39357 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Discussion Paper 35 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural: Lições de Quatro Estudos de Caso Ajai Nair e Renate Kloeppinger-Todd © 2007 The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank 1818 H Street, NW Washington, DC 20433 Telephone 202-473-1000 Internet www.worldbank.org/rural E-mail ard@worldbank.org All rights reserved. The findings, interpretations, and conclusions expressed herein are those of the author(s) and do not necessarily reflect the views of the Board of Executive Directors of the World Bank or the governments they represent. The World Bank does not guarantee the accuracy of the data included in this work. The boundaries, colors, denominations, and other information shown on any map in this work do not imply any judgment on the part of the World Bank concerning the legal status of any territory or the endorsement or acceptance of such boundaries. Rights and Permissions The material in this work is copyrighted. Copying and/or transmitting portions or all of this work without permission may be a violation of applicable law. The World Bank encourages dissemination of its work and will normally grant permission promptly. For permission to photocopy or reprint any part of this work, please send a request with complete information to the Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, USA, telephone 978-750-8400, fax 978-750-4470, www.copyright.com. All other queries on rights and licenses, including subsidiary rights, should be addressed to the Office of the Publisher, World Bank, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA, fax 202-522-2422, e-mail pubrights@worldbank.org. Authors Ajai Nair is a consultant working on rural finance and microfinance, and can be contacted at anair@worldbank.org and ajay8998@yahoo.com. Renate Kloeppinger-Todd is the rural finance adviser at the Agriculture and Rural Development Department, World Bank, and can be contacted at rkloeppingertodd@worldbank.org. Isto é um documento traduzido. As citações devem referir ao original documento em inglês. Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Sumário Agradecimentos ........................................................................................................vi Siglas e abreviaturas................................................................................................vii Resumo .......................................................................................................................ix 1. Introdução .............................................................................................................1 Serviços Financeiros e Desenvolvimento Rural...............................................2 Cooperativas--Visão Geral.................................................................................2 Cooperativas Financeiras--Um Caso Especial ................................................3 Países Estudados--Visão Geral..........................................................................5 Desenvolvimento Humano e Econômico ..................................................5 Desenvolvimento do Setor Financeiro .......................................................5 Acesso ao Financiamento Rural ..................................................................7 2. SICREDI, Brasil.....................................................................................................9 Desempenho........................................................................................................10 Ambiente Institucional.......................................................................................11 Jurídico e Regulamentar .............................................................................11 Supervisão.....................................................................................................12 Modelo Empresarial...........................................................................................12 Governança e Quadro de Funcionários ...................................................13 Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................15 Serviços e Produtos .....................................................................................17 3. SANASA, Sri Lanca ...........................................................................................19 Desempenho........................................................................................................19 Ambiente Institucional ......................................................................................21 Jurídico e Regulamentar.............................................................................21 Supervisão.....................................................................................................21 Modelo Empresarial...........................................................................................22 Governança e Quadro de Funcionários ...................................................23 Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................24 Produtos e Serviços .....................................................................................25 4. Caisse Populaire, Burkina Faso........................................................................27 Desempenho........................................................................................................27 Ambiente Institucional ......................................................................................29 Modelo Empresarial...........................................................................................29 Governança e Quadro de Funcionários ...................................................32 Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................32 Produtos e Serviços .....................................................................................34 iii Agricultura e Desenvolvimento Agrícola 5. KERUSSU, Quênia .............................................................................................35 Desempenho........................................................................................................36 Ambiente Institucional ......................................................................................37 Jurídico e Regulamentar.............................................................................37 Modelo Empresarial...........................................................................................38 Governança e Quadro de Funcionários ...................................................39 Sistemas e Processos Operacionais ...........................................................40 Produtos e Serviços .....................................................................................42 6. Lições e Conclusões ...........................................................................................43 Os Casos--Resumo Comparativo....................................................................44 Lições....................................................................................................................46 Alcance Rural e Desempenho Financeiro ................................................47 Ambiente Institucional e Desempenho Institucional.............................47 Modelo Empresarial e Desempenho Institucional .................................48 Anexo 1. Análise Swot de Uma Rede Cooperativa de Financiamento--SICREDI, Brasil...............................................................50 Anexo 2. Fatores de Sucesso e Intervenções Apropriadas de Doadores--RCPB, Burkina Faso ................................................................56 Anexo 3. Demonstração Financeira Consolidada Para Cooperativas--SICREDI, Brasil .......................................................................64 Anexo 4. Demonstração Financeira Consolidada Para Caisses--RCPB, Burkina Faso..........................................................................66 Notas de Fim.............................................................................................................69 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................72 Lista de Caixas de Texto Caixa 2.1. SICREDI: Visão, Missão e Valores....................................................9 Caixa 2.2. Modelo Empresarial do SICREDI: Elementos-Chave.................13 Caixa 2.3. Sistema Salarial do SICREDI ..........................................................15 Caixa 3.1. SANASA: Líder em Alcance em um Mercado de Micro-Financiamento Saturado...............................................................20 Caixa 4.1. RCPB: Missão e Clientela................................................................27 Caixa 4.2. Aproveitando Economias de Escala: Duas Instituições Auxiliares .........................................................................31 Lista de Tabelas Tabela 1.1. Países Estudados--Indicadores Selecionados de Desenvolvimento Econômico....................................................................6 Tabela 1.2. Indicadores Selecionados de Desenvolvimento do Setor Econômico ...............................................................................................7 Tabela 2.1. SICREDI: Desempenho Consolidado das Cooperativas...........10 Tabela 3.1. SANASA: Poupança e Empréstimos............................................20 Tabela 4.1. RCPB: Indicadores Selecionados de Desempenho ....................28 Tabela 6.1. Os Casos: Indicadores-Chave........................................................45 Tabela A1-1. SICREDI: Análise Swot...............................................................50 iv Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Lista de Figuras Figura 2.1. Estrutura do SICREDI....................................................................14 Figura 3.1. Estrutura do SANASA...................................................................22 Figura 4.1. Estrutura do RCPB .........................................................................30 Figura 5.1. Estrutura das OCCIS e Suas Instituições Secundárias No Quênia.................................................................................38 v Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Agradecimentos Este trabalho baseia-se em quatro estudos de caso de cooperativas financeiras, elaborados por três consultores. Os três consultores--Bonnie Brudsky, consultor independente; Chet Aeschliman, executivo de marketing e finaciamento rural da Food and Agricultural Organization; e Graham Owen, G.R. Owen Consulting Inc.--fizeram a gentileza de esclarecer diversas dúvidas, coletar informações adicionais para algumas das indagações e examinar o esboço inicial do trabalho de síntese. Comentários valiosos foram feitos por três revisores--Anne Gaboury, diretora-presidente da Développement International Desjardins, do Canadá; Aarón Silva, ex-vice-presidente de avaliação e planejamento estratégico do BANSEFI, Banco de Desenvolvimento do Setor de Crédito e Poupança, do México; e Eustacius N. Betubiza, principal especialista em desenvolvimento rural do Banco Mundial. Lisa Lau coordenou o processo de publicação. Esta publicação recebeu apoio financeiro do Governo da Holanda através do Programa de Parceria Banco-Holanda (Bank-Netherlands Partnership Program). Os autores gostariam de expressar seu profundo agradecimento a todos pelo auxílio. vi Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Siglas e Abreviaturas AGA Assembléia Geral Anual ATs Antennes Techniques (Antenas Técnicas) CA caixa automático BCEAO Banque des États de l'Afrique de l'Ouest SAO Serviços de Atividades Operacionais (Back Office Service Activities) CFE Centre Financier aux Entreprises IFC Instituição Financeira Cooperativa CIF Centre d'Innovation Financière DESUC Departamento de Supervisão de Cooperativas e Instituições não Bancárias e de Atendimento de Demandas e Reclamações DID Développement International Desjardins DI Diretoria de Inspeção DGRV Deutscher Genossenschafts-und Raiffeisenverband e.V. (Confederação Alemã de Cooperativas de Crédito) AD Associação Distrital CF cooperativa financeira FCPB Fédération des Caisses Populaires du Burkina SAC Serviços de Atividades Comerciais (Front Office Service Activities) PIB produto interno bruto KERUSSU Kenya Rural Savings and Credit Cooperative Society Union (Associação de Cooperativas de Crédito Imobiliário Rural do Quênia) KUSCCO The Kenya Union of Savings and Credit Cooperatives (União de Cooperativas de Crédito Imobiliário do Quênia) MAPFRE Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de España (empresa de seguros sediada na Espanha) IMF instituição de micro-financiamento SGI sistema de gestão das informações ONG organização não-governamental CER carteira em risco (saldos de empréstimo inadimplentes há 90 dias ou mais) vii Agricultura e Desenvolvimento Agrícola PARMEC Programme d'Appui à la Réglementation des Mutuelles d'épargne et de Crédit de la BCEAO (projeto de desenvolvimento de uma estrutura jurídica e normativa com apoio técnico do DID e financeiro do CIDA) PdA ponto de atendimento (ou seja, uma filial) de uma caisse populaire PPA paridade do poder aquisitivo PRONAF Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familial SCPCI Sociedades Cooperativas Primárias de Crédito Imobiliário (Primary Thrift and Credit Cooperative Societies) RCPB Réseau des Caisses Populaires du Burkina (rede cooperativa de financiamento Caisse Populaire de Burkina Faso) RIS Regimento Interno do Sistema OCCI Organização das Cooperativas de Crédito Imobiliário SANEEPA SANASA Producer Consumer Alliance (Aliança de Produtores e Consumidores SANASA) SEDCO Empresa de Engenharia e Desenvolvimento do SANASA SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SDBL SANASA Development Bank LTD (Banco de Desenvolvimento SANASA Ltda.) SICOOB Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil SICREDI Sistema de Crédito Cooperativo PMEs Pequenas e Médias Empresas SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) CTC Comitê Técnico Consultivo PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento AR Associação Regional WAMU West African Monetary Union (União Monetária da África Ocidental) WOCCU The World Council of Credit Unions (Conselho Mundial de Uniões de Crédito) Moedas CFAF Franco de Burkina Faso K Sh Xelim do Quênia R$ Real brasileiro SL Re Rúpia do Sri Lanca US$ Dólar Norte-Americano viii Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Resumo Este trabalho apresenta quatro casos de redes de cooperativas financeiras que possuem um alcance rural significativo, e procura tirar algumas conclusões a partir do desempenho destas, bem como dos ambientes normativos, operacionais e de supervisão nos quais atuam, além de seus modelos empresariais. As redes operam em países que apresentam grande variação em seus contextos culturais e históricos, níveis de desenvolvimento econômico e humano, ambientes jurídicos e regulamentares, e de concorrência existente. As lições-chave obtidas por este trabalho são as seguintes: (1) as cooperativas financeiras são capazes de fornecer serviços financeiros em áreas rurais de países em desenvolvimento e ainda obter lucro; (2) uma estrutura regulamentar que inclua normas cautelares e um sistema de controle com capacidade de supervisão financeira está correlacionada a um desempenho melhor; e (3) cooperativas financeiras altamente integradas proporcionam uma maior variedade de serviços financeiros, possuem sistemas operacionais mais avançados e parecem ter maior grau de sustentabilidade financeira do que aquelas pouco integradas. ix Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 1. Introdução As cooperativas financeiras (CFs) fornecem serviços financeiros em áreas rurais de países em desenvolvimento? Elas têm capacidade para prestar serviços em áreas rurais e ainda obter lucros? As CFs atendem clientes de baixa renda? Como o ambiente regulamentar afeta o desempenho das CFs? Como o modelo empresarial das redes de CFs afeta o desempenho das CFs? O presente trabalho procura responder estas questões através da abordagem de estudo de casos. Este trabalho apresenta quatro casos de redes de cooperativas financeiras, de países em desenvolvimento, que possuem um alcance rural significativo. Os quatro casos são o SICREDI (Sistema de Crédito Cooperativo) do Brasil, a SANASA do Sri Lanca, a RCPB (Réseau des Caisses Populaires du Burkina) de Burkina Faso, e a KERUSSU (Kenya Rural Savings and Credit Cooperative Society Union) do Quênia. Os quatro casos foram intencionalmente selecionados por representarem exemplos de redes de cooperativas financeiras com alcance significativo em áreas rurais. Os países apresentam grande variação em seus contextos culturais e históricos, níveis de desenvolvimento econômico e humano, ambientes jurídicos e regulamentares dentro dos quais as cooperativas financeiras atuam, e de concorrência existente. Em si, os casos colocam três perguntas. Como atuam as CFs em termos de alcance, serviços prestados e lucratividade?1 Qual é o ambiente jurídico e regulamentar segundo o qual as CFs funcionam? Qual é o modelo empresarial (estrutura organizacional, governança, quadro de funcionários, sistemas e processos institucionais, e natureza dos produtos e serviços)? A primeira pergunta é relevante no contexto de um crescente consenso de que os clientes com freqüência necessitam de uma ampla gama de serviços financeiros (além de apenas crédito, como geralmente se pensava) e de que a lucratividade é importante para o fornecimento de serviços sustentáveis. A segunda pergunta é feita considerando-se que um ambiente jurídico e regulamentar facilitador é um elemento-chave de sistemas financeiros bem-sucedidos. A terceira pergunta procura entender as semelhanças e diferenças entre os modelos empresariais, e identificar qualquer correlação com o desempenho. O presente trabalho e os estudos de caso no qual se baseia foram elaborados como material de apoio para o Relatório Econômico e Setorial do Banco Mundial, "Acesso a Serviços Financeiros em Áreas Rurais: Alcance Rural e Cooperativas Financeiras." O relatório e os estudos de caso serão publicados separadamente. Este trabalho foi organizado da seguinte maneira: as seções restantes deste capítulo discutem a relevância dos serviços financeiros para o desenvolvimento rural e a redução da pobreza, fornecem uma visão geral da história e evolução de cooperativas financeiras e de alguns desafios por estas enfrentados, e apresentam uma visão geral dos quatro países estudados; os 1 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola capítulos dois a cinco apresentam os quatro casos, e o capítulo seis apresenta as lições obtidas a partir da comparação dos estudos de caso e aponta algumas conclusões. Serviços Financeiros e Desenvolvimento Rural O acesso a serviços financeiros contribui tanto para o desenvolvimento rural como para a redução da pobreza de várias formas. A capacidade de poupar e tomar empréstimos auxilia o consumo ao permitir um melhor gerenciamento de fluxos de caixa e ao promover investimentos que aumentem a renda e reduzam a vulnerabilidade. O acesso a instrumentos de gerenciamento de riscos, como seguros, reduz a vulnerabilidade, e o acesso a serviços de pagamento permite que os domicílios possuam fluxos periódicos de renda mesmo quando o principal provedor da família está trabalhando em um local geograficamente distante, muitas vezes em um país diferente. Contudo, o acesso a serviços financeiros permanece limitado na maioria das áreas rurais de países em desenvolvimento. Diversos fatores que aumentam os custos e o risco das transações restringem o acesso a serviços financeiros em áreas rurais. Os fatores que aumentam os custos das transações incluem a distância e a falta de infra-estrutura, e a menor procura por serviços financeiros devido aos níveis mais baixos de renda e atividade econômica. Os riscos incluem riscos co-variantes tais como o clima e riscos relativos a preços que afetam a agricultura, o principal determinante da renda rural. Em muitos países, o potencial de intervenções políticas nos mercados financeiros-- na forma de baixas de dívidas e limites máximos para taxas de juros--dissuade instituições financeiras privadas de prestar serviços em áreas rurais (Banco Mundial, 2005). Em muitos países, a existência de programas de crédito subvencionados pelo governo também dissuade prestadores privados de entrar em mercados financeiros rurais. Cooperativas--Visão Geral2 A Aliança Cooperativa Internacional define cooperativa da seguinte maneira: "Uma associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente para a satisfação de suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais em comum através de uma empresa de propriedade conjunta, administrada democraticamente . . ." (Birchall 2004). As cooperativas diferem de sociedades por ações basicamente pela sua governança--o direito de voto se baseia na qualidade de associado e não na dimensão da participação acionária. As cooperativas diferem de fundações filantrópicas uma vez que são estabelecidas para atender às necessidades de seus associados ao invés das necessidades de terceiros. Há vários tipos de cooperativas--a maioria se dedica a um setor econômico específico, porém outras se concentram na natureza da associação. Os tipos principais incluem cooperativas agrícolas, cooperativas financeiras, cooperativas habitacionais, cooperativas de saúde e serviço social, coopera- tivas de consumidores e cooperativas de trabalhadores. A forma cooperativa de organização existe há muito tempo, embora a forma moderna das cooperativas tenha surgido no século dezenove. As cooperativas agrícolas 2 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural destinadas a lidar com a comercialização e o processamento foram inventadas nos Estados Unidos na década de 1820. As cooperativas financeiras destinadas a reduzir o custo do acesso ao crédito foram inventadas na Alemanha mais ou menos na década de 1860. O setor cooperativo é uma força econômica considerável em muitos países, sendo as cooperativas agrícolas as mais dominantes. Nos Estados Unidos, as cooperativas agrícolas relatam uma produção superior a US$89 bilhões3 e incluem nomes de marca tais como Land O'Lakes® e Sunkist®. No Canadá, as cooperativas agrícolas controlam 40% dos recibos de caixa das propriedades rurais. No Japão, as cooperativas agrícolas informaram uma produção superior a US$90 bilhões. O banco associado às cooperativas japonesas é um dos maiores bancos do país, e a empresa de seguros associada é a maior do Japão. As cooperativas dominam o mercado de laticínios em muitos países da Europa, na Austrália e na Índia. Embora não tão disseminadas quanto as cooperativas agrícolas, outras cooperativas também possuem uma movimentação considerável e fatias significativas do mercado de muitos países. As cooperativas financeiras (incluindo os bancos cooperativos) detêm grandes fatias de mercado em muitos países. Na Europa Ocidental, aproximadamente 11.000 bancos cooperativos possuem mais de 56.000 pontos de atendimento e mais de 33 milhões de associados. Sua fatia do mercado de poupança da Europa Ocidental fica perto de 17%. Na Alemanha, os bancos cooperativos detêm uma fatia de mercado de 28%, e na Holanda, o Rabobank possui uma fatia de mercado de 25%. O Rabobank Netherlands possui mais de 1,7 milhões de associados, e ativos