. Programme d'Initiation. Après son élection, chaque membre du conseil
d'administration doit participer à un programme d'initiation qui couvre la
stratégie de l'entreprise, les affaires financières et juridiques générales, les
rapports financiers de la société, les aspects spécifiques propres à l'entreprise
et ses activités commerciales et les responsabilités d'un membre du conseil.
b. Evaluation Annuelle de la Formation. Le conseil procède à une évaluation
annuelle afin d'identifier les domaines où les membres du conseil ont besoin
d'une formation ou d'une sensibilisation supplémentaire.
c. Coûts relatifs à la formation. Les coûts du cours d'initiation et de toute
formation ou sensibilisation seront payés par la société.
IV. Autres positions
a. Pas d’adhésions excessives. Les membres du conseil do ivent limiter leurs
autres postes afin de s'assurer qu'ils peuvent exercer leurs fonctions en tant
que membres du conseil d'administration. Les directions externes sont
plafonnés à __ sièges du conseil.
b. Avis sur des positions extérieures. Les membres du conseil d'administration
doivent informer le président du conseil et le secrétaire de l'entreprise de leurs
autres postes qui peuvent être importants pour l'entreprise ou l'exercice de
leurs fonctions avant d'accepter ces postes. Si le président détermine qu'il
existe un risque de conflit d'intérêts, la question sera examinée par le conseil
conformément à la section E.I. de cette charte. Le secrétaire de la société tient
une liste des postes extérieures occupées par chaque membre du conseil.
La Banque mondiale Page 361
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
V. Détenir et échanger des valeurs [NOTE :
Sections E.V.b. à E.V.d. ne s’appliquent qu’aux
entreprises publiques.]
a. Investissement à Long Terme. Toute participation des membres du conseil
d’administration dans l’entreprise est supposée être des investissements à
long terme.
b. Opérations sur des Titres de la Société. Les membres du conseil
d'administration sont liés par le code de gouvernance d'entreprise de
__________ [nom de l'entreprise] et/ou le code de déontologie concernant
les transactions sur les titres de la société, qui est publié sur le site web de la
société.
c. Opérations sur d’Autres Titres. En ce qui concerne la propriété et les
opérations sur des titres autres que ceux réglementés par le code de
gouvernance d'entreprise de __________ [nom de l'entreprise] et/ou le code
de déontologie, les membres du conseil d'administration doivent toujours
respecter la loi.
d. Rapports sur le Changement de Propriété. Un membre du conseil
d'administration doit aviser rapidement le secrétaire de la société de toute
modification de titres détenus dans des sociétés cotées. Toutefois, un tel
rapport ne doit pas être effectué s'il a investi exclusivement dans des fonds de
placement cotés ou a transféré la gestion discrétionnaire de son portefeuille de
titres à un tiers indépendant par accord écrit. Si le membre a transféré la
gestion discrétionnaire du portefeuille de titres à un tiers indépendant, le nom
et l'adresse du bureau du tiers doivent être déclarés et une copie de l'accord
avec ce tiers doit être fournie.
VI. Confidentialité
a. L’Obligation de Garder l'Information Confidentielle. À moins d'être obligé de
le faire par la loi, aucun membre du conseil ne doit, au cours de son adhésion
au conseil d'administration ou après, divulguer toute information de nature
confidentielle concernant les activités de la société et/ou des sociétés dans
lesquelles elle détient une participation, dont il a eu connaissance dans
l’exercice ou à l’occasion de l’exercice de ses fonctions, et dont il/elle connait
sa nature confidentielle. Un membre du conseil d'administration peut
divulguer ces informations à d'autres membres du conseil d'administration,
ainsi qu'aux membres du personnel de la société et aux sociétés dans lesquelles
la société détient une participation qui, compte tenu de ses activités pour la
société et les sociétés dans lesquelles l’entreprise détient une participation, et
qui devraient en être informées. Un membre du conseil d'administration ne
doit pas utiliser ces informations confidentielles pour son avantage personnel.
b. Restitution d'Informations Confidentielles. À la fin de son mandat, chaque
membre du conseil d'administration doit remettre tous les documents
confidentiels en sa possession à l'entreprise ou garantir leur élimination de
manière à garantir la confidentialité.
La Banque mondiale Page 362
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
c. Avis de Divulgation. Si un membre du conseil d'administration a l'intention de
divulguer à des tiers des informations dont il/elle a eu connaissance dans
l’exercice ou à l’occasion de l’exercice de ses fonctions et qui peuvent être
confidentielles, il/elle doit informer le président de son intention et de
l'identité de la personne qui recevra l'information avec un préavis suffisant
pour que le président puisse évaluer la situation et conseiller le membre du
conseil d'administration. Cette section s'applique aux déclarations officielles
et personnelles et à toute personne participant aux réunions du conseil et qui,
en considération de leur forme et contenu, sont clairement à l’intention du
conseil d'administration.
VII. Divers
a. Acceptation par les Membres du Conseil d'Administration. Toute personne
nommée membre du conseil doit, après avoir assumé ses fonctions, déclarer
par écrit à la société qu'elle accepte et convienne de se conformer aux
dispositions de la présente charte. La lettre de nomination d'un directeur
comprend une référence à cette mesure.
b. Non-conformité Exceptionnelle. Si la loi l'autorise, le conseil peut
exceptionnellement décider (par décision à l'unanimité) à sa seule discrétion
de ne pas se conformer aux dispositions de la présente charte.
c. Modification. Cette charte peut être modifiée par le conseil à sa seule
discrétion et sans préavis.
d. Interprétation. En cas d'incertitude ou de divergence d'opinion sur la manière
dont une disposition de cette charte devrait être interprétée, l'opinion du
président du conseil est définitive.
e. Invalidité Partielle. Si une ou plusieurs dispositions de cette charte sont (ou
deviennent) non valides, cela n'affectera pas la validité des dispositions
restantes. Le conseil peut remplacer les dispositions non valides par des
dispositions valides et dont l'effet, compte tenu du contenu et du but de cette
charte, est, dans toute la mesure du possible, similaire à celui des dispositions
non valides.
F. Annexe 1 : Liste des approbations exigées par le
conseil d’administration
L’approbation du conseil est obligatoire pour :
I. Toutes les transactions importantes entre la société et les personnes
physiques ou morales qui détiennent au moins [pourcentage] des actions
de la société ;
II. Une résolution sur les objectifs opérationnels et financiers de l'entreprise,
la stratégie conçue pour atteindre les objectifs et tous les paramètres à
utiliser en relation avec la stratégie ;
III. Toutes les transactions importantes dans lesquelles il existe des conflits
d'intérêts avec les membres du conseil d'administration ;
La Banque mondiale Page 363
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
IV. La nomination et la révocation du secrétaire de l'entreprise ;
V. La politique de rémunération de la haute direction en général et du chef
de la direction en particulier.
VI. Le budget annuel d'investissement en capital, toutes les acquisitions et
cessions d'activités dont les ventes dépassent _____ [insérer la monnaie
et le montant] au cours de l'année précédant les acquisitions ou la cession,
VII. Tous les états financiers avant publication, et
VIII. Toute autre action nécessitant approbation par la loi, les statuts de la
société, ou cette charte.
G. Annexe 2 : Politique concernant l’indépendance du
commissaire aux comptes
La politique énoncée ci-dessous a été adoptée par le conseil d'administration à
_____ [date], sur proposition du comité d’audit.
I. Politique
La société et ses filiales ne peuvent utiliser les services du commissaire aux
comptes que dans la mesure où cela ne porte pas atteinte à l'indépendance du
commissaire aux comptes.
II. Termes de Référence
Le commissaire aux comptes doit être indépendant. Ces règlements sont fondés
sur les principes suivants : (i) le commissaire aux comptes doit être indépendant
du client audité, dans les faits comme dans les apparences ; et (ii) un commissaire
aux comptes est quelqu'un qui, à la lumière de tous les faits et circonstances
appropriées, est capable de formuler une opinion objective et impartiale sur toutes
les questions qui entrent dans le cadre de sa mission.
Dans le cadre de ________________ [insérer une référence à la loi locale], un
commissaire aux comptes n'est pas autorisé à effectuer un contrôle légal s'il a des
liens financiers, commerciaux, d'emploi ou autres avec le client qui, de l'avis d'un
expert tiers raisonnable et bien informé compromet l'indépendance du
commissaire aux comptes.
L'entreprise peut exiger que commissaire aux comptes maintienne le juste
équilibre entre l'efficacité et l'efficience, ex. coûts de l’audit, gestion des risques,
indépendance et fiabilité. Le comité d’audit veille à ce que le commissaire aux
comptes respecte les dispositions applicables de ________________ [insérer
la référence à la loi locale] et les termes de référence ci-dessus et peut demander
des explications plus détaillées et des confirmations écrites du commissaire aux
comptes que ces dispositions sont respectées.
En plus des travaux d’audit, le commissaire aux comptes de l'entreprise peut
également effectuer des travaux non liés à l’audit, dans la mesure permise par la
législation et les règlements applicables et les procédures internes de la société. Les
La Banque mondiale Page 364
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
travaux non liés à l’audit ne doivent pas compromettre l'indépendance du
commissaire aux comptes. En aucun cas, les personnes qui effectuent le travail
d’audit ne peuvent s'engager dans des activités autres que celles de l’audit.
Toutes les activités d’audit et non-audit (y compris les frais et les conditions)
effectués par le commissaire aux comptes de la société doivent être approuvés à
l’avance par le conseil sur proposition du comité d’audit. Le conseil
d'administration peut, dans le cadre fixé par le conseil, déléguer ce pouvoir au
comité d’audit qui, à titre exceptionnel, peut le déléguer à son président, étant
entendu que la décision du président du comité d’audit de donner son approbation
sera présentée à l’ensemble du comité pendant sa réunion suivante.
III. Activités
a. Activités d’audit
Les activités d’audit comprennent l’audit des rapports financiers annuels de
l'entreprise, l'évaluation des rapports financiers intermédiaires publiés, les
services traditionnellement fournis par le commissaire aux comptes et qui sont liés
aux dépôts et obligations en vertu de la législation ou des règlements et des services
que seul le commissaire aux comptes peut fournir. Le commissaire aux comptes
n'a pas besoin de passer par un processus d'appel d'offres pour chaque engagement
individuel.
b. Activités non liées à l’audit
Pour les activités non liées à l’audit externe autres que (i) les services qui ne
peuvent être fournis que par le commissaire aux comptes, (ii) les services qui
constituent une extension du travail effectué dans le cadre de l’audit de l'entreprise
ou qui s'appuient sur le travail effectué dans le cadre de l’audit, de sorte que la
qualité et la rapidité des services peuvent être assurés par le commissaire aux
comptes (iii) des services qui améliorent l'efficacité de l'examen des états financiers
de la société par le commissaire aux comptes ; le conseil doit, sur proposition du
comité d'audit, établir un ou plusieurs seuils financiers. Pour les travaux non liés à
l’audit externe et qui peuvent dépasser ces seuils, une justification très solide doit
être présentée pour appuyer la sélection du commissaire aux comptes et des
fournisseurs de services alternatifs devraient être pris en considération.
Pour obtenir plus de renseignements afin de déterminer si certaines activités sont
des activités d’audit ou non, et si certaines activités considérées comme des
activités non liées à l’audit correspondent aux catégories énumérées ci -dessus, le
responsable du service d'audit interne devrait être contacté qui, en cas de doute,
consultera Le président du comité d’audit.
IV. Rotation des partenaires chargés des activités
d’audit
Afin d'éviter que le commissaire aux comptes et l'entreprise ne deviennent trop
proches, le nombre d'années auquel une personne fait partie de l'équipe d’audit du
commissaire aux comptes est plafonné.
La Banque mondiale Page 365
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 6 : Modèle de charte d’un conseil
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’administration
Les partenaires de l'équipe d’audit de l'entreprise chargée des tâches d'audit
essentielles doivent être remplacés au plus tous les trois ans à partir de la date du
début de leur participation. Les partenaires de l'équipe d‘audit de la société chargée
des tâches essentielles qui ont été remplacées ne sont pas autorisés à travailler sur
une nouvelle affectation pour la société jusqu'à ce qu'un délai d'au moins trois ans
ait expiré à compter de leur remplacement.
Le comité d’audit doit également superviser les risques de dépendance des autres
membres de l'équipe d’audit de l'entreprise qui sont impliqués dans l’audit
pendant une période importante. Le comité d'audit doit consulter périodiquement
le partenaire responsable du commissaire aux comptes sur les garanties établies
par le commissaire aux comptes afin d'évaluer le risque de dépendance et de le
réduire à un niveau minimum acceptable.
V. Nomination du commissaire aux comptes
Le commissaire aux comptes est nommé conformément à la section C.VI. De la
charte du conseil d'administration. Si la décision est prise de faire appel aux
services d'un autre commissaire aux comptes, le processus d'appel d'offres
approuvé par le comité d’audit doit être appliqué.
VI. Restrictions sur le transfert de personnel
La société et le commissaire aux comptes doivent convenir d'une politique
concernant les restrictions sur les transferts de personnel de la société et de son
groupe à l'organisation du commissaire aux comptes et vice versa, en tenant
compte de toutes les lois et règlements applicables. Cette politique est soumise à
l'approbation du conseil d'administration. En aucun cas, la société ne doit
embaucher un partenaire d’audit ou un autre membre supérieur du personnel
d’audit du commissaire aux comptes si cette personne a audité, a effectué un
examen ou a préparé les états financiers de la société au cours de l'année
précédente, en particulier comme directeur principal financier de l’entreprise.
La Banque mondiale Page 366
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Annexe 7
Modèle de Code de Déontologie 157
Préambule
Le but de ce code de déontologie est de :
Démontrer l'engagement de l'entreprise à respecter les plus hauts standards
de comportement éthique ;
Encourager une conduite éthique appropriée et sanctionner tout
manquement au sein de l'entreprise ; et
Développer une culture éthique basée sur ces normes et cette conduite,
menée par les actionnaires, les directeurs et la direction de la société, et
respectée par tous les employés.
En adoptant et, et en respectant ce code d'éthique, avec les autres directives de ce
manuel, la société confirme son désir de mener et de promouvoir de manière
probante un bon comportement éthique et une gouvernance d'entreprise. Afin de
favoriser la confiance de ses actionnaires, de ses employés, de ses investisseurs et
de son grand public, ce code de déontologie va au-delà du cadre juridique et
réglementaire répandu aujourd'hui en Roumanie et fait vivre les principes et les
pratiques nationaux et internationalement reconnus.
Les organes directeurs de la société et les employés reconnaissent ce code de
déontologie comme une obligation et s'engagent à veiller à ce que son esprit et ses
provisions soient respectés et mis en œuvre dans toute la société [et ses filiales et
sociétés dépendantes] et ses partenaires commerciaux.
Ce code d'éthique est revu et mis à jour annuellement et publié en interne sous
forme de brochure et sur le site intranet, ainsi que sur le site web de la société.
A. Valeurs de la société
Dans toutes les relations internes et externes, la société démontre son engagement
à [insérer les valeurs de l'entreprise158] :
157 Extrait de “IFC Guidelines for Directors on Strengthening Corporate Governance”
(Directives de IFC sur la Consolidation de la Gouvernance d’Entreprise), Novembre
2006.
158 Les valeurs de l’entreprise se concentrent souvent sur la livraison de produits et
services de qualité : leadership (en termes d’innovation, et recherché et
développement); la promotion des valeurs des actionnaires; la protection de
l’environnement; satisfaire la clientèle; agir avec honnêteté, intégrité et respect des
personnes ; etc.
La Banque mondiale Page 367
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
__________________ ;
__________________ ; et
__________________.
B. Les principes éthiques de la société
La société s'engage à agir de manière éthique dans tous les aspects de ses activités.
Les normes éthiques de l'entreprise reposent sur les principes suivants :
Honnêteté ;
Intégrité ;
impartialité ; et
Transparence.
De même, l'entreprise souhaite voir la même chose dans ses relations avec tous
ceux avec qui elle maintient des activités.
Les normes éthiques de l'entreprise se concentrent sur les domaines suivants : les
employés, les clients, les relations avec les partenaires commerciaux, le
gouvernement, la société et l'ensemble de la communauté159. Ces normes d'éthique
s'appliquent également à tous les domaines d'activité [pour toutes les filiales et
sociétés dépendantes à l'intérieur et à l'extérieur de la Roumanie].
Tous les standards éthiques de la société se basent sur :
Respect de l’état de droit, des lois et des règlements de la Roumanie, et le
respect des droits de l'homme ;
Gérer les performances financières et opérationnelles de l'entreprise afin de
maximiser la valeur à long terme de ses actionnaires ;
Mener les affaires avec intégrité et équité, renoncer à la corruption et aux
pots de vin, et toutes autres pratiques similaires inacceptables dans les
activités commerciales ; et ne pas donner ou accepter des dons ou des
divertissements, à moins qu'ils ne soient une coutume des entreprises, sont
immatériels et peu fréquents ;
159Les domaines d'activité de la Société dépendront en grande partie de l'industrie et de
son secteur d'activité. Ainsi, une entreprise du secteur bancaire souhaitera peut-être se
concentrer sur des questions différentes de celles d'une entreprise dans le secteur
pétrolier (par exemple, contrôle financier, délit d'initié et/ou blanchiment de capitaux
par rapport à la protection de l'environnement). Les domaines d'intérêt peuvent être
structurés autour de sujets et/ou de relations. Les sujets incluent les préoccupations en
matière de santé, de sécurité et d'environnement; la corruption et les pots de vin; la
légalité; les conflits d'intérêts; les droits de l'homme; les cadeaux et divertissements; Le
contrôle et la finance; etc. Les relations peuvent inclure des relations avec les
employés; les clients; partenaires commerciaux; fournisseurs; partenaires des
entreprises associées; etc.
La Banque mondiale Page 368
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
Créer un avantage mutuel dans toutes les relations de l'entreprise afin
d’établir et de favoriser la confiance ; et
Démontrer le respect de la communauté dans laquelle opère l'entreprise,
ainsi que pour l'environnement naturel.
Le plan d'affaires de l'entreprise comprendra des objectifs spécifiques et
mesurables pour améliorer le comportement éthique.
C. Normes éthiques pour la relation de la société avec
ses parties prenantes
I. Employés et cadres
L'entreprise valorise ses employés comme la pierre angulaire de son succès.
L'entreprise s'engage ainsi à traiter tous les salariés avec dignité, confiance et
respect et à établir une relation à long terme basée sur le droit du travail en
Roumanie et le respect des droits de l'homme. L'entreprise s’engage à ne pas
employer des enfants.
La société favorise le travail en équipe, estimant que la diversité des talents, des
perspectives et des opinions stimule les opportunités pour des affaires innovantes
et créatives. De même, l'entreprise renonce à toutes les formes de bureaucratie et
à des structures hiérarchiques excessives qui entravent l'efficacité opérationnelle.
La politique de l'entreprise est de prévoir et d'améliorer régulièrement un
environnement de travail sain et sécurisé pour ses employés.
Les conflits d'intérêts peuvent ou semblent compromettre le jugement ou
l'objectivité des employés et des directeurs de la société. Des directives appropriées
concernant les conflits d’intérêts et leurs divulgations ont été développées dans le
cadre de cette mesure.
La société est un employeur qui offre des chances égales. Sa politique de
recrutement, de promotion et de rémunération est fondée sur le mérite et sans
discrimination. Des politiques claires et transparentes relatives à ces mesures ont
été développées et mises en pratique.
Toute forme de discrimination ou d’harcèlement sur le lieu de travail ne sera pas
tolérée et les comportements adverses seront investigués d’une manière
appropriée et traités par l'intermédiaire du responsable des questions éthiques
dans l'entreprise [et/ou du directeur des relations humaines].
Les employés jouissent de la reconnaissance de leur performance et seront
récompensés, en fonction des objectifs de rendement et des commentaires
constructifs et réguliers dans le cadre de rencontres directes. Les récompenses sont
attribuées au niveau de groupe et au niveau individuel. La société a mis en place
un programme de formation, accessible à tous les employés, qui encourage les
individus à formuler des plans de développement personnel et offre des cours de
La Banque mondiale Page 369
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
formation, de mentorat et des formations professionnelles qui favorisent le
développement des compétences.
La société sanctionne l'utilisation illégale d'informations confidentielles et internes
par tous les cadres et employés, et a élaboré une procédure détaillée pour traiter
efficacement cette question.
Un processus de consultation régulier entre les employés et les directeurs de la
société a été mis en place pour traiter efficacement les conditions d'emploi et
d'autres problèmes qui affectent l'environnement de travail des employés.
Ces principes ne limitent pas le droit de l'entreprise de faire respecter la discipline
ou de révoquer des employés conformément à la législation roumaine.
II. Clientèle
La satisfaction de la clientèle est primordiale à l'entreprise. Des produits et services
sûrs et de qualité, des prix équitables et un service après-vente approprié
définissent les relations de l'entreprise avec ses clients.
La société œuvre toujours à offrir ce qu'elle promet.
III. Relations avec les partenaires commerciaux
La société estime qu'une relation à long terme avec ses partenaires commerciaux
(fournisseurs, entrepreneurs, participants à des coentreprises et
_____________) fondée sur le respect, la confiance, l'honnêteté et l'équité est
fondamentale pour son succès.
La société mettra tout en œuvre pour coopérer uniquement avec les partenaires
commerciaux qui partagent les normes éthiques de l'entreprise.
L'entreprise respectera l’inviolabilité des contrats et des relations commerciales.
Les négociations contractuelles doivent être menées sur la base d'un avantage
mutuel.
Les relations d'affaires doivent être basées sur des normes élevées de
performance, la livraison en temps opportun et d’une manière qui respecte la
qualité, l'établissement rapide des factures et _________.
En cas de conflit commercial, l'entreprise s'efforcera de négocier et à faire des
compromis de bonne foi afin de parvenir à une solution amiable.
La société s'engage à respecter pleinement la loi roumaine sur le blanchiment
d'argent et ne traitera qu’avec des fournisseurs de bonne réputation, des
entreprises et d'autres partenaires impliqués dans des activités commerciales
légales et dont les fonds proviennent de sources légales.
La Banque mondiale Page 370
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
IV. Gouvernance
La société paiera toutes les taxes qui sont dues et exigibles, intégralement et en
temps opportun.
La société respecte tous les règlements fédéraux et locaux, y compris les codes et
les lignes directrices volontaires, dans la lettre et l’es prit.
La société a légalement obtenu toutes les autorisations requises pour ses activités.
L'entreprise cherche à développer et à gérer une relation solide avec les autorités
gouvernementales sur une base de dépendance. Aucune tentative d'influence
irrégulière sur les décisions gouvernementales ne doit être faite, et l'entreprise
s’engage à ne pas offrir, payer, solliciter ou accepter des pots -de-vin sous quelque
forme que ce soit, directement ou indirectement, dans ses relations avec le
gouvernement, l'administration ou les tribunaux. Des procédures transparentes
concernant les transactions effectuées par la société avec une agence ou un agent
gouvernemental ou dans des relations avec une société détenue ou contrôlée par
une agence ou un agent gouvernemental doivent être établies à cette fin.
L'entreprise ne fera jamais de contributions sur une base politique en espèces ou
en nature.
V. Société, environnement et la communauté dans
son ensemble
La société se considère comme une partie intégrante de la communauté dans
laquelle elle opère et s'engage dans une relation solide fondée sur le respect, la
confiance, l'honnêteté et l'équité.
La société s'engage à créer des emplois et à développer des talents locaux lorsque
cela est économiquement durable.
La préservation de l'environnement est de la plus haute importance pour
l'entreprise. L’entreprise s'efforce ainsi de minimiser toute perturbation de
l'environnement découlant de ses activités en réduisant les déchets, les émissions
et les rejets polluants, et en utilisant efficacement l'énergie. Toutes les opérations
et activités seront réalisées selon les normes de protection de l’environnement les
plus élevées et en conformité avec les principes internationalement reconnus.
Les employés de la société sont encouragés à s'engager et à consacrer une partie de
leur temps à aider la communauté locale à travers une variété d'organismes de
bienfaisance et de fondations, organisations éducatives et institutions similaires.
Les organisations non gouvernementales (ONG) sont un élément clé pour toute
société et l'entreprise cherche à établir des relations constructives avec de telles
organisations dans la construction d'une société et d'un environnement plus
efficaces - dans des domaines économiquement durable.
La Banque mondiale Page 371
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
L'entreprise promet de s’engager et de prendre en considération les besoins
spécifiques de développement des communautés dans lesquelles elle opère, grâce
à un processus de dialogue régulier et ouvert.
D. Mise en œuvre
I. Moyens pour chercher à obtenir du conseil
Beaucoup de décisions commerciales posent des dilemmes éthiques et nécessitent
des jugements complexes pour faire le bon choix. En cas d'incertitude, tous les
agents et employés devraient agir de manière responsable et discuter la question
éthique avec leurs directeurs. Si cela n'aboutit pas à une solution satisfaisante, la
question éthique doit être soulevée avec un directeur désigné pour obtenir des
éclaircissements. Tous les agents et employés ont le droit de faire des rapports
confidentiels directement au directeur désigné qui, à son tour, décidera de signaler
la question au comité d’audit pour recommander des mesures appropriées contre
un administrateur ou un employé qui agit de manière incompatible avec ce code
de déontologie.
II. Processus et responsabilité
Chaque personne est responsable de son comportement éthique. La société a mis
en place une procédure pour que tous les agents et les employés déclarent
régulièrement qu'ils comprennent et appliquent les dispositions de ce code de
déontologie. L'adhésion à ce Code est également rendue obligatoire car il est
référencé dans tous les contrats des employés et lié à des procédures disciplinaires.
Une copie de ce code d'éthique est donnée à chaque employé pendant son premier
jour de travail.
Les directeurs de département sont redevables au PDG et/ou les dirigeants pour la
mise en œuvre de ce code de déontologie au niveau de leurs départements, en
veillant à ce que tous les cadres et employés le comprennent afin de garantir la
conformité. Le PDG et/ou les cadres sont à leurs tours redevables au conseil
d'administration.
Les principes et dispositions de ce code de déontologie ont été intégrés dans le
système de contrôle interne de l'entreprise. Des processus rigoureux et objectifs
pour mesurer la performance, identifier les lacunes et mettre en œuvre des
mesures pour combler les problèmes éthiques sont régulièrement revus et
modifiés.
Une violation volontaire ou involontaire, ou une négligence de ce code de
déontologie sera considérée comme une question disciplinaire sérieuse et peut
entraîner la cessation d’emploi.
Le comité d'audit du conseil examine régulièrement et met à jour la conformité à
ces principes et formule des propositions pour approbation par le conseil
d'administration.
La Banque mondiale Page 372
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 7 : Modèle de code de déontologie
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire
III. Programme de formation
La société offre une initiation à la déontologie une fois par an pour tous les
nouveaux cadres et employés. Ce cours donne des exemples pratiques de ce code
de déontologie dans son application.
Des cours de formation périodiques et spécialisés sont également offerts aux
directeurs et aux employés de la société, ainsi qu'aux autres acteurs de la société,
tels que les fournisseurs et autres partenaires commerciaux, dans le cadre du
programme de formation professionnelle continue de l'entrepris
La Banque mondiale Page 373
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 8 : Modèle de Termes de Références pour
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire un comité exécutif
Annexe 8
Modèle de Termes de Références pour
un Comité Exécutif 160
1. Objectif
L'objectif du comité est d'assister le directeur général dans l'exercice de ses
fonctions, notamment :
L'élaboration et la mise en œuvre de la stratégie, des plans opérationnels, des
politiques, des procédures et des budgets ;
Le suivi des performances opérationnelles et financières ;
L'évaluation et le contrôle des risques ;
La Priorité et répartition des ressources ;
Le suivi des forces compétitives dans chaque domaine d'activité.
2. Membres
Le comité est composé du directeur général, du directeur général adjoint, du
directeur des finances, de tous les autres directeurs (directeurs principaux), des
chefs de chaque division commerciale, des ressources humaines, des risques, de
l'informatique, de la stratégie, des opérations, juridique et du secrétaire de la
société. D'autres peuvent être invités par le directeur général (ou, en leur absence,
le directeur général adjoint) à assister à toute ou une partie de la réunion.
3. Le Président
Le directeur général assume la présidence du comité. En son absence, le [Directeur
général adjoint] [Directeur financier] assume la présidence.
4. Secrétaire
Le secrétaire de la société ou son représentant assure la fonction de secrétaire du
comité.
5. Quorum
Le quorum nécessaire à la transaction des entreprises doit être de [3] membres
dont au moins un membre qui doit être le directeur général [le directeur général
adjoint]/ [directeur financier]. Une réunion dûment convoquée du Comité au
160Ce modèle a été adapté du modèle de termes de référence disponible dans Note
0409902 de l’Institut des secrétaires et administrateurs agréés.
La Banque mondiale Page 375
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 8 : Modèle de Termes de Références pour
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire un comité exécutif
cours de laquelle le quorum est présent est compétente pour exercer l'ensemble ou
l'une des autorités, des pouvoirs et pouvoirs discrétionnaire conférés ou exercés
par le Comité.
6. Fréquence des réunions
Le Comité se réunit [mensuellement le premier lundi de chaque mois]
[bimensuellement tous les mardis] [tous les lundis].
7. Avis de convocations
Les réunions du Comité, autres que celles régulièrement planifiées ci-dessus,
seront convoquées par le secrétaire du comité à la demande du Directeur Général.
Sauf accord contraire, la convocation pour chaque réunion confirmant le lieu,
l'heure et la date ainsi que l’ordre du jour à discuter avec documents à l'appui,
doivent être transmis à chaque membre du Comité et à toute autre personne dont
la présence est obligatoire au plus tard [2] Jours ouvrables avant la date de la
réunion.
8. Tenue des réunions
Sous réserve de ce qui précède, les réunions du Comité seront menées
conformément aux dispositions des statuts de la société régissant les délibérations
des directeurs.
9. Procès-verbaux des réunions
Le secrétaire doit enregistrer les délibérations et les résolutions de toutes les
réunions du Comité, y compris l'enregistrement des noms des membres présents
et des participants. Les procès-verbaux des réunions du Comité doivent être
distribués rapidement à tous les membres du Comité et, une fois convenu, à tous
les membres du conseil d'administration.
10. Fonctions
Recommander des objectifs et une stratégie pour le groupe dans le
développement de ses activités, compte tenu des intérêts de ses actionnaires,
clients, employés et autres parties prenantes ;
Accepter les lignes directrices stratégiques pour les divisions commerciales
selon la stratégie approuvée du groupe ;
L'exécution réussie de la stratégie ; la présentation des budgets du groupe et
du plan quinquennal au conseil et, suite à leur adoption, à la réalisation des
budgets et des plans ; Élaborer et examiner les objectifs et les budgets des
divisions commerciales afin de s'assurer qu'elles respectent les objectifs
convenus du groupe ; S'assurer que les niveaux d'autorité appropriés sont
délégués à la haute direction dans l'ensemble du groupe ; Examiner la
structure organisationnelle du groupe et faire des recommandations pour le
changement ; Assurer le contrôle, la coordination et la surveillance des risques
et des contrôles internes au sein du groupe ; Assurer le respect des lois et
règlements applicables ; Sauvegarder l'intégrité des systèmes d'information et
du reporting financier ; Identifier et exécuter de nouvelles opportunités
La Banque mondiale Page 376
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 8 : Modèle de Termes de Références pour
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire un comité exécutif
commerciales en dehors des activités de base actuelles, y compris la
diversification géographique ; Examiner toutes les propositions concernant les
investissements commerciaux, les désinvestissements et les principales
dépenses en capital et formuler des recommandations au conseil
d'administration du groupe pour celles, qui dans un contexte de groupe, sont
matérielles par nature ou en termes de coûts ;
Approuver toutes les alliances stratégiques ou matérielles et les accords de
partenariat ; Optimiser l'allocation et l'adéquation des ressources du groupe ;
Assurer la mise en place d'un développement adéquat de la gestion, et de la
succession, la recommandation et la mise en œuvre de structures de
rémunération appropriées au niveau des divisions commerciales ; Élaborer et
mettre en œuvre des politiques de groupe, y compris :
o Codes de déontologies pour les pratiques commerciales
o Code de transaction d'actions
o Politiques de gestion des risques
o Politique du Trésor
o Politique de santé et de sécurité
o Politique de communication (y compris les procédures de
publication des informations pouvant influer sur les cours)
o Politique de relations avec les investisseurs
o Politique de responsabilité sociale des entreprises (y compris
l'environnement, les communications des employés et le handicap
des employés)
o Politique sur les dons de bienfaisance ; et
o Assurer la liaison active, la coordination et la coopération entre les
divisions commerciales.
11. Responsabilités en matière de déclarations
Le directeur général doit formellement soumettre un rapport au conseil
d'administration, lors de chaque réunion du conseil d'administration, sur les
délibérations du comité depuis la réunion précédente du conseil d'administration.
La Banque mondiale Page 377
La Réforme des Chemins de Fer: Manuel pour l’Amélioration Annexe 5 : Guide pour les
de la Performance du Secteur ferroviaire Contrats de Services de Passagers
Annexe 9
Définition de l’Indépendance 161
Le conseil devrait identifier dans le rapport annuel chaque directeur non-exécutif
qu'il considère comme indépendant. Le conseil d'administration devrait
déterminer si le directeur a un caractère et un jugement indépendants, et s'il existe
des relations ou des circonstances susceptibles d'affecter, ou pourraient sembler
affecter, le jugement du directeur. Le conseil d'administration devrait indiquer ses
motifs s'il détermine qu'un administrateur est indépendant, indépendamment de
l'existence de relations ou de circonstances qui peuvent sembler pertinentes à sa
détermination, y compris si le directeur :
• A été employé de l'entreprise ou du groupe au cours des cinq dernières années ;
• A, ou a eu au cours des trois dernières années, une relation commerciale
importante avec l'entreprise soit directement, soit en tant que partenaire,
actionnaire, administrateur ou cadre supérieur d'un organisme qui a une telle
relation avec l'entreprise ;
• A reçu ou reçoit une rémunération supplémentaire de la part de la société en
dehors des honoraires d’administrateur, participe à l'option d’achats d’actions
de la société ou à un système de rémunération lié à la performance, ou est
membre du régime de retraite de la société ;
• A des liens familiaux étroits avec l'un des conseillers, directeurs ou hauts
cadres de la société ;
• Dispose de mandats transversaux ou a des liens importants avec d'autres
directeurs grâce à la participation à d'autres sociétés ou organismes ;
• Représente un actionnaire important ; ou
• A siégé au conseil depuis plus de neuf ans à compter de la date de sa première
élection.
Tous les critères ci-dessus, sauf ceux liés à la représentation de participations
importantes, sont applicables au contexte du secteur public (avec une certaine
adaptation).
161
Adapté de “Unlocking Your Board’s Full Potential : Board Evaluation Questionnaire,
UK National Audit Office, ICAEW Non-executive board members Group, Mazars”.
La Banque mondiale Page 379
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 10 : Directives concernant les opérations
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviai re entre apparentés
Annexe 10
Directives Concernant les Opérations
Entre Apparentés 162
A. Introduction
Il est de pratique courante de ______________ [entrer le nom de la société]
(ci-après dénommée "la Société") que les transactions entre apparentés soient
menées à terme sans aucune rémunération payée ou reçue par la Société ou l'une
de ses filiales dans le cadre d'une telle transaction étant à des conditions non moins
favorables que les termes applicables à tout tiers non relié, dans les mêmes
circonstances ou des circonstances similaires. Le but de ces lignes directrices est
de définir les procédures par lesquelles la Société ou l'une de ses filiales peuvent
conclure une transaction entre apparentés.
B. Application de cette politique
Cette politique s'applique aux administrateurs et aux cadres supérieurs de la
Société. Les opérations entre apparentés constituent un conflit d'intérêts. Les
présentes lignes directrices ne visent pas à s’opposer aux lois ou règlements en
vigueur et, si un tel conflit survienne, les exigences de la loi ou du règlement
doivent prévaloir.
C. Procédures d’examen et d’approbation
Les directeurs doivent divulguer au conseil, par l’intermédiaire du secrétaire de la
société, les détails de tous leurs autres mandats de direction et des participations
qu’ils, ou des membres de leur famille, détiennent. Toute modification de ces
notifications doit être communiquée rapidement au conseil d'administration par
l’intermédiaire du secrétaire de la société.
Il incombe à chaque directeur et aux cadres supérieurs d'informer rapidement le
conseil, par l’intermédiaire du secrétaire de la société, de toute opération entre
apparentés proposée dès qu'ils en ont connaissance. Les directeurs ou les cadres
supérieurs impliqués dans des propositions de transactions entre apparentés sont
responsables d’informer le conseil d’administration, par l’intermédiaire du
secrétaire de la société, et d'obtenir l’approbation du conseil avant de conclure la
transaction.
162Extrait de “IFC Guidelines for Directors on Strengthening Corporate Governance”
(Directives de IFC sur la Consolidation de la Gouvernance d’Entreprise), Novembre
2006.
La Banque mondiale Page 381
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 10 : Directives concernant les opérations
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviai re entre apparentés
Les membres du conseil impliqués ne doivent pas participer aux discussions sur
les transactions dans lesquelles ils représentent des parties ayant des objectifs
conflictuels, et doivent s'abstenir de voter sur ces questions.
Le conseil décide d'approuver ou non la transaction entre apparentés impliquant
un directeur en son absence.
D. Identification des transactions entre apparentés
Aux fins de la présente politique, une «transaction entre apparentés» est une
transaction entre la Société ou l'une de ses filiales et une «partie apparentée».
La définition de «Partie apparentée» comprend les éléments suivants :
a. Les membres du conseil d'administration de la Société, sa société mère, ses
sociétés affiliées ou sœurs et ses associés.
b. Une société mère et toute société filiale ou affiliée qui n'est pas entièrement
détenue.
c. Le PDG ou le directeur général, et les principaux directeurs, y compris toute
personne qui relève directement du conseil ou du chef de la direction.
d. Tout actionnaire ayant la capacité de contrôler ou exercer une influence
importante sur le résultat des résolutions votées par les actionnaires ou les
directeurs de la Société, sa société mère, ses sociétés affiliées ou associées.
e. Le parent, les grands-parents, l'enfant, le frère, la sœur, la tante, l'oncle , le
cousin, le neveu, la nièce, l'épouse, la veuve ou la belle-famille de toutes les
personnes énumérées aux alinéas a) à e).
f. Toute entreprise, et les directeurs, PDG et principaux dirigeants de toute
entreprise, dans lesquelles les personnes physiques énumérées aux alinéas a)
à e) exercent une influence notable sur le résultat des résolutions votées par
les actionnaires ou les administrateurs de la Société.
g. Toute personne dont le jugement ou les décisions pourraient être influencés à
la suite d'un arrangement ou d'une relation entre elles ou les impliquant ainsi
que toutes les personnes visées aux alinéas a) à f).
E. Divulgation
La Société doit informer ses actionnaires dans son rapport annuel et ses comptes
sur toutes les opérations entre apparentés selon ce qui est requis par les lois ou
règlements en vigueur. Si la loi l'exige, l'approbation préalable des actionnaires
sera exigée pour toute transaction entre apparentés proposée.
F. Examen politique
Le comité d’audit doit examiner et évaluer l'adéquation de cette politique au moins
une fois par an et recommander au conseil d'administration toute modification
qu'il juge nécessaire pour approbation.
La Banque mondiale Page 382
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 11 : Modèle de Déclaration d’Intention
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’Entreprise
Annexe 11
Modèle de Déclaration d’Intention
d’Entreprise
1. Introduction
[Insérer le nom de la Société] est une entreprise publique qui a été établie en
[Insérer l'année]. La Société a depuis développé un plan stratégique (Plan de
redressement) dans le but de développer, sur 10 ans, une entreprise capable de
répondre à ses besoins d’investissement à long terme, aprè s une période initiale
d'investissement public. Ce plan d'investissement prioritaire comprend la mise à
niveau du réseau, du matériel roulant, des usines, des équipements, des
installations et des systèmes. Le plan sera livré en améliorant la fiabilité, la rapidité
et la fourniture de services plus souples étayés par une culture centrée sur
l'ensemble de l'entreprise. Cela attirera plus de fret et permettra une croissance du
rendement.
L'exercice 2011 a été la première année de mise en œuvre du plan de redressement
(PR). Comme de nombreuses entreprises, les 12 à 18 derniers mois ont été
remarquablement difficiles avec une économie qui n’affiche aucune croissance
suite à la crise financière mondiale. Dans l'ensemble, cela a eu un impact négatif
sur notre performance ; cependant, nous avons été encouragés par de nombreux
aspects de l'année écoulée, y compris un soutien substantiel de nos clients, ce qui
a entraîné une bonne croissance dans nos marchés intérieurs et import/export de
fret. Nous avons également fait de bons progrès dans nos plans d'investissement.
Des informations supplémentaires sur les résultats clés de performance pour
l'exercice 2011 sont disponibles dans la section 5 de cette déclaration.
2. L’entreprise ferroviaire
La société opère en tant qu'entité unique avec plusieurs unités commerciales. Les
éléments clés de l'entreprise sont les suivants :
Le Fret, fournit des services de fret ferroviaire et des locomotives pour les
services aux passagers. Ceci comprend :
• Le mouvement du fret en vrac, comme l'exportation du charbon, du
lait, de l'acier, de la viande, des produits horticoles et de la foresterie ;
• Le mouvement du fret conteneurisé pour l'importation et
l'exportation, et les conteneurs complets des clients locaux
• Metro Maintenance, qui fournit des ingénieurs de locomotive et
maintient le matériel roulant
La Banque mondiale Page 383
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 11 : Modèle de Déclaration d’Intention
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’Entreprise
Ferry, exploite les services aux passagers et de fret. Cela comprend : trois
traversiers "roll-on, roll-off" transportant du fret ferroviaire, des véhicules
utilitaires, des véhicules de tourisme et des passagers piétons
Passagers, fournit des services urbains aux passagers et des services
ferroviaires voyageurs à longue distance. Ceci comprend :
• Services passagers à longue distance ainsi que des services spéciaux
d'affrètement
• Passagers urbains
Mécanique, qui comprend :
• Ateliers pour la maintenance lourde et la fabrication spécialisée
• Maintenance et réparations du matériel roulant (locomotives, wagons,
UEM, DMU et voitures)
Réseau
• Maintient le réseau ferroviaire et contrôle l'exploitation des trains sur
le réseau
3. Nature et portée de l’entreprise
Les activités commerciales de l’Entreprise au cours des trois prochaines années
seront :
Posséder et exploiter un réseau ferroviaire national
Fournir le transport de fret en vrac et consolidé
Fournir des services de traversiers pour le transport ferroviaire, le fret
commercial et les services aux passagers et leurs véhicules
Fournir des services ferroviaires pour les voyageurs dans les régions
métropolitaines et les services interurbains pour les marchés nationaux et
touristiques
Gérer et développer des exploitations foncières pour des opérations
ferroviaires et l'utilisation appropriée des terres par un tiers.
Développer les services ferroviaires et de traversiers et la propriété
intellectuelle dans les marchés élargis
Entreprendre ou participer à des activités commerciales qui ajoutent de la
valeur aux clients et tirent parti des capacités de l’Entreprise.
4. Engagement de Responsabilité de l’Entreprise
Fournir à nos clients ce que nous avons promis ; nous serons à leur écoute et
les impliquerons dans nos solutions et nos innovations
Être un bon employeur, traiter nos employés de façon équitable et
respectueuse, et valoriser leur diversité. Nous nous sommes engagés à créer un
milieu de travail qui encourage les gens à joindre la société, d’y rester et de
travailler à leur plein potentiel. Notre engagement pour la sécurité et le bien-
être de nos employés est une priorité
La Banque mondiale Page 384
La Réforme des Chemins de Fer : Annexe 11 : Modèle de Déclaration d’Intention
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire d’Entreprise
Travailler avec nos fournisseurs pour développer des partenariats à long terme
fondés sur les meilleures méthodes d'approvisionnement qui reflètent des
codes de conduite mutuellement agréables
Reconnaître les besoins environnementaux, sociaux et économiques des
communautés dans lesquelles nous travaillons et œuvrer à être u n bon voisin.
Nous impliquerons les communautés concernées dans les initiatives que nous
mettons en œuvre
Pour aider à protéger l'environnement en comprenant, gérant et mesurant nos
impacts environnementaux d’une meilleure manière et en minimisant
l'intensité carbone de nos services, grâce à l’acquisition de nouvelles
locomotives plus éconergétiques, et en mettant davantage l'accent sur les
comportements qui favorisent l’économie de carburant et les possibilités
d'améliorer l'efficacité.
La Banque mondiale Page 385
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Etude de Cas
ARTC en Australie
1 La Création de l’ARTC
A l’origine, chacun des six états australiens a construit et exploité son propre chemin
de fer public, et le gouvernement fédéral exploitait aussi deux lignes principales
transcontinentales. Dans les années 90, le gouvernement fédéral ainsi que ceux des
Figure 1 Le réseau ferré australien et les principaux fournisseurs d’accès
La Banque mondiale Page 387
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
états ont entrepris une profonde réforme de l’industrie ferroviaire nationale. Dans le
cadre de cet effort, ils ont établi l’accès ouvert au réseau ferroviaire et créé l’ARTC
(Australian Rail Track Corporation), qui a démarré son exploitation le 1er juillet
1998, ce qui a constitué l’une des étapes les plus importantes des réformes 163. Au
début, l’ARTC gérait le réseau inter-états des chemins de fer fédéraux, mais le temps
passant, ses responsabilités se sont élargies pour inclure la gestion de la majeure
partie du réseau ferré inter-états dans cinq états du pays, plus les lignes
d’exportation de charbon de Hunter Valley.
Encadré 1 Croissance du Réseau de l’ARTC
Juillet 1998 : l’ARTC commence ses opérations avec les lignes principales
et inter-états « Victoriennes » de l’ancienne Australian National.
En 2000, la ligne Tarcoola à Alice Springs a été transférée, sous forme
d’une longue location, à l’entreprise privée construisant la ligne Alice
Springs-Darwin.
En 2004, les lignes principales NSW et le réseau charbonnier de Hunter
Valley sont repris à travers un bail à long terme.
A partir de 2004, l’ARTC assume la responsabilité de l’entretien et de
l’exploitation du réseau rural de NSW, propriété de NSW Rail
Infrastructure Corporation, sous contrôle public, qui collecte les recettes
et négocie l’accès.
En 2010, l’ARTC a repris la ligne principale Queensland, entre la fronti ère
de New South Wales et Acadia Ridge à Brisbane, à travers un bail à long-
terme.
Jusqu’à 2004, l’activité principale de l’ARTC était d’entretenir et d’exploiter les
lignes inter-états principales dans les régions de Victoria, de South Australia et de
West Australia (aussi loin que Kalgoorlie). En 2007, l’ARTC a pris le contrôle d’une
grande partie du réseau de New South Wales (NSW), et est devenue responsable
d’un investissement considérable du gouvernement fédéral dans le réseau et
l’entretien, sous contrat, du réseau de NSW. Deux autres ajustements se sont
produits au sein du réseau de l’ARTC dans la dernière décennie. (Encadré 1), et
celle-ci est désormais responsable du réseau inter-états de Kalgoorlie à l’ouest via
Melbourne et de Sidney à Brisbane dans l’état du Queensland, ainsi que des lignes
charbonnières de Hunter Valley dans l’état de New South Wales. Le résultat net est
que le réseau original de 4.443 route-km géré par l’unité chargée de l’accès de
Australian National (AN) atteint maintenant 7.112 route-lm, desquels 8% sont à
voies multiples. L’ARTC entretient aussi le réseau régional de lignes secondaires
de l’état de NSW de 2.828 route-km de voies opérationnelles et un volume
similaire de lignes non-opérationnelles164.
163 L’Appendice A décrit le secteur ferroviaire australien et résume les développemen ts
qui ont conduit à la création de l’ARTC.
164 Ceci inclut une ligne partiellement construite, ainsi que des lignes fermées qui
nécessitent encore l’entretien des ponts, des ponceaux, etc.
La Banque mondiale Page 388
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
2 Objectifs et gestion de l’entreprise
La mission de l’ARTC est : « En collaboration avec nos clients, à travers l’innovation et
des stratégies créatives, agrandir l’industrie, fournir un accès efficace, et améliorer le
réseau national de logistique de transport», et sa vision est de : « assurer que le chemin
de fer soit un élément intégral et durable du réseau de logistique de transport de la
nation ».
Plus concrètement, l’ARTC a quatre fonctions principales (Encadré 2). Elle est le
guichet universel pour l’accès aux voies, ce qui a été effectué rapidement à Victoria
(bail) et au Western Australia (à travers un arrangement de vente en gros), mais
pas au NSW ni au Queensland. Il y a eu des progrès soutenus dans la deuxième et
la quatrième fonction, mais malheureusement la troisième, celle de
l’investissement, a été lente à se matérialiser. L’ARTC a hérité de l’infrastructure
de l’ancienne Australia National (AN), qui avait été l’objet d’investissements
considérables dans les vingt ans précédents et était en raisonnablement bon état.
Cependant, une grande partie du réseau Victoria était en mauvais état et beaucoup
des lignes du NSW, en particulier de Sidney à Brisbane, n’avaient pas été
construites avec les mêmes standards que la ligne principale, et souffraient de
nombreuses années d’entretien différé. En même temps, les lignes charbonnières
de Hunter Valley au NSW avaient presque atteint leur capacité, et avaient besoin
de s’agrandir. L’ARTC a toujours fait des bénéfices d’exploitation, mais ceci n’a été
suffisant que pour de petits travaux de capital, et l’entité ne pouvait pas financer la
reconstruction majeure nécessaire pour rendre le réseau compétitif, en particulier
au NSW.
Encadré 2 Les fonctions principales de l’ARTC
Fournir l’accès au réseau ferré inter-états à travers des accords d’accès
avec les propriétaires des voies, y compris ceux des autres états (le
« guichet universel ») ;
Gérer l’entretien et la construction des voies, les tracés des trains,
l’établissement des horaires, et le contrôle des trains sur les voies
possédées ou contrôlées par l’entreprise ;
Améliorer l’infrastructure ferrée inter-états à travers une meilleure gestion
des avoirs et d’un programme d’investissement commercial et financé
publiquement (en consultation avec les exploitants et les propriétaires de
voies) pour le réseau ferré inter-états, et
Favoriser l’efficacité de l’exploitation, en travaillant avec les autres
propriétaires de voies et en encourageant l’uniformité des normes
d’exploitation, techniques et de sécurité et des pratiques sur le réseau ferré
inter-états.
A la suite du transfert du réseau de NSW, des fonds ont été fournis, principalement
par le gouvernement fédéral, à travers une série de dons et d’injections de capital.
Ainsi, l’ARTC a évolué d’une autorité des voies qui se chargeait principalement de
l’entretien et de la gestion d’un réseau compact, à une entité chargée de gérer de
considérables projets d’investissement dans son propre réseau et d’exécuter le
contrat d’entretien d’un réseau rural majeur.
La Banque mondiale Page 389
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Encadré 4 Gouvernance d’entreprise à l’ARTC
Des rôles et des responsabilités claires pour le conseil d’administration et la
gestion, définies à travers des délégations formelles,
Un conseil d’administration indépendant et avec une bonne expérience ; il
y a actuellement cinq directeurs non exécutifs, tous du secteur privé,
Un Code formel de Conduite,
Des audits internes et externes supervisés par le Conseil des Audits et le
Comité de Conformité,
Conformité avec les exigences de gouvernance pour les entreprises
publiques, y compris un plan d’affaires annuel et une déclaration
d’intentions de l’entreprise, et des réunions trimestrielles formelles avec les
actionnaires,
Soumis à la législation sur les Autorités et les Entreprises du
Commonwealth et à l’Acte sur les Sociétés,
Un directeur général spécifique pour le risque et la conformité,
Un comité de rémunération du conseil d’administration.
Jusqu’à 2004, l’ARTC était une organisation mince, avec moins de 100 employés.
Tout l’entretien était externalisé et les seuls employés étaient les contrôleurs de
trains, les ingénieurs de supervision, et l’équipe de gestion. Au moment de
l’acquisition des lignes de NSW par l’ARTC, une grande partie des effectifs
d’entretien de NSW a été détachée à l’ARTC, et certains de ces personnels ont
maintenant été transférés à l’ARTC. Le nombre total des effectifs a augmenté
jusqu’à environ 1.100, et se maintient désormais à 1.000. Dans ses premières
années, la structure de l’ARTC était relativement simple, puis s’est développée à
mesure que ses activités s’élargissaient. Sous le Directeur Gérant, il y a un
Directeur Financier et un Directeur d’Exploitation. Il y sept directeurs généraux,
chargé chacun d’un domaine d’exploitation et de fonctionnement (trois zones
principales d’exploitation, Est-Ouest, Nord-Sud et Hunter Valley), du contrat
d’entretien de NSW, des questions commerciales, des systèmes de contrôle et de
communication, et du risque et de la conformité.
L’ARTC adhère aux mêmes principes de gouvernance d’entreprise que les autres
grandes sociétés commerciales en Australie (Encadré 3).
3 Tarification et gestion de l’accès
Sur le réseau inter-états, l’ARTC opère sous des entreprises d’accès soumises à
l’approbation de l’Autorité nationale australienne pour la concurrence (ACCC). Ces
entreprises comprennent des dispositions relatives à l’accès non-discriminatoire, à
l’établissement des prix selon un modèle « négocier-arbitrer » d’usage général dans
le pays, à des principes de tarification adoptés pour déterminer des prix indicatifs, et
aux structures de prix proposées. L’ARTC a développé des entreprises séparées pour
le réseau inter-états et le réseau charbonnier de Hunter Valley, qui reflètent les très
différentes caractéristiques commerciales et d’exploitation des deux entreprises, et
sui suivent toutes les deux les principes généraux résumés ci-dessus. L’entreprise
La Banque mondiale Page 390
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
d’accès de l’ARTC pour le réseau charbonnier de Hunter Valley espérait son
approbation par l’ACCC pour le début de 2011.
Sous le modèle « négocier-arbitrer », le fournisseur de l’accès et le demandeur
d’accès visent à atteindre un accord négocié commercialement sur les termes de
prix et de non-prix de l’accès. S’ils n’arrivent pas à un accord, une disposition existe
pour des résultats arbitrés.
Les principes de tarification établissent des limites plancher et plafond pour
négocier et arbitrer les prix et les recettes de l’accès, ce qui vise à prévenir que les
fournisseurs génèrent des gains monopolistiques, et à assurer que les usagers
paient le coût d’utiliser le réseau. Généralement, le plafond est défini comme le
plein coût économique de la fourniture du service, et le prix plancher égale le coût
marginal ou incrémental, bien que les définitions de plancher et de plafond varient
selon les fournisseurs d’accès.
L’ARTC définit le plancher de revenus comme le coût incrémental de fournir le
service, incluant l’allocation de frais généraux, mais excluant le retour sur
investissement et le rendement sur capital investi. Elle établit le plafond de revenus
au plein coût économique de fournir le service, y compris une allocation de frais
généraux, la dépréciation, et le rendement de l’actif. La valeur des avoirs est fondée
sur le coût de remplacement optimisé déprécié165 et sur le rendement des actifs
fondé sur le coût moyen pondéré du capital. Cependant, il existe peu, s’il en est, de
lignes de réseaux nationaux recouvrant leurs pleins coûts économiques à partir des
prix de l’accès, sauf pour les lignes charbonnières de Hunter Valley et du
Queensland, et une partie du réseau de West Australia. De ce fait, la plupart des
prix ne sont pas fondés sur le recouvrement des coûts. Au contraire, ils sont basés
sur le marché, en prenant en compte ce que les exploitants de trains peuvent payer
tout en restant compétitifs par rapport au transport routier, et l’ARTC utilise des
prix de référence reflétant ceci sur les sections du réseau utilisées principalement
pour le fret général.
En Australie, la plupart d es frais d’accès ne sont pas liés à la disponibilité de
capacité. Au contraire, les trains de passagers ont la priorité dans l’attribution des
tracés de train, bien qu’ils puissent encourir des frais légèrement plus élevés par
sillon et/ou, sur la base du coût pour remplacer cet avoir de la manière la plus
efficace. Ceci n’a pas l’intention de rationner la capacité, mais de refléter le niveau
le plus élevé de service qu’ils reçoivent. De même, la facturation d’un tracé en
temps réel n’est pas utilisée pour gérer la capacité ou la performance de
l’exploitant.
Les revenus des frais d’accès aux charges couvrent les dépenses récurrentes et
permettent un certain surplus pour le renouvellement et d’autres travaux, mais le
Gouvernement finance la plupart des investissements et des modernisations
majeurs. Le prix facturé par le transport routier concurrent est le facteur unique le
165L’établissement de la valeur du coût de remplacement déprécié optimisé est un
processus destiné à établir la valeur actuelle d’un avoir sur la base du coût pour
remplacer cet avoir de la manière la plus efficace, d’un point de vue d’ingénierie, étant
donné la capabilité ou l’exigence du service, et l’âge de l’avoir e xistant.
La Banque mondiale Page 391
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
plus important dans l’établissement des prix de l’accès sur la plupart des routes de
l’ARTC. Le financement de grands investissements par le gouvernement encourage
donc implicitement l’ARTC à établir des frais d’accès permettant aux chemins de
fer de faire concurrence au transport routier.
Le modèle négocier-arbitrer s’applique à tout le trafic. Cependant, la structure des
prix et le point de départ des négociations diffèrent entre les lignes inter-états et
les lignes de charbon de Hunter Valley.
3.1 Tarification du réseau inter-états
Pour le réseau d’infrastructure, l’ARTC publie un indicateur de référence des tarifs à
appliquer à tous les exploitants au-dessus du rail sous contrat (voir l’exemple dans
l’Annexe B de cette étude de Cas). Ce simple tarif en deux parties comprend un coût
initial fixe (« flagfall ») par train-km, plus un coût variable par tonne brute-km, y
compris le poids du fret, des wagons et de la locomotive. Cette formule a pour
résultat un prix plus élevé par tonne-km pour les trains petits, et est fondée sur l’idée
que ceux-ci consomment la même capacité de réseau que les trains plus longs et plus
lourds.
Il existe des catégories de tarifs pour les trains express de passagers, et jusqu’à trois
types de services normaux de fret : super, express et normal, qui dépendent de la
section du réseau. Ces différences reflètent la vitesse des trains, et, de manière
également importante, sont la base pour établir la priorité d’un train en cas de
conflit à un croisement.
Le coût fixe initial varie avec le type de train de fret, et le prix est généralement basé
sur la vitesse maximum et la charge à l’essieu, et facturé par sillon horaire plutôt que
par train réel, avec un petit abattement pour les trains annulés, essentiellement
prélevé sur une base prendre-ou-payer. Une quatrième catégorie, le « fret
standard », permet l’exploitation ad hoc, mais la plupart du trafic de longue distance
requiert la certitude de tracés de trains sous contrat et réservés. Les frais par tonne
brute-km sont payables sur les tonnes-km effectivement transportées et, pour la
plupart des sections de ligne, sont communs à tous les trains.
Aussi bien le coût fixe initial que les frais d’utilisation varient selon les secteurs de
réseau, pour essayer de refléter les différentiels de coût et la capacité du marché à
payer, dans la mesure où des sections de ligne correspondent à des marchés. Les
niveaux de prix du réseau inter-états sont contraints par le besoin pour le transport
ferroviaire de rester compétitif par rapport au transport routier, et, dans une certaine
mesure, au transport maritime. En essence, les niveaux de prix actuels sont la
différence estimée entre ce que les exploitants de trains peuvent facturer aux clients et
les coûts d’exploitation des trains, y compris un abattement pour rendement sur
capital investi. Les niveaux de prix originaux ont été établis au moment de la mise en
œuvre de la séparation verticale, et pendant de nombreuses années, il n’y a eu que peu
d’action de suivi des frais d’accès en termes réels. Toutefois, l’ARTC a récemment
augmenté les prix de l’accès Est-Ouest d’environ 10%, et accordé un rabais à court
terme sur les prix Nord-Sud. Ces changements reconnaissent la position compétitive
des chemins de fer en termes de coût et de qualité des services, comparée avec celle du
transport routier dans les couloirs de marché respectifs, et aident à maintenir la
La Banque mondiale Page 392
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
compétitivité par rapport au transport routier dans les couloirs Nord-Sud, qui font face
à des difficultés. Naturellement, le rabais Nord-Sud n’affectera le marché que si
l’épargne de coût est passée aux prix des exploitants de trains.
L’ARTC n’applique pas de tarification de moment-de-la-journée ou de jour-de-la-
semaine aux corridors inter-états, même si les demandes du marché causent de
majeurs problèmes de trafic de pointe à des moments spécifiques. Le régulateur ne le
lui a pas permis. L’ARTC a par ailleurs été réticente à utiliser la tarification Ramsey
pour les trafics individuels au-delà des grandes catégories décrites ci-dessus.
3.2 Tarification du réseau charbonnier de Hunter
Pour les exploitants de trains de charbon de Hunt er Valley, les frais d’accès aux
voies ont traditionnellement été prélevés comme prix fixe par tonne nette, et
spécifiques à chaque mine. L’ARTC cherche à maintenir un traitement équitable
entre les mines en prenant en compte leur distance jusqu’au port, mais n’applique
pas de formule fixe d’établissement des prix. Puisque les frais sont prélevés par
tonnes transportées, il n’y a pas jusqu’à maintenant de garantie « prendre-ou-
payer » pour l’ARTC.
La structure de tarif par tonne est actuellement en cours de révision, dans le cadre
d’un changement général dans les arrangements contractuels pour l’accès aux
voies de Hunter Valley, ainsi que contemplé dans l’Entreprise d’Accès de Hunter
Valley de l’ARTC. L’ARTC a commencé à passer contrat directement avec les
producteurs de charbon pour la capacité de tracés de trains plutôt que pour des
sillons horaires en soi. La tarification comprendra une structure en deux parties
qui engagera les producteurs de charbon à un niveau significatif de paiements fixes
fondés sur un arrangement prendre-ou-payer.
4 Gestion des Trains
La majeure partie du réseau de l’ARTC n’a qu’une seule voie. Etant donné que de
multiples opérateurs sont en concurrence pour le même marché final, la gestion des
trains est importante pour éviter les plaintes pour parti-pris ou favoritisme. L’ARTC
a donc introduit des principes formels de gestion de réseau pour établir la priorité
des trains en cas de conflit. Ces principes considèrent les catégories de train par type,
et par fonctionnement : «sains » ou « malsains » 166 . Les trains dits « sains »
devraient habituellement avoir la priorité sur les « malsains ». Si les deux trains sont
sains, la priorité est déterminée par le type de train, qui tend à refléter la taille des
frais de coût initial fixe.
5 Déclarations d’accident
Les accidents font l’objet d’une enquête pour déterminer leurs causes, et les coûts
sont répartis en proportion à la partie en faute. Toutefois, les accidents mineurs
causant des dommages de moins de 50.000 dollars australiens (AUD) ne sont pas
déclarables, ni par l’ARTC ni par l’exploitant du train, à moins que le total annuel
agrégé de telles plaintes entre les deux parties s’élèvent à plus de 250.000 AUD.
166Les trains “sains” sont ceux qui sont entrés sur le réseau à l’heure, et donc ne sont
pas retardés par la suite pour des raisons sous le contrôle de l’exploitant. Tous les
autres sont « malsains ».
La Banque mondiale Page 393
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
6 Performance financière
La Figure 2 montre les recettes, les dépenses et l’excédent annuel de trésorerie
d’exploitation depuis l’établissement de l’ARTC 167. Jusqu’à 2003-2004, la plupart
des 100 millions d’AUD en revenus annuels provenaient des frais d’accès aux voies,
et les excédents de trésorerie (à l’exclusion de la dépréciation) s’élevaient à 30
millions d’AUD.
Figure 2 Recettes, Dépenses et Excédent liquide d’Exploitation
1998/99 – 2009/10 (Millions de AUD)
Recettes et Dépenses (en Millions de AUD)
Excédent d’Exploitation (en Millions de AUD)
Recettes de l’accès Contrat d’Entretien Autres revenus
Dépenses Dépréciation Intérêt Net
Excédent d’Exploitation
Depuis 2004, après l’acquisition du réseau de NSW, les revenus annuels ont
augmenté de presque 600 millions d’AUD, y compris les recettes d’accès aux voies
d’environ 380 millions d’AUD, et les gains du contrat d’entretien d’environ 180
millions d’AUD. Entre 2007 et 2010, l’excédent de trésorerie a atteint en moyenne
les 140 millions d’AUD, aidé par le trafic de charbon de Hunter Valley.
Pour l’investissement, le tableau est similaire (Figure 3). Depuis 1998-99, l’ARTC
a investi dans son réseau 3.2 milliards d’AUD, dont le gouvernement a fourni
environ 80% en proportions à peu près égales de dons et de capital 168 .
L’exploitation de l’ARTC a généré environ 600 million de AUD, couvrant ainsi les
investissements « normaux » de renouvellement reflétés dans les coûts de
dépréciation pendant cette période (environ 300 millions de AUD), et générant
pratiquement le même montant pour les modernisations de l’infrastructure, assez
167 Certains chiffres diffèrent de ceux enregistrés dans les Rapports Annuels. Les comptes
publiés traitent une grande partie des financements par dons du gouvernement comme des
recettes, et incluent plusieurs dévaluations d’avoirs comme des coûts. Cette présentation
exclut ces dernières.
168 Ces dons sont imposables, mais ils ont gagné des intérêts avant d’être dépensés. Les
revenus et coûts relatifs ont été traités comme des « dons » pour les besoins de cette
étude de cas.
La Banque mondiale Page 394
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
pour traiter les retards accumulés et le développement initial d’un système avancé
de contrôle des trains.
Figure 2 Niveaux d’Investissement et Source et Affectation des Fonds
1998/99 – 2009/10
Millions de AUD
Millions de AUD
Capitaux propres Investissement
Excédent liquide d’Exploitation Dividendes
Don du Gouvernement Changement dans liquidité
Emprunts
7 Performance d’exploitation
Contrairement aux chemins de fer intégrés, une autorité des voies n’a que quelques
clients directs, à savoir les exploitants de trains qui utilisent l’infrastructure. De
nombreux propriétaires de fret n’ont aucune idée du type de transport utilisé pour
leurs marchandises, si routier ou ferroviaire, et ne s’en préoccupent pas tant que leur
fret est livré à temps et en bon état. L’ARTC fonctionne sous une entreprise d’accès
qui requiert la publication régulière de deux groupes d’Indicateurs Principaux de
Performance. Le premier groupe mesure la qualité : fiabilité du réseau, temps de
La Banque mondiale Page 395
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
transit, et indice de qualité des voies. Le second mesure l’efficacité opérationnelle de
l’ARTC, bien que d’une manière très générale, à travers des rapports périodiques sur
le résumé des coûts unitaires de l’ARTC169. La fiabilité du réseau est évaluée par la
proportion de trains sains quittant le réseau à l’heure, et de trains malsains qui
entrent et sortent du système sans plus de détérioration. L’ARTC conserve une
documentation détaillée pour rendre des comptes sur ceci, parce que la fiabilité du
réseau dépend non seulement de la qualité de l’infrastructure, mais aussi de
questions hors de son contrôle, telles que les pannes de locomotives. La qualité des
voies est mesurée à l’aide d’indicateurs standard tels que le nombre et la longueur
des restrictions temporaires de vitesse, et aussi d’un indice de qualité des voies
obtenus par les voitures de contrôle de la voie170.
Lorsque l’ARTC a démarré son exploitation, le réseau de l’ancienne Australian
National était en état raisonnable, mais les réseaux Victoria et New South Wales
étaient en mauvais état au moment du transfert. L’ARTC a immédiatement traité
les retards d’entretien sur les deux réseaux, et spectaculairement réduit le nombre
de réductions temporaires de vitesse, réduit les temps de transit, et amélioré la
fiabilité. En 1998-99, 4 % du réseau de l’ex-AN, et 26 % du réseau ex-Victoria
étaient soumis à des limites de vitesse. En 2001-02, ceci s’est réduit à 1%, et s’est
maintenu depuis lors à moins de 2 %. De nouveau, en 2004-05, l’ARTC a réussi
une réduction de 60 % en pertes de temps dues à des restrictions de vitesse entre
Sidney et Brisbane, et à réduire les temps de transit entre Melbourne et Adelaïde
de 15 %, soit presque deux heures. Il est également prévu que les temps de transit
dans le couloir Nord-Sud baissent de 20 % après que les travaux en cours soient
achevés. La fiabilité du service de 2002 à 2009 est résumée dans la Figure 4.
Figure 4 Fiabilité du Service dans les Couloirs de l’ARTC 2002 -09
Nord-Sud Est-Ouest
Couloir/an
% de trains à entrée ponctuelle
% de trains à sortie ponctuelle
% de trains « sains » à sortie ponctuelle
Minutes de retard/train
Causé par l’ARTC
Causé par l’exploitant
Causé par des tierces parties
Le temps moyen de voyage pendant lequel des retards se produisent est de 30 heures
dans le couloir Nord-Sud et de 45 heures dans le couloir Est-Ouest. Ainsi, les retards
causés par l’ARTC ne sont pas un facteur significatif dans la fiabilité actuelle des
169 Il existe des coûts d’entretien de l’infrastructure basés sur le AUD/train-km, et
AUD/000tonnes brutes-km, des coûts de contrôle des trains (en AID/train-km) et des
coûts d’exploitation (en AUD/train-km).
170 L’ARTC a des exigences de rapport sur l’état physique plus détaillées pour son b ail de
NSW, mais ceci est essentiellement une question contractuelle plutôt qu’une exigence
réglementaire.