superiores a US$500 bilhões. Nos Estados Unidos, as associações de crédito possuem 70 milhões de associados, mais de US$300 bilhões em ativos, 8% da poupança dos consumidores, e 13% do mercado de crédito ao consumidor. A canadense Desjardins é a sexta maior instituição financeira do Canadá, com 5,7 milhões de associados e ativos superiores a US$75 bilhões. Cooperativas Financeiras--Um Caso Especial A maioria das CFs de países em desenvolvimento oferecem serviços de crédito e poupança. Diversas CFs também oferecem serviços financeiros mais sofisticados, tais como leasing, pagamentos e serviços de seguros, muitas vezes em colaboração com parceiros. Por exemplo, as associações de crédito do Equador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicarágua e México recebem remessas de associações de crédito dos Estados Unidos através da Rede de Remessas Internacionais estabelecida pelo Conselho Mundial das Associações de Crédito. Na maioria dos países, as CFs possuem um alcance rural maior do que as instituições de micro-financiamento (IMFs). Embora dedicadas não apenas ao atendimento de clientes de baixa renda, em muitos casos as CFs atendem um número maior de clientes de baixa renda do que a maioria das IMFs. E o que é mais importante, já que não se dedicam exclusivamente a clientes de baixa renda, elas têm a capacidade de atender seus clientes sem depender de auxílio de doadores. As CFs são um caso especial de cooperativas em função da natureza da mercadoria com a qual lidam. Os mercados financeiros possuem certas 3 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola características singulares que os tornam diferentes de outros mercados e justificam uma participação governamental mais ativa do que aquela requerida por outros setores. As CFs enfrentam um conjunto específico de questões derivadas da sua forma de propriedade (cooperativa) e de sua dimensão geralmente reduzida. As CFs de países em desenvolvimento geralmente são restringidas pela falta de autonomia em relação à interferência governamental, estruturas jurídicas anacrônicas, ausência de uma estrutura normativa apropriada, e baixa capacidade de supervisão por parte da entidade responsável pela supervisão das CFs. As estruturas jurídicas muitas vezes impedem a adoção de práticas melhores de governança corporativa; obstruem as fusões, aquisições ou divisões necessárias para uma atuação competitiva no mercado; e inibem uma diversificação maior. As estruturas normativas com freqüência carecem das normas cautelares essenciais para o controle de instituições financeiras, e faltam às agências de supervisão a habilidade e os recursos para supervisionar as CFs com eficácia. Cuevas e Fisher (2006) identificam um conjunto de questões-chave que requerem um acordo, pois a ausência deste restringiu o desenvolvimento de Instituições Financeiras Cooperativas (IFCs) e as impediu de alcançar todo o seu potencial de atendimento a clientes de baixa renda.4 Estas questões incluem os pontos fortes e fracos das IFCs, os benefícios das redes e o papel das estruturas jurídicas no estímulo a este potencial; se a estrutura legal deveria ser uniforme para todas as IFCs ou se deveria ser graduada; e os efeitos dos diferentes arranjos de supervisão sobre o desempenho das IFCs. Os autores desenvolveram as seguintes proposições com relação a este trabalho:5 a. As IFCs apresentam vantagens sobre os intermediários financeiros pertencentes a investidores na prestação de serviços financeiros porque abrandam a carência de mercado que leva ao racionamento do crédito, contribuindo assim para um "sistema financeiro funcional." b. Como extensão da proposição acima, um sistema financeiro que apresente uma estrutura institucional diversificada, incluindo tipos institucionais, entre as outras IFCs será mais eficiente na promoção do crescimento econômico e na redução da pobreza. c. As alianças inter-IFCs (federações, ligas, e assim por diante) são organizações híbridas que permitem às IFCs explorar economias de escala e gerenciar com eficiência as incertezas da obtenção de insumos de intermediação.6 Assim, a estrutura jurídica deve facilitar a formação de tais alianças e fornecer apoio legal aos contratos inter-cooperativos resultantes. d. As alianças inter-IFCs que incluem mecanismos privados de ordenamento e estratégias distintas daquele processo operacional de tomada de decisões existente entre as unidades de base e o ápice contribuem para o controle da preferência de despesas, aumentando, assim, a resistência do sistema a falhas e crises.7 e. Intermediários financeiros mútuos requerem um ambiente normativo especializado que suporte a natureza especial dos contratos embutidos nas instituições. 4 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Países estudados--Visão Geral O Sri Lanca é um país-ilha do Oceano Índico, próximo à extremidade sul da Índia. Possui uma área de 65.610 quilômetros quadrados e uma população de aproximadamente 19 milhões de habitantes. O Burkina Faso é um país sem litoral da África Ocidental com área de 274.000 quilômetros quadrados e população superior a 13 milhões de habitantes. O Quênia é um país do leste africano com área de 580.370 quilômetros quadrados e população superior a 34 milhões. O Brasil é o maior país da América do Sul, tanto em extensão territorial como em número de habitantes. Cobre uma área de 8,5 milhões de quilômetros quadrados e abriga uma população estimada, em 2005, em mais de 186 milhões. Entre os países estudados, apenas o Brasil é altamente urbanizado; nos outros três países estudados, mais de três-quartos da população é rural. Esta distinção se reflete na pequena participação da agricultura no produto interno bruto (PIB) brasileiro. Desenvolvimento Humano e Econômico Os países estudados se posicionam ao longo do espectro de desenvolvimento humano e econômico. A Tabela 1.1 apresenta as estatísticas principais; os Estados Unidos e a República da Coréia foram incluídos como base de comparação. O Brasil é o país mais rico do grupo, e o Burkina Faso, o mais pobre. O Banco Mundial classifica o Brasil como um país de renda média, enquanto os outros três são considerados países de renda baixa. O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) classifica o Sri Lanca e o Brasil como países com desenvolvimento humano médio, e o Quênia e o Burkina Faso como países de baixo desenvolvimento humano. O Sri Lanca e o Brasil possuem níveis mais próximos de desenvolvimento humano, embora a renda per capita do Sri Lanca seja praticamente a metade da brasileira. O Sri Lanca possui maior expectativa de vida e menor prevalência de pobreza que o Brasil. O Brasil está entre os países com maior desigualdade de renda; segundo o índice Gini de disparidade de renda (no qual 0 indica total igualdade de renda e 1 significa total desigualdade de renda), o Brasil fica com 0,57, um dos maiores índices do mundo. O Burkina Faso é classificado entre os últimos dos 177 países no Índice de Desenvolvimento Humano do PNUD, possuindo a maior prevalência de pobreza entre os quatro países estudados. Desenvolvimento do Setor Financeiro O desenvolvimento do setor financeiro, embora relacionado ao desenvolvi- mento econômico geral, também está significativamente relacionado ao desenvolvimento da infra-estrutura financeira. Por sua vez, o desenvolvi- mento da infra-estrutura financeira varia significativamente conforme as políticas normativas adotadas por um país. A Tabela 1.2 fornece indicadores selecionados do desenvolvimento relativo dos setores financeiros nos países estudados e uma comparação com a Coréia e os Estados Unidos. A participação de cooperativas financeiras no volume de depósitos e crédito em todos os países estudados tende a ser pequena. Por exemplo, no Brasil, que comprovadamente possui o setor cooperativo mais desenvolvido, as cooperativas representaram apenas 2,3% de todas as operações de crédito e 5 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola da PIB 4 1 alorV 10 17 27 31 (2005) do Agregado Agricultura percentual (2005) 16 85 79 82 19 20 População rural percentual de por de A de 8 6 23* 27 n.d. n.d. (2004) Razão Pobreza Número Habitantes percentual abaixo US$1/PP per A/US$ PIB Capita (2005) 8.730 4.569 1.165 1.222 PP 21.868 41.854 Econômico ao anos (2004) idaV de 71 74 48 48 77 77 Expectativa de disponível. Nascer total Desenvolvimento não = de e n.d. Índice (2004) países no (0,79) (0,76) (0,49) (0,34) (0,91) (0,95) aquisitivo; 177 8 Selecionados 69 93 26 152 174 Classificação Índice Desenvolvimento poder Humano entre do de paridade = A (2005) 19,58 34,26 13,23 48,29 2006. PP População Estimada milhões 186,40 296,50 PNUD bruto; Estudados--Indicadores 2006, interno Países da Mundial oduto pr 1.1 Faso Rep. Unidos = Banco PIB 1997. Lanca abelaT para País Brasil Sri Quênia Burkina Coréia, Estados Fonte: Obs.: * 6 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Tabela 1.2 Indicadores Selecionados de Desenvolvimento do Setor Financeiro País Filiais Crédito Prêmio de Prêmio de Bancárias Interno para o Seguro de Vida/ Outros Seguros/ (2004) Setor Privado PIB (2004) PIB (2004) (2004) por 100.000 percentual percentual percentual pessoas do PIB Brasil 15 33,89 1,35 1,62 Sri Lanca 7 28,48 0,6 0,76 Quênia 1 25,33 0,76 1,85 Burkina Faso 0,6 13,33 n.d. n.d. Coréia, Rep. da 13 125,43 7,16 2,93 Estados Unidos 31 216,89 4,23 5,14 Fonte: Aeschliman 2006. Obs.: PIB = produto interno bruto; n.d. = não disponível. 1,4% dos depósitos. Em Burkina Faso, em 2004, as cooperativas financeiras tiveram uma participação de 14,4% no mercado de poupança privada e participação de 5,4% no mercado interno de crédito. Acesso ao Financiamento Rural No Brasil, os principais agentes de financiamento rural são o banco federal Banco do Brasil, o banco privado Bradesco, uma série de instituições financeiras de desenvolvimento regional e as CFs. O Banco do Brasil está presente em no mínimo 87% dos municípios em todo o país. As CFs desempenham um papel pequeno nos empréstimos rurais em termos de volume, respondendo por apenas 6,2% do financiamento total, porém são relativamente importantes em termos de alcance. O crédito rural no Brasil tem sido concedido basicamente através de instituições financeiras públicas, seja diretamente ou via acordos de repasse de empréstimos com entidades privadas. O crédito é financiado com vários impostos não incluídos no orçamento federal normal e com fundos constitucionais reservados, bem como com uma exigência de empréstimo obrigatório de 25% sobre todos os depósitos em conta corrente não- remunerados. Aproximadamente US$17 bilhões (cerca de 8% da carteira total do sistema bancário) foram emprestados para áreas rurais durante a temporada da safra de 2004/2005, um aumento de 48% com relação a 2003/2004. Ao contrário, em Burkina Faso, os bancos estão localizados em menos da metade das 45 províncias do país (há 10 bancos com 75 filiais entre eles) e desempenham um papel pequeno no financiamento rural. Os maiores agentes de micro-financiamento e financiamento rural de Burkina Faso são as cooperativas financeiras e mútuas, que possuem três-quartos ou mais dos clientes de micro-financiamento, poupança, empréstimos e ativos. A RCPB, um dos casos apresentados neste trabalho, é a maior rede de CFs em Burkina Faso. 7 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Entre os países estudados, o Sri Lanca provavelmente possui o maior nível de alcance de financiamento rural. Um estudo recente (CGAP 2006) estimou que um ponto de atendimento--definido como uma filial bancária ou cooperativa--está disponível para cada 1.300 habitantes (comparado com um ponto de atendimento para cada 10.000 habitantes no México). Os maiores agentes de financiamento rural são as sociedades Samurdhi Bank (mais de 1.000), de propriedade do governo, Bancos Cooperativos Rurais (mais de 1.500), Sociedades Cooperativas com Propósitos Múltiplos e cooperativas financeiras da rede SANASA.8 Além destes, diversas IMFs também atuam em áreas rurais. No Quênia, os maiores fornecedores de financiamento rural são organizações de produtos primários, Organizações de Cooperativas de Crédito Imobiliário (OCCIs), alguns bancos promovidos por IMFs, como o Equity Bank e o Kenya Rural Enterprise Program Bank, o Cooperative Bank, e algumas IMFs como o Faulu Kenya e o Women Financial Trust. Algumas OCCIs e bancos, como o Equity Bank, possuem unidades bancárias móveis para o atendimento de áreas rurais. 8 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 2. SICREDI, Brasil O Sistema de Crédito Cooperativo (SICREDI, www.sicredi.com.br) é a segunda maior rede de CFs do Brasil. Em dezembro de 2005, o SICREDI possuía 130 cooperativas afiliadas e uma associação consolidada de 959.531 membros nestas cooperativas.9 A origem do SICREDI data de 1902, quando o padre Jesuíta Theodor Amstad fundou a primeira cooperativa de crédito brasileira no estado do Rio Grande do Sul. O movimento cooperativo, incluindo as CFs, teve crescimento significativo ao longo do século vinte, passando por uma fase de declínio durante a ditadura militar nas décadas de 1960 e 1970, e então por uma revitalização na década de 1980 após o banco estatal, Banco do Brasil, ter reduzido suas operações de crédito. As CFs integrantes do SICREDI se organizaram em uma rede pela primeira vez na década de 1980, quando as Cooperativas Centrais foram fundadas em diversos estados. Um segundo marco ocorreu em 1992 quando todas as CFs do Rio Grande do Sul adotaram o nome e a logomarca do SICREDI. O terceiro marco ocorreu em 1995 quando a rede obteve autorização para fundar seu próprio banco cooperativo. O SICREDI cresceu consideravelmente desde 1996, em função de uma estrutura normativa cada vez mais favorável, e tornou-se uma instituição capaz de oferecer serviços bancários completos. O SICREDI se dedica a todos os agentes econômicos: indivíduos e empresas, na cidade e no campo. A imensa maioria dos associados são pessoas físicas (97%), com as empresas representando apenas 3% dos membros. A maioria dos Caixa 2.1 SICREDI: Visão, Missão e Valores A visão do SICREDI é "Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição financeira cooperativa, com excelência operacional e administrativa, e foco no desenvolvimento econômico e social." A missão do SICREDI é "Trabalhar como um sistema cooperativo para valorizar as relações, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida de nossos membros e da sociedade." O SICREDI define seus valores da seguinte forma: · Preservação irrestrita da natureza cooperativa do SICREDI · Respeito à individualidade do associado · Compromisso com a valorização e o desenvolvimento das pessoas · Preservação da instituição como sistema · Respeito às normas oficiais e internas · Eficácia e transparência na gestão Fonte: Brusky 2006. 9 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola clientes pessoas físicas são homens (68%) e uma combinação de agricultores de baixa renda (porém não os mais pobres), renda média e renda alta.10 Desempenho O número de associados cresceu rapidamente nos últimos cinco anos, dobrando de aproximadamente meio milhão de membros em 2001 para quase 1 milhão até o final de 2005. Até recentemente, a base de associados do SICREDI era composta basicamente por agricultores de renda média. Isto mudou em 2003, quando cooperativas urbanas de livre admissão foram autorizadas pelo Banco Central do Brasil e o SICREDI começou a entrar em áreas metropolitanas. Ao final de 2005, as cooperativas do SICREDI haviam administrado US$1,47 bilhões de depósitos e US$1,38 bilhões em empréstimos, alcançando um lucro consolidado de US$64,1 milhões. Os depósitos e empréstimos tiveram um aumento constante entre 2001 e 2005. A qualidade da carteira é excelente, com uma carteira em risco de 0,1% (carteira inadimplente por mais de 15 dias). Os custos operacionais giram em torno de 11% dos ativos totais, e o SICREDI tem obtido lucros constantes com o retorno sobre os ativos representando uma média em torno de 3%. Os lucros são distribuídos ao longo do sistema: 50% integrados às quotas dos associados, 45% para reservas, e 5% para a Assistência Técnica e o Fundo Educacional. O Anexo 3 inclui a demonstração financeira consolidada de três anos (resumida) para as CFs do SICREDI. Uma estimativa do alcance rural é fornecida pelas informações consolidadas relatadas pelas 49 cooperativas localizadas em áreas rurais. Em outubro de 2006, estas cooperativas informaram perto de 436.000 membros, US$743 milhões em depósitos e US$574 milhões em empréstimos. Estes números representam 41% dos associados, 40% dos depósitos e 39% dos empréstimos. Tabela 2.1 SICREDI: Desempenho Consolidado das Cooperativas Detalhes 2001 2002 2003 2004 2005 Associados 471.406 590.989 714.784 852.261 959.531 Depósitos 1.564,8 1.814,7 2.327,0 2.801,4 3.417,9 Empréstimos 1.131,1 n.d. 1.952,2 2.819,0 3.214.3 Lucros 61,2 82,1 110,6 129,5 149,4 CER (15) n.d. n.d. n.d. 1,0 0,1 RSA (%) 3,09 2,96 3,07 2,93 2,76 Despesas operacionais/ n.d. n.d. 11,00 11,00 11,20 ativos totais (%) Fonte: Brusky 2006. Obs.: Valores em milhões de reais brasileiros (R$); CER = carteira em risco; RSA = retorno sobre ativos; n.d. = não disponível. 10 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Ambiente Institucional Jurídico e Regulamentar A legislação referente a cooperativas no Brasil sofreu mudanças significativas desde 1992, quando as normas restritivas adotadas em meados da década de 1960 (relativas ao movimento da poupança e autorizando as cooperativas de crédito rural e mútuo) foram anuladas. Em 1995, foi permitida11 a criação de bancos cooperativos e, em 1999, estes foram autorizados a oferecer linhas de crédito rural subsidiadas pelo governo. Em 2000, os bancos cooperativos receberam permissão para abrir seu capital a investidores externos, contanto que as Centrais mantivessem um mínimo de 51% das quotas. Paralelamente aos aperfeiçoamentos ao estatuto do banco cooperativo, a legislação referente a cooperativas revisou várias resoluções importantes que tratavam da constituição e funcionamento das CFs. O papel supervisor das Centrais, incluindo a responsabilidade pelas auditorias e requisitos mínimos de capital, foi estabelecido. Posteriormente, isto foi refinado mais ainda quando da especificação dos requisitos de capital em proporção aos riscos da estrutura de capital. Para melhorar a governança, foram especificados requisitos para a eleição de representantes (por exemplo, solvência pessoal, ausência de ficha criminal, treinamento ou experiência suficiente, e assim por diante). As cooperativas de admissão aberta foram autorizadas para áreas de até 300.000 habitantes (mais de 95% dos municípios) e outras formas de cooperativas foram transformadas em cooperativas de admissão aberta em regiões de até 750.000 habitantes. Foram detalhados os requisitos para a formação de cooperativas, incluindo um estudo de viabilidade econômica, descrição dos controles internos, políticas de crédito e produtos, e uma descrição dos sistemas e tecnologias a serem utilizados no atendimento aos associados. Finalmente, os pontos de serviço eletrônico foram autorizados e a importância de auditorias externas recebeu ênfase. Tais avanços normativos foram liderados por um pequeno grupo dentro do Banco Central. A Deutscher Genossenschafts-und Raiffeisenverband e.V. (DGRV), prestadora de assistência técnica alemã, desempenhou um papel fundamental ao alimentar o interesse deste grupo, e contatos regulares com os líderes das CFs ajudaram os banqueiros centrais a entender as implicações diárias da legislação sobre as atividades das cooperativas. Uma abordagem mais técnica deu lugar a uma abordagem mais política após a eleição do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva em 2002. O apoio político acelerou as mudanças normativas e diminuiu a resistência típica apresentada pela maioria dos banqueiros centrais nas décadas de 1980 e 1990. De modo geral, a legislação cooperativa tornou-se cada vez mais alinhada àquela do setor financeiro. Alguns desafios enfrentados ainda hoje incluem os seguintes: (1) a qualidade da supervisão efetuada pelas Centrais sobre suas afiliadas é desigual dentro do setor, refletindo não apenas diferentes níveis de maturidade ao longo das diversas redes, mas também diferentes níveis de capacidade dentro das mesmas redes; e (2) ao contrário do sistema bancário, as cooperativas não têm acesso ao Fundo Nacional de Seguro de Depósito. Como resultado desta falta de acesso, as redes de CFs são obrigadas a impor exigências de liquidez mais 11 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola altas que os bancos, reduzindo, assim, seus recursos para a concessão de empréstimos.12 Supervisão As CFs são supervisionadas pelo Banco Central. Um departamento separado, o Departamento de Supervisão de Cooperativas e Instituições não Bancárias e de Atendimento de Demandas e Reclamações (DESUC), supervisiona as cooperativas e as instituições financeiras não bancárias. O DESUC é responsável pela autorização de operações, avaliação da capacidade econômica e financeira, cumprimento das normas e aplicação de sanções quando estas são desrespeitadas. O DESUC conta primariamente com a supervisão auxiliar realizada pelas Centrais, supervisionando diretamente as Centrais e as cooperativas individuais não afiliadas às redes. Realiza inspeções de campo e monitora a liquidez e o risco de crédito. O departamento examina o plano de negócios das Centrais e avalia a capacidade de supervisão destas. As Centrais devem realizar auditorias anuais nas cooperativas rurais, e semestrais nas cooperativas de admissão aberta e de microempresários. As próprias Centrais devem passar por auditorias externas todos os anos. Apesar do crescente número de novos associados às cooperativas ao longo da última década, a quantidade de medidas punitivas tomadas em função de irregularidades decaiu com o tempo. Os principais problemas detectados pelo DESUC dizem respeito à má gestão do risco de crédito, provisão inadequada, irregularidades na distribuição de lucros e prejuízos, operações com não associados e problemas contábeis. Modelo Empresarial A rede SICREDI possui uma estrutura organizacional de três níveis, estando as cooperativas financeiras na base, as Cooperativas Centrais, no segundo nível, e a Confederação, o Banco Cooperativo e quatro instituições auxiliares, no terceiro nível. Os níveis da rede "relacionam-se dinamicamente e são interdependentes"(Brusky, 2006). As atribuições diferenciadas de cada nível são definidas pelo Regimento Interno do Sistema (RIS), elaborado pela Confederação. O SICREDI é uma rede totalmente integrada--as cooperativas assumem responsabilidade mútua pelas dívidas umas das outras. O SICREDI possui 130 cooperativas em 10 estados, com 830 filiais. As cooperativas são responsáveis por (1) atender os associados através das filiais, administrar os recursos financeiros e aprofundar a penetração no mercado; (2) organizar os associados e manter a transparência da gestão; e (3) divulgar o SICREDI através da mídia. Uma única cooperativa atende no mínimo dois municípios, mas geralmente vários em áreas rurais. As cinco Centrais coordenam e supervisionam as atividades das cooperativas, com ênfase no controle e no desenvolvimento institucional. Suas res- ponsabilidades fundamentais incluem (1) a gestão de recursos humanos, (2) o acompanhamento do desempenho (3) o planejamento estratégico e a comercialização, (4) a avaliação das propostas técnicas para o Comitê Técnico Consultivo (CTC), (5) comunicações e divulgação, e (6) representação das 12 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Caixa 2.2 O modelo empresarial do SICREDI: elementos-chave Padronização: Os logotipos, a organização das filiais e os materiais promocionais são idênticos em toda a rede, bem como os processos administrativos, políticas de crédito, gestão financeira, procedimentos de auditoria, sistemas de informação, políticas de recursos humanos e remuneração, ofertas de produtos, e esforços de organização de associados. Integração horizontal: As cooperativas dividem a responsabilidade pelos resultados operacionais. As cooperativas devem absorver em conjunto os prejuízos de qualquer das cooperativas da rede. Integração vertical: O objetivo é atingir economias de escala e tirar proveito do conhecimento técnico especializado. Isto significa que os recursos financeiros das cooperativas são gerenciados exclusivamente pelo banco cooperativo, os manuais operacionais são elaborados pelas instituições superiores, e as políticas de supervisão são definidas e executadas pelos níveis secundários e superiores. Distinção entre o "negócio cooperativo" e a "empresa cooperativa": O negócio cooperativo se refere à corporação; seu foco é a viabilidade econômica, a eficiência e o resultado. A empresa cooperativa se refere à relação social com os associados; seu foco está na distribuição, na participação e no envolvimento comunitário. Fonte: Brusky 2006. Estudo de Caso SICREDI. cooperativas em nível estadual. As Centrais possuem Unidades Regionais encarregadas da supervisão de duas cooperativas, em média.13 A Confederação é responsável pela elaboração de políticas corporativas, pelo desenvolvimento de ferramentas de implantação de tais políticas, e por representar o SICREDI dentro e fora do país. Gerencia recursos humanos, auditorias, tecnologia da informação, contabilidade e folha de pagamento, além da maior parte dos outros serviços administrativos para toda a rede. O Banco foi fundado em 1996 para facilitar o acesso da rede a mercados financeiros e linhas de crédito, e para administrar os recursos financeiros desta. O Banco é controlado pelas Centrais, as quais possuem 52% das quotas e o direito de voto, enquanto as cooperativas detêm 48% e não possuem direito a voto. O Banco é responsável por (1) supervisionar o planejamento financeiro da rede, (2) estabelecer as políticas de marketing e comunicação da rede, (3) definir políticas de crédito, (4) estabelecer parâmetros para a gestão financeira, (5) acessar linhas de crédito do governo e outros bancos, (6) negociar contratos com entidades do governo e empresas privadas de serviços públicos (primariamente para serviços de pagamento). Há quatro instituições auxiliares, incluindo uma administradora de cartões de crédito (BC Card), uma administradora de seguros, uma administradora de consórcios, e a prestadora de serviços de hardware e logística (Redesys). Governança e Quadro de Funcionários Cada cooperativa possui um presidente e um vice-presidente eleitos que comandam um conselho de administração e supervisionam a gestão diária da cooperativa. Seis conselheiros fiscais atuam no conselho fiscal, o qual se reúne mensalmente e supervisiona o conselho de administração. As eleições 13 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Figura 2.1 Estrutura do SICREDI Fundação SICREDI Redesys em criação Banco Confederação Seguro Consórcios Centrais Centrais Centrais Centrais Centrais BC Card UR UR UR UR UR 57 CFs 27 CFs 11 CFs 16 CFs 17 CFs 451 filiais 269 filiais 36 filiais 103 filiais 36 filiais Fonte: Brusky 2006. Obs.: CF = cooperativa financeira; UR = Unidade Regional. acontecem em assembléias gerais ou mini-assembléias (assembléias que antecedem a assembléia geral). Qualquer associado que satisfaça as seguintes condições pode contestar as eleições: (1) utilização constante da cooperativa nos últimos dois anos; (2) envolvimento ativo em assembléias gerais; (3) participação ativa nos esforços de organização da base de associados; (4) ficha de crédito limpa; e (5) ausência de afiliação política. Os funcionários eleitos não possuem mandatos limitados, e alguns presidentes ocupam o cargo há mais de 20 anos. As Centrais são administradas por um conselho de administração composto pelos presidentes e vice-presidentes das cooperativas. Em estados com muitas cooperativas, conselheiros regionais eleitos entre os presidentes também atuam no conselho. O conselho também elege um presidente e um vice-presidente para a Central. Em geral, as reuniões acontecem mensalmente, e até recentemente, ocorriam na sede. No final de 2005, o sistema de teleconferência foi implantado para reduzir custos e economizar tempo com viagens. A Confederação não possui um conselho de administração. Ao invés disso, possui diretores que são eleitos durante a reunião da assembléia geral, os quais, por sua vez, elegem um presidente e um vice-presidente. Em geral, os diretores são indivíduos que já ocuparam cargos nos conselhos das Centrais. A Confederação é administrada por um comitê de gestão que inclui o presidente, o vice-presidente e os gerentes executivos dos três departamentos da Confederação (políticas corporativas, operações corporativas, e tecnologia da informação). Um presidente e um vice-presidente eleitos supervisionam as operações do Banco. As oportunidades de tomada de decisão existem em todos os três níveis da rede. As decisões operacionais, contudo, são tomadas no nível cooperativo. As admissões de membros, aprovações de empréstimo até um certo teto e as 14 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Caixa 2.3 Sistema salarial do SICREDI O sistema de salários e benefícios do SICREDI está detalhado no Manual de Responsabilidades e Remuneração, elaborado pelo Departamento de Recursos Humanos da Confederação. Todos os colaboradores recebem um salário fixo e uma porcentagem variável, baseada nos recursos administrados e nos lucros e prejuízos de todo o sistema. O componente fixo é baseado em um sistema formalizado que inclui cinco fatores ponderados (escolaridade, experiência, autonomia, responsabilidade por erros, e complexidade das tarefas). O variável é calculado mensalmente com base em uma fórmula desenvolvida pela Confederação. Recentemente, a média tem sido de 33% mensais, porém o objetivo é atingir 40%. O pessoal administrativo e gerencial recebe bônus mensais baseados na quantidade de instituições financeiras existentes nos municípios onde cada filial está localizada. Os presidentes podem optar por este chamado bônus de competição ou por um bônus estrutural, baseado na quantidade de filiais sob sua responsabilidade. Os presidentes recebem um adicional de 20% sobre o seu salário- base para refletir a responsabilidade do cargo. Os vice-presidentes recebem 80% e os consultores fiscais recebem 1/22 do salário mensal total do presidente. As cooperativas individuais podem implantar programas de incentivo, oferecendo bônus caso os objetivos anuais sejam atingidos. Fonte: Brusky 2006. campanhas de comunicação/publicidade, por exemplo, são tratadas pelas cooperativas, seguindo as diretrizes traçadas pela Confederação. A maioria das decisões cooperativas (alterações nas operações, estrutura, produtos e políticas internas) passa sucessivamente pelo conselho de administração das cooperativas, Centrais e Confederação. O fórum máximo de tomada de decisões na rede é o Comitê Deliberativo, composto pelos cinco presidentes das Centrais e pelo presidente da Confederação. Todas as decisões quanto a políticas devem ser aprovadas nas assembléias gerais das cooperativas, realizadas em março de cada ano. As alterações propostas podem ter origem em qualquer nível da estrutura. Um CTC testa a viabilidade das novas propostas antes que estas sejam apresentadas ao Comitê Deliberativo. Se aprovada, a alteração proposta é apresentada às assembléias gerais. O Regimento Interno define prazos para cada etapa do processo. O quadro total de funcionários (chamados colaboradores) na rede SICREDI gira em torno de 8.000, dos quais mais de 6.800 trabalham nas cooperativas, 551 nas Centrais, e 358 na Confederação; os demais trabalham no Banco Cooperativo e nas outras organizações auxiliares. Os funcionários possuem boa escolaridade, sendo que mais de 30% possuem diplomas de educação superior e mais de 52% estão estudando para obter diplomas de terceiro grau. Os salários são padronizados em toda a rede e respeitam uma grade salarial revista regularmente (consulte a caixa de texto 2.3). Sistemas e Processos Operacionais Treinamento: O SICREDI dá prioridade ao treinamento de seus funcionários e associados. Possui um Programa Corporativo de Educação formalizado, 15 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola o qual padroniza o processo de treinamento, detalha como este deva ocorrer, e traça as diretrizes para a avaliação da eficácia do treinamento. O treinamento é tanto interno como externo. O Banco e a Confederação elaboraram materiais didáticos internos disponibilizados on-line aos funcionários através da intranet do SICREDI. Atualmente, aproximadamente 52 cursos estão disponíveis, incluindo uma apresentação, diretrizes para o instrutor e materiais para os participantes. Dependendo do assunto, os cursos podem ser administrados pelo pessoal das cooperativas ou Unidades Regionais, ou por um especialista apropriado vindo de qualquer outro local da rede. Instrutores externos são utilizados quando o tópico está fora da alçada do SICREDI ou quando um ponto-de-vista externo é considerado necessário. Além do treinamento corporativo, o SICREDI fornece incentivos aos colaboradores e aos funcionários eleitos para que completem sua educação superior, oferecendo bolsas de estudo de até 70% dos custos totais. Um número significativo de colaboradores e funcionários eleitos aproveita esta oportunidade, de presidentes de cooperativas a diretores da Confederação. O SICREDI também estabeleceu convênios com o SESCOOP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, entidade administrada pela Organização das Cooperativas Brasileiras que promove a educação cooperativa) a fim de compartilhar seu material educativo com outras redes cooperativas. Auditorias: As cooperativas passam por auditorias internas realizadas pelas Centrais com base em relatórios de auditoria e demonstrações contábeis. O processo de auditoria inclui tanto a auditoria "direta", durante a qual os inspetores examinam os livros da cooperativa, como auditorias "indiretas", as quais envolvem uma análise de indicadores diários e mensais desenvolvidos para servir como um sistema de alerta antecipado. As Centrais maiores contam com departamentos exclusivos para auditorias, enquanto as Centrais menores possuem auditores e inspetores. Cada Unidade Regional possui uma equipe de auditoria composta de auditores e inspetores que circulam pelas cooperativas individuais sob sua jurisdição. As Centrais realizam auditorias em suas afiliadas com base em 24 relatórios gerados por um sistema de auditoria desenvolvido pela Confederação. Um sistema de classificação, baseado nos indicadores contidos nos relatórios e em 10 itens oriundos de auditorias diretas, guia a seleção de cooperativas que precisam passar por auditorias com prioridade; o sistema é atualizado diariamente e pode ser visualizado online por todas as cooperativas. As cooperativas devem justificar formalmente à Central quaisquer irregularidades ou indicadores abaixo do padrão, e apresentar um plano de ação para melhorar a situação. Os inspetores de nível regional monitoram de perto as cooperativas com problemas. Os protocolos de auditoria estão detalhados no Manual de Auditoria, elaborada pela Confederação. Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: As políticas de crédito são definidas pelo Banco Cooperativo e formalizadas em um Manual de Crédito. Um associado pode tomar emprestado até 15% do capital institucional das cooperativas. O saldo de empréstimo total dos 10 maiores tomadores não 16 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural pode exceder 70% do capital e 40% da carteira de empréstimo total. As decisões creditícias de até US$20.000 ocorrem no comitê de crédito da filial, formado pelo gerente desta, um ou mais gerentes de relacionamento com o cliente e um caixa. A Unidade Regional deve aprovar qualquer empréstimo superior a US$20.000. Estas normas são rigorosamente controladas através de auditoria indireta. Para se candidatar a um empréstimo, em geral se exige que os associados façam parte da rede há pelo menos seis meses. Na prática, contudo, esta exigência pode ser dispensada caso o associado seja bem conhecido na comunidade. Os empréstimos são individuais e geralmente requerem as mesmas garantias exigidas pelos bancos. A maior parte das atividades ocorre na filial local; tecnologias bancárias móveis como palmtops ou cartões inteligentes não são utilizadas. Sistema de Gestão das Informações (SGI): Todas as operações em nível cooperativo são registradas online através do Sistema de Atividades do SICREDI (SAS), um sistema integrado desenvolvido pela Confederação. Vários sistemas de rede são utilizados (Linux, Oracle, Microsoft), dependendo das aplicações. As cooperativas e suas filiais recebem o hardware necessário através da Redesys, que gerencia soluções de hardware para a rede SICREDI. Serviços e Produtos O SICREDI presta serviços de depósito, crédito, pagamentos, seguros e investimentos. Oferece aproximadamente 11 tipos de produtos de poupança (cadernetas de poupança, depósitos a prazo fixo, certificados de depósito, e assim por diante), 64 produtos de empréstimo e 22 produtos de seguro. Além dos serviços básicos de pagamento e desconto de cheques, o SICREDI oferece serviços cambiais internacionais, um cartão de crédito (MasterCard através da sua própria administradora, a BC Card), e transferências interbancárias. Está começando a oferecer serviços bancários pela Internet e consórcios. A poupança é remunerada a taxas levemente acima das praticadas no mercado, e os fundos de investimento tiveram desempenho acima da média do mercado. Em geral, as taxas de juros cobradas sobre produtos de crédito são um pouco inferiores às taxas do mercado. O Manual de Crédito Rural produzido pelo governo estabelece as taxas de juros para o crédito rural. As taxas para empréstimos feitos com fundos de bancos privados são limitadas em 8,75%, enquanto as taxas para empréstimos de recursos subsidiados variam de 4% a 12%. A carteira de crédito rural do SICREDI representa 52% do total, do qual 23% são feitos com seus próprios recursos e 77% provêm de fundos subsidiados. A maior fonte destes últimos é o PRONAF (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familial), um programa governamental que fornece crédito para famílias de agricultores. Os prazos para crédito rural variam de um ano até doze anos, sendo que a maioria é de operações de cinco anos. O SICREDI estima a sua rentabilidade entre 3% e 5% ao ano para empréstimos subsidiados. As apólices de seguros são administradas pela Seguradora SICREDI em conjunto com duas grandes seguradoras, a MAPFRE (Mutualidad de la 17 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de España) e a Icatr Hartford. Os seguros representam uma linha de produtos em expansão, respondendo por quase 15% do faturamento da rede. Os produtos de seguro oferecidos incluem seguros de vida e outros tipos de seguro. Esta última categoria inclui produtos de seguro patrimonial e agrícola para proteção contra granizo e safras pequenas. O Proagro, um programa de seguro agrícola oferecido pelo governo, pode ser contratado para investimentos financiados fora do crédito rural obtido com recursos do governo. 18 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 3. SANASA, Sri Lanca As raízes da SANASA (sigla cingalesa para CFs) datam de 1906, quando a administração colonial instituiu as primeiras cooperativas de crédito do Sri Lanca. Ao longo do século, o setor de CFs passou por fases de crescimento e declínio. Após a independência em 1948, quando o governo desenvolveu uma rede de cooperativas de propósitos múltiplos e bancos cooperativos rurais, canalizando crédito e alimentos subsidiados através destes, o número de CFs primárias em funcionamento foi reduzido em praticamente dois-terços. O seu renascimento no final da década de 1970 e 1980 foi liderado pelo ativista social P.A. Kiriwandeniya e apoiado por diversos doadores. Durante este período, os ativos cresceram em mais de cinco vezes, o número de CFs primárias aumentou praticamente seis vezes, e o número de associados cresceu 35 vezes (Hume and Mosley 1996). A atual estrutura das Associações Distritais (ADs) e da federação nacional foi formada durante este período. Durante este período de crescimento, as CFs tomaram a iniciativa de expandir sua admissão de associados a setores de baixa renda da comunidade. As CFs passaram de pequenos clubes de poupança para a elite rural a instituições comunitárias com uma ampla base de associados, oferecendo produtos de poupança e crédito e prestando serviços sociais. Desempenho A SANASA é a maior rede de cooperativas de propriedade dos associados no Sri Lanca. Em 2004, a rede possuía mais de 850.000 associados, um alcance que indica que praticamente um em cada cinco domicílios do Sri Lanca possuía associados na SANASA. Os associados são oriundos de todas as comunidades étnicas, sendo empresários de baixa renda, agricultores, trabalhadores e funcionários públicos. Mais da metade dos associados são mulheres. Atualmente, a SANASA possui cooperativas em todos os 27 distritos do Sri Lanca. Contudo, o número de associados cresceu pouco nos últimos três anos. A SANASA é predominantemente uma rede rural--estima-se que 90% das cooperativas estejam localizadas em áreas rurais. Em 2004, as CFs da SANASA informaram um total de US$32,97 milhões em poupança e US$35,67 milhões em empréstimos. Tanto a poupança como os empréstimos apresentaram uma tendência à redução nos últimos três anos. Os prejuízos consolidados com a CER e os empréstimos não foram informados, embora o persistente alto índice de empréstimos informados como vencidos (25,1% em 2002, 22,7% em 2003, e 23,5% em 2004) sugira uma CER alta. Não foi possível realizar uma avaliação precisa do desempenho das CFs da SANASA porque não há um sistema centralizado de coleta, verificação e consolidação das informações em cooperativas primárias. As informações 19 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Caixa 3.1 SANASA: líder em alcance em um mercado de micro-financiamento saturado Uma abrangente pesquisa nacional domiciliar em 2005 realizada pelo Instituto de Estudos Políticos, uma organização nacional de pesquisa, revelou que 78% dos domicílios tinham acesso ao crédito, e 75% dos domicílios tinha acesso a serviços de poupança. O número de prestadores de micro-financiamento nas 50 divisões de Grama Niladhari (unidades governamentais locais) variava de um a oito. As cooperativas da SANASA atuavam em 56% das divisões, o maior alcance geográfico entre os prestadores privados de serviços financeiros. As sociedades cooperativas de propósitos múltiplos atuavam em 40% das divisões, e os Bancos de Desenvolvimento Regional atuavam em 30% destas. A SEEDS, a maior IMF em funcionamento no Sri Lanca, operava em 24% das divisões. O programa de crédito e poupança do governo Samurdhi operava em todas as divisões. Fonte: Owen 2006a. Tabela 3.1 SANASA: Poupança e Empréstimos Ano Número de Associados Poupança Empréstimos Cooperativas Total Totais 2000 8.435 810.250 4.205,2 2.844,6 2002 8.440 854.583 4.175,3 2.776,0 2003 8.440 856.664 3.825,7 2.814,6 2004 8.440 854.345 3.730,8 2.770,8 Fonte: Estudo de Caso SANASA. Obs.: valores em milhões de rúpias do Sri Lanca (SL Re). consolidadas disponíveis são baseadas em informações relatadas pelas próprias cooperativas, não tendo base em uma estrutura padronizada de contabilidade ou apresentação de relatórios. Por exemplo, muitas cooperativas não fornecem ou não dão baixa de empréstimos ou depósitos que elas podem não conseguir recuperar de ADs falidas. Funcionários da Federação estimam que aproximadamente apenas um-terço das cooperativas seja financeiramente sustentável. As demais cooperativas estão funcionando a níveis baixos de atividade ou deixaram de operar. Além das CFs, duas instituições auxiliares da rede, o Banco SANASA e a Seguradora SANASA, também oferecem serviços de financiamento no varejo. O SANASA Development Bank Limited (SDBL) oferece serviços de crédito e poupança aos seus clientes através de sua rede de filiais. Estes clientes incluem as cooperativas e seus associados, bem como indivíduos e organizações não associados. O SDBL oferece uma grande variedade de produtos de poupança, empréstimo e leasing. Em 2005, o banco possuía US$29 milhões em depósitos e US$33,7 milhões em empréstimos e operações de leasing. As contas de micro- financiamento respondiam por aproximadamente metade dos negócios do banco. O SDBL relatou um aumento constante em seus depósitos, empréstimos 20 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural e lucros nos últimos cinco anos. A qualidade da carteira aumentou consider- avelmente nos últimos cinco anos, com uma taxa de ativos sem rendimento (empréstimos e leasings vencidos há mais de 90 dias) reduzindo de altos 24% em 2001 para 6,2% em 2005. A Seguradora SANASA oferece produtos de seguro de vida e outros seguros, e relatou constantes lucros nos últimos quatro anos. A empresa informou ter aproximadamente 47.000 associados da SANASA com seguro de vida em 2002; informações mais recentes quanto ao alcance não estavam disponíveis. Ambiente Institucional Jurídico e Regulamentar A estrutura jurídica que governa as sociedades cooperativas do Sri Lanca é a Lei de Sociedades Cooperativas, de 1972, e suas duas emendas seguintes (1983 e 1992). As CFs são registradas através do Oficial de Registro das Sociedades Cooperativas ou Comissário de Desenvolvimento Cooperativo. As CFs podem optar por uma estrutura de responsabilidade limitada ou ilimitada. Em geral, as CFs do Sri Lanca têm base comunitária, ou seja, uma CF pode atender os indivíduos que moram, trabalham ou possuam imóveis na área geográfica definida pelos regulamentos da CF. Todas as sociedades cooperativas do Sri Lanca, incluindo as CFs, são reguladas pelo Ministério das Cooperativas. O Oficial de Registro das Sociedades Cooperativas tem a atribuição de realizar auditorias anuais em todas as sociedades cooperativas. O Oficial tem autoridade para efetuar a substituição do conselho de uma sociedade com problemas e até mesmo dissolver uma sociedade segundo determinadas condições. As CFs do Sri Lanca não estão sujeitas a quaisquer normas cautelares. Surpreendentemente, contudo, elas têm autorização para prestar serviços de poupança mesmo a não associados. Entretanto, as empresas de propriedade da SANASA são governadas segundo as respectivas estruturas jurídicas e regulamentares--o Banco Central no caso da SANASA e o Conselho de Seguradoras do Sri Lanca no caso da Seguradora SANASA. Supervisão Em função da natureza descentralizada das cooperativas sob o sistema do Sri Lanca, as CFs e ADs das CFs são supervisionadas pelo Departamento de Co- operativas, de nível distrital, enquanto a federação superior é supervisionada em nível nacional. As responsabilidades do Departamento de Cooperativas incluem as seguintes: (1) realizar auditorias anuais nas sociedades co- operativas registradas; (2) substituir o conselho de uma associação de crédito com problemas por um conselho interino e facilitar a dissolução segundo determinadas condições; e (3) aprovar quaisquer solicitações de expansão geográfica das atividades de uma CF, incluindo autorizações de fusões. A supervisão pelo Departamento de Cooperativas acarreta diversos problemas. O problema principal é a ausência das habilidades necessárias para a realização apropriada de auditorias em cooperativas financeiras. Esta 21 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola ausência gera deficiências financeiras em cooperativas e ADs, deficiências que nem sempre são tratadas a tempo. Além disso, a exigência da aprovação dos supervisores para a expansão geográfica ou consolidação de cooperativas impede o seu crescimento e consolidação natural. Modelo Empresarial A SANASA consiste basicamente de 8.440 CFs (chamadas Sociedades Cooperativas Primárias de Crédito Imobiliário--SCPCI), 25 ADs e uma fede- ração. Além destas, a rede possui diversas empresas. As CFs são proprietárias das estruturas secundárias e terciárias, incluindo os negócios da SANASA. As ADs pertencem às CFs que atuam no distrito. Embora tradicionalmente apenas as ADs pudessem compras quotas da federação, recentemente as CFs também foram autorizadas a adquirir quotas. As ADs e a federação apenas prestam serviços às CFs; elas não possuem nenhuma função de controle (por exemplo, direitos de supervisão, auditoria, e assim por diante). Da mesma forma, as CFs ou as ADs não compartilham quaisquer responsabilidades (por exemplo, informações sobre suas atividades de investimento ou crédito). Apesar de todas as organizações utilizarem o nome SANASA, as CFs e as ADs possuem suas próprias regras e critérios para classificar e conceder empréstimos a seus associados. As empresas pertencentes à rede SANASA incluem o SDBL, a Seguradora SANASA, o Campus Educacional SANASA, a Empresa de Engenharia e Desenvolvimento SANASA e a Aliança de Produtores e Consumidores SANASA. Todos os associados da rede SANASA--as cooperativas, as ADs e a federação--têm liberdade para adquirir quotas nas diferentes empresas do movimento. Figura 3.1 Estrutura do SANASA Aliança de Campus Empresa de Instituições Seguradora Banco Produtores e Educacional Engenharia e Auxiliares SANASA SANASA Consumidores SANASA Desenvolvimento SANASA SANASA Federação Federação SANASA Associações Associações Associações 25 Associações Distritais Distritais Distritais Distritais 8.440 Sociedades Primárias SCPCI SCPCI SCPCI SCPCI Fonte: Owen 2006a. Obs.: SCPCI = Sociedades Cooperativas Primárias de Crédito Imobiliário. 22 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Tradicionalmente, as responsabilidades das ADs incluem (1) aceitar depósitos e fornecer empréstimos às cooperativas associadas; (2) investir em empresas e imóveis para assegurar a viabilidade financeira das ADs; (3) fornecer treinamento às cooperativas; e (4) representar as cooperativas em nível distrital. As ADs funcionam praticamente como bancos comerciais e de investimento, porque mobilizam depósitos de não associados e podem investir seu capital em atividades empresariais não pertencentes à sua atividade financeira essencial. Recentemente, o papel da federação mudou significativamente. Delegou a responsabilidade pelas atividades de mobilização de recursos e empréstimo ao SDBL. Seu papel atual está basicamente restrito ao seguinte: (1) representar a SANASA dentro e fora do país; (2) elaborar políticas e procedimentos para as operações das cooperativas; (3) agir como um fórum para o desenvolvimento de consenso quanto a novas estratégias e resolver conflitos dentro da rede;(4) desempenhar um papel fundamental na governança das empresas SANASA através de seus investimentos e da participação em seus conselhos; e (5) coletar e divulgar as estatísticas nacionais relativas a cooperativas. O SDBL é uma empresa de responsabilidade limitada, licenciado pelo Banco Central do Sri Lanca como um Banco especializado. A federação é o maior acionista individual do SDBL. Em 2005, os acionistas do SDBL incluíam a federação SANASA, 25 ADs e 3.771 cooperativas, além de acionistas não pertencentes à SANASA. O SDBL presta serviços através de 19 filiais e 3 centros de extensão. A Seguradora SANASA é uma seguradora composta com licença para oferecer tanto produtos de seguro de vida como de outros seguros. A empresa tem um parceiro internacional forte, a NTUC Income Insurance Cooperatives de Singapura, que oferece resseguros. Governança e Quadro de Funcionários Todas as CFs possuem um conselho e comitês especiais para auditorias internas e crédito. As cooperativas menores--em geral aquelas com menos de 100 associados--freqüentemente não possuem funcionários remunerados. À medida que o número de associados passa de 100, elas geralmente admitem funcionários remunerados, tais como escriturários de contas e pessoal de crédito para ajudar com as cobranças. O chefe de pessoal pode ser ou um gerente ou um escriturário de contas com treinamento limitado. Trinta por cento das cooperativas maiores possuem os recursos para contratar gerentes e escriturários contábeis profissionais. Em 2004, a SANASA informou um total de 3155 funcionários remunerados nas CFs. A maioria dos conselhos é voluntária e não recebe salários. Em algumas das cooperativas maiores, os presidentes podem receber um ordenado ou até mesmo um bônus por desempenho atrelado aos resultados. Os conselhos formados por associados oriundos da comunidade empresarial, professores, ou outros profissionais rurais têm a reputação de funcionar melhor, em geral. As cooperativas realizam reuniões mensais do conselho, e têm reuniões anuais gerais durante as quais os resultados anuais são apresentados aos associados. 23 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola O relatório anual fornecido aos associados geralmente é bastante limitado, apresentando "entradas e saídas de caixa" e lucros com pouco ou nenhum detalhamento sobre a qualidade da carteira. Os conselhos das ADs são compostos pelos presidentes das cooperativas que são membros da AD. As ADs são administradas por um gerente geral com o auxílio de subgerentes. Muitas ADs possuem grande quantidade de funcionários em suas sedes e filiais em função da dimensão de seus distritos. A maioria das ADs têm dificuldades para atrair e manter gerentes e funcionários altamente qualificados e dinâmicos por causa dos baixos salários. O conselho da federação é composto pelos presidentes das ADs. O gerente- geral da federação tornou-se recentemente o presidente do SDBL, somando-se isto às suas responsabilidades para com a federação. O quadro de funcionários da federação é composto por um pequeno núcleo de pessoal administrativo. As empresas SANASA possuem seus próprios sistemas de governança e dotação de pessoal. O SDBL possui 11 membros em seu conselho, 8 dos quais oriundos de cooperativas primárias e o restante composto por profissionais não associados. A administração consiste de uma equipe de sete membros liderada por um gerente geral. A Seguradora SANASA é comandada por um conselho de oito membros e gerenciada por uma equipe profissional de cinco pessoas. Sistemas e Processos Operacionais Treinamento: A SANASA não possui um plano corporativo de treinamento. A maioria dos funcionários da cooperativa e os membros do conselho recebem um treinamento básico em sala de aula sobre princípios de contabilidade e cooperativas; o treinamento prático é limitado. Apesar da existência de uma instituição especializada em treinamentos (o Campus Educacional SANASA), a capacidade institucional nos níveis secundários e terciários é limitada no que diz respeito ao desenvolvimento de materiais práticos de treinamento e à condução de um treinamento prático em si. Os materiais de treinamento da SANASA são em grande parte teóricos, ao invés de exercícios práticos. O sistema de treinamento não evoluiu para atender às novas necessidades das cooperativas que cresceram em volume de ativos e oferta de produtos. Auditoria: Não há um sistema padrão de auditorias internas que deva ser seguido por todas as cooperativas primárias. Em cooperativas de grande porte, um comitê de auditoria escolhido pelo conselho realiza auditorias internas. Em cooperativas menores, o próprio conselho realiza as auditorias internas. A federação e as ADs realizam um pequeno número de auditorias informais; contudo, nenhuma destas estruturas tem autoridade para realizar auditorias formais. O Departamento das Cooperativas detém o direito exclusivo de realizar auditorias externas nos diferentes níveis da rede SANASA. O Departamento das Cooperativas cobra uma taxa de 10% sobre os lucros para cobrir os custos destas auditorias anuais. A capacidade do Departamento das Cooperativas para realizar auditorias é extremamente baixa, e as auditorias não são minuciosas. O Departamento das Cooperativas tende a se concentrar em cooperativas 24 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural acessíveis; as mais distantes podem sofrer auditorias sem freqüência certa, ou nem mesmo passar pelo processo. Existem exemplos de cooperativas que forneceram documentos contábeis ao Departamento, mas não receberam o relatório deste por mais de um ano. O Departamento de Receita e Taxação editou recentemente um regulamento estabelecendo que as sociedades cooperativas com ativos superiores a SL Re 5.000.000 (rúpias cingalesas, aproximadamente US$50.000) devem passar por auditorias realizadas por contadores públicos certificados. Se for implementado, tem o potencial de melhorar a qualidade das auditorias em uma quantidade significativa de cooperativas. Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: Os empréstimos são aprovados por todo o conselho, no caso de cooperativas pequenas, ou por um comitê de crédito composto por membros do conselho. Os membros do conselho geralmente se envolvem com a cobrança de valores devidos de empréstimos, especialmente em sociedades menores. Os membros do conselho examinam os recibos e livros contábeis periodicamente. Embora alguns funcionários da cooperativa e membros do conselho entendam certos conceitos como diferenças de vencimento e a correlação entre as taxas de juros e o nível de risco, é provável que a compreensão e as habilidades necessárias para colocar estes conceitos em prática sejam insuficientes até mesmo na maioria das cooperativas de grande porte. O sistema contábil manual utilizado pela maioria das cooperativas dificulta o acompanhamento dos empréstimos, e apenas algumas poucas cooperativas fazem provisões para seus empréstimos. SGI: A grande maioria das cooperativas utiliza sistemas manuais para a sua contabilidade e gestão de empréstimos. Apenas 60 utilizam o software de gerenciamento de empréstimos baseado no Access® e desenvolvido pela federação. Embora a federação tenha começado a fornecer licenças para o software e a oferecer serviço de suporte em troca de uma taxa, esta prática já foi interrompida porque os custos eram proibitivos. Uma empresa privada dirigida por ex-funcionários da SANASA atualmente oferece um pacote similar de software. Produtos e Serviços As cooperativas SANASA oferecem uma grande variedade de produtos e serviços financeiros e não financeiros. Os produtos de poupança incluem contas de poupança e depósitos a prazo fixo. Os produtos de poupança são adaptados à capacidade e padrões de poupança do associado. Muitas cooperativas oferecem produtos de depósito a prazo fixo com vencimento de seis meses a três anos, bem como depósitos mensais. Algumas cooperativas possuem um produto de aposentadoria que requer 10 anos de depósitos mensais e então garante ao indivíduo um valor mensal vitalício. É oferecida uma grande quantidade de produtos de empréstimo que atendem a necessidades sociais, financiamento de ativos e necessidades de financiamento de capital de giro. Os empréstimos oferecidos pelas cooperativas têm vencimentos entre um mês e oito anos, com taxas de juros diferenciadas. Os empréstimos em geral possuem cronogramas de pagamento mensal sem período de carência. Várias cooperativas SANASA oferecem diversos serviços 25 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola não financeiros, tais como estabelecimentos rurais de correio e serviços de pré- escola. O Banco SANASA oferece uma grande variedade de produtos de poupança, empréstimo e leasing, bem como serviços de pagamento. A Seguradora SANASA oferece diversos produtos de seguros, tanto de vida como outros. A Empresa Aliança de Produtores e Consumidores SANASA (SANEEPA, na sigla inglesa) oferece serviços de produção e comercialização. 26 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 4. CAISSE POPULAIRE, Burkina Faso A Réseau des Caisses Populaires du Burkina (RCPB) é a maior rede de cooperativas financeiras em Burkina Faso. A RCPB originou-se na década de 1970 através de uma série de projetos implantados pela rede cooperativa canadense Développement International Desjardins (DID) e financiados pela Agência de Desenvolvimento Internacional do Canadá. Embora a RCPB possua um alcance rural maior do que qualquer outra instituição financeira em Burkina Faso, aproximadamente dois-terços do seu quadro de associados são urbanos (principalmente de caisses localizadas nas duas maiores aglomerações urbanas de Burkina, Ouagadougou e Bobo Dioulasso). Desempenho Em 2005, a rede RCPB atendeu aproximadamente 630.000 clientes, acumulou poupanças de US$50,5 milhões, e possuía empréstimos a receber no valor de US$33,2 milhões. Todos os três indicadores tiveram crescimento estável nos últimos quatro anos. O declínio da qualidade da carteira de empréstimos da rede (especialmente em 2005) é motivo de preocupação, porém ainda se encontra em um nível aceitável para IMFs. A CER para caisses urbanas foi de 4,3%, e para caisses rurais, 5%. Contudo, a qualidade da carteira de emprés- timos para bancos controlados por mulheres em vilarejos é considerada melhor do que outros produtos de empréstimo rural. O alcance atingido pela RCPB é impressionante. A clientela inclui aproximadamente 380.000 associados individuais e quase 50.000 grupos (com Caixa 4.1 RCPB: missão e clientela A missão professada pela RCPB é "contribuir para a melhoria das condições de vida de seus associados e comunidades, segundo o espírito de solidariedade e responsabilidade coletiva: a. pela mobilização de poupanças locais; b. pelo desenvolvimento de empreendimentos cooperativos de crédito e poupança viáveis e lucrativos; c. pela promoção de produtos e serviços financeiros accessíveis e adaptados; e, d. pela administração e gestão democrática segundo as normas e princípios da cooperativa, observando o respeito a cada um." A RCPB define sua clientela-alvo como "qualquer pessoa, seja em área rural ou urbana, com dificuldades de obter serviços financeiros de instituições financeiras convencionais, com ênfase especial no atendimento aos mais pobres." Fonte: Aeschliman 2006. 27 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Tabela 4.1 RCPB: Indicadores Selecionados de Desempenho Indicador 2002 2003 2004 2005 Cooperativas 91 97 96 100 Clientela n.d. 295.417 327.782 429.895 Poupança (US$ milhões) 29,8 38,6 48,6 50,5 Empréstimos (US$ milhões) 21,6 25,2 29,4 33,2 CER (90) % 1,78 1,94 1,96 4,49 Ativos Totais (US$ milhões) 38,5 48,8 60,7 66,4 Participação da RCPB em poupanças 87,8 76,1 70,8 80,5 de IMFs (%) Participação da RCPB no crédito 70,6 70,6 66,1 73,9 de IMFs (%) Fonte: Aeschliman 2006. Obs.: CER = carteira em risco; IMF = instituição de micro-financiamento; RCPB = Réseau des Caisses Populaires du Burkina; n.d. = não disponível. uma quantidade média de cinco membros). O alcance total estimado de 630.000 representa praticamente 9% da população adulta de Burkina Faso. Além disso, dependendo da quantidade de domicílios que possuam mais de um membro nas caisses, uma em cada quatro ou cinco famílias de Burkina Faso provavelmente tem um membro entre os clientes da RCPB. Estima-se que a participação da RCPB nos pontos de micro-finaciamento de Burkina Faso seja de aproximadamente 19%; a fatia de mercado das coopera- tivas financeiras é de 53%. Contudo, estima-se que a participação da RCPB relativa a poupanças e empréstimos em IMFs tenha sido muito maior--81% e 74%, respectivamente, em 2005. A participação da RCPB no total de poupanças e créditos privados do país em si foi significativa--11% e 5,4%, respectivamente, em 2004. Em termos consolidados, as caisses são lucrativas e solventes. De 2003 a 2005, o faturamento líquido anterior aos subsídios teve uma variação entre 1,2% e 3,7%, e as taxas de solvência (índice dos ativos sobre as obrigações) variaram entre 110,7% e 115,3%. A RCPB parece ser lucrativa apesar da taxa de juros anual relativamente baixa de 10% cobrada sobre seus empréstimos porque a maioria dos depósitos em poupança nas caisses não é remunerada.14 Além disso, o estudo de caso identificou diferenças significativas entre os saldos da razão geral e da razão de empréstimos, o que poderia afetar a lucratividade caso se desse baixa das diferenças. Pelo lado positivo, a participação dos subsídios no faturamento da RCPB é desprezível, inferior a 0,1%.15 O Anexo 4 traz a demonstração financeira consolidada (resumida) para as caisses. Há uma diferença significativa entre o desempenho de caisses urbanas e rurais. A maioria das caisses rurais tem prejuízos, e como grupo, elas tiveram lucro apenas em 2005 (seguindo uma tendência de rentabilidade crescente entre 28 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 2002 e 2005). As caisses rurais, como grupo, têm um patrimônio líquido negativo com taxa de solvência de 96,2%; mais da metade das caisses rurais apresentaram patrimônio líquido negativo, e mais de um-terço tiveram déficits acumulados representando mais de 10% dos ativos. As diferenças no desempenho financeiro das caisses rurais devem-se principalmente ao baixo volume de negócios, e assim a razão entre as despesas operacionais e a margem financeira é mais alta nas caisses rurais do que nas urbanas.16 Ambiente Institucional A legislação que governa as CFs de Burkina Faso é a lei conhecida como Lei PARMEC (Programme d'Appui à la Réglementation des Mutuelles d'épargne et de Crédit de la BCEAO). Esta lei estabelece uma estrutura jurídica e regulamentar uniforme, aplicada em todos os oito Estados-Membros17 da União Monetária da África Ocidental (WAMU, na sigla inglesa). A legislação e as normas foram adotadas em 1994. Em Burkina Faso, o resultado foi que todas as CFs e outras IMFs foram colocadas sob a autoridade supervisora do Ministério das Finanças, foram criados padrões éticos e um código de conduta, e foi proporcionada uma maior proteção aos depositantes. Embora a criação de uma estrutura jurídica e regulamentar tenha produzido um impacto positivo geral, esta também possui deficiências. As deficiências principais incluem (1) a preferência pela forma cooperativa de IMF em detrimento de outras formas de IMFs; (2) normas que exigem a utilização de métodos, ferramentas e procedimentos de gestão que são muito dispendiosos para muitas IMFs; (3) a imposição de leis estabelecendo taxas de juros muito baixas, impedindo que muitas IMFs atinjam o equilíbrio; (4) a ausência de um plano de contas uniforme que permita consolidações e comparações entre o desempenho de diferentes tipos de IMF; e (5) o tratamento contábil da CER, que não é realizado conforme as melhores práticas mundiais. Em resposta a uma representação destas questões feita pelo setor, o Banco Central dos Estados Africanos Ocidentais (Banque des États de l'Afrique de l'Ouest, BCEAO) está conduzindo uma revisão de tais regulamentos. O BCEAO e o Ministério das Finanças e Orçamento de Burkina Faso compartilham a responsabilidade de supervisionar as IMFs. Atualmente, contudo, nenhuma das duas instituições possui os recursos humanos e financeiros necessários para desempenhar esta função com eficiência, de fato deixando para as redes de IMFs a tarefa de supervisionarem a si mesmas. Espera-se que a Estratégia Nacional de Micro-Financiamento, lançada em 2005 e programada para receber um plano de ação para o seu acompanhamento, irá melhorar o sistema de supervisão. A estratégia tem o objetivo de aperfeiçoar o ambiente regulamentar e de supervisão, fortalecer a capacidade das IMFs, promover a inovação financeira e melhorar a qualidade das informações. Modelo Empresarial A RCPB possui uma estrutura de três níveis: (1) caisses populaires na base, (2) Associações Regionais (ARs), e (3) uma federação nacional (Fédération des Caisses Populaires du Burkina, FCPB). Em situações nas quais a densidade e a dimensão das caisses ainda não justifica os custos de operação de uma AR, a 29 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Figura 4.1 Estrutura da RCPB Federation (FCPB) Regional Antennes Unions (4) Techniques (5) Caisse Caisse Caisse Caisse Caisse Caisse Caisse Caisse Caisse Caisse Populaire Populaire Populaire Populaire Populaire Populaire Populaire Populaire Populaire Populaire Physical Caisse Other Physical Caisse Other Physical Caisse Other Physical Caisse Other Physical Caisse Member Village Groups Member Village Groups Member Village Groups Member Village Groups Member Village -oise -oise -oise -oise -oise Legend: Ordinary Member Auxiliary Member Service Links Source: Aeschliman 2006. Note: FCPB = Fédération des Caisses Populaires du Burkina. federação possui "Antenas Técnicas" (ATs) para prestar serviços similares às caisses tais como aqueles prestados pelas ARs em outros locais. As caisses atendidas pelas ATs são apenas "membros auxiliares" da federação, o que significa que não podem votar nas assembléias gerais da federação. O atual plano empresarial, entretanto, demanda uma "horizontalização" da estrutura existente através da fusão da federação e suas ARs a fim de aumentar a eficiência. As caisses prestam serviços financeiros de varejo--principalmente serviços de empréstimos e poupanças--aos seus associados. O número médio de associados em uma caisse é de 3.800 indivíduos e aproximadamente 500 grupos. Algumas caisses possuem até cinco filiais, chamadas pontos de atendimento (PdA). A maioria destas filiais foi criada quando uma caisse fundiu-se com outra. As ARs e a FCPB são estruturas de apoio com a tarefa de prestar serviços de suporte às caisses. As ARs funcionam como "instituições de suporte técnico e financeiro, controle, promoção e representação para aquelas caisses populaires filiadas a elas." A FCPB age como "uma instituição de supervisão e controle financeiro, coordenação e representação para o benefício de seus membros e aqueles associados a ela "(Aeschliman 2006). Federation: Federação Regional Unions: Associações Regionais Antennes Techniques: Antenas Técnicas Caisse Populaire: Banco Popular 30 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Caixa 4.2 Aproveitando economias de escala: duas instituições auxiliares A missão do Centre d'Innovation Financière (CIF) é "fornecer às instituições financeiras cooperativas e outras instituições financeiras comunitárias da África Ocidental as ferramentas técnicas e financeiras que lhes permitam desenvolver seus respectivos mercados através da oferta de uma gama de produtos diversificados e lucrativos." Seis federações da região criaram o CIF para facilitar a pesquisa, avaliação e estabelecimento de novos sistemas e serviços que as seis redes teriam dificuldade para desenvolverem sozinhas, tais como sistemas de pagamento. A criação do Centre Financier aux Entreprises (CFE) foi