La Banque mondiale Page 396
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
chemins de fer. Environ 64 % des retards relatifs à l’ARTC sont causés par l’état des
voies, 25 % par des pannes du système de signalisation, et le reste est dû à des
interruptions de communications et problèmes de gestion des trains.
Figure 5 Trafic de l’ARTC par Couloir (Milliards de Tonne Brute –km)
Tonne Brute-Km (Milliards)
Est - Ouest Nord - Sud Hunter Autres
Durant la dernière décennie, le trafic du corridor Est-Ouest a connu une forte
croissance, de même que le trafic de charbon de Hunter Valley, depuis que l’A RTC
en a assumé la gestion (Figure 5). Par contre, le trafic dans le corridor Nord-Sud
est resté stable, au mieux, en partie parce que plusieurs mauvais étés successifs ont
réduit l’exportation de grains, qui représente un trafic important sur certaines
section de ce couloir. De plus, il est clair que le transport ferroviaire a perdu une
part de marché de fret général du fait de l’amélioration des routes et de l’utilisation
plus généralisée de gros véhicules. Quelle part du marché du transport inter-états
Nord-Sud pourra être récupérée quand la modernisation du réseau sera achevée
reste à voir.
Pour cette même période, les parts changeantes du marché ferroviaire dans les
couloirs contrôlés par l’ARTC, ainsi que la performance collective améliorée des
exploitants de trains et d’infrastructure, sont une indication de l’efficacité générale
du modèle d’entité de chemins de fer verticalement séparée (Figure 6)171.
171 Ceci pose beaucoup de questions. Que se serait-il passé pour le financement de
l’infrastructure, sans l’ARTC ? Quels ont été les impacts relatifs de l’accès ouvert, des
changements dans les coûts de carburant, etc. ? Néanmoins, tout ceci représente un
utile guide résumé. Une analyse détaillée des parts de marché devrait être abordée
avec grande précaution : les volumes ferroviaires de trafic dans ces couloirs sont connus
de manière exacte, mais pour la plupart des couloirs, les volumes routiers doivent être
estimés à partir d’une variété de sources indirectes, et donc les parts de marché citées
ne sont qu’indicatives.
La Banque mondiale Page 397
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Figure 6 Part du Marché ferroviaire par Couloir en 2009
Part %
Couloir
Nord-Sud
Melbourne-Sidney
Sidney-Brisbane
Melbourne-Brisbane
Est-Ouest
Melbourne-Adelaïde
Melbourne-Perth
Sidney-Perth
Sidney-Adelaïde
Brisbane-Perth
Brisbane-Adelaïde
Adelaïde-Perth
Source: Booz Allen Hamilton 2001, Galbraith 2009
Les chemins de fer ont renforcé leur position dominante sur les routes Est-Ouest
de longue distance, mais n’ont obtenu que de pauvres résultats dans les trois
couloirs plus courts (bien que chacun soit long d’environ 1.000 kms…). La réponse
initiale, de 1997 à 2000, suggère que la création de l’ARTC a fait augmenter la part
de marché d’environ 10 % sur la plupart des routes, mais qu’à plus long terme, la
compétitivité améliorée du transport routier, combinée avec des retards dans les
investissements en chemins de fer, ont fait baisser les parts des marchés de courte
distance. La performance de l’ARTC est un facteur habilitant important, mais pas
le facteur déterminant.
Figure 7 Part ferroviaire du fret terrestre vers l’Australie occidentale
1995 - 2010
Fret transporté Millions de tonnes par an)
Part de marché des chemins de fer (%)
Fret routier Fret Fret terrestre total Part de marché des
ferroviaire chemins de fer
La Banque mondiale Page 398
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
L’impact combiné de l’accès ouvert, de l’ARTC et avant elle de l’AN, est illustré
dans la Figure 7, qui donne la part de marché de la direction dominante vers l’Ouest
du fret dans les dix dernières années172. En 1995-96, la part du rail était de 65 %,
en 1999 de 72 %, et elle a continué à augmenter jusqu’à environ 80 % en 2003, où
elle s’est maintenue depuis lors. Actuellement, la majeure partie du fret général
pour ce corridor est transportée par rail. La route transporte le fret express,
quelques marchandises périssables, et le trafic hors gabarit.
8 Résumé
L’ARTC a probablement été la première autorité de voies ferrées indépendante
dans le monde à traiter principalement avec des exploitants privés de fret. De ce
fait, l’ARTC a dû innover pour établir des procédures et des pratiques de
facturation commercialement acceptables. Elle a connu un succès considérable
dans le couloir Est-Ouest et avec le réseau charbonnier de Hunter Valley,
Cependant, pour le couloir Nord-Sud, et bien qu’elle ait supervisé de grands
investissements dans ce couloir, les bénéfices ne commenceront à se produire qu’à
travers des améliorations durables des horaires en 2011. L’ARTC a fonctionné de
manière commerciale et généré des excédents suffisants pour contribuer à son
programme de capital. La force du modèle d’entreprise sous -jacent est un
important élément de succès, et le transport à longue distance et un fort marché
de charbon ont aidé. Aujourd’hui, il ne fait que peu de doutes que le fret ferroviaire
inter-états se trouverait dans une situation bien plus critique si l’ARTC n’avait pas
existé.
A plus long terme, la structure de capital et les sources de financement de l’ARTC
seront un problème émergent. A ce jour, le gouvernement a fourni presque tous le
financement externe d’investissements, sous forme de capital ou de dons, grâce à
quoi en juin 2010, l’ARTC disposait de 2.5 milliards d’AUD en capitaux propres, sans
dette à long terme, mais n’a payé aucun dividende depuis 2005. Elle commence
actuellement à emprunter pour des investissements « commerciaux » dans Hunter
Valley, et ceci augmentera de manière importante dans les prochaines années (et une
émission d’obligations pour 200 millions de AUD a été aussi récemment publicisée).
Toutefois, les questions demeurent de savoir quel est le taux dette/capital approprié,
combien des investissements futurs de l’ARTC devraient-ils être financés par des
emprunts, les bailleurs de fonds seraient-ils publics ou privés, et quelle politique de
dividendes adopter ?
172
Dans ce cas, les volumes routiers sont connus avec exactitude parce que West Australia
maintient un point de contrôle routier.
La Banque mondiale Page 399
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Appendice A : Contexte
La plupart des 34.000 km du réseau ferroviaire australien sont soit propriété du
gouvernement de l’état soit du gouvernement fédéral et orientés vers le fret, à
l’exception des principales zones urbaines173. Cependant, tous les exploitants de
fret sont des sociétés privées indépendantes, sauf pour l’exploitation principale au
Queensland. La genèse de la majeure partie du réseau national était les réseaux
publics régionalement orientés, rayonnant des capitales des états vers les ports
principaux pour soutenir les exportations et le développement régional. Au début
des années 1900, ces systèmes ferroviaires continentaux fondés sur l’état étaient
connectés, bien qu’avec trois écartements de rail différents, et il a fallu attendre
1995 pour qu’un réseau avec un seul écartement standard soit achevé, reliant
Brisbane à Perth via Sydney, Melbourne, et Adelaïde.
Jusqu’aux années 70, l’industrie ferroviaire australienne ressemblait à celle de la
plupart des autres pays, en dehors des Etats-Unis. Six organisations contrôlées par
le gouvernement de leur états, et une ligne de chemin de fer propriété du
gouvernement fédéral (le « Commonwealth Railway », qui transportait
principalement le trafic de longue distance à travers Nullabord et jusqu’à Alice
Spring) étaient responsables de l’exploitation verticalement intégrée des services
de fret et de passagers. De même que les chemins de fer publics ailleurs dans le
monde, les chemins de fer australiens avaient de larges effectifs et une productivité
relativement faible. Le trafic de fret impliquait plusieurs monopoles régulés (les
transporteurs ne pouvaient pas transporter le trafic faisant concurrence au
transport routier), et des tarifs contrôlés par le gouvernement.
La pression pour la dérégulation du concurrent transport routier allait croissant,
et la protection a été relaxée ou supprimée à un rythme soutenu. Vers 1975, les
deux chemins de fer étatiques les plus faibles ( South Australia et Tasmania) ont
été transférés par les gouvernements des états au gouvernement fédéral, et
absorbés par le Commonwealth Railway, qui devint Australian National Railway
(AN). Vers 1985, dans tous les états excepté le Queensland, la plupart des services
de passagers ont été séparés des services de fret, au moins au niveau interne du
chemin de fer, et dans certains cas les services ont été transférés à une organisation
séparée.
En 1995, la politique de concurrence adoptée par le gouvernement fédéral et ceux
des états a déclenché le prochain grand changement en introduisant la séparation
verticale dans l’infrastructure en général, y compris les chemins de fer. Ceci a
ouvert le réseau ferroviaire aux tierces parties, qui pouvaient désormais exploiter
leurs propres trains. Les chemins de fer ont été séparés au niveau interne en
fournisseurs d’infrastructure et exploitants de trains. En même temps, les
gouvernements d’états et fédéral, de nouveau à l’exception du Queensland, ont
173L’Australie a plusieurs industries ferroviaires, telles que des lignes de minerai dans
l’état de Pilbara, et de canne à sucre au Queensland, mais qui ne transportent que le
propre fret du propriétaire. Les capitales des états, Sidney, Melbourne, Brisbane, Perth et
Adelaïde ont d’importants services de navetteurs, mais les services non-urbains de
passagers sont très limités. La plupart des couloirs ferroviaires ont des autoroutes
parallèles de bonne qualité, entièrement ou partiellement modernisés. Les camions
peuvent compter sur une moyenne de 80 km/h ou plus, et la plupart des véhicules routiers
inter-états sont B double ou plus gros.
La Banque mondiale Page 400
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
commencé à privatiser leurs exploitations de fret ferroviaire et les fonctions
d’infrastructure sont devenues des autorités de voies ferrées.
Il existe actuellement une demi-douzaine d’exploitants privés de fret ferroviaire
importants, et dix fournisseurs principaux d’infrastructure, dont la plupart sont
publics, avec peu ou pas de contrôle commun. Le gouvernement n’exerce aucun
contrôle sur les frais facturés aux opérateurs parce que la concurrence sur les voies,
et celle de l’industrie du transport routier sont considérées suffisantes. Cependant,
les frais d’accès prélevés par les fournisseurs d’infrastructure sont soumis à
l’approbation des régulateurs étatiques et fédéral de concurrence chargés des
chemins de fer et d’autres secteurs d’infrastructure.
En Australie, le fret ferroviaire comprend deux groupes principaux de transport :
le fret en vrac, principalement de minerai de fer, de charbon et de grains,
généralement dans un rayon de 50 à 500 km depuis l’intérieur du pays vers les
ports, et le fret général/intermodal à longue distance, sur des distances de 1.000 à
4.000 kms entre les capitales des états telles que Melbourne-Perth. Mis à part le
grain, les trafics d’exportation en vrac sont limités à des ensembles relativement
petits et bien définis de lignes financièrement viables. Les réseaux pour le grain
sont relativement denses, similaires à ceux du Canada et de l’Argentine, mais de
plus en plus vulnérables à la concurrence du transport routier. Presque tous les
réseaux de grain ont perdu leurs services de passagers, et la plupart ne transportent
que peu de fret général, mais ils restent politiquement importants en dépit de leurs
circonstances financières marginales.
Le fret général de longue distance comprend le transport de produits généraux et de
produits manufacturés, principalement sur des routes inter-capitales.
Historiquement, les exploitants de chemins de fer ont été des grossistes de ce
marché : des sociétés de transitaires maintenant la relation avec le client final et
fournissant des services à valeur ajoutée, tels que conteneurs d’expédition,
ramassage/livraison, et entreposage. Il convient mieux de considérer ce secteur
comme deux marchés : les couloirs Est-Ouest de Brisbane/Melbourne/Sidney-
Adelaïde-Perth, dans lesquels le rail est très compétitif avec une part de 70 à 80 %
du marché, et les couloirs Nord-Sud desservant Brisbane-Sidney-Melbourne, ou le
rail est beaucoup moins compétitif.
La Banque mondiale Page 401
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Encadré 4 Prix aux utilisateurs routiers
La viabilité financière du fret général inter-états est influencée par le niveau
des prix aux utilisateurs routiers pour les véhicules lourds. En Australie, ils
sont établis par un organe national dans le but général de recouvrer les coûts
marginaux imposés au système par les véhicules de fret, sous la forme de
frais annuels fixes d’enregistrement par véhicule et d’une taxe variable
comprise dans le prix du carburant diesel par litre. Les coûts marginaux sont
basés sur des coûts d’exploitation historiques et budgetés associés aux coûts
de fourniture, de réparation et d’entretien des routes et d’acquisition des
terrains. Les coûts d’application des lois et du contrôle du trafic sont exclus,
ainsi que les coûts des avoirs fournis historiquement et de financement. Il
existe un débat considérable sur la question de savoir si ceux-ci représentent
une juste contribution aux coûts de construction et d’entretien de la route,
telles que les artères de longue distance qui concurrencent directement le
réseau ferré principal.
La majeure partie du fret ferroviaire est transportée entre terminaux, servant très
peu de voies d’évitement privées174. Les coûts d’accès et de sortie routiers aux, et
des, terminaux sont substantiels, et la disponibilité et la fiabilité du service sont
des facteurs importants dans le choix du mode. En Australie orientale, la plupart
du fret inter-états est livré le lendemain, de sorte que les temps d’arrêt pour
chargement ainsi que les arrivées à l’heure sont des considérations critiques.
Typiquement, pour de tels trafics dépendant d’horaires, les transports routiers
peuvent facturer une surcharge par rapport au service ferroviaire pour refléter la
qualité supérieure de leur service.
De ce fait, dans les années 80, le trafic général de fret à longue distance faisait des
pertes sur la plupart des couloirs, et le service était de faible qualité. Tandis que la
plupart des gouvernements d’états étaient plus préoccupés par le trafic à courte
distance dans leur propre état, politiquement plus sensible, le gouvernement fédéral
voulait créer une industrie plus efficace pour le trafic de fret général à longue distance,
ce qui conduisit à la création en 1991 de la National Rail Corporation (NRC), en tant
que société d’exploitation de trains chargée de tous les services inter-états, qui
commença à fonctionner en 1993. Des frais d’utilisation des voies étaient payés aux
chemins de fer des états175. Le trafic de fret général à longue distance ne représentait
qu’une part mineure des opérations de la plupart des états, mais environ 80 % du trafic
de AN176. A l’entrée en service de la NRC, les exploitations de train de AN se réduisirent
considérablement, mais AN restait responsable de l’entretien de l’infrastructure et du
contrôle des trains sur ses réseaux. AN a répondu en se réorganisant au niveau interne
174 Par exemple, il est communément accepté que les coûts d’accès et de sortie
représentent du tiers à la moitié du coût porte-à-porte pour un voyage par rail de 1.000
km entre Sidney et Melbourne.
175 Au début, les chemins de fer des états étaient payés pour l’exploitation et
l’entretien du matériel roulant, mais la plupart de ces activités ont été transférées dans
l’année à la NRC.
176 15 % supplémentaires étaient constitués par le transport indépendant de charbon à
une centrale électrique, et le fret général local constituait les 5 % restants.
La Banque mondiale Page 402
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
et en établissant une unité spéciale pour l’accès aux voies, la première en son genre en
Australie, qui a développé un ensemble de frais d’accès pour les exploitants ferroviaires
mentionnés ci-dessus.
A peu près en même temps, un développement politique majeur, connu comme
Politique de Concurrence, a affecté le cadre général de gestion de l’infrastructure.
Cette politique a émergé des conclussions du Rapport Hilmer de 1993, et de l’Accord
sur les Principes de la Concurrence (APC) entre les gouvernements des états et
fédéral. L’Accord couvrait l’électricité, l’eau, le gaz, les transports et les
télécommunications, et posait les fondations pour la réforme de la concurrence dans
ces secteurs. Pour l’industrie ferroviaire, la réforme s’est faite en deux phases.
Plusieurs chemins de fer publics verticalement intégrés ont été séparés en
leurs composants de « monopole naturel » Sous les Rails et leurs composants
Au-dessus des Rails « potentiellement compétitifs ».
Des dispositions ont été prises pour faciliter l’accès par des tiers aux
installations Sous les Rails, qui ont été estimées nationalement significatives.
Ensuite, le Gouvernement a décidé de vendre les exploitations résiduelles Au-dessus
des Rails de AN, qui comprenaient des services de passagers et de fret en Tasmanie
et dans la zone rurale de South Australia, soulevant la question de savoir que faire
avec les voies appartenant à AN et gérées par l’unité d’accès aux voies de AN. Ceci
faisait partie d’un problème plus général affronté par le réseau inter-états, qui devait
dorénavant se conformer à la Politique de Concurrence. Cinq options ont été
considérées, dont les deux suivantes étaient les plus importantes.
Transférer le réseau inter-états à NRC, qui deviendrait un exploitant intégré
pour la plupart de ses exploitations, mais permettre l’accès par d’autres
exploitants,
Créer une autorité indépendante pour gérer et contrôler le réseau ferroviaire
inter-états.
Ces deux options ont été comparées en termes des critères généraux suivants :
Bénéfice économique net, qui prenait en compte :
L’efficacité de répartition (“faire ce qui est correct ») en encourageant la
tarification et l’investissement fondés sur le marché et en optimisant la
division entre les transports ferroviaires et routiers.
L’efficacité de production (combiner l’efficacité technique et la
productivité) et optimiser les politiques d’entretien et de renouvellement.
L’efficacité dynamique (encourager la concurrence à travers la neutralité
en la matière), stimulant ainsi l’innovation et la productivité Au—dessus
des Rails.
L’efficacité administrative (minimiser les coûts de transaction, la complexité
administrative, et le besoin d’une supervision régulatrice externe.
La Banque mondiale Page 403
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Robustesse de l’exploitation, avec des interfaces fonctionnelles aussi peu
nombreuses et aussi simples que possible.
Soutien à un secteur de fret ferroviaire inter-états financièrement viable, ce qui
signifierait inévitablement de trouver un financement extérieur.
Le gouvernement a choisi l’option d’une autorité de voies ferrées indépendante,
établie en tant qu’entreprise publique. En novembre 1997, AN a été vendue à trois
investisseurs privés séparés : South Australia, Tasmania, et services de passagers.
En même temps, le Conseil australien pour les Transports a accepté d’établir la
société Australian Rail Track Corporation (ARTC) pour gérer l’accès à
l’infrastructure et le développement de celle -ci sur le réseau ferré inter-états, et
fournir l’accès par les exploitants à travers une seule organisation. Par la suite, en
février 1998, l’unité d’accès de l’AN a été constituée en société en tant que l’ARTC,
et est devenue une entreprise publique aux actions entièrement contrôlées par le
gouvernement australien. La ligne principale inter-états de AN a été transférée à
l’ARTC, qui a commencé à fonctionner en juillet 1998.
La Banque mondiale Page 404
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Appendice B : Tarifs Référentiels Inter-états de l’ARTC
La Banque mondiale Page 405
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire ARTC en Australie
Appendice C : Sources principales
Apelbaum Consulting Group, Australian Rail Transport Facts, 2008
ARA, The Future for Freight, 2005
ARA, Australian Rail Industry Report 2007
ARTC, Annual Reports 1999-2010
ARTC, 2008-2024 Interstate and Hunter Valley Rail Infrastructure Strategy,
June 2008
Booz Allen Hamilton, Interstate Rail Network Audit 2001
Bureau of Infrastructure, Transport and Regional Economics. Australian
Transport Statistics Yearbook, 2009
Department of Transport and Regional Services (DOTRS), Rail Infrastructure
pricing : Principles and Practice
NERA Economic Consulting, Comparative Assessment of Road and Rail
Infrastructure Charging Regimes in Australia, for ARA, May 2006
National Transport Commission, Freight Rail Productivity Review Final Position
Paper. August 2009
La Banque mondiale Page 406
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
Etude de Cas
Burlington Northern Santa Fe Railway 177
1 Introduction
Burlington Northern Santa Fe Railway (BNSF) est une compagnie de transport
ferroviaire de fret verticalement intégrée, présente dans 28 états dans le centre et
l'ouest des États-Unis et trois provinces canadiennes. Les principales activités de
BNSF sont les produits de consommation (intermodaux et automobiles), les
produits industriels (par exemple, l'huile, les plastiques), le charbon et les produits
agricoles. La société est le produit de fusions et acquisitions de près de 390 lignes
de chemin de fer qui ont été construites par le secteur privé (soutenue par le
gouvernement américain grâce à des concessions de terre) sur une période
supérieure dépassant 160 ans. Jusqu'en 2010, alors qu'elle était entièrement
acquise par Berkshire Hathaway (BH), BNSF appartenait à des investisseurs du
secteur privé, avec des actions cotées en bourse.
Suite à son acquisition par BH, BNSF a pu tirer parti de la valeur intrinsèque de
ses actifs et de ses activités en optimisant sa structure de capital et en améliorant
sa rentabilité. Cela a permis à l'entreprise d'augmenter régulièrement les dépenses
en immobilisations tout en remboursant des dividendes de 20,2 milliards de
dollars américains à ses propriétaires. Cette étude de cas décrit l'approche
d’acquisition de BNSF pat BH par transfert, les résultats de la transition ainsi que
les conclusions tirées de l'approche de BH en matière de gestion de BNSF.
2 Transfert de BNSF
En février 2010, Berkshire Hathaway (BH), une société d'investissement contrôlée
par Warren Buffett, a acheté les actions en circulation de BNSF dans une opération
évaluée à 40 milliards de dollars américains (y compris la reprise de la dette).
La stratégie globale d'investissement de BH a consisté à investir dans des
entreprises rentables à long terme, en utilisant des financements relativement peu
coûteux générés par les flux de ses activités d'assurance et les impôts différés de
ses autres activités. Les investissements sont sélectionnés par une équipe du
personnel de BH, dirigée par Warren Buffett, qui pratique un «investissement de
valeur». Ils recherchent des affaires qui : a) sont intelligibles ; (b) ont un historique
d'exploitation cohérent et une gestion solide ; (c) ont une marque ou un autre
177Cette étude de cas repose en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald.
2015 Attracting Capital for Railway Development in China. Banque mondiale,
Washington, DC. © Banque mondiale. .
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY 3.0 IGO.
URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
La Banque mondiale Page 407
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
attribut qui leur donne une forte position sur le marché ; et (d) ont des bénéfices
solides et de fortes perspectives de croissance.
BNSF remplissait ces critères : (a) ses activités étaient dans le transport ferroviaire,
ce qui est intelligible ; (b) le chemin de fer avait des résultats d'exploitation stables,
ce qui reflète une forte gestion ; (c) BNSF dispose d'un grand réseau ferroviaire qui
serait très coûteux à reproduire et d'une part de marché de 40 pour cent dans le
transport ferroviaire dans l'ouest des États-Unis ; et (d) BNSF était une société
rentable qui a fourni à ses actionnaires un rendement en capitaux propres de 13%
et un rendement en actifs de 4,4% en 2009, avec de bonnes perspectives de
croissance liées à la croissance de l'économie américaine. Au moment de
l'acquisition, Warren Buffett a qualifié l'acquisition d'un «pari intégral sur l'avenir
économique des États-Unis».
2.1 L’Acquisition
Avant la transaction, BH avait acquis 22,6% des actions de BNSF sur le marché
boursier. Le 2 novembre 2009, BNSF et BH ont conclu une convention de fusion
qui oblige BH à acquérir les parts en circulation des actions ordinaires de BNSF.
Les propriétaires de BNSF se voient offrir $ 100 par action ou l'équivalent dans les
actions de BH. La transaction nécessitait l'approbation des détenteurs des deux
tiers des actions en circulation (autres que celles déjà détenues par BH). La
transaction a été approuvée par les actionnaires et a été clôturé le 12 février 2010.
BH a versé 15,9 milliards de dollars américains en espèces et 10,6 milliards de
dollars en actions BH pour les actions en circulation de BNSF. La transaction a été
évaluée à 40 milliards de dollars américains, y compris la reprise de la dette.
La Banque mondiale Page 408
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
3 L’Approche de Berkshire Hathaway
3.1 Principes de gestion de BH
BH gère son portefeuille d'investissement en utilisant trois principes
fondamentaux : l'autonomie de la gestion, l'allocation de capital fondée sur la
valeur et une perspective à long terme.
Autonomie de gestion : chez BH, les directeurs de l'entreprise sont
responsables de toutes les décisions d'exploitation. (Bien que BH ait plus de 360
000 employés, seulement 25 d'entre eux sont au siège.) BH cherche des
gestionnaires qui «aiment leurs travail, raisonnent comme des propriétaires et
inspirent confiance, intégrité et capacité178» et leur donne l'autonomie pour gérer
l'entreprise. Cette autonomie a permis aux gestionnaires de BNSF de doubler les
bénéfices de BNSF dans un délai de quatre ans.
Attribution de capital fondée sur la valeur : Tous les excédents en capital
générés par les entreprises reviennent au siège et sont investis par BH. Cela aide
les gestionnaires de l'entreprise opérationnelle à rester concentrés sur leurs
activités, ce qui réduit la tentation de se diversifier en entreprises indépendantes.
Tous les fonds investis dans l'entreprise sont soumis à un test financier simple :
l'entreprise crée-t-elle au moins $1 de valeur (rendement futur actualisé) pour
chaque dollar retenu dans l'entreprise ? BNSF a conservé un niveau solide de
liquidité dans le chemin de fer pour les dépenses en immobilisations.
BH vend rarement une entreprise, tant qu'elle génère des flux de trésorerie positifs,
et a de bonnes relations de travail. Cependant, les dépenses en immobilisations
sont entravées dans ces entreprises. Warren Buffett dit : «nous réagissons avec une
grande prudence aux suggestions que nos entreprises pauvres peuvent être
rétablies à une rentabilité satisfaisante grâce aux principales dépenses en
immobilisations» 179. Les ventes qui se produisent peuvent être exécutées par le
biais de ventes d'actions pour les entreprises cotées en bourse ou par des accords
négociés avec des investisseurs.
Perspective à long terme : BH exerce une stratégie de « acheter et
conserver/buy and hold ». Elle ne se concentre pas sur les fluctuations
quotidiennes des cours des actions dans lesquelles elle investit. Elle ne vend pas de
bonnes entreprises, même si leur valeur marchande est élevée. Cette perspective à
long terme a été bénéfique pour BNSF, parce que les chemins de fer ont des coûts
fixes élevés avec des avantages à long terme et parce qu'ils n’incitent pas les
directeurs de BNSF à retarder la maintenance pour afficher de meilleurs résultats
financiers à court terme et augmenter le prix des actions.
3.2 Gouvernance et motivations
L’entreprise BNSF est régie par un conseil d'administration de 14 personnes, qui
ont la responsabilité fiduciaire de guider et de superviser l'entreprise. Deux
178 Berkshire Hathaway (2014). Owner’s Manual 5.
179 Berkshire Hathaway (2014). Owner’s Manual 3.
La Banque mondiale Page 409
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
directeurs viennent de BH, un de la direction de BNSF et les onze restants sont
indépendants. Le Conseil compte quatre comités permanents :
Audit
Rémunération et développement
Gouvernance d'entreprise
Exécutif
Le directeur de BNSF est membre du Comité Exécutif. Tous les autres comités sont
composés d'administrateurs indépendants.
BH cherche à aligner les intérêts de BH et BNSF en accordant à la direction de
l'entreprise une participation dans la réussite de l'entreprise. Au moment de
l'acquisition, la rémunération des directeurs de BNSF était constituée d'un salaire
de base, d'une rémunération incitative liée à la performance financière, à
l'utilisation des actifs et à la sécurité. Une grande partie de la rémunération
incitative a été payée sous forme d’actions et options d'achat d'actions.
Dans le cadre de l'acquisition, les actions appartenant à la direction de BNSF et les
options de souscription ont été converties en actions BH. Après l'acquisition,
«pour aligner l'intérêt de la direction sur ceux de ses actionnaires» 180, les actions
de BH acquises au fil du temps ont été constituées en compensation incitative pour
le rendement excédant les objectifs des investissements en capitaux. Comme le dit
Warren Buffet, « la plupart de nos directeurs sont riches de manière indépendante,
et c'est donc à nous de créer un climat qui les encourage à travailler avec
Berkshire »181.
3.3 Optimisation de la structure de capital de BNSF
L'acquisition a créé l’occasion pour la réévaluat ion des actifs et des capitaux
propres de BNSF pour refléter le prix payé par BH pour l'entreprise. Les capitaux
propres des actionnaires de BNSF ont augmenté de plus de 22,7 milliards de
dollars américains. Les immobilisations corporelles ont été augmentées de 13
milliards de dollars américains (la réévaluation des actifs est déterminée en tenant
compte de la valeur de marché actuelle et du potentiel de bénéfices de chaque
groupe d'actifs) et des écarts de 12 milliards de dollars.
180 Burlington Northern Santa Fe Railway (2008 – 2013). Class 1 Railroad Annual Report.
181 Berkshire Hathaway (2014). Owner’s Manual 5.
La Banque mondiale Page 410
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
Dans les deux ans suivant l'acquisition, les bénéfices de BNSF ont plus que doublé,
et les flux de trésorerie liés à l'exploitation ont considérablement augmenté, ce qui
a permis à BNSF d'augmenter davantage la dette à long terme. Grâce à la
recapitalisation et la réévaluation des actifs en 2010, le ratio de dette sur capitaux
propres de l'entreprise a nettement reculé passant de 0,81 à 0,34. Entre 2010 et
2015, BNSF a augmenté la dette à long terme de 10,1 milliards de dollars US, ce qui
a progressivement baissé son ratio de dette sur capitaux propres à 0,62.
La Banque mondiale Page 411
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
L'augmentation de la trésorerie provenant de l'exploitation, associée à une
augmentation du montant de la dette, a permis à BNSF de réaliser des dépenses
substantielles en immobilisations comprises entre 2,5 et 5,8 milliards de dollars
américains pendant chaque année après l'acquisition. Ces dépenses ont été
maintenues, tout en augmentant considérablement le dividende de l'actionnaire
de 550 millions de dollars en 2009 à 4 milliards de dollars en 2015 (voir la Figure
3).
4 Résultats
Au cours des cinq années suivant l'acquisition (c.-à-d. Jusqu'en 2015), le trafic
BNSF a graduellement progressé, dépassant légèrement son niveau de pré-
récession de 2008. Les revenus et la rentabilité ont augmenté à un rythme encore
plus élevé, ce qui a entraîné une augmentation de plus de 110 pour cent des flux de
trésorerie liés aux activités.
Entre 2009 et 2015, le chiffre d'affaires de BNSF par tonne-km a augmenté de près
de 31 pour cent 182 (Figure 6 ci-dessous). Cela s'explique en partie par
l'augmentation des tarifs, mais elle est également le résultat d'une modification du
trafic. Le trafic de charbon a diminué d'environ cinq pour cent, et les produits
182 Les revenus ont diminué en 2015 en raison de l'affaiblissement de la demande des
clients au cours de la seconde moitié de 2015 (ce qui a surtout eu une incidence sur le
volume des unités de charbon, d'énergie et de produits industriels).
La Banque mondiale Page 412
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
agricoles ont augmenté d'environ dix pour cent. En même temps, les produits de
consommation et les catégories de trafic industriel ont augmenté de 30% et 60%
respectivement.
Pendant la même période, les charges d'exploitation par tonne-km ont subi une
augmentation de 12 pour cent. Bien que les coûts de personnel aient augmenté à
un rythme plus lent que les revenus, et les coûts des matériaux ont augmenté à un
rythme plus important, les coûts de location d'équipement et de carburant ont en
fait diminué.183
La croissance de la marge créée par une augmentation accrue des revenus par
rapport aux dépenses a généré une croissance substantielle des flux de trésorerie
liés aux activités. La Figure 6 ci-dessous montre la croissance régulière de la marge
unitaire (revenus par tonne-km moins les dépenses par tonne-km).
183L'efficacité du carburant a augmenté de cinq pour cent au cours de la période en
raison du remplacement des anciennes locomotives par de nouvelles locomotives qui
étaient plus économes en carburants et l'introduction d'améliorations dans les pratiques
d'exploitation.
La Banque mondiale Page 413
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
4.1 Impacts financiers
Le changement de propriétaire de BNSF et sa restructuration financière ont
considérablement amélioré la performance financière de l'entreprise.
Conformément aux principes du portefeuille de BH en matière d'autonomie de
gestion et d'allocation de capital basée sur la valeur, la direction de BNSF a réalisé
de vastes investissements en capital tout en augmentant à la fois la rentabilité du
chemin de fer et ses dividendes.184 La Figure 7 ci-dessous donne plus de détails sur
les changements dans la situation financière de BNSF entre 2009 et 2015 sont
dans.
Il convient de noter que le changement de propriétaire de BNSF n'était pas le
facteur principal de la croissance du trafic ferroviaire. Bien que le trafic ait
augmenté d'environ 18 pour cent depuis 2009, une grande partie de ce phénomène
a été une reprise des niveaux de trafic avant la récession.
184 Cela a été fait en partie grâce à l'optimisation de la structure de capital de BNSF.
La Banque mondiale Page 414
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
4.2 Contributions et impacts des parties prenantes
Clients : les principaux clients de BNSF comprennent les compagnies de
transport de conteneurs, les fabricants d'automobiles, sociétés de charbon et
autres produits miniers, les compagnies pétrolières et les agriculteurs du Midwest.
En raison des investissements importants réalisés après l'acquisition, BNSF a
considérablement amélioré son service à ses clients 185.
Employés : BNSF compte environ 42 000 employés, représentés par plusieurs
syndicats. Le nombre d'employés est passé de 35 000 à 42 000 entre 2009 et mars
2016.
Communautés locales : les communautés bénéficient de l'emploi offert par
BNSF et la fourniture de transport aux communautés locales. En ce qui concerne
les impacts négatifs tels que le bruit, le blocage des passages à niveau et le risque
d'accidents, elles n’ont vu qu’un petit changement global.
Investisseurs : avant acquisition par BH, BNSF était une société cotée en bourse
détenue par plusieurs milliers d'investisseurs. Beaucoup de ces investisseurs
détiennent maintenant des actions BH
185BNSF a considérablement amélioré sa fiabilité et sa vitesse de service en ajoutant de
la capacité aux parties de son réseau qui souffraient de capacités limitées. Par
exemple, dans sa mise à niveau du réseau en novembre 2016, la vitesse moyenne des
trains a augmenté de 13,6% en 2016 par rapport à 2015. Pour plus d'informations,
veuillez consulter le rapport financier annuel de Berkshire Hathaway 2015 Annual
Financial Report (pg. 4) and the BNSF Railway Network Update from November 2016
disponible à : https://www.bnsf.com/customers/service-page/pdf/bnsf-service-
deck.pdf
La Banque mondiale Page 415
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
5 Conclusion
L'exemple de BNSF illustre qu'un chemin de fer peut réussir dans un conglomérat
d'entreprises indépendantes, pourvu que :
L'activité du chemin de fer soit profitable ;
La direction des chemins de fer ait l'autonomie des décisions et la
responsabilité des résultats ; et
Le propriétaire du chemin de fer exerce une budgétisation de capital stricte,
objective et fondée sur des valeurs.
Les leçons pour les conglomérats avec exploitations dans les chemins de fer, entre
autres entreprises non liées, sont les suivantes :
Pour assurer un rendement élevé constant sur un portefeuille diversifié,
chaque investissement doit voler de ses propres ailes financièrement et
augmenter la valeur ;
Les principes du portefeuille de BH - autonomie de gestion, allocation de
capital à valeur ajoutée et perspective à long terme - permettent à une
entreprise de chemin de fer de maximiser les flux de trésorerie et la valeur à
long terme ; et
L'optimisation de la structure d’un capital d'investissement rentable grâce à
la réévaluation des actifs et l'équilibre avec la dette, peut libérer des fonds pour
les investissements en capital et les dividendes.
La Banque mondiale Page 416
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Burlington Northern Santa Fe Railway
Références
Berkshire Hathaway (2015). Annual Report. Consulté sur :
http://www.berkshirehathaway.com/2015ar/2015ar.pdf
Berkshire Hathaway (2013). Annual Report. Consulté sur :
http://berkshirehathaway.com/reports.html
Berkshire Hathaway (2014). Corporate Governance Guidelines. Consulté sur :
http://berkshirehathaway.com/govern/corpgov.pdf
Berkshire Hathaway (2014). Code of Business Ethics. Consulté sur :
http://berkshirehathaway.com/govern/ethics.pdf
Berkshire Hathaway (2014). Owner’s Manual. Consulté sur :
http://berkshirehathaway.com/ownman.pdf
Buffett, W. (1998). The Essays of Warren Buffett : Lessons for Corporate
America.
Burlington Northern Santa Fe LLC (2008-2015). 10-K Reports. Consulté sur
http://www.bnsf.com/about-bnsf/financial-information/form-10-k-filings/
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
La Banque mondiale Page 417
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
Etude de Cas
Camrail
1 Contexte
Le Cameroun, sur la côte de l'Afrique de
l'Ouest, compte 23 millions d’habitants.
Le pays, qui a une grande diversité
culturelle et géographique, est
potentiellement riche, et doté de
ressources naturelles importantes, y
compris le pétrole et le gaz, des variétés
de bois de haute valeur, des minéraux et
des produits agricoles, comme le café, le
coton, le cacao, le maïs et le manioc.
Cependant, en 1987, l'économie a connu
une forte baisse. En 1994, le produit
intérieur brut (PIB) avait diminué de plus
de 25 pour cent, ce qui a entraîné une
dévaluation de 50 pour cent de sa
monnaie. Depuis, la reprise économique
a été lente mais constante, avec une
croissance annuelle moyenne du PIB
d'environ 4,0 pour cent.186
Avant la Première Guerre mondiale, le
Cameroun était une colonie allemande.
Pendant cette période, deux lignes de
chemin de fer ont été construites à
l'intérieur du port de Douala : une vers
l'est jusqu'à Eseka ; et un de Bonaberi,
face à Douala, du côté nord de l'estuaire
de Wouri, à Nkongsamba au nord. Après
la guerre, le Cameroun est devenu une
colonie française, et la ligne Eseka a été
prolongée vers Yaoundé, y compris une
branche de courte distance à Mbalmayo
(qui est maintenant fermée). En 1960, le
186Données sur les comptes nationaux de la Banque mondiale :
http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG
La Banque mondiale Page 419
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
Cameroun est devenu indépendant. Un autre petit chemin de fer a été construit de
Mbanga à Kumba187. En 1974, le chemin de fer Trans Cameroon de 626 km a été
achevé de Yaoundé au nord vers Ngaoundere avec l'aide de fonds européens. Le
réseau est à écartement standard, est exploité en utilisant du diesel, et est presque
entièrement à voie ferrée unique. Sa longueur maximale était d'environ 1 100 km,
mais le réseau opérationnel est maintenant d'environ 977 km (Figure 1).
2 Performance avant la concession
À partir de 1947, la Régie Nationale des Chemins de Fer de Cameroun
(«Regifercam») exploitait le chemin de fer, qui jouait un rôle central dans
l'économie dominée par les produits de base. Les chemins de fer étaient le mode
préféré pour transporter de gros volumes de produits en bois et de coton pour
l'exportation parce que de nombreuses routes principales étaient en mauvais état
et certaines étaient inutilisables pendant la saison des pluies. Le chemin de fer
Encadré 1 Contexte de la Concession
Au cours des années 80, la performance des entreprises publiques du
Cameroun (EP) était médiocre. La gestion était faible; les opérations n'étaient
pas commerciales; les responsabilités n'étaient pas claires; et il y avait un
manque flagrant d’imputabilité. Les ministères de tutelle étaient occupés par
la gestion quotidienne, et les comptes vérifiés étaient rares. Les pertes
financières, les subventions directes et indirectes et le non-paiement des dettes
étaient très répandus.
En 1991, malgré les subventions et les transferts qui représentaient 12% du
PIB, seulement trois entreprises publiques sur plus de 100 ont évité de faire
des pertes. En 1994, la dette accumulée des entreprises publiques était de plus
d'un milliard de dollars. Le gouvernement a introduit des contrats de
performance qui spécifiaient des objectifs financiers et opérationnels, mais
ceux-ci se sont révélés inefficaces. La restructuration s'est déroulée lentement,
principalement en raison du manque de fonds pour régler le passif des
entreprises publiques, y compris la compensation pour licenciement de
personnel. Un progrès limité a été réalisé en matière de privatisation.
Au milieu de 1994, le gouvernement a adopté une stratégie formelle visant à
céder toutes les entreprises publiques engagées dans des activités productives
ou commerciales, par voie de privatisation ou de liquidation. Les contrats de
performance ont été abandonnés et les subventions ont été accordées
uniquement pour les contrats de service public, tels que les services
ferroviaires passagers. La cession a été planifiée par étapes avec une cible
annuelle de 10 entreprises publiques privatisées chaque année. En 1996, les 15
premières entreprises publiques privatisées comprenaient REGIFERCAM,
Cameroon Airlines (CAMAIR) et Cameroon Shipping Lines (CAMSHIP).
187La section de la ligne de Mbanga à Nkongsamba a été fermée au milieu des années
1990.
La Banque mondiale Page 420
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
transportait le trafic de transit entre la côte et le Tchad et la République
centrafricaine, et le fret général vers le centre et le nord du Cameroun.
En dépit de son importance pour l'économie, le manque de maintenance de la voie
ferrée et du matériel roulant a entraîné une diminution de la qualité des services
et une mauvaise condition d'infrastructure. Cela était particulièrement réel sur la
ligne de Douala au nord, qui avait peu de trafic de marchandises. Au cours des
années 80, une partie de la section sud a été améliorée, mais la ligne a fait face à
une forte concurrence du transport routier entre Douala et Yaoundé. Cependant,
les mauvaises conditions routières de Yaoundé à Ngaoundere, en particulier
pendant la saison des pluies, a aidé à maintenir le trafic de passagers et de fret sur
la section ferroviaire susmentionnée à un niveau raisonnable.
En 1999, au moment de la concession, le chemin de fer transportait 1,5 million de
tonnes de fret (environ 40 pour cent transitent vers le Tchad et la République
Centrafricaine), sur une distance moyenne de 600 km. Dans la même année,
environ 1,3 million de passagers ont été transportés pour une distance moyenne de
230 km188. Les recettes annuelles de transport équivalaient à 40 millions d'euros,
33 millions d'euros venaient du transport de fret et 5,0 millions d'euros du
transport de passagers. Les frais d’exploitation ont été d'environ 35 millions
d'euros, mais une dépréciation de 16 millions d'euros et des charges d'intérêt de 4
millions d'euros ont contribué aux pertes annuelles moyennes d'exploitation
d'environ 10 à 15 millions d'euros. Ces résultats financiers n'étaient pas
catastrophiques, mais le chemin de fer n'a pas été en mesure de financer la révision
et le remplacement de ses actifs, ce qui a entrainé une détérioration régulière de
l'infrastructure et du matériel roulant.
Le chemin de fer nécessitait des travaux importants de réparation et de
réhabilitation, et un grand pourcentage du rail et des traverses étaient en mauvais
état. En termes de matériel roulant, seule la moitié des 61 locomotives principales
étaient disponibles pour les opérations. Une grande partie de la flotte de wagons
pour le transport de fret de 1 296 wagons devait être rénovée, et seulement 50 des
73 de la flotte de voitures pour le transport de voyageurs étaient opérationnels.
En 1998, Regifercam a souffert 271 déraillements, 37 sur la ligne principale, créant
de longues interruptions de service. Depuis les années 1980, les retards avaient
presque quadruplé. Le délai moyen était de 150 minutes pour les trains de
voyageurs et de 280 minutes pour les trains de marchandises. Des opérations
ferroviaires peu fiables et un service insuffisant se sont aggravés à cause d’un
niveau faible de sécurité et une culture généralisée de la corruption mineure 189.
En 1994, Regifercam a réduit sa main-d'œuvre à 3 800 employés, à comparer à
environ 6 000 en 1988. Cependant, la productivité est restée faible, surtout que
60% du réseau était relativement nouveau. La Regifercam a souffert des problèmes
connus par d'autres entreprises publiques camerounaises : un manque
d'orientation commerciale et une ingérence continue du gouvernement dans la
gestion et l'approvisionnement. Les faibles performances financières ont nécessité
188 Les volumes de trafic de fret et de passagers sont demeurés globalement constants
au cours des cinq années précédentes.
189 Comme les paiements visant à rendre les wagons de marchandises disponibles.
La Banque mondiale Page 421
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
un soutien annuel grâce à un contrat de performance et à des fonds de capital,
créant ainsi un fardeau financier important pour l'économie. Étant donné que
Regifercam avait des besoins d'investissement importants, le gouvernement l'a
désigné parmi les premiers candidats à participer à un programme général de
privatisation (voir encadré 1). En 1998, après un appel d'offres public, le
gouvernement a accordé la concession. En mars 1999, Camrail a commencé à
exploiter le chemin de fer.
3 La Concession
À la fin de la procédure de concession, deux groupes avaient soumis des offres
financières. Un groupe comprenait deux sociétés : Bolloré (SAGA/SDV) et Systra,
une filiale des chemins de fer français (SNCF) ; Et l'autre était Comazar. Le
gouvernement a accordé la concession à SAGA/SDV, mais a exigé qu’elles utilisent
Comazar comme opérateur plutôt que Systra, ce qui a été appliqué. Dans le cadre
d'un partenariat, Bolloré et Comazar détenaient une participation majoritaire dans
la société de portefeuille, Société Camerounaise des Chemins de Fer (SCCF) 190. La
SCCF détenait à son tour 85% de Camrail, le gestionnaire et l'exploitant actuel de
la concession, tandis que le gouvernement et les employés possédaient le reste. En
avril 1999, Camrail a commencé ses activités en tant que société privée constituée
au Cameroun, dans le but de transporter du fret par voie ferrée, maritime ou
aérienne, et de fournir des services auxiliaires tels que le stockage et la
maintenance
Box 2 Bolloré
Bolloré est un grand groupe diversifié établie de longue date et basé en France.
En 2015, le groupe comptait plus de 58 000 employés dans le monde et un
chiffre d'affaires de 10,8 milliards d'euros. Bolloré est spécialisé dans le
transport et la logistique, une activité qui représente environ les deux tiers de
son chiffre d'affaires (la plupart du reste du chiffre d’affaires provient de la
distribution de carburant). Le groupe est présent dans plus de 100 pays, avec
plus de 20 000 employés en Afrique, en particulier l'Afrique de l'Ouest.
En Afrique, Bolloré est actif dans les ports, expéditions (en passant par SDV,
Saga, Transami et NOTCO), la logistique et les exportations de produits de
base. Bolloré classe ses intérêts ferroviaires comme une de ses «activités liées
au transport».
Au Cameroun, Bolloré est le concessionnaire du Terminal International de
Douala au Port de Douala. Depuis 2005, le terminal a connu une augmentation
du trafic de conteneurs de plus de 60 pour cent.
190 Comazar n'est plus impliqué, et Bolloré possède aujourd'hui 77,4% de SCCF.
La Banque mondiale Page 422
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
Camrail a obtenu une concession de 20 ans pour la gestion des biens ferroviaires
et l'exploitation, la maintenance et l'amélioration de l'infrastructure ferroviaire.
Tous les cinq ans, la concession pourrait être prolongée pour cinq autres années 191.
Le gouvernement a conservé la propriété légale de l'infrastructure, y compris les
stations et la voie. Camrail a sélectionné le matériel roulant qu'elle a loué pendant
huit ans avec option d'achat. Camrail pourrait également acheter et vendre son
propre équipement, et le gouvernement a conservé le droit de premier refus sur
toute vente de matériel roulant.
Encadré 3 Comazar
Comazar, enregistrée en Afrique du Sud, est active principalement dans les
services et l’exploitation des transports. En 1998, la société était contrôlée à 65%
par Transnet, l’entreprise publique sud-africaine de transport qui comprend
Spoornet, le chemin de fer principal du pays. Comazar a participé activement
dans des concessions ferroviaires, y compris l’exploitation des chemins de fer en
République Démocratique du Congo pour une courte période, et des projets
ferroviaires en Tanzanie, au Mozambique et au Brésil. Depuis 2000, l’entreprise
a subi de grands changements de son contrôle et n’est plus impliquée dans
Camrail.
Camrail pourrait faire des investissements dans l'infrastructure par une délégation
gouvernementale et a accepté d'entreprendre un programme d'investissement
d'environ US $ 92 millions sur une période de cinq ans. Le programme a été
financé à 58 pour cent par des prêts de la Banque mondiale/IDA, les agences de
développement française et allemande et la Banque Européenne d'Investissement
; et 42 pour cent ont été financés par des injections de capitaux propres (17 pour
cent) et des bénéfices non répartis (25 pour cent). La réhabilitation de
l'infrastructure, principalement au nord de Yaoundé, représentait environ 50% du
programme et la réhabilitation, tandis que la réhabilitation du matériel roulant
représentait environ 25%.
Camrail a dû prendre plus de 3 000 employés de Regifercam, sur un total de 3 400
emplois avant la concession, et a réduit ce nombre à 2 800 après la première année
d'exploitation. Les coûts de réduction étaient à la charge du gouvernement 192 .
Camrail avait l'intention de réduire le personnel à 2 600 employés sur cinq ans, ce
qui a été réalisé au début de 2002.
Pour les services commerciaux, Camrail était libre d'établir des tarifs et de
contracter avec les expéditeurs et les fournisseurs. Camrail était obligée de ne
prendre en charge que deux contrats existants, l'un pour l'aluminium et l'autre lié
à la construction du pipeline Tchad-Cameroun. Camrail a également été obligée de
fournir des services non commerciaux spécifiques - principalement les services
191 Cependant, le gouvernement pourrait annuler la concession après 10 ans, moyennant
un préavis de cinq ans et un paiement compensatoire.
192 La Banque Africaine de Développement et la Banque Européenne de Développement
ont financé des indemnités de licenciement et des pensions.
La Banque mondiale Page 423
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
passagers «omnibus» de Douala à Yaoundé qui s'arrêtaient à toutes les stations
(dont beaucoup n'étaient pas reliées à des routes toutes saisons) et des services au
nord de Douala pour des plantations-pour lesquels il était entendu qu’elle recevrait
des compensations. La ligne ferrée avait une forte concurrence du camionnage, et
aucune réglementation des prix n'a été imposée pour le fret 193 . Pour les cinq
premières années de la concession, Camrail avait un monopole opérationnel. Après
cette période, si le concessionnaire avait abusé des droits d'exploitation ferroviaire
ou discriminé les clients, d'autres opérateurs pouvaient être admis.
Les paiements pour la concession étaient les suivants :
Un montant annuel fixe de FCFA 500 millions (862 000 $ US), augmenté
selon les prix industriels ; et
Un montant variable de 2,25% des revenus au cours de la première année, de
3,0% pendant la deuxième jusqu’à la cinquième année ; et un montant négocié
d'au moins 5,0% à partir de la sixième année
3.1 La modification de 2008
En 2008, le contrat de concession a été modifié et les mesures clés suivantes ont
été introduites : (i) la concession a été portée à 30 ans à partir de l’an 2 0 ; (ii) le
capital a été augmenté de 9 millions de dollars américains ; (iii) les frais de
concession fixes et variables ont été plafonnés à 4,4 millions de dollars US annuels
dans le cadre d'un droit de concession fixe ; (iv) le gouvernement a garanti un
financement de 193 millions de dollars US pour un nouveau programme de
renouvellement d'infrastructure jusqu'en 2020, qui serait partiellement financé
par l'introduction d'un RIRIF194 payable par le concessionnaire au gouvernement
dans un compte géré par le concessionnaire ; (v) Le gouvernement financerait 27
millions de dollars US en matériel roulant passagers seulement ; et (vi) le
concessionnaire financerait 290 millions de dollars US en matériel roulant et des
investissements liés au matériel roulant jusqu'en 2020.
4 Performance de la Concession
À la suite de l’opération, et jusqu'au milieu des années 2000, le trafic de fret a
rapidement augmenté d'environ 40 pour cent en termes de tonnes-km. Les
passagers-km sont restés constants, bien que le nombre de passagers ait diminué
régulièrement, ce qui suggère que les passagers des dessertes courtes passaient à
d'autres modes. Au milieu des années 2000, le trafic de fret a diminué, en
particulier après la crise financière mondiale de 2008. Il se rétablit maintenant,
mais pas au même niveau de croissance que les premières années après la
concession. Depuis 2005, le nombre de passagers a augmenté de façon constante
193 Dans la plupart des rapports pays, on note que les routes du Cameroun sont en
mauvais état, par ex. En 2006, seulement 30% du réseau national a été signalé dans un
état «bon» ou «moyen». En 2003, la part de marché estimée du corridor ferroviaire
était de 60 pour cent pour le trafic en transit et de 22 pour cent pour le trafic
domestique.
194 Redevance d'Investissement et de Renouvellement des Investissements Ferroviaires
(frais d'investissement ferroviaire et Renouvellement). Ceci est calculé annuellement
sur la base de 50 pour cent du bénéfice net avant impôts de l'année précédente.
La Banque mondiale Page 424
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
et a atteint maintenant le niveau du début des années 1990. Cette croissance a été
confirmée par une augmentation des passagers-km depuis leur niveau le plus bas
en 2003 (Figure 2).
Après la concession, la productivité du travail de Camrail a fortement augmenté à
mesure que le trafic a progressé et que les redéploiements initiaux du personnel
ont été réalisés. La productivité du travail a continué d'augmenter, mais à un
rythme plus lent. En général, la productivité des actifs a augmenté lorsque Camrail
La Banque mondiale Page 425
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
a utilisé plus largement les actifs inactifs ou en attente de réparation. La Figure 2
résume les volumes de trafic et trois indicateurs clés de productivité : unités de
trafic (passagers-km plus tonne-km net) par personnel, indicateur de productivité
du travail ; unités de trafic par locomotive ; et tonne-km net par wagon de Camrail,
avant et après la concession195.
Pendant les années qui ont suivi la concession, les problèmes de la compensation
des services passagers «omnibus» stipulée dans le contrat de concession 196 et la
norme du service passager fourni par Camrail ont continué à se poser. Au cours
des trois premières années, le gouvernement n'a versé aucune compensation à
Camrail, une unité commerciale spécifique a été créée pour les passagers
(Mobirail). En 2003, le gouvernement a convenu que tous les services passagers
seraient compensés, pas seulement les services «omnibus». Cependant, cela n'a
pas résolu le problème, et les passagers ont continué de protester contre la qualité
et les fréquences des services, y compris le blocage des trains, en particulier en ce
qui concerne les services «omnibus» desservant tous les arrêts.
Pendant ce temps, Camrail investissait de manière significative parce que le lien
ferroviaire était également vitale pour ses propres activités : environ 30 pour cent
du trafic était associé aux filiales de Bolloré et 25 pour cent étaient des chargements
de bois et de carburant, dont les deux actionnaires mineurs sont des expéditeurs
majeurs. Entre 1999 et 2007, le programme d'investissement comportait trois
composantes principales :
Des investissements urgents de 32 millions d'euros réalisés par Camrail au
cours des deux premières années, à partir de ses propres ressources et
emprunts de 8 millions d'euros, ensuite refinancés par des agences
françaises/européennes ;
Investissements «complémentaires» de 12 millions d'euros réalisés par
Camrail en raison de retards dans la mobilisation de fonds auprès d'agences
internationales ;
Des investissements «prioritaires» de 64 millions d'euros, dont Camrail a
contribué à hauteur de 19 millions d'euros et la majeure partie du reste apporté
par l'IDA et les agences européennes/françaises.
Sur l'investissement total de 108 millions d'euros, Camrail a versé 55 millions
d'euros, après compensation du refinancement, dont 15 millions d’euros ont été
ses propres fonds. Le reste a été emprunté aux banques. Néanmoins, les conditions
du réseau et du matériel roulant ont demeuré insuffisantes. La vitesse commerciale
moyenne était d'environ 17 km/h, et il était clair que le chemin de fer ne pouvait
pas générer suffisamment d'argent pour effectuer les renouvellements nécessaires
de l'infrastructure.
195 Une série cohérente n'est disponible que pour les wagons appartenant à des chemins
de fer; Environ 130 wagons privés se déplacent également sur le réseau.
196 Cela représentait environ 10 pour cent du total des revenus des passagers; Camrail
réclamait une rémunération annuelle d'environ 2,0 millions d'euros.
La Banque mondiale Page 426
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
Performance en vertu de la modification de 2008
En vertu de la modification de 2008 de la concession, un programme de
modernisation est en cours pour réhabiliter la ligne ferroviaire, qui devrait être
achevée en 2022. Le réseau ferroviaire du Cameroun est divisé en deux grands
segments, Douala à Yaoundé (Transcam 1) et Yaoundé à Ngaoundere (Transcam
2). Le segment Douala-Yaounde de 263 km supporte les niveaux de trafic les plus
élevés sur le chemin de fer, mais n'a pas bénéficié d'une révision majeure, dans
certains cas, jusqu'à 35 ans. Transcam 1 utilise déjà un système de signalisation et
d'interruption automatique et commandé à distance. Il est prévu que les
améliorations de la voie conduiront à une meilleure fiabilité et disponibilité, des
vitesses accrues et des temps de déplacement réduits et une meilleure productivité
du matériel roulant.
En tant que composante du même programme d'investissement 2009-2020, la
ligne nord de Yaoundé à Ngaoundere, de 621 km, sera modernisée grâce à un
financement de la Banque mondiale/IDA de 9 millions de dollars US. Les mises à
niveau comprendront la mécanisation du système de signalisation et
d'interruption manuelle existant (US $ 5-6 millions), la réhabilitation des ponts
(1,7 million de dollars US) et des interventions de sécurité dans deux passages à
niveau où le risque d’accident est important (0,84 million de dollars).
En ce qui concerne le transport de passagers, en 2014, Camrail a commencé un
service express sans interruption de Yaoundé à Douala, offrant des voyages deux
fois par jour dans chaque direction en 3 h 40 min. Le service avait été bien apprécié
par le grand public et les autorités locales. Cependant, le service Yaoundé-Douala
a récemment subi un déraillement dévastateur, entraînant plus de 80 décès. Les
enquêtes sur la cause de l'accident sont en cours.
Selon les termes de l'amendement de 2008, Camrail a déjà investi 56 millions de
dollars US en matériel roulant et 42 millions de dollars en infrastructures, et le
gouvernement du Cameroun, 28 millions de dollars US en matériel roulant et 69
millions de dollars US en infrastructures. Les améliorations apportées aux services
ferroviaires ont bénéficié aux clients des services routiers et ferroviaires. La
concurrence du rail a en fait freiné les tarifs du transport routier, les tarifs
ferroviaires étant en moyenne 10 pour cent inférieurs à ceux du transport routier.
Entre 2008 et 2012, les tarifs de fret (route et rail) ont diminué en moyenne de 15
pour cent. Par exemple, le coût moyen pour déplacer un conteneur de 20 pieds de
Douala vers N'Djamena en 2012 était d'environ 0,13 $ par tonne-km en utilisant la
route et la voie ferrée, en comparaison à 0,15 $ la tonne par kilomètre seulement
par route. Cependant, lorsqu'il est mis en contexte, le transport le long de ce
corridor est toujours l'un des plus chers de l'Afrique subsaharienne 197.
5 Performance Financière
En 1999, au moment de la concession, les prévisions financières prévoyaient un
redressement rapide et soutenu ; il était prévu que la concession globale devrait
197La moyenne des tarifs de fret est de 0,06 dollar US à 0,08 dollar US par tonne-km sur
les corridors de l'Afrique de l'Ouest et de l'Afrique de l'Est et de 0,05 à 0,06 dollar US en
Afrique australe (chiffres 2009)
La Banque mondiale Page 427
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
avoir une rentabilité de 16%. Les projections prévoyaient une croissance
immédiate des revenus d'environ 10 pour cent, et une croissance plus lente qui a
été confirmée au cours des 15 années suivantes. En 2003, les revenus ont augmenté
de 20% en termes réels par rapport à la fin des années 1990. Au cours des années
suivantes, le chiffre d'affaires a augmenté à un rythme plus lent et s'est stabilisé en
2010. Les coûts d'exploitation ont progressivement augmenté plus rapidement.
Récemment, la marge opérationnelle a atteint près de 100% (Figures 3 et 4).
En conséquence, les projections financières optimistes - que le bénéfice net à long
terme augmenteraient à 19% et que les marges d'exploitation seraient d'environ
25% - n'ont pas été réalisées. Au lieu de cela, la marge opérationnelle a diminué et,
en 2015, elle était de 4 pour cent. Il convient de mentionner que, compte tenu de
l'investissement supplémentaire de Camrail dans le matériel roulant et la voie
depuis la concession, les coûts d'exploitation plus élevés liés à l'augmentation des
dépenses d'entretien sont justifiables.
En 2015, Camrail a enregistré un chiffre d'affaires annuel de 113 millions de dollars
US et un bénéfice d'exploitation de 4,8 millions de dollars US198. Depuis le début
198 XOF = 0,0017 USD au 31 décembre 2015.
La Banque mondiale Page 428
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
de la concession en 1999, les flux financiers agrégés versés au gouvernement
s'élèvent à plus de 270 millions de dollars (y compris les frais fixes et variables de
la concession, les taxes, les droits à l'importation, etc.)
6 Conclusion
Assurant le transport de près de 40% de tout le fret entre Douala et Ngaoundere
au nord, le réseau ferroviaire du Cameroun joue, et continuera à jouer un rôle
important dans l'économie camerounaise et chez ses voisins enclavés, le Tchad et
la République centrafricaine (CAR). Au début de la concession, Camrail a
rencontré des tâches sérieuses pour assurer une amélioration dans tous les
domaines ; l'exploitation, le travail, la gestion, les investissements, la
réhabilitation, la sécurité et l'environnement. Les performances financières de
Camrail ont été positives mais ne sont pas inférieures aux marges prévues par les
projections financières à la concession. Camrail a entrepris un important
programme d'investissement, combiné avec des programmes d'investissement
planifiés dans la signalisation, l’amélioration de la voie et l'infrastructure dans le
cadre du programme de développement multimodal de la Banque mondiale. Ces
programmes aideront Camrail à atteindre ses objectifs commerciaux et financiers
initiaux en augmentant la fiabilité des services et donc la capacité sur le réseau, qui
est devenue une contrainte majeure.
Cependant, Camrail est une réussite en termes de réalisation des objectifs
gouvernementaux pour la privatisation. Maintenant, le chemin de fer récupère une
plus grande part des coûts d'exploitation et a libéré le gouvernement de près d'une
décennie d'importantes dépenses en immobilisations jusqu'à la modification de la
concession de 2008. Des investissements importants ont été réalisés, les volumes
de trafic ont augmenté et le concessionnaire, en tant qu'utilisateur ferroviaire
majeur, a créé un service amélioré pour son propre trafic. Le gouvernement et
La Banque mondiale Page 429
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
l'opérateur sont donc gagnants. De même, les autres expéditeurs de fret, dans la
mesure du possible, peuvent améliorer la qualité, la sécurité et la fiabilité du
service. Bien que Bolloré soit un actionnaire et un important utilisateur ferroviaire,
il y a peu de preuves de favoritisme aux dépens des autres expéditeurs.
Le développement le plus significatif a été la restructuration de la concession afin
de répondre à deux questions fondamentales qui ne sont pas spécifiques au
Cameroun.
Tout d'abord, la plupart des services ferroviaires aux passagers ne couvrent pas
leurs coûts et, même en couvrant les coûts courants hors-rail (directe), constituent
un sérieux défi. Par conséquent, sans contribution externe, les services ferroviaires
voyageurs ne peuvent pas être une priorité commerciale pour les concessionnaires
commerciaux. Ils ne font donc que des investissements cosmétiques dans ces
services. La presse camerounaise formule régulièrement de vives critiques
concernant les services passagers de Camrail (bien que les niveaux de service se
soient récemment améliorés entre Yaoundé et Douala, la capacité et les tarifs
moyens restent préoccupants). La critique des médias reflète surtout la nostalgie à
l'ancien Regifercam contrôlé par le gouvernement, et le public (et le
gouvernement) s'attendait à ce que la concession améliore considérablement les
services aux passagers. Cela n’a pas été le cas, compte tenu de l'absence de
contribution spécifique du gouvernement, en particulier pour les trois premières
années où le gouvernement n'a pas respecté ses obligations de service public
(OSP) 199 . Il était plus facile, ensuite, de rejeter le blâme sur le concessionnaire
plutôt que de résoudre ce problème de financement fondamental.
Deuxièmement, en raison du déficit continu des services aux passagers, les services
de fret ont assumé la tâche de couvrir le coût total de la maintenance et du
renouvellement de l'infrastructure. Bien que la plupart des chemins de fer
fonctionnent avec un trafic de fret suffisant pour couvrir l'entretien de routine, les
chemins de fer de faible densité comme Camrail ne peuvent générer suffisamment
d'excédent pour payer des opérations périodiques importantes ou des
améliorations. Sans le soutien financier du gouvernement, les infrastructures se
détérioreront constamment. Malgré le fait que le chemin de fer du Cameroun soit
relativement sain en termes de performance financière, les niveaux de trafic sont
trop faibles pour tout opérateur, privé ou public, pour générer des excédents
suffisants pour financer des infrastructures de remplacement selon une norme qui
assure des services ferroviaires et aux voyageurs de haute qualité, ou au moins
assurer la durabilité du réseau.
En outre, contrairement à l'investissement dans le matériel roulant,
l'investissement dans l'infrastructure n'est pas rentable et doit être abandonné si
la concession est résiliée. Il se peut que les gouvernements aient l’idée ou le souhait
que les problèmes de financement d'infrastructure disparaîtront une fois que le
chemin de fer est privatisé, mais la vérité est que le problème de l'insuffisance des
199Au moment de la concession, le gouvernement envisageait de mettre en œuvre par
étape l'accès routier dans toutes les conditions climatiques aux villages qui ne
disposaient que du rail, ce qui aurait permis d'éliminer progressivement les services
«omnibus». Mais les services «omnibus» sont toujours opérationnels.
La Banque mondiale Page 430
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
investissements dans les infrastructures s’applique à de nombreuses concessions.
Dans toute concession, ce problème fondamental se produira à moins que le
chemin de fer réussisse à attirer des volumes de trafic importants pour générer le
niveau de revenu requis et que le concessionnaire reste engagé à long terme. Dans
le cas où il n'y a pas de circulation suffisante, le gouvernement doit s'engager à
apporter la contribution publique grâce à des subventions directes ou indirectes.
La stratégie de concession devrait être axée sur la recherche de nouvelles pratiques
de gestion efficaces et viser des améliorations significatives et une modernisation
radicale des services ferroviaires (en particulier le fret) afin d'accroître la fiabilité
et la capacité.
La modification de 2008 est une étape importante dans le développement des
concessions africaines. Tout d'abord, le gouvernement a mis en place un
programme spécifique d'investissements liés aux passagers pour remplacer
l'engagement général précédent. Deuxièmement, l'accord initial exigeait que le
concessionnaire couvre intégralement le renouvellement de l'infrastructure et que
le gouvernement ne fournisse qu'un financement partiel pour la réhabilitation
initiale (par le biais des prêts IFI, que le concessionnaire devait rembourser). Cela
s'est avéré financièrement non viable, de sorte que la modification de 2008 a
transféré la responsabilité au gouvernement pour le renouvellement de
l'infrastructure alors que le concessionnaire a conservé la responsabilité de la
maintenance. Le concessionnaire contribue maintenant à des coûts de
renouvellement grâce à des tarifs basés sur la rentabilité des concessionnaires. Des
arrangements similaires devront être établis dans le cadre de la plupart des
concessions qui exigent (encore) que le concessionnaire soit responsable des
services aux passagers et du renouvellement de l'infrastructure afin d'assurer un
avenir à long terme pour le système ferroviaire.
La Banque mondiale Page 431
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Camrail
Références
Blanc, Aymeric and Gouirand, Olivier, La concession du chemin de fer du
Cameroun : les paradoxes d’une réussite impopulaire, Document de travail 44,
Agence Française de Développement
Bullock, R., 2005, Results of Railway Privatization in Africa, Report for the
World Bank, Washington, D.C.
Camrail Monthly Activity Reports (various).
di Borgo, Pozzo P, and others, 2006, Review of Selected Railway Concessions in
Sub-Saharan Africa, World Bank Report, Washington, D.C.
International Union of Railways, 1990-2010, Railway statistics (annual
publication)
Murdoch, Jill, 2005, Assessing the Impact of Privatization in Africa—Case study
of Camrail
Strong, John, 2004, The Development of Railway Concessions in West and
Central Africa, The Journal of Structured Finance, Winter 2004
La Banque mondiale Page 432
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Etude de Cas
Chemin de Fer de Chine
1 Introduction
La Chine est un exemple unique ; c’est le seul pays au monde qui passe par une
expansion rapide du réseau ferroviaire ; et l'ampleur de l'expansion et de
l'amélioration au cours des 30 dernières années est spectaculaire.
De toute évidence, la raison est que son réseau est relativement petit mais très
fortement utilisé (Figure 1). Dans d'autres pays à grande superficie comme
l'Argentine, l'Australie, le Brésil, le Canada, l'Inde, la Russie et les États-Unis, les
systèmes ferroviaires nationaux avaient déjà été développés dans les années 1950,
lorsque la Chine a commencé ses efforts majeurs pour construire son réseau
ferroviaire. En 1949, la Chine n'avait que 22 000 km de lignes de chemin de fer
mal entretenues et endommagées par la guerre, dont moins de 1000 km doublées
et aucune ligne n'était électrifiée. Depuis, le gouvernement de la Chine a élargi le
réseau ferroviaire de plus que cinq fois et a totalement transformé la qualité et la
capacité de son secteur ferroviaire. Le réseau à grande vitesse a particulièrement
connu une croissance extraordinaire et représente maintenant environ la moitié
de toutes les lignes ferroviaires à grande vitesse dans le monde.
La réforme des chemins de fer en Chine diffère d’un bon nombre des études de cas
présentées dans ce manuel, dans le sens ou la Chine a opté pour une administration
centralisée et a mis l'accent sur le programme d'expansion de réseau largement
financé par l'État comme première priorité. La Chine n'a pas encore pleinement
accepté plusieurs des options promues par la Banque mondiale, comme l'ouverture
aux participants et aux investisseurs du secteur privé ; permettant aux tarifs de fret
d'être déterminés par le marché ; et une séparation claire des fonctions
réglementaires des fonctions commerciales. Comme l'indique cette étude de cas, la
Chine a (à divers degrés) commencé à introduire des politiques et des instruments
en rapport avec chacune de ces meilleures pratiques.
Plus particulièrement, en 2013, le Conseil d'Etat a dissous le ministère des chemins
de fer, séparant les fonctions politiques et réglementaires des fonctions
commerciales, ce qui est considéré comme une meilleure pratique fondamentale
pour la réforme. Même après cet événement marquant, les stratégies de réforme
traditionnelles, y compris la participation du secteur privé, sont utilisés avec
modération comme outil pour aider le pays à atteindre les objectifs globaux de
développement. L'ère chinoise du développement rapide se poursuit dans le
transport de marchandises et de passagers dans le cadre d’une structure for tement
centralisée. Cependant, le secteur n'est pas complètement monolithique, il permet
la participation d’entreprises associées de chemins de fer, de réseaux industriels et
La Banque mondiale Page 433
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
de chemins de fer locaux (Joint Venture). Cette étude de cas est structurée de
manière à mettre en évidence la stratégie de croissance de la Chine et l'évolution
remarquable de son industrie ferroviaire.
Enfin, il faut garder à l'esprit que la période depuis 2013 a impliqué des
contractions sur les marchés étrangers de Chine et, par conséquent, en Chine. De
plus, la demande de charbon en Chine a diminué en raison de la politique
gouvernementale visant à lutter contre la pollution dans les provinces de l'Est, ce
qui a eu un impact négatif sur les volumes de fret ferroviaire. Par conséquent, les
indicateurs divers du secteur ferroviaire chinois depuis 2013 pourraient montrer
un déclin mais ne devraient pas être considérés immédiatement comme une
indication de la mauvaise performance de China Railway Corporation (CRC),
l'opérateur nouvellement créé. D'autre part, les opérations de fret ferroviaire, en
particulier pour le fret, n'ont pas montré la même croissance du marché que le
trafic routier et fluvial et devraient donc être étroitement surveillées dans le cadre
des nouvelles politiques et initiatives de réforme.
La Banque mondiale Page 434
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
2 Cadre et structure de l’industrie ferroviaire
2.1 Loi sur les chemins de fer
Le secteur ferroviaire est régi par la loi ferroviaire de 1991, qui est similaire aux lois
sur les chemins de fer dans de nombreux pays. La loi comporte cinq composantes
principales : (i) l'administration du secteur ; (ii) arrangements commerciaux pour
le transport de passagers et de marchandises ; (iii) la planification, les normes de
construction et les modalités d'ouverture ; (iv) sécurité et protection ; et (v) les
questions juridiques et connexes. La loi autorisait et englobait quatre types de
chemins de fer (article 2) :
Chemins de fer publics : administré par le ministère responsable
Chemins de fer locaux : administrés par les autorités locales, qui pourraient
inclure les gouvernements provinciaux ou les administrations municipales
Chemins de fer industriels : administrés par des entreprises industrielles ou
d'autres unités pour fournir leurs propres services de transport ferroviaire
Voies d’évitement privées : embranchements ferroviaires administrées par des
entreprises ou d'autres unités, liées à une autre ligne de chemin de fer
L'article 3 de la loi sur les chemins de fer de 1991 exige que le département
gouvernemental de tutelle (MdCF jusqu’à 2013, mais MdT depuis) mette en place
un système de contrôle de la circulation centralisé et unifié sur le réseau ferroviaire
public et oriente, coordonne, supervise et assiste les chemins de fer locaux et
industriels et des voies ferrées privées. L'article 4 de la loi exige que MdCF/MdT
développe des chemins de fer publics et aide et appuie le développement
ferroviaire local. L'article 24 encourage les chemins de fer industriels à fournir des
services publics de transport de passagers et de marchandises sur une base
commerciale.
2.2 Avant 2013 : Ministère des chemins de fer et
China Rail
Avant 2013, le ministère des chemins de fer supervisait le secteur, en assurant à la
fois la stratégie, la politique, les fonctions réglementaires et la gestion de China
Rail, le réseau d'infrastructures et de services de transport exploités par les 18
autorités ferroviaires régionales (AFR). Le MdCF avait un contrôle général des
politiques, des normes techniques, de la planification et de l'investissement, de la
finance et de l'exploitation de tout le système des trains et des matériels roulants,
alors que les AFR, dont beaucoup sont comparables à un grand chemin de fer dans
un autre pays, étaient responsables de la gestion quotidienne de l'infrastructure
ferroviaire et la livraison de services de transport ferroviaire. (Figure 2)
La Banque mondiale Page 435
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Au cours des années 1990, les activités non essentielles de China Rail ont été
scindées, y compris la construction, la fabrication, les télécommunications, la
conception, l'éducation et les activités sociales. Au cours des quinze années
subséquentes, le personnel des opérations ferroviaires a été réduit d'un tiers et le
trafic a augmenté de 60 pour cent, ce qui a plus que doublé la productivité moyenne
de la main-d'œuvre des chemins de fer.
En 1999, le Système de responsabilité d'exploitation d'actifs (SREA) a été mis en
place, et les directeurs des AFR sont devenus responsables du rendement du
capital, de la production, de la rentabilité et de la sécurité. Selon SREA, les
directeurs sont responsables de la gestion et de l'augmentation des actifs qui leur
sont affectés, et des incitations sont fournies à ceux qui dépassent les niveaux de
performance convenus. Chaque membre des équipes de gestion des AFR, des
directeurs aux chefs de stations, doit créer un «acompte d’incitations»
proportionnel à son rang et perd cet acompte si les objectifs et les engagements ne
sont pas respectés. Si les dirigeants dépassent les cibles, leurs acomptes sont
remboursés et ils obtiennent un bonus – qui peut aller jusqu'au double de la valeur
de l’acompte. Lorsque SREA a été mis en œuvre, la performance financière de RRA
s'est améliorée régulièrement, de même que la performance financière globale de
China Rail. En outre, la sécurité s'est considérablement améliorée et les accidents
ont diminué.
Avant 2005, chaque AFR était divisée en environ cinq sous-administrations,
chacune avec une structure parallèle à celle de l’AFR. En 2005, le niveau
secondaire de l'administration régionale a été supprimé, une réussite majeure dans
la rationalisation de la gestion de l'entreprise qui a donné aux AFR une ligne
directe de gestion des dépôts, des gares et des cours, et a fourni une plate-forme
pour améliorer l'utilisation des locomotives et des équipages, ce qui avait souvent
été à la charge de la sous-administration uniquement..
La Banque mondiale Page 436
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
2.3 Réforme structurelle récente
Jusqu’à 2013, la Commission Nationale de Développement et de Réforme (CNDR)
a énoncé trois principes politiques pour la réforme de l'industrie ferroviaire
chinoise :
Séparer l'administration gouvernementale de la gestion d'entreprise ;
Introduire la concurrence lorsque cela est approprié ; et
Réglementer l'industrie de manière plus efficace.
En 2013, une réforme du secteur ferroviaire a été réalisée avec deux grands
objectifs :
Maintenir un chemin de fer financièrement durable afin d'atteindre les
objectifs globaux de développement du secteur ; et
Améliorer la capacité de l'opérateur ferroviaire à répondre à la concurrence sur
le marché des services aux passagers et de fret.
Le gouvernement a entrepris une restructuration spectaculaire du secteur
ferroviaire, dissolvant le ministère de chemin fer et séparant les fonctions
gouvernementales de l'exploitation ferroviaire. L’action a confirmé la stratégie du
gouvernement visant à séparer les responsabilités réglementaires et
administratives des opérations commerciales, tout en confirmant l'intention de
maintenir les actifs ferroviaires centralisés en Chine.
Le 14 mars 2013, le Congrès National du Peuple (CNP) a adopté un plan de
restructuration qui a divisé les fonctions du ministère de chemin de fer en trois
entités distinctes :
Le Ministère du Transport (MdT), responsable de la politique globale de
planification et de développement du secteur des transports ;
Le Bureau des Chemin de Fer Publics (The State Railways Administration
(SRA)), un organisme nouvellement créé dans le cadre du Ministère de
Transport responsable de l'établissement des normes techniques, la
supervision des normes de sécurité, et le suivi de la qualité du service de
transport et de la construction ; et
China Railway Corporation (CRC)200, une entreprise publique nouvellement
établie responsable de l'exploitation commerciale du chemin de fer. (Figure 3)
200La réforme de 2013 a remplacé China Rail par l'entreprise publique, China Railways
Corporation (CRC), qui exploite les fonctions commerciales du chemin de fer. Les
termes sont en substance interchangeables. Cependant, le lecteur souhaitera peut-être
noter que la principale différence (à ce jour) se trouve dans la structure hiérarchique.
Avant 2013, China Rail était sous l’autorité le MOR, et donc relevait du ministre. En
séparant les fonctions commerciales et en les plaçant sous CRC, l'opérateur relève
directement du Conseil d'Etat, ce qui rend le Directeur général de la CRC de fait un
fonctionnaire avec rang de ministre. Par conséquent, au moins sur papier, le ministre
des Transports et le directeur général de CRC détiennent le même rang. En tant que
nouvel organisme de réglementation, SRA est sous l’autorité du MdT, il reste à voir
La Banque mondiale Page 437
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Au sein du CRC, les réseaux ferroviaires classiques et les opérations ferroviaires
continuent d'être organisés dans le cadre des 18 AFR. CRC abrite également sept
entreprises de transport, telles que China Railway Container Transport et Special
Cargo Services Company. (Figure 3).
Encadré 1 China Railway Corporation
China Railway Corporation (CRC, anciennement China Rail) est l'opérateur
ferroviaire national de la République Populaire de Chine. CRC faisait partie du
MdR, aujourd’hui disparue (appelé alors China Rail) et en 2013 a été converti
en entreprise détenue à 100% par l'État. CRC, qui exploite les services aux
passagers et de fret, est responsable de la gestion du réseau ferroviaire. Elle est
financée uniquement par le ministère des Finances (MdF) et relève directement
du Conseil d'Etat.
Étant donné que CRC a la responsabilité formelle de la gouvernance des 18 AFR,
les AFR n'ont pas de conseils d'administration ou d'autres organes de contrôle
externes, et chaque AFR a un responsable qui relève du CRC. Les gestionnaires
fonctionnels de l’AFR relèvent à la fois du chef de l’AFR et, moins directement, des
chefs fonctionnels au CRC. La structure organisationnelle de l’AFR est semblable
à et tend à reproduire les classifications fonctionnelles qui existent au niveau du
ministère.
2.4 Opérations de transport
Le ministère de chemins de fer, dissoute maintenant, était responsable de presque
tous les aspects de la réglementation économique et de sécurité ferroviaire, alors
que le Conseil d'Etat devait approuver les tarifs des passagers et des tarifs de
transport sur les chemins de fer publics. En pratique, la CNDR gérait la
réglementation économique et sécuritaire ; elle réglemente et approuve les tarifs
ferroviaires de la Chine, et les tarifs sur les nouvelles lignes et les entreprises
associées interprovinciales réglementées. En 2014, les tâches de sécurité et de
réglementation du ministère de chemin de fer ont été transférées à SRA sous la
comment cette chaîne de commandement affectera la réglementation de la
CRC. (Http://www.railjournal.com/index.php/policy/china-implements-radical-
railway-reform.html?channel=000).
La Banque mondiale Page 438
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
direction du Ministère du Transport, qui est une agence exécutive du Conseil
d'Etat.
Bien que les fonctions du Ministère du Transport et CRC soient maintenant
séparées, les tarifs continueront d'être décidés par la CNDR, limitant ainsi la
capacité de CRC à fonctionner comme une entreprise commerciale. De manière
encourageante, l'environnement réglementaire et institutionnel actuel est
favorable pour que la CNDR ouvre l'industrie pour établir des tarifs axés sur le
marché. Les publications suggèrent que le Conseil d'Etat et la CNDR envisagent
effectivement de mettre en œuvre des tarifs de fret axés sur le marc hé, avec la
CNDR à la tête de la réforme 201 . Cependant, seul le temps indiquera si ce
changement de politique aura lieu.
3 Stratégie de croissance du secteur ferroviaire
3.1 Expansion du réseau
Au cours des deux dernières décennies, les responsables de la politique ferroviaire
de la Chine ont continuellement fait face à deux immenses défis stratégiques :
Accroître la capacité et la qualité de l'infrastructure ; et
Réformer l'industrie afin qu'elle puisse s'adapter et prospérer dans une
économie de marché moderne en évolution constante.
Pour relever le défi de l'infrastructure, la Chine a entrepris le plus grand
programme de construction ferroviaire au monde depuis le XIXe siècle. En janvier
2004, le Conseil d'Etat a approuvé le principe du plan de développement
ferroviaire à moyen et à long terme, établissant les priorités en matière de
construction et fournissant le cadre pour l'élaboration des plans quinquennaux
futurs. En 2004, les estimations de coûts pour la mise en œuvre du plan étaient de
1,7 billions de RMB jusqu'en 2020 (aux prix de 2004)202. A la fin de 2015, le réseau
avait déjà atteint 121 000 km, avec 50% du réseau doublé et plus de 60% électrifiés.
À la mi-2016, la CNDR a publié la dernière mise à jour quinquennale du plan de
développement pour les chemins de fer chinois, révisant son objectif à 175 000 km-
route d'ici 2025.203
201 Http://www.scmp.com/business/china-business/article/1402132/heavily-indebted-
china-railway-corp-expected-raise-freight
202 Cela a été révisé à la hausse en raison du Programme de stimulation économique du
gouvernement adopté en 2008.
203 La première mise à jour en 2008 a également augmenté les objectifs route-km pour
le réseau ferroviaire public à 120 000 km vers 2020 (contre 75 000 km en 2005), un
chiffre dépassé en 2015.
La Banque mondiale Page 439
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Le programme a jusqu'à présent entraîné une croissance considérable des lignes à
grande vitesse, allant de 200 km/h pour les lignes de transport à usage mixte pour
voyageurs et de fret (bien que peu de services de transport les utilisent) à des lignes
de passagers spécialisées de 350 km/h (Figure 5). Une fois achevé, le réseau
comportera des services allant jusqu'à 350 km/h sur la base de huit corridors nord-
sud et huit corridors est-ouest204. En 2016, près de 20 000 km de lignes à grande
vitesse pour le transport de voyageurs ont été achevés et la plupart des principaux
corridors étaient en voie d'achèvement. À la fin de 2016, un plan mis à jour a été
204Cela marque une expansion majeure par rapport à la stratégie 2008 publiée
précédemment, qui visait quatre corridors nord-sud et quatre corridors est-ouest.
La Banque mondiale Page 440
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
annoncé pour étendre le réseau à grande vitesse à 30 000 km d'ici 2020, qui reliera
80% des principales villes de Chine.
Le plan comprend également des extensions du réseau conventionnel avec de
courtes distances de 20 000 km d'ici 2025. Huit systèmes interurbains régionaux
entre les principales villes et villes régionales sont déjà opérationnels. Le plan
améliorera la connectivité dans la zone de la mer de Bohai (Tianjin, Pékin et
Qinhuangdao), le Delta du fleuve Yangtze (Shanghai, Nanjing et Hangzhou) et le
Delta de la rivière des Perles (Hong Kong, Guangzhou et Shenzhen), ainsi que
l’amélioration des liens dans les régions de l'arrière -pays chinois 205 . Douze
nouvelles lignes sont également construites dans le but d'améliorer la connectivité
205 Http://www.chinahighlights.com/travelguide/transportation/china-high-speed-
rail.htm
La Banque mondiale Page 441
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
ferroviaire des régions les plus pauvres de Chine, dans le but de favoriser la
croissance économique206.
Plus que jamais, un environnement propice au transport ferroviaire de
marchandises en Chine est en train d'émerger ; cependant la chaîne
d'approvisionnement de la Chine a une constante faible utilisation du transport
intermodal malgré des itinéraires long-courriers caractéristiques des réseaux de
fret ferroviaire réussis. On prévoyait que la capacité du réseau existant serait
libérée par le lancement de nouvelles lignes dédiées au transport de passagers, ce
qui permettrait d'accroître la demande de fret. Cependant, les trains classiques
fonctionnent toujours avec une forte demande de passagers, ce qui limite
l'augmentation souhaitée de la capacité de transport de marchandises.
La séparation de CRC du ministère de chemin de fer signale également la
possibilité que CRC devienne une entreprise plus commerciale, ce qui lui
permettra d'avoir la souplesse nécessaire pour personnaliser ses services selon les
besoins des clients, notamment en matière de tarification. À l'heure actuelle,
toutefois, les restrictions réglementaires et institutionnelles limitent la capacité de
CRC de fonctionner de manière autonome.
Le plan de revitalisation en cours pour les services de fret comprend des corridors
de transport de charbon de grande capacité, basés sur les dix principaux bassins
miniers de Chine, pour fournir une capacité annuelle de transport de charbon de
2,0 milliards de tonnes d'ici 2020. L'industrie des conteneurs ferroviaires, jusqu'ici
limitée, à l'exception de certains grands terminaux, sera stimulé par la mise à
niveau de ces lignes de chemin de fer avec un transport intensif de conteneurs.
Certaines des principales voies avec un trafic important de conteneurs sont mises
à niveau pour permettre l’exploitation de trains à conteneurs à double empilement.
Depuis le début des années 1990, le gouvernement a poursuivi des réformes pour
améliorer l'organisation du secteur ferroviaire et a graduellement commencé à
permettre à l'industrie d'introduire de nouveaux participants. Depuis 2008, la
politique a opté pour que l’amélioration des lignes nouvelles soit effectuée sur la
base d’entreprises associées. Plus de 80 chemins de fer en forme d’entreprises
associées ont été établis avec les gouvernements provinciaux, les entreprises et, à
un degré moindre, des investisseurs privés. L'objectif principal de la politique des
entreprises associées était de réduire la dette du ministère de chemin de fer ; les
entreprises associées étaient utilisées comme mécanisme pour amener les fonds
du gouvernement local dans le secteur. Environ 19 chemins de fer ont été
nouvellement formés comme entreprises associées pour soutenir le
développement du corridor de transport interurbain. Sur de nombreuses lignes de
faible densité, une certaine séparation et cession à la gestion locale s'est produite,
en mettant l'accent sur la réduction des pertes.
206Http://www.railwaygazette.com/news/infrastructure/single-view/view/chinese-
high-speed-network-to-double-in-latest-master-plan.html
La Banque mondiale Page 442
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
3.2 Vue d’ensemble du secteur
Modèle d’entreprises associées (joint ventures)
En 2005, China Rail a adopté le modèle d’entreprises associées, qui était un
important mécanisme de développement pour le financement de nouvelles lignes.
Une «nouvelle» entreprise associée typique est financée à la hauteur de 50 : 50 par
la dette et les fonds propres. L'équité provient de CRC, financé par des obligations,
et des tiers, généralement des provinces et des clients potentiels, alors que
l’entreprise associée augmente la dette des banques locales et, dans une mesure
plus limitée, des institutions financières internationales (IFI). L'équité provinciale
est souvent fournie sous la forme de terrains nus (et les coûts de réinstallation
associés), mais les provinces peuvent également verser des fonds, normalement
par l'entremise d'une Société d'investissement ferroviaire provinciale. (Figure 7).
L'exploitation et la maintenance de la ligne sont habituellement confiées au bureau
local des chemins de fer. Il existe deux modèles d’opérations ferroviaires :
L’entreprise associée prend le risque de trafic, recueille des revenus de la
circulation et paie le bureau local des chemins de fer qui fournit le service
ferroviaire ; ou
La Banque mondiale Page 443
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Le bureau ferroviaire local prend le risque de trafic, recueille des revenus
provenant du trafic et paie l’entreprise associée pour l'accès à la voie.
Deux exemples réussis du modèle d’entreprises associées sont les chemins de fer
Daqin et Shuohuang. Les deux sont des lignes dédiées au charbon, en exploitation
à l'est-ouest dans le nord de la Chine. En 1989-1992, la ligne Daqin est entrée en
exploitation ; depuis, elle a progressivement amélioré et mis à niveau
l'infrastructure, le matériel roulant et les opérations. En 2006, elle était cotée à la
Bourse de Shanghai et, en 2007, la capacité annuelle avait atteint 300 millions de
tonnes, contre 100 millions de tonnes en 1988. L’entreprise associée de chemin de
fer Shuohuang, récemment établie, offrait une deuxième ligne dédiée aux ports de
la mer de Bohai. La plupart du charbon qu’elle transporte est exploité par la
Shenhua Company, l’associé principal de la JV.
Le modèle d’entreprise associée continue d'être utilisé pour presque tous les
nouveaux projets de construction et de mise à niveau, bien qu'il existe de
nombreux points d'interrogation sur la façon d'obtenir le juste équilibre entre la
coordination/l'intégration du système ferroviaire et la protection des intérêts des
investisseurs individuels de l’entreprise associée.
Attirer le financement privé
En 2014, le gouvernement a présenté une nouvelle ligne directrice sur la gestion
d'un fonds de développement ferroviaire pour attirer des investissements privés
dans le secteur. Le Fonds de développement ferroviaire de Chine sera contrôlé par
la CRC et devrait durer de 15 à 20 ans, avec possibilité d'extension s'il est approuvé
par le Conseil d'Etat. Le fonds fournira des investissements et des financements
ferroviaires, et CRC signera des accords avec des investisseurs privés. Les
actionnaires privilégiés reçoivent un rendement de placement fixe, mais ne
participent pas à la gestion du fonds. Soixante-dix pour cent du fonds est affecté à
des projets ferroviaires approuvés par le Conseil d'Etat, tandis que les 30 pour cent
restants peuvent être investis dans d'autres projets, tels que le développement
foncier207.
En juin 2014, la premier cycle de collecte de fonds pour le Fonds de Développement
Ferroviaire a permis d'obtenir 8,2 milliards de RMB, avec des investissements
provenant de trois banques publiques chinoises "Big Four", ainsi que de la Banque
industrielle basée à la province du Fujian. La CRC a contribué environ 75 milliards
de RMB, dont environ 20 milliards de RMB provenant du budget fiscal central.
Depuis, un nouveau cycle de financement a eu lieu, et la dernière estimation du
capital social était de 188 milliards de RMB 208.
Malgré des investissements importants, les rapports des médias chinois indiquent
que les investisseurs privés ne sont pas très actifs dans le fonds. Ceci est dû à leur
mécontentement du fait qu'ils sont limités à être des actionnaires privilégiés et ne
sont donc pas autorisés à participer à la gestion du fonds. De plus, un magazine
chinois a publié des commentaires par le secteur bancaire, affirmant que les
banques appartenant à l'État ont participé aux obligations politiques.
207Http://www.china.org.cn/business/2014-07/08/content_32895952.htm
208Http://www.reuters.com/article/chinapacificinsurance-railwayfund-
idUSL3N0Z007O20150614
La Banque mondiale Page 444
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Une nouvelle politique encourage également les investissements de capitaux privés
dans les projets ferroviaires par le biais de partenariats public-privé (PPP).
L'objectif est d'alléger la dette supportée par les autorités locales. En 2016, le
gouvernement de Zhejiang a signé le premier de ces accords de PPP avec le
Shanghai Fosun High Technology Group Co. Ltd., avec une valeur de projet
estimée à 46,2 milliards de RMB. Le projet reliera les villes de Hangzhou et de
Taizhou.209
L'accent a également été mis sur une politique qui encourage le développement
foncier autour et au-dessus de nouvelles stations, les revenus générés seront
utilisés pour rembourser le développement ferroviaire.
4 Performance du secteur ferroviaire chinois
Bien que le ministère de chemin de fer en Chine ait récemment été dissous -
séparant les fonctions administratives (sous le Ministère de Transport) et les
opérations ferroviaires (sous CRC, l'entreprise publique pour l'exploitation
ferroviaire) - la performance des chemins de fer chinois peut encore être discutée
de manière plutôt semblable entre l'ancien chemin de fer de Chine et la CRC
nouvellement créée. Compte tenu du temps, une étude de comparaison entre la
structure antérieure et la structure actuelle sera utile pour évaluer l'impact de la
séparation, en particulier si CRC a la liberté commerciale d'opérer comme
entreprise orientée vers le marché.
4.1 Marché de transport ferroviaire
La Chine et son économie sont bien adaptées au trafic ferroviaire, ce qui permet de
déplacer des volumes importants de passagers et de marchandises sur de longues
distances. L'économie chinoise dépend fortement du charbon et du coke, des
minerais de métaux, du fer et de l'acier, des produits pétroliers, des céréales, des
engrais et d'autres produits en vrac transportés de manière économique par rail.
La distance moyenne de transit de fret de CRC en 2015 était de 707 km,
relativement élevée selon les normes mondiales. La Chine est le deuxième
transporteur de marchandises au monde en tonnes-km net (après le système
américain de Classe I) et le plus grand transporteur de passagers en termes de
passagers-km. Si on prend en considération le trafic passagers et fret ensemble,
CRC est actuellement le chemin de fer le plus achalandé au monde.
En outre, la Chine a une forte densité de population dans les zones établies et
contient de nombreuses grandes villes. Les chinois ont un pouvoir d'achat
croissant, ce qui leur permet de voyager. Le résultat est l'un des plus grands flux
de passagers interurbains au monde, créant une forte demande de déplacement
dans les agglomérations les plus importantes. Depuis 1990, les déplacements de
courtes distances de voyageurs sont en train de passer au mode routier, en partie
en raison de meilleurs services de bus à courte et moyenne distance. Cependant,
cela s'explique également par une politique traditionnelle concernant le transport
routier, étant donné que la Chine a activement découragé les passagers à courte
209Http://www.railwaypro.com/wp/china-fosun-to-invest-in-high-speed-rail-ppp-
project/
La Banque mondiale Page 445
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
distance afin de libérer la capacité du rail pour les déplacements à plus longue
distance. Un renversement de cette politique peut être visible grâce à par la
promotion des réseaux interrégionaux mentionnés précédemment, qui
représentent une distance moyenne de ville en ville de seulement 134 km (compte
tenu des lignes de chemin de fer opérationnelles).
Depuis 1990, la distance moyenne parcourue par les voyageurs a presque doublé
sur le réseau ferroviaire national, passant de 275 km à 472 km en 2015 210 .
Cependant, la majeure partie de la croissance s'est produite avant 2000, et la
moyenne annuelle a été relativement stable au cours de la dernière décennie. La
plupart des déplacements à longue distance sont effectués par voie aérienne ou
ferroviaire et, pour des voyages de plus de 500 km, les trains ont environ les deux
tiers du marché, mais cette part a connu une diminution progressive. La demande
globale de passagers pour China Railway a augmenté de 7,1% par an en moyenne
depuis 2010, et presque toute la croissance a concerné les services ferroviaires à
grande vitesse (CRH) (Figure 8).
Parallèlement, le trafic de fret (ton-km) a augmenté de plus de 100 pour cent entre
2000 et 2011. Toutefois, la croissance annuelle est tombée en dessous de zéro pour
cent en 2012. Récemment, il y a eu une reprise des activités de transport de fret
ferroviaire, finissant en 2016 avec une croissance annuelle de 0,2 pour cent211 212.
Pendant la même période, les secteurs du transport de marchandises par voie
routière et par voies navigables ont largement dépassé le secteur ferroviaire
210 China Statistical Yearbook, 2016
211 Par rapport aux volumes cumulés annuels de fret (tonnes-km) de 2015; Bureau
National des Statistiques de la Chine
212 Les volumes de fret ferroviaire ont diminué d'une année à l'autre pendant 32 mois
consécutifs avant la mi-2016. Cependant, entre août et décembre 2016, la croissance
mensuelle d'une année à l'autre a été en moyenne de 10,2%.
La Banque mondiale Page 446
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
chinois. En dépit de ce qui devrait être une position naturellement favorable dans
les services de transport long-courriers, le rail a lutté pour maintenir sa part de
marché par rapport à d'autres modes.
La reprise morose du transport ferroviaire de marchandises peut être attribuée à
quelques défis majeurs. La capacité du réseau chinois a été limitée depuis plusieurs
décennies, et le trafic de fret était limité à la capacité ferroviaire moins la capacité
allouée au trafic de passagers. Le charbon et les céréales étaient des marchandises
prioritaires, mais d'autres trafics ont été activement découragés depuis de
nombreuses années.
La planification de l'infrastructure n'a pas nécessairement priorisé la connectivité
intermodale du rail pour le transport de marchandises, non plus. En ce qui
concerne le trafic de conteneurs, la faute peut être le manque en infrastructure
nécessaire dans la chaine d’approvisionnement en Chine (capacités ferroviaires sur
les quais, entrepôts, services logistiques intermodaux, etc.). Une expansion récente
du port de Shanghai, le terminal à conteneurs le plus achalandé du monde, a été
achevée sans accès ferroviaire.
Le contrôle stricte de la CNDR et le MdT sur les opérations de CRC a également
donné un marché hostile, réglementant les tarifs ferroviaires et interdisant ainsi à
CRC de personnaliser ses offres aux clients en fonction de la volonté de payer.
Malgré ce qui précède, l'industrie ferroviaire de fret a des perspectives positives :
les lignes ferroviaires classiques peuvent être libérées grâce à une expansion des
lignes dédiées aux passagers ; la réforme en cours de la CRC soutenue par la CNDR
est un grand pas vers la création d'un environnement concurrentiel pour le
transport ferroviaire ; et l'expansion des installations intermodales dans le pays
facilitera la connectivité intermodale.
La Banque mondiale Page 447
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
4.2 Opérations de transport
Les tendances des indices opérationnels, résumées dans les Figures 10 et 11, sont
impressionnantes. Les équipements CRC et la productivité du travail sont parmi
les plus élevés au monde pour les chemins de fer à usage mixte.
Dans l'ensemble, au cours des deux décennies depuis 1990, la vitesse moyenne de
transport des passagers a augmenté de plus de 60%. Dans le secteur du fret, la
taille moyenne des trains a augmenté de près de 50% et la productivité des
locomotives de marchandises de plus de 60%.
En 2007, des Rames Automotrices Electriques (Electric Multiple Unit -UEM)
fonctionnant à une vitesse de 200-250 km/h ont été introduites sur plusieurs
itinéraires. En août 2008, un service ferroviaire UEM de 300 km/h a été inauguré
entre Pékin et Tianjin. En janvier 2010, la première ligne à grande vitesse de Chine
de 350 km/h entre Wuhan et Guangzhou (961 km) a été mise en exploitation.
Aujourd'hui, plus de 1330 services CRH sont offerts quotidiennement dans tout le
pays.
La plupart des lignes en Chine sont utilisées par des trains de marchandises
lourdes et de trains de voyageurs express, à l'exception des nouvelles lignes de
passagers spécialisées à grande vitesse et des lignes minérales dédiées.
Généralement, ces lignes fonctionnent avec des intervalles de sept à huit minutes
et gèrent habituellement l'équivalent de 120 paires de trains de voyageurs par jour
et jusqu'à 180 paires pendant des périodes de pointe telles que le Festival de
Printemps, qui est proche ou égale aux capacités théoriques.
La Banque mondiale Page 448
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
La Banque mondiale Page 449
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Sur le plan de la logistique, en 2012, CRC a créé une entreprise commune sous le
nom de YuZinOu dans le but de gérer les services de fret ferroviaire entre la Chine
et l'Europe. Dans le cadre du programme « Une Ceinture, Une Voie 2013 (One Belt,
One Road) », qui met l'accent sur la connectivité Chine-Eurasie, la Chine déplace
désormais le fret par l'intermédiaire de China Railway Express (CR Express). Le
chemin de fer relie le réseau chinois de terminaux à conteneurs à plus de huit pays,
dont l'Allemagne et plus récemment le Royaume-Uni. À la mi-2016, CRExpress a
vu 619 trains sortants et 209 entrants, signalant respectivement une croissance de
150% et 318% par rapport à l'année précédente 213 . En 2016, la Chine et
l'Organisation Intergouvernementale pour le Transport Ferroviaire International
(ORIF) ont également signé un protocole d'accord pour définir les domaines de
coopération future, y compris la réglementation, les normes techniques et la
promotion de la lettre (Bordereau) commune de voiture CIM/ SMGS –
(CIM/SMGS consignment note )--pour le fret entre l'Asie et l'Europe.
4.3 Obligations de Service Public
Avant la réforme de 2013, China Rail n'avait aucune politique ou système de
paiement explicite pour les obligations de service public aux passagers (OSP).
Contrairement à la plupart des chemins de fer nationaux à passagers, China Rail
n'a jamais construit ou exploité des réseaux ferroviaires de banlieue, qui dans
d'autres pays constituent un domaine privilégié de soutien budgétaire. Le
gouvernement considère explicitement les services aux passagers à la fois comme
un service social et une activité commerciale et a historiquement réaffecté les
revenus nets à travers les ARF pour assurer l'équilibre financier de chacune.
Pendant ce temps, le ministère des Finances (MdF) a apporté des contributions en
capital à la construction de lignes ferroviaires dans les régions éloignées.
213Présentation de l'UNESCAP. “Rail-Based Intermodal Transport in China : Current
Status and Challenges.” Transport Planning and Research Institute, Ministry of
Transport, P. R. China. Bangkok, 30-31 August, 2016.
http://www.unescap.org/sites/default/files/China_Rail-
Based%20Intermodal%20Transport.pdf.
La Banque mondiale Page 450
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
Les récents changements de politique proposent une compensation au CRC pour
ses OSP, avec des améliorations du système de comptabilité analytique afin de
créer un mécanisme de compensation raisonnable. Dans l'intervalle, il incombe au
gouvernement central de subventionner CRC pendant la période de transition
alors que le système complet de comptabilité analytique est en cours d'élaboration
et de mise en œuvre.
4.4 Satisfaction de la clientèle
Dans le secteur des passagers, les trains sont fiables et ponctuels et offrent des
normes supérieures de confort dans les classes supérieures de service et pour les
billets de cette catégorie. La Chine a introduit un réseau ferroviaire à grande vitesse
(de marque CRH), qui est le plus grand programme d'investissement ferroviaire
voyageurs planifié dans un seul pays. Les tarifs des services ferroviaires à grande
vitesse sont très compétitifs avec d'autres modes de transport en Chine. En
examinant les sources de trafic de passagers, environ un tiers du volume du rail
avant CRH (passagers de trains classiques) a été transféré à CRH, ce qui représente
environ la moitié du volume du rail à grande vitesse. Les tarifs de deuxième classe
du train à grande vitesse varient entre US $ 0,045 par km à 200-250 km/h et 0,077
à 300-350 km/h 214. Ces tarifs sont trois à quatre fois plus élevés que les trains
express conventionnels, mais les trains conventionnels offrent des niveaux de
service beaucoup plus bas. Par rapport aux tarifs moyens dans d'autres pays avec
le transport ferroviaire de voyageurs à grande vitesse, les tarifs en Chine
représentent environ le quart de la moyenne internationale.
Les services ferroviaires à grande vitesse concurrencent également très
efficacement avec les services aériens sur de courtes distances (jusqu'à 500 km) en
raison d'un tarif plus bas, d'une fiabilité plus élevée et de services plus fréquents.
C'est un concurrent important pour des voyages allant jusqu'à 1000 km.
Cependant, les volumes de trafic, passagers et fret, ne sont pas nécessairement un
indicateur de la satisfaction du client. La CRC ne surveille pas régulièrement la
perception qu'ont les clients de ses services. Les rapports de presse et les preuves
anecdotiques suggèrent que l'entreprise de fret ne fournit pas suffisamment de
wagons en temps opportun pour répondre aux demandes des clients et que la
réactivité générale des clients est en-dessous du par.
Les récits anecdotiques des expériences des passagers sur la nouvelle ligne reliant
Guangzhou à Nanning215 indiquent des niveaux élevés de satisfaction sur plusieurs
des nouvelles lignes ferroviaires à grande vitesse, rendant les possibilités d'emploi
plus accessibles et les voyages familiaux plus fréquents. En 2013 et 2015, la Banque
Mondiale a mené des enquêtes sur les profils de passagers de quatre grandes
214 Banque Mondiale, “High-Speed Railways in China : A Look at Traffic”. Consulté sur :
https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/25480/932270BRI0Box3
0ffic020140final000EN.pdf?sequence=1&isAllowed=y
215 Banque mondiale, “Passengers of recently opened Wuzhou-Nanning rail line describe
new opportunities”, présenté par Gerald Ollivier, April 6, 2014.
La Banque mondiale Page 451
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
lignes216. Une conclusion commune était que les répondants voyageraient moins
fréquemment si les lignes à grande vitesse n'étaient pas en service et que les
services à grande vitesse continuent d'attirer des passagers qui utilisaient des bus,
le transport aérien, ou des véhicules particuliers. La hausse des revenus a non
seulement stimulé les gens à voyager davantage, mais a également augmenté la
demande pour des normes plus élevées de service et de commodité. En réponse,
de nouveaux systèmes de billetterie ont été mis en place pour améliorer l'opération
de vente au détail, et les billets peuvent maintenant être achetés en ligne. Les billets
achetés peuvent être retirés des distributeurs automatiques dans les stations 217.
4.5 Performance Financière
La Figure 12 montre les indicateurs de performance financière 218 pour la
composante ferroviaire des organismes administrés et supervisés par MdCF pour
les années précédant la réforme entre 1990 et 2010, puis pour la CRC en 2015.
The revenue figures in Figure 12 include freight surcharges imposed above basic
tariffs to provide capital for new construction through a dedicated railway
construction fund (RCF). The surcharge revenue is ear-marked for infrastructure
upgrading and not subject to tax.
Les chiffres d'affaires dans la Figure 12 comprennent les suppléments de fret
imposés au-dessus des tarifs de base pour fournir du capital pour de nouvelles
constructions grâce à un Fonds de Construction Ferroviaire dédié (FCF). La
surcharge est marquée pour la mise à niveau de l'infrastructure et n'est pas
assujetti aux taxes.
La politique gouvernementale, telle que reflétée dans la réglementation des tarifs,
a permis au MdCF d’atteindre le seuil de rentabilité, ou de faire un petit excédent,
mais pas de maximiser les bénéfices. Ainsi, par conception, le MdCF a atteint le
seuil de rentabilité pour ses opérations ferroviaires jusqu'en 2010, alors que le RCF
était destiné à fournir un investissement en construction. Comme les trains à
grande vitesse sont entrés en exploitation en 2010, les salaires du MdCF ont
fortement augmenté : de 100% entre 2005 et 2010 et de 50% de plus entre 2010 et
2013. Depuis 2009, CRC a éprouvé des pertes sur ses activités ferroviaires. (Figure
12).
216 Banque mondiale, High-Speed Railways in China : An Update on Passenger Profiles”
written by Nanyan Zhou, Richard Bullock, Ying Jin, Martha Lawrence and Gerald Ollivier.
January 2016, and World Bank, “High-Speed Railways in China : A Look at Traffic”
rédigé par Gerald Olivier, Richard Bullock, Ying Jin and Nanyan Zhou. December 2014.
217 Auparavant, il n'était pas possible de réserver un tarif de train de retour; faire la
queue pour acheter des billets dans les stations prenait des heures et parfois des jours,
ce qui a déclenché un marché informel secondaire pour la vente de billets.
218 Les états financiers ne respectent pas les conventions comptables internationales et
doivent être traités avec prudence. Au début des années 1990, les prix étaient un
mélange de prix administrés et de marché, et les coûts ont été calculés sur une base
différente avant 1999. Tous les chiffres ne concernent que le transport ferroviaire des
différentes organisations. Divers résultats déclarés par le MdCF dans les annuaires
statistiques incluent et excluent parfois les filiales non-transport.
La Banque mondiale Page 452
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
En 2016, CRC avait accumulé un haut niveau d'endettement et de passif (4,44
milliards de RMB sur une base d'actifs de 6,4 trillions de RMB), principalement en
raison de l'emprunt pour les LGV et d'autres projets.
Afin de tirer parti de la valeur de ses actifs et d'introduire des modèles d'affaires
axés sur le marché dans le secteur ferroviaire, CRC a récemment exprimé son
intérêt à explorer de nouveaux mécanismes d'investissement en actions afin
d'accroître les flux de trésorerie provenant de ses activités de base et non
essentielles et d'envisager des canaux différents de financement. La Banque
mondiale a récemment publié un rapport sur la CRC qui a examiné les meilleures
pratiques internationales et a souligné leur pertinence pour la Chine 219.
219Voir le rapport de mars 2015 intitulé “Attracting Capital for Railway Development in
China”, par la Banque Mondiale. Disponible à :
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800
La Banque mondiale Page 453
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
L'étude suggère que CRC peut : (a) développer ses sources financières en
organisant et en gérant ses entités subsidiaires afin de maximiser leur valeur et
générer des liquidités ; (b) appliquer potentiellement les concepts de PPP grâce à
l’optimisation de la valeur foncière et le développement intégré des terres ; (c)
optimiser la valeur de ses emprises grâce aux services de télécommunications ; (d)
augmenter les capitaux propres grâce à l'introduction en bourse des entités
financières rentables et bien gouvernées ; et (e) tirer parti du financement de la
grande base immobilière du chemin de fer.
5 Conclusions
5.1 Le Secteur en général
L'administration centralisée du secteur ferroviaire a été efficace dans le
développement de l'industrie du transport ferroviaire en Chine. Tout d'abord, les
ARF administrés par le ministère de chemin de fer exécutent la gestion du réseau
ferroviaire et l'exploitation ferroviaire avec une discipline et une efficacité toujours
élevées. Deuxièmement, pendant des années, le ministère de chemin de fer a réussi
le plus grand programme de développement de systèmes ferroviaires au monde.
Même après la réforme de 2013, les activités sont restées centralisées au sein du
Ministère de Chemin de Fer et la CRC. Un seul point (ou, plus récemment, deux
points hautement reliés) avec une concentration de responsabilité, d'autorité et de
ressources financières a été essentiel pour gérer un développement rapide et
complet d'un programme national à long terme.
La Chine illustre les avantages de la forte densité de trafic pour l'économie des
réseaux et des services et la durabilité financière globale. Les politiques
gouvernementales ont entrainé des réformes dans la gouvernance sectorielle,
recommandées dans ce manuel : (i) la séparation fondamentale des fonctions
politiques et réglementaires des fonctions commerciales ; (ii) la séparation des
fonctions non essentielles et des activités auxiliaires ; (iii) l’amélioration des
responsabilités commerciales et des incitations aux ARF ; (iv) l’augmentation de la
participation du secteur privé, comme les deux entreprises spécialisées dans le
transport du charbon (Shenhua et Daqin) ; et (v) la création de nombreux chemins
de fer mixtes pour attirer des capitaux extérieurs. Néanmoins, à ce jour, le petit
capital a été purement privé ; la plupart des capitaux provenaient de
gouvernements provinciaux et d'entreprises publiques. La concurrence entre les
chemins de fer n'est pas encouragée, ni entre les administrations ferroviaires
régionales existantes, ni entre ces administrations et les nouvelles entreprises
d'exploitation de trains. Une petite séparation des affaires s'est produite au sein de
la CRC ; les structures de gestion régionales/fonctionnelles dominent.
Le MdT (anciennement le ministère de chemin de fer) a été impressionnant en tant
que décideur et régulateur, adoptant et encourageant les technologies ferroviaires
à valeur ajoutée dans l'industrie, la construction, la maintenance, les opérations et
la gestion. Un réseau également impressionnant d'instituts ferroviaires parrainés
par l'État, des universités spécialisées, des installations de test et des laboratoires
offrent la capacité d'adopter les meilleures pratiques internationales et de créer des
La Banque mondiale Page 454
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
technologies et des processus personnalisés pour résoudre les défis opérationnels
spécifiques à la Chine.
5.2 Initiatives remarquables en gestion
Le secteur de l'offre de l'industrie est encore fortement géré et réglementé par
l'État, mais de plus en plus, toutes les facettes de la demande de transport de la
Chine sont façonnées par les forces du marché. Il s'agit notamment des types de
transport de marchandises et de passagers ; les volumes de la demande ; la
répartition géographique de la demande ; et les allocations modales de trafic. Le
gouvernement reconnaît depuis longtemps que les chemins de fer doivent
développer une approche axée sur le marché du service à la clientèle, devenir plus
compétitifs avec les transports routiers et aériens qui sont en amélioration
constante ; et adopter des principes de gestion commerciale. En partie, les
gestionnaires de chemins de fer ont réagi à ces pressions dans le cadre
institutionnel existant. Les gestionnaires du CRC ont répondu aux pressions de la
concurrence en poursuivant certaines initiatives de gestion décrites ailleurs dans
le présent manuel. Les principales initiatives sont résumées dans la Figure 13.
5.3 Défis futurs
Le plan de développement ferroviaire à moyen et long terme a réussi à relever le
défi du développement de l'infrastructure. Le plan implique des risques -
principalement le risque pour la durabilité financière de CRC, associé à la dette
contractée lors du développement du réseau ferroviaire à grande vitesse. Les
conditions de demande et d'approvisionnement en Chine pour les trains à grande
vitesse sont très favorables. Toutefois, au fur et à mesure de sa progression, la
Chine devra surveiller de près le niveau de la dette ferroviaire découlant du
programme. Les périodes de remboursement pour les trains à grande vitesse
seront nécessairement plus à long terme pour des actifs «lourds» et à long terme.
La Chine devra veiller à ce que l'ampleur du soutien au réseau de voyageurs à
grande vitesse n'entraîne pas le sacrifice d'autres éléments clés du plan.
La Banque mondiale Page 455
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de Fer de Chine
La politique gouvernementale et les fonctions réglementaires ont maintenant été
séparées des fonctions commerciales des entités opérationnelles des chemins de
fer. Il sera intéressant de veiller à ce que la CRC bénéficie de la liberté
réglementaire de la transition vers une entreprise plus orientée vers le commerce
et de commencer à accepter pleinement la participation du secteur privé. Le
développement d'une industrie ferroviaire plus diversifiée et pluraliste fondée sur
les principes du marché implique la nécessité de telles réformes institutionnelles.
Il est peut être difficile de convaincre les investisseurs externes dans les nouvelles
entités ferroviaires que leurs droits seront protégés et que les obligations seront
équitablement administrées si le MdT et la CNDR contrôlent l'entrée sur le terrain
de jeu, fixent les règles, arbitrent le jeu et gèrent l'équipe adverse. Ce problème
n'est pas simple, mais il ne s'agit pas seulement de diviser les fonctions
ministérielles existantes, bien que la réforme de 2013 soit certainement un grand
pas dans la bonne direction. Au cours des prochaines années, l'industrie exigera
une analyse stratégique et institutionnelle rigoureuse qui permettrait une bonne
gouvernance sectorielle et d'entreprise des entités ferroviaires d'État, tout en
maintenant l'efficacité de la mise en œuvre pour le développement des chemins de
fer à long terme.
La Banque mondiale Page 456
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Etude de Cas
Hong Kong Mass Transit Rail
Corporation 220
1 Introduction
La Compagnie ferroviaire de transport en commun (The Mass Transit Rail
Corporation -MTR) a été créée en 1975 en tant qu'entreprise gouvernementale
pour construire, exploiter et maintenir un système ferroviaire de transport en
commun pour les besoins de transport public de Hong Kong. En 2000, environ 23
pour cent de ses actions ont été offertes aux investisseurs privés à la Bourse de
Hong Kong.
Tout comme beaucoup d'autres projets de métro, la construction de lignes MTR
dans les années 1970 et 1980 était intensive en capital et nécessitait un
financement substantiel. Avec plusieurs lignes en construction/planification, MTR
Corporation avait accumulé une dette substantielle en 1985 (HK $ 18,7 milliards,
soit US $ 2,4 milliards)221. Il était important pour le gouvernement de couvrir et
même de réduire certains des coûts des projets de l'entreprise sans augmenter les
tarifs en organisant des subventions territoriales gouvernementales pour le
développement ferroviaire et immobilier.
Depuis sa commercialisation publique, MTR Corporation a également dû s'assurer
qu'elle n'engage que des projets financièrement viables, en tant qu'organisme à but
lucratif qui entreprend des projets non gouvernementaux. Le programme Rail +
Propriété (R+P) aide MTR Corporation à atteindre cet objectif.
Cette étude de cas est pertinente pour les entreprises ferroviaires et les villes qui
cherchent à générer des flux de trésorerie en développant des terres autour des
gares ferroviaires.
2 MTR Corporation et le programme R+P
Le portefeuille de MTR Corporation est divisé en quatre parties : 1) Hong Kong
Transport Operations ; 2) Hong Kong Station Commercial Businesses ; 3) Hong
220 Cette étude de cas repose en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald.
2015. Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © Banque Mondiale.
Https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 Licence : CC BY 3.0 IGO.
URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
221 Lorsque l'équivalent en USD est indiqué pour les valeurs de HK $, la conversion est
effectuée en utilisant le taux de change de 1USD = 7.75HK $ (en 2015).
La Banque mondiale Page 457
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Kong Property and other Businesses ; and 4) Mainland of China and International
Business.
Pour le Hong Kong Transport Operations, le réseau ferroviaire fusionné de 218,2
kilomètres se compose de neuf lignes de chemin de fer avec 84 stations desservant
l'île de Hong Kong, Kowloon et les nouveaux territoires, ainsi qu'un réseau Light
Rail avec 68 arrêts desservant les communautés locales de Tuen Mun Et Yuen Long
dans les nouveaux territoires. La Société exploite également Airport Express, un
lien dédié à grande vitesse reliant l'aéroport international de Hong Kong et le
principal centre d'exposition et de conférence de la ville, AsiaWorld-Expo. Le
système ferroviaire dispose d'une clientèle moyenne par jour ouvrable de près de
5,3 millions de passagers.
Avec l'approche R+P, MTR Corporation a pu financer une grande partie de son
développement du système de transport en : (i) créant une valeur foncière grâce à
la planification intégrée des villes et des transports ; et (ii) l’optimisation de cette
valeur en recevant les droits de développement foncier du gouvernement aux prix
du marché «avant le transport ferroviaire» et en co-développant ces terres avec des
promoteurs privés aux prix du marché « après-rail » (Figure 1).
L'approche R+P est passé par différentes phases. Sur la période de 1980 à 2005, le
développement immobilier a considérablement contribué à l'expansion des lignes
ferroviaires, notamment entre 1998 et 2005 (Figure 2).
La Banque mondiale Page 458
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
À la fin de 2015, MTR Corporation a réalisé des développements dans 33 stations
MTR, générant environ 100 000 logements et plus de 2 millions de mètres carrés
d'espace commercial. La société est l'un des plus importants gestionnaires
immobiliers à Hong Kong, gérant plus de 96 000 unités d'appartements
résidentiels, 13 centres commerciaux et cinq immeubles de bureaux (764 003
mètres carrés d'espaces commerciaux et bureaux)222.
3 Approche R+P de MTR Corporation
Le programme R+P est considéré linéairement, compte tenu des conditions du
marché, du déficit de financement pour la construction de lignes ; l'exploitation
future et les exigences du gouvernement.
Le Bureau du transport et du logement émet et met à jour régulièrement une
stratégie de développement ferroviaire, avec les conseils pratiques de MTR
Corporation et du Conseil de Développement Urbain (Town Planning Board).
Le Directeur Général du Conseil Exécutif de la Région Administrative Spéciale de
Hong Kong (HKSAR) demande alors à MTR Corporation de procéder à la
planification préliminaire et à la conception de la ligne. Cela comprend les
négociations sur la portée détaillée, le coût et le programme de mise en œuvre de
la ligne, et l'identification des sites à réserver pour le développement, sous réserve
de l'approbation du re-zonage. MTR Corporation détermine le déficit en
financement pour la ligne, et ce déficit est évalué indépendamment.
222MTR Corporation, Business Overview 2015.
https://www.mtr.com.hk/archive/corporate/en/publications/images/business_overvie
w_e.pdf
La Banque mondiale Page 459
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Une fois qu'une décision est prise pour avancer avec une ligne spécifique et une
proposition de R+P, et une fois que toutes les parties sont d'accord, le
gouvernement de Hong Kong octroie des droits de développement exclusifs à MTR
Corporation pour des sites spécifiques, la définition des emplacements des tours,
les utilisations autorisées et les coefficients de densités de terrain (c.-à-d., Espace
d’étage divisé par la surface du terrain). Cela comprend le terrain au -dessus et
autour de nouvelles stations et dépôts transférés au prix du marché «avant-rail».
Le Département de l'urbanisme prépare initialement un modèle d'utilisation
foncière associé à la subvention foncière. MTR Corporation prépare alors un plan
d’aménagement du projet, y compris l'emplacement et la répartition des
bâtiments, des modèles de blocs, des normes pour la qualité du bâtiment et
l'emplacement des points d'accès des véhicules. Il obtient également les
approbations de planification légales nécessaires pour le développement proposé.
Ensuite, MTR Corporation émet un appel d'offres parmi les développeurs
potentiels et sélectionne un partenaire en fonction de l'attrait des offres financières
concurrentes, de l'expérience, des capacités de gestion et d'autres facteurs. Les
développeurs ont une certaine souplesse pour recommander et négocier des
modifications de site aux propositions de R+P. MTR Corporation utilise ses droits
de développement pour s'associer aux développeurs (sélectionnés parmi une liste
de soumissionnaires qualifiés) en fonction du prix du marché "après-rail". MTR
Corporation ne vend pas de droits de développement à d'autres développeurs
privés, mais plutôt des partenaires avec des promoteurs immobiliers. Il reste en
plein contrôle de la terre et vend/loue les unités achevées.
Approche de durabilité financière
En tant qu'organisation à but lucratif, MTR Corporation doit veiller à ce qu'un taux
de rendement approprié puisse être atteint avant d'entreprendre un
investissement.
La viabilité financière est estimée en fonction de la valeur actuelle nette (VAN) à
50 ans pour la nouvelle construction, actualisée avec un coût de capital moyen
pondéré de MTR plus 1 à 3 pour cent 223, en fonction du niveau de risque.
Le gouvernement discute de la pertinence de fournir des subventions en capital ou
des droits de propriété immobilière à MTR Corporation en fonction du déficit de
223Cervero et Jin (2008) ont indiqué que MTR Corporation avait pour objectif de fixer
des rendements pour ses investissements en fonction de la WACC - le coût moyen
pondéré du capital -établi à 9,5% (reflétant le rendement attendu des capitaux propres
et des intérêts provenant des emprunts) plus une prime de loyer entre 1,5% et 3% pour
les actionnaires, donnant un rendement de 11% à 12,5%. Le WACC fluctue en fonction
des taux de prêt facturés par les banques commerciales. Pour les projets plus risqués, le
WACC pourrait être fixé à 10% plus une prime de 3%, ce qui donne un rendement net de
13%. MTR Corporation investira dans des projets ferroviaires si ces taux de rendement
nets (11% à 13%, selon les risques) sont atteints. Cette formule "WACC + premium" sert à
guider non seulement l'investissement ferroviaire, mais aussi l'investissement immobilier
de MTRC, y compris les centres commerciaux attachés aux stations.
La Banque mondiale Page 460
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
financement 224 prévu pour la nouvelle construction ferroviaire (dans le cas
d'extensions naturelles) qui ne sont pas récupérables grâce aux revenus
d'exploitation futurs. Un tel déficit est estimé par MTR Corporation et les
évaluateurs externes. Ces évaluateurs comprennent des consultants pour le
contrôle indépendant, qui examinent les coûts et les revenus de la ligne ferroviaire
proposée, et les entreprises d'arpentage qui évaluent la valeur foncière pour
l'aménagement du territoire, sur la base des Normes d'Evaluation des Propriétés
publié l'Institut des Arpenteurs de Hong Kong 225.
Pour protéger l'intérêt public contre la possibilité d'accorder trop de terres, toute
subvention de capital excessive sera remboursée au gouvernement avec intérêt
(mécanisme de récupération)226.
Approche axée sur le marché
Dans le modèle R+P, MTR Corporation est le «planificateur principal et
concepteur» pour aligner les intérêts de plusieurs parties prenantes dans
différentes phases du projet. MTR prépare un plan d’aménagement et de
développement, résout toutes les interfaces avec les stations de chemin de fer,
s'occupe de la soumission des parcelles de terrain, sert de liaison entre le
gouvernement et les promoteurs, contrôle la qualité du développement et la vente
ou la location de propriétés achevées et gère les propriétés après l'achèvement.
Au sein de MTR Corporation, les gestionnaires pondèrent des facteurs comme la
valeur du terrain, le potentiel de densité et la taille et l'échelle du projet pour
décider s'il faut avancer une proposition spécifique de R+P. L'assemblage de
terrains à développer autour de la station est largement déterminé par la demande
du marché, limité par les règlements de zonage. Le développement de la propriété
commerciale s'est produit principalement au niveau et près des stations MTR de la
ville centrale, tandis que les projets résidentiels ont été construits principalement
dans les zones périphériques et dans les stations terminales.
Alors que de nombreuses propriétés sont des tours de grande hauteur au-dessus
des podiums de la station MTR, le modèle R+P n'est pas une approche «cookie-
cutter» pour assurer que le paysage urbain soutienne le transport en commun. En
effet, les paramètres de développement de R+P (tels que la taille de la zone, les
densités de construction, les utilisations du sol et les dessins du site) varient d'un
endroit à l'autre, essentiellement en fonction de l'urbanisme et des exigences du
marché. Les coefficients de densité d'au moins 4,0 (comme observé dans les projets
récents de la MTR Corporation) sont généralement considérés comme nécessaires
si R+P doit être financièrement viable ; cependant, la coordination réelle du site
par MTR Corporation reste flexible en couvrant de grands sites R+P avec la zone
CDA.
224 Lorsqu'un nouveau projet ferroviaire avec des droits de développement immobilier
est financièrement non viable, le gouvernement envisage de fournir des subventions en
capital.
225 Http://www.hkis.org.hk/fr/
226 Conseil législatif de la HKSAR, 2009.
La Banque mondiale Page 461
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Les principes de conception R+P ont évolué au cours des 35 dernières années
(Figure 3). Depuis la fin des années 1990, le développement a intégré des concepts
de conception de développement axés sur le transport en commun - haute densité,
utilisation mixte et piétonne - d'une manière plus complète que celle observée dans
les années 1980.
Approche de gestion de risques
L'approche de MTR Corporation en matière de développement immobilier repose
sur la minimisation des risques directs dans les projets de développement
immobilier, ce qui réduit l'exposition de la société au marché de l'immobilier et ses
risques connexes. Pour leur part, les développeurs doivent couvrir tous les coûts
de développement (tels que les primes foncières gouvernementales en fonction de
la valeur après développement ferroviaire, les coûts de la construction et de
travaux de soutien, les frais de marketing et de vente, les honoraires
professionnels, les frais financiers et autres) et faire face à tous les risques du
projet. MTR Corporation négocie avec les développeurs pour tirer profit des
développements immobiliers en partageant les bénéfices selon des proportions
convenues sur les ventes ou la location des propriétés (après déduction des coûts
de développement), partage des actifs en nature ou la réception des paiements
initiaux des promoteurs, cas par cas227. Le choix de l'un de ces trois mécanismes
227Des études montrent que l'approche de R+P produit des primes de prix considérables
par rapport à des projets de logements RN plutôt bien comparables, en particulier en
récoltant les gains d'accessibilité grâce au transit ferroviaire, ce qui incite les
La Banque mondiale Page 462
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
est directement lié à l'évaluation des conditions du marché et aux considérations
relatives à la valeur à long terme d'un développement donné. Pour les
développeurs privés, les règles du jeu sont très claires dès le départ, ce qui allège
les incertitudes.
L'un des mécanismes efficaces que MTR Corporation a utilisé pour gérer les
risques et répondre à divers besoins du marché est d'engager plusieurs
développeurs dans chaque zone de station (11 à 13 développeurs dans des cas
récents).
4 Résultats
L'approche R+P a généré des avantages financiers et d'achalandage pour la MTR,
et a également contribué au développement communautaire durable.
Impact Financier
Les bénéfices tirés du développement immobilier et des activités connexes de MTR
Corporation, y compris les activités commerciales de la station HK et les activités
de location et de gestion de propriétés HK, ont représenté plus de 50% du bénéfice
total de MTRC entre 2000 et 2015 228 . Les bénéfices tirés des opérations
ferroviaires ont également connu une augmentation rapide en raison de
l'expansion du réseau ferroviaire avec le soutien financier du développement
immobilier et des augmentations d'achalandage apportées par le développement
communautaire autour des stations. Les contributions aux bénéfices de MTR
Corporation sont présentées à la Figure 4.
développeurs à s'impliquer. À Hong Kong, les meilleurs emplacements pour le
développement près des stations sont habituellement attribués par le programme R+P,
incitant les développeurs à payer une prime.
228 Nous avons résumé les données financières concernant les contributions au profit de
2000 lorsque MTR Corporation a été partiellement privatisée à la Bourse de Hong Kong.
La Banque mondiale Page 463
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Les bénéfices accumulés et la valeur apportés par le modèle R+P ont augmenté le
rendement de MTR Corporation pour les actionnaires et la valeur du bilan des
capitaux propres attribuable aux actionnaires a été régulièrement augmentée au
cours de la dernière décennie (2004-2015) (Figure 5).
En outre, la capacité de service de la dette de la société a également été améliorée
avec un ratio d'endettement réduit au cours de la même période (Figure 6).
La Banque mondiale Page 464
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Augmentation de l’achalandage
MTR Corporation a également enregistré un volume de passagers plus élevé en
raison des communautés de haute niveau développées autour des stations grâce au
programme R+P. La croissance du nombre total de passagers pendant la dernière
décennie (2004-2015) est illustrée à la Figure 7.229
Impact des parties prenantes
Le gouvernement de Hong Kong : le modèle R+P a permis au gouvernement de
Hong Kong de construire un réseau ferroviaire moderne avec une subvention en
espèces limitée. En outre, les avantages financiers du programme R+P sont
distribués au gouvernement en forme de dividendes et une appréciation de la
valeur de sa participation. De 1980 à 2005, le gouvernement a reçu un rendement
financier net estimé (valeur nominale) à 140 milliards de dollars HK (18 milliards
de dollars US). Ceci est basé sur la différence entre le revenu gagné (HK $ 171,8
milliards, soit environ $ 22 milliards US, des primes foncières, la capitalisation
boursière, les dividendes en espèces des actionnaires et le produit initial de l'offre
publique) ainsi que la valeur du capital social injecté (32,2 milliards de dollars
canadiens, ou 4,2 milliards de dollars américains).
Communautés locales : MTR Corporation contribue également au développement
urbain durable et au développement économique en fournissant des services de
transport en commun efficaces avec des tarifs abordables, un développement
foncier moderne de haute qualité ; des commerces de détail de qualité et des
installations proches de la zone de logement.
229La forte augmentation du nombre de passagers en 2008 est due à la fusion ferroviaire
en décembre 2007.
La Banque mondiale Page 465
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
5 Conclusion
Le programme R+P appliqué par la MTR Corporation à Hong Kong a été au cœur
du succès de Hong Kong dans le développement de son système ferroviaire. Le
programme R + P a permis à MTR Corporation d’optimiser les revenus
immobiliers pour financer une partie du capital et les coûts de fonctionnement des
nouvelles lignes de chemin de fer et d'accroître sa clientèle de transport en
commun en facilitant la création de zones d’attraction de haute qualité, denses et
piétonnes autour des gares.
Les trois concepts clés utilisés dans le programme R+P sont essentiels au succès
du programme et peuvent être adoptés par d'autres chemins de fer en prenant les
mécanismes de développement axés sur le transit pour aider à financer de
nouvelles lignes ferroviaires :
Approche de la viabilité financière : la valeur pour une entreprise ferroviaire
d'entreprendre uniquement les investissements ferroviaires qui peuvent
atteindre un taux de rendement ciblé (après prise en compte du soutien du
gouvernement, sous la forme de droits fonciers prévus au prix avant rail,
utilisés dans le cadre du Programme R+P ou des subventions en espèces) pour
être financièrement durable.
Approche axée sur le marché : la nécessité de planifier le développement le
long de chaque ligne ferroviaire de manière exhaustive, avec de multiples
acteurs et partenaires, et de définir l'ampleur et le calendrier de ces
développements en fonction de la demande du marché, des caractéristiques de
localisation et de la capacité institutionnelle.
Approche de gestion des risques : la valeur pour une entreprise ferroviaire
d'apporter une expertise pertinente et de transférer une grande partie des
risques commerciaux aux promoteurs privés par le biais de PPP et des
transactions avec des partenariats externes.
La Banque mondiale Page 466
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Hong Kong MTR Corporation
Références
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
MTR Corporation. Business Overview 2015.
https://www.mtr.com.hk/archive/corporate/en/publications/images/business_
overview_e.pdf
MTR Corporation. Annual Reports (for the period of 2001 to 2015).
Rand, C., and Murakami, J. (2008). Rail + Property Development : A Model of
Sustainable Transit Finance and Urbanism. UC Berkeley Center for Future
Urban Transport.
http://www.its.berkeley.edu/publications/UCB/2008/VWP/UCB-ITS-VWP-2008-
5.pdf
Suzuki, H., Murakami, J., Hong, Y., and Tamayose, B. (2015). Financing
Transit-Oriented Development with Land Values. Washington DC : World Bank
Group.
La Banque mondiale Page 467
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Etude de Cas
Indian Railways
1 Structure du secteur ferroviaire
1.1 Organisation de l’industrie ferroviaire
Le Ministère des Chemins de Fer (MdCF) contrôle le secteur des chemins de fer en
Inde par le biais du Indian Railway Board (IRB). Le MdCF (IRB) exercent tous les
pouvoirs concernant les politiques, gère, supervise et dirige les entités qui
fournissent la majorité des services en Inde. Le MdCF (IRB) assure également la
majorité des rôles de réglementation, à l’exception du contrôle de sécurité et les
tarifs ferroviaires.
Indian Railways (IR) est le terme générique utilisé pour désigner le réseau
d'infrastructures ferroviaires et de services délivrés par 16 Autorités de Zones
Ferroviaires-(ZF) (Zonal Railway Authorities (ZRs). Chaque Zone Ferroviaire a
des responsabilités distinctes et exploite sa propre couleur. Toutefois, le MdCF
(IRB) est entièrement responsable de l'établissement, de la fusion ou de l'abolition
de ces ZF et de leur gouvernance. Le MdCF (IRB) nomme les directeurs généraux
des ZF, supervise leur conformité aux politiques du MdCF (IRB), détermine les
politiques de dotation et de rémunération, alloue le matériel roulant, ajuste les
tarifs, approuve les budgets d'exploitation et le capital des ZFs, approuve certaines
dépenses en immobilisations au-dessus des limites spécifiées et réaffecte les
déficits de trésorerie ou les excédents de chaque ZF pour maintenir l'équilibre
financier.
Les unités de production sous la direction du (IRB), fabriquent du matériel
roulant. Ceci est fourni aux ZFs, qui sont responsables de la maintenance. Les ZFs
exploitent tous les trains dans les territoires sous leur juridiction, y compris les
trains interzonaux dans le cadre d'un système de répartition des revenus,
habituellement collectés à la station d'origine.
Les chemins de fer de l'Inde sont maintenant régis par la loi de 1989 sur les
chemins de fer (telle que modifiée), qui a remplacé l'ancienne loi sur les chemins
de fer indiens de 1890, en vertu de laquelle le gouvernement était principalement
considéré comme coordinateur et régulateur. Le chemin de fer a été nationalisé en
1951, et pratiquement tout le système ferroviaire est devenu une partie du
gouvernement de l'Inde. La Loi des Chemins de fer de 1989 autorise les chemins
de fer publics et non publics. Maintenant, certains chemins de fer distincts et à
usage spécifique existent en tant qu’entreprises associées entre le MdCF et d' autres
entités telles que Kutch Railway Company Ltd., et Konkan Railway Corporation
La Banque mondiale Page 469
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Ltd. Cependant, les ZFs continuent à assurer plus de 99% du trafic ferroviaire. Les
statistiques au cours de cette étude de cas concernent le réseau et les opérations de
l’IR.
Au cours des années 1990, les pertes perçues dans les performances
opérationnelles et la détérioration de la situation financière ont incité le
gouvernement à nommer un groupe d'experts indépendant pour examiner la
situation de l’IR et faire des recommandations. Le rapport Mohan de 2001, portant
le nom du président du groupe d'experts, a critiqué la gouvernance du secteur
ferroviaire, la gouvernance d'entreprise et le modèle d'affaires de l’IR.