facilitada pela federação, já que muitas caisses não possuíam a capacidade técnica para avaliar grandes empréstimos empresariais. O CFE é um grupo de consultoria que auxilia as caisses maiores a avaliar pedidos de grandes empréstimos empresariais. Quando o CFE fornece um parecer favorável sobre uma proposta de empréstimo, o dossiê é devolvido à caisse de origem para o desembolso. Em 2005, a RCPB possuía 180 empréstimos em aberto (US$2,6 milhões) com pequenas e médias empresas (PMEs) que haviam sido avaliados pelo CFE. A CER sobre estes empréstimos era de 1%. O CFE permite que a rede conceda empréstimos que anteriormente ela não tinha condições de conceder. Também fornece treinamento para os funcionários das caisses sobre a gestão de empréstimos empresariais. Fonte: Aeschliman 2006. Physical Member: Membro Individual Caisse Villageoise: Banco de Vilarejo Other Groups: Outros Grupos Legend: Legenda Ordinary Members: Membros Ordinários Auxiliary Members: Membros Auxiliares Service Links: Conexões de Atendimento As ARs e ATs desempenham as seguintes atividades: (1) organizar novas caisses e PdAs na região e coordenar suas atividades; (2) coordenar a supervisão, inspeção e controle periódico das caisses e PdAs; (3) auxiliar os inspetores da FCPB na preparação das contas anuais das caisses filiadas e em suas auditorias anuais; (4) fornecer aconselhamento técnico e treinamento às caisses; (5) firmar convênios de cooperação com parceiros regionais, organizando programas regionais de divulgação e relações públicas, e representando as caisses em nível regional e nacional; e (6) administrar as necessidades de liquidez das caisses. Uma atividade especial realizada pelas associações e ATs é a distribuição dos salários após as deduções na folha de pagamento terem sido feitas (pagamentos de empréstimos e poupança às caisses dos associados) aos funcionários públicos associados às caisses.18 As atividades da FCPB incluem (1) desenvolver políticas e planos para a rede; (2) coordenar, supervisionar, monitorar, inspecionar e controlar as associações, ATs e caisses; (3) auxiliar as caisses, associações, ATs e outras organizações similares a preparar suas contas anuais; (4) fornecer aconselhamento técnico a todas as entidades da rede; (5) administrar a liquidez da rede (depósitos, empréstimos e investimentos) e os fundos estatutários (fonds de prévoyance, 31 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola e assim por diante); (6) desenvolver e implantar programas nacionais de educação, treinamento e informação para públicos internos e externos, e desenvolver e executar programas de divulgação e relações públicas; e (7) negociar e firmar acordos com organizações parceiras, e representar a rede em nível nacional e internacional. As ARs, ATs, e a FCPB são financiadas basicamente através de contribuições anuais. As contribuições para o ano corrente feitas a uma caisse são calculadas como uma porcentagem de seus ativos totais ao final do ano anterior. As caisses não pagam quaisquer taxas específicas para serviços. As contribuições cobrem aproximadamente metade dos custos operacionais da ARs e ATs, e a margem de juros e outros rendimentos cobrem a outra. Duas instituições auxiliares são associadas à rede RCPB: o Centre d'Innovation Financière (CIF) e o Centre Financier aux Entrepreneurs (CFE) (consulte a caixa de texto 4.2). O CIF é uma empresa pertencente à FCPB e a outras cinco das maiores redes de cooperativas financeiras da sub-região. O Centre Financier aux Entrepreneurs (CFE) pertence às caisses de grande porte, localizados principalmente em Ouagadougou, e tem como missão estudar grandes pedidos de empréstimo feitos por pequenas e médias empresas. Estas duas organizações são excelentes exemplos de inovações organizacionais cujo objetivo é aproveitar as vantagens proporcionadas por uma economia de escala que normalmente não estão disponíveis para caisses individuais ou mesmo redes individuais. Governança e Quadro de Funcionários Cada um dos níveis da rede possui, em geral, as mesmas estruturas de comando: a assembléia geral, uma diretoria com sete membros, um comitê de crédito com três integrantes, e um comitê de supervisão com três pessoas. Os membros da diretoria e dos comitês são eleitos pela assembléia geral. Em muitos casos, contudo, os comitês de supervisão foram extintos. A administração operacional da rede é descentralizada no nível das caisses e ARs, porém o recrutamento de pessoal, revisões, e transferências entre regiões são centralizadas no nível da federação. A rede pratica a promoção interna de pessoal o máximo possível. Os funcionários das caisses incluem gerentes, caixas, escriturários e animadoras (exclusivamente mulheres que guiam o desenvolvimento dos bancos de vilarejos). Em geral, cada AR possui um gerente (diretor), um serviço de inspeção e uma unidade de educação e treinamento. A função de gerente de liquidez da Associação não está formalizada em um cargo específico ou unidade operacional, podendo levar, assim, a uma mistura dos fundos operacionais com os depósitos das caisses. Em cada caso, a AR possui um responsável pelo desenvolvimento e suporte dos bancos de vilarejo. O número total de funcionários da rede é estimado em aproximadamente 1.000 pessoas. Sistemas e Processos Operacionais Treinamento: A RCPB não possui um plano de treinamento aplicado a toda a rede. A maior parte do treinamento para os funcionários e administradores 32 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural das caisses é fornecida pelas ARs e ATs. Ainda assim, estas últimas carecem de mais apoio e materiais didáticos padronizados. Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: Um estudo sobre a RCPB realizado pela Planet Rating em 2005 revelou que a rede possuía políticas e procedimentos adequados para controle interno e gestão de riscos, bem como uma boa compreensão dos riscos existentes. Contudo, a aplicação destes ao longo da rede era variável, conforme os recursos de inspeção e controle disponíveis nos três níveis da rede. A ausência de um SGI em operação na rede também expõe a RCPB ao risco de fraudes, especialmente em áreas rurais remotas nas quais as transações são contabilizadas à mão. Porém, as sanções para o descumprimento dos procedimentos estabelecidos foram consideradas pouco dissuasivas. Além disso, já que os funcionários da rede são administrados pela FCPB, que está fisicamente distante, verificou-se que a imposição das sanções era lenta. A segurança da liquidez da rede ncontra-se razoavelmente assegurada, considerando o ambiente no qual está se desenvolvendo. As provisões para dívidas incobráveis cobriam 31% da CER em 2004. Além do provisionamento para as dívidas incobráveis, a RCPB lança mão de garantias pessoais e bloqueio de poupança como garantias (20% a 25% do valor do empréstimo à época do desembolso), bem como depósitos diretos de pagamento líquido e o programa de crédito para seguro de vida. Por motivos legais e culturais, há dificuldades para executar garantias materiais, sendo estas raramente utilizadas. Auditoria Interna: A FCPB é responsável pelas auditorias internas de todas as caisses e ARs. A tarefa é realizada por um departamento separado (a Diretoria de Inspeção, DI). Os inspetores são considerados competentes, porém seu número é insuficiente. Atualmente, a DI se concentra na preparação das contas anuais das caisses e tem menos tempo para avaliar outros riscos, marcadamente o risco de crédito. Os funcionários da AR e AT possuem responsabilidades de inspeção e controle, dando apoio aos inspetores da federação, porém sua competência não é consistente e suas atribuições são muito amplas (aconselhamento técnico e treinamento em conjunto com auditorias e controle). Para melhor identificar prontamente os riscos, a rede precisaria de um SGI em funcionamento, o que não existe hoje. O auditor externo, Deloitte & Touche, realiza auditoria apenas nas contas da federação. SGI: O SGI utilizado pela RCPB é um programa baseado no Excel® e, portanto, sofre os problemas associados a programas de planilhas. Atualmente, as caisses de maior porte estão sendo informatizadas através do software bancário costarriquenho SAF 2000, o qual foi adotado pelas seis redes que compõem o CIF. Nestas caisses, pode-se esperar uma melhoria significativa em seus SGIs internos após a conclusão deste processo. Uma vantagem da iniciativa de implantar a plataforma SAF 2000 é que a quantidade considerável de instalações dos cinco países participantes tem condições de manter uma unidade regional de suporte técnico. Atualmente, as ARs e ATs estão sendo informatizadas com as mesmas plataformas SAF 2000 que as caisses individuais. As ARs, ATs, e a FCPB vêm utilizando os pacotes 33 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola franceses de contabilidade geral para contabilidade financeira e folha de pagamento. Produtos e Serviços A RCPB oferece uma ampla gama de produtos financeiros aos seus clientes. Alguns produtos são especialmente desenvolvidos para segmentos consumidores específicos, tais como agricultores e pecuaristas, comerciantes, trabalhadores assalariados, e assim por diante. Os produtos de poupança incluem depósitos em poupança, depósitos a prazo fixo, e poupanças obrigatórias (1% do salário mensal dos membros assalariados). Os produtos de crédito são classificados como crédito ao consumidor, crédito agrícola, crédito empresarial e crédito comunitário. O crédito ao consumidor inclui empréstimos para aquisição de equipamentos domésticos, moradias, veículos, adiantamentos de salários, e assim por diante. Os empréstimos empresariais financiam estoque, aquisição de equipamentos e pré-financiamento de contratos. O crédito comunitário inclui empréstimos a grupos e bancos de vilarejos. Além de serviços de poupança e crédito, as caisses oferecem seguro de crédito (seguro que cobre o valor devido sobre o empréstimo em caso de falecimento do tomador), desconto de cheques e retirada por cheques, e serviços de depósito direto para assalariados. A taxa nominal de juros aplicada sobre todos os produtos de empréstimo da RCPB é de 10% ao ano sobre o saldo decrescente, consideravelmente inferior às taxas praticadas pela maioria das outras redes de cooperativas financeiras da sub-região (a maioria está mais próxima ao máximo permitido pelo BCEAO, 27% ao ano). Um produto de crédito merece menção especial. Este produto envolve a concessão de empréstimos aos bancos de vilarejos compostos geralmente por três a cinco grupos solidários que, por sua vez, têm cinco participantes mulheres em cada um. As caisses com freqüência dispensam o depósito de garantia de 25%, aceitando, ao invés deste, uma garantia "conjunta e diversificada" do grupo para estes empréstimos. Esta prática permitiu que milhares e milhares de mulheres muito pobres entrassem para a economia monetária de Burkina Faso. Recentemente, face à saída de uma grande porcentagem de grupos femininos cujas necessidades financeiras passaram a exceder os limites estabelecidos para empréstimos por bancos de vilarejos, a rede inovou mais uma vez ao criar "bancos de vilarejo de segundo grau" para financiar os grupos de mulheres que havia se "graduado" com êxito no programa inicial e procuravam financiamento para projetos maiores do que aqueles comportados pelo produto original. Em conjunto, o crédito comunitário e o programa de bancos de vilarejo já transformaram as vidas de muitos milhares de mulheres rurais que anteriormente viviam na miséria, fazendo delas pessoas "bancáveis." Já que a taxa de pagamento dos empréstimos do programa chega quase a 100%, esta parte da carteira de empréstimos eleva a qualidade geral da carteira total da rede. Em 2005, as caisses possuíam US$3,1 milhões em empréstimos em aberto com 2.261 bancos de vilarejo. A CER sobre estes empréstimos foi de 1,19%. 34 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 5. KERUSSU, Quênia A Associação de Cooperativas de Crédito Imobiliário Rural do Quênia (Kenya Rural Savings and Credit Cooperative Society Union--KERUSSU, www.kerussu.org) é uma rede de OCCIs rurais no Quênia. Operando desde 2001, é uma organização relativamente jovem. Os associados da KERUSSU provêm de 45 OCCIs rurais, dentre as quase 110 OCCIs rurais em existência. A maioria das OCCIs rurais do Quênia evoluíram no início da década de 1990 a partir de antigas Divisões Bancárias Associadas em cooperativas de produtos primários. Em resposta aos crescentes problemas entre as operações não financeiras das cooperativas de produtos primários e suas operações bancárias, o Ministério do Desenvolvimento Cooperativo estabeleceu que as Divisões Bancárias Associadas fossem divididas em OCCIs separadas. As OCCIs rurais tiveram duas origens, com o primeiro formato oriundo da antiga Divisão Bancária Associada, e o segundo formato surgindo de OCCIs rurais organizadas para atender atividades específicas, tais como OCCIs rurais dedicadas ao chá, OCCIs rurais dedicadas ao café, e OCCCIs rurais dedicadas aos laticínios, entre outras. Esta forma de OCCI centrou-se basicamente em contas de poupança que permitem retiradas, mais conhecidas como contas de depósito. Assim, as Divisões Bancárias Associadas e as OCCIs rurais sempre ofereceram contas de poupança que permitem retiradas. As OCCIs surgiram no Quênia pela primeira vez em 1964. Embora a maioria das OCCIs estivesse inicialmente baseada em laços comuns ligados à residência, profissão e igrejas, em 1969 o governo decidiu estabelecer que as OCCIs se baseassem em uma lavoura segura ou relação de emprego. Neste "sistema de deduções," as OCCIs recebiam os pagamentos diretamente dos empregadores, processadores (cooperativas, paraestatais ou empresas privadas), ou organizações de comercialização. Como resultado, surgiram em áreas rurais diversas OCCIs com base em produtos primários (principalmente laticínios, café, chá e piretro), e tais organizações incluíam as Divisões Bancárias Associadas que prestavam serviços financeiros aos membros, incluindo pontos de pagamento. As Divisões Bancárias Associadas eram essencialmente cooperativas financeiras do tipo Raiffeisen porque faziam parte de associações dedicadas a tipos específicos de produtos agrícolas que operavam em nível provincial e possuíam filiais em cada uma das coope- rativas participantes. Após as sucessivas falências bancárias no Quênia nas décadas de 1980 e 1990, as OCCIs rurais prosperaram ainda mais, já que os bancos normalmente se retiravam destas áreas rurais. Muitas OCCIs rurais posteriormente se associaram ao Banco Cooperativo. Ao contrário do que acontece em muitos outros países, as OCCIs do Quênia desempenham um papel significativo não apenas no setor de financiamentos rurais, mas também no setor financeiro do Quênia como um todo. A carteira 35 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola de depósitos e empréstimos das OCCIs atinge aproximadamente 34% da poupança nacional e perto de 24% do crédito interno em aberto. O Conselho Mundial de Uniões de Crédito (WOCCU, na sigla em inglês) estima que o setor de OCCIs do Quênia seja o maior da África; em 2005, as OCCIs contaram com um número estimado de associados superior a 2,5 milhões, capital social e depósitos de US$1,66 bilhões, e uma carteira de empréstimos da ordem de US$1,24 bilhões (WOCCU 2005).19 O setor de OCCIs do Quênia está claramente dividido em duas categorias: uma categoria consiste de OCCIs com grandes quadros de associados (superior a 10.000), balanços patrimoniais sólidos, e uma geração de renda adequada para atrair funcionários de qualidade e utilizar modernos sistemas de contabilidade e SGI; a segunda categoria consiste de OCCIs com um pequeno quadro de associados (inferior a 1000), balanços patrimoniais fracos, e baixa renda. As OCCIs de Nairóbi respondem por praticamente 40% do quadro total de associados das OCCIs do Quênia. A categoria anterior, que inclui perto de 20% das OCCIs do Quênia, detém 80% do total da poupança em OCCIs quenianas. A distinção entre OCCIs rurais e urbanas, contudo, está se tornando cada vez menos precisa. Algumas OCCIs mais progressistas baseadas em categorias profissionais estenderam sua adesão a agricultores, pecuaristas e microempresários, pois perceberam a necessidade de diversificar seu quadro de associados em áreas rurais. Por sua vez, as OCCIs formadas em torno de produtos primários estão ampliando sua adesão e diversificando seu quadro de associados para incluir assalariados e membros de outros setores empresariais. A distinção se torna ainda menos precisa em função da natureza da sociedade queniana, na qual os assalariados na realidade possuem duas residências, uma no vilarejo ou cidade de origem e outra na localidade onde trabalham. Assim, um assalariado pode tomar um empréstimo de desenvolvimento de sua "OCCI urbana" que será na verdade utilizado para financiar construções ou atividades de produção em áreas rurais. Desempenho As OCCIs associadas à KERUSSU possuem mais de 1,2 milhões de membros, depósitos em poupança superiores a US$78 milhões, e empréstimos em aberto ultrapassando US$34,2 milhões. O quadro de associados é predominan- temente masculino, provavelmente devido ao fato de que escrituras de terra são exigidas como garantia de empréstimos (tradicionalmente, os homens são proprietários de terras na maioria das sociedades africanas, incluindo o Quênia). O alcance e desempenho financeiro informado pela KERUSSU demonstra que, enquanto as OCCIs rurais possuem uma fatia significativa do quadro total de associados das OCCIs no Quênia, sua participação em depósitos e empréstimos em abertos é desprezível. Os associados da KERUSSU respondem por praticamente metade do quadro total de associados das OCCIs quenianas, porém por menos de 5% do capital social e depósitos, e menos de 3% dos empréstimos em aberto. 36 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural A grande parcela de cooperativas associadas à KERUSSU se deve aos numerosos quadros de associados de OCCIs rurais que evoluíram a partir das antigas Divisões Bancárias Associadas, que faziam parte das Associações Distritais das cooperativas e, assim, atendiam a um grande número de membros. Sua participação em depósitos e empréstimos não é proporcional à sua parcela no quadro total de associados em função dos menores volumes de negócios, situação típica de áreas rurais. Ambiente Institucional Jurídico e Regulamentar Todas as OCCIs e Associações de OCCIs são reguladas pela Lei de Sociedades Cooperativas, de 1997. O Quênia carece de uma estrutura especializada legal, normativa e supervisora adaptada às necessidades das cooperativas financeiras, apesar do fato de que muitas OCCIs quenianas são grandes organizações financeiras que oferecem serviços similares aos serviços prestados pelos bancos. Conforme a legislação atual, as OCCIs possuem Conselhos de Administração. Conforme a estrutura tradicional dos conselhos, estes têm a responsabilidade de fornecer a direção estratégica e aprovar políticas e procedimentos, enquanto a administração executiva é responsável pela gestão diária. Nos Conselhos de Administração, não há uma divisão clara entre o conselho e a gerência, o que na prática resulta no envolvimento dos membros do conselho nas atividades do dia a dia. Estes problemas são agravados ainda mais pela ausência de um manual operacional em muitas OCCIs. Embora as OCCIs estabeleçam critérios em seus regulamentos para a seleção dos membros do conselho e seus mandatos, a falta de regras e processos apropriados faz com que os membros do conselho acabem sendo eleitos com base na popularidade ao invés de seu nível de capacidade. Com freqüência, os presidentes e membros dos conselhos são reeleitos para múltiplos mandatos a despeito de seu desempenho. Além disso, como é típico da legislação relativa a cooperativas em muitos países, a Lei sobre Cooperativas, de 1966, possuía muitos elementos prejudiciais; por exemplo, dava poderes ao estado para que este se envolvesse na administração diária das cooperativas. Alguns destes elementos prejudiciais foram removidos em 1997, quando a legislação foi revisada. Embora o Ministério de Desenvolvimento Cooperativo tenha se esforçado para aperfeiçoar as regras e normas existentes, as mudanças ainda não são suficientes. A legislação não estabelece nenhuma autoridade legal para as associações de cooperativas, incluindo a União de Cooperativas de Crédito Imobiliário do Quênia (Kenya Union of Savings and Credit Cooperatives-- KUSCCO) e a KERUSSU. A falta de uma estrutura regulamentar que inclua normas cautelares significa que a gestão financeira e os processos de auditoria na maioria das OCCIs são extremamente frágeis. A qualidade da carteira não é monitorada com eficiência, quando chega a ser monitorada. O provisionamento e a baixa de 37 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola empréstimos vencidos são freqüentemente deixados de lado, resultando em demonstrações exageradas de faturamento e ativos. As OCCIs que investiram grandes volumes de fundos em ativos fixos (geralmente grandes prédios) enfrentam problemas de liquidez. Uma nova Lei de Regulamentação das Sociedades para OCCIs está sendo considerada pelo parlamento queniano. Segundo a nova legislação, as OCCIs seriam obrigadas a manter maiores volumes de fundos de reserva, e deveriam obedecer a normas cautelares mais rígidas. A proposta de Lei das OCCIs estabelece (1) o registro e licenciamento das OCCIs; (2) requisitos cautelares; (3) um plano de contas padrão; (4) requisitos de governança, fusões, divisões e liquidações; (5) uma Autoridade Reguladora das OCCIs; (6) um Seguro de Proteção à Poupança; (7) um Fundo de Liquidez Central; (8) compartilhamento de informações; e (9) cláusulas de transição. Modelo Empresarial As OCCIs rurais pertencentes à KERUSSU são de grande porte, com uma média superior a 25.000 associados. A maior OCCI pertencente à KERUSSU possui mais de 120.000 membros. Todas as OCCIs pertencentes à KERUSSU oferecem Serviços de Atividades Comerciais (SACs).20 Algumas possuem amplas redes rurais que cobrem vários distritos, operam unidades bancárias móveis, possuem caixas automáticos (CAs) e oferecem serviços de transferência monetária. Após enfrentarem dificuldades em diversos mercados de produtos primários, estas OCCIs passaram a diversificar seu quadro de associados, incluindo a abertura de sua adesão comum. A KERUSSU é uma rede levemente integrada. Os serviços principais oferecidos pela KERUSSU incluem advocacia, crédito e treinamento. Os treinamentos são oferecidos em micro-finanças, princípios cooperativos, educação sobre o HIV, e sistemas de gestão e contabilidade. Além disso, a KERUSSU tomou algumas iniciativas quanto a desenvolvimento de produtos e inspeções de OCCIs. Figura 5.1 Estrutura das OCCIs e suas Instituições Secundárias no Quênia Banco Serviços de Investimento Cooperativo Cooperativo em Fideicomisso Limitada KERUSSU KUSCCO 65% das quotas Instituições Secundárias 45 CFs 1.766 CFs pertencem a CFs Serviços de rurais associadas 35% das quotas Consultoria associadas pertencem a Cooperativa membros de FCs OCCIs OCCIs OCCIs 2.700 Sociedades OCCIs OCCIs OCCIs OCCIs Fonte: Owen 2006b. Obs.: CF = cooperativa financeira; KERUSSU = Associação de Cooperativas de Crédito Imobiliário Rural do Quênia; KUSCCO = União de Cooperativas de Crédito Imobiliário do Quênia; OCCI = Organização das Cooperativas de Crédito Imobiliário. 