Les actions ultérieures du MdCF (IRB) ont considérablement amélioré les activités
(voir la Section 2), mais un bon nombre des critiques identifiées dans le rapport
Mohan doivent encore être entièrement abordées. Par la suite, des rapports
similaires ont été commandés pour évaluer IR. Le rapport de 2012 du Groupe
d'experts pour la modernisation des chemins de fer indiens a présenté des
stratégies d'amélioration sous les thèmes fondamentaux de la sécurité et de la
croissance. Plus récemment, le rapport du Comité Debroy de 2015, portant
également le nom du président du groupe d'experts, a été commandé par le MdCF
actuel. Le rapport identifie les mécanismes permettant de mieux mobiliser les
ressources pour les projets ferroviaires grâce à de nouvelles méthodes de
financement et à l'amélioration de l'utilisation actuelle des ressources. Il propose
d'autres recommandations sur la manière de restructurer le MdCF et la IRB.
1.2 Stratégie du secteur ferroviaire
En décembre 2009, le MdCF (IRB) a publié « Indian Railways, Vision 2020 », une
stratégie sectorielle qui englobe une croissance rapide et abandonne l'idée
antérieure de changement progressif. L'objectif, qui reste pertinent aujourd'hui,
était d'inverser l'érosion du partage modal du fret ferroviaire, d'améliorer la qualité
des services passagers et d'entreprendre la construction de Corridors Dédiés au
Fret (CDF) et des itinéraires à grande vitesse pour les services aux passagers.
IR a récemment fait l'objet d'un certain nombre d'examens stratégiques de haut
niveau. Chaque examen se penche en profondeur sur différents aspects et
domaines d'amélioration au sein de l’IR, mais comme le montre l’encadré suivant,
les mêmes recommandations globales sont exprimées dans chaque rapport.
Encadré 1 Examen Stratégique de l’IR
Rapport du Groupe d'experts pour la modernisation des chemins
de fer indiens, 2012
Sous les thèmes de la sécurité et de la croissance, le Groupe d'experts a
formulé des recommandations à IR dans le cadre d'une stratégie à cinq
volets :
o Moderniser les actifs de base tels que les voies et les ponts, la signalisation,
le matériel roulant, les stations et les terminaux
La Banque mondiale Page 470
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
o Explorer de nouveaux modèles de revenus, y compris les partenariats
public-privé (PPP), l'utilisation des terres, les DFC et les services à grande
vitesse pour les passagers
o Examiner le processus de mise en œuvre du projet pour la viabilité
financière, les avantages sociaux et la rapidité d'exécution
o Mettre l'accent sur les outils clés, à savoir les technologies de l'information
et des communications (TIC), le développement local et la sécurité
o Mobiliser des ressources, y compris de nouvelles stratégies de
financement, renforcer les ressources humaines (RH) et les structures
organisationnelles axées sur les entreprises.
Comité de politique de développement des transports nationaux
(National Transport Development Policy Committee (NTDPC)) :
Passage de l’Inde en 2032, publié en 2013
Afin de répondre à ce que l'on considère comme un manque de stratégie de
croissance globale, le PNDPD a suggéré, entre autres, les changements
nécessaires pour IR :
o Développer les plans d'affaires pour les services aux passagers, des fret et
des colis pour satisfaire pleinement la demande des passagers sur le
marché, cibler la part de marché de 50 pour cent du fret d'ici 2032 et
transférer le transport de colis à distance au rail
o Mettre l'accent sur la stratégie d'investissement sur les objectifs du
programme afin d'accroître la rapidité d’exécution des projets de services
à grande vitesse aux passagers et atteindre l'objectif de 50% du marché du
fret par le développement de CDF prioritaires
o Cibler une meilleure exécution du projet, y compris assurer un
financement adéquat pour les projets, une plus grande responsabilisation
sur la gestion des délais d'achèvement des projets et la création d'une
autorité partiellement indépendante pour superviser les projets de
construction
o Renforcer la recherche et le développement pour se concentrer sur les
mises à niveau et la mise en œuvre des TIC
o Rationaliser les RH pour s'aligner sur les objectifs de réforme proposés
Rapport de la Commission Debroy, 2015
La Commission a élaboré des recommandations concernant la nécessité de
trois grandes réformes au sein de l’IR :
o Adopter des pratiques comptables commerciales
o Abandonner la structure «ministérielle» de l’IR en faveur des stratégies
RH axées sur le commerceÉtablir un organisme de réglementation
indépendant pour promouvoir la concurrence et protéger les parties
prenantes.
Le consensus général des examens et des initiatives visant à améliorer IR favorise
l'amélioration de l'efficacité et de la responsabilité de l’IR grâce à des «réformes
nécessaires à tous les niveaux», en particulier la commercialisation interne et la
commercialisation des activités, mais rejette l'option de la privatisation ferroviaire.
Les structures PPP sont prévues pour un rôle plus important dans l'industrie, dans
La Banque mondiale Page 471
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
le développement de stations, la fabrication de matériel roulant, les hubs
logistiques, les réseaux à fibres optiques utilisant l'emprise ferroviaire et les
nouveaux projets majeurs d'infrastructure tels que les lignes ferroviaires à grande
vitesse et les corridors dédiés au fret.
Plus récemment, lors de la présentation du budget ferroviaire 2015-2016, le
ministre des Chemins de fer, Suresh Prabhakar Prabhu, a parlé d’une «Stratégie
de transformation» multidimensionnelle pour les chemins de fer de l'Inde. Les
éléments clés de la stratégie peuvent être considérés comme une stratégie
ascendante ciblant quatre domaines principaux (voir la Figure 1 ci-dessous), en
définissant des objectifs similaires à ceux décrits ci-dessus :
Marketing et clientèle
Gestion d'entreprise
Investissement dans le réseau
Changement structurel
Des progrès importants ont été réalisés dans le secteur ferroviaire de l'Inde, bien
que des initiatives décrites dans la stratégie n'aient pas encore été mises en œuvre
et qu'elles soient encore en phase conceptuelle ou de planification.
La Banque mondiale Page 472
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
À la fin de 2016, le MdCF (IRB) a tenu un Railway Vikas Shivir (Atelier sur la
vision) avec environ 600 directeurs du MdCF et IR pour discuter de la vision
stratégique de l’IR. Les présentations et les discussions ont porté sur six défis
identifiés :
Repositionner les chemins de fer pour qu’ils soient un moteur de c roissance
dans l'économie
Trouver la viabilité financière
Récupérer la part de marché dans le fret
Offrir des services axés sur la clientèle
Développer la capacité du réseau pour répondre à la demande future
La Banque mondiale Page 473
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Moderniser le chemin de fer pour assurer la sécurité
L'atelier a détaillé les actions nécessaires sous huit thèmes concrets composés
d'une série de «grands changements» (Figure 2). Un bureau de transformation
dédié a été créé au sein du Conseil de Chemin de Fer en Inde (IRB) pour piloter la
mise en œuvre du programme, et les Chefs de Mission ont été nommés pour gérer
les changements stratégiques sous chaque thème. Plus de 800 stratégies
conformes aux thèmes doivent être mises en œuvre au niveau des zones.
1.3 Achats de Services de Transport
IR ne dispose pas de politique ou de système de paiements explicites pour les
pertes encourues à cause des services aux passagers dans la cadre d’Obligations de
Service Public aux passagers (OSP), par contre, des subventions transversales
internes substantielles ont eu lieu pour les opérations de train dans le secteur de
transport des passagers, le cas des opérations entre les ZFs individuelles. En outre,
la majeure partie du fardeau global des coûts d'infrastructure incombe aux clients
du fret. Par conséquent, le MdCF (IRB) a accepté la subvention interne des services
La Banque mondiale Page 474
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
aux passagers et une taxe implicite sur le fret, plutôt que la subvention directe,
pour financer les obligations des services aux passagers.
Historiquement, les revenus des chemins de fer ont couvert les coûts d'exploitation
et ont contribué à environ un tiers de l'investissement en capital. Cependant, en
retard, IR est confrontée à des difficultés pour équilibrer son budget. Les pertes de
passagers mettent de plus en plus de poids sur le fret (Figure 3). Les services de
fret à leur tour doivent compenser grâce à des tarifs élevés, réduisant ainsi la
compétitivité.
1.4 Réglementation de l’industrie
Le MdCF (IRB) est responsable de la plupart des aspects de la réglementation
économique des chemins de fer, mais l'Organisation de Conception et de
Normalisation de la Recherche (Research Design and Standards Organization -
RDSO), qui a un statut juridique égal à celui des ZFs, fournit des conseils
techniques au MdCF (IRB) ; les ZFs opérationnels et leurs unités de production,
l'infrastructure ferroviaire et la conception, la technologie, les matériaux, les
normes de produits, les tests, etc.
Le bureau du Commissaire en Chef de la Sécurité Ferroviaire (Chief Commissioner
of Railway Safety -CCRS) est responsable de tous les aspects liés à la sécurité des
opérations IR ; il est assisté par les Commissaires à la Sécurité Ferroviaire
(Commissioners of Railway Safety -CRS). Pour maintenir l'indépendance de l’IR,
le CCRS est sous le Ministère de l'Aviation Civile, et non le MdCF. Les CRS
certifient la voie permanente et le matériel roulant, effectuent des inspections de
routine des installations et équipements de l’IR et enquêtent sur les accidents
graves de chemin de fer.
La Banque mondiale Page 475
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Le gouvernement est légalement responsable des tarifs des passagers et du fret, qui
sont fixés par le MdCF (IRB). La Loi sur les Chemins de Fer de 1989 reste
silencieuse sur les principes ou les objectifs de tarification, et souvent les structures
et les niveaux tarifaires sont soumis à des influences politiques plus importantes.
Toutefois, un Tribunal indépendant des tarifs des chemins de fer, composé d'un
juge principal et de deux membres, peut examiner les plaintes concernant les tarifs
de fret, des frais annexes ou le traitement préférentiel accordé à des clients ou à
des produits spécifiques.
La récente Stratégie de Transformation ne propose pas de remodeler la structure
du MdCF (IRB) et des ZF, mais recommande la création d'un nouvel organe de
réglementation, l'Autorité de Développement Ferroviaire (Rail Development
Authority -RDA) et de renforcer les processus de planification de l’IR et la
coordination de l'investissement par la création De l'Organisation de Planification
et d'Investissement Ferroviaire (Rail Planning and Investment Organisation -
RPIO) et de l'Unité Spéciale pour la Recherche et l'Analyse des Transports ( Special
Unit for Transportation Research & Analysis -SUTRA).
La RDA, approuvée par le gouvernement le 5 avril 2017, pourrait être l'aspect le
plus fondamentalement transformateur du nouveau plan. La RDA sera un
organisme indépendant, financé par le budget annuel du chemin de fer 230 . Les
responsabilités de la RDA comprendront : l'établissement des tarifs, dans le but de
réduire les subventions croisées du fret aux services aux passagers ; la mise en
place d’un environnement compétitif et équitable pour l'investissement privé ;
l’établissement et la surveillance des normes de performance ; et la collecte et la
diffusion de données et de statistiques sur le secteur ferroviaire.
1.5 L’Appareil ministériel
Les organigrammes MdCF (IRB) et IRB sont présentés dans la Figure 4.
230 RDA sera rendu opérationnelle par ordre exécutif.
La Banque mondiale Page 476
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
2 Chemins de fer e l’Inde
2.1 Gouvernance et Organisation des Chemins de fer
Le MdCF (IRB) a la responsabilité formelle de la gouvernance des 16 ZFs, qui n'ont
donc pas de conseils d'administration distincts ou indépendants, mais sont soumis
La Banque mondiale Page 477
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
à un contrôle indépendant du CCRS en matière de sécurité. Les employés de l’IR
sont des fonctionnaires ou sont considérés comme des fonctionnaires.
Les 16 ZFs ont des directeurs généraux sous l’autorité du MdCF, et généralement,
chaque siège d’une ZF compte environ 15 départements fonctionnels :
comptabilité, administration, commerce, conversion, électricité, ingénierie 231, TIC,
mécanique, médical, opérations, personnel, presse, signalisation et
télécommunications, sécurité, magasins, et vigilance. Les chefs de départements
relèvent directement des directeurs généraux et disposent d'une ligne
fonctionnelle de tutelle auprès des membres du MdCF et du conseil
d'administration appropriés (IRB).
Les 16 ZFs sont subdivisés en 67 divisions, chacune avec un siège divisionnaire.
Les divisions peuvent inclure des divisions d'atelier et de construction, mais la
plupart sont des divisions d'exploitation qui comprennent les unités de production
primaires de l’IR ; chacun a sa propre structure de gestion fonctionnelle reflétant
l'organisation du siège de la ZF. Les comptes conservés par chaque division
(division opérationnelle ou atelier) sont consolidés au niveau de la ZF, et
consolidés au MdCF (IRB), y compris les comptes des unités de production et
autres unités d'activité directement sous l’autorité du MdCF (IRB).
Depuis l'introduction de la loi ferroviaire de 1989, l'organisation traditionnelle et
la gouvernance de l’IR sont restées inchangées. Néanmoins, les politiques MdCF
(IRB) ont créé des entités corporatives pour gérer certains secteurs d'activité
ferroviaire en dehors du cadre bureaucratique et de service public complet des ZFs.
Ces entités comprennent les organisations suivantes, entre autres :
IRCON International Ltd - une entreprise de construction d'infrastructures de
transport (anciennement Indian Railway Construction Company)
Container Corporation of India Ltd (CONCOR) - exploite un réseau d'environ
60 terminaux à conteneurs, offrant des services de conteneurs ferroviaires et
routiers entre l'arrière-pays et les ports, et entre les principales zones
métropolitaines (mais IR conserve la responsabilité de fournir des
locomotives, des équipages de train et des trains d'expédition)
Indian Railways Finance Corporation (Compagnie Indienne d’Investissement
en Chemin de Fer) (IRFC) - une branche dédiée au financement du MdCF
Rail Vikas Nigam Limited (RVNL) - créé pour développer des projets,
mobiliser des ressources financières et mettre en œuvre des projets pour
renforcer les lignes quadrilatères dites en or (les quatre principaux corridors
de transport longue distance en Inde) et les connexions aux ports
Rail Land Development Authority (Autorité de développement des terrains
ferroviaires) (RLDA) - autorité législative pour générer des revenus en
développant des terres appartenant au chemin de fer à des fins commerciales
231Le département d'ingénierie est responsable de la voie et d'autres travaux de génie
civil.
La Banque mondiale Page 478
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Dedicated Freight Corridors Corporation of India Ltd (DFCCIL) - établie pour
procurer et exploiter de nouveaux CDF sélectionnés, maintenant détenus à
100% par MdCF (IRB)
RITES - une société nationale et internationale de conseil dans les secteurs
ferroviaires et transport
2.2 Le Réseau
Le réseau de l’IR est un peu plus de 66 000 kms (Figure 5) 232. Le réseau a été
progressivement doublé et électrifié. Depuis 1990, plus de 25 000 kms ont été
standardisés à écartement large (1 676 mm).
IR investit fortement dans son infrastructure. Les dépenses en immobilisations en
2015-2016 ont été estimées à 940 milliards INR (14,7 milliards USD) 233 avec la
mise en service de 2 500 km de voie à écartement large au cours de l'année 234. Cet
investissement représente 95% de plus que l'investissement cumulatif réalisé au
cours des cinq années précédentes ; en plus, 1,210 milliards d'INR (18,1 milliards
USD) sont prévus pour 2016-2017, ce qui se traduira par 2 800 km de voies à
écartement large235. Le plan vise également l'électrification de plus de 10 000 km
de réseau entre 2015 et 2019. Pour la première fois, la disponibilité des fonds est
assurée pour aider les objectifs d'achèvement.
2.3 Marché de transport ferroviaire
En termes de volume total de trafic, IR est le deuxième plus grand chemin de fer
au monde et le quatrième chemin de fer de marchandises après les États-Unis, la
Chine et la Russie. La grande population de l'Inde en pleine expansion a permis
une croissance régulière mais relativement lente du trafic ferroviaire de passagers
au cours des dernières décennies du vingtième siècle alors que d'autres modes
gagnaient en partage de marché. Au cours de la dernière décennie, le
développement économique accéléré a augmenté le pouvoir d'achat et, avec des
232 En mars 2015, IR avait 66 030 itinéraires-km dont 58 825 étaient à écartement large
(1 676 mm), 4 907 km à écartement métrique (1000 mm) et 2 297 à voie étroite (762 et
610 mm). La voie à écartement large a généré 99,9% de la production de fret (ntkm) et
98,7% de la production de passagers (pkm).
233 1 USD = 64,1 INR (2015), Global Economic Monitor (GEM), Banque mondiale
234 Entre 2009 et 2014, 1 520 km de nouveaux trains à large voie ont été commandés.
235 Indian Railways Presentation, "Transformation Underway"
La Banque mondiale Page 479
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
tarifs bas politiquement imposés, a stimulé la croissance du trafic ferroviaire de
près de 100 pour cent.
L'Inde dispose d'un mélange de services aux passagers. Au cours des 30 dernières
années, au fur et à mesure que les villes se sont élargies, la durée du trajet des
passagers en banlieue a augmenté d'une moyenne d'environ 20 kms/voyage à 34
kms/voyage, et les longueurs moyennes des déplacements pour les services
interurbains ont augmenté d'environ 87 kms/voyage à 268 Kms/voyage. En ce qui
concerne la part modale, selon les estimations, IR représente environ 15% du trafic
non urbain de passagers.
Historiquement, la qualité des services de transport de passagers de l’IR varie de
médiocre à moyen, souffrant de longues files d'attente, de temps de déplacement
lents et de confort et de commodités limités. Cependant, une série
d'investissements dans des lignes plus rapides et des initiatives de services à la
clientèle ont entraîné une amélioration continue et une satisfaction de la clientèle.
Au niveau actuel du développement, l'économie de l'Inde produit de gros volumes
de marchandises qui conviennent bien au transport ferroviaire et à transporter sur
des distances relativement longues. En 2015, le charbon représentait environ 45
pour cent du fret ferroviaire tonnes-km, suivi des céréales, 10.1 pour cent, du
ciment 8.9 pour cent, et de minerai de fer, 5.5 pourcent. Le trafic de conteneurs,
en croissance rapide actuellement, représente maintenant 13 pour cent du trafic.
La longueur moyenne du transport de marchandises est de 620 kms, et IR
représente un tiers environ du fret intérieur national.
Bien qu’une croissance absolue et significative du volume de passagers semble
avoir eu lieu et qu’un marché du fret qui favorise le transport ferroviaire semble
s’être installé, la part de marché de l’IR depuis les années 1950 a été fortement
érodée par un passage au transport routier (Figure 6). Alors que les parts du
marché ferroviaire des années 1950 sont difficiles à réaliser ; il existe un potentiel
considérable pour accroître la part de marché des chemins de fer indiens du fret.
La Banque mondiale Page 480
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
L'un des principaux défis pour le marché du fret a été la capacité insuffisante en
trains de fret. Près des deux tiers du réseau IR sont alloués au transport de
voyageurs et les trains de marchandises sont expédiés sans calendrier et avec la
priorité opérationnelle la plus faible. En outre, l'investissement dans l'expansion
du réseau ferroviaire n'a pas suivi la croissance importante de l'économie indienne.
La question de la capacité insuffisante, ainsi que la lenteur avec laquelle IR
améliore ses offres de services, ont entraîné une croissance stagnante du trafic de
passagers et de fret. (Figure 7).
La Banque mondiale Page 481
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Une série de programmes vise à relever les défis ci-dessus, notamment des
améliorations de la vitesse de transport des passagers et les nouveaux CDF. Le
programme "Mission Raftaar", un programme de corridors à petite grande vitesse,
vise une augmentation de la vitesse moyenne de 25 km/h au cours des cinq
dernières années. Le lien Delhi-Agra (qui date déjà d’avant Raftaar) est déjà
opérationnel, connu sous le nom de Gatiman Express. En outre, une société
spécialisée, High Speed Rail Corporation of India Ltd. (HSRC), a été créée avec le
gouvernement du Japon pour planifier et mettre en œuvre une ligne de passagers
spécialisée de 350 km/h de Mumbai à Ahmedabad.
Le MdCF a également modernisé le confort et les commodités des passagers à bord,
y compris l'achat de billets en ligne ; WiFi gratuit dans les principaux terminaux ;
fixer des objectifs pour les normes de propreté ainsi qu'un contrôle indépendant
de la conformité ; investissement en embellissement des gares ; et l'installation de
toilettes bio dans les trains, entre autres. L'une des initiatives les plus reconnues et
les plus louées a été la mise en place de services à la clientèle et réponses aux
commentaires en temps réel. Le MdCF a introduit l'utilisation des plateformes de
médias sociaux pour permettre aux clients de recevoir des commentaires rapides
et publiquement visibles du Ministère. La surveillance CCTV a également été
installée dans toutes les grandes stations, et le MdCF a mis en place une ligne
téléphonique nationale d'assistance.
La mise en service des CDF vise à accroître la capacité de transport de fret trois fois
le volume actuel le long des corridors ciblés. Le Corridor Occidental (Delhi-
Mumbai) est long de 1 499 km ; et se trouve dans les premières phases de la mise
en œuvre ; le Corridor de l'Est est de 1 839 km (Ludhiana à Kolkata) et sera ouvert
au trafic en 2019. Les lignes seront construites avec une vitesse maximale de 100
La Banque mondiale Page 482
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
km/h, et assureront le transport de 6 000 ou 12 000 tonnes brutes avec une charge
d’essieu de 25 tonnes et auront la capacité de migrer à une charge d'essieu de 32,5
tonnes dans le futur. Le plus important probablement, le CDF fonctionnera selon
un calendrier et ne sera pas obligé de céder la priorité aux trains de voyageurs. La
stratégie examinera également la politique tarifaire, dans le but de créer une
structure tarifaire plus compétitive, y compris le principe de la différenciation des
tarifs par voie afin de générer du trafic sur les voies moins utilisées. Enfin, il est
prévu que, en créant une offre plus rapide, fiable et plus compétitive, le programme
CDF attirera les acteurs du marché sous-représentés vers le réseau ferroviaire.
2.4 Operations de transport
Les tendances des indices opérationnels sont résumées dans la Figure 8 ; la plupart
des indicateurs d'utilisation des ressources montrent une amélioration
significative. Au cours des deux dernières décennies, les vitesses des trains de
voyageurs ont augmenté de 27%, et l’occupation de passagers par wagon par 88%.
Le poids de train de marchandises a augmenté de 61 pour cent, et la production
par locomotive de fret a augmenté d'environ un tiers.
En 2001, le rapport Mohan a critiqué les opérations de transport de l’IR, en citant
une structure d’entreprise obsolète, l'inefficacité et la faible productivité, les
services ferroviaires de fret de mauvaise qualité, le manque de focalisation sur le
client pour les services de fret et de passagers, et un sérieux retard de maintenance
et de renouvellement des infrastructures. Pendant cette période, le système de l’IR
s’est dégradé, et cette dégradation s’est amplifiée à cause des retards énormes en
activités de renouvellements et de remplacements, des taux élevés d'échec des
actifs et un ratio d'exploitation financier médiocre et en dégradation. Bien que des
rapports plus récents soulèvent les problèmes en cours auxquels IR continue de
faire face, de nombreuses améliorations ont effectivement été apportées. En moins
d'une décennie, IR a éliminé les reports de maintenance, a remboursé le
gouvernement pour les dividendes différés, a reconstitué ses réserves
d'amortissement et a accumulé des excédents records.
La Banque mondiale Page 483
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
En 2007, la Banque mondiale a commandé des études indépendantes sur ce
remarquable redressement. L'étude a révélé que certaines modifications
comptables avaient amélioré le ratio d'exploitation, mais même en tenant compte
de cela, IR avait amélioré sensiblement sa performance commerciale réelle et ses
résultats financiers, en fonction de ce qui suit :
Croissance du trafic. IR a connu une période d’augmentation des volumes ; la
plupart du trafic ferroviaire supplémentaire pourrait être transporté à un coût
marginal beaucoup inférieur au coût moyen, améliorant ainsi les
performances financières (Figures 7 et 9).
Augmentation des tarifs. Les gains grâce à la croissance des volumes et de
coûts moyens plus bas, se sont amplifiés par des augmentations réelles des
taux de fret pendant la période allant du début jusqu’au milieu des années
2000, mises en œuvre dans le cadre d'un système tarifaire révisé et simplifié.
La productivité du travail. À partir de 2001, la productivité du travail s'est
accélérée et, à la mi-2000, a presque doublé, reflétant la croissance du trafic et
une politique de réduction des effectifs.
La densité des revenus des trains de marchandises. IR a augmenté le
chargement autorisé des essieux pour les principaux produits de base tels que
le charbon et le minerai de fer et a facturé en conséquence, assurant ainsi des
revenus de certains clients existants qui (contrairement à la réglementation)
déjà surchargeaient, et attirant un volume et des revenus supplémentaires
réels de clients qui n'avaient pas précédemment chargé au-delà des limites
nominales (Figure 9).
La densité de revenus des trains de voyageurs. Répondant à un marché en
croissance, IR a augmenté la longueur des trains, le nombre de sièges pour
passagers, et la capacité d'occupation, a optimisé les compositions des trains
et la disposition des voitures. Le revenu des services auxiliaires a été augmenté
et les pertes ont été réduites sur les services de restauration et de colis postaux
(Figure 9).
Utilisation de wagon. IR a considérablement amélioré l'utilisation du matériel
roulant en augmentant la vitesse grâce à l'amélioration et à la gestion de
l'infrastructure. Ces améliorations ont encouragé les clients à consigner des
rames entières de wagons, afin d’éviter l’accaparement et à aspirer à obtenir
des délais rapides d’immobilisation, tout en simplifiant les procédures
d'examen des trains, en réduisant les retards en cours d'emploi et en
améliorant le suivi et la gestion des wagons.
Investissement dans l'infrastructure publique. Après que le gouvernement a
créé un Fonds dédié de Sécurité Ferroviaire pour améliorer l'infrastructure
ferroviaire, IR a renouvelé et amélioré des segments substantiels de la ligne
principale avec un rail plus lourd, des ponts améliorés, de nouvelles
signalisations et des systèmes d'information améliorés. Cela a constitué la base
pour l’augmentation du chargement des essieux et la capacité de la ligne, et
l’amélioration de l'utilisation de l'équipement.
La Banque mondiale Page 484
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Beaucoup de tendances ont continué à afficher des résultats positifs au-delà de
l'année de la recherche initiale et peuvent donc encore être attribuées à la réussite
globale de l’IR.
Ces améliorations ont considérablement augmenté la performance financière
après 2004-2005, mais vers 2008-2009, la majeure partie des bénéfices a été
distribuée au personnel pour payer les augmentations substantielles de salaires, ce
qui renvoie le ratio des dépenses par rapport aux revenus à son niveau de 2004-
2005. Certaines améliorations ont également contribué à un meilleur service à la
clientèle, mais IR a encore une demande de marché qui dépasse l'offre dans les
secteurs du fret et des services aux passager, le premier en partie grâce à un réseau
routier encore sous-développé et le dernier en partie à cause des tarifs qui sont en
décalage par rapport à l’inflation grâce essentiellement à l'intervention politique.
Vision 2020 a souligné la nécessité d'un meilleur service de transport et service à
la clientèle, et la Stratégie de Transformation de 2016 a également identifié la
La Banque mondiale Page 485
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
nécessité d'améliorer les services aux passagers et de fret pour rester compétitif ;
les investissements récents et les initiatives axées sur le client semblent payer.
2.5 Performance Financière
La Figure 10 montre les indicateurs de performance financière 236 pour le volet
ferroviaire MdCF (IRB) pour des années sélectionnées.
IR est fondamentalement une organisation autofinancée grâce à des subventions
croisées internes importantes. Elle ne reçoit aucune subvention de fonctionnement
du budget central de l'Inde, mais reçoit du gouvernement un soutien important en
investissements en capitaux. La stratégie actuelle suppose une injection
substantielle de nouvelles finances publiques.
Les tarifs passagers sont encore fortement subventionnés et offrent des options de
transport bon marché pour la population la plus pauvre de l'Inde. Par rapport à
d'autres pays, IR fonctionne bien en termes de productivité du personnel, soit 70%
celle de la Chine et plus de deux fois celle de la France ou de l'Allemagne. Toutefois,
les revenus de l’IR provenant des billets sont nettement inférieurs à ceux des autres
pays. Le revenu de l’IR par passager-km est inférieur au cinquième de celui de la
Chine, alors que le salaire moyen est approximativement le même. Le résultat est
un rapport passagers-km/salaire très élevé. (Figure 11).
236
Les états financiers s'écartent des normes comptables internationales acceptées et
devraient être traités avec précaution.
La Banque mondiale Page 486
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
La Banque mondiale Page 487
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Les tarifs au sein de l’IR sont subventionnés d’une manière croisée ; à partir des
revenus des services de fret, ce qui a entraîné en partie des tarifs de fret non
concurrentiels. Le secteur ferroviaire est maintenant plus que jamais confronté à
la concurrence du secteur routier.
Le subventionnement des tarifs ferroviaires voyageurs est une politique sociale
largement acceptée et n'est pas intrinsèquement problématique. Cependant, si IR
veut que le fret s’engage dans une concurrence équitable avec le transport routier,
il faut reconsidérer l'utilisation de subventions croisées pour atteindre cet objectif.
Le MdCF doit chercher à créer de nouvelles sources de revenus pour les services
aux passagers, y compris une subvention gouvernementale directe par
l'intermédiaire d'une OSP, afin de soutenir les investissements nécessaires et
l'amélioration des services.
3 Conclusions
Non seulement l'Inde possède l'un des chemins de fer les plus importants et les
plus achalandés du monde, mais aussi, IR est sans doute le plus traditionnel et le
plus monolithique dans sa structure de base. En effet, il ressemble beaucoup au
chemin de fer archétype décrit dans ce manuel - avant de considérer les
alternatives (Chapitre 5). La croissance du trafic a soutenu les initiatives de gestion
pour obtenir des améliorations stables et significatives de la productivité du
personnel et de l'utilisation des équipements. Néanmoins, IR n'était pas
historiquement innovante d’une manière remarquable dans l'utilisation de la
technologie ferroviaire moderne, ni dans la transformation de structures de
gestion commerciales, ni axée sur la qualité du service ou la réactivité du marché.
Au lieu de cela, en cherchant à se concentrer sur le commerce, la tendance était la
création d’entreprises semi-autonomes qui contournent ses propres structures. La
pétarade d’améliorations et de réalisations dans les pr ocessus opérationnels au
cours de 2004-2008, décrits dans la section 2 ci-dessus, semblent avoir été générés
et motivés par des dirigeants ministériels spécifiques, plutôt que d'émerger des
institutions permanentes de la structure de l'industrie 237 . Le détournement
ultérieur d'une grande partie de ces gains dans la masse salariale est une
caractéristique commune des entreprises axées sur les politiques.
Sans oublier les lacunes institutionnelles et structurelles de l’IR, les améliorations
récentes découlant de la Stratégie de Transformation sous l'actuel ministre des
Chemins de fer, Suresh Prabhakar Prabhu, méritent d'être louées. La
modernisation et l'amélioration globale des relations avec les clients sont
remarquables et constituent un changement manifeste vers une prise de décision
axée sur le marché. Les dépenses en immobilisations récentes - destinées à
augmenter la vitesse moyenne, à créer des lignes ferroviaires à grande vitesse, à
développer le réseau à grande échelle et à revitaliser l'industrie du fret ferroviaire
très négligée (notamment le programme CFD) – fait oublier les dépenses
antérieures. Dans le cadre de la stratégie, les PPP sont supposés être le principal
mode de livraison des différents projets, notamment les CDF et le développement
ferroviaire à grande vitesse pour voyageurs. En effet, en 2014, le gouvernement a
237Sudhir Kumar and Shagum Mehrotra, Bankruptcy to Billions–How the Indian Railways
Transformed, (Oxford University Press, 2009).
La Banque mondiale Page 488
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
ouvert le secteur aux PPP dans une série d'activités ferroviaires précédemment
limitées au secteur public, y compris : la construction, l'exploitation et l'entretien
des corridors de banlieue, les trains à grande vitesse, les CDF, le matériel roulant,
l'électrification ferroviaire, la signalisation, les terminaux de fret, les terminaux de
passagers, les infrastructures dans les parcs industriels, les connexions
industrielles et le transit rapide.
Ultimement, l’objectif de l’élaboration de politiques et de règlementations
ferroviaires est de discerner l’intérêt public à long terme dans le transport
ferroviaire, et ensuite de le protéger. En fait, ces responsabilités du MdCF (IRB)
sont par statut et conception entièrement combinées avec la responsabilité et la
redevabilité des ZF pour la livraison des services commerciaux. Cette structure
semble basée sur des hypothèses implicites selon lesquelles les intérêts de l’IR et
du public sont identiques, ou que les conflits qui surgissent entre les intérêts de
l’IR et les intérêts publics sont mieux résolus par un seul organe à la fois politique
et commercial. Cependant, ces hypothèses ne sont plus acceptées dans la plupart
des secteurs économiques et dans la plupart des pays. Au lieu de cela, les
entreprises modernes évitent ces structures au motif qu'elles fortifient les
institutions contre l'empiétement, découragent l'innovation par de nouveaux
participants, affaiblissent la concentration sur le marché et inhibent les instincts
commerciaux. L'expérience indienne ne contredit guère les faiblesses structurelles
théoriques de la structure des chemins de fer monolithiques.
Le degré général de participation du secteur privé au secteur ferroviaire de l'Inde
est actuellement faible selon les normes internationales, et il sera intéressant de
surveiller le succès des PPP récemment établis lorsqu’ils arrivent à leur niveau de
maturité. Dans la pratique, ces PPP devraient réduire le caractère monolithique de
l'industrie. Il reste à voir, cependant, si le changement de politique en faveur de la
participation du secteur privé entraînera l'adoption réelle d'une industrie plus
pluraliste. La libéralisation du marché (qui ne doit pas être considérée comme une
privatisation) favoriserait la concurrence en autorisant l'entrée de nouveaux
opérateurs, mais ne sera possible que s'il existe un organisme de réglementation
adéquat qui protège toutes les parties prenantes. La nécessité d'établir un
régulateur indépendant pour faire progresser l'industrie ne peut être suffisamment
soulignée.
Comme l’identifient les nombreux rapports stratégiques d’une manière correcte,
IR continue de souffrir de confusion entre les objectifs commerciaux et les rôles
sociaux, et une prise de décision sur des bases politiques qui entravent l’intérêt
commercial. Au-delà des mesures qui ont été prises, la vérité demeure que les
fonctions de la politique gouvernementale devraient être séparées des opérations
commerciales, les activités non essentielles devraient être diffusées et la gestion
commerciale sur les secteurs d'activité et les segments de marché devraient être
refocalisées. IR continue de regrouper de nombreuses activités en dehors de ce qui
serait considéré comme des fonctions essentielles et devrait évaluer de manière
critique son impact sur l'exploitation d'une entreprise ferroviaire financièrement
stable et axée sur la clientèle.
La Banque mondiale Page 489
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Indian Railways
Durant son plus récent Atelier de Visualisation de l’avenir, IR a établi une série
d’objectifs clairs et ambitieux. Il faudra concentrer ses efforts sur la mise en œuvre
des changements promus. Sinon, IR risque d'exacerber les problèmes critiques qui
menacent actuellement leur durabilité : le manque d'investissement dans la
résolution des contraintes de capacité limitant la croissance ; diminution des parts
de marché par rapport à un secteur routier en plein essor ; et les tarifs de fret non
concurrentiels à cause des subventions croisées aux services passagers et des
inefficacités globales.
Depuis la Loi sur les chemins de fer de 1989, l'économie de l'Inde a été modernisée
et transformée par des relations commerciales internationales plus ouvertes, un
recours plus important aux forces du marché, un rôle plus important pour le
secteur privé et une plus grande concurrence dans le commerce et les services.
Aujourd’hui, trente ans plus tard, et sur la base de la performance ainsi que sur les
principes de gouvernance, il est approprié que l'Inde se demande si les institutions
traditionnelles de son secteur ferroviaire servent toujours l'intérêt de sa nouvelle
économie.
La Banque mondiale Page 490
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
Etude de Cas
Lithuanian Railways en Lituanie
1 Introduction
En 2000, la Lituanie a démarré les réformes de son secteur ferroviaire, guidée en
partie par le désir de se joindre à l’Union européenne (UE), une alliance qui
promettait des avantages stratégiques significatifs pour le pays en général, et pour
les chemins de fer lituaniens en particulier. Devenir membre de l’UE promettait
des centaines de millions d’Euros en aide au développement national et des
dizaines de millions d’Euros d’investissement en infrastructure de chemins de fer.
Ensuite, être membre de l’UE allait permettre à Lithuanian Railway d’augmenter
son trafic nord-sud, principalement fondé sur ses relations avec l’Union, et de
réduire la dépendance de son trafic dans les deux sens avec la Russie. Dix ans plus
tard malheureusement, la désintégration politique de l’ancienne Union Soviétique
a déclenché un effondrement économique catastrophique. Les chiffres d’affaires
du fret et des passagers sont tombés de plus de 50%, la rentabilité a simplement
disparu, l’état des avoirs s’est détérioré, et la productivité s’est effondrée. Cette
étude de cas décrit les réformes que Lithuanian Railways a entrepris pour préparer
son entrée dans l’Union européenne et pour traiter les défis économiques affrontés
par les sociétés de chemins de fer de l’ancienne Union soviétique.
2 Avant les Réformes
Depuis 1940, Lithuanian Railways était l’une des trois divisions exploitantes de
Baltic Railways, l’une des 32 administrations régionales de chemins de fer de
l’Union soviétique, qui rendaient compte aux Ministères des Chemins de Fer
(MCF) à Moscou 238 . En 1991, l’indépendance de la Lituanie a eu pour effet la
création d’une société nationale des chemins de fer, Lietuvos Geležinkeliai (LG,
Lithuanian Railways) à partir de ce qui avait été la division d’exploitation d’une
administration régionale.
238 L’Union soviétique avait 170 de ces divisions.
La Banque mondiale Page 491
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
Figure 1 Une Baisse significative dans le Chiffre d’Affaires
de Lithuanian Railways
Chiffre d’affaires du Fret (Milliards de tonne-km)
Passagers (Milliards de P-km)
Fret (tonne-km) Passagers (P-km)
Source: Base de Données de la Banque mondiale sur les chemins de fer, Lithuanian Railways
Le pays a toujours été une route de transit importante pour le trafic depuis la
Russie et d’autres républiques de l’Union soviétique vers Kaliningrad et le port
lituanien de Klaipeda. L’effondrement économique régional qui a suivi la
désintégration de l’Union soviétique a posé des problèmes sévères pour la nouvelle
société nationale de chemins de fer. En 1999-2000, le chiffre d’affaires du trafic
s’est effondré de 54 % pour le fret et de 84 % pour les passagers (Figure 1). La part
modale du volume de passagers de LG est restée stagnante à 2.0 %, tandis que la
part modale du fret a augmenté grâce à l’augmentation du transit pétrolier de la
Russie, par rapport à d’autres frets (Figure 2).
Figure 2 Part modale de Volume de Lithuanian Railways
Part de Marché
Fret Passagers
Source: Département des Statistiques, Gouvernement de la Lituanie: la part modale du fret exclut le transport par oléoduc.
Si le chiffre d’affaires de LG a souffert, la rentabilité elle a carrément plongé, les
bénéfices passant de 11.8 millions d’USD à une perte de 6.4 millions en 1999, avant
de rebondir à 1.7 millions d’USD en 2000 (Figure 3). Les investissements réels en
entretien de l’infrastructure de transport ont coulé à pic eux aussi. De 1993 à 95,
les investissements ont baissé de 11 % 239 , et entre 1995 et 1997, le volume de
239Investment in Transport Infrastructure : Country Studies, (Conférence européenne
des Ministres des Transports, 1999).
La Banque mondiale Page 492
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
remplacement des voies est tombé de 49 % 240 . De ce fait, l’infrastructure s’est
délabrée, et le matériel roulant est devenu obsolète241.
Figure 3 Baisse de la Rentabilité de Lithuanian Railways
Bénéfices nets (Millions de USD)
Source: le Ministère, Lithuanian Railways.
De même, la productivité a souffert du fait de la baisse de trafic. La productivité
des voitures est tombée de 78 %. Celle des wagons de 36 %, et celle des employés
et des voies d’environ 50 %. (Figure 4).
Figure 4 Productivité de Lithuanian Railways
Productivité des voitures (000, P-km/voiture)
Productivité des Locomotives (000 UT/loco)
Productivité des wagons (000, tonne-km/wagon)
Productivité des wagons (tonne-km/wagon)
Productivité des voies (000, UT /km de voie standard)
Source: UIC, Base de Données de Chemins de Fer de la Banque mondiale, et Lithuanian Railways
3 Objectifs de la Réforme
Les objectifs de la stratégie de Lithuanian Railways sont articulés dans la
Résolution No. 692-Stratégie de Développement du Système de Transport
Lithuanien (2002). et sont résumés ci-dessous :
Créer un cadre juridique et renforcer l’autorité de régulation du marché pour
participer efficacement au marché de transport ferroviaire de l’UE,
Restructurer entièrement le secteur des chemins de fer,
240 Transport Restructuring in the Baltic States : Toward EU Accession , (Banque
mondiale, 2004).
241 Resolution No. 692 : Development Strategy of the Lithuanian Transport System , pp.
23, 58.
La Banque mondiale Page 493
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
Créer un système de contrôle de la sécurité du trafic fort et efficace,
Créer un système intégral de protection de l’environnement des chemins de fer
couvrant toutes les sources potentielles de pollution,
Moderniser l’infrastructure pour une intégration réussie avec le système de
transport de l’UE,
Acquérir du matériel roulant de passagers et de fret en conformité avec les
paramètres de l’infrastructure modernisée, et
Assurer la sécurité des transports ferroviaires.
4 Le Processus de Réforme
Le processus de réforme mettait l’accent sur la gestion commerciale, en plus du
changement structurel nécessaire pour satisfaire aux exigences de l’adhésion à
l’UE. Sous le système soviétique, le siège social d es chemins de fer régionaux
baltiques se trouvaient à Riga, au Latvia. De ce fait, LG (Lithuanian Railways) n’a
pas hérité d’une culture bureaucratique pétrifiée, et à commencé a partir de zéro
la mise en œuvre de changements structurels et de pratiques de gestion
commerciale. Les réformes étaient soutenues par les législations-clé suivantes :
La Loi sur les Transports Ferroviaires Lituaniens (2001), fondée sur trois
Directives de l’UE (2001/12/EC, 2001/13/EB, et 2001/14/EB) permettait la
séparation de l’exploitation des transports et de la gestion de l’infrastructure
au moyen de divisions au sein de la société, ou des entreprises séparées sous
une structure de contrôle par action,
La Résolution No. 853 – Stratégie de Développement Economique à Long
Terme de la Lituanie (2002) augmente la concurrence en permettant des
exploitants indépendants sur le réseau ferré et en libéralisant le marché,
La Résolution No. 692 – Stratégie de Développement à Long Terme (2025) du
Système de Transport Lituanien (2005) conservait l’organisation d’une société
par actions, et restructurait le secteur ferroviaire selon la législation de l’UE.
La section suivante décrit les progrès de Lithuanian Railways dans le processus de
réforme guidé par ces lois.
En 2005, un ordre du ministre des transports et de la communication a établi AB
Lietuvos Gelezinkeliai (LG) en tant qu’entreprise publique à responsabilité limitée.
En 2006, LG à établi trois Directions : Transport de Fret, Transport de Passagers,
et Gestion de l’Infrastructure des Chemins de Fer. Ceci a augmenté la transparence
au sein de LG, préparé le terrain pour former une société de contrôle par actions,
et atteint un objectif majeur de la loi de 2001 sur les transports ferroviaires
lituaniens.
La Banque mondiale Page 494
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
LG est actuellement organisée comme une société de contrôle par action,
entièrement contrôlée par le gouvernement et comprenant des entités commerciales
et des entités de gestion de propriété publique. Les directions du fret et des passagers
et les filiales de services auxiliaires sont des entités commerciales. Les filiales
incluent UAB Gelmagis et UA Gelezikelio Tiesimo Centras (construction de chemins
de fer), UAB Vilaniaus Lokomotyvu Remonto Depas (entretien et rénovation de
trains et locomotives), UAB Gelsauga (services de sécurité) and UAB VAE Legetecha
(fabrication de branchements). La direction de l’infrastructure n’est pas
commerciale et gère l’infrastructure ferroviaire.
Juridiquement, le réseau ferroviaire lituanien est ouvert aux exploitants privés de
services de fret et de passagers internationaux par la loi sur le transport ferroviaire
lituanien et la résolution No. 853. Dans la pratique cependant, LG reste l’exploitant
dominant, et le secteur privé ne participe que sur les extrémités du réseau, telles
que les opérations vers les ports. En 2009, seulement 22 trains de passagers
d’autres pays ont transités par la Lituanie 242. La Stratégie de Développement du
Transit et du Transport vise à une libéralisation plus poussée du marché
ferroviaire, et à créer d’ici 2015 les conditions pour l’accès ouvert des exploitants.
Au-delà de ces changements structurels, LG a introduit des pratiques de gestion
commerciale qui utilisent des systèmes modernes de gestion et la technologie de
l’information pour améliorer la productivité et la transparence. LG prépare et publie
ses états financiers audités selon les Normes Internationales d’Information
Financière. La disponibilité publique des procédures de passation des marchés
augmente leur transparence. L’organe de gestion comprend un directeur général, un
directeur adjoint, et les directeurs des départements de passagers, de fret, et
d’infrastructure. La plupart des membres de l’organe de gestion ont une expérience
en entreprises commerciales, et quelques—uns en politique.
5 Résultats des Réformes
5.1 Performance financière
En même temps que l’économie du pays se récupérait de la crise économique des
années 90, Lithuanian Railways a été récompensée pour l’établissement de
pratiques de gestion commerciale au cours des réformes. De 2001 à 2009, les
revenus ont augmenté de manière impressionnante, de 93 % (Figure 5). En 2006,
les bénéfices ont culminé à 11 % des revenus totaux, avant de s’effondrer de 93 %
juste avant la crise financière mondiale. La chute des bénéfices a été causée en
partie par une augmentation de 37 % des coûts totaux entre 2006 et 2008. LG doit
donc continuer le processus de réforme pour établir une rentabilité durable.
242 Rapports annuels de LG, 2009.
La Banque mondiale Page 495
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
Figure 5 Revenus et Rentabilité de Lithuanian Railways
Revenus (Millions d’Euros)
Revenus Bénéfices avant Impôts
Source: Rapports annuels de LG, Présentations de LG à la Banque mondiale.
* La rentabilité de 2001 est une estimation fondée sur la rentabilité de 2000 et 2002.
5.2 Performance du marché
Avant la chute provoquée par la crise financière mondiale, le chiffre d’affaires du
fret avait augmenté de 91 % (Figure 6), et sa part de marché de 9.0 points de
pourcentage (Figure 7). Le trafic de fret est dominé par le transit de marchandises
vers Kaliningrad et le port lituanien principal de Klaipeda. Les produits pétroliers
sont la marchandise la plus commune, et le transport ferroviaire peut assurer des
volumes beaucoup plus grands à des prix beaucoup moins élevés que le transport
routier. Par contre, le chiffre d’affaires des passagers a baissé de 25 % (Figure 5) et
la part de marché est tombée de 2 à 1 % (Figure 6). La perte continue de la part du
marché des passagers est due aux distances relativement courtes de la plupart des
routes dans le pays, à l’augmentation des véhicules privés dans la population, à la
modernisation limitée du matériel roulant, et à une meilleure accessibilité
régionale routière par rapport au transport ferroviaire.
Figure 6 Baisse continue dans le Chiffre d’Affaires du Marché ferroviaire
Passagers (Milliards de P-km)
Fret (Milliards de tonne-km)
Fret en Millions de Tonne-km Passager-km (Millions)
Source: Banque mondiale, Lithuanian Railways.
La Banque mondiale Page 496
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
Figure 7 Part modale des Chemins de Fer
Part modale
Fret Passagers
Source: Département des Statistiques, Gouvernement de la Lituanie. L’analyse exclut le transport par oléoduc.
5.3 Etat des Avoirs
La Figure 8 montre que l’investissement dans l’amélioration des avoirs a augmenté
depuis le début des réformes. En 2008, les investissements ont culminé à 226
millions d’Euros avec l’achat à Siemens de 14 locomotives. A peu près la moitié des
locomotives de manœuvre ont moins de 20 ans, et le matériel roulant est en assez
bon état comparé à celui des pays voisins. Environ la moitié des investissements
provenait des fonds de LG, 55 % des fonds de l’état, et 25 % de dons de l’UE.
Néanmoins, les voies ont besoin d’un investissement supplémentaire considérable.
Environ 40 % (850 km) des voies ont besoin d’entretien et de réparations, et les
vitesses maximum disponibles vont aussi bas que 40 à 60 km/h sur certaines
sections243.
Figure 8 Amélioration dans le Renouvellement des Voies
Investissements (Millions d’Euros)
Infrastructure Transport de Fret Transport de Passagers Ti, etc.
ferroviaire
Source: G. Sinkevicius, Lithuanian Railways. Helsinki, 2010.
243Country Report Lithuania, “Study on Strategic Evaluation on Transport Investment
Priorities under Structural and Cohesion funds for the Programming Period 2007-2013”.
(Commission européenne, 2006).
La Banque mondiale Page 497
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
5.4 Productivité d’exploitation
En 2001, LG a démarré avec 13.307 employés, et à la fin de 2009, n’en avait plus
que 10.506, ce qui, combiné avec l’augmentation du trafic, a amélioré la
productivité du personnel de 87 % (Figure 9). La productivité des wagons et des
locomotives a aussi augmenté de 50 %, et celles des voitures de 37 % (Figure 10).
La productivité des voies est celle qui a le moins augmenté, bien qu’elle reste
fortement plus élevée que la moyenne de l’UE. Ceci se doit en partie au fait que la
longueur n’est pas facile à ajuster lorsque le marché ralentit, et en partie au fait que
LG, peut-être à cause d’influences politiques, n’a fermé que quelques -unes des
lignes avec le trafic le moins dense du réseau.
Figure 9
Productivité par Employé (UT/Effectifs) Amélioration de la Productivité du Personnel
Productivité du Personnel
Source: UIC, Banque mondiale.
Figure 10 Augmentation dans la Productivité des Avoirs
Productivité des voitures (000, P-km/voiture)
Productivité des Locomotives (000 UT/loco)
Productivité des wagons (000, tonne-km/wagon)
Productivité des Employés (000, UT /Employé
Productivité des voies (000, UT /km de voie standard)
Source: Lithuanian Railways, UIC, et Analyse de la Banque mondiale
6 Conclusion
La Lituanie avance dans la réforme de ses chemins de fer, et des améliorations
significatives ont été observées, grâce à la gestion commerciale du processus.
Depuis 2001, les revenus de LG ont augmenté de 93 %, la part modale de fret de
9.0 points de pourcentage, les investissements dans les avoirs de 360 %, et la
productivité d’exploitation s’est améliorée en général. La stratégie actuelle de
Lithuanian Railways se concentre sur l’amélioration de l’infrastructure pour
augmenter l’interopérabilité avec les réseaux de l’UE. Les Directives Stratégiques
de la Communauté européenne priorisent : «les plus importantes infrastructures
La Banque mondiale Page 498
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Lithuanian Railways en Lituanie
pour le trafic international, en gardant à l’esprit les objectifs généraux de cohésion
du continent européen, d’équilibre modal, d’interopérabi lité et de réduction des
goulots d’étranglements » 244 . Ainsi, le Fonds de Cohésion de l’UE, le Fonds de
Développement Régional de l’Europe et le Fonds Structurel sont les premières
sources de financement pour le Développement de l’infrastructure de transport en
Lituanie.
244 Ibid.
La Banque mondiale Page 499
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
Etude de Cas
London King’s Cross 245
1 Introduction
King's Cross Terminus - y compris les stations de St. Pancras et Euston - devrait
être le principal centre de transit de Londres. Le plan de Londres de 2004 prévoyait
que King's Cross devenait l'endroit le plus accessible dans le Grand Londres, avec
l'achèvement de la Liaison Ferroviare par le Tunnel sous la Manche (Channel
Tunnel Rail Link) – Grande Vitesse 1 (GS1), Thameslink 2000 et Cross River Tram.
King's Cross est également le plus grand échangeur de transit de la ville de Londres,
reliant six lignes de métro à un même endroit.
Le Programme de Régénération de King's Cross (King’s Cross Regeneration
Program) implique la transformation d'une zone de 27 hectares dans le centre de
Londres, sur les anciennes terres appartenant au chemin de fer au nord des gares
de King's Cross et St Pancras en projet de régénération urbaine à usage mixte, avec
jusqu'à 739 690 mètres carrés d'espace. Ce programme de régénération, l'un des
plus importants en Europe, a réussi à attirer un certain nombre de locataires
principaux, y compris Google, et a transformé une zone désaffectée de Londres en
un nouvel espace urbain dynamique. Il est également prévu que le projet fournisse
des rendements substantiels à ses développeurs à moyen et à long termes. Du point
de vue planification, King's Cross est un développement unique, compte tenu des
six années qu'il a fallu pour le concevoir et le négocier. Le processus comprenait
quatre cycles de consultations publiques, impliquant environ 30 000 personnes,
conduisant à une solution bien adaptée à la régénération urbaine.
Cette étude de cas illustre le processus consistant à exploiter une connectivité
élevée et des partenariats public-privé (PPP) pour accroître la valeur marchande
de l'immobilier des zones autour d'un important centre ferroviaire. Une telle
approche illustre une stratégie de la transformation urbaine grâce à un
développement orienté vers le transport en commun ( Transit Oriented
Development-TOD).246
245 Cette étude de cas repose en grande partie Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald. 2015.
Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank, Washington, DC. ©
Banque mondiale. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License
: CC BY 3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
246 Transit Oriendted Development (TOD) est décrit dans la publication de 2017
“Transforming cities through Transit Oriented Development : the 3V Approach”, The
World Bank. Available at : http://hdl.handle.net/10986/26405
La Banque mondiale Page 501
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
2 Programme de Régénération
À l'époque victorienne, King's Cross était un important centre de transport
industriel. Cependant, à la fin du 20ème siècle, la région est devenue une zone de
bâtiments désaffectés, de chemins de fer, d’entrepôts, et de terres contaminées.
Dans les années 1980, elle est devenue l’une des zones les moins chères en termes
de location au centre de Londres, avec de vastes lots de terrains nus. Les plans de
réaménagement au début des années 1980 n’ont pas aboutis en raison de la
faiblesse des conditions du marché et de l'incertitude quant à la fourniture d’un
lien ferroviaire à grande vitesse par tunnel sous la manche, maintenant appelé
High Speed 1 (HS1) et des projets de développement connexes. L'emplacement de
King's Cross, au nord du centre de Londres, n'était pas dans la ligne d’intérêt à
Londres qui visait régénérer son côté est (Docklands).
Au cours de la dernière décennie, le marché de Londres a connu une demande
croissante, avec une augmentation rapide du nombre d'emplois dans la ville, et en
particulier dans le centre (atteignant des densités de 155 000 par kilomètre carré)
et dans la zone du Quai de Canary en développement rapide, un quartier d'affaires
situé à l'est de Londres. La décision de 1996 de transférer HS1 de Waterloo à la
gare de St Pancras (face à la station de King's Cross) est devenue un catalyseur de
changement dans la région de King's Cross. Il s'agissait d'importants
investissements dans l'infrastructure dans la station de St Pancras et ses environs,
avec la reconstruction des connexions des lignes de métro. La zone a été identifiée
comme l'une des cinq «principales opportunités de la marge de la zone centrale»
par l’orientation de la planification stratégique de Londres. Les propriétaires
fonciers - London & Continental Railways (LCR) et DHL - ont décidé de développer
le terrain.
La Banque mondiale Page 502
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
Les propriétaires fonciers ont également été encouragés par les mises à niveau et
la restauration des stations de métro et des stations principales nationales sur le
site, qui auraient dû être achevées en 2007. Ils se sont rendu compte que toute
proposition devrait répondre et s’adapter au grand nombre de personnes qui
utiliseraient la nouvelle connexion internationale.
Environ 19 hectares de terrain devraient offrir plus de 1 900 maisons, 50
immeubles neufs et rénovés, 500 000 pieds carrés (environ 47 000 mètres carrés)
de magasins et de restaurants, 20 nouvelles rues et 10 nouveaux espaces publics
pour un nombre prévu de 50 000 personnes (Figure 2). Alors que la majorité de
l'espace privé sera affecté à des activités rentables, plus de 40 pour cent de l'ancien
site «marécageux» réaménagé sera utilisé à des fins publiques et, sur l'ensemble
du site de réaménagement, 20 bâtiments historiques seront restaurés pour
utilisation moderne247. La Figure 2 ci-dessous montre la carte, les bâtiments et les
occupants engagés depuis 2016.
247Urban Land Institute (ULI) (July 2014). ULI Case Studies : King’s Cross. Consulté sur :
http://casestudies.uli.org/wp-
content/uploads/sites/98/2016/01/kingscross_16pgs_v11.pdf
La Banque mondiale Page 503
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
3 Approches de réaménagement
Les approches suivantes ont été utilisées par le programme de réaménagement de
King's Cross :
Générer une forte valeur de marché autour d’un hub hautement
connecté avec un potentiel important de marché grâce à un espace
public de haute qualité
King's Cross, au cœur de Londres, est une station d'échange majeure de la ville, du
Royaume-Uni et d'Europe. King's Cross est le plus grand échangeur de transit à
Londres, reliant six lignes de métro au même endroit. King's Cross Central
combine deux grandes stations de train (International High Speed Eurostar et
domestique) ; elle possède également l'un des itinéraires les plus fréquentés par
bus (17 itinéraires). Son achalandage compte jusqu'à 140 000 voyageurs, visiteurs
et résidents par jour. Les passagers peuvent rejoindre le centre de Paris en 2 heures
15, Bruxelles en 1h 51 et Lille en 1h20. A ces destinations s’ajouteront Amsterdam,
Cologne et Francfort via l'ICE à grande vitesse de Deutsche Bahn. Ce hub de
transport devrait supporter 63 millions de passagers par an à partir de 2020 248.
Le programme de régénération de King’s Cross vise à offrir un environnement à
usage mixte accessible et de haute qualité, en mettant l'accent sur l'art, la culture
et le patrimoine. La fourniture d'espaces publics de bonne qualité améliore l'image
et l'attrait du lieu. Plus de 2 milliards de livres ont été consacrés à l'infrastructure
de transport locale, y compris la station St Pancras et les zones publiques. Le plan
directeur présentait un réseau d'espaces publics ouverts, de rues, de voies, de
places et de parcs qui imprégnaient les blocs urbains et assuraient des connexions
au-delà du site dans la ville élargie.
Le développement du site est basé sur une vision selon laquelle un endroit
légèrement décentré et délaissé sera transformé en une zone centrale au cœur de
Londres, qui fonctionnerait 24 heures sur 24 et sept jours sur sept, et serait ouvert,
démocratique et accessible. Cela a consisté à diviser la zone en zones de
développement, avec des hauteurs de construction maximales et des spécifications
environnementales, mais aussi en produisant des centaines d'options d'analyse de
conception urbaine, pour définir l'utilisation possible et tirer parti du patrimoine
historique existant dans la région comme Granary Square. Le tissu historique a été
incorporé dans le plan de manière sophistiquée, plutôt que simplement conservé.
Chaque bâtiment retenu a une nouvelle utilisation, et chacun a une relation avec
ses voisins ainsi qu’avec les espaces entre les deux.
Partenariat Public-Privé (PPP) pour le financement des
infrastructures et le développement immobilier
À Londres, les gouvernements locaux et le développeur privé qui réaménagent la
cour ferroviaire de King's Cross soulignent l'importance de partager les coûts et les
248Le nombre estimé de passagers correspond au total, en prenant en considération six
lignes de métro de Londres, des lignes de chemin de fer domestiques et des lignes
internationales à grande vitesse. Basé sur : Urban Land Institute (ULI) (July 2014). ULI
Case Studies : King’s Cross. Consulté sur : http://casestudies.uli.org/wp-
content/uploads/sites/98/2016/01/kingscross_16pgs_v11.pdf
La Banque mondiale Page 504
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
avantages accordés, en particulier autour du terminal de transit nouvellement
intégré.
Les partenariats et les intervenants impliqués dans le projet de réaménagement
autour de King's Cross sont présentés dans la Figure 3.
Partenariat avec le développeur privé
LCR249 a joué un rôle crucial pour la régénération autour de King's Cross. En 1996,
en tant que consortium privé, LCR a été choisi par le gouvernement du Royaume-
Uni pour construire et exploiter HS1, une liaison ferroviaire à grande vitesse. L'un
des principaux objectifs de HS1 était de stimuler la régénération dans l'intérieur de
Londres et en particulier autour de King's Cross.
En 2001, LCR a sélectionné le promoteur immobilier Argent, l'un des promoteurs
immobiliers les plus respectés au Royaume-Uni, qui a été choisi comme partenaire
de développement privé pour le programme de régénération de King's Cross,
compte tenu de ses riches expériences de régénération et de développement mixte.
Avec un solide portefeuille de projets de régénération urbaine et de développement
mixte, Argent a procédé à la mise en place du plan, à la gestion et à la mise en
marché à partir de la même année. Argent a commencé à partir d'un morceau de
papier vierge, a développé le schéma sur la base des principes et des précédents,
puis les a réalisés dans le plan directeur. En plus de la consultation publique active,
il y avait également deux équipes de planification pour le plan directeur et quatre
panels indépendants pour l'examen de la conception qui ont permis de développer
une solution adaptée au site sur six ans de planification. La planification générale
et la consultation ont été payées par Argent, mais ont été compensées en tant que
coûts initiaux dans le cadre des accords financiers avec LCR. Le développeur a pris
249LCR a ensuite eu des difficultés financières et a été détenue par le Département des
Transports (DdT) depuis 2009. Après la livraison de HS1, en novembre 2010, LCR a vendu
HS1 avec sa concession de 30 ans pour la voie et les stations à un consortium pour £ 2,1
milliards. Au début de 2015, l'objectif principal de LCR est devenu le domaine du
développement immobilier et de la régénération des terres et a été partenaire conjoint
dans deux grands programmes de régénération, à King's Cross, en partenariat avec
Argent et DHL, et au quartier international de Stratford City , en partenariat avec Lend
Lease.
La Banque mondiale Page 505
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
le risque global de planification. Argent a apporté le soutien d'un grand fonds de
pension (BTPS géré par Hermes Investment Management), essentiel pour le
développement privé du site.
Le quartier de Camden à Londres a accordé l'autorisation de planifier la
régénération en 2006, avec une échéance d'achèvement en 2016. Argent a conclu
un accord d'acquisition de propriété collective et de développement avec les
propriétaires fonciers, LCR et DHL. Cette transaction comprenait un accord selon
lequel le terrain devait être évalué en fonction de sa valeur de marché ouverte, suite
à l'approbation de l'autorisation de construire et à l'achèvement du tunnel sous la
Manche. Lors de l'évaluation, Argent avait la possibilité d'acquérir le terrain auprès
du propriétaire foncier ou de conclure un partenariat 50/50. Argent a opté pour la
deuxième option - un partenariat de développement à long terme 50/50. Cela a
créé le King's Cross Central Limited Partnership (KCCLP), qui est devenu
propriétaire et développeur unique de King's Cross 250 , ce qui facilite le
développement et la livraison.
Le prix payé par Argent devait être actualisé en fonction de cette valeur, cette
actualisation augmentait selon la croissance de la valeur marchande de la terre.
L'accord a incité Argent à optimiser la valeur du programme. L'accord était que la
cristallisation de la valeur foncière viendrait lorsque les propriétaires fonciers -
LCR et DHL - pourraient fournir des propriétés inoccupés, après que HS1 ait été
achevée et ouverte et que le promoteur ait terminé la planification et un plan
d'affaires viable et ait obtenu des fonds. Le partenariat a été conçu pour fournir un
rendement financier avec la certitude annoncée de toutes les parties, dans l’intérêt
de toutes les parties.
Le partenariat a réalisé un investissement de 250 millions de livres dans
l'infrastructure à King's Cross Central entre 2009 et 2014, ce qui a débloqué le
développement de 6 millions de pieds carrés (557 000 mètres carrés) dans le cadre
du projet. Le financement de l'équité du partenariat a été utilisé pour la
construction de nouvelles routes, de nouveaux espaces publics, d'un nouveau pont
à travers le canal de Regent, des améliorations du canal et du Centre d'Energie et
de ses réseaux de chauffage et de distribution urbains associés. 251
LCR a adopté une stratégie à long terme concernant le développement de King's
Cross Central. Celle-ci se concentre sur la minimisation des coûts de propriété et
la maximisation de la valeur des actifs 252. Le terrain est évalué en termes nominaux
dans son état financier. La valeur de la terre augmente avec le temps au fur et à
250 Dès le début de l'année 2015, le promoteur immobilier britannique Argent détenait
un intérêt de 50%, l'actuel RCL appartenant au gouvernement du RU détient un intérêt
de 36,5 pour cent et DHL Supply Chain (anciennement Exel) a une participation de 13,5
pour cent.
251 Urban Land Institute (ULI) (July 2014). ULI Case Studies : King’s Cross. Consulté sur :
http://casestudies.uli.org/wp-
content/uploads/sites/98/2016/01/kingscross_16pgs_v11.pdf
252 Département des transports (DdT) (2011). Department for Transport : Land Strategy.
Consulté sur : https://www.gov.uk/government/publications/department-for-transport-
land-strategy-housing-land-supply
La Banque mondiale Page 506
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
mesure que le développement avance. Beaucoup de personnes travaillant sur le
projet ont été impliquées depuis le début. Cela apporte un niveau inhabituel de
continuité et d'engagement. Une démarche holistique a été adoptée pour la
renaissance du plan de régénération de Kings 'Cross. Tous les propriétaires
fonciers travaillent ensemble dans le cadre d'une vision globale et partagée.
Les principaux risques pour l'entreprise concernent les incertitudes de l'économie
et en particulier la solidité du marché immobilier. Ces risques sont gérés
activement par la gouvernance des sociétés par actions et par les compétences des
partenaires de développement commercial 253.
Partenariat avec le gouvernement central
À l'origine, HS1 devait être financé, détenu et exploité en privé, mais il y avait un
doute important sur la viabilité financière du projet. Par conséquent, dans le cadre
du financement de la construction de HS1, le ministère des Transports (DfT) a
accordé des subventions en espèces, a souscrit une émission d'obligations et a
accordé des droits de propriété sur les stations King's Cross et Stratford à LCR. Cet
arrangement devait se poursuivre jusqu'à l'expiration du contrat de concession en
2086, auquel cas les biens seraient retournés au gouvernement. À la suite de la
vente de HS1, LCR a été restructurée en 2011en une entité immobilière. Sur la base
de l'accord de 1996 entre le gouvernement et la LCR, DfT devrait recevoir une part
de 50 pour cent du bénéfice net de LCR après déduction des coûts pour le
programme de développement de King's Cross.
Partenariat avec les communautés locales
Le processus de développement de King's Cross impliquait un engagement majeur,
basé sur la publication de propositions et des discussions actives avec les
communautés locales. Il a conduit au développement de dix principes de
conception pour une ville humaine, ainsi que la préparation de paramètres de
régénération, en apprenant d'autres exemples à Londres. Ceux-ci étaient intégrés
dans une série de cadres de conception, guidant les parcelles individuelles. Il y a
eu quatre cycles de consultations publiques, permettant d'équilibrer les avantages
locaux contre la rentabilité du développeur. Le promoteur et le gouvernement ont
énuméré et adapté le programme.
Une technique clé de valorisation foncière adoptée par les gouvernements locaux
en Angleterre et au Pays de Galles concern e l’utilisation de la Section 106 de la Loi
de 1990 sur la Planification urbaine et rurale (Section 106 of the Town and
Country Planning Act of 1990). Cela permet aux autorités locales de négocier des
accords ou des obligations de planification avec un propriétaire foncier ou un
promoteur dans la cadre de l'octroi d'autorisations de planification. Les accords en
vertu de l'article 106 peuvent être financiers puisque les propriétaires fonciers ou
les promoteurs sont tenus de prendre une sorte d'engagement financier (forfaitaire
ou récurrent) en échange de l'autorisation de développement ; ces engagements
peuvent-être un soutien en nature à l'intérêt local, comme le logement abordable
ou les installations communautaires. Les accords en vertu de la Section 106 doivent
être liés à la compensation des impacts du développement et être conformes à un
253 Ibid
La Banque mondiale Page 507
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
plan approuvé. Ils ne peuvent pas être des paiements en espèces pour les services
communautaires en général. Les règles sont clairement énoncées dans les
directives du gouvernement. Une fois un accord de l'article 106 est signé et
l'autorisation de planification est accordée, les développeurs jouissent de ce droit
de développement foncier pendant une période de trois ans, délai après lequel
l’autorisation expire.
L’ensemble de l’accord de King’s Cross en vertu de la Section 106 comprend des
contributions en espèces et en nature pour la fourniture d'infrastructures locales
et de services communautaires par le promoteur conjoint au profit du Conseil de
Camden, dont £ 2,1 millions pour créer 24 000 à 27 000 emplois locaux grâce à un
Centre de formation en construction et un Centre de recrutement de compétences
; 1 900 logements, dont plus de 40 pour cent seront des logements abordables 254 ;
des contributions en espèces et en nature pour les installations communautaires,
sportives et de loisirs ; de nouveaux espaces publics verts, de nouvelles places
publiques paysager, des rues bien conçues et accessibles, représentant environ 40
pour cent de l'ensemble du site ; un nouveau centre d'accueil, des installations
éducatives et un pont sur le canal pour relier les rues ; et des contributions en
espèces pour améliorer les rues adjacentes, les arrêts de transport en commun et
les services de bus255.