38 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural A função de advocacia concentra-se na elaboração da proposta da nova lei para as OCCIs e em questões fiscais. A KERUSSU é regida por um conselho de 14 membros. Treze destes membros são eleitos por delegados durante a reunião da assembléia geral, e um membro do conselho é o representante do Comissário de Desenvolvimento Cooperativo. Todas as OCCIs pertencentes à KERUSSU também fazem parte da KUSCCO (www.kuscco.com), a organização "guarda-chuva" do setor. Além de suas funções de advocacia, representação e treinamento, a KUSCCO opera um Programa de Gestão de Riscos e uma Instalação Central de Finanças. Embora a KUSCCO estivesse associada basicamente com OCCIs urbanas em seus primeiros anos, hoje inclui tanto associados urbanos como rurais. Em 2005, informou um quadro de associados com 1.766 OCCIs, capital social de US$1,69 milhões, e recursos de US$25,8 milhões. A KUSCCO teve lucros em todos os últimos cinco anos; o lucro líquido em 2005 foi de US$137.990. O Banco Cooperativo é outra organização da qual a maioria das OCCIs rurais participam. O Banco Cooperativo é o quarto maior banco do Quênia e tem alcance nacional através de 35 filiais, 3 agências, 10 unidades móveis, e 77 caixas automáticos. Oferece serviços bancários completos e possui informa- tização central. O Banco Cooperativo pertence a mais de 57.000 acionistas quenianos. As sociedades e associações cooperativas possuem 65% das quotas, ao passo que membros individuais das cooperativas detêm os restantes 35%. O Conselho do Banco Cooperativo é composto por 16 diretores, dos quais 13 representam o setor cooperativo, 2 representam o governo e 1 é o diretor- gerente. O Banco implantou um departamento especial responsável pelo treinamento de novas OCCIs rurais com adesão comum diversificada. O Banco Cooperativo fornece treinamento significativo para OCCIs rurais com SACs. O Banco detinha depósitos de US$593 milhões em 2005 e ativos de US$709 milhões. O Grupo Banco Cooperativo21 vem tendo lucros constantes desde 2002; o lucro líquido em 2005 foi de US$9,8 milhões. Governança e Quadro de Funcionários O grupo supremo da OCCI é a assembléia geral, composta por todos os membros da OCCI. Na Assembléia Geral Anual (AGA), os membros elegem um conselho de administração cujas responsabilidades, em sua maioria, se justapõem àquelas do gerente geral. Em algumas das OCCIs de maior porte, as AGAs funcionam com base em um sistema de delegados, o que ajuda a reduzir as dificuldades enfrentadas ao se tentar fazer um grande grupo chegar a um acordo. Embora a maioria dos conselhos seja voluntária, algumas OCCIs fornecem um ordenado para os membros do conselho, estipulado conforme a participação nas reuniões deste. A governança ineficiente é um problema enfrentado pela maioria das OCCIs quenianas. Os principais motivos disto são os seguintes: (1) a inadequação da atual estrutura do conselho de administração estabelecida pelo Ministério de Desenvolvimento Cooperativo, (2) ausência geral de regras quanto aos prazos do mandato de presidentes e membros de conselhos, (3) ausência de capacitação técnica para a governança de instituições financeira, (4) afiliações 39 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola políticas dos membros dos conselhos, (5) ausência de sistemas adequados de gestão, incluindo descrições de cargo delimitando autoridades e responsabili- dades, (6) treinamento inadequado dos membros de conselhos quanto a questões de governança, e (7) a existência de um ambiente tipo "clube do Bolinha," especialmente nos conselhos. Muitos presidentes e membros de conselhos permanecem no cargo por mandatos sucessivos, em alguns casos por períodos de até 20 anos. Em geral, os membros do conselho não possuem educação formal em administração e finanças. Com freqüência, as OCCIs contratam consultores externos para desenvolver planos estratégicos para o cumprimento das exigências do Ministério de Desenvolvimento Cooperativo, com pouco envolvimento por parte do conselho e da gerência. A afiliação política dos membros de conselhos é considerada um problema considerável em muitas OCCIs. Pertencer ao conselho de uma OCCI pode levar a uma nomeação para cargos políticos. Nos casos em que as OCCIs não têm condições de contratar pessoal administrativo de alto calibre, a trabalhosa tarefa de devida diligência é deixada nas mãos de membros da OCCI, os quais podem ter apenas uma educação limitada em relação a cooperativas. A ausência de políticas e procedimentos, bem como de planos empresariais detalhados, em conjunto com a resistência de muitas AGAs e conselhos à delegação de autoridade aos gerentes, em muito prejudica a capacidade de trabalho destes. Em geral, os comitês de crédito são comandados por membros do conselho que normalmente se reúnem uma ou duas vezes por mês. Isto gera atrasos no sistema que estão fora do controle da gerência. Em um ambiente competitivo no qual muitas instituições financeiras estão concedendo aprovações de empréstimo no mesmo dia, isto prejudica seriamente a capacidade de competição de uma OCCI. As maiores OCCIs têm condições de pagar salários atrativos e benefícios aos gerentes. Muitas das OCCIs menores, contudo, não têm condições de pagar tais salários para atrair pessoal administrativo de alta qualidade. Sistemas e Processos Operacionais Treinamento: As OCCIs têm acesso a uma ampla gama de programas de treinamento com diferentes níveis de qualidade e preços. A KERUSSU oferece treinamentos sobre vários tópicos, com freqüência envolvendo gerentes de OCCIs maduras. Também oferece oportunidades de treinamento internacional através de seus parceiros no exterior. Outras fontes de treinamento para as OCCIs incluem a KUSCCO, a Faculdade Cooperativa e o Banco Cooperativo. As OCCIs mais avançadas buscam treinamento para satisfazer às suas necessidades em várias destas fontes, e até mesmo de prestadores privados. Os conselhos, funcionários e membros das OCCIs aprendem uns com os outros ao visitar OCCIs mais avançadas, bem como OCCIs que foram pioneiras em algum novo produto ou serviço, como empréstimos micro- financiados ou um novo software de gestão de empréstimos. Auditoria: A função de auditoria interna da maioria das OCCIs em geral é inapta. Todas as OCCIs devem passar por auditorias externas anuais realizadas 40 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural por empresas contábeis licenciadas. Contudo, a eficácia da auditoria é limitada por diversos fatores. Com exceção de duas ou três grandes firmas de auditoria, a capacidade do setor é baixa. A ausência de padrões cautelares resulta na falta de parâmetros de comparação para o desempenho financeiro das OCCIs. Além disso, a inexistência de manuais operacionais que detalhem as políticas e procedimentos de contabilidade, orçamento, gestão financeira, operações de crédito e poupança, controles internos, compras e gestão de riscos na maioria das OCCIs faz com que seja impossível para os auditores externos avaliar a conformidade ou detectar fraudes. Por fim, uma auditoria financeira detalhada implica custos que as OCCIs não conseguem ou não querem pagar. Apenas umas poucas OCCIs mais importantes, geralmente aquelas que receberam algum treinamento do WOCCU, possuem uma pessoa para controle interno no quadro de funcionários. Tecnologia de Empréstimo e Gestão de Riscos: A tecnologia de empréstimo e os sistemas de gestão de riscos não são bem-desenvolvidos na maioria das OCCIs. A maioria das OCCIs apenas verifica se a pessoa possui quotas e garantias adequadas para justificar um empréstimo até três vezes superior ao valor das quotas. À medida que as OCCIs passam a oferecer aos membros e não membros novos produtos de empréstimo, tais como empréstimos micro- financiados e produtos de poupança cujos valores podem ser retirados, tais produtos requerem uma gestão de fluxo de caixa e vencimentos muito mais sofisticada. Por exemplo, os empréstimos micro-financiados requerem pessoal para analisar o negócio do cliente, monitorar os empréstimos e intervir oportunamente quando houver atrasos. Isto, por sua vez, requer um sistema de gestão de empréstimos que permita aos funcionários e gerentes gerar os tipos necessários de relatórios para um controle apropriado dos empréstimos e uma eficiente gestão de recuperação. A maioria das OCCIs é ineficiente nas aplicação das normas cautelares principalmente em função do treinamento inadequado sobre sua importância e aplicação. Embora exija que as OCCIs destinem 20% dos lucros a um fundo de reserva, o Ministério de Desenvolvimento Cooperativo não exige que as OCCIs obedeçam à abragente estrutura de normas cautelares. SGI e Sistemas Contábeis: A maioria das OCCIs utilizam ou SGIs e sistemas contábeis manuais em papel, ou simples planilhas de Excel®. As OCCIs maiores geralmente possuem um software, embora os sistemas com freqüência sejam antigos e não estejam integrados entre os departamentos comerciais e operacionais e a divisão contábil. Considerando que as OCCIs maiores possam ter até 100.000 clientes e uma ampla variedade de produtos, isto representa um desafio considerável. Além disso, em áreas rurais onde a infra-estrutura de comunicações não é boa, OCCIs que possuam filiais devem optar entre cópias não tão modernas feitas à mão ou por disquete, além de sistemas para a transferência destas, ou soluções mais dispendiosas por rádio ou satélite para acessar a Internet ou uma rede de área local. Algumas das principais OCCIs utilizam um software padrão como o Microbanker. Outras utilizam consultores profissionais de software para desenvolver o seu próprio programa, em geral desembolsando grandes somas de dinheiro sem encontrar soluções viáveis para os seus problemas. 41 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola A ausência de boas soluções de SGI e de contabilidade cria um obstáculo quase insuperável para a capacidade das OCCIs de adotar as melhores práticas de gestão de empréstimos e financiamentos. Sem sistemas informatizados, é impossível (1) rastrear empréstimos atrasados; (2) listar os saldos por antiguidade, fazer provisionamentos e dar baixa em empréstimos; e (3) assegurar que os contadores e gerentes financeiros apliquem as normas empresariais das OCCIs de forma constante e transparente. Produtos e Serviços Os produtos e serviços incluem: contas empresariais, serviços de desconto de cheques, contas de mensalidades escolares, venda de cheques de mensalidades escolares, cheques administrativos (oferecidos em conjunto com o Banco Cooperativo e o Banco Comercial do Quênia), transferências monetárias, acesso a CAs (alguns de propriedade da OCCI, outros de parceiros financeiros como o Banco Cooperativo), serviços bancários móveis em áreas não cobertas pelas filiais, e pontos de pagamento onde os associados podem receber seu salário e pensões, e os agricultores podem receber seus pagamentos pela safra. Algumas OCCIs também fornecem armazenamento seguro de documentos. Os produtos de poupança oferecidos incluem: contas de poupança, contas para crianças, contas de Natal, contas médicas, e depósitos a prazo e a prazo fixo. Os empréstimos incluem empréstimos para mensalidades, adiantamentos de salário e empréstimos a associados assalariados, empréstimos e adiantamentos para agricultores e pecuaristas (laticínios, chá), crédito rotativo para clientes empresariais, empréstimos micro-financiados (geralmente através de pequenos grupos com aproximadamente 10 membros), empréstimos para dias de mercado, e empréstimos de desenvolvimento para diversos investimentos. Muitas OCCIs oferecem produtos de seguro aos associados através da seguradora da KUSCCO (a Seguradora Cooperativa do Quênia) ou seguradoras privadas. Algumas OCCIs canalizam verbas de programas governamentais, tais como a Comissão de Erradicação da Pobreza e o Fundo Nacional de Seguro Hospitalar. 42 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural 6. Lições e Conclusões Este capítulo faz uma análise cruzada dos quatro estudos de caso para deles retirar lições, o que em si é uma tarefa difícil em função da diversidade dos contextos nos quais as organizações estudadas operam. Por exemplo, na classificação do Índice de Desenvolvimento Humano, o Brasil está na posição 63 e Burkina Faso, na posição 175; a renda per capita do Brasil é sete vezes mais alta que a de Burkina Faso.22 As diferenças nas condições operacionais das instituições, relativas tanto ao desenvolvimento humano como econômico, devem ser levadas em consideração ao se retirar quaisquer lições das experiências de instituições que operam em contextos tão extraordinariamente diversos entre si. O fato de que as CFs operam nestes contextos variados e desempenham um papel significativo na prestação de serviços financeiros em áreas rurais sugere que estas instituições possam ser relevantes em outros contextos. Além dos níveis gerais de desenvolvimento humano e econômico presentes nos contextos em que operam, o desempenho institucional depende de vários outros fatores externos. Estes incluem o nível de desenvolvimento do setor financeiro; o ambiente jurídico, regulamentar e supervisor; o papel dos doadores, agências de AT e da política; e mesmo fatores históricos e culturais. Por um lado, os modelos empresariais das instituições--ou seja, a natureza da clientela atendida, o nível de integração de uma rede, a governança e o quadro de funcionários, os tipos de sistemas operacionais, os tipos de produtos e serviços, e assim por diante--são influenciados por estes fatores externos. Por outro lado, as instituições com freqüência exercem influência sobre alguns destes fatores externos. Desta forma, o desempenho observado das instituições estudadas é produto das escolhas que estas fizeram considerando o contexto de fatores externos, alguns dos quais elas influenciaram. Os desafios enfrentados pelas instituições estudadas parecem depender consideravelmente de sua posição atual ao longo do espectro de desenvolvi- mento institucional. Enquanto a SANASA e a KERUSSU enfrentam desafios de primeira geração, tais como o estabelecimento de sistemas de contabilidade e SGI modernos e padronizados, o SICREDI enfrenta desafios de segunda geração, como a avaliação da rentabilidade de produtos específicos, produtividade de instituições específicas dentro da rede, e satisfação do cliente. Os desafios da RCPB parecem recair entre os dois tipos anteriores--por exemplo, melhorar a qualidade da governança e os sistemas de contabilidade e SGI. A próxima seção apresenta um resumo comparativo dos quatro casos descritos nas seções anteriores. O resumo enfoca os indicadores principais de desempenho, ambiente institucional e modelos empresariais passíveis de comparação entre os casos. Com base no resumo apresentado, algumas lições 43 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola aprendidas são apresentadas na última seção. Dois anexos fornecem uma análise mais detalhada de duas instituições estudadas. O Anexo 1 apresenta uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) detalhada do SICREDI. O Anexo 2 apresenta uma análise dos fatores que afetam o desempenho da RCPB e as intervenções apropriadas de doadores. Os Casos--Resumo Comparativo A Tabela 6.1 apresenta o resumo dos indicadores principais para os quatro casos de acordo com a estrutura abrangente utilizada nestes--desempenho, ambiente institucional e modelo empresarial. Todos os quatro casos estudados têm um alcance significativo nos respectivos países onde operam. A RCPB é a maior fornecedora de micro-financiamento e financiamento rural de Burkina Faso e possui aproximadamente um entre cada quatro ou cinco domicílios entre os seus clientes. A SANASA é a maior prestadora privada de serviços financeiros em áreas rurais do Sri Lanca e conta com aproximadamente um entre cinco domicílios em sua clientela. Estima-se que a metade do quadro de associados do SICREDI, de aproximadamente 1 milhão, esteja em áreas rurais. Em termos de aumento da clientela e dos ativos, a RCPB e o SICREDI apresentaram taxas de crescimento de dois dígitos nos últimos três anos. O crescimento de seus ativos ultrapassou o aumento de seu quadro de associados, o que sugere que o crescimento dos ativos não foi impulsionado apenas pelo crescimento da adesão. Ao contrário dos anteriores, o aumento da clientela da SANASA foi desprezível no mesmo período, apresentando aumento negativo de ativos. As informações consolidadas quanto à lucratividade das CFs, disponível apenas para o SICREDI e a RCPB, demonstram que as duas redes alcançaram retornos respeitáveis sobre os ativos. Como discutido na seção 1, a natureza do produto primário ao qual se dedicam as CFs exige que estas possuam requisitos regulamentares adicionais aos das demais cooperativas. Os elementos fundamentais destes requisitos adicionais incluem normas cautelares e supervisão financeira. Em geral, a ausência de uma estrutura normativa que incorpore requisitos cautelares e uma supervisão financeira eficiente está freqüentemente relacionada ao fato de que as CFs são reguladas por um ministério das cooperativas ao invés de por um ministério das finanças ou banco central. Esta ausência de regulamentação é evidente no Sri Lanca e no Quênia, e ambos possuem os ambientes normativos mais deficientes, nos quais inexistem normas cautelares ou supervisão financeira. Uma legislação especial para CFs está sendo considerada pelo parlamento queniano. Burkina Faso possui uma lei especial para CFs, requisitos de normas cautelares e disposições para supervisão financeira. A falta de recursos adequados para os supervisores financeiros, contudo, restringe a disponibilidade de uma supervisão efetiva. Em oposição a isto, o Brasil apresenta um caso no qual existem normas cautelares e supervisão efetiva apesar do fato de que as CFs operam de acordo com uma lei cooperativa geral. 44 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Tabela 6.1 Os Casos: Indicadores-Chave SICREDI RCPB SANASA KERUSSU Desempenho Aumento da 17,5 21,1 0,2 n.d. Clientela (%) Aumento dos 22,2 20,2 -3,3 n.d. Ativos (%) Lucratividade (%) 2,9 2,5 n.d. n.d. Ambiente Jurídico e Regulamentar Legislação Especializada Não Sim Não Não Normas Cautelares Sim Sim Não Não Supervisão Financeira Sim Não Não Não Modelo Empresarial Clientela Distribuição Basicamente Predominan- Basica- (Geográfica) igual entre urbana, mas temente mente urbana rural rural rural e rural significativa Clientela(Nível Renda baixa Renda muito Renda n.d. de Renda) e renda baixa, renda baixa e média baixa e renda renda média média Produtos e Serviços Poupança, Poupança, Poupança, Poupança, Oferecidos Empréstimos, Empréstimos, Empréstimos, Empréstimos, Seguros, Pagamentos Pagamentos Pagamentos, Pagamentos, Seguros, Seguros Investimentos Porte das CFs Médio Médio Pequeno Grande Nível de Alto Alto Baixo Baixo Integração da Rede Modelo Investimento Contribuições, Investimentos, Taxas Básico de de capital Juros, Juros faturamento transferido Investimentos das Organizações das CFs Secundárias e Terciárias da Rede Serviços Diretos de Sim Não Sim Sim Varejo pelas Federações/ Organizações Auxiliares Fonte: Compilação dos Autores. Obs.: Média de três anos de aumento da clientela para o SICREDI e a SANASA, e média de dois anos para a RCPB. Médias de três anos para o aumento dos ativos e lucratividade. n.d. = não disponível. 45 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Em relação aos modelos empresariais, os casos apresentam um quadro similar em termos gerais quanto aos indicadores apresentados na Tabela 6.1. Todos possuem clientes urbanos e rurais, embora em diferentes proporções; todos atendem a uma clientela de diferentes rendas, embora o nível de alcance entre clientes de baixa renda varie; todos fazem partes de redes com seus próprios esquemas de governança e quadro de funcionários, e prestam uma ampla gama de serviços; e, finalmente, todos oferecem uma ampla gama de serviços financeiros. Todas as organizações estudadas oferecem uma variedade maior de produtos do que aquela oferecida por IMFs em geral, e os preços cobrados são significativamente inferiores aos cobrados por IMFs típicas. O SICREDI oferece uma gama de produtos tão ampla quanto aquela oferecida por bancos comerciais, a preços competitivos. As CFs de todos os quatro casos oferecem serviços de poupança e empréstimo, com diversos produtos em ambas as categorias. Além disso, organizações de níveis superiores (os bancos em todos os casos exceto pela RCPB, seguradoras, o SICREDI e a SANASA) oferecem serviços de pagamento, seguros e cartões de crédito através das CFs ou diretamente. O indicador no qual os casos diferem substancialmente é o nível de integração. Embora o SICREDI e a RCPB sejam redes altamente integradas, a SANASA e a KERUSSU possuem níveis menores de integração. As CFs da redes SICREDI e RCPB compartilham um sistema de garantias mútuas, combinam volumes consideráveis de recursos, e delegam o controle e planejamento estratégico às organizações secundárias e terciárias da rede. Ao contrário, há menor combinação de recursos na SANASA, e as organizações secundárias e terciárias da rede não possuem responsabilidade sobre o planejamento estratégico de toda a rede ou autoridade de controle sobre as CFs. AKERUSSU é a rede menos integrada, onde as funções da organização superior restringem-se à representação e serviços de treinamento e consultoria, quando solicitados.23 O nível de integração das redes parece estar relacionado aos modelos de faturamento das organizações superiores e à natureza dos serviços prestados por estas organizações. Em redes altamente integradas, as organizações superiores principais são fundadas basicamente através de transferências de capital (SICREDI) ou contribuições anuais (RCPB), e prestam serviços principalmente para as CFs. Em redes de menor integração, estas organizações fundamentalmente geram seus próprios fundos--através de intermediações financeiras, taxas sobre serviços específicos e doações--e prestam principalmente serviços de varejo. Lições Este trabalho começou fazendo as seguintes perguntas: As CFs fornecem serviços financeiros em áreas rurais de países em desenvolvimento? Elas têm capacidade para prestar serviços em áreas rurais e ainda obter lucros? As CFs atendem clientes de baixa renda? Como o ambiente regulamentar afeta o desempenho das CFs? Como o modelo empresarial das redes de CFs afeta o desempenho das CFs? Esta seção procura responder tais perguntas. 