Engagement à long-terme et flexibilité pour l’optimisation de la
valeur foncière
Les initiatives de régénération doivent avoir une perspective à long terme si une
contribution durable doit être effectuée 256. Cela nécessite un engagement à long
terme de toutes les parties prenantes, y compris le développeur, les résidents, les
occupants et les services publics.
Les plans visant à réaménager la région de King's Cross ont commencé au début
des années 1990, une vision a été présentée en 1997, l'autorisation de planification
a été accordée en 2006, et 2016 était la date limite ciblée pour son achèvement.
Une vision à long terme à mettre en œuvre par étapes a également été établie
(Figure 4).
254 Les logements abordables visent des couples ayant un revenu combiné inférieur à 60
000 £, et dont la disposition vise aussi des personnes ayant les compétences requises par
la ville.
255 Conseil de Camden 2006.
256 British Urban Regeneration Association 2002
La Banque mondiale Page 508
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
Sous la supervision du DfT, LCR a été mandaté à maximiser sa valeur d'actif à long
terme, et sa stratégie de développement a consisté à utiliser ses principaux sites
comme capitaux propres pour participer dans des sociétés de développement en
forme d’entreprises associées qui peuvent générer des bénéfices à long terme grâce
à la régénération urbaine autour des stations HS1, principalement King's Cross et
Stratford.
Les autorités locales ont également appuyé une approche de réaménagement à
long terme en permettant une certaine souplesse dans l'autorisation
d'aménagement. Les accords en vertu de la section 106 pour King's Cross stipulent
des répartitions très souples de l’occupation du sol, ce qui permet aux
développeurs conjoints de répondre aux changements de marché et à d'autres
conditions au fur et à mesure de l’avancement du programme de régé nération.
L'accord contient les principes généraux du schéma de réaménagement avec
«occupation maximale du sol» pour garantir l'utilisation diversifiée du site.
Pourtant, ces chiffres d'attribution permettent une certaine flexibilité, car le
réaménagement devrait durer de 10 à 15 ans. Ainsi, l’occupation du sol pour une
utilisation foncière pourrait, dans une mesure limitée, être échangée contre un
autre, selon les conditions du marché. Cette flexibilité dans la planification des
paramètres a permis de régénérer les besoins du marché au fil du temps.
4 Résultats
Impact financier
Étant donné que LCR a été restructurée en société de développement et de gestion
immobilière, une caractéristique centrale du profil d'activité de LCR est que les
La Banque mondiale Page 509
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
rendements des intérêts de sa propriété devraient être principalement sous la
forme d'une appréciation du capital sur une période de 5 à 10 ans.
Au 31 mars 2014, plus de 57 pour cent du la surface au sol du projet de régénération
avaient été complétés ou ont fait l’objet d’engagements. Le projet a continué de
progresser et a commencé à apporter des contributions financières à LCR. LCR
reconnaît sa part de 36,5 pour cent des résultats de KCCLP, qui s'élevaient à 85,1
millions de livres sterling pour l'exercice terminé le 31 mars 2014257. Au cours de
l'exercice clôturé le 31 mars 2016, le bénéfice de LCR était de 48,9 millions de livres
sterling258. Le 22 janvier 2016, LCR a vendu ses actions de KCCLP à Australian
257 Rapport et comptes de LCR group.
258 Ibid
La Banque mondiale Page 510
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
Super pour 371,1 millions de livres sterling. Cela a porté la propriété de Australian
Super dans KCCLP à 67,5 pour cent.
Les contributions financières à LCR par le réaménagement de King's Cross pour
les cinq derniers exercices financiers et la valeur comptable des investissements de
LCR dans KCCLP sont présentées dans la Figure 5. Les augmentations des
cotisations de bénéfices et de la valeur comptable du placement proviennent
principalement de la cession et de la réévaluation des immeubles de placement.
Des prêts ont également été accordés par LCR à KCCLP pour la régénération,
comme le montre la Figure 6.259
Avantages sociaux et économiques
Le programme de régénération autour de King's Cross devrait générer des
avantages sociaux et économiques importants d’une manière directe, et améliorer
fondamentalement l'environnement physique tout au long et au-delà de la période
de construction. Le programme de construction nécessitait le développement
d’une infrastructure importante avant la construction des bâtiments. Cela
comprenait des améliorations des routes locales, l'ouverture progressive de
certaines routes à travers le site, l'amélioration du drainage et de l'évacuation des
eaux pluviales (prévention des inondations) et une amélioration de la capacité
d'électricité locale. La durée de la période de construction centrale de King's Cross
signifie également qu'il est possible que le secteur de la construction devienne une
base d'emplois stables à long terme dans l'économie locale.
Le développement en cours consiste à transformer l'environnement physique
autour de ce qui était historiquement considéré comme un espace dangereux, sous-
utilisé et inoccupé. Les candidats s'engagent à créer un domaine public de haute
259 Les prêts à KCCLP ont été vendus à Australian Super le 22 janvier 2016.
La Banque mondiale Page 511
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
qualité maintenu par un régime de gestion globale. En fait, le développement à
King's Cross est en train de devenir rapidement l'un des endroits les plus attrayants
pour vivre, travailler et visiter Londres, et il y a eu une forte demande pour les
bureaux et les unités résidentielles, ainsi que pour les restaurants et les magasins
de détail.
Le programme de régénération devrait également générer des milliers de
nouveaux emplois. Avec les bonnes méthodes de courtage et de formation sur
place, un pourcentage important de ces emplois pourrait être occupés par les
populations locales. Selon une évaluation de LCR en 2009, les impacts
économiques supplémentaires de HS1 combinés à la régénération de King's Cross
ont été estimés à Environ 22 100 emplois permanents et 2 000 logements dans la
zone. D'ici 2020, il est prévu que jusqu'à 50 000 personnes étudieront, vivront et
travailleront à King's Cross.
En outre, le développement devrait également augmenter de manière significative
le chiffre d'affaires et les recettes fiscales du Conseil pour les collectivités locales.
Les utilisations différentes et les types différents de bâtiments dans les offres de
King's Cross Central devraient servir de catalyseur pour le regroupement
économique et la diversité dans les secteurs industriels du nord de Londres. Cela
générerait davantage de possibilités de formation et un choix plus important
d'emplois.
La première phase du projet de régénération a commencé avec un contrat de
construction de £ 100 millions, l'Université des Arts de Londres, qui a ouvert son
nouveau campus à l'automne 2011. L'espace commercial prospère, avec des
occupants tels que Google, BNP Paribas Real Estate et Louis Vuitton, qui
apporteront plus de valeur et attireront plus de gens dans cette région. Entre la
phase initiale de développement et 2014, le prix mixte moyen des maisons est
passé de £ 700 par pied carré à £ 1,400260 et les loyers pour l'espace commercial
ont dépassé les attentes initiales.
Google a dépensé environ £ 650 millions pour acheter et développer un site d'un
hectare de KCCLP sur un bail de 999 ans. Le projet achevé, qui sera de 93 000
mètres carrés, atteindra la valeur de 1 milliard £.261 Plusieurs milliers de personnes
occuperont la structure basse, une fois la construction achevée. Le bâtiment
constituera une partie importante du schéma de King's Cross et deviendra le plus
grand bureau de la firme de recherche sur Internet en dehors de son siège social
de Googleplex en Californie. Le bâtiment comprendra un rez-de-chaussée de 4 650
mètres carrés d’espace pour le commerce de distribution. La présence de Google
devrait attirer d'autres entreprises de technologie à King's Cross, en particulier les
petites start-up, ce qui aidera à générer des loyers. Une fois le programme de
260 Urban Land Institute (ULI) (July 2014). ULI Case Studies : King’s Cross. Consulté sur :
http://casestudies.uli.org/wp-
content/uploads/sites/98/2016/01/kingscross_16pgs_v11.pdf
261 En juin 2016, cinq étages du bâtiment ont été achevés. Source : Business Insider UK
http://uk.businessinsider.com/googles-new-11-storey-office-in-londons-kings-cross-
2016-6
La Banque mondiale Page 512
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
régénération achevé, on s'attend à ce qu’une valeur totale de près de £ 5 milliards
soit créée262.
Avantages pour les principales parties prenantes
DfT : DfT a fourni une aide financière, ainsi que des droits de développement, à
LCR pour la construction et l'exploitation de HS1 et la régénération autour de
King's Cross. En contrepartie, DfT a reçu une partie du bénéfice net de LCR après
déduction des coûts pour le programme de réaménagement de King's Cross. Dans
le cadre du programme de réduction du déficit du gouvernement, LCR a vendu sa
participation de 36,5% dans KCCLP à Australian Super en janvier 2016 et le
produit tiré de cette vente a été reversé à la Trésorerie.
Les autorités locales à Londres : ils ont été consultés lors de la planification
du programme de régénération dans le cadre du Forum de Développement de
King's Cross. L'autorisation de planification a été accordée avec une flexibilité dans
les paramètres de planification, ce qui a permis d’adapter le plan aux conditions
du marché pendant l’exécution du projet de réaménagement. D'autre part, les
autorités locales ont également exigé que le promoteur partenaire fournisse des
contributions en espèces ou en nature à l'infrastructure et aux installations dans
les communautés en échange de l'autorisation d'aménagement.
Communautés locales : des consultations intenses avec les communautés
locales (plus de 4 000 réunions) au cours du processus de planification, qui ont
contribué à établir le cadre du programme de régénération afin de s'assurer que
ceux qui vivent et travaillent à proximité ressentent les avantages du
développement 263 . Les communautés locales bénéficient du programme de
régénération de Kings 'Cross et des possibilités de formation, de logement, des
services de santé et d'autres services et installations communautaires, ainsi que
des rues plus sûres et plus propres.
5 Conclusion
Le programme de réaménagement de King's Cross illustre comment une
compagnie ferroviaire (LCR) et ses partenaires sont en train de générer des
hausses importantes de la valeur marchande de l'immobilier, à proximité d'un
grand hub ferroviaire, en exploitant une connectivité élevée, un espace public de
haute qualité, un PPP et une concertation publique.
L'étude de cas démontre les quatre concepts clés qui peuvent être adoptés par les
chemins de fer dans le monde :
Une grande valeur marchande peut être générée autour de hubs hautement
connectés, avec un potentiel de marché important, combiné à un espace public
de haute qualité ;
262Rapport et comptes du groupe LCR, 31 mars 2014.
263Urban Land Institute (ULI) (July 2014). ULI Case Studies : King’s Cross. Consulté sur :
http://casestudies.uli.org/wp-
content/uploads/sites/98/2016/01/kingscross_16pgs_v11.pdf.
La Banque mondiale Page 513
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
Le PPP est un instrument efficace pour le financement des infrastructures et
le développement immobilier de ce type, cherchant à trouver le juste équilibre
entre les aspirations à long terme du promoteur de créer et gérer un domaine
et la volonté de l'autorité locale d'intégrer le développement dans les
communautés environnantes. Le développeur principal peut apporter un large
éventail de compétences et aider à sécuriser le financement à long terme ;
La participation active du public peut assurer un fort recrutement des parties
prenantes et obtenir de meilleurs résultats ; et
Un tel développement nécessite un engagement et une flexibilité à long terme
de toutes les parties, afin de réfléchir et de répondre à l'évolution des besoins
du marché.
La Banque mondiale Page 514
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire London King’s Cross
Références
ARUP (April 2014). Argent St. George, LCR and Exel, King’s Cross Central
Regeneration Strategy. Consulté sur : https://www.kingscross.co.uk/media/37-
regen-strategy.pdf
Department for Transport (DfT) (2011). Department for Transport : Land
Strategy. Consulté sur :
https://www.gov.uk/government/publications/department-for-transport-land-
strategy-housing-land-supply
Suzuki, H., Murakami, J., Hong, Y., and Tamayose, B. (2015). Financing Transit-
Oriented Development with Land Values. Washington DC : World Bank Group.
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
LCR Group Report and Accounts. Consulté sur http://www.lcrhq.co.uk/useful-
information/financial-information/
Urban Land Institute (ULI) (July 2014). ULI Case Studies : King’s Cross.
Consulté sur : http://casestudies.uli.org/wp-
content/uploads/sites/98/2016/01/kingscross_16pgs_v11.pdf
La Banque mondiale Page 515
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
Etude de Cas
Chemins de Fer du Mexique 264
1 Introduction
Dans les années 1980, les chemins de fer mexicains souffraient d'une mauvaise
productivité, d'importants déficits d'exploitation et de la diminution des volumes
de fret. Après des tentatives infructueuses pour remanier la compagnie ferroviaire
nationale intégrée verticalement, le gouvernement mexicain a mis en place une
réforme pour ouvrir le secteur ferroviaire à l'investissement et à l'exploitation
privés. Entre 1996 et 1999, trois grandes concessions ont été attribuées, ce qui a
garanti des droits d'exploitation exclusifs de 30 ans dans le cadre de contrats
d'exploitation et de maintenance de 50 ans. Les concessions ont été attribuées par
région géographique et ont été conçues pour stimuler la concurrence grâce à un
accès alternatif aux marchés clés, aux itinéraires parallèles et à l'utilisation des
droits de circulation sur des segments spécifiés de la voie.
À ce jour, la réforme a été une réussite très positive pour le gouvernement
mexicain. Les tarifs de fret ont diminué, les subventions gouvernementales pour
les services de fret ont été entièrement éliminées, et la productivité a augmenté de
façon spectaculaire. La mise en œuvre des droits de circulation sur la base de la
concurrence, cependant, a été un défi permanent. En 2016, un régulateur de
chemin de fer dédié a été créé afin d'aborder, entre autres, les droits de circulation
et les différends tarifaires. Le nouveau régulateur reste non testé, mais son
intervention au cours des prochaines années aura un impact sur le comportement
du marché, en particulier à l’approche de la fin de la période d'exclusivité des
concessions de 30 ans.
2 Situation avant la réforme
Les chemins de fer du Mexique ont été originalement construits à la fin du XIXe
siècle pour desservir le secteur privé et le trafic industriel. Le réseau a été financé
264Cette étude de cas a été préparée en grande partie sur la base des rapports
suivants : OCDE (2016). «Établissement de l'Agence de réglementation du transport
ferroviaire du Mexique : examen par les pairs des capacités réglementaires». Forum
International des Transports (ITF); OCDE (2014). «Examen par les pairs du
développement du fret ferroviaire au Mexique». Forum international des transports
(ITF); Campos, J. (2001). «Leçons tirées des réformes ferroviaires au Brésil et au
Mexique». Politique de Transport 8 (2001), p. 85-95; Et Villa, J. C. & Sacristán-Roy, E.
(2012). "Privatisation des chemins de fer mexicains : quinze ans plus tard." Research in
Transportation Business & Management 6 (2013), p. 45-50.
La Banque mondiale Page 517
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
par des capitaux étrangers et des entreprises, qui ont bénéficié de droits de
concession et ont bénéficié de subventions gouvernementales265.
Au fil du temps, un mouvement populaire visant à fournir des services
économiquement essentiels sous l'autorité du gouvernement a conduit à la
nationalisation des chemins de fer. En 1983, la Constitution mexicaine a été
modifiée pour s'assurer que le gouvernement fédéral conserve la propriété et
l’exploitation des principaux services ferroviaires du pays266. Cette transition a fait
l’objet de textes législatifs dans la Ley Orgánica des Ferrocarriles Nacionales de
Mexico de 1985 (Loi Constitutionnelle des Chemins de fer nationaux du Mexique),
en vertu de laquelle toutes les lignes ferroviaires ont été fusionnées en une société
publique, Ferrocarriles Nacionales de México (FNM, Chemins de Fer National Du
Mexique). Le Secrétariat des Communications et des Transports du Mexique (SCT)
était propriétaire de la FNM, qui était un monopole verticalement intégré offrant
des services de fret nationaux et internationaux ainsi que des services limités de
transport interurbain.
À cette date, le réseau ferroviaire mexicain était caractérisé par de mauvaises
performances et une faible productivité. Les volumes de fret ferroviaire au
Mexique ont augmenté au début des années 1970, mais au milieu des années 1980,
ces volumes ont été marqués par une baisse en termes de volume et parts de
marché à cause de la concurrence du transport routier des marchandises qui était
en croissance267 (Figure 1).
265 Powell, F. W. “The Railroads of Mexico.” Boston : The Stratford Co, 1921. Consulté
sur : https://archive.org/stream/railroadsofmexic00powe#page/2/mode/2up
266 Campos, J. (2001). Lessons from Railway Reforms in Brazil and Mexico. Transport
Policy 8 (2001), p. 85-95.
267 Villa, J. C. & Sacristán-Roy, E. (2012). “Privatization of Mexican railroads : Fifteen
Years Later.” Research in Transportation Business & Management 6 (2013), p. 45-50.
La Banque mondiale Page 518
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
Au cours des années 1970, les tarifs de la FNM étaient en moyenne inférieurs à 3
cents américains par tonne-km (figure 2). À ce tarif, FNM a subi des pertes
importantes, qui ont été subventionnées par le gouvernement. En comparaison, la
déréglementation des chemins de fer de classe I des États-Unis en 1981 a entraîné
des réductions importantes des tarifs moyens de fret à travers le pays, à environ
2,5 cents américains par tonne-km en 1995, ce qui indique une amélioration
notable de l'efficacité (opérateurs ferroviaires privés aux États-Unis ne reçoivent
pas de subventions sur les tarifs de fret)268.
Au cours des années 1980 et au début des années 1990, le FNM a entrepris
plusieurs réformes institutionnelles, infructueuses en grande partie, a fonctionné
avec un déficit annuel de plus d'un demi-milliard de dollars US, soit 37 pour cent
de son budget global d’exploitation 269 . Dans le but d'améliorer sa solidité
financière et sa productivité, des changements structurels commerciaux ont été
annoncés dans le cadre du Programme de Changement Structurel (PCE).
L'initiative a entraîné une productivité plus élevée de la main-d'œuvre et de la
locomotive ainsi que des améliorations de la performance financière de la FNM,
mais les résultats globaux étaient insuffisants pour inverser l'organisation 270.
A cause de la mauvaise performance de la FNM, la forte concurrence des camions,
la crise financière de 1994-1995, qui exigeait que le gouvernement prenne des
mesures sévères pour réduire les dépenses publiques, le Congrès a modifié la
268 OCDE (2014). «Examen par les pairs du développement du fret ferroviaire au
Mexique». Forum International des Transports (ITF).
269 Villa, J. C. & Sacristán-Roy, E. (2012). “Privatization of Mexican railroads : Fifteen
Years Later.” Research in Transportation Business & Management 6 (2013), p. 45-50.
270 Campos, J. (2001). Campos, J. (2001). “Lessons from Railway Reforms in Brazil and
Mexico.” Transport Policy 8 (2001), p. 85-95.
La Banque mondiale Page 519
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
Constitution en 1995 pour permettre la participation privée dans les chemins de
fer nationaux. Pendant la même année, le gouvernement du Mexique a annoncé
que le réseau du FNM serait divisé en lignes ferroviaires de grande taille pour la
concession. Une nouvelle loi ferroviaire, la loi de 1995 sur les services ferroviaires
(LRSF), a été promulguée stipulant les procédures générales et les conditions
d'investissement du secteur privé dans le secteur. La réglementation des services
ferroviaires a continué d'être administrée par le Secrétariat des communications
et des transports du Mexique (SCT).
3 Objectifs de la réforme
Les objectifs de réforme du gouvernement mexicain étaient les suivants :
Transférer la gestion du chemin de fer du FNM publique au secteur privé
Concevoir une structure industrielle qui encourage la concurrence sur le
marché ferroviaire entre les opérateurs verticalement intégrés
Permettre aux chemins de fer d'obtenir une base financière stable et minimiser
les subventions gouvernementales dans le secteur ferroviaire.
4 Processus de la réforme
Comment diviser le réseau FNM en concessions administratives a fait l’objet d’une
longue réflexion, et il a finalement été décidé qu'une combinaison de divisions
géographiques et de marchés clés du fret favoriserait le mieux la concurrence intra-
modale tout en offrant le meilleur rendement pour le gouvernement. Dans le cadre
de la conception, aucun concessionnaire ne devait avoir le monopole d’accès à un
ensemble sélectionné de grandes villes, zones industrielles ou ports clés (Figure 3).
En d'autres termes, le gouvernement mexicain a utilisé une concurrence prescrite
le long des lignes ou des corridors où les niveaux de trafic étaient suffisamment
élevés pour que deux opérateurs puissent être soutenus de façon compétitive.
Trois grands axes ferroviaires ont été délimités pour la concession, portant les
noms des régions géographiques qu'ils desservaient - Pacifique-Nord, Nord-Est et
Sud-Est - ainsi qu'un certain nombre de petites concessions qui concernent des
lignes spécialisées ou à faible trafic.
La Banque mondiale Page 520
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
En vertu des termes des concessions, trois principes directeurs ont été utilisés pour
stimuler la concurrence et offrir une motivation suffisante aux concessionnaires :
Indemnité pour les voies parallèles
Création d'itinéraires alternatifs à partir des ports et des frontières aux
marchés clés
Désignation des droits de circulation271 sur des segments définis du réseau
Entre 1996 et 1999, trois grandes concessions (Figure 4) ont été accordées le long
des lignes ferroviaires principales, ainsi qu'une série de concessions qui
concernent des lignes de courte distance (Figure 5) 272.
Les concessions ont été attribuées dans le cadre d'un appel d'offres concurrentiel
et ont chacune des conditions de 50 ans pour l'exploitation et la gestion de
l'infrastructure, avec des droits d'exploitation exclusifs de 30 ans. Après la 30éme
année de la concession, qui sera en 2027, les droits d'exclusivité seront ouverts à
la renégociation et les concessionnaires peuvent perdre leur accès exclusif. Le
gouvernement mexicain a obtenu environ 3 milliards de dollars des concessions
(taux de 2014)273.
271 Les droits de circulation sont des accords qui accordent à une entreprise (le
«locataire») le droit d'opérer le long d'un chemin de fer appartenant à ou en concession
d'une autre société (le «propriétaire»), pour les droits convenus et les droits d'accès.
Dans le cas du Mexique, les droits de circulation étaient prescrits par la loi sur certaines
voies pour forcer la concurrence. La distance totale s'élève à 2 160 km, soit 12% du total
des voies concessionnées.
272 Chiapas-Mayab, une filiale mexicaine de l'investisseur privé, Genesee et Wyoming, a
décidé de quitter le marché mexicain après que le chemin de fer a été fortement
endommagé par un ouragan. Étant donné les niveaux de trafic, les coûts de maintien du
réseau et les difficultés générales de l'opération ont empêché l'investisseur privé de
continuer sa concession après les dégâts. Le gouvernement a repris le chemin de fer,
mais il n'est pas certain que le gouvernement accorde cette partie en concession cette
partie du chemin de fer ou qu'il y ait suffisamment de trafic pour un opérateur privé.
273 OCDE (2016). «Établissement de l'Agence de réglementation du transport ferroviaire
du Mexique : examen par les pairs des capacités réglementaires». Forum International
des Transports (ITF).
La Banque mondiale Page 521
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
Dans le cas de la ville de Mexico, l'égalité d'accès a été rendue possible en désignant
une voie neutre gérée par une société de terminal (TFVM) détenue conjointement
par les trois principaux concessionnaires et le gouvernement du Mexique.
Les services de passagers n'étaient pas une préoccupation majeure dans le
processus de la réforme, car le transport routier public dans le pays était largement
considéré comme suffisant et les services ferroviaires passagers ont été
abandonnés lorsqu'un autre moyen de transport terrestre était disponible. Si cela
était jugé essentiel, les services de passagers étaient inclus dans les contrats de
concession susmentionnés ou ont été attribués en vertu de concessions distinctes
à toute société qui a accepté de l'exploiter sur la base de la subvention la plus
faible274. Le gouvernement a conservé son intérêt pour les concessions de Vale de
Mexico pour une raison, le gouvernement voulait accorder des concessions de
274Campos, J. (2001). Lessons from Railway Reforms in Brazil and Mexico. Transport
Policy 8 (2001), p. 85-95.
La Banque mondiale Page 522
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
services aux passagers de banlieue sur certaines parties du système, notamment la
partie qui a été électrifié il y a quelques années, mais l'électrification n'a jamais été
utilisée par la FNM.
En 2001, le FNM a été dissout et sa loi habilitante de 1985 (loi constitutionnelle
des chemins de fer nationaux du Mexique) a été abrogée 275.
En 2002 et 2006, Grupo Mexico, propriétaire de Ferromex, a tenté un rachat de
Ferrosur, mais a été bloqué deux fois par la Commission Fédérale de la
Concurrence (COFECE, anciennement CFC) et KCSM, l'un des autres
concessionnaires. Finalement, KCSM a retiré ses objections à la transaction après
que KCSM et Ferromex ont conclu un accord sur les droits de circulation sur les
sections cruciales du réseau, ce qui a mené à la reprise réussie de Ferrosur par
Grupo Mexico276. Le résultat final souligne l'importance des droits de circulation
pour assurer une concurrence loyale entre les concessionnaires.
En 2015, un amendement à la LRSF de 1995 qui traite, entre autres, des droits de
circulation et de l'établissement des tarifs a été adopté. L'amendement a également
mis en place l'Agence de Réglementation des Transports Ferroviaires du Mexique
(ARTF), un organisme gouvernemental décentralisé sous SCT dont l'objectif est de
servir de régulateur spécialisé des chemins de fer mexicains 277, qui a débuté ses
activités en août 2016. Plus précisément, le mandat d'ARTF est de résoudre les
conflits sur les taux et les services et d’établir les conditions d'accès sur la base des
droits de circulation lorsque les concessionnaires n’arrivent pas eux -mêmes à un
accord.
5 Résultats de la réforme
Le processus mexicain de réforme a fait bien beaucoup de choses. Le
gouvernement mexicain a élaboré un plan bien conçu pour entreprendre les
concessions et, en révisant ou réécrivant les lois, a établi un environnement
juridique propice à la participation du secteur privé dans le secteur ferroviaire du
pays. En fixant des objectifs de réforme et en concevant un cadre clair sur la
manière dont les concessions ont été offertes, ils ont pu attirer des investisseurs
sérieux dans le cadre d’un processus d'appel d'offres. Le gouvernement a décidé
d’attribuer des concessions sans responsabilités, ce qui signifie que les
concessionnaires n'étaient pas responsables de la dette historique de FNM ni des
contrats syndicaux existants278.
Les réformes et les lois connexes ont donné un marché libéré en termes de fixation
des tarifs. En principe, les chemins de fer doivent être considérés comme des
275 Voir le Décret 2001, 2001 Decreto por el que se extingue el organismo público
descentralizado Ferrocarriles Nacionales deMéxico y se abroga su Ley Orgánica.
276 OECDE (2016). «Établissement de l'Agence de réglementation du transport ferroviaire
du Mexique : Examen par les pairs des capacités réglementaires». Le Forum
international des transports (ITF)
277 Posada, M. Inicia operaciones Agencia Reguladora de Transporte Ferroviario, 18 Aug,
2016. Consulté sur : http://www.jornada.unam.mx/ultimas/2016/08/18/inicia-
operaciones-agencia-reguladora-de-transporte-ferroviario
278 Villa, J. C. & Sacristán-Roy, E. (2012). “Privatization of Mexican railroads : Fifteen
years later.” Research in Transportation Business & Management 6 (2013), p. 45-50.
La Banque mondiale Page 523
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
entreprises commerciales afin d'encourager l'émergence d’une concurrence
efficace intra et intermodale. Le gouvernement mexicain a fourni aux
concessionnaires la liberté légale et réglementaire de fixer des tarifs avec les
expéditeurs individuels, pourvu que des alternatives concurrentielles soient
présentes.
Cependant, les droits de circulation ont été un défi constant dans la réforme
mexicaine, et à ce jour, de nombreux différends demeurent non résolus. Les
concessions auraient pu offrir de plus en plus d'avantages si les termes, les
conditions et les délais pour les accords sur les droits de circulation avaient été
précisées pendant le processus de concession. Des lignes directrices claires sur
cette question auraient pu aider les différents concessionnaires et le gouvernement
à parvenir à un accord sur les droits de circulation, qui, à leur tour, auraient
accéléré les investissements pour améliorer le service ferroviaire.
Bien que les concessions énoncent explicitement les lignes qui seraient soumises
aux droits de circulation, la loi ne prévoit pas les termes des accords. Les problèmes
de droits de circulation ont été laissés à la discrétion des concessionnaires à
négocier entre eux. Dans les cas où les concessionnaires ne parviennent pas à un
accord volontaire sur les droits de circulation ou si aucune concurrence effective
n’existe, il est prévu que SCT intervienne279.
Ces négociations ont largement abouti à des impasses. La raison principale pour
laquelle les droits de circulation étaient litigieux était l'offre extrêmement élevée
de KCSM basée sur le pouvoir de marché accordé dans la conception de la
concession. Si le gouvernement forçait l'accès concurrentiel à des conditions
insuffisantes, la valeur de la concession serait mise en péril et une compensation
serait probablement requise.
Face à des défis juridiques, dans de nombreux cas, SCT n'a pas été en mesure de
défendre son cas avec une analyse et une argumentation suffisantes 280. La création
d'ARTF était nécessaire précisément pour établir des cas efficaces fondés sur des
données probantes. En outre, l'établissement des tarifs de recouvrement des coûts
s'est avéré difficile en raison du coût en capital (particulièrement élevé) des
chemins de fer 281 . Ces différends réduisent directement la concurrence sur le
279 Le rôle du SCT est, à bien des égards, considéré comme similaire aux régulateurs aux
États-Unis et au Canada et se limite à l'intervention dans le cas où il n'existe pas de
concurrence effective (qui était en soi contrôlée dans la conception géographique des
concessions) ou Lorsque les concessionnaires ne parviennent pas à s'entendre sur les
droits de circulation.
280 Le mécanisme «amparo» au Mexique vise à protéger les citoyens et les entreprises de
l'action gouvernementale arbitraire. Ainsi, si une décision SCT n'est pas étayée par une
analyse et une argumentation suffisantes, les juges se prononceront sur la base du
mécanisme d'amparo.
281 Un aspect important de l'établissement des tarifs est que les chemins de fer ont des
coûts d'investissement caractéristiquement élevés et des coûts marginaux faibles. Ainsi,
une structure tarifaire doit permettre aux opérateurs intégrés verticalement de
recouvrer les coûts d'investissement associés à leurs actifs d'infrastructure fixe, d'une
manière ou d'une autre. Naturellement, les tarifs devraient être suffisamment élevés
pour couvrir les coûts d'exploitation associés au fret maritime à destination, mais la
décision de recouvrer le coût en capital n'est pas aussi simple. Au Mexique, une
La Banque mondiale Page 524
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
marché, car les opérateurs sont effectivement bloqués au long des corridors
commerciaux clés. En réponse, les expéditeurs de diverses industries (en
particulier, l'acier, les minéraux et les céréales) ont contesté les tarifs en invoquant
l’absence d’un accès alternatif282.
Néanmoins, la réforme peut être estimée une réussite. Les chemins de fer
mexicains se comparent favorablement aux chemins de fer nord-américains en
termes d'efficacité opérationnelle, qui font partie des chemins de fer les plus
performants au monde à cet égard. Ferromex et KCSM sont des chemins de fer de
catégorie I, dont les revenus d'exploitation dépassent 250 millions de dollars ou
plus (estimation en dollars en 1991). Les volumes de trafic ont doublé de 1995 à
2015 (Figure 6), et dans le même délai, la part du marché ferroviaire par rapport
au transport routier est passée de 19% à plus de 25%.283
Depuis la mise en œuvre des concessions, les tarifs de fret mexicains ont été
compétitifs par rapport aux États-Unis284 et au Canada (Figure 7). Les subventions
du gouvernement mexicain dans le secteur ferroviaire ont été totalement
éliminées.
structure modélisée sur la tarification de Ramsay est utilisée, chaque expéditeur paie le
tarif individualisé le plus élevé en fonction de l'élasticité de sa demande, c'est-à-dire
des tarifs discriminatoires. Chaque expéditeur bénéficie, sans exception, de tarifs
discriminatoires parce que le coût est optimisé : des expéditeurs plus grands et moins
élastiques recevant des tarifs plus élevés paient toujours un tarif inférieur à celui qu'ils
auraient fait si des expéditeurs plus petits et plus élastiques payaient au prix des
chemins de fer.
282 OCDE (2016). «Établissement de l'Agence de réglementation du transport ferroviaire
du Mexique : examen par les pairs des capacités réglementaires». Forum international
des transports (ITF).
283 OCDE (2014). «Examen par les pairs du développement du fret ferroviaire au
Mexique». Forum international des transports (ITF).
284 Lorsque les tarifs moyens de fret des États-Unis sont ajustés pour tenir compte des
tarifs bas liés à l'industrie du charbon aux États-Unis, les tarifs de fret mexicains sont
plus ou moins égaux à la moyenne américaine.
La Banque mondiale Page 525
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
La productivité s'est généralement considérablement améliorée depuis que les
concessionnaires ont repris le FNM (Figure 8). En 2005, moins de dix ans après la
concession, la productivité des locomotives a plus que doublé, tandis que la
productivité du wagon s'est améliorée de 84%. Tous les deux sont restés stables ou
se sont améliorées depuis.
Les investissements réalisés par le secteur privé comprennent le renouvellement
du matériel roulant, tout en réduisant la taille de la flotte et tout en maintenant la
demande croissante du marché grâce à l'achat de locomotives d’une puissance plus
élevée pour remplacer les modèles plus anciens. Parallèlement, la productivité des
équipements existants et nouveaux a été renforcée par de meilleures pratiques de
maintenance et de gestion, introduites dans certains cas par la direction des
chemins de fer américains et canadiens. En outre, les dépenses en immobilisation
pour les voies et les équipements sont deux fois plus élevées que les dépenses
représentant les engagements dans le cadre des contrats de concession. Les
améliorations de la voie ont permis d'utiliser des trains à conteneurs à deux
niveaux sur les grandes lignes. Le secteur public a également investi dans les
contournements autour des centres urbains congestionnés. Au total, plus de 9
La Banque mondiale Page 526
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
milliards de dollars285 ont été investis dans le réseau ferroviaire du Mexique depuis
la réforme.
En termes de main-d'œuvre, la productivité des salariés a augmenté de près de sept
fois. Un aspect important dans la conception de la réforme était la façon dont le
gouvernement mexicain a traité des responsabilités professionnelles. Le Syndicat
des Chemins de Fer (STFRM) a été consulté en permanence pendant le processus
de concession, et le contrat STFRM a été renégocié dans le cadre duquel le
gouvernement paierait tous les travailleurs et mettrait fin à leurs contrats. Un
fonds fiduciaire spécial pour retraités a été créé à partir de la vente des concessions.
Cette approche a effectivement dispensé les futurs concessionnaires des
responsabilités sociales envers les employés et leur a permis de réembaucher les
employés indispensables en fonction des besoins, de leurs qualifications et de leur
expérience.286
Au cours des trois années suivant l’exécution des concessions, la main -d'œuvre a
été réduite de 62%, passant de 45 500 à 17 500. Au cours des années subséquentes,
le secteur a réalisé une moyenne légèrement au-dessous de 7 pour cent par an.287
Pendant cette période, les volumes de trafic et les parts de marché augmentaient.
Les tarifs ont considérablement diminué et sont à la fois conformes aux taux de
fret nord-américains et concurrentiels avec le transport routier, en particulier sur
de longues distances (Figure 9).
285 Villa, J. C. & Sacristán-Roy, E. (2012). “Privatization of Mexican railroads : Fifteen
years later.” Research in Transportation Business & Management 6 (2013), p. 45-50.
286 Ibid
287 Campos, J. (2001). “Lessons from Railway Reforms in Brazil and Mexico.” Transport
Policy 8 (2001), p. 85-95.
La Banque mondiale Page 527
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
Grupo Mexico (y compris Ferromex et Ferrosur) et Kansas City Southern (holding
de KCSM) exploitent des divisions ferroviaires rentables et sont des sociétés cotées
en bourse.
Grupo Mexico est composé de trois divisions complémentaires : mines, transport
et infrastructure. Grupo Mexico est coté à la Bourse mexicaine (BMV) et occupe le
quatrième rang sur le marché en termes de capitalisation boursière. Entre
Ferromex et Ferrosur, Grupo Mexico détient environ les deux tiers de la part du
marché ferroviaire au Mexique. Sa société de gestion ferroviaire a réalisé un chiffre
d'affaires net de 1,89 million de dollars en 2015 avec une marge brute de 40%. En
2014, sa marge de BAIIA était de 34,5% et sa marge bénéficiaire était de 17,4%288.
Les résultats financiers de Ferromex sont présentés dans le tableau ci-dessous.
Avant l'approbation en 2011 de la fusion de Ferrosur et Grupo par COFECE,
l'information financière de Ferrosur n'a pas été consolidée avec celle de Grupo
México.
Kansas City Southern est une société de portefeuille de transport avec des
investissements ferroviaires aux États-Unis, au Mexique et au Panama, et est cotée
à la Bourse de New York (NYSE). KCSM est sa filiale mexicaine qui exploite un
service ferroviaire entre Mexico et Laredo, au Texas, aux États-Unis. La ville
frontalière est le passage le plus achalandé entre les deux pays, en termes de valeur
et de volume de trafic routier et ferroviaire 289.
Les résultats financiers historiques de KCSM sont présentés ci-dessous. KCSM
représente près de la moitié des revenus totaux de fret de Kansas City Southern 290.
288 Rapports Annuels de Grupo Mexique.
289 Villarreal, M. and Wilson, V. “Transportation Policy Brief #4 Rail and Logistics Hubs :
Opportunities for Improvement.” University of Texas. September 2015.
290 Prince, S. How Kansas City Southern’s Intermodal Performed against US Railroads.
Nov 15, 2016. Consulté sur : http://marketrealist.com/2016/11/how-kansas-city-
southerns-intermodal-performed-against-us-railroads/
La Banque mondiale Page 528
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
6 Conclusion
La réforme ferroviaire mexicaine a transformé ce qui était une dégradation de
l'industrie ferroviaire dans les années 1980 en un chemin de fer rentable et de plus
en plus efficace. Le processus de concession soigneusement, qui a été bien conçu
et exécuté, répond aux objectifs du gouvernement en matière de réforme. Les
opérateurs du secteur privé ont été introduits, ce qui a créé une concurrence intra
et intermodale, a donné des tarifs réduits, a éliminé les subventions
gouvernementales sur le marché du fret et a amélioré considérablement la
productivité dans le secteur. Le marché mexicain de fret ferroviaire a augmenté,
en termes de part de marché et en volume.
Le succès des concessions à ce jour a été influencé par un certain nombre de
facteurs clés, y compris un environnement actuel favorable au moment de la
concession. Bien que le trafic ait diminué historiquement, le réseau ferroviaire est
resté fonctionnel au début du processus de la concession. L'investissement initial
en voies et en matériel roulant a été utilisé pour accroître la capacité et la
productivité dans des domaines clés, mais n'a pas été nécessaire pour relancer un
réseau inexistant.
Le réseau ferroviaire mexicain a toujours été directement lié au réseau intégré
nord-américain, qui a été principalement en exploitation privée tout au long de son
histoire. Cela a donné un exemple soutenu de mécanismes efficaces pour le
mouvement de fret sur les grandes distances grâce à des accords interlignes et des
mécanismes clairs pour la répartition des tarifs. En ce qui concerne le commerce
transfrontalier, l'ALENA a augmenté les flux Nord-Sud dans toute l'Amérique du
Nord. Le Mexique et son industrie ferroviaire ont bénéficié en particulier de la
sous-traitance de proximité de l'industrie automobile, dans le cadre duquel les
industriels automobiles se sont déplacés vers le Mexique pour servir le marché
américain.
Depuis les concessions, la réglementation de l'industrie ferroviaire mexicaine a été
« légère », essentiellement limitée à la résolution de conflits qui ne pouvaient être
résolus que par voie de négociation commerciale. La conception des concessions,
en particulier la combinaison de périodes d'exclusivité définies géographiquement
et des droits de circulation définis avec redevances d’accès a été soigneusement
pensée dès le début, malgré une mise en évidence quelque peu difficile. Bien que
certains différends aient été résolus, les droits de circulation restent un problème
central.
La Banque mondiale Page 529
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de Fer du Mexique
Les concessions initiales ont permis aux opérateurs de disposer de 30 ans de droits
exclusifs sur leurs voies, qui expirent en 2027. À l'approche de la date d'expiration,
toute incertitude dans l'environnement réglementaire du secteur peut ralentir
l'investissement et nuire aux performances de l'industrie. Une préoccupation
générale concernant les concessions est que les actifs ferroviaires peuvent se
dégrader pendant la concession. Malgré les investissements continus, la situation
au Mexique n'est pas à l'abri de ce risque. Les concessionnaires et le gouvernement
doivent prendre en considération les actifs de plus en plus vieillissants et les
besoins d'investissement qui lui sont associés, bien au-delà de la date d'expiration
de 2027291.
Pour assurer les opérateurs, ARTF devra faire preuve de confiance et de retenue
dans la gestion des droits de circulation et des conflits tarifaires, ainsi que des défis
plus importants liés au cadre sectoriel et aux opérations. Afin de limiter l'impact
sur les tarifs contestés, ARTF doit disposer de ressources nécessaires pour prendre
des décisions suffisamment discutées et basées sur des données factuelles qui
seront acceptées par les juges des tribunaux techniques. ARTF devrait décider dès
le départ de ce qui est exempté des réglementations et si les différends seront
résolus par la médiation, l'arbitrage de l'offre finale ou les prix sur la base des
contraintes du marché (cette dernière option étant beaucoup plus intensive en
données). Il serait conseillé de respecter des normes réglementaires et techniques
semblables à celles du Canada et des États-Unis et de favoriser un modèle avec des
exigences d'information gérables ; ainsi que les besoins en ressources humaines292.
La consultation avec les acteurs du marché sera un facteur clé pour s'assurer que
les concessionnaires restent confiants dans le système menant à la fin de la période
d'exclusivité de 30 ans. ARTF fera face non seulement à des défis à court terme,
mais devra assurer la stabilité du secteur pour s'assurer que les investissements ne
sont pas interrompus et que les actifs ne souffrent pas à long terme.
291 OCDE (2016). «Établissement de l'Agence de réglementation du transport ferroviaire
du Mexique : examen par les pairs des capacités réglementaires». Forum international
des transports (ITF).
292 Ibid
La Banque mondiale Page 530
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
Etude de Cas
L’ONCF au Maroc
1 La Situation Avant la Réforme
Les chemins de fer marocains ont été construits dans les années 20 et exploités par
trois sociétés de concession privées sous contrôle étranger. En 1963, le
gouvernement du Maroc a créé L’Office National des Chemins de fer (ONCF), une
entreprise publique (établissement public industriel ou commercial, EPIC) sous le
ministère du transport, qui a repris la gestion du réseau existant et de l’exploitation
des services. L’ONCF est administrée par un conseil d’administration présidé par
le Ministre, comprend huit représentants de diverses industries, et un directeur
général nommé par Dahir (décret royal). Pendant ses 25 premières années l’ONCF,
dirigée par le même directeur général, a agrandi le réseau pour mieux servir
l’industrie minière du phosphate, modernisé l’infrastructure (les routes à fort
volume de trafic ont été électrifiées), et introduit des services de passagers à grande
vitesses de haute qualité sur des routes sélectionnées. En conséquence, le trafic a
augmenté considérablement : le trafic de phosphate a augmenté de 10 millions de
tonnes entre 1963 et 1978, et le trafic de passagers à plus que doublé entre 1980 et
1988.
1.1 Modèle économique en perte de vitesse
Vers 1985, les 1.900 km de réseau ferré étaient considérés suffisants, et servaient
la plupart des villes principales, des ports, et des zones industrielles et minières du
Maroc. L’ONCF était actif dans trois segments du marché des transports : (i) le
monopole du transport de roche phosphatée des mines aux ports, (ii) le transport
de fret général en forte concurrence avec le transport routier, et (iii) le transport
interurbain de passagers, avec une part de marché importante sur les quelques
routes qu’il servait. La densité du trafic était élevée, avec 3.4 millions d’unités par
route-km. La majeure partie de l’infrastructure était en bon état, mais près de la
capacité sur certaines routes. Une partie du matériel roulant et des locomotives
était près de la fin de sa vie utile (80 % du matériel roulant avait plus de 20 ans),
mais la disponibilité était satisfaisante. La productivité des locomotives, des
wagons de fret et des voitures de passagers de l’ONCF était égale à , ou meilleure
que, celle des chemins de fer d’Europe occidentale, en particulier la productivité
du personnel (570.000 unités de trafic par employé en 1988). Les directeurs et les
personnel de l’ONCF étaient techniquement compétents, et l’atmosphère de travail
généralement bonne.
Malgré ces aspects favorables, la pertinence du modèle économique des chemins
de fer a commencé à décliner à la fin des années 80. En 1980, la situation financière
La Banque mondiale Page 531
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
de l’ONCF périclitait, et en 1986, le déficit avait atteint les 30 % des recettes du
trafic. Equilibrer les livres comptables de l’ONCF dépendait de plus en plus d u
transfert de fonds par le gouvernement, qui avait ses propres problèmes fiscaux.
Les transferts non seulement n’étaient pas viables, mais ils n’étaient pas non plus
entièrement transparents. De plus, la concurrence du secteur routier dérégulé
s’accentuait, et la compétitivité de l’ONCF était sérieusement handicapée par une
organisation interne « techniquement orientée » et par d’encombrantes
procédures bureaucratiques de gestion. Le gouvernement devait approuver les
tarifs, un contrôleur financier de l’état devait conduire une revue préalable des
dépenses, et des procédures publiques de passation des marchés étaient
obligatoires. En 1988, l’ONCF a souffert une sérieuse crise financière, qui a menacé
sa performance technique.
En 1994, tandis que la crise financière empirait, le gouvernement a nommé un
directeur général de l’ONCF, qui jouissait du plein appui du gouvernement au plut
haut niveau. Ce directeur général, anciennement du secteur privé, avait pour
mandat général de « solutionner » les chemins de fer. Il a donc constitué une
nouvelle équipe de gestion, promu de nouveaux directeurs jeunes et bien formés,
enthousiastes, et prêts à participer au redressement du secteur ferroviaire, et établi
des niveaux de salaires comparables à ceux du secteur privé.
2 Objectifs de la Réforme
2.1 Approche pragmatique et progressive
Les objectifs du programme de restructuration étaient d’adapter les chemins de fer
à un secteur des transports plus concurrentiel, d’améliorer la compétitivité et les
résultats financiers, et de réduire les transferts de fonds du gouvernement. Le
programme principal de restructuration a été introduit de 1994 à 2002, et raffiné
par la suite. Il a transformé la manière dont les activités de chemins de fer étaient
gérées, et la relation de l’ONCF avec les clients, le gouvernement, et les directeurs
de la société. La nouvelle gestion de l’ONCF dominait la conception et la mise en
œuvre du programme de restructuration, qui était pragmatique et progressif, et
faisait appel au soutien technique de consultants locaux et internationaux, et aux
institutions financières internationales, y compris la Banque mondiale.
L’équipe a construit le consensus entre les parties prenantes principales, y compris
le gouvernement et le personnel de l’ONCF, sur les principaux composants d e la
réforme. La Direction des Entreprises Publiques du ministère des finances a joué
un rôle dans la restructuration financière, un élément-clé du programme. Le
programme de restructuration à moyen terme ne visait pas à transférer les activités
principales de chemins de fer au secteur privé, qui était considéré immature et non
viable, économiquement et politiquement. Cependant, la participation du secteur
privé dans les activités de soutien était considérée favorablement. La séparation de
l’infrastructure était également exclue, parce que le chemin de fer était trop petit
pour supporter une concurrence entre exploitants, l’avantage principal de créer
des entités juridiques séparées pour la gestion de l’infrastructure des chemins de
fer et pour l’exploitatio n des services. Les composants principaux du programme
de restructuration sont présentés ci-dessous.
La Banque mondiale Page 532
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
3 La Réforme
3.1 Adaptation à un marché des transports plus
concurrentiel
Laisser l’ONCF déterminer la configuration des services et des
tarifs
Dans le contexte général de la dérégulation du marché des transports déjà en cours
dans le transport routier, le gouvernement a cédé le contrôle à la gestion de
l’ONCF, qui a réagi rapidement pour rationaliser les services ferroviaires de
passagers en supprimant les services de mauvaise qualité et de faible intensité. Ceci
a réduit les services généraux de passagers d’environ 25 %, et les arrêts des trains
de passagers d’environ 30 %, représentant une perte totale de recettes de
seulement 1.0 %. Pour les services retenus de passagers, les prix moyens des billets
ont augmenté de 7.0 % en 1994, et en même temps, l’ONCF a introduit des prix et
des nouveaux services basés sur le marché (voir ci-dessous). Pour le trafic de fret,
l’ONCF a progressivement remplacé les tarifs officiels avec des « tarifs de contrat »
pour ses principaux clients.
Ajuster les tarifs des phosphates
En 1994, les tarifs du transport routier de roche phosphatée ont été ajustés. Ce
transport, exécuté pour le compte de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP)
comptait pour presque la moitié de l’activité ferroviaire totale, et les tarifs avaient
toujours été faibles, pour soutenir l’industrie des phosphates. L’OCP a commencé
par refuser toute augmentation proposée par l’ONCF dans le tarif de ba se pour le
transport des phosphates, mais un audit indépendant de l’exploitation et des frais
d’exploitation a finalement pu convaincre le gouvernement d’approuver une
augmentation substantielle.
Amélioration de la qualité des services ferroviaires
Améliorer les services à la clientèle était une priorité du programme de
restructuration. Les services de transport des phosphates et de fret général étaient
bons, de sorte qu’au début, les efforts d’amélioration se concentraient sur les
services de passagers. Une nouvelle stratégie commerciale a introduit des services
de navette sur des routes principales, puis a été raffinée pendant la restructuration.
Ceci a influencé le programme d’investissement, qui a été développé et mis en
œuvre durant la période de restructuration et au-delà.
3.2 Réduire les frais d’exploitation
Le programme d’exploitation cherchait une réduction rapide et substantielle des frais
d’exploitation. En 1995, grâce à un strict plan d’action à court terme de la gestion de
l’ONCF, ces frais ont été réduits de 20 % par rapport à ceux de 1994. Un meilleur
contrôle des frais de personnel était vital, et en 1994, les chemins de fer ont aboli
le recours à la main-d’œuvre temporaire (environ 5.000 employés), ainsi que
certaines prestations des directeurs. De plus, le programme de restructuration a
introduit le contrôle strict des heures supplémentaires et des frais de voyage du
La Banque mondiale Page 533
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
personnel, et supprimé le remplacement du personnel prenant sa retraite. D’autres
mesures de contrôle des coûts comprenaient la rationalisation de la gestion des
pièces détachées et la révision des procédures d’entretien. La rationalisation des
services de passagers à aussi contribué à la réduction des frais d’exploitation.
3.3 Introduire une nouvelle politique de personnel
et un nouveau système de retraite
Réformer la politique du personnel
Une politique à long terme du personnel a été introduite. Elle comprenait : (i) une
nouvelle description de tous les postes, pour augmenter la polyvalence du personnel,
(ii) de nouvelles cibles d’embauche à moyen terme, et (iii) de nouveaux règlements
et régulations du personnel, fondés sur les modèles du secteur privé, adopté à travers
des négociations avec les syndicats. Ces changements ont été mis en œuvre sans
troubles sociaux, à l’exception d’une courte grève des employés en 1994. En 2002,
les niveaux de personnel étaient tombés juste en dessous de 10.000, contre 14.367
en 1994, n’incluant pas les 5.000 employés « temporaires ». en 2004, le nombre des
effectifs est passé à 9.347. Le ratio frais de personnel/recettes du trafic – un
déterminant majeur de la rentabilité financière des chemins de fer – était de 48 %
en 1994, de 34% en 2002, puis de 30 % en 2004. Pour cette même année, la
productivité des employés a augmenté de 450.000 unités de trafic par employé à
875.000.
Transfert du système de retraite au RCAR
En janvier 2002, l’ONCF a transféré le système de retraite à RCAR, ce qui
constituait une étape majeure de la restructuration. Avant le démarrage de celle-
ci, l ONCF gérait un fonds de pension interne pour le personnel fixe retraité, qui
était fondé sur les règles du système de retraite des fonctionnaires. Cependant, le
ratio démographique des effectifs allait en se détériorant, et les paiements aux
retraités en augmentant, ce qui produisait une disparité dans les montants de
contribution aux retraites de l’ONCF ordonnés par la loi. En 1994, la subvention à
l’ONCF destinée à combler cette brèche a atteint les 24 % des feuilles de paie de
l’ONCF, et les projections indiquaient qu’en 2007, la subvention devrait atteindre
les 66 %, et les 90 % en 2015. Clairement, le système de pension existant n’était
pas viable, et mettait en danger la position financière de l’ONCF à moyen terme.
L’ONCF a alors négocié un contrat avec un fonds extérieur de pension, le Régime
Collectif d’Allocation des Retraites (RCAR), qui a assumé les services de pension
pour les retraités existants et futurs. L’ONCF et le RCAR ont accordé un paiement
au RCAR de 5.868 millions de DH (équivalent à 300 millions d’USD). L’ONCF a
mobilisé 4.923 millions de DH en financement grâce à des conditions favorables
sur le marché marocain des obligations, et 945 millions de DH en emprunts à
moyen terme auprès des banques marocaines. Avant cela, le gouvernement avait
accepté, en tant que composant du programme de restructuration financière de l’
ONCF déjà mentionné, de « rembourser » à l’ONCF le coût du transfert du système
de retraite à travers une participation annuelle au capital de l’ONCF, que le
gouvernement souscrirait pour une période de 15 ans. Le transfert du système de
pension au RCAR, une étape majeure du programme de restructuration, est entré
en vigueur au 1er janvier 2002.
La Banque mondiale Page 534
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
3.4 Restructuration financière de l’ONCF
La restructuration financière de l’ONCF a été un composant critique du
programme de restructuration, que la gestion de l’ONCF a négocié avec la
Direction des Entreprises Publiques du Ministère des Finances. Les accords sont
été formalisés en deux contrats-programmes (CP) entre le gouvernement et
l’ONCF en 1994 (CP pour 1994-98) et en 1998 (CP pour 1998-2002) 293 . Le CP
définit les éléments politiques et les objectifs financiers que le gouvernement doit
mettre en œuvre durant la période, et spécifie les engagements du gouvernement
en matière de soutien financier à l’ONCF par le Trésor. Les principales
caractéristiques contenues dans les CPs pour la restructuration financière de
l’ONCF sont que :
En 1994, le gouvernement a fourni une contribution exceptionnelle à la
« réhabilitation » du bilan de l’ONCF pour compenser les « péchés du passé »
et permettre à l’ONCF de repartir sur un bon pied dans les opérations
financières. Cette contribution (10.920 millions de DH, équivalent à 1.200
millions d’USD) a été fournie notablement à travers la conversion en capitaux
propres d’une grande partie de la dette antérieurement contractée par l’ONCF.
Le gouvernement a remboursé l’ONCF à travers une souscription au capital de
celui-ci pour une période de 15 ans pour le coût supporté par l’ONCF du
transfert du système de retrait au RCAR. Le gouvernement n’a pas payé de
subventions d’exploitation à l’ONCF, sauf pour les demandes explicites de
l’ONCF d’exploiter un service dans un schéma d’Obligation de Service Public
(ce qui ne s’est jamais produit durant la période).
L’ONCF a mis en œuvre le programme d’investissement décrit dans le CP, qui
concernait principalement le renouvellement de l’infrastructure et la
modernisation du réseau existant, ainsi que la remise en état et l’acquisition
de matériel roulant.
Le financement d’un programme d’investissement de 1995 à 2002 a été
mobilisé à travers la génération interne de liquidité de l’ONCF et des emprunts
souscrits directement par l’ONCF, et à travers une augmentation du capital de
l’ ONCF à souscrire par le gouvernement pour un total de 700 millions de DH
(80 millions de USD).
Il est notable que le gouvernement et l’ONCF ont tous deux honoré les dispositions
du CP.
3.5 Réorganisation en entreprise de l’ONCF
En 1994, l’ONCF était organisée selon les lignes traditionnelles communes dans les
chemins de fer européens à l’époque (les fonctions techniques ayant la préséance),
à savoir : infrastructure, exploitation y compris l’utilisation des trains, matériel
293L’ONCF a de plus signé des CP en 2002 pour la période 2002-05 et en 2005 pour la
période 2005-09.
La Banque mondiale Page 535
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
roulant, et locomotives y compris la conduite des trains. Le département de
l’exploitation s’occupait du marketing et des fonctions commerciales, auxquelles il
n’était accordé que peu d’importance. Durant la première phase de la
restructuration, la gestion de l’ONCF a choisi de retenir dans le principe cette
organisation, avec une chaîne de commande rationalisée et simplifiée bien adaptée
à la mise en œuvre de la première priorité, la réduction rapide des frais
d’exploitation. Un changement majeur a été que le département des finances est
devenu un joueur-clé dans le processus de prise de décision, et non plus un simple
« caissier ».
Après quelques années, il est devenu clair que l’organisation traditionnelle n’était
pas adéquate pour la gestion commerciale des chemins de fer. La gestion de
l’ONCF s’est alors organisée en unités fonctionnelles, en utilisant des principes
testés avec succès ailleurs, et en particulier dans les chemins de fer américains.
Après l’adoption de la nouvelle architecture organisationnelle, les directeurs des
unités ont été désignés à l’avance. Des groupes de travail ont reçu le soutien d’un
cabinet de consultants de haut niveau qui a conçu la nouvelle organisation en
détail, y compris la préparation des nouvelles descriptions de postes, la définition
de nouvelles procédures, et la sélection du personnel. Ce processus, qui a pris plus
d’un an, était un investissement dans le développement du plein contrôle de la
nouvelle organisation par les directeurs et les employés.
Le processus de développement facilitait un changement de paradig me ; l’ancienne
organisation a cédé le pas à la nouvelle organisation au 1 er juillet 2002, sans
interrompre le fonctionnement des chemins de fer. Très peu de raffinements
organisationnels ont été nécessaires dans les mois suivants. La nouvelle
organisation en entreprise a deux composants principaux : (i) quatre unités
fonctionnelles : infrastructure (y compris le contrôle du mouvement des trains), le
transport des phosphates, le transport de fret et le transport de passagers, et (ii)
une unité de gestion générale, y compris les départements fonctionnels et de
soutien, à savoir finances, personnel, stratégie, systèmes d’information, etc. Les
unités de transport sont gérées comme des entités autonomes, et sont responsables
des relations commerciales avec les clients, du plein contrôle du personnel, et de
l’exploitation et de l’entretien du matériel roulant et des locomotives. La nouvelle
organisation a été indispensable pour améliorer les relations avec les clients,
encourager les innovations en conception et en qualité de service, et pour
développer le volume et la rentabilité du trafic 294.
294Des changements ont été introduits dans l’organisation en 2009 pour adapter l’ONCF
aux défis qu’elle affrontait. Une nouvelle unité commerciale a été créée pour le
développement de l’infrastructure, chargée en particulier de la construction d’une
nouvelle ligne de services de passagers à grande vitesse. L’entretien du matériel roulant
a aussi été concentré en une unité fonctionnelle séparée, dans la perspective de
faciliter dans le futur un possible partenariat dans ce domaine avec le secteur privé.
La Banque mondiale Page 536
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
3.6 Nouveau cadre juridique pour les activités de
chemins de fer
Ouverture à la concurrence
En parallèle avec la mise en œuvre de la restructuration de l’ONCF, il a été entrepris
d’établir un nouveau cadre juridique pour les activités de chemin de fer.
L’environnement juridique du secteur datait de la création de l’ONCF en 1963,
lorsque les activités ferroviaires étaient considérées comme de « service public »
plutôt que « commerciales ». Préparer un nouveau cadre juridique a exigé un
dialogue entre les ministères et l’ONCF, et une longue procédure parlementaire.
Finalement, le 20 janvier 2005, une nouvelle loi a été adoptée et promulguée. La
loi ouvre les activités de chemins de fer à la concurrence et permet aux entreprises
ferroviaires d’être créées séparément de l’ONCF.
La loi est flexible et permet la séparation de l’infrastructure et de l’exploitation, et
l’intégration verticale des activités ferroviaires. Selon les dispositions juridiques, les
entreprises ferroviaires comprennent « les entreprises de gestion d’infrastructure de
chemins de fer » chargées de l’entretien et de l’exploitation d’infrastructure de chemins
de fer, et les « exploitants de services ferroviaires » chargés des opérations techniques
et commerciales des services de chemins de fer. Juridiquement, les entreprises de
gestion d’infrastructure de chemins de fer opèrent sous des concessions signées par le
gouvernement, tandis que les exploitants de services de chemins de fer opèrent sous
licences octroyées par le gouvernement. Par ailleurs, une entreprise ferroviaire peut
fusionner le rôle d’une entreprise de gestion d’infrastructure de chemins de fer avec
celui d’un exploitant de services ferroviaires, auquel cas sa fondation juridique est le
régime de concession. La loi fait la distinction entre les services « commerciaux » et les
obligations de services publics résultant d’une requête formelle du gouvernement. A
ce jour, aucune entreprise ferroviaire distincte de l’ONCF n’a été créée.
Créer une société de holding par actions abolira l’ ONCF en tant qu’établissement
public industriel et commercial (EPIC), et la gestion de l’infrastructure et de
l’exploitation de services sur le réseau existant seront octroyées sous un accord de
concession à une société de holding par actions entièrement contrôlée par l’état,
la Société marocaine des Chemins de Fer (SMCF). Cette nouvelle société de holding
par actions sera autonome pour gérer la gestion de l’entrepris e de chemin de fer,
faciliter les partenariats public-privé, et renforcer une relation indépendante entre
le gouvernement et les chemins de fer. Selon la loi, l’ONCF deviendra la SMCF
lorsque le gouvernement aura signé l’accord de concession, ce qui doit e ncore se
produire. Lorsque la loi qui transforme l’ONCF en la SMCF a été adoptée, il a été
découvert que sous les régulations financières existantes, l’ONCF devrait quelques
14.000 millions de DH en impôts (1.600 millions d’USD) au Trésor, ce qui est
impraticable. De ce fait, le Parlement est en train de réviser un décret pour
amender la loi du 20 janvier 2005, ce qui supprimerait l’empêchement financier
de créer la SMCF. L’adoption de la loi est prévue pour bientôt.
4 Résultats de la Réforme
Le processus de restructuration des chemins de fer marocains est un grand succès,
malgré le retard dans la création de la société de holding par actions pour gérer et
La Banque mondiale Page 537
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
opérer le réseau ferroviaire. Réussir à restructurer des chemins de fer publics sans
remaniement juridique et institutionnel préalable est rare. En 2004, le Maroc a
transformé l’ONCF en une entreprise commerciale, financièrement solide et
véritablement orientée vers le commerce. Comparé à 1994, l’augmentation du
volume de trafic a été notable, la part modale des chemins de fer a augmenté par
rapport à celle du fret routier, et la productivité par employé a pratiquement
doublé (Figures 1 et 2).
Figure 1 Indicateurs d’Exploitation et Financiers de l’ONCF
1994-2006
Trafic de Fret (000.000 tonne-km)
Trafic de Passagers (000.000 Pkm)
Trafic total (000.000 UT)
Densité du trafic (000 UT/route-km)
Personnel permanent
Productivité du personnel (000 UT/Employé
Ratio Frais de personnel/ Recettes du trafic (%)
Génération interne de liquidité (Mln DH)
Revenu Net (an Millions de DH)
La récupération financière a été spectaculaire, et réussie principalement en
générant un revenu net substantiellement plus élevé, qui a amélioré le ratio frais
de personnel/revenus de trafic. En 2004, ces progrès ont constitué une fondation
solide de succès commercial, technique et financier pour de futures améliorations
du secteur, ainsi que le démontrent les excellents résultats de 2006.
La Banque mondiale Page 538
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
Figure 2 Indicateurs d’Exploitation et Financiers de l’ONCF
1994-2009
Trafic de Fret et de Passagers
Restructuration
majeure achevée
Unités de Trafic (Millions)
Fret Passagers
Part du Marché ferroviaire
Restructuration
Part modale du Fret en tonne-km (%)
majeure achevée
Rail Route
Revenus et Flux de Trésorerie de l’ONCF
Restructuration
majeure achevée
DH (Millions)
Génération interne
Revenus Nets
de Liquidité
Effectifs
Nombre de Personnels permanents
Restructuration
Productivité du Personnel
(Millions d’UT/Employé )
majeure achevée
Productivité du Personnel Personnel permanent
Source: UIC, ONCF et Annuaires Statistiques du Maroc 1997 -2008
La Banque mondiale Page 539
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire L’ONCF au Maroc
5 Conclusion
Les leçons apprises de l’expérience marocaine dans les restrictions des chemins de
fer publics sont les suivantes :
Typiquement, une crise est le meilleur moteur pour réformer les chemins de
fer. Le gouvernement a accepté d’entreprendre un processus de
restructuration quelques années seulement après que la crise l’ait forcé à
confronter les implications fiscales de l’exploitation et de la gestion des
chemins de fer.
La restructuration est un processus long. Au Maroc, il a pris de six à dix ans.
Restructurer a demandé la continuité dans la gestion exécutive et la ténacité
dans la mise en œuvre, parce cela implique de mu ltiples parties prenantes et
un changement complet de vision des activités ferroviaires. Des résultats
pratiquement instantanés et visibles doivent se produire rapidement pour
établir la crédibilité et l’appui à des réformes futures. D’une manière générale ,
cela signifie une rapide réduction des coûts.
Le gouvernement doit apporter une énorme contribution financière pour
expurger les dettes passées. Il doit aussi prendre un engagement clair et s’y
tenir : le Maroc a utilisé l’outil Contrat-Programme.
Les ministères et organes du gouvernement doivent agréer et soutenir
activement la stratégie générale de restructuration, mais éviter de s’immiscer
dans la gestion de l’entreprise de chemins de fer, ou dans la mise en œuvre
« tactique » du programme de restructuration.
Des défenseurs de la restructuration sont nécessaires, de préférence à
l’intérieur de l’entreprise de chemins de fer. Au Maroc, un directeur général
fort et dédié à sa tâche a été un instrument de vitale importance du succès. Les
défenseurs aident à maintenir l’élan, parce que la gestion et le personnel des
chemins de fer doivent être convaincus que la restructuration a été entreprises
pour renforcer les chemins de fer, et non pas pour les saper.
La Banque mondiale Page 540
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
Etude de Cas
Chemin de fer Polonais
1 Introduction
L'industrie ferroviaire polonaise a été dévastée par l'effondrement de l'économie
planifiée en Europe de l'Est et en Asie centrale. Les volumes de trafic ont chuté
alors que les clients ferroviaires traditionnels disparaissaient. Dans le même
temps, le gouvernement a dérégulé le transport routier, déclenchant une
concurrence féroce pour le trafic restant. Cela a entraîné de graves problèmes pour
l'industrie ferroviaire : financiers, de marché, opérationnels et d'actifs. Le
gouvernement a réagi avec des réformes bien prévues de l'industrie ferroviaire,
conformément à l'acquis communautaire295 de l'Union Européenne (UE) dans le
secteur des chemins de fer.
Bien que la réforme ait mis en place une structure industrielle appropriée, le
Groupe PKP manquait initialement de leadership pour bénéficier des réformes. Ce
n'est qu'en 2012 avec l'introduction d'une gestion commerciale orientée par les
décideurs gouvernementaux que la réforme a commencé et à chercher une
allocation adéquate des fonds, la stabilité financière des filiales clés et
l'amélioration des services à la clientèle. Cette étude de cas décrit ces réformes et
leur impact sur la structure et les performances du secteur ferroviaire polonais.
2 La Situation avant les réformes
Au début des années 1990, le système économique soviétique s'est effondré,
réduisant les expéditions d'acier et de charbon et réduisant le fret ferroviaire en
Pologne. Les chemins de fer de l'État polonais, Polskie Koleje Panstwowe (PKP),
ont assuré toutes les activités du secteur ferroviaire dans le pays, y compris les
opérations ferroviaires de fret et de voyageurs. Au cours des années 1990, les
revenus de fret de PKP ont diminué de 67% en dollars réels (Figure 1).
295 L'acquis communautaire est l'ensemble des lois et des obligations de l'Union
européenne (UE) qui a évolué depuis 1958 à nos jours. Il comprend tous les traités et
lois de l'UE (directives, règlements et décisions), les déclarations et résolutions, les
accords internationaux et les arrêts de la Cour de justice.
La Banque mondiale Page 541
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
Cette baisse est attribuable à une baisse de 34 pour cent du chiffre d'affaires du
marché du fret et à une baisse de 48 pour cent du chiffre d'affaires des services aux
passagers (Figure 2). À la fin de 1999, les subventions pour soutenir PKP
atteignaient 2,0% du PIB296, et la part modale du fret de PKP avait chuté à 35% par
rapport à 51%.297
Avec la chute financière et celle de la performance des marchés, les retards dans la
maintenance des voies de PKP ont continué à augmenter, amplifiant ainsi les coûts
d'infrastructure et obligeant les chemins de fer à imposer des limites de vitesse plus
lentes sur de nombreuses lignes (Figure 3). Les retards dans la maintenance et le
renouvellement ont également concerné d'autres classes d'actifs, par exemple, 60
pour cent du système de signalisation de PKP avait plus de 40 ans.
296 Technical Paper Number 533-Expenditure Policies Toward EU Accession (Banque
Mondiale)
297 Base de données ferroviaire de la Banque mondiale.
La Banque mondiale Page 542
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
La productivité opérationnelle a diminué moins que le trafic, et dans certains cas
le trafic s'est amélioré, car PKP a utilisé de multiples stratégies pour faire face aux
marchés et environnements financiers difficiles (Figure 4). La productivité des
employés s'est améliorée alors que PKP a transféré certaines activités non
essentielles à d'autres ministères et a offert des indemnités de départ à certains
membres du personnel. La productivité de l'actif a été mitigée, car le PKP a
répondu au marché en déplaçant les excès de capacité hors rotation selon ce qui
est permis par les restrictions politiques et physiques.
La diminution des revenus, la dégradation de la performance du marché, de la
condition de l'actif et de la productivité opérationnelle signalaient que des
réformes agressives étaient nécessaires dans l'industrie ferroviaire polonaise.
3 Objectifs de la réforme
Les objectifs de la réforme des chemins de fer publics polonais, tels qu'ils ont été
adoptés par le Conseil des ministres en 1999, sont les suivants :
Restructuration financière et de la dette ;
La Banque mondiale Page 543
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
Restructuration organisationnelle, transformation en holding et préparation à
la participation du secteur privé par accès ouvert et dans les filiales par
commercialisation ;
La restructuration de l'emploi, la taille de la main-d'œuvre, tout en assurant la
protection sociale ; et
Restructuration d'actifs, pour améliorer l'état des biens et restructurer la
propriété.
4 Processus de la réforme
1995-2011
En 1995, la Pologne a adopté la première loi visant à réformer le système
ferroviaire. La loi a obligé PKP à comptabiliser séparément les services de fret, de
passagers et d'infrastructure, afin de garantir la transparence des opérations de
tous les secteurs d’activités au sein de PKP. En 1997, la loi a été pleinement mise
en œuvre lorsque le gouvernement polonais a adopté la loi sur les transports
ferroviaires, qui alignait la Pologne avec l'acquis communautaire de l'UE,
établissant les infrastructures, les opérations de fret, les services aux passagers et
la traction en tant que directions distinctes sous PKP. La loi de 1997 a également
engagé la participation du secteur privé dans le secteur de l'approvisionnement
ferroviaire et a ouvert le réseau ferroviaire à des opérateurs polonais tiers. Ainsi,
cette étape du processus de réforme a atteint trois objectifs majeurs :
Préparer PKP pour la formation de sociétés par actions en créant des secteurs
d'activité distincts ;
Initier la participation du secteur privé dans le secteur de l'approvisionnement
ferroviaire ; et
Ouvrir le réseau aux opérateurs polonais tiers.
Ces changements organisationnels ont ouvert la voie à de nouvelles réformes mais
ont été insuffisants pour que le secteur ferroviaire résiste à la deuxième crise
économique en 1999, ce qui a obligé le gouvernement à prendre des mesures plus
agressives pour restructurer le PKP. En 2000, le gouvernement a adopté la Loi sur
la Restructuration et la Privatisation des Chemins de fer 298 , sur la base de la
Directive 91/440 / CEE de l'UE. En janvier 2001, la loi a créé PKP SA en tant que
société holding détenue à part entière par l’État. En octobre 2001, 24 filiales ont
été créées, y compris PLK, qui gère l'infrastructure ferroviaire ; PKP Cargo, qui
exploite des services de fret ; PKP Intercity, qui exploite le transport interurbain et
international de voyageurs ; PKP Energetyka, qui exploite des services d'énergie et
de traction ; PKP Przewozy Regionalne, qui exploite le transport régional de
passagers à courte distance et ; et PKP Informatyka, qui est responsable des
298 Les réformes ont été ajustées au fur et à mesure de leur avancement, répondant aux
réalités de la politique intérieure, de l'économie et de l'évolution des exigences de
l'acquis communautaire. La loi de 2000 (Loi sur la restructuration et la privatisation des
chemins de fer), qui a établi la structure de la société par actions, a été modifiée en
2001, 2002, 2003 et 2004.
La Banque mondiale Page 544
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
télécommunications. Urząd Transportu Kolejowego (UTK) a été créé pour
réglementer le marché ferroviaire. PKP SA, la société mère, a repris la dette
nominale totale de l'entité transformée et post-gouvernementale.
La nouvelle loi sur les transports ferroviaires a été adoptée en 2003. Elle a
remplacé les concessions ferroviaires par les opérations sur le réseau avec des
licences plus libérales, dans le but d'encourager la concurrence grâce à la
participation du secteur privé dans l'industrie ferroviaire. Au cours des deux
années suivant la promulgation de la loi de 2003 sur le transport ferroviaire (qui a
été modifiée en 2004), l'organisme de réglementation a délivré 57 licences à des
opérateurs indépendants. En 2006, en vertu de la réglementation de l'UE, le réseau
ferroviaire polonais a ouvert ses portes aux opérateurs internationaux.
En dépit de l'environnement juridique propice et de la réforme structurelle réussie,
la stabilité financière de PKP n'a pas encore été améliorée immédiatement après
l'établissement de la société par actions. Les résultats opérationnels et financiers
de la réforme vers 2012 peuvent être qualifiés de limités, en grande partie à cause
de la mauvaise gouvernance et la gestion qui n'ont pas exploité les chemins de fer
selon les principes commerciaux. Les efforts de réforme ont également échoué à
obtenir un soutien fort des politiciens et des syndicats, et la participation du
secteur privé dans PKP Cargo a été reportée et pour d'autres filiales,
considérablement retardée.
Entre 1990 et 2009, PKP a réduit sa main-d'œuvre de 60 pour cent, atténuant les
impacts sociaux négatifs sur la retraite anticipée et les indemnités de départ. Ces
indemnités ont été négociées par la PKP, les syndicats et le gouvernement, et
financées par PKP à partir de prêts, de fonds propres et d'obligations. La Banque
mondiale et la BERD ont aidé à financer le programme de départs. C'était
important parce que la disponibilité des fonds a généré l'engagement de la
direction de procéder et la confiance des syndicats que les indemnités de départ
seraient payées.
A partir de 2012
En 2012, PKP a commencé une deuxième vague de restructuration interne. Après
11 ans de mise en œuvre de la loi sur la restructuration et la privatisation des
chemins de fer, le PKP a encore fait face à un certain nombre de problèmes
structurels, notamment en réduisant considérablement le nombre de passagers (-
33% entre 2009 et 2014), la diminution de la qualité des services (d’après l'enquête
Eurobaromètre réalisée par la CE en 2011 , PKP a eu le taux le plus bas dans sept
des huit catégories parmi les 25 pays participants), la dégradation de
l'infrastructure ferroviaire et de la qualité du matériel roulant, la chute des
indicateurs de sécurité, le haut niveau de la dette, voulaient dire des frais élevés de
service de la dette.
Une nouvelle direction orientée vers le marché soutenue par le gouvernement a été
nommée en avril 2012 et a été dotée d'un haut niveau d'indépendance dans la prise
de décision. La nouvelle direction a préparé une stratégie d'entreprise qui a tenu
compte de l'orientation de ses services sur le marché et de la relation
La Banque mondiale Page 545
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
d'appartenance à l'État. Les quatre domaines stratégiques suivants ont été
identifiés pour répondre aux problèmes les plus pressants rencontrés :
Problèmes systémiques ;
Clientèle ;
Finance et dette ; et
Gestion et gouvernance d'entreprise.
La stratégie a établi des objectifs clairs pour améliorer les performances
commerciales des filiales, réduire les pertes de trafic et améliorer les indicateurs
de satisfaction des passagers. Une meilleure gestion d'actifs devrait améliorer la
productivité des actifs de PKP SA et identifier les actifs pour la privatisation. Grâce
à un programme de gestion axé sur les performances, un système transparent
d'incitation et de rémunération pour la gestion a été mis en place.
La première priorité était de traiter les problèmes systémiques, à savoir
l'amélioration : 1) du contrat de service public (CSP) ; 2) le processus
d'investissement ; et 3) la sécurité. En 2012, l'objectif principal du CSP était de
renégocier la formule utilisée dans le contrat pour accroître son efficacité. Le
modèle utilisé pour calculer la rémunération et les bénéfices raisonnables n'a pas
permis de fournir des revenus suffisants pour que PKP Intercity soit durable, en
particulier en ce qui concerne sa capacité à investir à long terme. PKP SA a
commencé à renégocier le CSP en 2012 et 2013. Par conséquent, une annexe au
CSP a été signée le 28 août 2013, augmentant de 62% la subvention allouée à PKP
Intercity jusqu'en 2021. Cela a aidé PKP Intercity à atteindre une stabilité
financière à long terme et a doté la compagnie d'une base concrète pour le
développement futur.
Deuxièmement, pour remédier aux insuffisances de l'absorption des fonds de l'UE,
PKP devait réorganiser son processus de gestion des investissements.
L'accélération de la modernisation de l'infrastructure nécessitait l'établissement
d'un bureau professionnel de gestion de projet chargé de surveiller les délais et les
risques liés aux projets, d'engager des sous-traitants et effectuer des audits de
contrôle de qualité. L'amélioration des compétences organisationnelles a permis à
PKP de hausser l'absorption des fonds de l'UE qui a augmenté de 12% à la fin de
2011 pour atteindre 99% de ce qui était prévu pour la fin de la période 2007-2013
avec en perspective 2015 comme période de règlement. La partie restante du
programme d'investissement entrepris par PKP était la modernisation des gares
pour répondre aux besoins des passagers et des communautés environnantes,
redéfinissant ainsi les zones centrales dans presque toutes les villes importantes
polonaises.
La sécurité du transport ferroviaire était parmi les priorités cruciales pour le
gouvernement, et son importance a été accentuée encore plus après l'accident
ferroviaire de 2012 près de Szczekociny. Le Ministère des Transports a élaboré un
programme complet d'amélioration de la sécurité ferroviaire, qui comprenait 103
actions. Au fil du temps, le programme a été élargi pour inclure plus de 200
initiatives dans quatre domaines : investissement, technique, organisation et
La Banque mondiale Page 546
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
personnel. La principale tâche opérationnelle du programme était la
requalification et la revitalisation à grande échelle des chemins de fer, en mettant
l'accent sur les éléments qui ont le plus grand impact sur la sécurité du trafic
ferroviaire. Un accent particulier a été mis sur la modernisation et la
reconstruction des passages à niveau, où le risque d'accidents est nettement plus
élevé. Le programme réalisé par PKP a amélioré la sécurité ferroviaire, comme en
témoigne la réduction substantielle du nombre d'accidents, de décès et de
blessures. À cet égard, 2014 a été l'année la plus sûre dans l'histoire des chemins
de fer polonais depuis 2005.
En termes de satisfaction de la clientèle, un diagnostic initial a été mené dans le
cadre d'un effort visant à optimiser les points de contact des clients. Il comprenait
une révision complète de l'expérience des passagers à chaque étape du voyage - de
l'achat d'un billet, de l'attente à la gare, du voyage réel lui-même. Pour élargir la
conception de l'expérience client, une étude quantitative a été menée pour mesurer
le niveau de satisfaction pour les services respectifs. Par la suite, une série
d'enquêtes a été effectuée tous les deux ans pour accompagner les performances.
Cette approche globale de l'évaluation du service à la clientèle a mis en évidence de
nombreuses faiblesses ; généralement des services de qualité inférieure, en
particulier liés à la planification du voyage et à l'achat de billets, aux offres
commerciales et à la propreté des trains et des stations. Le calendrier annuel n'a
pas assuré la régularité et l'interconnectivité, réduisant l'attractivité du rail comme
mode de transport. En 2015, la mise en œuvre de toutes les initiatives soutenues
par la modernisation de l'infrastructure a conduit à la première augmentation du
trafic de passagers depuis 2011 et à une amélioration significative de la satisfaction
de la clientèle. De plus, PKP a introduit un système de tarification dynamique, qui
a permis aux clients d'acheter des billets avec des remises importantes avant le
voyage. Cette solution s'est avérée efficace dans la croissance des utilisateurs PKP
Intercity.
En termes de financement, PKP a privatisé avec succès quatre de ses filiales au
début de 2013. Les transactions se sont élevées à 1,2 milliard de dollars en chiffre
d'affaires. La plus grande transaction a été la vente d'actions de PKP Cargo (50%
moins une part) par le biais d'une Offre Publique Initiale (OPI) le 30 octobre 2013.
PKP a décidé de classer PKP Cargo (par opposition à la vente à un partenaire
stratégique) pour générer le financement tout en conservant un certain contrôle
sur l'entreprise. La transaction a été la première du genre dans l'UE, et à ce jour,
PKP Cargo est le seul transporteur national de marchandises figurant sur un
marché boursier européen. À ses débuts, la société a été évaluée à 1,16 milliard de
dollars US, et son cours a progressé de 19% par rapport à l'offre. La décision
d'inscrire PKP Cargo en bourse à a été à la fois innovante et réussie, et le processus
a été sélectionné comme le meilleur OPI sur la Bourse de Varsovie en 2013.
PKP a continué à mettre en œuvre son ambitieux plan de privatisation. En 2015, le
Conseil d'Administration a procédé à deux opérations de privatisation : TK
Telekom (filiale de télécommunication) et PKP Energetyka (fournisseur d'énergie).
Les revenus de privatisation ont permis à PKP de rembourser la dette historique.
Par conséquent, Fitch a augmenté la notation à long terme en devises étrangère
BBB et BBB + en monnaie locale, réduisant considérablement le coût du service de
La Banque mondiale Page 547
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
la dette et les garanties d'État pour PKP. Les fonds tirés de la privatisation ont
également été partiellement utilisés pour la recapitalisation du transporteur de
passagers, PKP Intercity, pour un montant de 300 millions de dollars. Ces fonds
comprenaient la majorité du programme d'investissement de la société pour la
période 2016-2018 d'une valeur de 500 millions de dollars US.
De plus, après avoir réalisé un inventaire stratégique de son portefeuille
immobilier, PKP a pu augmenter les ventes de ses actifs immobiliers non utilisés
de 180 millions de dollars américains en 2008 à 370 millions de dollars en 2012-
2015. PKP a amélioré son efficacité de gestion d'actifs en vendant des actifs 299 non
utilisés et en augmentant le taux d'occupation de l'espace commercial dans ses
stations. En outre, PKP SA a également reconnu le potentiel des terres non
aménagées dans les centres villes autour des gares centrales et a lancé plusieurs
projets de développement pour maximiser les revenus de ces propriétés. À cette
fin, une société spéciale a été créée - Xcity Investment, qui réalise des projets de
développement conjointement avec des sociétés de développement.
Depuis 2012, PKP a marqué des progrès importants dans le remboursement de sa
dette historique, qui a diminué pour s'établir à 130 millions de dollars US en 2015
par rapport à 1,01 milliard de dollars US en 2012. Une combinaison de la
privatisation de ses filiales et de la vente d'actifs non utilisés a permis à PKP de
contrôler ses obligations de remboursement de la dette et financer son programme
de modernisation du matériel roulant en cours pour 2016-2018.
L'ajustement de la structure organisationnelle et l'amélioration de la gestion des
sociétés du Groupe PKP ont été cruciaux pour la mise en œuvre réussie de ses
initiatives stratégiques. Depuis 2012, PKP a entrepris un certain nombre
d'initiatives visant à améliorer les normes de gouvernance d'entreprise. Une
meilleure gestion au niveau opérationnel a été obtenue en réduisant le nombre de
membres du Conseil d'Administration des sociétés du Groupe. Les plus grandes
entreprises ont introduit un système de gestion par objectifs (SGO), selon lequel le
niveau de rémunération dépend des performances. Pour améliorer l'efficacité de
la gouvernance d'entreprise, les comités de vérification ont été mis en place par les
conseils de surveillance des filiales. L'amélioration globale de l'efficacité de la
gestion a permis une augmentation des dividendes versés par les filiales à PKP SA.
Pour optimiser et intégrer les fonctions de soutien dans PKP, PKP SA a lancé des
achats de groupe pour toutes ses filiales. Cela l’a aidé à avoir une position de
négociation plus forte pour les achats regroupés ; ce qui a lui a permis de faire des
économies de plus de 40 millions de dollars.
5 Résultats de l’avancement de la réforme
5.1 Performance du marché
En Pologne, les entreprises de fret ferroviaire ont fait face à une concurrence de
plus en plus forte du transport routier, raison majeure pour laquelle les
299Par exemple, le groupe PKP détient plus de 2 000 stations, mais seulement environ
600 d'entre elles fonctionnent et moins de dix ont fait des bénéfices dans le passé.
La Banque mondiale Page 548
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
performances du marché ferroviaire ne se sont pas améliorées après la réforme.
Depuis le début des années 2000, le transport de passagers (par tous les modes
publics) a régulièrement diminué, tandis que le trafic automobile privé a
augmenté. Les volumes de fret en Pologne ont considérablement augmenté, mais
le passage à l’utilisation de camions a été dramatique. La loi sur les chemins de fer
de 2003 et les réformes ultérieures ont ouvert la porte à des opérateurs
indépendants dans l'industrie ferroviaire polonaise et, par conséquent, PKP s’est
trouvé également confrontée à une concurrence directe des nouveaux opérateurs
ferroviaires, ce qui a encore réduit la part de marché de PKP dans un marché en
rétrécissement pour les services aux passagers et fret.
Alors que PKP, qui est devenu l'un des opérateurs ferroviaires en Pologne, a perdu
sa part de marché ferroviaire en raison de la concurrence générée par la réforme,
la réforme du secteur dans son ensemble devrait être considérée comme un succès
car les utilisateurs des services bénéficieront finalement de la concurrence
engendrée.
Services de fret
Le groupe PKP compte deux filiales qui fournissent des services de transport de
marchandises, PKP Cargo et PKP LHS. Malgré une croissance significative du
transport de marchandises en Pologne, PKP a connu une baisse du chiffre
d'affaires en raison de la combinaison de : (i) une perte de part de marché du fret
au profit du transport par camions ; et (ii) l'augmentation de la concurrence des
opérateurs ferroviaires privés depuis l'ouverture du marché ferroviaire au secteur
privé (Figure 5).
Les réformes ont engendré avec succès une concurrence dans le transport
ferroviaire de fret. En 2014, la part de marché des opérateurs privés (Figure 5) en
termes de tonnes-kilomètres de marchandises était passée à plus de 40 pour cent.
Les principaux opérateurs privés comprennent CTL Logistics et DB Cargo Polska.
La Banque mondiale Page 549
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
Suite à son entrée dans l’UE, le marché polonais a également connu une
concurrence internationale substantielle.
Services aux passagers
A partir de 2008, deux des filiales PKP, PKP Intercity et PKP SKM offraient des
services ferroviaires aux voyageurs.
Un modèle largement similaire s'applique au transport ferroviaire de passagers 300.
Alors que le marché global de transport de passagers a augmenté, le volume du
transport public de passagers (ferroviaire et bus) a diminué, plus que compensé
par une augmentation de l'utilisation des voitures particulières. Les mouvements
de passagers par chemin de fer ont diminué en termes absolus entre 2004 et 2014,
et, similairement au trafic de marchandises, PKP a également connu une migration
croissante du trafic ferroviaire de passagers vers des opérateurs ferroviaires privés
(Figure 6).
Avant 2012, les services aux passagers étaient considérés comme ayant une
mauvaise qualité de service ; des temps de déplacement non concurrentiels, des
problèmes de propreté et une mauvaise communication avec les clients ont poussé
les voyageurs à chercher des moyens de transport alternatifs. Cependant, dans le
cadre de la nouvelle gestion du Groupe PKP de 2012, il y a eu un changement
remarquable impliquant l'amélioration de la satisfaction des clients ; les enquêtes
auprès des clients PKP Intercity montraient une amélioration de la satisfaction de
300Il convient de noter que, en 2008, les actions de PKP Przewozy Regionalne, qui
offrent des services ferroviaires nationaux et régionaux de transport de passagers et
dont les revenus s'élèvent à 2,8 milliards de PLN, ont été transférés aux gouvernements
régionaux de Pologne. À son tour, PKP Intercity a repris le transport domestique
régional en décembre 2008. Cela explique le saut important des actions de marché
attribué à d'autres opérateurs entre 2008 et 2009 (figure 6), mais ne change en rien les
tendances observées.
La Banque mondiale Page 550
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
21%, passant de 42% en 2013 à 63% en 2015. Le Groupe PKP a également signalé
sa première augmentation de passagers au cours du premier trimestre de 2015
depuis le premier trimestre de 2011. Cette tendance a continué en 2016 (+20 pour
cent du nombre de passagers année/année) et s’est poursuit en 2017.
5.2 Performance financière
Revenues provenant des ventes de PKP Group
Après la constitution de PKP en tant que holding par actions, les revenus
consolidés du groupe ont initialement augmenté de 10 pour cent entre 2002 et
2008 (Figure 7). La crise économique de 2009 a eu un effet de choc sur l'entreprise
et ses filiales, notamment son fret, lorsque PKP Cargo a enregistré une baisse de
chiffre d'affaires de 28,3% (Figure 7) et a enregistré une baisse du volume de
transport de 22,8%. Depuis, il y a eu une amélioration modeste mais constante des
revenus nets (bénéfices) sur les ventes de PKP Group.
Les revenus provenant des services aux passagers de 2008 et 2009 ne peuvent être
interprétés sans considérer le transfert antérieurement mentionné d'actions de
PKP Przewozy Regionalne aux gouvernements régionaux, et celles des services
ferroviaires domestiques régionaux à PKP Intercity.
Depuis octobre 2013, PKP Cargo a été cotée à la Bourse de Varsovie et, en décembre
2014, PKP S.A. détenait 33 pour cent des actions de PKP Cargo. Depuis 2012, PKP
Cargo a enregistré une diminution du résultat net des ventes d'un exercice à l'autre,
principalement en raison de la baisse des revenus de fret (Figures 8).
La Banque mondiale Page 551
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
Depuis 2009, PKP LHS a augmenté son chiffre d'affaires en glissement annuel,
passant de 21,0 millions de PLN en 2009 à 92,8 millions de PLN en 2014 (Figures
8). La croissance des revenus des services de transport s'explique en grande partie
La Banque mondiale Page 552
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
par une augmentation des volumes de marchandises transportées et des frais
supplémentaires.
PKP SKM et PKP PLK ont enregistré des pertes depuis 2002 (Figures 8). Au cours
des dernières années, PKP Intercity a connu une concurrence accrue sur un
marché stagnant et a connu des pertes sur ses ventes depuis 2008.
Restructuration du bilan du PKP Group
En 2001, PKP Group a commencé à restructurer son bilan pour convertir ses
passifs à court terme en contrats à long terme. L'objectif était d'améliorer la
liquidité financière et de modifier la structure de la dette, héritée de l’EP.
Comme décrit précédemment, en 2012, PKP a commencé à céder sa propriété de
certaines filiales et des actifs non utilisés, et a utilisé les recettes pour réduire la
dette. En 2012, le bilan consolidé a affiché une diminution de l'actif total de 43%
par rapport à 2013. Grâce à ce processus, PKP a pu réduire son endettement de 2,9
à 1,5. (Figure 9).
5.3 Etat des actifs
Les réformes ont initialement donné des résultats mitigés dans l'amélioration de
la condition d'actif de PKP. Malgré l'augmentation des dépenses en infrastructure
pendant les années suivant la réforme, ces investissements étaient insuffisants. Les
projets d'infrastructure et de matériel roulant affectés ont subi des retards, laissant
le réseau ferroviaire dans un état insatisfaisant. Cependant, le Fonds de cohésion
2007-2013 de l'UE a permis des investissements de grande envergure et, depuis
une restructuration du PKP en 2012, la situation s'est nettement améliorée à
mesure avec la mise à niveau de l'infrastructure.
Comme nous l'avons déjà mentionné, l'utilisation des fonds communautaires
disponibles est passée de 12% en 2011 à 99% en 2015 (Figure 10). Le programme a
La Banque mondiale Page 553
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
permis d'allouer 1,3 milliard de dollars américains à la modernisation du matériel
roulant (0,6 milliard de dollars US provenant du fonds de l'UE) et 0,25 milliard de
dollars US à la refonte des gares ferroviaires du réseau.
Dans le même délai, PKP a sécurisé un financement pour la modernisation de près
de 4 500 km de voie, ce qui a entraîné une augmentation nette de la vitesse
maximale sur 6 000 km du réseau, par rapport à une diminution nette de plus de
11 000 km observée en 2001-2011 (Figure 11).
Dans le cadre du même programme d'investissement, PKP Group a priorisé la
sécurité de la circulation ferroviaire et, en 2012, a investi dans la modernisation de
La Banque mondiale Page 554
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
ses plates-formes, des passages à niveau, l'installation du Système Européen de
Contrôle des Trains (European Train Control System -ETCS) et du Système
Européen de Gestion du Trafic Ferroviaire (European Railway Traffic
Management System -ERTMS) sur les voies principales, et des investissements
dans la formation en matière de sécurité routière pour ses employés. Le résultat a
été une diminution générale de l'incidence relative des accidents, des décès et des
blessures depuis 2011 (Figure 12).
5.4 Productivité Opérationnelle
PKP Group est l'un des plus grands employeurs en Pologne, et PKP PLK et PKP
Cargo sont parmi les dix premiers employeurs du pays. À la fin de 2014, PKP Group
employait 78 900 personnes dans ses filiales. Le volume de l'emploi a connu des
ajustements cohérents à la baisse depuis le début de la réforme, ce qui a permis de
maintenir une productivité relativement constante du personnel malgré la baisse
du trafic. La productivité du personnel (Figure 13) dans le groupe PKP est
comparable aux moyennes de l'UE-27. On s'attend à ce que cette amélioration
continue à l'avenir ; grâce à des efforts supplémentaires de PKP Cargo et PKP SA
pour accroître l'efficacité des employés.
La Banque mondiale Page 555
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
En revanche, la productivité de l'actif (Figure 14) a été plus mitigée, avec des
résultats relativement stables pour la productivité des locomotives et des wagons,
car la taille de la flotte a été réduite pendant le programme de modernisation décrit
ci-dessus. La productivité des voitures est similaire, car les compagnies de
passagers de PKP ont ajusté la taille de la flotte selon les besoins. La productivité
de la voie a considérablement diminué, en raison de la baisse du nombre de
passagers utilisant un actif relativement fixe.
6 Conclusion
Les réformes des chemins de fer polonais ont largement réussi, en termes de quatre
objectifs initialement définis :
Restructuration financière et de la dette ;
Restructuration organisationnelle ;
Restructuration de l'emploi pour la taille de la main-d'œuvre ; et
Restructuration d'actifs.
La Banque mondiale Page 556
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
Les revenus ont connu un redressement après de la crise financière de 2009 et
l'activité de fret est resté stable sur le plan financier. Les ventes d'actifs ont
considérablement réduit la dette. En 2014, la concurrence sur le marché du fret et
du transport ferroviaire de passagers a augmenté, les opérateurs privés
transportant 43 pour cent du fret et 54 pour cent des passagers ferroviaires. La
vitesse de fonctionnement a été augmentée sur les principales sections du réseau,
permettant une utilisation plus élevée des équipements pour le fret et des niveaux
de service plus élevés Pour les passagers. Une nouvelle direction axée sur le marché
a été nommée et la main-d'œuvre a été continuellement réduite selon les
conditions du marché.
Le marché des services ferroviaires - fret et passagers, publics ou privés - continue
de baisser. Pendant que le secteur privé du fret ferroviaire se développe, PKP se
retrouve avec une part décroissante d'un marché qui est lui-même en
rétrécissement. Les défis persistants pour le PKP, en particulier pour le trafic de
marchandises, seront donc de faire face efficacement aux deux autres opérateurs
ferroviaires et au secteur routier. Cela impliquera le maintien de la dotation en
personnel de PKP, du matériel roulant de PKP et des actifs ferroviaires fixes
partagés par PKP et des opérateurs privés alignés sur le volume d'activité de PKP
et le secteur ferroviaire en général.
L'analyse de l'expérience PKP offre un aperçu étudié des facteurs stratégiques de
développement pour les compagnies ferroviaires :
Des structures efficaces de gouvernance et d'organisation étaient une
condition préalable pour que la direction du PKP puisse mener à bien le
programme de restructuration.
Mettre l'accent sur la satisfaction de la clientèle était de la plus haute
importance. L'amélioration des normes de prestation de services nécessite des
changements simultanés dans un ensemble de domaines, notamment : la
réhabilitation du matériel roulant, la modernisation de l'infrastructure
ferroviaire et des gares ferroviaires, l'augmentation de la vitesse de
déplacement, l'amélioration des services aux voyageurs et le système
d'information des passagers, assurant la ponctualité et la fiabilité du service et
améliorant la sécurité sur les trains et aux stations. Ces facteurs stratégiques
sont complémentaires, de sorte que ces améliorations doivent être réalisées en
même temps.
Étant donné que les chemins de fer ont besoin d'investissements importants
en capital à long terme, il est vital de garantir le financement des projets
d'infrastructure. Pour cette raison, il était essentiel que le pays développe des
stratégies de transport solides à long terme, et des réglementations sectorielles
efficaces. Il était également important pour PKP de développer des capacités
de mise en œuvre, un personnel compétent possédant des compétences solides
de gestion de projet et qui ont reçu des objectifs de performance clairs pour
améliorer la gestion de projet d'infrastructure.
Améliorer la gestion et le contrôle des systèmes informatiques des chemins de
fer devrait être priorisé dans le cadre d'autres programmes de restructuration
La Banque mondiale Page 557
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemin de fer Polonais
à l'avenir. Les investissements dans les systèmes de flux de travail et de
planification des ressources sont l'un des outils clés pour des processus
décisionnels efficaces et pour améliorer la productivité du personnel.
La mise en place d'une bonne gouvernance d'entreprise et d'un contrôle
interne efficace a permis d'améliorer la gestion des risques et la prévention des
fraudes aux titres de transport ou des irrégularités.
Étant donné que la satisfaction du client est un problème majeur, des services
bien conçus devraient être combinés avec une prestation de services fiable.
La Banque mondiale Page 558
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
Etude de Cas
RailTel 301
1 Introduction
Cette étude de cas décrit comment Indian Railways (IR) a commercialisé de
manière rentable ses actifs de télécommunications et ses emprises ferroviaires
grâce à la création d'une entité filiale distincte, RailTel Corporation of India
Limited (RailTel). RailTel est devenu un exemple prééminent du partage
d'infrastructure entre le secteur des chemins de fer et des télécommunications. En
plus de gérer en partie des besoins de télécommunications internes de l’IR, RailTel
fournit des services de télécommunications à un grand nombre d'utilisateurs
externes.
Le cas de RailTel illustre qu'un chemin de fer public peut créer une entité distincte
et viable pour commercialiser et exploiter ses emprises et ses infrastructures de
télécommunications existantes. Cela pourrait créer des revenus supplémentaires
pour le chemin de fer, tout en permettant la gestion professionnelle de ses actifs de
télécommunications, en soutenant et en améliorant les télécommunications
nationales.
Cette étude de cas décrit la situation avant et après l'émergence de RailTel. Elle
décrit ensuite l'infrastructure et les offres de services actuelles de RailTel, ainsi que
la structure du marché et le cadre institutionnel et réglementaire de l'industrie
indienne des télécommunications. L'étude de cas discute ensuite la performance
financière de RailTel et conclut avec un résumé des leçons à tirer de l'approche de
l’IR pour développer RailTel.
2 Situation avant l’émergence de RailTel
Au début des années 1970, Indian Railways (IR) a commencé à déployer ses
propres systèmes de communications internes pour accroître l'efficacité des
circuits sur ses lignes ferroviaires 302. Auparavant, IR dépendait entièrement du
ministère des Télécommunications pour ses besoins de communication interne, le
ministère des Télécommunications détenait alors le monopole d'Etat des
télécommunications.
301 Cette étude de cas repose en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald.
2015. Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank, Washington,
DC. © World Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License
: CC BY 3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
302 Elle utilisait des lignes téléphonique aériennes, des câbles quad, des systèmes
hyperfréquences et d'autres technologies disponibles.
La Banque mondiale Page 559
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
En 1983, le Comité des réformes ferroviaires a décidé d'installer un réseau à fibre
optique spécialisé pour IR, en remplacement de ses systèmes de communication
existants. L'objectif était d'accroître la sécurité, la fiabilité, la disponibilité et la
maintenance. En 1988, IR a commandé son premier réseau de fibre optique à
Mumbai. Le réseau comprenait 60 kilomètres de routes à travers 28 stations et
n'était utilisé que pour l'exploitation et le contrôle des trains.
L'expansion initiale du réseau de fibre optique de l’IR a été lente, passant à environ
4 000 kms de routes au cours de la décennie suivante. Bien qu’IR n'utilise qu'une
petite partie de la capacité disponible du réseau, il n'était pas en mesure de
commercialiser le surplus de cette capacité de fibre optique dans le cadre de la
politique et de la réglementation en vigueur.
Dans le cadre de la nouvelle politique de télécommunication de 1999, le
gouvernement de l'Inde a ouvert des services nationaux de communication longue
distance aux opérateurs privés, ce qui a permis de créer une concurrence sur le
marché. Pour soutenir ce nouvel environnement concurrentiel, le partage de
l'infrastructure intersectorielle par les services publics a été encouragé. Cela a
permis l'utilisation de réseaux de base (backbone) existants appartenant à des
entreprises publiques et privées de transport etd’énergie, IR et sociétés pétrolières
et gazières pour la communication nationale de données interurbaines et les
communications vocales nationales interurbaines 303.
Motivé par ce changement de politique, IR a décidé de constituer une entité
distincte pour commercialiser et exploiter l'excès de capacité sur son réseau de
fibre optique, générant des revenus supplémentaires, qui pourraient être utilisés
pour développer davantage le réseau. Cette séparation des télécommunications des
opérations ferroviaires permettrait à IR de se concentrer sur son activité principale
dans les opérations ferroviaires.
3 Emergence de RailTel
RailTel a été créé en septembre 2000 en tant qu'entreprise du secteur public, avec
pour mandat de moderniser le réseau de communication IR et de contribuer de
manière significative à la réalisation des buts et objectifs de la nouvelle politique
de télécommunication de 1999. RailTel a été créé en tant qu'organisme commercial
indépendant d’IR.
Le réseau de fibre optique existant IR, qui était alors d’environ 4 500 km-routes, a
été transféré à RailTel lors de sa formation. En 2001, RailTel a commencé à
déployer des câbles à fibres optiques le long des voies ferroviaires nationales, avec
l’extension de plus de 25 000 km de routes en 2006 et plus d e 47 000 km de routes
en avril 2016. En août 2016, des travaux étaient en cours pour l’extension de 6 700
km de routes supplémentaires.
303Gouvernement de l'Inde (1999), New Telecom Policy 1999. Consulté sur
http://pib.nic.in/focus/fomar99/fo3103991.html
La Banque mondiale Page 560
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
Grâce à un accord contractuel avec le ministère des Chemins de fer, RailTel a pu
utiliser les emprises de l’IR (environ 63 000 de voies ferrées passant par 7 000
gares de chemin de fer en Inde) pour installer des câbles à fibres optiques et
installer d'autres infrastructures de télécommunications 304 . Pour son dernier
kilomètre et d'autres réseaux d'accès, RailTel a acquis des droits de passage
directement auprès des autorités locales. En août 2016, le réseau a atteint plus de
4 600 villes et communautés en Inde, dont plusieurs dans les régions rurales et
éloignées.
Infrastructure et services de RailTel
Le réseau à fibre optique de RailTel se compose de câbles blindés à 24 fibres,
déployés dans des conduites. Quatre fibres dans chaque câble sont dédiées à
l'utilisation par IR, même si elles sont entretenues par RailTel. Un système
centralisé de gestion de réseau à New Delhi gère le réseau, avec un système de
sauvegarde à Secunderabad/Kolkata.
En plus de son réseau à base de fibres optiques, RailTel a déployé :
Un réseau de base (backbone) MPLS-IP [Multiprotocol Label Switching -
Internet Protocol] avec des points de présence dans 40 villes pour fournir des
services de réseau privé virtuel, un accès Internet à large bande et des services
de multidiffusion ;
Un Réseau de Nouvelle Génération (RNG) dans 36 villes pour transporter du
trafic vocal ainsi que des services de données et de valeur ajoutée ; et
Un réseau d'accès à la fibre dans plus de 100 grandes villes en Inde.
L'un des objectifs de RailTel est de moderniser le réseau de télécommunications
de l’IR, permettant des opérations ferroviaires plus sûres et plus performantes.
Chaque station du réseau de RailTel a reçu des liens pour répondre aux besoins de
connectivité de données IR, y compris ses systèmes de réservation de passagers et
de billetterie. RailTel fournit également une connectivité entre les organisations
sur terrain de l’IR et les bureaux du ministère des Chemins de fer, entre autres
services.
En 2002, RailTel a obtenu une licence de fournisseur d'infrastructure (IP-2)305 et
a commencé à offrir des services de bande passante en gros aux opérateurs de
réseaux de télécommunications. Cette licence permet à RailTel de louer et de
vendre de la bande passante de bout en bout (c'est-à-dire la capacité de
transmission numérique) pendant une période de 20 ans à compter de la date de
l'attribution de la licence.
RailTel a promu ses services par le marketing direct et par le biais de ventes aux
opérateurs de télécommunications de l'Inde. Les services initiaux utilisés par ces
opérateurs étaient la location de lignes et la co-localisation d'équipements de
304 Indian Railways possède plus de 65 000 km de voies, l'un des plus grands réseaux
ferroviaires au monde.
305 Les licences IP-2 sont accordées aux demandeurs tant que l'équité étrangère de la
société requérante ne dépasse pas 74%. Il n'y a pas de frais d'entrée pour IP-2 et il n'y a
aucune restriction sur le nombre de titulaires de licences.
La Banque mondiale Page 561
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
télécommunications sur le réseau de fibre et les pylônes de RailTel.
L'infrastructure de RailTel a été largement utilisée par tous les opérateurs mobiles
de l'Inde pour l’exploitation de leurs réseaux. Beaucoup de ces entités et d'autres
ont construit des réseaux de fibre optique concurrents le long de la voie publique,
bien qu'ils utilisent souvent le réseau de RailTel pour fournir une redondance le
long d'une route distincte.
RailTel a d'autres offres de services, notamment :
Services de réseau privé virtuel aux entreprises, aux établissements
d'enseignement, banques et entités gouvernementales ;
Bande passante Internet dédiée aux entreprises et aux établissements
d'enseignement ;
Location de la fibre noire aux opérateurs de télévision par câble ;
Services de centre de données ;
Services de conférence audio/vidéo dans les installations des grandes villes ;
Railwire, une initiative de large bande au détail qui utilise des partenariats
avec les opérateurs de réseaux locaux ; et
Services de consultations pour l'exécution de projets informatiques et de
télécommunications.
Comme RailTel, en fin de compte, appartient au gouvernement de l'Inde, elle joue
un rôle direct dans la mise en œuvre des initiatives gouvernementales en matière
de politique des télécommunications. Par exemple, RailTel est l'un des partenaires
d'exécution dans la pose de câbles à fibres optiques, en élargissant encore le Réseau
National de Fibre Optique. Ce projet est dirigé par Bharat Broadband Network
Limited appartenant à l'État. Son objectif est de fournir une connectivité à tous les
250 000 Gram panchayat (unités villageoises de la division administrative locale)
en utilisant les câbles de fibre optique des services publics existants, y compris
RailTel, Power Grid et Bharat Sanchar Nigam Limited (l’opérateur télécom
historique public)306.
4 Structure de l’industrie et cadre institutionnel/
réglementaire
Le marché des télécommunications
Le marché des télécommunications de l'Inde est pleinement concurrentiel sur tous
les segments de marché (connectivité internationale et nationale, réseaux fixes et
mobiles) ; il est dominé par des entreprises privées307. Au 31 mai 2016, il y avait un
total de 1,058 milliard d'abonnements téléphoniques à travers le pays et 160
306 Bharat Broadband Network Limited, National Optical Fibre Network (NOFN) (2015).
Consulté sur http://www.bbnl.nic.in/content/page/national-optical-fibre-
networknofn.php
307 Les opérateurs publics historiques contrôlent environ 9 pour cent du marché des
abonnements téléphoniques.
La Banque mondiale Page 562
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
millions d'abonnés à l’internet à haut débit 308. La base d'utilisateurs des services à
haut débit en Inde devrait atteindre 250 millions de connexions vers 2017 309.
Soutenu par une forte adoption de la consommation de données sur les appareils
portables, le total des revenus du marché des services mobiles en Inde a atteint 7,5
milliards de dollars en 2014310. En juin 2016, le nombre d’utilisateurs d'Internet
mobile en Inde était estimé à 371 millions d'utilisateurs, soit une augmentation
importante par rapport à 238 millions un an plus tôt 311.
Politique et réglementation
Le régime politique et réglementaire en Inde a évolué depuis la libéralisation du
secteur en 1992. Depuis cette date, un certain nombre de marchés ont été ouverts
aux investissements privés et étrangers. Entre avril 2000 et septembre 2016, le
secteur des télécommunications a attiré des investissements directs étrangers
d'une valeur de 21,17 milliards de dollars américains 312.
L'Autorité de réglementation des télécommunications de l'Inde (TRAI) est
l'organisme de réglementation des fournisseurs de services de télécommunications
en Inde, mais ne règle pas le partage d'infrastructures intersectorielles en soi. La
TRAI établit des plafonds sur les tarifs qui peuvent être facturés pour les services
de lignes louées. RailTel a indiqué que ses tarifs utilisent des structures à rabais
élevés et sont donc négociés librement sur le marché. Bien que les tarifs de RailTel
ne soient pas directement réglementés, des aspects de la tarification facturée par
les opérateurs de télécommunications clients de la RaiTel ainsi que d’autres
opérateurs sont soumis à une réglementation, et cette réglementation a une
incidence sur comment RailTel facture ses services à ces clients.
La Direction des Télécommunications, sous l’autorité du ministère des
Communications, est responsable de l'octroi des licences de télécommunications.
RailTel est un fournisseur d'infrastructure Catégorie 2, qui lui permet de fournir
des actifs passifs pour l'utilisation des télécommunications, tels que la fibre noire,
les droits de passage, l'emplacement des conduites et des pylônes. Aucune licence
n'est requise, mais l'inscription à la Direction est obligatoire. RailTel détient
également une licence nationale de longue distance, pour la fourniture de services
de lignes louées, de transit vocal et de réseau privé virtuel, et une licence de
308 Telecom Regulatory Authority of India (2016), Highlights of Telecom Subscription
Data as on July 31, 2016, Press Release No. 18/2015. Consulté sur
http://trai.gov.in/WriteReadData/WhatsNew/Documents/Press_Release_No.97_Eng_07_
10_2016.pdf
309 Economic Time of India, GSMA expects 250 million broadband connections in India by
2017. Consulté sur http://economictimes.indiatimes.com/industry/telecom/gsma-
expects-250-million-broadband-connections-in-india-by-
2017/articleshow/45096822.cms.
310 GSMA Intelligence, India Market Report (April 2015).Il s'agit d'un service pour
abonnés.
311 Indian Express, Mobile Internet users in India to reach 371 mn by June 2016,
Consulté sur http://indianexpress.com/article/technology/tech-news-
technology/mobile-internet-users-in-india-to-reach-371-mn-by-june-2016/
312 Department of Industrial Policy & Promotion, Fact Sheet on Foreign Direct
Investment (FDI), Consulté sur
http://dipp.nic.in/English/Publications/FDI_Statistics/2016/FDI_FactSheet_April_Sep_2
016.pdf
La Banque mondiale Page 563
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
fournisseur de services Internet (classe A), pour la fourniture de services Internet
en Inde.
En tant qu'entité entièrement étatique, RailTel est soumise à des politiques de
marchés publics et relève de la compétence de la Central Vigilance Commission,
un organisme gouvernemental créé pour prévenir la corruption dans les
institutions gouvernementales et l'administration publique. Un tribunal pour
règlement de différends en matière de télécommunications et d’appel a été établi
pour régler les différends, y compris ceux entre deux ou plusieurs fournisseurs de
services ou entre un fournisseur de services et un groupe de consommateurs.
IR est un monopole appartenant à l'État et contrôlé par le gouvernement, sous
contrôle du ministère des Chemins de fer. La Loi sur les chemins de fer indiens
devait être modifiée pour permettre l'utilisation des actifs de télécommunications
du réseau ferroviaire à des fins commerciales ; la Loi originale ne permettait que
l’utilisation interne de ces actifs de télécommunications.
RailTel gère les communications administratives de l’IR, mais tous les aspects
critiques des communications IR continuent d'être gérés en interne.
5 Performance Financière
Le déploiement du réseau de RailTel a été financé avec des Roupies indiennes
(INR) 4 milliards (US $ 62 millions de dollars US en 2015) 313 , fourni par un
consortium de banques dirigé par la State Bank of India. Ces prêts ont été
remboursés intégralement en janvier 2013, et aujourd'hui RailTel est sans dette.
RailTel a réalisé sa première année rentable en 2007, après sept ans d’exploitation.
RailTel est financièrement autonome et ne reçoit aucun financement du
gouvernement de l'Inde. Elle finance l'expansion du réseau grâce à ses revenus.
Parce que RailTel est indépendante de l’IR, son seul actionnaire, elle dépose ses
propres rapports annuels conformément aux règles comptables indiennes.
Au cours de son exercice financier 2015-16, RailTel a déclaré un chiffre d'affaires
total brut de 6,41 milliards d'INR (99,9 millions de dollars US) avec un bénéfice
net de 1,04 milliard d'INR (16,2 millions de dollars US) 314 . Les détails sur les
tendances financières de RailTel figurent dans la Figure 1.
313 Toutes les conversions d'INR en USD dans cette section sont basées sur un taux de
change de 1 USD = 64,15 INR. Pour plus d'informations voir
http://data.worldbank.org/indicator/PA.NUS.FCRF?end=2015&locations=IN&start=2004
&view=chart&year_high_desc=false
314 RailTel, Rapport annuel (2015-2016), Récupéré de
Http://www.railtelindia.com/uploads/financialresult/1473836519_RailTel%20Annual%20
Report%202015-16%20English%20Version.pdf
La Banque mondiale Page 564
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
RailTel partage une partie de ses revenus avec IR, en échange pour l'utilisation de
ses emprises. Pour l'exercice financier de RailTel 2015-16, ce partage s'élevait à 220
millions d'INR (3,4 millions de dollars). Cette «part des revenus» au fil du temps
est présentée dans la Figure 2. Étant donné qu’IR utilise quatre fibres dans chaque
câble à 24 fibres, IR assume un coût proportionnel des dépenses en
immobilisations pour l’exploitation du réseau. RailTel verse également des
dividendes annuels au gouvernement, son actionnaire. Entre 2005 et 2016, RailTel
a versé un dividende total de 1,46 milliard d'INR (22,8 millions de dollars) à son
seul actionnaire, le gouvernement de l'Inde 315.
315 Ibid
La Banque mondiale Page 565
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
6 Conclusion
Lorsque le gouvernement de l'Inde a ouvert des services de télécommunications à
longue distance au secteur privé, IR a eu l'opportunité de vendre des capacités
inutiles sur son réseau de télécommunications et d'utiliser les produits pour
étendre son réseau de fibre optique.
Grâce à la création de RailTel, IR a réussi à partager avec succès son infrastructure
à travers tous les secteurs et à réaliser la valeur inhérente aux actifs de droits de
passage et de télécommunications du chemin de fer, en plus de la forte expertise
technique et de la capacité de gestion du personnel de l’IR. En conséquence,
RailTel a joué un rôle important dans la prolifération des services de
télécommunications en Inde. Le vaste réseau de fibres de la société a permis aux
opérateurs de télécommunications de fournir des services avec des dépenses en
immobilisations limitées dans de vastes régions du pays qui n'étaient pas
desservies ou mal desservies.
La Banque mondiale Page 566
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire RailTel
Références
This case study includes information provided by RailTel through an interview
conducted in March 2015.
Bharat Broadband Network Limited, National Optical Fibre Network (NOFN)
(2015). Consulté sur http://www.bbnl.nic.in/content/page/national-optical-
fibre-networknofn.php
Department of Industrial Policy & Promotion, Fact Sheet on Foreign Direct
Investment (FDI), Consulté sur
http://dipp.nic.in/English/Publications/FDI_Statistics/2016/FDI_FactSheet_Apr
il_Sep_2016.pdf
Economic Time of India, GSMA expects 250 million broadband connections in
India by 2017. Consulté sur
http://economictimes.indiatimes.com/industry/telecom/gsma-expects-250-
million-broadband-connections-in-india-by-2017/articleshow/45096822.cms
Government of India (1999), New Telecom Policy 1999. Consulté sur
http://pib.nic.in/focus/fomar99/fo3103991.html
GSMA Intelligence, India Market Report (April 2015). This is a subscription
service.
Indian Express, Mobile Internet users in India to reach 371 mn by June 2016,
Consulté sur http://indianexpress.com/article/technology/tech-news-
technology/mobile-internet-users-in-india-to-reach-371-mn-by-june-2016/
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
RailTel, Annual Report (2015-2016). Consulté sur
http://www.railtelindia.com/uploads/financialresult/1473836519_RailTel%20An
nual%20Report%202015-16%20English%20Version.pdf
Telecom Regulatory Authority of India (2016), Highlights of Telecom Subscription
Data as on July 31, 2016, Press Release No. 18/2015. Consulté sur
http://trai.gov.in/WriteReadData/WhatsNew/Documents/Press_Release_No.97
_Eng_07_10_2016.pdf
La Banque mondiale Page 567
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
Etude de Cas
Chemins de fer Russes
Après la dissolution de l'Union Soviétique, l'industrie ferroviaire russe est entrée
dans une période difficile. Les volumes de fret ont diminué, la part du trafic
passager déficitaire a augmenté, les pertes financières se sont escaladées, les actifs
se sont détériorés et la productivité opérationnelle a diminué d’une façon
accélérée. Le gouvernement a entrepris un programme ambitieux de réforme des
chemins de fer pour relever ces défis. Cette étude de cas résume les réformes et
leur impact sur l'industrie ferroviaire russe.
1 Avant le processus de la réforme
Le transport ferroviaire est essentiel à l'économie russe. Au début des années 1990,
les chemins de fer ont assuré le transport de 70% du fret de surface et 40% du
service public de voyageurs. Cependant, la dissolution de l'Union soviétique a
entraîné des perturbations économiques qui ont des conséquences
catastrophiques pour l'industrie ferroviaire. Entre 1990 et 1995, le trafic de fret a
plongé de 52 pour cent et le trafic de passagers de 30 pour cent (Figure 1).
Avant cela, le trafic de fret avait été assez rentable pour subventionner de façon
croisée le trafic de passagers qui était déficitaire. Pour compenser les pertes
globales, les chemins de fer ont augmenté les tarifs de fret, ce qui l’a encore freiné.
La part modale du fret a diminué, tandis que la part ferroviaire du trafic passager
déficitaire a augmenté de 40 à 49 pour cent (Figure 2).
La Banque mondiale Page 569
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
Ces importantes baisses de trafic sans réformes opérationnelles appropriées ont
réduit la productivité des actifs et du personnel. La productivité du personnel et
des voies a diminué de 50% ; la productivité du wagon a augmenté modestement
de 10% (Figures 3 et 4).
L'investissement dans de nouveaux équipements et maintenance a diminué, les
livraisons de nouveaux équipements ont reculé de plus de 30% 316 . Au fur et à
mesure que les actifs et l'infrastructure se détérioraient, le nombre de kilomètres
parcourus soumis à des restrictions de vitesse augmentait d'environ 30%. De toute
évidence, les chemins de fer ne pouvaient pas maintenir leur rôle central dans une
économie sans réformes.
316 Transport Strategies for the Russian Federation (Banque mondiale).
La Banque mondiale Page 570
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
2 Objectifs de la réforme
Le décret numéro 426 (1997) a établi les principaux objectifs suivants pour les
réformes ferroviaires :
Stabiliser la qualité et la sécurité ;
Préserver une institution panrusse et assurer le développement économique ;
Assurer l'interopérabilité du système ;317
Réduire les coûts du système ; et
Répondre à la demande de services de transport.
Le Décret numéro 448 (1998) a précisé d’avantage ces objectifs, en ajoutant :
mettre fin aux subventions croisées, améliorer la surveillance des tarifs et accroître
la transparence des flux financiers dans l'industrie.
Pour atteindre ces objectifs, la stratégie de réforme des chemins de fer devrait tirer
parti du financement du secteur privé. La réglementation gouvernementale et les
mécanismes du marché devraient créer un environnement favorable à la
participation du secteur privé et à une concurrence accrue dans le secteur
ferroviaire.
3 Processus de la réforme
La réforme ferroviaire était en trois phases, illustrées dans la Figure 5 :
317RZD devait améliorer l'interopérabilité avec ses voisins (une partie de sa stratégie de
croissance consiste à se développer en dehors de la Russie). La compagnie a signé des
accords de coopération en matière de fret avec certains pays de l'UE, par exemple la
Pologne, l’Allemagne et la Finlande. La stratégie comprenait également la construction
de nouvelles lignes vers l'Iran, l'Azerbaïdjan, etc. En outre, RZD a signé un accord avec
les Chinois sur la standardisation des conteneurs.
La Banque mondiale Page 571
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
3.1 Phase préliminaire
Cette phase a permis de définir les étapes et établir les objectifs. La loi fédérale 153
(1995) a établi une base juridique pour l'organisation du secteur ferroviaire et les
relations entre les entités impliquées. Le Décret Présidentiel n ° 426 (1997) a fixé
les objectifs de la réforme et le Décret Gouvernemental n ° 448 (1998) a ajouté des
améliorations. Le ministère des chemins de fer a transféré les services sociaux, tels
que les hôpitaux et les aires de repos, aux ministères compétents et a encouragé la
participation du secteur privé dans les industries d'approvisionnement.
3.2 Phase I—Séparation de la réglementation des
opérations
Au début de 2003, «la Loi Fédérale sur les Transports Ferroviaires dans la
Fédération de Russie» est entrée en vigueur. Cette loi a séparé le ministère des
Chemins de fer de l'Agence fédérale des transports ferroviaires (FRTA) et des
Chemins de fer russes (RZD). La FRTA est devenue une agence du ministère des
Transports qui réglementerait le transport ferroviaire, et RZD est devenue une
société publique chargée de l'infrastructure et des opérations ferroviaires pour le
fret et les passagers. La loi a défini la relation entre les services d'infrastructure
ferroviaire, les opérations ferroviaires et le gouvernement ; elle a créé une base
juridique pour les opérateurs ferroviaires (gestionnaires de wagons) et les
transporteurs ferroviaires (gestionnaires de wagons et locomotives) et a exigé de
RZD de fournir un accès ouvert à l'infrastructure ferroviaire pour les transporteurs
et les opérateurs. Dans l'esprit des services séparés, les tarifs RZD ont séparé les
frais d'infrastructure des charges payés pour les wagons et les locomotives. La
Charte Fédérale de Transport Ferroviaire de 2003 a précisé des modèles
commerciaux et les responsabilités légales pour les fournisseurs de services
d'infrastructure ferroviaire.
Dans le cadre de la nouvelle structure juridique, les compagnies indépendantes de
fret pourraient gérer leur propre cargaison. Cependant, RZD est resté le principal
transporteur318. Les exploitants ferroviaires et les sociétés de location de matériel
roulant sont devenus des entreprises privées ; les opérateurs ferroviaires
318Les transporteurs ont l'obligation de service universel d'être disposés et en mesure de
fournir des services aux clients partout en Russie. Cela favorise la RZD, qui a une portée
nationale.
La Banque mondiale Page 572
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
fonctionnaient comme des transitaires qui possédaient ou louaient des wagons et
géraient toute la logistique ferroviaire des clients ; et les sociétés de location de
matériel roulant ont acheté et loué des wagons.
En préparation de la phase II, RZD a apporté quelques modifications internes : elle
a créé des unités commerciales avec comptabilité distincte, créant des opérations
transparentes sur le plan financier dans chaque division.
3.3 Phase II—Séparation des fonctions et
établissement d’une société anonyme
Plus tard en 2003, le Décret n ° 585 a créé RZD en tant que holding par actions
(voir encadré) et a séparé de nombreuses activités institutionnelles. Pour
permettre cette séparation, RZD a créé 63 filiales, telles que JSC TransContainer,
RailTranAuto, Rail Passenger Directorate, Russian Troika, TransGroup et
Refservis. Les filiales se concentrent sur le service de marchés de niche ; par
exemple, Refservis dessert le marché du transport frigorifique. Les structures de
propriété varient, et certaines entreprises peuvent vendre des actions au public.
Par exemple, en 2008, TransContainer a vendu 15% de ses actions, générant
environ 7,8 milliards de roubles (environ 314 millions de dollars). En 2010,
TransContainer a vendu 35% de ses actions, ce qui a permis de recueillir un fond
supplémentaire d'environ 400 millions de dollars US. Cela a amené la part du
secteur privé dans TransContainer à un peu moins de 50% 319. Aujourd'hui, RZD
possède 50 pour cent plus deux actions dans TransContainer320.
En 2005, un tiers du fret du pays a été transporté dans des wagons privés et, vers
2013, les exploitants privés possédaient 80% de la flotte de wagons. En 2011,
Independent Transport Co. a versé 125,5 milliards de roubles (US $ 4,3 milliards)
pour acquérir 75% de First Freight Company (FFC), qui possédait environ la moitié
des wagons de fret de RZD. Elle a acheté les 25 pour cent restants des actions en
2012 pour 50 milliards de roubles supplémentaires (1,6 milliard de dollars
américains)321.
319 Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY 3.0 IGO.
URI : http://hdl.handle.net/10986/23800 P.47
320 RZD États financiers intermédiaires consolidés condensés au 30 juin 2016
321 Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY 3.0 IGO.
URI : http://hdl.handle.net/10986/23800 P.47
La Banque mondiale Page 573
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
Encadré 1 Gouvernance d’entreprise de RZD
Le gouvernement de la Fédération de Russie est l'unique actionnaire de RZD.
Le conseil d'administration de RZD (conseil de surveillance) se compose de dix
membres élus à l'Assemblée Générale des Actionnaires. À l'heure actuelle, six
membres sont des représentants de la Fédération de Russie, y compris le
président de RZD, et quatre sont des administrateurs indépendants.
Les rapports annuels et les états financiers sont préparés conformément aux
Normes internationales d'information financière et publiés publiquement. Son
organe exécutif (conseil d'administration), qui se compose de 23 membres
issus de divers milieux politiques et commerciaux, est dirigé par le président
de l'entreprise.
3.4 Phase III–Développement de la concurrence
Dans le cadre de la création de la concurrence, RZD a créé First Freight Company
(FFC), en la capitalisant avec 200 000 wagons et a créé Second Freight Company
(SFC), qu'elle a capitalisé avec 217 000 wagons. Les deux ont fait face à la
concurrence d'opérateurs indépendants tels que GlobalTrans et les sociétés
d'exploitation créées par de grandes entreprises de ressources naturelles telles que
Gazprotrans. En 2012, RZD a complété la vente de ses actions dans FFC. À cette
époque, RZD avait transféré une partie substantielle de sa flotte de wagons à ses
filiales et avait par la suite vendu des actions de certaines de ces filiales, créant ainsi
un marché concurrentiel pour les wagons de marchandises et les opérations de
conteneurs.
Ce transfert de la propriété de wagons à ses filiales et sociétés privées a permis de
réduire les besoins de RZD en installations de réparation et de maintenance. En
juin 2010, RZD avait vendu 18 dépôts de réparation de wagons de marchandises à
des entreprises privées et avait l'intention de séparer les dépôts de réparation
restants en deux entreprises concurrentes, en vendant un intérêt partiel dans
chacun d'eux.
3.5 Réforme des services aux passagers
Depuis 2006, les réformes se sont élargies pour inclure le transport de passagers.
La Direction ferroviaires des passagers a été créée pour se concentrer sur la gestion
des services à long terme de passagers en tant qu'entité commerciale. Des filiales
détenues conjointement par RZD et des gouvernements locaux ont été formées
pour le service local de voyageurs, ce qui permet à RZD d'accéder au soutien
financier du gouvernement local pour ses services déficitaires. En outre, des
entreprises privées ont émergé pour offrir des services spécialisés aux passagers,
principalement sur la ligne Saint-Pétersbourg-Moscou. Les entreprises possèdent
et exploitent des autocars de passagers, fixent les prix, vendent des billets et
fournissent à la fois les équipages à bord et dans les stations. Les locomotives RZD
et les conducteurs trainent ces autocars. CJSC TC Grand Service Express et LLC
La Banque mondiale Page 574
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
Tverskoy Express étaient les sociétés privées les plus visibles en 2009, avec 0,3%
du marché du transport de passagers à longue distance.
Vers 2010, les réformes de RZD comprenaient de plus en plus le transport de
passagers en banlieue, pour lequel l'objectif immédiat était d'atteindre le point de
rentabilité. RZD a créé un nouveau système de tarifs qui éliminerait la fraude
introduisant des services électroniques de billetterie et de sécurité sur certaines
lignes, en améliorant les terminaux et en louant des espaces vacants à des fins
commerciales.
4 Résultats de la réforme
4.1 Performance du marché
Le transport de marchandises a fait l’objet des réformes les plus importantes, et les
résultats de performance du marché sont impressionnants. Entre 1995 et 2009, le
chiffre d'affaires du fret s'est amélioré de 87% avant de succomber à cause de la
crise économique mondiale de 2008 (Figure 6). Depuis 2010, le chiffre d'affaires
du service fret a progressivement augmenté tandis que le chiffre d'affaires des
services aux passagers a diminué.
Le trafic de fret représentait 2,30 trillions de tonnes-km en 2014, soit une
augmentation de 42,3% par rapport à 2003 322 . Au premier semestre de 2015,
cependant, le trafic a diminué de 0,7% et était de 1,12 trillion de tonnes-km par
rapport à la même période de 2014 en raison de la crise politique en Ukraine
associée à des sanctions économiques contre la Russie323. Le trafic total de fret de
2015 est resté au même niveau que celui de 2014.
322 Polikarpov, A. (2015). “Russian Rail Freight Market”. International Railway Journal
323 Ibid
La Banque mondiale Page 575
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
Actuellement, RZD continue de contrôler toutes les locomotives et les services de
traction324.
Le récent ralentissement de la croissance économique de la Russie, conjugué avec
la réduction de la demande pour les services aux passagers, et la concurrence
agressive des compagnies aériennes 325 ont provoqué une baisse de 6,5% par
rapport à l'année précédente qui a concerné les services de transport de passagers,
particulièrement le transport long-courriers et les services de passagers en
banlieue326.
Malgré cette baisse du nombre de passagers, RZD a connu une augmentation de la
demande pour de nouveaux trains rapides de transit, avec la plus forte
augmentation de trafic de passagers observée sur la ligne Mosco-Smolsnek et la
ligne Moscou-Belgorod. Le chiffre d'affaires des trains rapides de transit pour
passagers a progressé de 25% atteignant 2,5 milliards de passagers par km en
2015327.
Les services de transport en commun de banlieue continuent de fonctionner avec
des déficits et, à ce titre, la compensation sous forme de subventions est fournie
par le gouvernement pour couvrir la baisse des revenus provenant de la
324 BERD (2016). "Les projets de la BERD dans le secteur ferroviaire russe". Département
de l'évaluation de la BERD.
325 Une politique tarifaire très compétitive établie par airless et une diminution du trafic
international de passagers en raison de conflits en Ukraine ont contribué à une baisse de
la demande de services ferroviaires voyageurs.
326 RZD Rapport annuel, 2015.
327 Ibid
La Banque mondiale Page 576
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
règlementation tarifaire du gouvernement. Ces mesures ont permis au transport
en banlieue de RZD de devenir rentable en 2015.
4.2 Performance Financière
L’amélioration de la performance financière de RZD a été lente pendant les
premières phases des réformes. Cependant, les revenus ont continué d'augmenter
de façon constante, grâce à la croissance du trafic de marchandises et à
l'augmentation des prix. Les bénéfices des services de fret ont augmenté entre
2000 et 2008, mais ont diminué régulièrement entre 2011 et 2013. Cela s'explique
par une augmentation des dépenses d'exploitation de RZD. La baisse des volumes
de fret en raison de sanctions économiques et de la baisse des prix du pétrole brut
a également continué de nuire au rendement financier de RZD au cours des
dernières années328.
En ce qui concerne les services aux passagers généralement déficitaires, RZD a
considérablement réduit les pertes. Entre 2010 et 2013, RZD a même réussi à faire
de petits bénéfices, avec une amélioration de la disponibilité des transports, des
subventions gouvernementales et de la mobilité des personnes. Alors que le solde
des services aux passagers était négatif pendant les années suivantes, les pertes
étaient très minimes, presque atteignant le seuil de rentabilité. La création de
coentreprises avec les autorités locales a permis de générer un soutien financier
supplémentaire pour ces services. En 2015, les trois quarts du déficit de
l’exploitation des services de banlieue étaient couverts par une subvention
locale329.
328 RZD Rapports annuels
329 RZD Rapport annuel, 2015, p. 85.
La Banque mondiale Page 577
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
En 2015 et une grande partie de 2016, la performance financière de RZD a été
affectée par les effets plus généraux de la baisse des prix du pétrole et des sanctions
économiques contre la Russie. L'accès réduit et le coût plus élevé du capital ont
entraîné une réduction du programme d'investissement de la société.
4.3 Etat des actifs
Pendant les premières années de la réforme, le gouvernement a fait face à des défis
pour apporter de nouveaux investissements substantiels à l'industrie ferroviaire
russe. En 2004-2008, le pourcentage de locomotives en fin de vie a augmenté de
11,4 à 18% (Figure 9). En 2012, RZD détenait 20 618 locomotives et 37 100 wagons
de marchandises non commerciaux330.
En période de crise, RZD ne disposait pas de ressources financières nécessaires
pour renouveler les locomotives et les wagons, ce qui explique le nombre
important de wagons de sa flotte qui est arrivé en fin vie. Le processus de réforme
ferroviaire a permis au secteur privé d'investir facilement dans des wagons, mais
moins dans les locomotives. Cela a entraîné une augmentation significative du
secteur privé fournissant des services de wagons, comme le montre la figure 10.
Avec l'augmentation de l'offre de wagons des propriétaires privés, RZD a pu
concentrer ses ressources sur l'investissement dans le renouvellement de sa flotte
de locomotives.
Une fois que RZD a permis la participation du secteur privé dans l’acquisition de
wagons, les clients ont pu choisir entre l'utilisation de wagons RZD au prix tarifaire
réglementé ou les wagons gérés par un opérateur autre que RZD à un prix
déterminé par le marché. Avec de meilleurs wagons fournis par des opérateurs
autres que RZD, plus de clients ont migré vers les opérateurs commerciaux. Au fil
du temps, de plus en plus de wagons ont été fournis par les opérateurs
commerciaux aux prix du marché.
330
Murray, B. (2014) “Russian Railway Reform Programme” Working Paper. European
Bank for Reconstruction and Development. June 2014. p.8.
La Banque mondiale Page 578
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
En 2015, RZD possédait environ 10 000 wagons (0,9% de la flotte globale de 1,15
million de wagons), principalement utilisés pour son transport interne. Les
exploitants de wagons privés possédaient environ 955 000 wagons, tandis que le
reste des wagons étaient la propriété des sociétés commerciales affiliées à RZD 331.
Avec les investisseurs privés fournissant des wagons, RZD a pu investir la majeure
partie de ce financement en infrastructures et d'autres besoins tels que le
renouvellement de sa flotte de locomotives.
4.4 Productivité Opérationnelle
La productivité opérationnelle générale du secteur ferroviaire - la productivité de
la locomotive et de la voie - s'est considérablement améliorée en raison des
réformes (Figure 11). À la fin de 2015, la productivité de la locomotive RZD était de
191 millions de TU par locomotive et la productivité de la voie était de 28 millions
de TU par kilomètre de voie. Cependant, la productivité du wagon est restée
relativement au même niveau au fil des années, et la productivité des autocars
montre un déclin continu.
331 RZD Rapport Annuel 2015.
La Banque mondiale Page 579
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
De même, depuis 1996, la productivité du personnel des Chemins de fer russes a
continué à s'améliorer, avec une croissance de 3,3% en 2015 (Figure 12), même si
les chiffres de la productivité nationale du travail ont diminué. Cela est dû
probablement en partie au fait que RZD ne conserve plus une part importante de
la flotte de wagons de marchandises. La productivité du personnel de RZD est
environ trois fois supérieure à la moyenne de l'UE332.
5 Conclusion
Les chemins de fer sont cruciaux pour l'économie, et la Russie a adopté des
réformes progressivement, laissant RZD comme la partie dominante. Les réformes
ont pris plus de 15 ans, les années entre 2000 et 2010 ont été les plus actives, ce
qui est plus long que prévu initialement, mais les progrès ont été stables. En
conséquence, les réformes ont réussi à accroître le trafic de fret ferroviaire, à
accroître les parts de marché, à réduire les taux de fret, à restaurer la productivité
opérationnelle et à attirer des capitaux privés vers des éléments rentables du
secteur tels que le fret de grande valeur. L'introduction de sociétés privées dans la
fourniture et la maintenance du matériel roulant a apporté plus de 50 milliards de
dollars de capital au secteur ferroviaire, libérant le capital de RZD pour
l'amélioration des services de fret333.
332RZD Rapport annuel 2015.
333Murray, B. (2014) Russian Railway Programme, p.5.EBRD; and Lawrence, Martha;
Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway Development in China. World
Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY 3.0 IGO.
URI : http://hdl.handle.net/10986/23800 p.51.