46 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Alcance Rural e Desempenho Financeiro Os casos apresentados mostram que as CFs têm a capacidade e de fato prestam serviços financeiros em áreas rurais de países em desenvolvimento, e que conseguem realizar suas atividades e obter lucros ao mesmo tempo. As CFs de todas as quatro redes oferecem serviços de poupança e crédito em áreas rurais; algumas prestam serviços adicionais. A maior vantagem das CFs sobre as IMFs tradicionais é a sua capacidade de oferecer serviços de depósito, cada vez mais considerados os serviços de maior demanda em comunidades de baixa renda.24 As informações não consolidadas disponíveis sobre a RCPB sugerem que, embora a lucratividade das CFs rurais seja inferior a das CFs urbanas, elas podem ser lucrativas. Apesar de um número significativo de CFs rurais da RCPB apresentarem prejuízos e grandes déficits acumulados, as CFs rurais, como grupo, se tornaram lucrativas. Além disso, considerando que as CFs da RCPB cobram taxas de juros substancialmente inferiores àquelas praticadas por seus concorrentes, um rebaixamento das taxas de juros para níveis ainda menores do que os níveis de mercado poderia torná-las mais lucrativas. Embora as informações não consolidadas sobre lucratividade não estivessem disponíveis para o SICREDI, os dados disponíveis sobre depósitos e empréstimos demonstram que o volume médio de negócios das CFs rurais não é muito inferior ao das CFs urbanas. Portanto, a diferença de lucratividade entre CFs rurais e urbanas, como observado no caso da RCPB, não é provável em relação ao SICREDI. Os casos sugerem que, embora o nível de alcance rural seja freqüentemente um produto das origens das organizações, ele também resulta de ações específicas dos líderes destas. Tanto o SICREDI como a SANASA surgiram na virada do século vinte como organizações dedicadas a disponibilizar crédito aos agricultores a um custo acessível. De modo inverso, a RCPB representa um exemplo de caso onde uma organização predominantemente urbana expandiu seu alcance para áreas rurais como resultado de uma inovação institucional-- ou seja, seu produto de bancos de vilarejo. Ambiente Institucional e Desempenho Institucional O padrão observado entre os casos dá suporte ao consenso geral de que as CFs funcionam melhor em um ambiente normativo que possua regras cautelares e supervisão financeira para fazer cumprir tais regulamentos. Entre os casos, o SICREDI, operando em um ambiente com normas cautelares e uma estrutura de supervisão eficaz, oferece a gama mais ampla de serviços financeiros, possui os mais avançados sistemas operacionais e é visivelmente capaz de sustentar-se financeiramente. Mesmo em contextos nos quais há muito menos recursos e apesar da configu- ração deficiente de supervisão, a existência de uma estrutura regulamentar com normas cautelares contribuiu para melhorar o desempenho da rede RCPB. As duas redes cujas informações não foram suficientes para a avaliação da lucratividade, a SANASA e a KERUSSU, são também as redes que operam em ambientes onde inexistem tais estruturas normativas e de supervisão. 47 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Modelo Empresarial e Desempenho Institucional A diversificação, com base na geografia e nos níveis de renda da clientela, parece ter auxiliado todas as redes de CFs a expandir seu número de clientes. Uma vez que o custo das transações varia menos com o tamanho das transações, uma clientela mista efetivamente permite que as CFs atendam a uma clientela de baixa renda sem que seja preciso cobrar as taxas de juros mais altas ou taxas por serviços geralmente cobradas pelas IMFs que atendem exclusivamente clientes de baixa renda. No caso da RCPB, a maior lucratividade de CFs urbanas efetivamente permite que a rede faça o investimento inicial para expandir o alcance rural e auxiliar as CFs rurais com prejuízo até que estas possam se tornar lucrativas. O nível de integração muitas vezes determina o âmbito de serviços de suporte disponíveis para as CFs e a capacidade destas de responder à competição do mercado. Os estudos de caso sugerem que as CFs pertencentes a redes com maior nível de integração (SICREDI e RCPB) prestam uma variedade maior de serviços financeiros, possuem melhores sistemas operacionais, e dados melhores que lhes permitem avaliar a lucratividade do sistema. As CFs pertencentes ao SICREDI e à RCPB apresentaram lucratividade em termos consolidados, embora a RCPB inclua uma quantidade significativa de CFs com prejuízo. Por sua vez, mesmo com um baixo nível de integração, a SANASA e a KERUSSU atingiram um alto nível de alcance rural. Embora o desempenho consolidado das CFs demonstre ser mais forte em redes altamente integradas, muitas CFs da rede KERUSSU oferecem uma ampla gama de serviços financeiros, incluindo o varejo de seguros e a canalização de pagamentos governamentais. Os dois bancos associados a redes menos integradas apresentam um bom desempenho. A questão de como o nível de integração está relacionado ao desempenho das CFs ainda não foi definitivamente resolvida por pesquisas empíricas. Contudo, Desrochers e Fisher (2005) estabelecem duas conclusões significativas: (1) há uma forte interação entre a eficiência e os níveis de integração, com o sentido da correlação variando conforme os níveis de maturidade do setor financeiro; e (2) os níveis de integração têm influência no controle das preferências de despesas e na variação de desempenho das CFs. Este trabalho não avalia diretamente a eficiência; entretanto, o desempenho geral--alcance, incluindo o alcance rural, lucratividade e âmbito de serviços financeiros--parece ser melhor nas redes de maior integração do que naquelas menos integradas. O caso da RCPB sugere que os benefícios de um nível maior de integração também possam estar disponíveis em um país cujo setor financeiro apresente um baixo nível de desenvolvimento (ao contrário da conclusão proposta por Desrochers e Fisher). Embora este trabalho não tenha estimado quantitativamente a variação de desempenho, a conclusão de Desrochers e Fisher sobre este tópico parece válida para os casos estudados. O nível de variação no desempenho das CFs afiliadas ao SICREDI e à RCPB parece ser inferior àquele dos sistemas menos integrados da SANASA e da KERUSSU (apesar do significativo número de CFs com prejuízo na RCPB). 48 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Relacionada à questão da integração e performance, há a questão de se e como o modelo de faturamento das organizações de níveis superiores e os tipos de serviços oferecidos por elas afetam o desempenho das CFs. Um modelo de faturamento é possível no qual as organizações superiores não dependam fundamentalmente das CFs para as suas receitas, e a sua responsabilidade de prestação de contas às CFs seja fraca. Da mesma forma, também é possível que, caso as organizações superiores ofereçam serviços financeiros ao varejo, elas possam estar competindo com as CFs. As duas possibilidades podem levar a uma situação na qual a ênfase esteja no aperfeiçoamento do desempenho das organizações superiores, ainda que à custa do desempenho das CFs. Ainda que não seja possível inferir definitivamente se tal situação está presente nas instituições estudadas, as informações disponíveis sugerem que isto poderia explicar, ao menos em parte, a dicotomia entre o forte desempenho de organizações de nível mais alto, a SANASA (bancos, seguradora) e a KERUSSU (banco), e o fraco desempenho das CFs. 49 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Anexo 1. Análise SWOT de uma Rede Cooperativa de Financiamento--SICREDI, Brasil Extraído do Estudo de Caso O Sistema de Crédito Cooperativo (SICREDI), como uma rede integrada de CFs, é uma instituição relativamente nova. Embora a maioria das cooperativas exista há várias décadas, a integração começou apenas em 1992, sendo concluída em 2000 quando do estabelecimento da Confederação. Como tal, em grande medida ainda é uma instituição em formação. Muitos elementos são novos, como a centralização da contabilidade, a folha de pagamento, os recursos humanos, a política de educação corporativa e a intranet, sendo ainda muito cedo para determinar até que ponto estas mudanças irão tornar o SICREDI mais eficiente. Tabela A1-1 SICREDI: Análise SWOT Forças Fraquezas · Ambiente institucional favorável · Conhecimento da base de · Visão clara e estratégia definida associados · Princípios rígidos de organização · Monitoramento detalhado do e administração desempenho · Inovador · Plataforma de TI (em revisão) · Intenso investimento em pessoas · Processo lento de tomada de decisão · Alta qualidade de pessoal e competência técnica · Forte cultura corporativa e esprit de corps · Politicamente independente · Legado cultural Oportunidades Ameaças/Desafios · Serviços não financeiros para criar valor · Mudanças macroeconômicas agregado para as cooperativas e nível · Competição crescente dos bancos superior · Desafio urbano · Mercados urbanos · Expansão em regiões culturalmente · Capitalização da experiência: diversas fornecimento de assistência técnica; excursão de estudos · Perspectiva de desenvolvimento local Fonte: Brusky 2006. Obs.: TI = tecnologia da informação; SWOT = forças, fraquezas, oportunidades, ameaças. 50 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural A rede SICREDI vem avançando constantemente desde 1992, essencialmente dentro do mesmo modelo que havia sido desenvolvido de forma bastante intuitiva pelos líderes da rede. O rápido crescimento em anos recentes resultou inevitavelmente em alguns pontos fracos, a maioria dos quais já de pleno conhecimento do SICREDI. O SICREDI passa por um processo de constante auto-reflexão, analisando suas forças e fraquezas e buscando obsessivamente soluções. O processo de planejamento estratégico realizado em 2004­05 caracteriza este aspecto, mas de modo nenhum é o único exemplo. Entrevistas com pessoas de dentro e fora da rede deram apoio a esta impressão; o SICREDI visivelmente é um modelo e um orientador do setor de cooperativas financeiras. Este estudo não identificou nenhuma oportunidade perdida ou grandes passos em falso. Ainda assim, procuramos resumir as forças e fraquezas do SICREDI, bem como suas correspondentes oportunidades e ameaças. Forças Ambiente Institucional: As mudanças normativas foram fundamentais para a evolução do SICREDI. Contudo, de certo modo foi graças às iniciativas do SICREDI que tais mudanças normativas ocorreram. A relação entre regras e crescimento tem sido uma espiral virtuosa. Quanto mais o SICREDI mostrava sinais de maturidade, mais o Banco Central reagia às suas demandas. Da mesma forma, quanto mais o ambiente normativo melhorava, melhor era o desempenho do SICREDI. Esta espiral virtuosa vem sendo necessariamente acompanhada por sólidas melhorias em termos de conhecimento técnico por parte do SICREDI e abertura por parte do Banco Central. Definição clara do papel dos diferentes elementos da rede: Em sua maioria, as funções e responsabilidades das diferentes entidades estão claras no papel e na prática. Em função dos continuados esforços para aumentar a eficiência da rede através de reestruturação e maior centralização, algumas áreas se justapõem, como a de recursos humanos e a de comunicações. Esta justaposição será provavelmente eliminada com o tempo, à medida que as mudanças forem implantadas em toda a rede. Governança forte e transparente: A estrutura de governança do SICREDI é bem definida, transparente e, talvez o mais importante, respeitada. Os processos de tomada de decisão detalhados no Regimento Interno do Sistema são seguidos. A rede utiliza uma série de ferramentas tecnológicas como software de gerenciamento de projetos, teleconferências, Internet e intranet, bem como métodos mais tradicionais de organização e divulgação, para garantir o fluxo de informações através de toda a rede. Administração profissional e quadro de funcionários: O SICREDI prioriza funcionários altamente qualificados e desenvolveu políticas de treinamento e remuneração para refletir essa prioridade. Ao mesmo tempo, o SICREDI não ignora a importância dos valores cooperativos. Podendo escolher entre um diretor com maior competência técnica e um com maior compreensão da filosofia cooperativa, o SICREDI prefere ficar com o segundo e então investir fortemente em capacitação técnica. 51 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Padronização: O SICREDI padronizou praticamente tudo o que pode ser padronizado. Embora essa abordagem seja prática-padrão em áreas como políticas de crédito, gestão financeira e auditoria na maioria das organizações, o SICREDI também estendeu essa cultura para o planejamento estratégico, comunicações e educação corporativa. Como disse um funcionário do SICREDI que trabalhou para um banco privado, a existência de tantas regras e regulamentos ajuda a sentir-se seguro, o que é fundamental em uma instituição sem um proprietário real. Centralização: O SICREDI busca manter os custos em um nível baixo e maximizar o conhecimento técnico através da centralização dos serviços. Este processo de centralização ainda não está concluído, porém o SICREDI espera alcançar uma estrutura similar àquela do modelo Desjardins, no qual todos os serviços não relacionados a operações com associados são centralizados pela Confederação. Sistema de auditoria eficaz: A auditoria interna é altamente sistematizada, transparente e rigorosa. O extenso sistema de alertas antecipados e controles parece funcionar bem e, embora algumas cooperativas tenham encontrado dificuldades financeiras, não houve grandes crises financeiras nos últimos 10 anos de operações. Intenso investimento em recursos humanos: O compromisso do SICREDI com o desenvolvimento, valorização e retenção de recursos humanos está entre seus maiores pontos fortes. Os salários são competitivos e os funcionários extremamente capacitados--mais até do que seus colegas de bancos comerciais, segundo alguns observadores. Uma força de trabalho jovem, aliado a generosos benefícios educacionais, significa que a maioria é de recém-formados com conhecimento especializado atualizado. Em bancos tradicionais, por outro lado, os gerentes são geralmente mais velhos, tendo obtido seus diplomas 10 ou 15 anos antes. Inovador, dinâmico e metódico. Os líderes do SICREDI são especialmente inovadores e abertos à mudança. A instituição é extremamente dinâmica, disposta a fazer grandes investimentos e modificações para se tornar mais forte e mais eficiente. Ao mesmo tempo, todo o processo de estudar futuras possibilidades, propor mudanças e implementá-las é muito metódico. Os processos de tomada de decisões são respeitados, estudos de viabilidade são realizados e as mudanças são introduzidas lentamente por toda a rede. Cada um desses elementos visa minimizar uma possível resistência de membros e diretores ao que poderia parecer uma despersonalização ou corporativização excessiva da rede cooperativa. O investimento em comunicação social foi fundamental para divulgar o modelo do SICREDI e criar uma identidade corporativa forte dentro da instituição e uma imagem positiva fora dela. Legado cultural. Esse aspecto pode parecer trivial, mas foi fundamental para o desenvolvimento do SICREDI. As regiões onde o SICREDI tem penetração mais profunda são aquelas onde a cultura gaúcha é forte. Há uma compreensão da cultura cooperativa nessas áreas que não existe em regiões onde a colonização européia é muito menos presente. Não é coincidência que a estrutura do SICREDI tenha uma forte influência alemã (e, em menor grau, 52 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural francesa e holandesa25); o intercâmbio entre o quadro de funcionários do SICREDI e cooperativas alemãs tem sido facilitado pela cultura e idioma comuns. Intolerância à afiliação política. Em todos os níveis da instituição, dos coordenadores dos núcleos que fazem parte do programa para a organização dos membros, até o presidente do Banco, o SICREDI personifica a independência política. Essa política surgiu quando ficou claro que as dificuldades financeiras em cooperativas freqüentemente andavam de mãos dadas com o envolvimento de figuras políticas locais. Hoje, esta independência política é estritamente observada e como resultado ajudou a isolar a rede dos problemas que vêm com a interferência política. Fraquezas Distanciamento da base de associados. Apesar do discurso de que o SICREDI é diferente dos bancos por ser uma organização baseada na associação, o conhecimento de toda a organização sobre os membros é deficiente. Exceto no nível cooperativo, a coleta de informações sobre o perfil dos membros se revelou árdua, exigindo um processo de várias semanas de pesquisa no sistema de dados26. Poucos esforços foram feitos para estudar profundamente a satisfação dos membros. E até recentemente, os formulários de informações pessoais disponíveis nas filiais não eram padronizados. O SICREDI está ciente dessa falta de consistência e está tentando fortalecer a relação através de seus programas de organização dos membros. Esse aspecto também é uma das quatro orientações estratégicas para os próximos cinco anos. Rentabilidade dos Produtos. Com cerca de 160 produtos, o SICREDI foi incapaz de fornecer um quadro claro de quais produtos são mais eficientes ou eficazes ou que melhor atendem às necessidades dos membros. Como o planejamento financeiro e a contabilidade são rigorosos, tornando possível para o SICREDI ter uma noção geral da sua rentabilidade geral, essa lacuna de conhecimento pode não ser muito relevante nesse momento. No entanto, as taxas de juros federais começaram a cair e a concorrência está aumentando, o que poderia levar a margens de lucro reduzidas. Em preparação a essas mudanças, parece importante que o SICREDI adquira uma compreensão minuciosa dos produtos e serviços que agregam mais valor à rede. Produtividade e eficiência de centros de custos: O SICREDI ainda não possui um conjunto de indicadores para avaliar a produtividade das diferentes instituições (centros de custos) da rede. Esses indicadores estão sendo desenvolvidos e devem ser implementados até o final de 2006. Por outro lado, existem vários indicadores diferentes para julgar a eficiência, embora eles não pareçam ser padronizados por toda a rede. Esses indicadores também estão sendo retrabalhados em esforços para resolver as discrepâncias. Uma nova plataforma de dados de US$25 milhões, atualmente sendo desenvolvida em conjunto com empresas de software do Brasil e da Índia, deverá contemplar esta fraqueza e a anteriormente discutida. Processo lento de tomada de decisões. Esse foi um ponto fraco comumente citado entre os funcionários do SICREDI. Como são feitos esforços para se 53 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola chegar a um consenso e manter todos os níveis da rede no círculo de tomada de decisões, a tomada de decisões não é muito ágil. Isso parece frustrante para alguns (embora todos aleguem entender por que essa forma de tomada de decisões é tão importante). Ameaças e Desafios Alterações macroeconômicas e competição: Uma queda no índice de empréstimo rápido e o fornecimento crescente de micro-financiamento através de bancos e de crédito consignado27 significam que o SICREDI terá menores margens de lucro no futuro. Crescimento urbano: Embora a mudança para áreas urbanas possa ser uma forma de compensar margens de lucro menores, ela também apresenta um grande desafio para a rede. A concorrência é acirrada. Os moradores das cidades têm inúmeras opções de crédito à sua disposição, variando desde serviços bancários formais, microemprestadores semiformais até agiotas informais. O crédito ao consumidor está amplamente disponível: ele pode ser acessado de todas as formas (cheque pré-datados, cartões de crédito, crédito parcelado) de muitas fontes (lojas de departamento, bancos, instituições financeiras não-bancárias, supermercados, e assim por diante). Essa é uma realidade muito diferente para o SICREDI e que pode exigir algum tempo até que ele se adapte. Expansão para novas regiões: A expansão para áreas onde o background cultural é dramaticamente diferente (como o estado do Pará) provavelmente será um empreendimento que exigirá muitos recursos. A reputação das cooperativas na maioria das outras partes do País (talvez com exceção de Minas Gerais) é muito menos favorável do que no sul. Superar percepções negativas, educar potenciais membros sobre princípios cooperativos e identificar pessoal técnico qualificado exigirá grandes esforços. Embora isso não seja motivo para evitar a expansão para essas áreas, é provável que o crescimento seja mais lento e mais trabalhoso do que tem sido no sul. Oportunidades e Recomendações Capitalização da experiência: A extensa experiência e o conhecimento do SICREDI poderiam ser explorados na criação de uma entidade separada que oferecesse assistência técnica às cooperativas financeiras. Mudanças reguladoras e apoio governamental criaram um renascimento no setor cooperativo. O SICREDI poderia capitalizar sobre este contexto e sua própria experiência oferecendo serviços para os recém-chegados, muitos dos quais carecem de uma base técnica sólida. Da mesma forma, o SICREDI poderia criar uma "excursão de estudos" padronizada, cobrando uma taxa, para aqueles interessados em observar a rede em ação. Essas visitas já são organizadas para casos específicos. O SICREDI realiza essas visitas gentilmente e sem custos.28 Investimento na compreensão da base de membros atual e potencial. Esforços estão sendo feitos nessa área através do programa Organização do Quadro Social, mas eles poderiam ser complementados por uma pesquisa qualitativa sobre a demanda por serviços financeiros e não-financeiros. Que serviços financeiros os membros utilizam além daqueles oferecidos pelo 54 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural SICREDI? Quais são suas estratégias de gestão financeira, considerando tanto a renda monetária quanto não-monetária? Como o SICREDI pode garantir lealdade? Esse exercício é especialmente importante em áreas urbanas, onde o perfil dos membros é diferente e há pouca experiência de cooperativas financeiras de admissão aberta para o SICREDI utilizar. Desenvolvimento de serviços não-financeiros que agreguem valor. Uma compreensão melhor da vida financeira dos membros tornaria possível para o SICREDI desenvolver serviços não-financeiros tais como educação financeira ou serviços de desenvolvimento comercial. Especialmente em áreas urbanas, onde os serviços financeiros são abundantes e o endividamento é uma preocupação crescente, oferecer um programa especializado de "planejamento das finanças da sua família" ou disponibilizar os serviços de um consultor para ajudar a consolidar as dívidas poderia dar ao SICREDI uma vantagem em um mercado que ainda não faz distinção entre bancos tradicionais e cooperativos. Além do mais, tais serviços estão de acordo com a filosofia do SICREDI de valorizar seus membros e as famílias destes. Estimular o planejamento através de uma perspectiva de desenvolvimento local. Algumas cooperativas tiveram sucesso trabalhando com agentes de desenvolvimento local para criar um ciclo virtuoso de desenvolvimento territorial. Essas experiências envolvem, por exemplo, trabalhar com especialistas em extensão local para treinar produtores de laticínios em técnicas de produção e depois oferecer crédito para atualizar os equipamentos. Mais poderia ser feito para sistematizar essas experiências bem-sucedidas e integrar suas lições ao planejamento estratégico por toda a rede. 55 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Anexo 2. Fatores de Sucesso e Intervenções Apropriadas de Doadores--RCPB, Burkina Faso Extraído do Estudo de Caso No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores Missão e Visão de Longo Prazo 1 Compromisso e engajamento de longo Reconhecimento por parte dos prazo por parte dos doadores e parceiros doadores de que, se eles técnicos. O desenvolvimento de uma rede realmente desejam criar redes de auto-sustentável de cooperativas cooperativas financeiras viáveis, financeiras pode levar uma geração inteira, eles precisam se comprometer a ou mais. Tais redes simplesmente não apoiar a rede no longo prazo, podem ser bem-estabelecidas ao longo de através de uma série de projetos e projetos de três ou cinco anos, não intervenções que se estendam por importa quão eficiente seja a assistência. uma década ou duas. Os doadores podem se proteger insistindo que a rede alcance metas razoáveis de crescimento e desenvolvimento que justifiquem a continuidade do apoio. 