La Banque mondiale Page 580
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Chemins de fer Russes
Cependant, des problèmes importants demeurent non résolus. Ceux-ci
comprennent334 :
La réforme réglementaire et tarifaire ;
Ouvrir le marché de locomotives et exploitation de trains à la participation du
secteur privé ;
Améliorer la viabilité financière, en particulier pour le transport de passagers ;
Créer de la concurrence dans le secteur du transport de passagers ;
Augmenter les investissements dans la modernisation des infrastructures, la
technologie ferroviaire et le développement de nouvelles lignes de chemin de
fer ; et
Établir un mécanisme efficace d'Obligations de Service Public (OSP).
Pour le transport de passagers, la durabilité financière reste insaisissable. Le
gouvernement a promulgué le Décret numéro 377 (2008), «Le Programme Cible
Fédéral - Modernisation du Système de Transport Russe (2010-2015)», et a adopté
«La stratégie de développement du transport ferroviaire en Fédération de Russie
à l’horizon 2030» pour relever ces défis. La Stratégie vise à accroître le
renouvellement de l'actif et à résoudre les défis économiques restants tels qu'une
économie stagnante grâce à un plan d'action à moyen terme mis à jour qui définit
de nouvelles activités d'investissement dans l'infrastructure avec des délais et des
étapes de mise en œuvre ajustés. En 2010, le Premier ministre Poutine a autorisé
RZD à utiliser les produits des offres publiques initiales des filiales pour financer
la stratégie. En février 2010, RZD a annoncé des ventes d'actions dans 30 filiales,
dont FFC, TransContainer et Refservice, mais conservera une participation
majoritaire dans chacune d'entre elles. En 2011, le gouvernement russe a vendu 75
pour cent moins deux actions de FFC 335 et en 2012, RZD a complété la vente du
reste de sa participation de 25 pour cent dans la société 336.
334 BERD (2016). “The EBRD’s projects in the Russian railway sector”. Département de
l'évaluation de la BERD.
335 International Railway Journal (2011).
Http://www.railjournal.com/index.php/news/rzd-to-sell-75-of-first-freight-
company.html consulté le 8 novembre 2016
336 Global Rail News (2012). Http://www.globalrailnews.com/2012/11/29/rzd-sells-
remaining-freight-one-stakeé Consulté le 8 novembre 2016.
La Banque mondiale Page 581
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Etude de Cas
SNCF Réseau 337
1 Introduction
La France a été le premier pays d'Europe à utiliser le modèle de partenariat public-
privé (PPP) pour financer l'investissement en ligne à grande vitesse (LGV). La
France compte le plus grand programme de PPP en Europe, représentant environ
57 pour cent de l'investissement PPP total dans les LGV dans tous les pays
européens.
L'utilisation des PPP a permis au gestionnaire de l'infrastructure ferroviaire
française, Réseau Ferré de France (RFF, maintenant SNCF Réseau338), d'accélérer
considérablement le développement du réseau LGV français au-delà de ce qu'il
pourrait avoir avec le financement traditionnel de l'État et les ressources RFF.
Avant l'utilisation des PPP, il a fallu 20 ans pour compléter les quatre premiers
projets de LGV 339 . Cependant, avec l'utilisation de PPP, RFF a pu lancer et
construire quatre projets de LGV supplémentaires dans un délai de sept ans 340.
Cette étude de cas commence par décrire les réformes entreprises par le chemin de
fer national français. Elle présente ensuite l'émergence des PPP comme un nouvel
outil de financement des investissements ferroviaires en France. L'étude aborde
ensuite les structures institutionnelles, les lois et les règlements qui sont à la base
du chemin de fer national français, suivis d'une discussion sur l'impact financier
que les PPP avaient sur RFF (avant sa restructuration). L'étude de cas se termine
par des leçons à tirer pour d'autres chemins de fer en considérant l'utilisation de
PPP dans le financement de nouveaux développements.
337 Cette étude de cas est basée en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier,
Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank,
Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY 3.0 IGO.
URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
338 Le 1er janvier 2015, RFF a été restructuré et par la suite renommé SNCF Réseau, une
division de la SNCF.
339 Comprenant les approbations, la construction et les opérations.
340 Les quatre projets PPP comprennent : (1) le projet GSM - Rail Telecom (signé en
2010), (2) la LGV de l'Europe du Sud-Atlantique (signé en 2011), (3) la LGV de la
Bretagne-Vallée de la Loire (signé en 2011) et (4) Rocade LGV Nîmes et Montpelier
(signé en 2012). Alors que le projet GSM-Rail Telecom a été conclu le 31 mars 2016, les
trois projets restants sont prévus dans le calendrier, devenant pleinement opérationnels
au dernier trimestre de 2017.
La Banque mondiale Page 583
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
2 Le Processus de la réforme
Réforme du chemin de fer national français
Avant 1997, la Compagnie nationale des chemins de fer nationaux (SNCF) était un
chemin de fer verticalement intégré, qui gérait à la fois l'infrastructure et les
opérations ferroviaires. La SNCF a été restructurée en 1997 pour s’aligner à l'acquis
communautaire de l’UE, qui exigeait une séparation verticale des comptes pour
l'infrastructure ferroviaire et les opérations ferroviaires. La propriété du réseau
ferroviaire a été transférée à une entreprise distincte, nommée Réseau Ferré de
France (RFF)341. RFF s'est concentré sur l'amélioration et le développement de la
voie, les choix d'investissement dans les réseaux et le financement. RFF a contracté
avec la SNCF pour entreprendre la maintenance et l'exploitation de l'infrastructure
ferroviaire. La propriété de toutes les infrastructures ferroviaires nationales et les
dettes liées à l'infrastructure ont été transférées à RFF (20,5 milliards d'euros) 342.
La SNCF a continué de fournir des services ferroviaires, en plus de maintenir et
d'exploiter l'infrastructure ferroviaire sous contrat avec RFF, et a payé les frais
d'utilisation de la voie à RFF. (Voir la Figure 1.)
341 La loi n ° 97-135 a effectivement réorganisé le secteur ferroviaire français et a créé
RFF.
342 Les décrets 97-444, 97-445 et 97-446 du 5 mai 1997 énoncent respectivement les
fonctions et les statuts de RFF, les actifs initiaux de l'établissement public et les
redevances pour l'utilisation du réseau ferroviaire national payable à Réseau Ferré de
France - Ce décret a établi les règles de calcul et de recouvrement des redevances pour
l'utilisation du réseau ferroviaire national.
La Banque mondiale Page 584
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Le 1er janvier 2015, RFF et SNCF ont de nouveau été restructurés pour être
regroupés dans le cadre du groupe SNCF 343. Tous les actifs d'infrastructure ont été
placés dans SNCF Réseau, devenu responsable du développement, de
l'exploitation et de la maintenance de l'infrastructure. Les unités de la SNCF qui
déjà exécutait le contrat de maintenance et d'exploitation de l'infrastructure ont
été transférées à SNCF Réseau, permettant à SNCF Réseau de mener ces activités
d’une manière directe. SNCF Mobilités est devenue responsable de la fourniture
de services de transport, y compris les services de fret et de passagers, ainsi que la
gestion et le développement de stations.
3 Structures Institutionnelles, Lois, Réglementations
et Environnement
Acteurs influant le développement et les opérations du chemin de
fer français
En plus du groupe SNCF, le secteur ferroviaire français comprend un certain
nombre d'autres opérateurs ferroviaires agréés qui fournissent des services
ferroviaires utilisant l'infrastructure de SNCF Réseau.
Le secteur ferroviaire, y compris les lignes LGV, sont soumis à une règlementation
de la manière suivante :
L'Autorité de Réglementation des Activités Ferroviaires (ARAF), est chargée
de veiller à ce que tous les opérateurs ferroviaires disposent d'un accès
équitable et égal à l'infrastructure ferroviaire en France. L'ARAF, créée en
vertu de la loi sur l'organisation et la réglementation des transports
ferroviaires en 2009, est une autorité administrative indépendante chargée de
garantir l'égalité de traitement de toutes les organisations impliquées dans le
système ferroviaire. Elle garantit que l'accès au réseau ferroviaire national est
assuré dans des conditions égales pour toutes les entreprises ferroviaires et
que le développement de la concurrence n'est pas entravé par des règles
régissant la tarification des infrastructures en particulier ; et
L'Etablissement Public pour la Sécurité Ferroviaire (EPSF), qui garantit le
respect des règles de sécurité et la cohérence de la sécurité opérationnelle et
des conditions techniques pour toutes les compagnies de chemin de fer, au
nom du ministre des Transports.
La structure PPP française comprend trois groupes d'acteurs : les autorités
publiques, les autorités de passation des marchés et le secteur privé.
343La loi du 4 août 2014 a créé le nouveau groupe SNCF appartenant à l'État en 2015.
Les composantes du groupe comprenaient SNCF Mobilités, qui est devenue responsable
de toutes les opérations de transport SNCF (en France et à l'international) et SNCF
Réseau, qui est devenu responsable de la gestion Le réseau ferroviaire national de la
France.
La Banque mondiale Page 585
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Autorités publiques :
o Le Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie et le
Ministère du budget, des comptes publics et de l'Administration Civile
fournissent des conseils de haut niveau sur l'investissement
ferroviaire, la définition des orientations générales du réseau, la prise
de décisions sur les travaux majeurs et la participation au financement
des projets et rénovation du réseau.
o La MAPPP, une unité PPP centrale créée en 2004, responsable de
l'évaluation préliminaire des projets PPP.
o Les gouvernements régionaux assument un nombre croissant de
responsabilités dans le domaine des transports publics. Le 1er janvier
2002, ils sont devenus des autorités régionales de l'organisation des
transports et ont contribué de manière significative à la définition des
politiques de transport et au financement du développement du
réseau, en particulier dans le cadre des Plans Stratégiques des
États/Régions (CPER).
Les Autorités de passation des marchés des chemins de fer :
o SNCF Réseau (anciennement RFF) est le propriétaire et l'exploitant
du système ferroviaire français. La compagnie décide comment le
réseau doit être exécuté et maintenu.
o Les organisations européennes aident à définir et à assurer le respect
de l'accès et d'autres règles imposées à toutes les entreprises
nationales.
Le secteur privé :
o Un certain nombre d'entreprises du secteur privé ont participé à des
projets ferroviaires PPP. En France, trois entrepreneurs (Eiffage, Vinci
et Bouygues) ont remporté la plupart des projets PPP ferroviaires à ce
jour.
Lois et réglementations
La législation française sur les PPP énonce très clairement la portée et les modèles
applicables des PPP. La législation couvre les obligations des autorités publiques
en ce qui concerne la faisabilité et la consultation, les procédures de passation des
marchés, les questions à traiter dans les dispositions contractuelles, les paiements,
le cadre institutionnel et la durée des projets. Cette clarté a permis au secteur privé
de comprendre clairement les risques qu'il accepte dans un accord PPP et a donc
facilité sa participation continue aux projets LGV.
Gouvernance et incitations de SNCF
SNCF Réseau est le propriétaire final et le gestionnaire du réseau ferroviaire
français. Indépendamment du modèle de financement utilisé pour un projet
particulier, SNCF Réseau reste responsable du réseau, assurant une perspective
nationale en matière de développement et de gestion de réseaux.
La Banque mondiale Page 586
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
SNCF Réseau est régie par un Conseil de Surveillance (Conseil d'Administration)
qui définit la politique de l'entreprise et supervise sa mise en œuvre. Le conseil est
composé de représentants de la société (1/3), des représentants de l'État (1/3) et
des représentants des employés (1/3). Le président de SNCF Réseau est nommé
par le Conseil des ministres du gouvernement français, suite à une proposition du
Conseil. Le président est responsable de l'application de la politique définie par le
Conseil, de l'amélioration de la situation économique et financière de l'entreprise
et de la coordination entre les divisions nationales et territoriales du Réseau SNCF.
Un sous-secteur LGV bien établi
La capacité du sous-secteur lignes à grande vitesse a atteint une certaine maturité
après plus de deux décennies d'expérience dans la construction de lignes à grande
vitesse, et un engagement constant des responsables politiques de premier plan
des différents gouvernements. Ainsi, lorsque les PPP ont été lancés, les processus
de consultation étaient bien établies aux niveaux provincial et local, les expériences
commerciales ont été réalisées avec succès et les technologies étaient bien connues
et testées. Cette expérience a donné aux financiers privés un niveau de confiance
et a permis au secteur privé, grâce à un intérêt financier plus élevé et un apport en
savoir-faire technique, de participer et d’avoir une bonne performance.
4 PPPs pour le financement de projets
d’investissement ferroviaire
Modèles de PPP dans les LGV françaises
En 2004, une nouvelle législation a créé un cadre juridique pour les partenariats
public-privé et a créé une unité centrale PPP (MAPPP) pour les réaliser344. Un an
plus tard, MAPPP a été mise en place et a commencé à fonctionner.
En 2006345, les modifications apportées à la législation existante ont permis à RFF
de conclure des PPP. Cela a permis à RFF de s'appuyer sur la capacité technique et
financière du secteur privé pour financer et développer de grands projets
d'infrastructure.
Deux modèles PPP principaux ont depuis été adoptés pour développer les LGV
françaises : partenariat et concession346. Les deux modèles ont le même objectif :
financer, concevoir, construire et exploiter l'infrastructure ferroviaire. La
principale différence est dans la répartition du risque de trafic entre les parties
publiques et privées, ce qui modifie la base sur laquelle le partenaire du secteur
privé est remboursé pour fournir de nouvelles installations. Le mécanisme derrière
chaque modèle est illustré dans la Figure 2 et décrit ci-dessous.
344 La législation de 2004 (loi PPP) a créé une unité centrale PPP (MAPPP), qui est
devenue responsable de l'évaluation préliminaire des projets PPP.
345 La loi n ° 2006-10 du 5 janvier 2006 a modifié la loi constitutive de RFF. RFF était
nécessaire pour permettre la participation de parties privées dans la construction, la
maintenance et l'exploitation de l'infrastructure ferroviaire. Cependant, RFF resterait le
propriétaire ultime de toute infrastructure. La SNCF est restée responsable de la gestion
des systèmes de réglementation et de sécurité et de la gestion opérationnelle du trafic
ferroviaire.
346 Le décret du 6 décembre 2006 a défini clairement les rôles et les obligations de RFF
et de ses partenaires du secteur privé.
La Banque mondiale Page 587
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Le modèle de partenariat : dans le modèle de partenariat, SNCF Réseau paie
des frais de location ou de disponibilité pour l'actif pendant la durée de la
convention. Les frais sont basés sur la performance du partenaire privé sur la base
d’indicateurs de performance contractuels, liés à la fois à la qualité et à la
disponibilité de l'infrastructure fournie. Les frais payés au partenaire ne sont pas
liés au volume de trafic utilisant l'actif de l'infrastructure. SNCF Réseau reçoit les
frais d'accès des opérateurs de trains, assumant tout le risque de trafic. Le modèle
de partenariat est utilisé lorsque le trafic prévisionnel est relativement faible, de
sorte que le partenaire privé ne veut accepter aucun risque de trafic ou de revenus.
Un exemple du modèle de partenariat est la ligne ferroviaire à grande vitesse
Bretagne Pays de la Loire (BPL) en France. Construit à un coût de 3,4 milliards
d'euros, la ligne de 182 km BPL LGV relie Le Mans à Rennes (voir Figure 3). Avec
une vitesse de déplacement améliorée, le temps de déplacement entre Paris et
Rennes sera réduit de 37 minutes, et la durée du voyage sera 86 minutes. Une fois
commercialement opérationnel en 2017, cette ligne devrait générer d'importants
avantages économiques pour l'ouest de la France, ce qui améliorera la connectivité
entre les centres régionaux et les principales villes européennes. Le passage du
trafic de passagers sur la nouvelle ligne augmentera également la capacité du fret
sur les lignes existantes.
La Banque mondiale Page 588
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Eiffage Rail Express (ERE) a été contracté pour construire et maintenir la ligne
BPL, dans le cadre d'un contrat PPP de 25 ans. La Figure 4 donne la répartition des
sources de financement avant l'opération commerciale de la ligne BPL et une
répartition des sources de financement tout au long de la concession (c.-à-d. le
projet est entièrement financé par le secteur public).
La Banque mondiale Page 589
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Le modèle de concession : dans le modèle de concession, l'investisseur du
secteur privé reçoit les frais d'accès des opérateurs ferroviaires qui utilisent l'actif
de l'infrastructure. Ces frais d'accès paient les coûts d’exploitation de la ligne, en
plus de fournir un retour sur investissement privé. Étant donné que les frais d'accès
sont rarement suffisants pour fournir un retour sur l'ensemble de l'investissement,
RFF (maintenant SNCF Réseau), les autorités régionales et le gouvernement
national doivent financer une partie de l'investissement. Le concessionnaire
assume les risques de construction, de financement et d'exploitation du projet.
Un exemple du modèle de concession est la ligne LGV Sud Europe Atlantique
(SEA) ; une LGV de 303 kilomètres reliant Tours et Bordeaux. La SEA est le plus
grand projet Greenfield LGV en Europe, avec un coût estimé à 7,8 milliards
d'euros. Une fois que la SEA entre en exploitation, on s'attend à ce que le temps de
déplacement entre Paris et Bordeaux soit réduit de trois heures à deux heures et
10 minutes. Avec amélioration de l'accessibilité, cette ligne devrait transporter
environ 18 millions de passagers par an lorsqu'elle sera inaugurée en 2017.
La Banque mondiale Page 590
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Le projet SEA a été structuré selon un modèle de concession de 50 ans, contracté
avec le consortium Vinci-LISEA en 2011. Tous les risques de conception, de
construction et d'exploitation, y compris le risque de trafic, sont à la charge du
concessionnaire. En retour, le concessionnaire collecte des tarifs d'accès des trains
utilisant le corridor, y compris ceux exploités par SNCF Mobilités et d'autres
opérateurs.
La Figure 6 donne la répartition des sources de financement avant l’exploitation
commerciale du projet SEA et une répartition des sources de financement pendant
toute la période de la concession. Le financement global de ce projet comprenait
une combinaison de contributions en dette et fonds propres, avec environ 13 pour
cent des coûts totaux financés par RFF (maintenant SNCF Réseau) et 39 pour cent
financés par le gouvernement national, les autorités régionales et l'Union
Européenne. Compte tenu de l'acceptation par le concessionnaire du risque de
trafic, le consortium Vinci-LISEA a directement contribué à près de 10% des
capitaux propres, en plus des 39% restants obtenus en emprunt (c'est-à-dire que
La Banque mondiale Page 591
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
la part du financement privé est plus élevée dans une concession que dans le cadre
d'un partenariat puisque le secteur privé accepte le risque de trafic) 347.
De tels arrangements PPP ne sont pas sans contestation. Pendant que le calendrier
des trains est en cours de développement, SNCF fait valoir que les coûts d'accès à
la voie sont trop élevés par rapport à la ligne traditionnelle existante. La SNCF a
également proposé une réduction du nombre d'arrêts, pour raccourcir le temps de
transit. Ceci, cependant, va à l'encontre de l'intérêt des autorités locales, qui ont
fourni un financement substantiel pour le développement de la ligne. Le
concessionnaire note que les tarifs ont été fixés dans le contrat de concession initial
et sont concurrentiels par rapport à d'autres lignes LGV semblables. La gestion de
ces négociations n’a fait qu’ajouter à la complexité du projet.
Répartition des risques
Dans les projets LGV entièrement financés avec des fonds publics, les risques de
financement, de conception/construction, d'opérations et de maintenance sont la
responsabilité de SNCF Réseau. Cependant, l'utilisation de PPP transfère les
risques de financement, de conception/construction, d'exploitation et de
maintenance au secteur privé. Dans le modèle de concession, le secteur privé
347Il convient de noter que 28,4% de la dette (privée) recueillie par le concessionnaire
est soutenue par des garanties fournies par le gouvernement national et RFF
(maintenant SNCF Réseau).
La Banque mondiale Page 592
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
assume également le risque de trafic, alors que dans le modèle de partenariat,
SNCF Réseau assumerait ce risque. L'attribution du risque de trafic au secteur
public réduit le risque que le secteur privé adopte une vision à court terme, afin
d'assurer des revenus adéquats pour le service de la dette au cours des premières
années. (Voir la Figure 7).
En utilisant les modèles de partenariat et de concession, RFF a lancé quatre projets
LGV entre 2010 et 2012 et a également construit une gare ferroviaire (voir la Figure
8). Au total, la longueur des nouvelles lignes construites dans le cadre de PPP est
de plus de 620 km, avec un coût estimé à 15 milliards d'euros, dont 2,2 milliards
d'euros seulement ont été financés par le gouvernement central.
5 Impact financier
Changements dans la structure financière
Avant 1997, les lignes LGV françaises étaient financées par la dette de la SNCF, sur
la base de l’estimation de la rentabilité. Par exemple, la ligne Sud -Est a été
entièrement financée par la dette de la SNCF, tandis que la ligne Nord a été
La Banque mondiale Page 593
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
financée à hauteur de 20 pour par des autorités publiques et 80 pour cent avec la
dette de la SNCF.
Avec l'introduction de RFF (maintenant SNCF Réseau) en 1997, toute la dette liée
aux lignes LGV existantes a été transférée à RFF, le nouveau gestionnaire de
l'infrastructure (environ 20 milliards d'euros, représentant environ 60% de la dette
de la SNCF en 1997). Au cours de cette phase, le coût total d'investissement de
chaque projet a été couvert par RFF, ainsi que des subventions de l'État français,
des autorités locales, des autres États voisins et des contributions de l'UE. Par
exemple, 40% de la ligne LGV Est, ouverte en 2007, a été financée par RFF.
Avec l'introduction des PPP, les stratégies et la structure financières ont
considérablement changé. Le secteur privé joue maintenant un rôle majeur en
apportant un financement par le biais d'un partenariat ou d'un contrat de
concession. Entre 2010 et 2012, RFF a lancé quatre projets PPP (y compris GSM-
Rail Telecom, BPL, CNM et SEA) avec des niveaux différents de financement privé.
Par exemple, dans le cas de LGV Sud Europe Atlantique (SEA), le financement
privé s'élèvera à 3,8 milliards d'euros tout au long de la période de concession, soit
près de 50% du coût total.
Impact financier pour RFF
Au cours de l'exercice 2014, RFF a déclaré un chiffre d'affaires total brut de 6.067
millions d'euros, avec une perte nette de 213 millions d'euros. Les détails sur les
tendances financières pour RFF sont présentés dans la Figure 9. Les revenus et les
résultats d'exploitation de RFF se sont améliorés à partir de 2009, lorsque les frais
d'accès ont été considérablement augmentés. Entre 2009 et 2012, le résultat
d'exploitation a dépassé les charges financières, et RFF a enregistré un faible profit.
Toutefois, le «bénéfice» (l'écart entre le résultat d'exploitation et les charges
La Banque mondiale Page 594
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
financières) a diminué de façon constante au cours de cette période. RFF a
enregistré une perte consécutive en 2013 et 2014 348.
6 Conclusion
Cette étude de cas souligne le rôle des PPP dans le développement des LGVs en
France. En particulier, elle montre que :
Le modèle PPP peut attirer le financement du secteur privé pour
l'infrastructure LGV et permettre aux projets d'être livrés plus rapidement que
dans la cadre d’une approche traditionnelle d’un financement strictement
public du secteur ferroviaire ;
Un cadre/loi/règlement institutionnel clair, prévisible et légitime a facilité le
développement de PPP LGV ;
Les modèles de PPP qui attribuent le risque de trafic de manière différente
(modèle de partenariat par rapport à la concession) sont nécessaires pour
attirer le secteur privé, en fonction des niveaux de trafic prévus et de la
performance financière du projet ; et
Le mécanisme PPP offre un moyen grâce auquel le secteur privé peut définir
la mesure dans laquelle un investissement proposé est autofinancé, nécessite
une subvention ou une garantie de revenu pour qu’il soit viable. Les PPP
offrent donc un mécanisme transparent pour définir le soutien financier initial
et en cours que les lignes moins actives pourraient nécessiter pour qu’elles
soient financièrement viables.
Toutefois, le taux global de rendement des nouvelles lignes LGV diminue avec la
maturité du réseau. Les lignes avec le trafic le plus élevé (c.-à-d. Celles qui ont plus
de potentiel pour obtenir un financement privé) ont été construites au cours des
deux dernières décennies alors que les nouveaux projets sont pour la plupart des
filiales avec une densité inférieure. Cela limitera vraisemblablement l'appétit du
secteur privé.
348Étant donné que RFF a été restructuré en SNCF Reseau à compter du 1er janvier
2015, les états financiers de RFF n’étaient disponibles qu'en 2014.
La Banque mondiale Page 595
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Références
Crozet, Y. (2014). Extension of the High-Speed Rail Network in France : Facing
the Curse That Affects PPPs in the Rail Sector. Research in Transportation
Economics 48 (2014) 401-409.
Dehornoy, J. (2011). The Evolution of Public Funding to the Rail Sector in 5
European Counties-A Comparison.
Eiffage (2011). Ligne a Grande Vitesse Bretage-Pays de la Loire Press Release
07/28/2011. Consulté sur :
http://www.eiffage.com/files/live/sites/eiffage/files/Actualites/communique
s/en/dossier_de_presse_en.pdf
Eiffage (2013). LGV BPL PPP Contract : Funding. Consulté sur :
http://www.ere-lgv-bpl.com/financement
European Investment Bank (2011). Tours-Bordeaux Sud Europe Atlantique
high-speed line – RFF signs Europe’s largest high-speed rail concession
agreement with VINCI - Unprecedented EIB financing of EUR 1.2bn. Consulté
sur :
http://www.eib.org/infocentre/press/releases/all/2011/2011-083-ligne-a-
grande-vitesse-sud-europe-atlantique-tours-bordeaux-financement-sans-
precedent-de-la-bei-1-2-milliards-deuros.htm
European PPP Expertise Centre (EPEC) (2012). France-PPP Unit and related
institutional framework, European PPP Expertise Center
European PPP Expertise Centre (EPEC) (2010). Market Update : Review of the
European PPP Market 2010. European Investment Bank : Luxembourg.
Henn, L., Sloan, K., and Douglas, N. (2013). European Case Study on the
Financing of High-Speed Rail. Australasian Transport Research Forum.
INSEE. http://www.insee.fr/fr/
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
Ligne a Grande Vitesse Bretagne – Pays de la Loire (2016). Characteristics and
Implementation of the Project. Consulté sur : http://www.lgv-bpl.org/index.php
LISEA (2016). The South Europe Atlantic high - speed line, Press Kit. Consulté
sur : http://www.slideshare.net/LISEA_LGVSEA/lisea-et-lgv-sea-dossier-de-
presse-2016-version-anglaise
La Banque mondiale Page 596
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire SNCF Réseau
Railway Gazette (2009a). LGV Est Phase 2 Tendering Gets Underway.
September 2009.
Railway Gazette (2009b). Perpignan - Figueres Concession Extended. November
2009.
Railway Gazette (2007). RFF Explores PPP Models to Fund Infrastructure
Enhancements. 02 June 2007.
Railway Technology (2015). Brittany–Loire Valley High-Speed Line, France.
Consulté sur : http://www.railway-technology.com/projects/brittanyloire-
valley-high-speed-line/
RFF (2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012,
2013, 2014). Annual Financial Report. Consulté sur :
http://www.rff.fr/en/media-library/publications-346/annual-reports
SNCF Réseau (2015). LGV SUD-EUROPE-ATLANTIQUE. Consulté sur :
http://www.sncf-reseau.fr/fr/projets-chantiers-ferroviaires/france-
europe/lgv-sud-europe-atlantique
World Bank (2015). Private Participation in Infrastructure Projects Database
(2015). Consulté sur : http://ppi.worldbank.org
La Banque mondiale Page 597
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
Etude de Cas
Southern Pacific 349
1 Introduction
Cette étude de cas de Southern Pacific Railroad 350 (SPR) illustre la
commercialisation de ses actifs de télécommunications et ses emprises ; et
comment par la suite SPR a créé par essaimage deux sociétés de
télécommunications distinctes. L’étude de cas montre également comment un
chemin de fer peut utiliser ses actifs existants (par exemple, emprises, câble à fibre
optique et réseaux hyperfréquences) pour créer des flux de revenus
supplémentaires. De plus, elle démontre qu'un réseau ferroviaire majeur peut
bénéficier de la vente ou de la location de tels actifs et que ses activités de base ne
peuvent être affectées par une telle cession. L’étude de cas souligne également la
maturité de cette pratique, étant donné que l'utilisation des actifs de SPR et leur
commercialisation (et la vente ultérieure) ont eu lieu entre 1972 et 2000.
Cette étude de cas donne un aperçu sur l'industrie des télécommunications aux
États-Unis qui, dans les années 1970 et 80, a permis la prolifération de sociétés
privées dans un secteur précédemment desservi par une entité dominante (AT&T).
Il décrit ensuite comment SPR a créé Southern Pacific Communications Company
(SPCC), connue plus tard sous le nom de Sprint et Southern Pacific Telecom (SP
Telecom), et enfin Qwest, après son acquisition par cette dernière. Cet aperçu est
suivi de discussions sur les performances financières de SPCC et SP Telecom à
court et à long terme, ainsi que l'impact général des deux entités sur le secteur
américain des télécommunications. Cette étude de cas se termine par quelques
observations qui concernent l'approche de SPR dans le développement de SPCC et
de SP Telecom.
2 Vue d’ensemble de l’industrie des
télécommunications aux États-Unis
Les États-Unis sont l'un des plus grands marchés de technologie et de technologies
de l'information au monde, avec de grandes entreprises actives dans les domaines
de logiciels, les services informatiques, les télécommunications et la création et la
distribution de contenu. Le marché dispose d’un certain nombre de grands pôles
349 Cette étude de cas repose en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald.
2015. Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank, Washington,
DC. © World Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License
: CC BY 3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
350 Il convient de noter que Southern Pacific appartient maintenant à Union Pacific
Railroad. C'est une «filiale importante» de Union Pacific Corporation.
La Banque mondiale Page 599
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
d'innovation ; certains sont de longue date, et certains sont émergents. Les États-
Unis sont également le troisième marché des télécommunications mobiles sur la
base des abonnés, derrière la Chine et l'Inde, mais le plus important en termes de
revenus, avec des revenus provenant des services en 2014 estimés à 368 milliards
de dollars351.
Le marché américain des télécommunications est concurrentiel, à la fois en droit
et en fait, même si certains marchés (tels que la téléphonie mobile et la télévision
par câble) se sont consolidés au niveau national, avec un petit nombre de grands
opérateurs et de nombreux petits acteurs régionaux ou étatiques. La participation
du secteur public dans les télécommunications reste limitée. Aucune entreprise
publique est active dans le marché américain dans ce secteur, bien que diverses
agences gouvernementales (aux niveaux national, étatique ou municipal) aient
commencé à financer ou à soutenir le déploiement de réseaux à fibres optiques
haut débit et sans fil au cours des dernières années.
Le marché est également réglementé à ces trois niveaux, c'est-à-dire au niveau
fédéral (national) par la Commission Fédérale des Communications ( Federal
Communication Commission-FCC), au niveau de l'État par des Commissions de
Réglementation des Services Publics (Public Utility Regulatory Commissions -
PURC) et au niveau local par les agences municipales. La portée des marchés
réglementés varie : la FCC réglemente toutes les communications sans fil (y
compris la radiodiffusion et la télédiffusion) et toutes les communications
interétatiques et internationales, tandis que la PURC, agissant au niveau de l'État,
assure la réglementation des télécommunications intra-étatiques, pendant que la
réglementation de la télévision par câble est la responsabilité de la PURC ou des
municipalités.
Un tournant majeur sur le marché des télécommunications aux États-Unis s'est
produit à la fin des années 1970 et au début des années 1980, en particulier en
1984, lorsqu'un jugement imposé par le tribunal a mis fin au monopole d'AT&T sur
les télécommunications interétatiques et internationales (la téléphonie locale et
intra-étatique était toujours concurrentielle). Cela a entraîné la concurrence dans
les télécommunications longue distance et sans fil et a permis tout récemment
l'entrée de nombreux autres réseaux privés sur les marchés de la téléphonie longue
distance et plus tard le marché de données.
3 Création de Southern Pacific Communications
Company (Sprint)
Le Southern Pacific Railroad (SPR), comme d'autres réseaux ferroviaires,
exploitait un système téléphonique interne, utilisant d'abord un réseau de
téléphonie en cuivre, puis, dans les années 1950, utilisant des systèmes de radio à
micro-ondes avec des pylônes situées sur la ligne de chemin de fer le long de ses
voies ferrées. Cette technologie a permis aux répartiteurs de communiquer
directement avec les ingénieurs de chemin de fer et a également éliminé la
351
TeleGeography, base de données GlobalComms (par abonnement), disponible sur
www.telegeography.com
La Banque mondiale Page 600
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
nécessité pour le chemin de fer de conserver régulièrement son vaste réseau de
câbles aériens installés sur poteaux. Reconnaissant qu'il y a eu l'occasion d'utiliser
ce «réseau privé commuté» interne en vendant des capacités excédentaires et
inutilisées à d'autres entreprises, SPR a mis en place la Southern Pacific
Communications Company (SPCC) en janvier 1970 pour offrir l’accès au public et
aux sociétés à son service Private Branch Exchange (PBX). À l'époque, il y avait
une compagnie détenant le monopole national et international réglementé sur les
télécommunications aux États-Unis qui était AT&T352.
Le réseau SPR-SPCC est entré en exploitation en décembre 1973 et, vers juillet
1974, SPCC a été la première société après AT&T à fournir des télécommunications
vocales à l'échelle nationale par radio à micro-ondes. Ce mouvement a créé un
concurrent national majeur d'AT&T ; car SPCC a pu profiter d'une décision de la
réglementation américaine des télécommunications par FCC qui a ouvert le
marché. La décision, rendue en 1971, a obligé AT&T à permettre aux fournisseurs
de services concurrents un accès ouvert à ses échanges téléphoniques locaux (c.-à-
d. les abonnés de AT&T). Cependant, une série de procès entre AT&T (pour
protéger son monopole), la FCC et les réseaux concurrents (y compris SPCC) ont
prolongé le statu quo. Enfin, une décision du tribunal en avril 1978 (connue comme
«l’Affaire Execunet II») a obligé AT&T à autoriser l’accès des réseaux privés à ses
échanges locaux.
Création de Sprint
En novembre 1978, après une décision claire de la Cour Suprême en faveur de la
concurrence dans les télécommunications, SPR a cherché à étendre son réseau de
communication en installant des câbles à fibres optiques le long de son emprise de
chemin de fer. Pendant l'année qui a suivi la décision de la Cour Suprême, SPCC a
vu sa base de clientèle passer d'environ 1000 clients à près de 30 000 clients. En
raison du succès de SPCC au cours de cette période, SPR a annoncé que les services
de SPCC et SPCC elle-même ont été rebaptisés Sprint. SPR a en outre cherché à
autonomiser cette filiale dans le cadre d’un essaimage auprès d'une partie tiers et
de louer ultérieurement la capacité nécessaires pour ses propres besoins de
communication interne.
Au milieu de 1979, le réseau Sprint a été créé pour desservir 72 villes, ce qui en a
fait le plus grande structure de communication publique spécialisée au pays.
En 1981, Sprint comptait 200 000 clients et exploitait environ 60 000 appels
interurbains par jour, à des taux inférieurs de 20 à 50% à ceux facturés par AT&T.
Enfin, en 1983, SPR a vendu Sprint à General Telephone & Electric Corporation
(GTE Corporation), alors la plus grande société de télécommunications non-AT&T
aux États-Unis. GTE a versé 940 millions de dollars américains (740 millions de
dollars en espèces et une dette de 200 millions de dollars) 353.
352AT&T a utilisé un échange public, et a donc été réglementé par la FCC.
353Cette acquisition a eu lieu autour du moment où GTE se positionnait pour déployer
un réseau national, compte tenu de la fin du monopole d'AT&T sur le marché national
de la téléphonie longue distance (ce qui s'est passé en 1984).
La Banque mondiale Page 601
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
4 Création de Southern Pacific Telecom (Qwest)
En 1988, SPR a été acquise par Philip Anschutz, alors propriétaire de Rio Grande
Industries, une société mère de Denver et Rio Grande Western Railroad. Le nouvel
actionnaire et la direction du chemin de fer croyaient qu'il restait le potentiel
d'exploiter ce qui reste des emprises de SPR pour déployer des infrastructures de
télécommunications supplémentaires (câbles à fibres optiques) et de le
commercialiser, bien que SPR ait cédé sa propriété à Sprint 354. Par conséquent, en
mars 1989, SPR a créé Southern Pacific Telecommunications (SP Telecom) en tant
que nouvelle société filiale.
En septembre 1991, Philip Anschutz a payé 55 millions de dollars pour acquérir SP
Telecom sous la société Anschutz, en la séparant de SPR. SP Telecom a conservé
des droits d'accès complets et exclusifs à l’emprise du chemin de fer pour installer
les infrastructures de télécommunications, éliminant ainsi la possibilité de son
utilisation par de nouveaux entrants. En décembre 1994, SP Telecom a acquis une
autre société de télécommunications (concurrente), Qwest.
Résultat, le ROW original de SPR était à l’origine de la création de deux réseaux
de télécommunications concurrents, notamment Sprint et Qwest.
5 Résultats
Financiers
SPR a pu tirer une valeur importante en créant SPCC (Sprint par la suite) et SP
Telecom. Dans le cas de Sprint (et son prédécesseur, SPCC), entre 1981 et 1984, sa
base de clientèle est passée de 200 000 à 900 000 clients dans 45 États des États-
Unis. Au début des années 1980, Sprint a été rentable, faisant état d'un bénéfice
d'exploitation de 34 millions de dollars US.
En 1993, SP Telecom avait des revenus annuels de plus de 50 millions de dollars et
employait environ 410 personnes. La valeur à plus long terme a été tirée des
activités de fusion et d'acquisition (M&A) et d'une Offre Publique Initiale (OPI)
pour chacune des filiales. Sprint a été acheté par GTE, une grande entreprise de
télécommunications, pour près de 940 millions de dollars américains ; il s'agissait
de «bénéfices estimés à 30x les bénéfices de 1982 et de près de 7% d'actifs nets».
SP Telecom (rachetée et renommée Qwest) a été introduite en bourse en juin 1997.
Cela a donné à la société une capitalisation boursière de 2,1 milliards de dollars.
Même si la commercialisation par SPR de ses actifs de télécommunications et de
son emprise était sans aucun doute très avantageuse pour le chemin de fer, il est
important de rappeler que ces impacts financiers spécifiques à plus long terme ont
été réalisés en raison du contexte des ventes, des acquisitions et des introductions
en bourse des réseaux Sprint et SP Telecom/Qwest. La période allant jusqu'aux
années 1990 a enregistré une augmentation assez rapide et constante des revenus
générés par le trafic de télécommunications à longue distance (voir la Figure 1).
Ces sociétés auraient vraisemblablement produit des valeurs beaucoup plus faibles
354
L'accès à l’emprise de SP pour l'installation de câbles à fibres optiques a été signalé
comme l'une des principales raisons de l'acquisition de SP par Anschutz.
La Banque mondiale Page 602
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
si elles avaient été vendues plus tard, avec l'éclatement de la bulle
télécommunications-Internet aux États-Unis au début des années 2000, et à la
baisse rapide des prix des données et des communications téléphoniques (même
si l'utilisation a augmenté d’une manière exponentielle).
Les impacts à court terme et la valeur sous-jacente de ces réseaux sont clairs, les
deux étaient construits grâce à l’emprise détenue et utilisée par le chemin de fer,
et réalisés grâce à des investissements privés.
Autres
Sprint a joué un rôle direct dans l'augmentation de la concurrence sur le marché
américain des télécommunications. À partir des années 1970, la pression sur la
FCC et AT&T était grande visant la déréglementation du marché. Sprint (et
d'autres sociétés telles que MCI) a joué un rôle crucial dans les affaires judiciaires
et les procédures réglementaires qui ont mené à la fin du monopole détenu par
AT&T. Bien que Sprint et Qwest n'existent plus aujourd'hui sous leur forme
originale (elles ont été rachetées, fusionnées, renommées et réorganisées plusieurs
fois depuis), ces entreprises ont joué un rôle clé dans le développement du marché
des télécommunications américain hautement concurrentiel. Cela souligne le rôle
et le potentiel que l'utilisation stratégique des emprises détenues par les chemins
de fer peut avoir dans le changement des règles de jeu et dans le développement
global du marché des services non ferroviaires.
Une marque de la valeur continue des emprises est que Union Pacific Railroad,
propriétaire aujourd’hui du système SPR d'avant -garde, continue d'offrir des
«droits de chemin de fer pour relier les principales villes métropolitaines et
La Banque mondiale Page 603
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
d'autres régions géographiques, généralement à l'ouest du fleuve Mississippi» 355.
Union Pacific exploite actuellement plus de 32 000 milles d’emprise et «maintie nt
une présence sur le marché de la fibre optique et du sans-fil en exploitant les actifs,
y compris en continuant ses activités en tant que fournisseur d’emprise et
d'installations sans fil». Union Pacific continue de gérer ses propres
télécommunications internes356.
6 Conclusion
Cette affaire souligne comment SPR a pu saisir une opportunité de revenus dans
le marché américain à longue distance (libéralisation) en utilisant son réseau
interne de télécommunications et son réseau ferroviaire à des fins commerciales.
À l'époque où le marché grandissait, les entreprises de tous les États-Unis
cherchaient une connectivité nationale de données de plus grande capacité auprès
d'opérateurs qui étaient en concurrence avec l’ancien système de
télécommunications monopolistique d’AT&T. SPR a vu cette opportunité dès 1972
et a cherché des moyens pour utiliser son réseau de communication
hyperfréquences pour les télécommunications longue distance. Le mouvement a
permis de réduire le monopole de longue date et de longue distance d'AT&T et a
abordé la demande croissante de connectivité de données. En 1988, sous la
nouvelle propriété, SPR a une fois de plus vu une opportunité d'exploiter son
emprise existante pour fournir une nouvelle technologie de télécommunications,
des lignes de fibres optiques souterraines.
Le cas de SPR est une exception, dans le sens ou ses emprises étaient utilisées et
commercialisées en deux occasions distinctes, d'abord pour les
télécommunications par micro-ondes et plus tard pour les câbles à fibres optiques.
Les deux cas ont conduit à l'émergence de sociétés prospères qui étaient très
valorisées au moment de leur vente (Sprint à GTE, pour environ 1 milliard de
dollars) et OPI (SP Telecom à Qwest, à environ 2,1 milliards de dollars). Le cas de
SPR devrait être considéré comme un exemple spécifique d'une opportunité plus
générale ouverte à de nombreux chemins de fer (c.-à-d. La reconnaissance d'une
opportunité commerciale spécifique basée sur les actifs ferroviaires existants). Une
modification de la technologie disponible et de l'environnement réglementaire a
permis à SPR de vendre des capacités de rechange dans le cadre d’une activité de
soutien essentielle (communications internes utilisant la ligne de chemin de fer)
sans réduire la capacité ou la fiabilité des services de communication essentiels aux
opérations ferroviaires, ce qui est l'activité principale de SPR.
355 Union Pacific : Aperçu de la fibre optique. Consulté à :
https://www.up.com/aboutup/community/telecom/overview/index.html
356 Ibid
La Banque mondiale Page 604
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Southern Pacific
Références
Breen, D., Federal Trade Commission (2004). The Union Pacific/Southern
Pacific Rail Merger : A Retrospective on Merger Benefits. Consulté sur
https://www.ftc.gov/sites/default/files/documents/reports/union-
pacific/southern-pacific-rail-merger-retrospective-merger-
benefits/wp269_0.pdf
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
O’Reilly, B., Harrington, A. Fortune Magazine (1999). Billionaire Next Door
Philip Anschutz may be the richest American you've never heard of. But this in
many ways ordinary guy is an extraordinary businessman, as we learned when we
went hunting for the elusive. Consulté sur :
http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/09/06/
265307/index.htm
Surface Transportation Board. Financial and Statistical Reports (R-1). Consulté
sur : http://www.stb.dot.gov/stb/industry/econ_reports.html
TeleGeography, GlobalComms database (by subscription), Consulté sur :
www.telegeography.com
Union Pacific Railway Corp. (1994-2005). 10-k Reports. Consulté sur
http://www.sec.gov/edgar/searchedgar/webusers.htm#.VSLHFtLER8E
Union Pacific : Fiber Optic Overview. Consulté sur :
https://www.up.com/aboutup/community/telecom/overview/index.htm
United States General Accounting Office (2002). Report to the Chairman,
Committee on Transportation and Infrastructure, House of Representatives .
Consulté sur : http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GAOREPORTS-GAO-02-
524/pdf/GAOREPORTS-GAO-02-524.pdf
US General Accounting Office (2002). Railroad Regulation : Changes in Freight
Railroad Rates from 1997 through 2000. GAO-02-524. Consulté sur :
http://www.gao.gov/assets/240/234838.pdf
UtahRails.net (2015). SP and Sprint. Consulté sur :
http://utahrails.net/sp/sprint.php
UtahRails.net (2015). Southern Pacific Corporate History. Consulté sur :
http://utahrails.net/sp/sp-corp-hist.php
La Banque mondiale Page 605
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
Etude de Cas
Tokyu Corporation 357
1 Introduction
Les lignes ferroviaires dans le centre-ville peuvent créer de la valeur dans les zones
qui entourent immédiatement les lignes ferroviaires, en améliorant l'accessibilité
et en facilitant les économies d'agglomération. Une telle valeur peut être
amplement améliorée grâce à une planification efficace de l'utilisation du territoire
et au développement immobilier diversifié autour des gares, étroitement aligné sur
la demande du marché. La planification intégrée de l'utilisation des terres peut
ainsi augmenter la valeur de la terre et générer un trafic ferroviaire supplémentaire
substantiel.
Les compagnies ferroviaires de Tokyo ont historiquement rentabilisé l'immobilier
pour payer le développement de l'infrastructure tout en produisant un bénéfice
pour les actionnaires. Tokyu Corporation, l'un des principaux opérateurs
ferroviaires privés japonais, est connu pour ses pratiques d’optim isation de la
valeur foncière basée sur le développement immobilier et a été parmi les premières
à faire progresser le modèle commercial de co-développement ferroviaire et de la
ville nouvelle.
Ce projet de réaménagement de la station Futako-tamagawa au Japon illustre
l'utilisation de l’optimisation de la valeur des terres avec un développement axé sur
le transport en commun utilisé par Tokyu Corporation, l'augmentation de
l'achalandage sur la ligne Den-en-toshi, la génération de flux de trésorerie stables
et la récupération des coûts d'investissement.
L'étude de cas donne d'abord une vue d'ensemble de Tokyu Corporation et de la
station Futako-tamagawa. Ceci est suivi d'une description du projet de
réaménagement de la station Futako-tamagawa, du cadre institutionnel et
réglementaire, dans lequel l'approche de l’optimisation de la valeur foncière a été
entreprise et des principaux mécanismes utilisés dans le projet de réaménagement.
Cette étude de cas présente enfin les impacts du projet de réaménagement pour
terminer avec un résumé des leçons à tirer de l'approche de Tokyu Corporation.
357Cette étude de cas repose en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald.
2015. Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank, Washington,
DC. © World Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License
: CC BY 3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
La Banque mondiale Page 607
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
2 Tokyu Corporation
Tokyu Corporation, la plus grande compagnie ferroviaire privée de Tokyo, est un
important opérateur ferroviaire privé (avec huit lignes de chemin de fer), ainsi
qu'un développeur foncier dans la région du Grand Tokyo au Japon. La Société a
été créée en 1922 à la fois comme un opérateur ferroviaire et un promoteur
immobilier. Son portefeuille commercial actuel comprend les chemins de fer, le
développement immobilier urbain (construction de maisons, appartements,
bâtiments et installations commerciales, location immobilière, gestion et
investissement pour immeubles de bureaux), des services de style de vie (services
de vente au détail, centres culturels, cinémas, installations sportives, agences de
voyage, écoles culturelles et autres services de vie quotidienne), hôtels et centres
de villégiature. Le développement immobilier des gares de transit est devenu une
source majeure de revenus pour l'entreprise.
Entre l’exercice 2004 et l'exercice 2016, l'immobilier a représenté environ 36 pour
cent du bénéfice des exploitations de Tokyu Corporation (environ 321 milliards de
yen japonais, équivalent à 2,7 milliards de dollars américains 358) et le transport
(services ferroviaires et de transport par autobus) d'environ 40 pour cent.
L’immobilier assure environ 24 pour cent de son bénéfice d'exploitation des
services de détail, de loisirs et d'hôtels, ce qui indique l'importance croissante de
fournir de multiples services ainsi que l'investissement ferroviaire et le
développement immobilier, afin de soutenir les coûts d'exploitation et de
maintenance à long terme du chemin de fer.
Le marché de Tokyu Corporation comprend environ 490 kilomètres carrés dans
les 17 juridictions, avec environ 5 millions de résidents et 2,5 millions ménages
dont le revenu est 50 pour cent supérieur à la moyenne nationale.
3 La Gare de Futako-tamagawa
La gare de Futako-tamagawa est située dans la banlieue sud-ouest de Tokyo, sur la
ligne Den-en-toshi359, une artère majeure donnant accès au centre de Tokyo et à
l'une des lignes de banlieue les plus fréquentées de Tokyo (voir la Figure 1). La
Ligne Den-en-toshi a une section souterraine qui commence à Shibuya et se
termine à Futako-tamagawa (9,4 km), et une section en surface qui traverse de
nombreuses banlieues de Tokyo et de Yokohama.
Plus de 95 000 passagers utilisent quotidiennement la Gare de Futako-tamagawa,
sur deux lignes de banlieue360, Tokyu Oimachi et Tokyu Den-en-toshi, qui relient
la banlieue au noyau urbain en moins de trente minutes.
358 Toutes les conversions de JPY vers USD dans cette section sont basées sur un taux de
change de 1 USD = 121.04 JPY. Voir
http://data.worldbank.org/indicator/PA.NUS.FCRF?end=2015&locations=IN&start=2004
&view=chart&year_high_desc=false pour plus d'informations.
359 Signifie littéralement " ville jardin " en japonais.
360 Moyenne pour 2015. Site Web de Tokyu Corporation (au 19 janvier 2017) :
http://www.tokyu.co.jp/railway/data/passengers/
La Banque mondiale Page 608
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
La ligne Den-en-toshi a été développée dans les années 1940 et 1980 361, ce qui a
coïncidé avec l'urbanisation rapide de Tokyo, générant une forte demande pour de
nouveaux logements et transports publics vers le centre de Tokyo.
Le Concept de Cité-jardin
Le concept de cité-jardin de Tokyu Corporation, lancé en 1953, comprenait la
fourniture de maisons plus grandes et plus propres pour les navetteurs résidant à
Tokyo. La cité-jardin visait à attirer de nombreux cols blancs aux nouvelles villes
le long de la ligne.
Tokyu Corporation a mis en œuvre ce concept de cité-jardin pour le développement
immobilier le long des extensions de sa Ligne Den-en-toshi entre 1966 et 1984. Le
développement de la cité-jardin est de haute qualité et autonome et soutient une
grande variété d'entreprises dans un cadre de banlieue : Bureaux, banques,
universités et écoles privées, centres médicaux et communautaires, succursales de
service public, grands magasins et supermarchés, hôtels et installations
récréatives. Les quartiers de la cité-jardin représentent environ 50 kilomètres
carrés avec 600 000 habitants le long de la Ligne Den-en-toshi362.
361 Site Web de Tokyu Corporation (au 19 janvier 2017) :
http://www.tokyu.co.jp/railway/data/train_line/dt.html
362 À partir de 2012. Site Web de Tokyu Corporation (au 19 janvier 2017) :
http://www.tokyu.co.jp/company/business/urban_development/denentoshi/
La Banque mondiale Page 609
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
4 Projet de réaménagement
4.1 Le Projet
En 2000, Tokyu Corporation a lancé le projet de réaménagement de la station
Futako-tamagawa (Figure 2), l'un des plus grands projets de réaménagement à
Tokyo, sur un bloc de 11,2 hectares sur le site de l'ancien parc d'attractions Futako-
tamagawa. Le projet, achevé en 2015 363, constitue un nouveau centre d'activités
commerciales, résidentielles et de loisirs, avec une accessibilité urbaine autour de
la gare de Tokyu par la rivière Tama.
Le projet est conçu en partie pour refléter les changements démographiques au
Japon et à Tokyo et le besoin de développer des villes stratégiques et bien conçues
pour attirer les travailleurs et la population, en incluant un certain nombre
d'installations de services non conventionnelles. Cela s'inscrit dans la stratégie de
développement de l'entreprise au cours des dernières années, qui a évolué pour
s'attaquer aux principaux changements démographiques et commerciaux le long
des corridors ferroviaires.
363 La grande ouverture de la phase 2 de Futako-Tamagwa en 2015 a marqué
l'achèvement du projet de réaménagement de la zone de la station Futako-tamagawa.
Site Web de Tokyu Corporation (au 19 janvier 2017) :
http://www.tokyu.co.jp/company/business/urban_development/work/
La Banque mondiale Page 610
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
4.2 Cadre institutionnel et réglementaire
Le Japon a utilisé un certain nombre d'instruments réglementaires qui ont facilité
le développement axé sur le transport en commun. Il s'agit notamment de la
réaffectation des terres et de la vente de droits de superposition, décrites ci-
dessous.
Réaffectation des terres
La réaffectation des terres, autorisée en vertu de la Loi sur le logement et les
chemins de fer de 1989, a été l'un des instruments les plus importants, grâce auquel
les entités gouvernementales, les sociétés de chemins de fer privées et les
promoteurs privés ont pu canaliser les gains provenant de l’optimis ation de la
valeur des terres pour financer les développements axés sur le transport en
commun. Cela se fait en étroite coopération avec les autorités de planification, dont
l'approbation est nécessaire pour déterminer les futures stations 364.
À l'aide de l'approche de réaffectation des terres, plusieurs propriétaires fonciers
ont mis en place un organisme coopératif qui regroupe leurs parcelles terrestres,
dans le cadre de parcelles résidentielles et commerciales entièrement réparties et
régulièrement aménagées avec des valeurs de propriété plus élevées. Une
entreprise ferroviaire privée peut jouer un rôle de premier plan dans
l'administration d'une telle entité coopérative. Pour optimiser les options
d'accessibilité possibles des stations de transit, le gouvernement local a convertit
les codes de zonage pour autoriser la construction d’immeubles à grande hauteur
et des bâtiments à usage mixte365.
La réaffectation des terres est souvent gérée avec le programme routier du
gouvernement national ou du programme Urban Street (Rue urbaine). Ces
programmes subventionnent efficacement les infrastructures et les installations
axées sur le transport en commun, y compris les voies de bus, l’emplacement des
stations et des terminaux de transport, l’accès aux piétons et le s systèmes de
circulation, le stationnement pour bicyclettes, les espaces verts urbains et les
équipements de rue.
Vente des droits de superposition
Cet instrument de réglementation implique de donner aux propriétaires fonciers
l'autorisation de transférer une partie de leurs droits de développement des
espaces en dessus non utilisés, tels que l’excédent du Coefficient d’Occupation du
Sol, permettant à un autre propriétaire foncier de construire un bâtiment plus
grand dans une zone de projet indiquée366.
364 Pour une couverture détaillée de la réaffectation des terres au Japon, voir l'étude de
cas sur “Land Readjustment in Japan” élaborée par Transit Oriented Development
Community of Practice. Disponible à :
https://collaboration.worldbank.org/servlet/JiveServlet/downloadBody/23643-102-1-
30762/Land_Readjustment_Japan.pdf
365 Murakami, J. (2012). Murakami, J. (2012). Value Capture and Land Policies. Lincoln
Institute of Land Policies.
366 Ibid
La Banque mondiale Page 611
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
4.3 Mécanismes clés
Les mécanismes clés utilisés pour la réaffectation des zones autour de la ligne Den-
en-toshi et la station Futako-tamagawa sont les suivants :
Intégration des avantages de l’accessibilité et de l’agglomération
par la compagnie de chemin de fer
Tokyu Corporation a acheté de vastes étendues de terres agricoles avant de
construire la ligne ferroviaire Den-en-toshi. Avec le temps, la Société a ensuite
développé des communautés intégrées par voie ferroviaire, avec une construction
massive de logements soutenant « balieusardisation » de la classe moyenne de
Tokyo. Cela a permis à l'entreprise de capitaliser sur l'appréciation du terrain sur
ses investissements réalisés entre les années 1960 et le début des années 1980.
Dans d'autres cas, les agences ferroviaires privées ont collectivement mené des
projets de réadaptation foncière ou acheté de manière proactive des parcelles
terrestres autour des stations (sous le système de libre-échange du marché au
Japon) et internalisé les gains en capital provenant des entreprises immobilières
et les opportunités de développement.
Stratégie de réaménagement axée sur le marché
La stratégie de réaménagement du projet autour de la station Futako-tamagawa
est axée sur le marché. Elle cible des groupes bien déterminés. L'espace de bureaux
du centre-ville compris dans ce développement à usage mixte vise des industries
novatrices et des travailleurs créatifs, se distinguant des autres immeubles de
bureaux pour les entreprises de cols blanc conventionnels dans les zones centrales
de Tokyo.
La société a également distingué les nouveaux magasins pour les jeunes
consommateurs des magasins de détail existants pour les résidents âgés autour de
la station. Cela comprend, par exemple, l'ouverture du centre commercial Futako-
tamagawa Rise en mars 2011, un centre qui devrait abriter environ 150 magasins
spécialisés, destinés aux jeunes femmes de 20 à 30 ans. Une telle approche
contraste fortement avec les développements entrepris dans les années 1970 et
1980.
Intégration du hub commercial et de transport grâce à un
environnement habitable de qualité
Le réaménagement de la station Futako-tamagawa a adopté une approche intégrée
de haute qualité pour attirer ses groupes cibles. Il visait à réaliser un
développement urbain où chacun pouvait vivre dans le confort, en utilisant les
ressources naturelles intrinsèques au site, l'emplacement géographique comme
portail vers l'ouest de Tokyo et un hub commercial confirmé.
Plus précisément, la zone a été revitalisée en renforçant les fonctions commerciales
et d’affaires autour de la station tout en développant l'eau et l'espace vert en
harmonie avec l'environnement naturel riche. Cela comprend des subventions
publiques importantes (36,6 milliards de yuans/US $ 302 millions) pour le
La Banque mondiale Page 612
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
développement d'installations publiques, comme les lieux de transit, les routes
locales et les parcs.
Cette combinaison rare d'environnements urbains et naturels a permis la vente
rapide de nouveaux appartements comme les appartements Futako-tamagawa
Rise Tower & Residence réalisés en mai 2010.
Régime de réaménagement Inclusif et à long terme
Le réaménagement de Futako-tamagawa a impliqué plus de 200 propriétaires
fonciers et locataires dans des procédures intégrales et complètes de réaffectation.
La Figure 3 illustre le nombre de propriétaires fonciers, les locataires de terrains
et les locataires de bâtiments avant et après le réaménagement. Possédant plus de
95 pour cent des droits de propriété autour de la station, Tokyu Corporation a fait
un effort réel pour intégrer plusieurs objectifs et fonctions dans le cadre d’un seul
projet de réaménagement, générer des avantages récurrents grâce à des activités
synergique de gestion des zones plutôt que des bénéfices temporaires grâce à la
spéculation367.
Néanmoins, compte tenu du coût élevé de ce réaménagement, des subventions
publiques substantielles ont également été nécessaires pour développer des
installations publiques annexes grâce à un programme de réaménagement urbain
qui a permis de recueillir les subventions publiques (36,6 milliards de yuans / US
$ 302 millions) pour compléter les ventes importantes de surface au sol (100,1
milliards de ¥ / US $ 827 millions), utilisées pour financer le réaménagement. Ce
processus global a pris près de 15 ans.
367 Ibid
La Banque mondiale Page 613
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
5 Résultats
Impact financier sur Tokyu Corporation
Les services de transport, de développement immobilier et de détail et d'autres
services commerciaux et de style de vie ont été des sources importantes de revenus
pour Tokyu Corporation, comme en témoignent les bénéfices d'exploitation de la
société provenant de multiples pratiques commerciales pour l'exercice 2004-16
(illustré dans la Figure 4). Grâce au réaménagement, Tokyu Corporation a créé un
environnement propice au transport en commun, ce qui augmente encore son
achalandage et ses bénéfices récurrents.
La première phase du projet de réaménagement de Futako-tamagawa achevé en
mars 2011 a ajouté deux nouveaux centres commerciaux, un immeuble de bureaux
de 16 étages et cinq bâtiments résidentiels, proposant 1 033 appartements neufs à
l'est de la gare.
Les appartements, allant du ¥ 46 millions à ¥ 220 millions (équivalent à environ
380 000 $ US à 1,8 M $ US) pour un appartement de 140 m², ont été mis en vente
en 2008. Malgré la crise économique et la perspective d'une plus grande
construction au cours de la deuxième phase du bâtiment, l’ensemble des unités ont
été vendus vers 2012 à l’exception de 12 unités de très haut standing et des plus
chères 368. Tokyu Corporation finance le coût du réaménagement dans une large
mesure grâce à des ventes directes (120 milliards de dollars, ou un équivalent de
368Nakamoto, M. (2012, 17 février). "East Side Story", Financial Times.
Http://www.ft.com/cms/s/2/81aefc64-5310-11e1-950d-00144feabdc0.html.
La Banque mondiale Page 614
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
991 millions de dollars US), tout en conservant une partie de la propriété
nouvellement développée pour la génération de revenus à long terme.
Impact sur l’achalandage
Les réaménagements autour de la station de Futako-tamagawa ont également
augmenté l'achalandage de la Ligne Den-en-toshi détenue et exploitée par Tokyu
Corporation, qui permet le trafic vers les magasins de détail et autres services de
style de vie fournis par l'entreprise dans la région.
Impact sur les propriétaire fonciers locaux et locataires
Les réaménagements autour de la station de Futako-tamagawa ont également
augmenté l'achalandage de la Ligne Den-en-toshi détenue et exploitée par Tokyu
Corporation, qui permet le trafic vers les magasins de détail et autres services de
style de vie fournis par l'entreprise dans la région.
Impact sur le gouvernement national
Les installations publiques développées par Tokyu Corporation dans le cadre du
projet de réaménagement de Futako-tamagawa ont réduit les coûts du
gouvernement national pour la construction de routes et autres infrastructures
publiques.
Impact sur les autorités localess
Les développements à usage mixte tels que ceux relevant du projet de
réaménagement de Futako-tamagawa ont permis d'obtenir des taxes foncières plus
élevées, de promouvoir le développement économique local et de construire des
Cantons résistants aux catastrophes naturelles.
6 Conclusion
Étant donné le coût élevé du développement de nouvelles lignes ferroviaires dans
les grandes villes, les investisseurs doivent maximiser les revenus connexes qu'ils
peuvent obtenir pour rendre ces lignes financièrement attrayantes. Le
développement axé sur le transit avec l’optimisation de la valeur des terres illustrée
dans cette étude de cas est l'un des moyens efficaces de financer une infrastructure
ferroviaire coûteuse en :
Veillant à ce que suffisamment de personnes et d'activités soient rassemblées
autour des stations ; et
Créant des flux de trésorerie stables et récupérant certains des coûts
d'investissement grâce à un revenu et à une appréciation du développement
immobilier.
L'exemple du projet de réaménagement de la station Futako-tamagawa sur la ligne
Den-en-toshi au Japon souligne les concepts suivants nécessaires pour les
pratiques réussies d’optimisation de la valeur des terres :
Les avantages de l'accessibilité et de l'agglomération des investissements
ferroviaires peuvent être internalisés par une entreprise ferroviaire en
sécurisant les terres autour des stations par l'achat ou la réaffectation des
La Banque mondiale Page 615
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
terres au moment de l'élaboration d'une ligne et en développant ces terres au
fil du temps ;
Le type de développement immobilier le plus approprié autour des gares
ferroviaires dépend fortement du marché ;
La qualité de vie, y compris le développement d'espaces publics appropriés,
conjuguée aux économies d'accessibilité et d'agglomération, favorise la
création de valeur ; et
Le réaménagement est un mécanisme qui nécessite du temps, un partenariat
actif entre les parties prenantes publiques et privées, et le financement par
secteur public.
Tokyu Corporation a combiné avec succès l’optimisation de la valeur foncière avec
le développement ferroviaire pour accroître l'achalandage sur les nouvelles lignes,
générant des flux de trésorerie stables et récupérant les coûts d'investissement.
L'approche de l’optimisation de la valeur foncière a également permis à l'entreprise
d'ajuster le modèle de développement autour des stations de chemin de fer pour la
durabilité selon l’évolution du marché avec le temps.
La Banque mondiale Page 616
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Tokyu Corporation
Références
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
Murakami, J. (2012). Value Capture and Land Policies. Lincoln Institute of Land
Policies.
Nakamoto, M. (2012, February 17). “East Side Story”, Financial Times.
http://www.ft.com/cms/s/2/81aefc64-5310-11e1-950d-00144feabdc0.html
Suzuki, H., Murakami, J., Hong, Y., and Tamayose, B. (2015). Financing Transit-
Oriented Development with Land Values. Washington DC : World Bank Group.
Tokyu Corporation. Annual Reports (for the period 2004 to 2016).
Tokyu Corporation’s website (various).
Tokyu Corporation (2010). Development of Stations and Surrounding Areas,
Large Tokyu Development Projects around Shibuya, Futakotamagawa and
Tama-plaza Stations.
Tokyu Corporation (2010), Large Tokyo Development Projects around Shibuya,
Futakotamagawa and Tama-plaza Stations, Japan Railway& Transport Review,
No.56, Dec 2010, 22-25.
La Banque mondiale Page 617
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
Etude de Cas
TTX Company 369
1 Introduction
TTX Company (TTX) est une société de regroupement de wagons qui fournit aux
chemins de fer nord-américains des wagons ferroviaires intermodaux, porte-
automobiles et d'usage général. La société a été formée en 1955 370 pour investir
dans ce qui était alors une nouvelle technologique-le wagon plat qui transporterait
des remorques de camions. La TTX est la propriété d'un groupe de chemins de fer
nord-américains (North American Railways) 371 , son but est de fournir à ses
actionnaires une flotte de wagons de taille appropriée et efficacement gérée,
disponible selon des règles de distribution neutre. 372
Wagons plats de TTX. Source : TTX Company.
TTX montre qu'un modèle commercial de mutualisation de wagons peut être
financièrement viable, peut recueillir des capitaux du secteur privé et bénéficier à
ses actionnaires des chemins de fer grâce au partage de risques, l'exploitation
efficace et la maintenance des wagons.
Cette étude de cas décrit les opérations de TTX et les avantages découlant de son
existence et termine avec des leçons à tirer pour d'autres chemins de fer en
considérant un modèle de mutualisation.
369 Cette étude de cas repose en grande partie sur Martha; Ollivier, Gerald. 2015.
Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank, Washington, DC. ©
World Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC
BY 3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
370 À sa création en 1955, la société s'appelait Trailer Train.
371 TTX appartient aux compagnies de chemin de fer suivantes : Burlington Northern
Santa Fe, Canadian National, Canadian Pacific, CSX, Ferromex, Kansas City Southern,
Norfolk Southern, Pan Am Railways et Union Pacific.
372 L'accès aux wagons est soumis à des règles qui s'appliquent également à chaque
participant ferroviaire.
La Banque mondiale Page 619
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
2 Opérations de TTX
2.1 Vue d’ensemble
La flotte TTX comprend plus de 220 000 wagons. La plupart sont des wagons plats
(intermodaux, automobiles, marchandises générales), le reste étant des
fourgonnettes et des gondoles (voir la Figure 1). La flotte de la Compagnie
représente environ 15 pour cent du total des wagons de fret en service en Amérique
du Nord. TTX possède la majorité des wagons de sa flotte (88 pour cent) et assure
la maintenance de sa flotte en exploitant un réseau d’ateliers de réparation (4), des
opérations de maintenance sur le terrain (52) et des installations de réparation
indépendantes autorisées. TTX loue ses wagons aux chemins de fer. Ceux-ci paient
TTX des frais calculés sur la base d’utilisation, en termes de temps et de distance,
de ses wagons sur leurs lignes.
Le modèle de location de TTX diffère d'une société typique de location, puisque les
wagons appartiennent à un regroupement et non aux chemins de fer individuels.
Par conséquent, les wagons TTX fonctionnent librement sur l'ensemble du réseau
ferroviaire, sans les restrictions de retour de wagons qui ont tendance à s'appliquer
aux wagons généralement loués.
2.2 Modalités
Les interactions de TTX avec ses propriétaires de chemins de fer sont régies par un
accord de mise en commun qui doit être approuvé par le régulateur économique
de l'industrie ferroviaire, Surface Transportation Board (STB). L'approbation la
plus récente, accordée en 2014, a autorisé l'arrangement pour les wagons plats
La Banque mondiale Page 620
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
pendant 15 ans. Les principaux aspects de l'accord de mise en commun sont les
suivants :
TTX doit recueillir des informations sur le marché auprès des chemins de fer
participants, obtenir le financement, acheter et entretenir des wagons et gérer
une flotte de wagons pour l'utilisation des chemins de fer participants ;
Les tarifs facturés pour l'utilisation des wagons sont maintenus au niveau le
plus bas « nécessaire pour répondre aux coûts et dépenses ordinaires et
nécessaires de TTX, y compris, le cas échéant, le retour sur investissement »373.
À la fin de chaque année, les fonds jugés excédant cette exigence sont retournés
aux propriétaires en fonction de leur utilisation de l'équipement TTX au cours
de l'année.
L'accès aux wagons est soumis à des règles qui s'appliquent également à
chaque participant ferroviaire.
Les wagons peuvent être utilisés pour le chargement à n'importe quel point du
réseau ferroviaire des États-Unis et des lieux approuvés au Mexique et au
Canada.
Les chemins de fer participants sont libres de posséder le nombre de wagons
qu'ils souhaitent avoir dans leurs propres flottes.
Les frais et les règles de distribution des wagons dans le groupe sont stipulés dans
un contrat subsidiaire (subsidiary Car Contract). En vertu de ce contrat, chaque
chemin de fer participant reçoit le «droit» à une part des wagons, en fonction de
son utilisation historique. Si un chemin de fer a plus de wagons sur ses lignes que
ce qui est autorisé par son droit, TTX peut exiger qu'il envoie les wagons à un autre
chemin de fer qui a moins de wagons autorisés.
Les frais facturés par TTX aux chemins de fer participants sont composés d'une
redevance sur une base horaire et de kilométrage pour l'utilisation de ses wagons.
Par exemple, en avril 2013, les taux de base étaient de 0,69 $ US l'heure pour les
wagons TTX unitaires, 1,37 $ US l'heure pour les wagons TTX à deux unités et 2,27
$ US l'heure pour les wagons TTX à cinq unités 374. Les prix sont établis par le
conseil d'administration de TTX. Cependant, l'objectif de TTX n'est pas de
maximiser les bénéfices, les taux sont plutôt fixés aux niveaux nécessaires pour que
TTX soit financièrement viable et puisse amasser des fonds pour l'expansion de la
flotte selon le besoin.
Quand un chemin de fer a plus de wagons dont il a besoin, il informe TTX. TTX ne
le charge que pendant cinq jours de l'utilisation du wagon après cette notification.
Si le wagon est nécessaire sur un autre chemin de fer, TTX l'autorise à le passer à
ce chemin de fer. Si cela n'est pas nécessaire, il sera stocké et aucune location de
wagons ne sera facturée. Les participants au chemin de fer ont considérablement
bénéficié de cet arrangement pendant la récession qui a débuté en 2008. Comme
373
TTX Company (2014). TTX Pooling Agreement, p. 5.
374
TTX Company (1960). Car Contract Between Trailer Train Company and the Atchison,
Topeka and Santa Fe .Railway Company, supplement No., 227 (2013).
La Banque mondiale Page 621
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
le montre la Figure 2, le taux d'utilisation du wagon de TTX, qui a chuté à 70 pour
cent en 2009, est passé à un niveau de 93 pour cent avant la récession en 2014.
Si certains chemins de fer veulent utiliser plus que leurs droits et que certains
veulent utiliser moins, le Contrat permet à un chemin de fer de « donner » une
partie de ses droits à un autre chemin de fer. Il prévoit également une distribution
équitable des wagons excédentaires aux chemins de fer nécessitant plus de wagons,
en l'absence d'un «don».
Les règles TTX pour la distribution des wagons diffèrent des règles générales
appliquées par l'Association des Chemins de fer américains (AAR) 375 , qui
s'appliquent à tous les autres wagons. Les règles AAR permettent au propriétaire
du wagon de désigner ce qu'il faut faire avec le wagon après qu'il soit déchargé sur
les lignes d'un autre transporteur. Les options vont de : (i) autoriser le retour du
wagon vide sur la même voie de l’aller ; (ii) permettre la recharge du wagon vers
son propriétaire ferroviaire ; (iii) permettre au wagon d'être rechargé pour
n'importe quelle autre destination.
Si le chemin de fer de réception n'a pas de chargement qui respecte les règles de
retour du chemin de fer propriétaire, le wagon sera envoyé à son propriétaire vide.
Le chemin de fer récepteur paiera des redevances sur une base horaire pour le
wagon appartenant à l'autre chemin de fer aussi longtemps qu'il est sur les lignes
de chemin de fer de réception. Cela crée une forte incitation financière pour
envoyer des wagons inutiles « au foyer ».
Étant donné que les wagons TTX peuvent être chargés pour n'importe quelle
destination (pas seulement vers le chemin de fer propriétaire) et qu'il y a moins
375 Association of American Railroads (2015), Circular OT-10.
La Banque mondiale Page 622
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
d'incitation à déplacer des wagons vides hors ligne pour éviter les frais, la distance
en kilomètres parcourue par les wagons TTX vides est de moins d’un tiers à celle
parcourue par les autres wagons similaires en Amérique du Nord.
2.3 Gouvernance d’entreprise
TTX est régie par un conseil d'administration de 10 personnes. Chacun des neuf
chemins de fer actionnaires nomme un membre du conseil et le dixième membre
est le président de TTX. Les administrateurs ont une vaste expérience
professionnelle et de multitude compétences qui comprennent le marketing, les
finances et l’exploitation.
Le conseil d'administration a un comité de vérification et d'autres comités qui sont
«typiques pour une société à capital fermé». Les comptes de la société TTX sont
vérifiés par un auditeur indépendant et qualifié, qui relève du comité de
vérification du conseil d'administration. Selon le vice-président principal de TTX
pour les affaires juridiques et l'administration, «si vous voulez emprunter de
l'argent, vous avez besoin de bonne gouvernance et de transparence».
2.4 Finances
La principale source de revenus de TTX est les frais de location de wagons payés
par les chemins de fer participants. Elle tire une petite part des revenus des services
de réparation de wagons non membres. Les dépenses sont principalement liées à
la possession, au maintien et à la distribution de wagons. Les flux de trésorerie
provenant de l'exploitation ont été plus que suffisants pour couvrir le service de la
dette. TTX vise à maintenir son ratio de couverture des frais fixes (actifs et autres
revenus/intérêts et amortissement du remboursement de la dette) à 1,8 et a surtout
réussi à le faire. (Le ratio est tombé à un minimum de 1,58 en 2009 pendant la
récession).
TTX ne paie normalement aucun dividende 376. Si sa trésorerie est supérieure aux
exigences, elle profite à ses actionnaires en offrant des rabais ou des taux de
réduction.
TTX est financé principalement par une dette non garantie et a plus de 3 milliards
de dollars de dette sur son bilan 377. Entre 2009 et 2013, la dette (y compris les
contrats de location-financement et la partie principale des contrats de location-
exploitation) représentait environ 63% de la structure de capital de TTX. La plus
grande partie de cette dette n'est pas garantie par une créance sur les actifs de TTX.
En 2013, seulement trois pour cent de la dette de TTX a été assuré par des actifs.
Les échéances de la dette sont échelonnées (réparties dans le temps). Les capitaux
propres proviennent principalement des bénéfices non répartis.
Entre 2009 et 2013, TTX a investi 3 milliards de dollars US pour la réhabilitation
de wagons, la conversion de wagons de 48’ à 53’ pour améliorer leur
commercialisation ainsi que l'achat de nouveaux wagons.
376 A payé des dividendes uniquement deux fois dans son histoire.
377 FitchRatings (2015). Fitch Affirms TTX Company at ‘A-‘; Outlook Stable.
La Banque mondiale Page 623
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
3 Avantages obtenus de TTX
TTX a soutenu le développement du transport intermodal de fret en Amérique du
Nord en mettant des wagons plats à la disposition de l'industrie ferroviaire.
L'intermodal ferroviaire aux États-Unis est passé de 3 millions de conteneurs et de
remorques en 1980 à 13,7 millions de conteneurs et de remorques en 2015 378.
TTX offre trois avantages principaux à ses chemins de fer participants :
Evitement de capital. TTX a investi plus de 12 milliards de dollars en wagons
ferroviaires et actifs d'installations de maintenance, et dépense 700 millions
de dollars par an pour la maintenance des wagons, ce qui permet aux chemins
de fer participants d'éviter cet investissement.
Utilisation efficace de wagons. L'approche de mise en commun améliore
l'efficacité de la distribution des wagons. Par exemple, TTX a sept pour cent de
wagon-km vides, soit 31 pour cent plus efficace que les wagons qui ne sont pas
la propriété de TTX379. En opérant plus efficacement, moins de wagons sont
nécessaires pour déplacer le trafic, en économisant les coûts d'investissement
et de maintenance. Les coûts de déplacement des wagons sont également
enregistrés. TTX estime que cela aide les chemins de fer participants à
économiser US $ 250 millions par an.
Risque partagé. Puisque les wagons sont partagés, un excédent de wagons
dans une région peut être utilisé par un chemin de fer dans une autre région,
partageant le risque d'achat de wagons.
Chaque participant ferroviaire est libre de poursuivre sa propre stratégie
d'acquisition de flotte sans obligation d'utiliser des wagons TTX.
4 Conclusion
L'étude de cas illustre comment un groupe de chemins de fer peut créer une
entreprise qui achète/loue, entretient et gère des wagons de chemin de fer
mutualisés afin de bénéficier à ses propriétaires. En particulier :
Une entreprise de mutualisation de wagons ferroviaires peut financer des
wagons avec des fonds du secteur privé, si elle est constituée en tant qu'entité
privée avec des prix compensatoires. Par exemple, TTX a généré plus de 3
milliards de dollars US de financement par emprunt privé, ce qui a réduit la
charge de fonds de ses investisseurs ; et
Une entreprise de mutualisation de wagons ferroviaires peut réduire le coût de
la possession et de l'utilisation de wagons si elle est gérée de manière efficace
et neutre entre les propriétaires. L'arrangement TTX de mutualisation a
amélioré l'utilisation de wagons, ce qui réduit la taille de la flotte nécessaire
378 Association of American Railroads (May 2016). Rail Intermodal Keeps America
Moving. Récupéré à : https://www.aar.org/BackgroundPapers/Rail%20Intermodal.pdf
379 Rennicke, W. (2013). Verified Statement of William J. Rennicke contained in TTX
Company Application of Pooling of Car Service with Respect to Flatcars, Surface
Transportation Board Finance Docket No. 27590 (sub-No. 4), p. 9.
La Banque mondiale Page 624
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
pour desservir le trafic. Cela a donné des économies annuelles pour les
chemins de fer estimés à 250 millions de dollars US.
La Banque mondiale Page 625
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire TTX Company
Références
Association of American Railroads (2015), Circular OT-10.
Association of American Railroads (May 2016). Rail Intermodal Keeps America
Moving. Consulté sur :
https://www.aar.org/BackgroundPapers/Rail%20Intermodal.pdf
FitchRatings (June 2016). “Fitch Expects to Rate TTX's 30-Year MTNs 'A-'”, TTX
Press Release.
FitchRatings (2015). Fitch Affirms TTX Company at ‘A-‘ ; Outlook Stable.
FitchRatings (2014). TTX Company Full Rating Report.
Interviews with Patrick B. Loftus, TTX Company, Senior Vice President, Law and
Administration and with Ronald Sellberg, Assistant Vice President - Engineering
& Research, retired.
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
Moody’s Investor Service (2015). Credit Opinion : TTX Company.
Rennicke, W. (2013). Verified Statement of William J. Rennicke, contained in
TTX Company Application of Pooling of Car Service with Respect to Flatcars,
Surface Transportation Board Finance Docket No. 27590 (sub-No. 4).
TTX Company (1960). Car Contract Between Trailer Train Company and the
Atchison, Topeka and Santa Fe .Railway Company, including supplements No.
15, 29, 40, 69, 76 78, 99, 121, 128, 146, 154, 170, 172, 182, 194, 197, 198, 199, 201,
203, 207, 212, 215, 217, 220, 222, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231 (1968 -
2014).
TTX Company (2014). TTX Pooling Agreement.
TTX Company website (2015). Consulté sur : http://www.ttx.com
La Banque mondiale Page 626
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
Etude de Cas
Union Pacific 380
1 Introduction
Au milieu de la fin des années 1990, la gestion de Union Pacific Railway (UP) a
adopté un changement important dans sa stratégie commerciale, en mettant
l'accent sur ses activités ferroviaires de base. À la fin des années 1970 et au cours
des années 80, UP avait cherché à diversifier ses activités principales en
investissant dans des entreprises non ferroviaires, y compris des filiales dans les
secteurs des déchets solides, du camionnage et des ressources naturelles (par
exemple, le pétrole et le gaz). Au cours des années 1990, cependant, soutenu par
un environnement réglementaire et politique plus favorable, UP a œuvré à mieux
concurrencer avec le secteur du camionnage en redéployant son capital vers
l'expansion et l'optimisation de ses activités ferroviaires de base. La transition de
l'UP vers un chemin de fer « pur » comportait les trois éléments clés suivants :
La cession de certains actifs non ferroviaires pour libérer du capital ;
L'acquisition de Chicago et Northwestern et Southern Pacific pour développer
ses activités ferroviaires, en utilisant un mélange de dette et d'équité ; et
Les investissements considérables en capital et la rationalisation des actifs
ferroviaires, afin d'améliorer l'efficacité globale de son réseau.
Entre 1994 et 1996, UP est passé d'un conglomérat ferroviaire à une entreprise
ferroviaire quasi pure. Cette transformation a été achevée en 2003 avec le spin-off
de l'activité de camionnage d'UP, Overnite Corp 381 . Cela a permis à UP de se
concentrer sur les chemins de fer, ce qui a aidé UP à obtenir plus de ses actifs et à
offrir un meilleur service.
Bien que les répercussions financières de la décision de l'UP de se concentrer sur
son activité principale de chemin de fer aient été négatives à court et à moyen
terme, la décision de l'entreprise de recentrer ses efforts a entraîné une
amélioration des performances techniques et financières à long terme.
Cette étude de cas décrit d'abord la politique et l'environnement réglementaire
avant et pendant la transition d'UP. Elle traite ensuite des actions prises par UP
380 Cette étude de cas repose en grande partie sur Lawrence, Martha; Ollivier, Gerald.
2015. Attracting Capital for Railway Development in China. World Bank, Washington,
DC. © World Bank. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License
: CC BY 3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
381 UP avait initialement tenté de vendre ses activités de camionnage en 1998 mais n'a
pas réussi à recevoir une offre à prix favorable.
La Banque mondiale Page 627
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
pour réaliser sa transition, ainsi que les défis auxquels l'entreprise a dû faire face
pendant la transition, suivie de l’étude des résultats généraux et enfin des leçons
tirées de l'expérience d'UP.
2 Le Contexte de la transition de UP
2.1 Avant la transition
Tout au long des années 1970, la réglementation défavorable des chemins de fer,
parallèlement à une concurrence accrue du camionnage, a eu une incidence
défavorable sur la performance technique et financière de l'industrie ferroviaire
américaine. Entre 1970 et 1979, le retour sur investissement de l'industrie n'a
jamais dépassé 2,9%382. Au cours de cette période, les entreprises non ferroviaires
de UP actives dans les secteurs de ressources comme le pétrole, le gaz naturel, le
charbon et le gaz carbonique (toutes développées à partir de subventions foncières)
ont de plus en plus contribué au revenu net de l'entreprise. Alors que ces
entreprises non ferroviaires ont contribué à la hauteur de 21 pour cent du revenu
net de l'UP entre 1969 et 1974, cette contribution était de 61,7 pour cent entre 1979
et 1982383.
Convaincu des opportunités disponibles pour obtenir des rendements plus élevés
dans les activités non ferroviaires, la direction de UP a cherché à réaliser plus de
diversification. En 1988, UP était devenu un conglomérat avec des intérêts élargis
et croissants dans les secteurs de l'immobilier, des ressources naturelles, du
camionnage et des déchets solides. Les participations substantielles en 1988
comprenaient :
Upland Industries Corporation, une société chargée de la gestion des
exploitations immobilières de UP, estimées à près d'un million d'acres de
terres, en plus d'environ sept millions d'acres de droits miniers dans 13 États ;
Entreprises impliquées dans l'exploration, le développement et la production
de gaz naturel liquifié et de pétrole brut dans plusieurs bassins aux États-Unis
et au Canada ;
Entreprises actives en milieu de chaine des secteurs de pétrole et de gaz en
amont (raffinage) et en aval (marketing) ;
Entreprises associées et redevances dans plusieurs mines de charbon et de
trona (carbonate de soude naturelle) au Wyoming ;
Overnite Transportation Company, une entreprise de camionnage inter-États
desservant tous les États-Unis, le Canada, le Mexique et les Iles Vierges
américaines ; et
382 Association of American Railroads. (Apr. 2016) "America’s Freight Railroads under
Balanced Regulation." Association of American Railroads.
https://www.aar.org/BackgroundPapers/Impact%20of%20the%20Staggers%20Act.pdf
383 Ibrayeva, E., and Terrence, T. "Union Pacific : Through Deregulation & Beyond."
American Journal of Management 14.1-2 (2014) : 47-61. http://www.na-
businesspress.com/AJM/IbrayevaE_Web14_1-2_.pdf
La Banque mondiale Page 628
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
United States Pollution Control Incorporated, une entreprise de traitement des
déchets dangereux.
2.2 Politique et environnement réglementaire
actuels
En 1980, le Congrès a adopté la Loi Staggers qui, pour la première fois depuis des
décennies, a permis aux chemins de fer de concurrencer plus efficacement les
camions, en autorisant les chemins de fer à prendre des mesures antérieurement
interdites pour améliorer leurs performances opérationnelles et financières.
Avant la Loi Staggers, l'industrie ferroviaire était principalement guidée par la Loi
sur les échanges commerciaux interétatiques de 1887 (Interstate Commerce Act).
Cette Loi a établi le cadre juridique et réglementaire de base pour les chemins de
fer et a assujettit les entreprises aux obligations communes de transporteur et de
transport de passagers, en limitant les réductions des niveaux de service ferroviaire
et/ou réglementation des tarifs ferroviaires, interdisant la discrimination dans les
services et/ou les tarifs. En 1976, après l'une des pires années financières de
l'histoire des chemins de fer américains, la Loi sur le renouveau des chemins de fer
et la réforme de la réglementation ( Railroad Revitalization and Regulatory
Reform Act) a été introduite. Cette loi a modifié la Loi sur le commerce
interétatique, en introduisant une certaine souplesse dans les tarifs et en
autorisant davantage de réductions sur les voies/services. Bien que la Loi sur le
renouveau et la réforme du chemin de fer ait marqué un pas dans la bonne
direction, des réformes plus radicales étaient nécessaires384.
La Loi Staggers autorisait les compagnies de chemin de fer à classer différemment
les itinéraires concurrents et les services, ainsi que des procédures simplifiées pour
l'abandon et la vente de lignes ferroviaires 385. Les effets favorables de Staggers,
combinés aux pressions concurrentielles continues du secteur de camionnage,
étaient à l’origine d’une tendance sans précédent de fusions et d'acquisitions dans
les grands chemins de fer aux États-Unis au cours des années 1980 et 1990. De
telles fusions visaient à aider les chemins de fer à réaliser des économies d'échelle,
en termes de portée et de densité, améliorant finalement leur capacité à
concurrencer l'industrie du camionnage386.
384 La Loi Staggers a modifié en outre la Loi sur le commerce interétatique et la Loi sur
la revitalisation et la réforme du chemin de fer afin de prévoir une déréglementation
substantielle des tarifs de fret, permettant aux chemins de fer de contracter avec des
clients, assouplissant les restrictions des fusions de chemin de fer et permettant aux
chemins de fer de fermer et de céder les lignes de chemin de fer avec un trafic
insuffisant. The Rails to Trails Act of 1983, a amélioré la capacité des chemins de fer
d'abandonner le fret sur des lignes spécifiques.
385 Avant la Loi Staggers, les taux entre une origine et une destination particulières ont
été mandatés par la ICC et les chemins de fer étaient tenus de desservir les routes
indépendamment de leur potentiel de trafic.
386 Lorsque UP a commencé sa transition, l'industrie ferroviaire aux États-Unis
comprenait onze grands chemins de fer appartenant à des investisseurs privés intégrés
verticalement (chemins de fer de classe 1). Aujourd'hui, les États-Unis ont quatre grands
et trois petits chemins de fer « de classe 1 », en plus de 500 chemins de fer plus petits.
La Banque mondiale Page 629
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
2.3 Changement de stratégie de UP
En 1989, soutenue par un environnement politique et réglementaire plus favorable
pour les chemins de fer, la direction de UP croyait que l'extension du réseau de
l’entreprise et l'amélioration de son efficacité globale permettraient de mieux
positionner la compagnie pour concurrencer le camionnage tout en gagnant des
rendements plus élevés. La direction de UP a donc recentré son intérêt sur l'activité
ferroviaire. Cela semble avoir été la force motrice de la décision d'UP de céder les
entreprises non ferroviaires et de redéployer les capitaux pour devenir un chemin
de fer «pur».
3 Transition de UP
Les événements les plus remarquables dans la transformation de l'UP étaient : (i)
la vente de ses entreprises non ferroviaires en 1994 et 1995 ; et (ii) ses acquisitions
de chemin de fer en 1995 et 1996. (Voir les Figures 1 et 2.)
Ces événements sont décrits ci-dessous, suivis des améliorations après acquisition.
La Banque mondiale Page 630
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
3.1 Cession des actifs non ferroviaires
Le point de départ de la transition de UP a été la vente de ses actifs non ferroviaires,
à savoir :
La cession de 225 millions de dollars d'une entreprise de traitement de déchets
en 1994 ; et
Le chiffre d'affaires de 2,4 milliards de dollars américains d'une activité de
ressources naturelles en 1995.
Le spin-off de l'activité de ressources naturelles de UP en particulier a contribué à
libérer du capital pour redéploiement dans le cadre des efforts centrés sur les
chemins de fer. En 1998, UP a également cherché à vendre sa participation dans
une entreprise d'expédition de chargements partiels connue sous le nom
de « Overnite ». Cependant, cette cession a été retardée jusqu'en 2003, lorsque UP
a obtenu un prix favorable.
3.2 Acquisition d’entreprises ferroviaires
En 1995, UP a acheté Chicago and North Western Transportation Company (CNW)
pour un montant de 1,4 milliard de dollars en espèces. La ligne principale Est-
Ouest de CNW a donné à UP un itinéraire direct de Los Angeles à Chicago. Au
moment de l'achat, UP possédait déjà 25% de CNW, et CNW exploitait les trains
de UP en vertu d'un contrat de transport.
Cela a été suivi en 1996 par une fusion avec Southern Pacific Railway (SP). La
fusion avec SP a été particulièrement influente dans la mise en valeur de l'activité
de UP en mettant l'accent sur les chemins de fer uniquement. La fusion a coûté
jusqu'à US $ 4,1 milliards. Les conversions d'actions ont financé 60 pour cent de
ce prix, avec un paiement en espèces pour les 40 pour cent restants.
Entre 1994 et 1997, le programme d'acquisitions et d'investissements de UP a
augmenté de près de trois fois la valeur nette des actifs ferroviaires sur son bilan.
En 1993, les chemins de fer ne représentaient que 70 pour cent de l'actif net de l'UP
avec des entreprises non-ferroviaires contribuant au bilan global. En 1996, les
chemins de fer représentaient 97 pour cent de l'actif net d'UP.
Avant ces achats majeurs, la valeur marchande de la dette et de l'équité de UP était
d'environ 8 à 9 milliards de dollars américains. L'acquisition de CNW était
relativement faible par rapport à la taille globale de UP. En revanche, la fusion avec
SP a augmenté le volume des activités ferroviaires de UP d'environ la moitié.
Stratégies supplémentaires d’acquisition
L'équité et la dette - plus des deux : les mécanismes financiers utilisés par UP
pour exécuter son changement de stratégie commerciale comprenaient des titres
de créance d'entreprise et l'émission d'actions de participation supplémentaires à
la Bourse de New York. En contrepartie, UP a utilisé plus de dettes que les capitaux
propres pour financer sa transformation et a augmenté son ratio location –rajustée
dette/fonds, passant d'environ 1 en 1994 à 1,5 en 1996. (Voir la Figure 3.)
La Banque mondiale Page 631
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
Etirer le bilan : Outre la dette conventionnelle et le financement par capitaux
propres, UP a utilisé davantage les contrats de location. Bien que ces instruments
comportent des fonctionnalités semblables à une dette (c'est-à-dire une promesse
de versements futurs), les dispositions des principes comptables généralement
reconnus des États-Unis permettent aux bailleurs d'éviter de capitaliser certains
types de baux sur leur bilan en tant que dette. L'effet net est de fournir plus de
marge de manœuvre comptable pour les emprunts à d'autres fins.
3.3 Améliorations après l’acquisition
L'acquisition de CNW et SP par UP a eu pour effet immédiat d'étendre le réseau
unique de 18 388 km à plus du double de sa taille en 1994. Bien que les opérations
d'intégration se soient révélées difficiles (voir les défis post-acquisition ci-
dessous), UP a finalement réussi à obtenir des gains importants en efficience que
ce réseau plus large pourrait offrir. Plus particulièrement, le réseau intégré a
permis aux expéditeurs d'accéder à des itinéraires directs qui leurs offrent des
gains en temps et une fiabilité accrue. Par exemple, l'acquisition de CNW a donné
une ligne directe de Los Angeles à Chicago, une voie intermodale principale. La
fusion combinée UP-SP a créé un service ferroviaire à ligne unique le long du
corridor inter-États I-5 entre le nord-ouest des États-Unis et les destinations en
Californie. Le réseau combiné d'UP a permis de proposer de nouvelles offres de
services visant spécifiquement à concurrencer l'industrie du camionnage routier.
Une des offre, le « Service 5-7-9 », assure des expéditions du Pacifique au Nord-
Ouest vers le Nord de la Californie en l’espace de cinq jours, le sud de la Californie
dans les sept jours et Las Vegas/Phoenix dans les neuf jours.
La Banque mondiale Page 632
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
De plus, les acquisitions ont également permis à UP d'accéder au Bassin de la
Rivière Powder dans le Sud-Est du Montana et dans le Nord-Ouest du Wyoming,
connus pour les gisements de charbon. Cet accès a permis à UP de générer des
revenus importants pour maintenir et investir dans son réseau. Cet accès a
également préparé la voie à l'amélioration du corridor Alameda, qui a profité aux
ports, à la ville de Los Angeles et aux États-Unis en général, en créant une
connexion ferroviaire efficace.
Pendant les années après la fusion, en plus d'offrir un réseau plus grand et des
itinéraires plus directs, UP a également réalisé trois améliorations majeures :
La rationalisation des actifs patrimoniaux ;
L'utilisation accrue des actifs du matériel roulant ; et
Les investissements intensifs en réhabilitation/rénovation.
Parallèlement à la rationalisation des atouts, la commodité des itinéraires plus
directs a permis d'améliorer l'utilisation du réseau UP plus rapidement que la
moyenne nationale des chemins de fer de classe 1 pendant les années suivant les
acquisitions. Les augmentations de l'utilisation du réseau après acquisition de UP
ont également largement dépassé le concurrent le plus proche, BNSF. (Voir la
Figure 4.)
Dans les années qui ont suivi l'acquisition, UP a cédé lentement, ou abandonné,
des lignes moins rentables (voir Figures 4 et 5). Plus particulièrement, le réseau de
UP a perdu 2 398 km (28%) dans les cinq années entre 1996 et 2001. Cela a aidé
UP à se concentrer sur son entreprise ferroviaire «pure» sur un réseau central de
voies plus rentables. La stratégie de UP a contribué à accroître les «économies de
La Banque mondiale Page 633
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
densité», qui ont aidé à assurer le transport de plus de fret sur un réseau
d'itinéraires plus petits et plus efficaces (voir la Figure 5).
L'acquisition de CNW et SP a doublé approximativement le nombre de wagons de
marchandises appartenant à UP ou loués. Après l'intégration des opérations, UP a
réduit cette flotte tout en augmentant les chargements transportés. Une partie
essentielle de cette stratégie a entraîné une réduction du temps de retour de wagon,
en réduisant le temps pendant lequel les wagons de fret étaient au repos entre les
chargements.
L'amélioration de la planification, la maintenance préventive et la consolidation
des chantiers ferroviaires ont contribué à une meilleure utilisation des wagons de
marchandises. Entre mars 1998 et mars 2000, UP a réduit les délais de fermeture
des terminaux de fret de 34 pour cent (de 40 heures à 26 heures en moyenne). UP
a également considérablement augmenté l'utilisation de wagons « ligne privée »
(c.-à-d. Les wagons de marchandises appartenant aux expéditeurs eux-mêmes)
(voir Figure 6). Entre 1996 et 2001, le wagon-km privé chargé voyageant sur le
réseau UP a augmenté de 71%. Cela a effectivement permis à UP de tirer parti des
investissements en matériel roulant d'autrui plutôt que d’engager son propre
capital.
La Banque mondiale Page 634
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
Après la fusion avec SP, UP a considérablement augmenté les investissements en
immobilisations dans la réhabilitation et la maintenance du réseau (voir la Figure
7). C'était en partie une condition d'approbation de fusion que STB avait exigée.
Au cours des trois années qui ont suivi 1996, UP a dépensé environ 1/3 de plus
d'argent en immobilisations par km de son réseau que dans les trois années
précédant 1996.
Le réseau combiné UP-SP a également permis à UP d'établir un modèle « hub and
spoke » pour les équipages des trains. Selon ce modèle, les équipages sont basés
dans l'un des principaux terminaux combinés du réseau, ce qui permettait aux
La Banque mondiale Page 635
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
équipages de servir n'importe quelle route émanant de leur "hub" respectif. Le
hubbing des équipages s'est avéré plus efficace dans l’utilisation des ressources
humaines que le modèle antérieur de dédier des équipages à des itinéraires
spécifiques.
Considérations relatives à l’acquisition
Développement d’activités commerciales pour les fusions et
acquisitions : l'un des aspects intéressants de l'acquisition de l'UP-SP était que
les réseaux de chaque entreprise se chevauchaient et se complétaient de manière
significative. Cela a abouti à une analyse de rentabilisation pour l'acquisition qui
comprenait à la fois des économies de coûts et une meilleure couverture de réseau.
Les chevauchements au long de plusieurs itinéraires lucratifs tels que Oakland-
Denver, Houston-New Orleans et San-Antonio-Chicago ont offert des opportunités
claires pour réaliser des économies en éliminant les redondances. Cependant, le
réseau SP a également accordé l'accès UP aux itinéraires situés dans les régions de
la côte ouest et du sud-ouest des États-Unis, de même que le réseau offert par CNW
au Midwest (à savoir, Chicago).
Assurer la conformité réglementaire : en 1995, l'industrie a fait l'objet d'une
réglementation économique par le Bureau du Transport Terrestre (Surface
Transport Board) 387 . Le STB a également été compétent pour les fusions
ferroviaires. Bien que le cadre réglementaire pour les fusions de chemin de fer ait
évolué pendant la transition de l'UP, les inquiétudes concernant la réduction de la
concurrence ont contraint le STB à arrêter temporairement les fusions ferroviaires
de catégorie 1 en 2000 et à imposer une charge de preuve plus élevée sur les futures
demandes de fusion. L'interdiction de STB a été levée en 2001, bien qu'aucune
fusion ferroviaire de classe 1 américaine n'ait eu lieu depuis 388.
La fusion UP-SP a fait l'objet d'un contrôle extrême par les autorités américaines
(à la fois le STB et le ministère de la Justice) afin de s'assurer qu'elle respectait les
règlements antitrust et les lois sur les chemins de fer. Les droits de survie en
particulier sont devenus une question clé en raison des préoccupations liées à la
réduction de la concurrence suite à l'élimination d'un concurrent de services de
fret. Plus particulièrement, cela a porté sur la capacité d'un autre concurrent,
BNSF, d'accéder à des segments du réseau UP-SP après fusionnement. UP a
finalement cédé des droits de voie sur plus de 6 000 km de son réseau, y compris
un segment clé entre Denver et Oakland. En outre, le STB a également imposé des
exigences relatives aux négociations avec les syndicats avant de combiner les
opérations d'UP et de SP.
3.4 Défis après l’acquisition
Immédiatement après les acquisitions, le réseau de UP a connu des perturbations
et des retards dans le service, attribuables à la forte demande de transport
387Le STB a également une autorité limitée sur les tarifs des chemins de fer.
388Toutefois, il convient de souligner qu'un certain nombre de fusions ont été tentées
mais n'ont pas abouti depuis 2001, y compris plus récemment par CP Rail et un contrat
de près de 30 milliards de dollars pour l’ Norfolk Southern. La rationalisation s'est
poursuivie, car un certain nombre de réseaux ferroviaires de catégorie 1 se sont
développés en prenant en charge de plus petits réseaux.
La Banque mondiale Page 636
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
ferroviaire combinée à la mauvaise condition de l'ancien réseau SP, en particulier
dans la région de Houston en 1997/1998. Cela a créé un effet d’entrainement,
entraînant une congestion et des retards qui ont affecté le service dans l'ensemble
de l'Ouest américain. UP a finalement été en mesure de résoudre les perturbations,
mais pas avant que les revenus t-km effectués sur le réseau UP-SP aient diminué
considérablement (Figure 8).
Les perturbations du service ont également eu un impact négatif sur les
perceptions de la fusion UP-SP. En 2000, la National Transportation Industrial
League a mené un sondage auprès de 47 principaux clients de UP pour évaluer
leurs perceptions de la compagnie avant et après la fusion avec SP. Quatre-vingt-
quatorze pour cent des clients de UP et 70 pour cent des anciens clients de SP ont
jugé les services pire que pendant la période précédant la fusion.
Cependant, une question importante doit être adressée, si les problèmes de
congestion du réseau rencontrés suite à l'acquisition UP-SP aurait pu avoir lieu
indépendamment de la fusion. Les difficultés financières de SP étaient la cause du
sous-investissement chronique dans l'infrastructure qui aurait pu entraîner des
lacunes techniques indépendamment du propriétaire des actifs.
4 Résultats
Les bénéficiaires de la transition de UP comprenaient des clients ferroviaires, qui
ont profité des économies d'échelle et étendue qu’offre le réseau élargi de UP après
la fusion. À moyen terme, un accent plus marqué sur les chemins de fer a aidé UP
à tirer parti de ses atouts et à offrir un meilleur service. Le STB, la Federal Trade
Commission (FTC) et le Government Accountability Office (GAO) ont entrepris des
examens à posteriori concernant l'impact de l'acquisition de UP, afin d'évaluer si
les avantages économiques promis par UP aux autorités de réglementation se sont
La Banque mondiale Page 637
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
matérialisés. Bien qu'il soit difficile d’identifier les résultats spécifiques à UP dans
l'ensemble des résultats de l'industrie et les tendances économiques, ces examens
étaient généralement positifs en termes d'avantages publics plus importants
obtenus. Plus particulièrement, le STB a remarqué que les taux de fret ajustés en
fonction de l'inflation ont diminué de 9,2% dans les États-Unis de l'Ouest (servis
par le réseau UP/SP) contre 5,1% dans l'Est des États-Unis. Le GAO a conclu que
des taux réduits sur quatre des six parcours de produits étudiés sont imputables à
la fusion UP-SP.
Les principaux bénéficiaires de la transition de UP, cependant, étaient des
travailleurs syndiqués et le gouvernement des États-Unis. Les actifs et les finances
des chemins de fer de SP étaient relativement en mauvais état au moment de
l'acquisition de UP. La fusion avec UP a peut-être contribué à éviter une décision
politiquement difficile à propos d'une éventuelle intervention gouvernementale si
SP s'est trouvé en difficultés financières. L'implication de syndicats politiquement
influents aurait rendu toute décision beaucoup plus compliquée et contentieuse.
Comme le montrent les rapports annuels de UP, la rationalisation des ressources
en personnel suite à la fusion SP a été difficile.
Une grande partie de la main-d'œuvre d'UP n’était «pas concernée » par la
restructuration, en raison des accords conclus avec le STB et les syndicats qui
représentaient les équipages de train comme condition de la fusion entre UP et SP.
Bien que UP ait licencié environ 5 000 employés (voir la Figure 9), la majorité des
licenciements n'impliquaient pas les équipages de trains. À cet égard, les équipages
de l'ancien SP ont peut-être été parmi les plus grands bénéficiaires, puisqu'ils ont
échangé un employeur en situation financière précaire pour un marché plus
durable. Bien que les licenciements par UP aient eu lieu graduellement pendant les
années après l’acquisition, surtout que les opérations de l'entreprise sont devenues
moins exigeantes en main-d'œuvre, il est important de noter que les réductions de
La Banque mondiale Page 638
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
personnel étaient concentrées dans des fonctions où l'influence des syndicats était
moins prononcée. Le taux de réductions de personnel entre 1996 et 2000 semble
également avoir été plus conforme à l'attrition naturelle plutôt que résultant d'un
programme de redondance soudaine.
Les actionnaires ont souffert à court terme suite à l'acquisition de UP, car ils ont
connu une dilution liée à l'émission de nouvelles actions et des rendements
insuffisants pendant l'intégration des opérations de SP. Pendant les années qui ont
suivi les acquisitions, le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres
et le rendement du capital investi de UP ont tous été inférieurs aux tendances
pendant la période précédant l’acquisition et à la tendance générale du PIB des
États-Unis (Figure 10). Malgré un pic initial au moment des acquisitions, le cours
des actions de UP a nettement sous-performé par rapport au S&P 500.
La mauvaise performance financière d'UP immédiatement après les acquisitions
suggère un ou plusieurs des éléments suivants :
UP a payé trop cher pour ses objectifs d'acquisition ;
Le coût des concessions réglementaires accordé pour obtenir l'approbation de
la fusion SP a dépassé les attentes ; ou
L'intégration de différentes sociétés d'exploitation a offert plus de défis ou
moins d'avantages financiers que prévu.
En 2001-2002, BNSF ne transportait que cinq pour cent du trafic de marchandises
sur le corridor central clé de UP du milieu de l'ouest à la Californie selon le régime
de droits de circulation prescrits par le STB. Cela suggère que les droits de
circulation ne sont pas la principale raison pour laquelle les actionnaires ont perdu
de leur valeur initialement. Plutôt, la raison la plus probable pour laquelle les
actionnaires ont d'abord perdu est que UP a lutté plus que prévu pour intégrer les
opérations avec SP 389 . Ce défi a atteint un sommet en 1998, devenu «annus
horribilis» pour la performance technique et financière.
389Mis à part le service de la dette, une grande partie de la trésorerie d'UP (qui aurait
autrement financé des dividendes) a permis de financer des investissements en capital
visant à réhabiliter les actifs vieillissants de SP qui avaient souffert pendant des années
des sous-investissements.
La Banque mondiale Page 639
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
UP a toutefois été en mesure de réaliser des gains d'efficacité considérables une
fois la compagnie a réussi à gérer efficacement ses actifs ferroviaires combinés. Il
est évident que UP a augmenté l'utilisation de son réseau plus rapidement que son
principal concurrent (BNSF) ou l'industrie ferroviaire américaine globale. En
partie, cela reflète des décisions judicieuses en matière de budgétisation du capital
et des réductions ciblées des filières moins profitables. De même, UP a enregistré
des taux d'utilisation accrus dans sa flotte de matériel roulant. L'absence de
distractions des entreprises non ferroviaires a peut-être aidé la direction d'UP à
réaliser ces améliorations critiques.
La Banque mondiale Page 640
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
5 Conclusion
Le changement de stratégie de UP suite à l'introduction d'une législation et d'une
réglementation favorables offre de nombreuses leçons précieuses, en particulier
parce que le résultat a été mitigé. Dans l'ensemble, la décision de UP de se
concentrer sur son activité ferroviaire principale semble avoir été un succès, en
examinant les indicateurs d'efficacité à long terme. Cependant, l'histoire de la
transition d'UP montre que les grandes restructurations ferroviaires peuvent être
extrêmement perturbatrices à court terme. La voie visant à réaliser des
améliorations opérationnelles « sur le terrain » était beaucoup plus difficile que
d'exécuter les transactions financières derrière sa réalisation. Ceci est
particulièrement évident dans la performance financière et technique de UP
pendant les années suivant ses acquisitions. Le cadre réglementaire américain a
créé des défis supplémentaires, exigeant des concessions comme condition de
l'approbation des fusions. Le régulateur a obligé UP à offrir des droits de
circulation, à conclure des accords avec des syndicats et à promettre certains
niveaux d'investissements en capital comme condition d'approbation de la fusion.
Les leçons pertinentes pour les entités ayant des participations dans des
entreprises ferroviaires et non ferroviaires, qui cherchent à restructurer leur
portefeuille et/ou leurs opérations, comprennent les éléments suivants :
Focaliser les efforts d'une compagnie d'exploitation ferroviaire
sur une entreprise ferroviaire de base peut aider à améliorer les
opérations. En plus d'avoir un cadre juridique et réglementaire favorables,
devenir un meilleur chemin de fer nécessite probablement un effort
considérable d'investissement et de gestion avant que les résultats ne
deviennent visibles pour les clients. Réduire le temps et le capital immobilisés
pour soutenir d'autres efforts est essentiel pour permettre une focalisation plus
nette.
La Banque mondiale Page 641
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
Les restructurations ferroviaires majeures sont complexes et
susceptibles d'être perturbatrices à court terme, même si elles
peuvent être très positives à moyen et à long terme. Cela est vrai dans
les contextes des pays développés et des pays en développement. Comme le
montre le cas de UP, les principaux changements opérationnels et l'économie
politique des relations de travail en particulier peuvent être perturbateurs.
Cependant, travailler avec les difficultés initiales peut débloquer des gains
d'efficacité durables à long terme.
Créer des investissements commerciaux solides d’une manière
soutenue est essentiel pour améliorer les résultats d'exploitation .
La nature des actifs ferroviaires signifie que la restructuration est une
proposition à long terme. Les programmes de capitaux s'étendent sur
plusieurs années. Leur succès relatif dépend de bons investissements effectués
d’une manière cohérente, d’une utilisation optimisée des actifs,
indépendamment des décisions de financement à court terme. Les données
tirées de l'expérience UP démontrent comment des investissements solides
d’une manière soutenue peuvent même surmonter un début difficile de
restructuration.
Le cadre réglementaire approprié appliqué au bon moment aide
les clients et l'économie en général à «gagner». Les organismes
compétents de réglementation peuvent aider à garantir que les
restructurations servent les clients et l'économie en général plutôt qu'un
groupe limité d'intervenants. En particulier, l'exemple UP montre comment
les mécanismes réglementaires peuvent aider à répartir les bénéfices de la
restructuration plus largement
La Banque mondiale Page 642
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Union Pacific
Références
Association of American Railroads. (Apr. 2016) "America’s Freight Railroads
under Balanced Regulation." Association of American Railroads. Consulté sur :
https://www.aar.org/BackgroundPapers/Impact%20of%20the%20Staggers%20Act
.pdf
Breen, D. (2004). The Union Pacific/Southern Pacific Rail Merger : A
Retrospective on Merger Benefits. Federal Trade Commission. Consulté sur :
https://www.ftc.gov/sites/default/files/documents/reports/union-
pacific/southern-pacific-rail-merger-retrospective-merger-
benefits/wp269_0.pdf
Hamberger, E. R. “Hearing on the 35th Anniversary of the Staggers Rail Act :
Railroad Deregulation Past, Present, and Future. Proc. of Committee on
Transportation and Infrastructure before the U.S. House of Representatives,
Washington”. Washington : Association of American Railroads, 2015. 1-25.
Ibrayeva, E., and Terrence, T. "Union Pacific : Through Deregulation & Beyond."
American Journal of Management 14.1-2 (2014) : 47-61. Consulté sur :
http://www.na-businesspress.com/AJM/IbrayevaE_Web14_1-2_.pdf
Lawrence, Martha ; Ollivier, Gerald. 2015. Attracting Capital for Railway
Development in China. World Bank, Washington, DC. © World Bank.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/23800 License : CC BY
3.0 IGO. URI : http://hdl.handle.net/10986/23800
Surface Transportation Board. Financial and Statistical Reports (R-1). Consulté
sur : http://www.stb.dot.gov/stb/industry/econ_reports.html
Union Pacific Railway Corp. (1994-2005). 10-k Reports. Consulté sur :
http://www.sec.gov/edgar/searchedgar/webusers.htm#.VSLHFtLER8E
United States General Accounting Office (2002). Report to the Chairman,
Committee on Transportation and Infrastructure, House of Representatives .
Consulté sur : http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GAOREPORTS-GAO-02-
524/pdf/GAOREPORTS-GAO-02-524.pdf
US General Accounting Office (2002). Railroad Regulation : Changes in Freight
Railroad Rates from 1997 through 2000. GAO-02-524. Consulté sur :
http://www.gao.gov/assets/240/234838.pdf
La Banque mondiale Page 643
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
Etude de Cas
Virgin Trains en Grande Bretagne
Cette étude de cas décrit tout d’abord comment une société privée d’exploitation
ferroviaire prospère a doublé le nombre de passagers sur une période de 12 ans, en
partie grâce à une solide politique de gestion commerciale. Elle décrit ensuite
l’expérience et les leçons apprises de l’utilisation de franchises dans un
environnement incertain créé par un investissement majeur en infrastructure fait
par une société séparée d’infrastructure de chemins de fer.
1 Franchises de Chemins de Fer en Grande Bretagne
Après environ 40 ans dans le secteur en tant que British Rail (BR), l’industrie
ferroviaire britannique a été complètement transformée entre 1994 et 1997, en
séparant l’infrastructure de l’exploitation, en franchisant les services de passagers,
et en vendant les opérations de fret 390. Le matériel roulant de BR a été divisé en
trois sociétés de location de matériel roulant (ROSCOs) qui ont été vendues en
1996. Depuis lors, les ROSCOs ont aussi loué la plupart des locomotives, voitures
et unités multiples à des sociétés exploitantes de services de passagers.
Depuis la privatisation, les services ferroviaires de passagers en Grande Bretagne
ont été exploités par des entreprises du secteur privé, dans la plupart des cas sous
franchises. Les exploitants d’accès ouvert servent aussi quelques lignes de manière
purement commerciale. Les droits d’exploitation de trains de passagers ont été
franchisés à 25 (actuellement 20) sociétés exploitantes de trains (SETs), créant une
concurrence sur le marché. Pour rendre les concours de franchisage aussi
fréquents que possible, les SETs ont été privatisées sans actifs significatifs : elles
achètent l’accès à des services d’infrastructure de Network Rail sous des termes
approuvés par l’Office Indépendant de Régulation Ferrov iaire. Les franchises ont
été données pour des périodes de 7 à 15 ans, les plus longues étant octroyées en
échange d’un engagement à investir.
1.1 Les franchises de Virgin Rail
Les exploitants d’autocars britanniques ont gagné la plupart des franchises g râce à
leur expertise en réduction des coûts, acquise dans les années 80 lors de leur
privatisation. Deux franchises, West Coast et Cross Country, ont été octroyées au
390Plus de détail sur la réforme des chemins de fer britannique se trouvent
dans “Reforming Railways—Learning from Experience”
(http://www.cer.be/publications/books/2099-new-reforming-railways-learning-from-
experience) et dans “Privatizing British Railways : Are There Lessons for the World Bank
and Its Borrowers?” (http://siteresources.worldbank.org/INTTRANSPORT/214578-
1099319223335/20273748/Final%20Version%20for%20Publication.pdf)
La Banque mondiale Page 645
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
Groupe Virgin Rail, une société limitée privée qui est une filiale de Virgin
Management, une autre société limitée privée contrôlée par Richard Branson, qui
a fondé Virgin Atlantic Airlines. La soumission gagnante de Virgin pour les
franchises ferroviaires s’est due en partie à son calendrier dynamique de
remplacement du parc vieillissant.
Les deux franchises de Virgin concernaient les services interurbains à longue
distance qui pouvaient bénéficier de l’expérience de Virgin en matière de
marketing et de service à la clientèle. Les franchises de 15 ams ont démarré en 1997
et doivent se terminer en 2012. Elles ont été données pour une période de 15 ans391
parce qu’elles étaient supposées impliquer des investissements majeurs 392, ce qui
requiert une longue période de remboursement 393 , et crée des interruptions
majeures dans l’infrastructure. L’accord avec Cross Country a été résilié de
manière anticipée, en 2007, dans le cadre de la reconfiguration des services
franchisés, mais West Coast restera avec Virgin jusqu’à 2012.
Sous les franchises, la relation réglementaire entre le gouvernement et les
exploitants privés tels que Virgin a été formalisée à travers des dispositions
contractuelles spécifiées dans un accord de franchise et d’autres documents relatifs.
L’Encadré 1 résume les éléments-clé de l’accord de franchise avec West Coast.
Les franchises supportent généralement la majeure partie des risques de
revenus394 et tous les risques de coûts, sauf pour les changements dans les frais
d’accès aux voies, qui déclenchent un changement équivalent dans le paiement de
subventions ou de primes.
391 Le gouvernement a décidé en 2010 d’augmenter la durée des franchises à 15-22.5 ans,
toujours pour augmenter l’investissement. Voir
http://www.dft.gov.uk/consultations/closed/2010-28/govresponse.pdf.
392 Les soumissionnaires ont demandé de pouvoir soumettre avec et sans
investissements.
393 Les franchises louaient aux ROSCOs du matériel roulant, mais ceci n’était pas
obligatoire, les SETs avaient la possibilité d’acheter leur propre matériel roulant.
394 Au début, les franchises supportaient tous les risques de revenus, mais les revenus
sont maintenant partagés avec le gouvernement lorsqu’ils diffèrent de manière
importante des montants supposés à l’octroi de la franchise.
La Banque mondiale Page 646
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
Encadré 1 Accord de Franchise de Virgin West Coast
Termes des Franchises nationales de Chemins de Fer (300 pages):
Définit les contenus obligatoires pour tous les accords de franchises (AF)
Enonce ce que chaque AF doit couvrir
Traite l’interprétation et les définitions
Est traité comme faisant partie de l’AF.
Accord de Franchise (90 pages):
Spécifique à chaque franchise
Définit certaines mesures de résultats, ex. performance d’un train,
satisfaction de la clientèle
Couvre les intrants, ex. Parc de trains, contrats-clé, avoirs
Définit les processus, ex. changement dans les horaires, fermeture
Etablit les régulations des prix des titres de transport
Spécifie la subvention totale à recevoir par l’exploitant ou la prime
payée par l’exploitant pour le droit d’exploiter un ensemble de
services.
Engagements de niveaux de service :
Spécifie les routes et services minimum (peut être excédé si ne nuit
pas à d’autres utilisateurs) y compris fréquence, arrêts,
premiers/derniers trains, et temps de voyage maximum
Changements en réponse à l’investissement (actuellement le 4ème
depuis 2007 mais pour d’autres franchises, les changements sont
moins fréquents.
2 Contrôle, Gouvernement et Organisation
Le Groupe Virgin Rail est contrôlé conjointement par Virgin Management (51 %)
et le Groupe StageCoach (49 %), qui acheté cette part en 1998. Les deux
propriétaires sont représentés au conseil d’administration de Virgin Trains, et
chacun a un co-président. Son nom de marque est Virgin Trains.
Virgin Rail est dirigé par un PDG. Les autres postes de direction sont un directeur
de l’exploitation, un directeur exécutif, un directeur commercial et des directeurs
pour le Soutien aux affaires, la communication, les ressources humaines, et les
finances. Bien qu’exploitant des services beaucoup plus nombreux, West Coast
Trains n’a que 3.000 employés, contre 4.000 avant la privatisation.
La vision de Virgin Trains est de : « devenir la plus sûre, la plus cohérente, la plus
fiable et la plus rentable des franchises d’exploitation ferroviaire dans un climat
respectant les différentes vues et où les gens ne doivent pas se sentir effrayés
d’être ouverts et honnêtes ».
La Banque mondiale Page 647
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
Virgin se différencie de ses concurrents par son organisation en entreprise et sa
gestion du personnel. Sa structure régionale décentralisée donne le pouvoir au
personnel local de suggérer et de mettre en œuvre des changements, et la proximité
avec les clients aide à comprendre les besoins de ces derniers.
Le personnel de première ligne est recruté pour ses qualifications
interpersonnelles et est encouragé à interagir avec les clients. Plus de 20 employés
de l’équipe des ressources humaines s’occupent du recrutement, de la formation,
et du développement de carrière. Virgin a fondé une académie de formation pour
améliorer les qualifications de son personnel, avec des ateliers dont les thèmes
incluent comment donner et recevoir une rétroalimentation positive, des
cérémonies pour honorer les employés à la performance exceptionnelle, et les
indicateurs du moral des employés tels que les congés maladies et le roulement du
personnel sont surveillés de près.
3 Prix des Titres de Transport
Le Département des Transports régule le prix de certains titres de transport de
Virgin, ce qui est commun pour les franchises, par exemple, les retours peu chers
qui ne sont pas achetés en avance, et les billets saisonniers de navetteurs. Pour
compenser l’inflation, les augmentations sont liées aux changements dans les
indices de prix au détail. Pour d’autres types de billets, Virgin utilise un système de
gestion des recettes dans le style des lignes aériennes : un logiciel est programmé
pour établir des prix des billets maximisant les recettes. Ce système utilise
l’établissement des prix pour équilibrer l’utilisation des trains entre les heures de
pointe, lorsque les trains sont pleins et que des passagers doivent voyager debout,
et les heures creuses. Le marketing sur Internet montre aux passagers une variété
d’options de prix du billet et d’horaires pour les voyages.
Ce système a eu pour résultat une grande différenciation des prix des billets. Les
tarifs les plus élevés, qui ont augmenté spectaculairement en particulier pour la 1ère
classe, sont achetés le jour du voyage. Par contre, les tarifs les plus bas, qui ne sont
disponibles que sur réservation à l’avance, ne sont qu’une fraction des billets
coûteux. En plus des rabais nationaux aux catégories sp éciales telles qu’étudiants,
retraités, handicapés et militaires, Virgin fait concurrence aux autocars en offrant
des rabais sur les tarifs familiaux et les groupes. Virgin a lancé un club de voyage
pour les détenteurs de billets de première classe, et offre aussi un rabais de 10 %
pour les « carnets » de 10 tickets, avec parking et transport public gratuit à chaque
extrémité du voyage.
Virgin et d’autres exploitants interurbains ont adopté des innovations dans les
titres de transport adaptées des lignes aériennes : les clients peuvent acheter les
billets sur Internet et les imprimer eux-mêmes.
Pour permettre aux clients d’acheter leurs billets plus facilement, Virgin a introduit
des machines self-service de vente. Elle a aussi fondé et possède une part
majoritaire dans un important détaillant de billets (thetrainline.com), mais elle l’a
vendu en 2006. Virgin a maintenant établi un site Internet qui vend des billets
pour d’autres opérateurs ainsi que pour ses propres services.
La Banque mondiale Page 648
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
Améliorer le voyage
Tous les trains ont à bord une boutique, une réception améliorée pour téléphone
portable, des points d’énergie pour le rechargement de téléphones et ordinateurs
portables, un système d’annonce aux passagers dans tout le train, une zone de silence
(QuietZone™), et des installations pour les clients avec des difficultés de déplacement.
Des installations Wifi, disponibles dans tous les trains, sont gratuites en première
classe et payantes en classe normale. Pour des raisons de sécurité, tous les trains sont
équipés d’un système de télévision en circuit fermé.
Charte des passagers et réclamations
Virgin Trains a une Charte qui établit les services et les entreprises pour :
Fournir aux clients une information impartiale sur la planification des voyages
et les prix des billets,
Satisfaire les besoins des clients handicapés,
Informer les clients sur le traitement de leurs réclamations.
La politique de Virgin Rail pour le traitement des réclamations est énoncée dans
sa « Charte des Passagers »395, et des formulaires de plaintes ou de commentaires
sont disponibles dans la plupart des trains, dans les gares principales, et peuvent
être déchargées du site Internet de la société. Si un client n’est pas satisfait de la
réponse de Virgin, il ou elle peut contacter « Passenger Focus », un organe de
vigilance du gouvernement, qui protège les intérêts des passagers ferroviaires.
La Charte des Passagers de Virgin Trains ne constitue pas une relation contractuelle
entre Virgin Trains et ses clients. Au contraire, les obligations juridiques sont
spécifiées dans les Conditions de Transport sur les Chemins de Fer Nationaux, qui
s’appliquent à tous les exploitants de trains en Grande Bretagne, et fait partie du
contrat du client avec Virgin Train à partir de l’achat du billet. Ces obligations
s’appliquent à toutes les entreprises ferroviaires dans le pays.
395 http://www.virgintrains.co.uk/assets/pdf/global/passengers-charter-new.pdf
La Banque mondiale Page 649
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
4 Investissement Majeur
Les plans de Virgin Trains pour West Coast Trains et son accord original avec le
gouvernement étaient fondés sur le besoin urgent de remplacer le matériel roulant
et de renouveler l’infrastructure sur la ligne principale de West Coast (LPWC), qui
relie Londres avec les grands centres de populations autour de Birmingham,
Manchester, et Glasgow (Figure 0). La LPWC est la ligne la plus affairée
d’Angleterre, transportant plus de 40 % du fret ferroviaire du pays ainsi que les
services de passagers de Virgin et d’autres. Le gouvernement a fortement soutenu
le projet de modernisation de la LPWC, y compris avant la franchise, pour rattraper
le retard considérable dans le renouvellement de l’infrastructure.
Sous la structure verticalement séparée de l’industrie i ntroduite lors de la
privatisation, l’infrastructure de la LPWC a été modernisée par Railtrack
(actuellement Network Rail). Le projet a connu des retards importants et des
dépassements de coûts et, malgré une réduction de sa portée (principalement en
baissant la vitesse principale de 225 à 200 km/h), son coût final a été de 9.0
milliards de livres sterling – quatre fois le budget original.
La Banque mondiale Page 650
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
L’effondrement de Railtrack a caus é des difficultés financières à de nombreuses
SETs, et les accords de franchise avec West Coast, Cross Country396 et de nombreux
autres ont été remplacés en 2002 par des accords de gestion sous lesquels le
gouvernement assumait les risques de coûts, et des frais de gestion étaient payés
aux exploitants. Les accords de gestion pour les franchises de Virgin sont restés en
vigueur jusqu’à 2006, ce qui était plus long que pour d’autres contrats semblables,
du fait de la période prolongée d’incertitude avant l’achèvement de
l’investissement en infrastructure, ce qui rendait difficile de finaliser de nouveaux
accords de franchise.
De 2001 à 2004, en anticipation de la modernisation de l’infrastructure, Virgin a
obtenu du nouveau matériel roulant pour West Coast, financé au moyen de baux
financiers avec les ROSCOs. Pour l’opération sur les lignes électrifiées, 51 trains
Pendolino (trains pendulaires électrifiés, photo ci-dessous) ont été construits. Ils
sont actuellement entretenus par Alstom et loués par Angel Trains (l’une des
ROSCOs). Pour les opérations sur les voies non électrifiées, 21 trains Voyager
(trains pendulaires diesel) ont été construits, et sont entretenus par Bombardier,
et loués auprès de Voyager Leasing (qui, contrairement à l’ordinaire, n’est pas
l’une des ROSCOs). Virgin a été le premier groupe exploitant à négocier des
contrats d’achat de nouveau matériel roulant incluant l’entretien par le fabricant,
qui a repris les dépôts dans ce but. Cette innovation majeure peut expliquer le
succès de l’introduction des trains pendulaires, par contraste avec l’expérience
dans d’autres pays.
Train Pendolino utilisant la technol0gie pendulaire (Source : site Internet de Virgin)
396
Cross Country fonctionnait à perte, mais était subventionnée par les bénéfices de
West Coast. En 2002, les deux sociétés étaient en difficulté.
La Banque mondiale Page 651
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
5 Services et Performance
Une fois achevée la modernisation de l’infrastructure, Virgin a introduit en
décembre 2008 un nouvel horaire pour les services de West Coast, offrant 30 %
plus de trains et des temps de voyage plus courts (Figure 2). La fréquence des trains
sur les routes de Manchester et Birmingham à Londres a augmenté jusqu’à un train
toutes les 20 minutes, ce qui est comparable à de nombreuses routes de navettes
et aux services de longue distance les plus fréquents en Europe. Les Pendolinos
peuvent opérer à 225 km/h, mais ne voyagent pourtant qu’à un maximum de 200
km/h du fait de contraintes de signalisation. Néanmoins, les 640 km de Londres à
Glasgow ne prennent désormais que 4 heures et 9 minutes.
Figure 2 Principaux Services fournis par Virgin West Coast
à partir de Londres
Depuis Londres Trains par Train le plus Durée moyenne du voyage
direction par rapide (hrs:mins)
jour (hrs:mins)
L’évolution des niveaux de trafic de West Coast est résumée dans la Figure 3. Entre
2002-03 et 2009-10, les trains-km ont augmenté de 51 % et les passagers-km de
81 %. Malgré le fait que la majeure partie de l’augmentation a eu lieu après 2007 -
08, la plupart de la croissance du trafic s’est produite avant cela, alors que le
nouveau matériel roulant améliorait les services. Après cette date, la croissance de
trafic de passagers s’est ralentie, en partie à cause de la récession. Virgin Trains a
su détourner un trafic considérable des lignes aériennes, en particulier pour le
marché Londres-Manchester (300 km), où le rail est plus compétitif, et où sa part
de marché ferroviaire et aérien excède maintenant les 75 %.
Figure 3 Croissance du Trafic de West Coast
Passagers (mln)
Passagers (km)
Train-km (000)
Source: Bureau de la Régulation des Chemins de Fer, plusieurs années.
La Figure 4 montré que la Mesure de Performance Publique ou MPP (le
pourcentage des trains avec un retard de moins de 10 mn) et que la satisfaction
générale des clients s’est amélioré e spectaculairement durant la période
considérée. Les plus fortes améliorations se sont produites immédiatement après
l’introduction du nouveau matériel roulant en 2004. Par la suite, après
La Banque mondiale Page 652
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
l’achèvement de la modernisation à la fin 2008, les deux indicateu rs ont continué
à augmenter. Cependant, de même que pour d’autres SETs, les clients de West
Coast continuent de donner de faibles qualifications au rapport qualité-prix de
certaines installations et à certains aspects du service. En dépit de l’attention de
Virgin Rail à son personnel et à ses clients, les points attribués par les clients à la
performance du personnel restaient inférieurs aux classifications de la satisfaction
générale des clients, allant de 70 à 90 % selon la fonction.
Figure 4 Qualité des Services de West Coast
Mesure de la Performance publique (PPM)
Satisfaction générale des Clients
Source: Gourvish (2008), Rapport annuel 2009-10 de StageCoach, et calculs de l’auteur.
Les Figures 5 et 6 ci—dessous présentent des indices de train-km, de performance
des trains, de passagers-km et de satisfaction des clients, qui révèlent une
corrélation étroite des train-km et de la performance des trains avec le trafic et la
satisfaction des clients. D’autres facteurs qui ont stimulé la demande semblent être
l’achèvement de l’acquisition de matériel roulant en 2004, et de la modernisation
de l’infrastructure en 2008.
Figure 5 Indices de Performance de West Coast
Indices (200/03 = 100)
Train-km
Mesure de la Performance publique
(% de trains avec – de 10 mn de retard)
Passagers-km
Satisfaction générale des Clients
Figure 6 West Coast – Indices de Performance
Index (2002/3) = 100
Train-km
Mesure de la Performance publique (% de trains avec moins de 10 mn de retard)
Passager-km
Satisfaction générale des clients
La Banque mondiale Page 653
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
6 Résultats financiers
Les Figures 7 et 8 résument les résultats financiers de Virgin West Coast pour la
période 2000-01 à 2009-2010397. Les marges d’exploitation398 de West Coast vont
de 4 à 13 % en moyenne 9%), plus que celles d’autres franchises interurbaines 399 et
largement supérieures aux marges typiques de 3-4 % de la plupart des autres
franchises britanniques.
Figure 7 Chiffres d’Affaires et Bénéfices de West Coast (Prix actuels)
Chiffre d’Affaires Mln £)
Bénéfices d’Exploitation
Marge d’Exploitation
Source: Gourvish (2008), Rapport annuel 2009-10 de StageCoach, et calculs de l’auteur.
Figure 8 West Coast – Chiffres d’Affaires et Bénéfices (Prix actuels)
Millions de Livres Sterling
Chiffre d’Affaires Bénéfices Marge
(M de Livres Sterling) d’Exploitation d’Exploitation
La Figure 9 montre que les subventions à Virgin West Coast ont culminé à 928.4
millions de livres sterling en 2003-04, parce que l’infrastructure et le matériel
roulant étaient en mauvais état, et parce que sous le contrat de gestion, Virgin
n’avait pas d’incitations d’efficacité. Grâce à de grandes subventions du
gouvernement, Virgin a eu une rentabilité acceptable (Figure 7). En 2007, Virgin
est revenu vers un accord de franchise et en 2008, la modernisation de
397 Calculé d’après les rapports annuels de StageCoach, étant donné que Virgin Rail ne
publie pas ses états financiers. Les données antérieures à 2008-2009 sont exclues, parce
que Virgin Rail exploitait Cross Country et West Coast à l’époque, et les données n’étaient
donc pas comparables.
398 Etant donné que Virgin Rail n’a investi qu’une petite partie de son propre capital, les
marges d’exploitation sont des indicateurs plus pertinents de la performance financière
que le taux de rendement sur le capital investi.
399 Y compris Cross Country dont les marges étaient très basses, et souvent négatives.
La Banque mondiale Page 654
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
l’infrastructure a été terminée. Les subventions ont donc baissé, et en 2008-09,
Virgin West Coast a finalement payé un excédent au gouvernement 400.
Figure 9 Subvention d’Exploitation de West Coast (Prix actuels)
Subvention d’Exploitation
(Mln £)
Source: Gourvish (2008) et Bureau de la Régulation des chemins de Fer
7 Evaluation
Dans le cas des franchises ferroviaires de Virgin, les problèmes ont émergé en
partie du fait de projections de revenus excessivement optimistes dans les
soumissions initiales pour les franchises (Nash et autres) et, dans le cas de West
Coast, à cause d’une infrastructure de projet complexe et envahissante qui
impliquait de nombreuses parties prenantes, une forte sensibilité aux influences
politiques, et un risque d’atteinte à la réputation.
Comment ces problèmes ont-ils surgi ? Certains avancent que Virgin a négocié
Railtrack à perte, une organisation faible qui ne réussissait pas à protéger ses
propres intérêts et à respecter ses engagements (Gourvish). Il est vrai que Virgin a
négocié avec art pour transférer les risques du projet à Railtrack, protégeant ainsi
ses propres intérêts commerciaux et les intérêts d’autres exploitants. Ceci a aidé à
assurer que la réputation de Virgin, et celle des chemins de fer en général, ne
souffre pas injustement, parce que la réputation des chemins de fer était déjà
endommagée par des avoirs âgés et un manque de fiabilité.
Savoir s’il était raisonnable de franchiser West Coast en tant qu’exploitant
verticalement séparé, étant donné la complexité et les perturbations attendues de
la modernisation de l’infrastructure et de l’énorme tâche de coordination de
l’introduction du nouveau matériel roulant, reste sujet à discussions. Certains
problèmes auraient pu être évités si Virgin avait aussi été chargée de
l’infrastructure, bien que de nouveaux problèmes auraient pu surgir parce que
l’infrastructure n’est pas une compétence princ ipale de Virgin Trains.
Les contrats au sein de l’industrie ferroviaire britannique sont complexes, et ceux
de West Coast les plus complexes de tous. Les gouvernements ne devraient
s’engager dans de tels arrangements qu’après les avoir étudié soigneusement, en
utilisant le meilleur conseil technique, commercial et juridique possible, et en
assurant un véritable transfert du risque au secteur privé.
Malgré tout, la participation de Virgin a permis certaines réalisations allant bien
au-delà des simples bénéfices de l’introduction de qualifications de marketing
provenant de l’industrie aérienne. Virgin est un exploitant commercial t êtu et rude
avec une forte attention au client, et sa participation a conduit à l’introduction sans
400Sous l’accord original de franchise, Virgin aurait dû payer sa première prime en 2002-
03. Le changement vers une prime en 2008-09 reflète aussi des frais d’accès aux voies
plus faibles en 2008-09, lesquels sont considérés dans l’établissement de la subvention.
La Banque mondiale Page 655
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
problèmes des trains pendulaires à une échelle sans précédent ailleurs dans le
monde. Ceci peut être attribué en partie à l’acquisition innovante de matériel
roulant comprenant l’entretien et aux qualifications de Virgin, combinées avec des
investissements substantiels par d’autres associés, qui ont permis de doubler les
volumes de passagers, principalement en détournant une part du marché aérien.
Ceci a permis au gouvernement de recevoir un paiement de Virgin, au lieu de
continuer à la subventionner.
Cette étude de cas démontre ce qui peut être accompli en faisant participer un
associé privé compétent avec de fortes qualifications commerciales et une
attention concentrée sur son personnel et ses clients.
La Banque mondiale Page 656
La Réforme des Chemins de Fer : Etude de Cas :
Manuel pour l’Amélioration de la Performance du Secteur Ferroviaire Virgin Trains en Grande Bretagne
Références
Department for Transport, UK. Reforming Rail Franchising, July 2010,
http://www.dft.gov.uk/consultations/closed/2010-28/consultationdoc.pdf
Gourvish, T. “Britain’s Railways 1997-2005”, 2008, Oxford University Press.
Nash C., & Smith A., (2006) Passenger rail franchising : British experience,
http://eprints.whiterose.ac.uk/2477/2/Passenger_Rail_Franchising_secure.pdf
Office of Rail Regulation, various years, National Rail Trends, http://www.rail-
reg.gov.uk/server/show/nav.1863
La Banque mondiale Page 657
PPIAF provides technical assistance to governments to
support the creation of a sound enabling environment
for the provision of basic infrastructure services by
the private sector. PPIAF also supports the generation
and dissemination of knowledge on emerging practices
on matters relating to private sector involvement in
infrastructure. The production of this report was
funded by PPIAF.
|1