2 A rede possui um plano empresarial bem Auxiliar as redes a formular tais elaborado que define cuidadosamente a planos, especialmente sua missão, visão de longo prazo e contribuindo com os custos de objetivos. O plano deve representar o pesquisa e com o processo resultado consensual de um processo participativo (oficinas regionais e participativo envolvendo todos os nacionais, assistência técnica acionistas, assegurando, assim, o apoio de limitada, e assim por diante). todos durante a execução do plano. Assegurar que os parceiros técnicos e financeiros não se apropriem do processo--a própria rede deve administrar o processo e redigir o plano, caso contrário os acionistas não irão se engajar tanto a ele. 3 Manter o equilíbrio entre o objetivo de Ver No. 14. Além disso, manter alcançar a auto-suficiência financeira e o contato com a rede para encorajá- objetivo social de ajudar os menos la insistentemente a considerar as favorecidos. A utilização disseminada de necessidades da população rural produtos pró-pobres (porém rentáveis) pobre. como os bancos de vilarejo (caisses villageoises) da RCPB é um exemplo. 56 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores Medidas Complementares 4 Assegurar que uma infra-estrutura física Auxiliar os governos nacionais e favorável de mercado esteja instalada locais a construir esta infra- (estradas entre a propriedade rural e o estrutura, incluindo a captação de mercado, estruturas de irrigação, mercados água em represas, a verdadeira bem equipados, sistemas de gestão das chave para o sucesso agrícola em informações [SGI], depósitos para facilitar Sahel. o crédito do estoque, e assim por diante). Juntos, eles promovem e facilitam a comercialização de produtos agrícolas, e outros, produzidos por empresários rurais. Se os agricultores e outros empresários rurais não conseguirem comercializar seus produtos lucrativamente, qualquer tentativa de crédito rural irá certamente fracassar. 5 Parcerias genuínas entre as cooperativas Projetos de desenvolvimento e financeiras com projetos de instituições de financiamento rural desenvolvimento agrícola (por exemplo, o deveriam priorizar o financiamento Programa Especial de Segurança Alimentar-- aos melhores agricultores, por PESA--da FAO com suas centenas de exemplo, aqueles agricultores escolas de campo para agricultores [ECAs]) treinados em ECAs patrocinados ou serviços de desenvolvimento empresarial pelo PESA e outros programas de para validar a competência e o caráter moral capacitação. dos potenciais tomadores. 6 Os serviços essenciais são disponibilizados Auxiliar as redes a criar tais pelas federações ou Associações Distritais produtos e serviços ou ou outra fonte. Estes incluem gestão de desenvolver parcerias com outras liquidez, treinamento, divulgação, agências que ofereçam tais auditoria, pesquisa, desenvolvimento e serviços. teste de novos produtos, SDE, extensão agrícola, e outros. 7 Existência de instituições e serviços Auxiliar as redes e governos facilitadores no mercado. Estes incluem centrais e locais a criar tais agências de crédito, registros de garantias, estruturas. sistemas de dados sobre o mercado, etc. 8 Introdução de produtos de seguro para Auxiliar as redes a desenvolver e cobrir os riscos inerentes à agricultura e colocar em prática tais seguros. pecuária, ou seja, secas, excesso de chuva ou inundações; doenças; ataques de grilos ou outras pragas, e assim por diante. Parcerias 9 Em vilarejos remotos assolados pela Encorajar parcerias entre pobreza, deixar que outros interventores, instituições financiadoras como financiadores estatais como o subsidiadas como a FAARF e as FAARF de Burkina Faso, desbravem a área redes de cooperativas financeiras e posteriormente criem cooperativas para abrir novos mercados, isto é, financeiras ou pontos de serviço quando vilarejos. 57 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Parcerias (continued) No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores um número suficiente de clientes conseguir sair com sucesso dos programas subsidiados. [Sugestão da FAARF] Produtos Apropriados 10 A poupança dos associados (quotas e Não fornecer às cooperativas depósitos em poupança) representa a financeiras linhas baratas de principal fonte de capital utilizada para crédito, a não ser financiar empréstimos. excepcionalmente em áreas remotas extremamente pobres. 11 Uma gama de produtos e serviços Auxiliar as redes de cooperativas financeiros adaptados às necessidades financeiras a desenvolver e reais dos associados está disponível. implantar uma gama de produtos Redes de instituições financeiras e serviços mais apropriados. cooperativas com um único produto de poupança e um único produto de empréstimo (geralmente exigindo pagamentos mensais) jamais terão sucesso em áreas rurais. 12 O crédito baseado em estoques ou Auxiliar as instituições financeiras "hipoteca de garantia" pode contribuir cooperativas a desenvolver e consideravelmente para o aumento da introduzir programas adequados comercialização de cereais, legumes e de crédito baseados em estoques. outros produtos agrícolas não perecíveis. O Projeto Intrants da FAO na Nigéria estimulou substancialmente a produção e comercialização de cereais, ao mesmo tempo em que elevou a renda dos agricultores. 13 Federação especializada ou unidades Auxiliar na duplicação de CFEs em administradas por associações, como os outros lugares. CFEs da FCPB, onde cooperativas financeiras podem terceirizar a análise de empréstimos empresariais e agropecuários de maior porte. 14 Conexão entre cooperativas financeiras Apoiar a transferência das lições maiores e bem sucedidas e os bancos de aprendidas com a parceria entre as vilarejo localizados em vilas e cidadezinhas caisses populaires e os bancos de remotas. Isto permite a expansão de vilarejo de Burkina. Publicação de serviços financeiros a populações rurais um manual e oficina(s) para pobres, particularmente femininas. Deve-se cooperativas financeiras são meios tomar cuidado para que existam produtos possíveis. adequados. A integração do Programa de Poupança e Crédito com Educação (PPCcE) inovado pela ONG internacional Freedom from Hunger parece ser um fator fundamental do sucesso dos programas de bancos de vilarejo. 58 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Produtos Apropriados (continued) No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores 15 A RCPB exige que um depósito em Auxiliar outras redes a criar fundos garantia igual a 25% do empréstimo de garantia similares àqueles que solicitado seja feito, mesmo ao emprestar tiveram tanto êxito em Burkina para bancos de vilarejo de mulheres Faso. pobres. A inovação dentro da RCPB foi a aceitação por parte da rede de que um doador possa pagar todo ou parte deste provimento conjunto necessário. 16 As taxas de juros sobre empréstimos Auxiliar as redes a determinar a devem ser estabelecidas em níveis altos o melhor combinação de taxas de suficiente para pagar as taxas de juros de juros e taxas de serviços que lhes mercado para a poupança, cobrir dívidas permita incorrer nos custos fixos e vencidas e depreciação, e custos operacionais necessários, e ainda operacionais grandes o suficiente para atingir a auto-suficiência financeira prestar os serviços de qualidade exigidos dentro de um período de tempo pelos associados. [As taxas de empréstimo razoável. e outras taxas de serviço da RCPB foram estabelecidas em nível muito baixo, impedindo que o nível de pessoal e serviços necessários seja obtido.] 17 As cooperativas financeiras secundárias e Auxiliar as redes na formulação de terciárias (ou seja, associações e modos alternativos de cobrança federações) evitam depender por serviços, para substituir a excessivamente das contribuições dos excessiva dependência de associados para financiar suas operações. contribuições de associados para É melhor que os membros paguem taxas gerar renda. para cada serviço que lhes é prestado ao invés de um enorme "imposto" único que sempre será considerado injusto, pois uma cooperativa paga a mesma quantia quer use os serviços ou não. 18 Cooperativas de financiamento rural Auxiliar as redes de cooperativas deveriam assegurar a manutenção de uma financeiras a diversificar sua carteira diversificada com muitos tipos carteira de empréstimo. diferentes de produtos de empréstimo para mitigar o risco co-variante inerente às finanças rurais, como a quebra da safra da maioria dos tomadores em função de pragas ou doenças, índice pluviométrico inadequado, etc. Profissionalização 19 O pessoal é administrado de forma Auxiliar as redes de cooperativas objetiva e profissional, incluindo financeiras a desenvolver e descrições de cargo completas, avaliações implantar sistemas de gestão de anuais de desempenho baseadas em pessoal que estimulem e mensurações objetivas de desempenho, e recompensem altos níveis de remuneração baseada ao menos em parte desempenho. 59 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Profissionalização (continued) No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores nos resultados obtidos, encorajando, assim, que todos alcancem um alto desempenho. 20 Promoções internas têm prioridade sobre Auxiliar as redes a desenvolver e o recrutamento externo sempre que implantar sistemas de gestão de possível. Os funcionários vêem as pessoal baseados em incentivos. promoções como um resultado lógico do alto desempenho, estimulando-os, assim, a darem o máximo de si. 21 Os gerentes profissionais são Auxiliar as cooperativas financeiras compartilhados entre duas ou mais a colocar em prática tais sistemas cooperativas financeiras, com funções de administração compartilhada. claramente definidas e por um período limitado até o ponto em que cada cooperativa passe a precisar de seu próprio gerente em tempo integral. 22 A rede de cooperativas financeiras Convencer e auxiliar as redes de participa ativamente do processo de cooperativas financeiras a desenvolvimento da estratégia e plano de participar de tais processos. ação nacional para micro-financiamentos. Considerando que as cooperativas financeiras são a forma dominante de IMF na maioria dos países em desenvolvimento, a sua participação neste tipo de fórum nacional é vital para o sucesso do setor. Regulamentação e Supervisão 23 Existe vontade política nos altos escalões Assegurar o diálogo político com do governo para aperfeiçoar a estrutura os ministérios correspondentes, jurídica e regulamentar, bem como incluindo excursões de estudo aos proporcionar um ambiente facilitador países onde o estado criou leis, positivo. regulamentos e ambientes opera- cionais excepcionalmente bons. 24 Uma estrutura de regulamentação e Auxiliar os governos a colocar tais supervisão eficaz e eficiente que realiza estruturas em prática. inspeções regulares e exerce controle sobre todas as IMFs. Ministérios das Finanças ou Bancos Centrais são mais eficazes do que Ministérios da Agricultura ou Departamentos de Cooperativas. 25 As autoridades fiscais (Ministério das Auxiliar as autoridades fiscais e Finanças) e as autoridades monetárias monetárias a colocar em prática (Banco Central) exigem receber relatórios sistemas de controle eficientes. financeiros e estatísticos em conformidade com os padrões e dentro dos prazos estabelecidos. Elas possuem sistemas de utilização destes relatórios de forma que os casos de declínio de desempenho nas 60 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Regulamentação e Supervisão (continued) No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores cooperativas individuais ou setores específicos possam ser identificados e solucionados antes que seja tarde demais. 26 Todas as cooperativas primárias, bem Treinar auditores profissionais na como as cooperativas secundárias e condução de auditorias eficazes terciárias e as corporações correlatas, em redes de cooperativas passam por auditorias anuais realizadas financeiras. por auditores profissionais independentes. 27 O estado não concede o perdão global Negociação e assinatura de dos empréstimos após um evento acordos entre os doadores e os climático, infestação de pragas ou por governos proibindo tais perdões motivos políticos (por exemplo, anunciar globais de empréstimos. tais perdões perto de eleições para atrair os votos dos tomadores). 28 O legislador não impõe limites às taxas de Encorajar um diálogo político com juros através da imposição de leis de usura. as autoridades responsáveis a fim de assegurar que estas entendam o impacto de tais leis e as eliminem. 29 Existência de estruturas de intercâmbio de Preparação de um projeto, ou informações e experiências, junto com a projetos, similares ao PARMEC padronização de relatórios financeiros e para colocar em prática uma estatísticos, em base regional/internacional, legislação, supervisão e padrões se necessário. Por exemplo, o processo do sólidos na zona Ecu, e talvez nas PARMEC do BCEAO que facilita a ampla áreas das instituições de participação dos acionistas no processo de integração econômica regional mudança, bem como, recentemente, a (IIER), como a CDSA e a CEMAC, comparação das cooperativas financeiras que compartilham tradições de Burkina Faso com aquelas de Togo, comerciais e jurídicas iguais ou Senegal, Mali, Benin, Nigéria e Costa do similares. Marfim. Estruturas de Gestão e Governança 30 Existem estruturas transparentes de Auxiliar as redes a colocar em gestão e governança em todos os níveis prática tais estruturas. da rede. 31 No nível da federação, existe uma Auxiliar as redes a colocar em distinção clara entre as funções financeiras, prática tais estruturas. de supervisão e de apoio às cooperativas primárias que ajuda a evitar conflitos de interesse. 32 As cooperativas financeiras não são Os próprios doadores não "usadas" por autoridades nacionais ou deveriam "usar" as cooperativas locais para promover objetivos políticos ou financeiras, mas, através do beneficiar indivíduos ou empresas com fins diálogo político, deveriam lucrativos. desencorajar as autoridades de fazê-lo. 33 Existem Associações Regionais ou outras Auxiliar as redes de cooperativas estruturas regionais eficientes que financeiras a organizar estes grupos 61 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Estruturas de Gestão e Governança (continued) No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores permitam a efetiva comunicação de duas de serviço regional de uma forma vias entre as federações e suas que não eleve excessivamente os cooperativas financeiras primárias custos operacionais da rede e associadas. coloque o sistema inteiro em risco de falência. Estruturas Especializadas 34 Introdução de pontos de serviço (filiais) e Auxiliar as redes a contratar gerentes compartilhados, ao invés de gerentes compartilhados e criar novas cooperativas financeiras completas novos pontos de serviço, treinando em áreas com potencial limitado. seus funcionários e líderes eleitos. Assegurar que os associados dos pontos de serviço estejam totalmente integrados às estruturas de representação e governança da rede (participação nas AGAs e comitês), ou seja, evitar os erros da RCPB neste aspecto. 35 Criação de um Centre d'Innovation Auxiliar outros grupos de redes a Financière (CIF), isto é, um grupo exterior criar grupos regionais similares aos à rede cuja principal tarefa é desenvolver, quais possam terceirizar sistemas e testar e introduzir novos sistemas e o desenvolvimento de produtos produtos técnicos, tarefa freqüentemente (por exemplo, as grandes redes de difícil de realizar dentro de uma federação, OCCIs do leste e do sul da geralmente concentrada em questões África). operacionais. 36 Criação de Centres Financiers aux Auxiliar a federação e as Agriculteurs para financiar PMEs agrícolas cooperativas financeiras em áreas rurais, especialmente para o associadas a criar tais estruturas, financiamento de insumos e equipamentos desenvolver as ferramentas agrícolas, e o processamento (por necessárias e treinar os exemplo, manga, arroz e nozes Shea em funcionários em seu uso. Burkina Faso). 37 Em áreas onde existe um pequeno número Auxiliar as federações a criar e de cooperativas financeiras de pequeno fornecer subsídios operacionais porte que não conseguem arcar com o decrescentes a tais "Antenas custo total de uma Associação Regional Técnicas" até que estas tenham inteira, a federação pode criar estruturas condições de arcar com os custos de "Antenas Técnicas" que ocupam o de uma associação Regional. lugar de Associações Regionais até o Contudo, deve-se tomar cuidado momento em que as cooperativas tenham para não passar por cima do condições de bancar uma associação. processo político democrático (como fazem as TAs da FCPB); as cooperativas individuais financiadas por ATs devem participar ativamente do dia a dia da rede, mesmo que não possuam uma Associação Regional. 62 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural No. Fatores de Sucesso Intervenções Apropriadas de Doadores Tecnologia Apropriada 38 Estabelecimento de sistemas técnicos Auxiliar no desenvolvimento e sólidos (produtos, manutenção de registros, testes de tais sistemas, bem como SGI, gestão financeira, exame de propostas treinar os funcionários em seu uso. de empréstimo, acompanhamento de empréstimo, e assim por diante). 39 Informatização de todas as cooperativas Auxiliar as redes a desenvolver financeiras urbanas e rurais, porque um SGI eficiente e acessível, nenhuma outra medida individual produz instalá-lo e treinar os funcionários um impacto tão profundo na capacidade em seu uso. da cooperativa de expandir seu alcance a uma clientela muito maior. Dever-se-ia explorar a introdução e testes de utilização de computadores portáteis para facilitar a manutenção de registros e os serviços em áreas remotas. 40 Utilizar energia solar para alimentar Auxiliar no aperfeiçoamento dos computadores portáteis e impressoras de sistemas de energia e encorajar os baixo consumo em cooperativas fabricantes e vendedores de financeiras distantes da grade elétrica equipamentos de energia solar. nacional ou em locais onde a corrente Um exemplo instrutivo que deve elétrica não é confiável. ser estudado é o caso da ONG francesa La Frontière, que eletrificou com sucesso várias instalações de áreas rurais em Burkina Faso. 41 A rede possui e utiliza um SGI de alta Auxiliar as redes a desenvolver e performance, porém simples de usar, em implantar tais SGIs. uma plataforma de base de dados relacional. Análises atrasadas por seis meses ou mais não são aceitas; as cooperativas arriscam entrar em falência antes que o problema seja descoberto pela associação ou federação. Fonte: Aeschliman 2006. Obs.: AGA = Assembléia Geral Anual; BCEAO = Banque des États de l'Afrique de l'Ouest; SDE = Serviços de Desenvolvimento Empresarial; CEMAC = Communauté Économique et Monétaire de l'Afrique Centrale; CFE = Centre Financier aux Entrepreneurs; CIF = Centre d'Innovation Financière; FAARF = Fonds d'Appui aux Activités Rémunératrices des Femmes; FAO = Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura; FCPB = Fédération des Caisses Populaires du Burkina; ECA = escola de campo para agricultores; SGI = sistema de gestão das informações; ONG = organização não-governamental; PARMEC = Programme d'Appui à la Réglementation des Mutuelles d'épargne et de Crédit de la BCEAO; RCPB = Réseau des Caisses Populaires du Burkina; IIER = instituição de integração econômica regional; OCCI = Organização das Cooperativas de Crédito Imobiliário; CDSA = Comunidade de Desenvolvimento do Sul da África; PCcE = Poupança e Crédito com Educação; PESA = Programa Especial de Segurança Alimentar; PMEs = pequenas e médias empresas. 63 Agriculture et Développement Rural Anexo 3. Demonstração Financeira Consolidada para Cooperativas--SICREDI, Brasil Detalhes 2005 2004 2003 Todos os valores em milhares de reais brasileiros (R$) ATIVOS 5.420.732 4.424.733 3.598.126 ATIVO CIRCULANTE 5.148.589 4.198.026 3.411.115 CAIXA 2.405.681 1.773.373 1.765.428 Ocioso 36.822 39.226 36.438 Central SICREDI--Contas 2.020.683 1.449.674 1.341.451 Cheques Menores 759 622 842 Títulos 347.418 283.851 386.697 OPERAÇÕES DE CRÉDITO 2.632.125 2.332.206 1.565.442 Crédito Geral 1.501.142 1.287.850 860.763 Crédito Agrícola 1.129.398 1.042.894 703.727 Proagro Contas a Receber 1.586 1.461 952 OUTROS ATIVOS E CONTAS 110.782 92.447 80.245 A RECEBER Ativo Permanente 272.143 226.707 187.011 PASSIVO 5.420.732 4.424.733 3.598.126 PASSIVO CIRCULANTE 3.437.203 2.812.080 2.333.639 Depósitos à Vista 722.506 665.856 568.259 Depósitos a Prazo 2.694.358 2.135.495 1.758.736 Cobranças 20.339 10.729 6.644 RELAÇÕES FINANCEIRAS 33.114 3.660 2.899 OBRIGAÇÕES DE DÍVIDAS 852.035 679.160 542.860 OUTRAS OBRIGAÇÕES 98.996 120.886 95.634 PATRIMÔNIO ACIONISTAS 999.384 808.948 623.094 Ações Representativas de Capital 539.527 429.454 315.035 Reservas 310.441 250.006 197.463 LUCROS OU PREJUÍZOS 149.416 129.488 110.596 64 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Detalhes 2005 2004 2003 Todos os valores em milhares de reais brasileiros (R$) RECEITAS 1.702,676 1.204.475 1.076.221 Receitas Financeiras 1.089,661 809.875 732.055 Lucro não operacional 3.469 2.462 2.456 Receitas de Serviços/Tarifas 145.334 117.899 86.512 Receitas de Repasses 45.027 32.674 29.057 Prejuízo e Desconto de Crédito/ 419.186 241.564 226.140 Recuperação de Prejuízos DESPESAS TOTAIS 1.553.261 1.074.987 965.625 Despesas Financeiras 377.552 273.586 287.320 Custos Permanentes 493.876 400.897 317.954 Outros Custos Variáveis 88.196 66.718 60.598 Despesa de Promoção 24.007 19.301 17.037 e Propaganda Despesa com Obrigações, 50.905 39.739 33.182 Empréstimos e Repasses Provisão para Prejuízo 518.724 274.746 249.535 e Desconto de Crédito LUCROS OU PREJUÍZOS 149.416 129.488 110.596 Fonte: SICREDI. 65 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Anexo 4. Demonstração Financeira Consolidada para Caisses--RCPB, Burkina Faso Detalhes 31/12/02 31/12/03 31/12/04 30/11/05 ATIVOS 21.306.220.093 27.010.627.704 33.640.014.626 36.790.596.527 Caixa 1.646.052.739 1.711.061.013 1.632.273.143 2.293.361.494 Contas 5.602.560.099 7.910.370.988 12.137.186.272 11.179.770.274 Correntes Cheques em 154.443.872 254.960.644 492.241.867 428.185.255 Trânsito, Juros a Receber, Empréstimos de Curto Prazo Total de 7.403.056.710 9.876.392.645 14.277.468.153 13.901.317.023 Contas Financeiras: Operações 914.308.378 1.885.446.798 1.486.166.574 2.804.651.614 Diversas (devedores, diferenças de razão) Total de 881.184.966 1.117.996.605 1.387.893.040 1.729.807.900 Ativos Fixos PASSIVO 21.306.220.093 27.010.627.704 33.640.014.626 36.790.596.527 E CAPITAL Total de 1.919.051.866 1.834.966.400 2.171.537.895 1.974.969.640 Títulos a Pagar e Fundos de Fideicomisso Total de 16.514.695.114 21.388.408.090 26.921.200.573 27.990.591.055 Depósitos de Clientes Total de 807.430.504 1.305.590.425 1.170.255.318 2.196.392.252 Operações Diversas Verbas de 147.638.480 209.565.199 216.116.389 214.810.952 Capital e Equipamento Lucros Retidos (485.664.185) (652.531.330) (806.319.029) (705.558.600) Reservas 2.110.838.838 2.436.493.817 3.017.012.273 3.701.459.381 66 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural PASSIVO E CAPITAL (continued) Detalhes 31/12/02 31/12/03 31/12/04 30/11/05 Capital Social 150.294.500 165.765.500 182.802.500 187.186.000 (Integralizado) dos Membros Patrimônio 1.923.107.633 2.159.293.186 2.609.612.133 3.397.897.733 Líquido Total RECEITAS 2.955.763.907 3.635.627.742 4.683.406.778 3.805.352.737 Juros sobre 675.018.776 795.666.931 967.316.509 1.043.588.046 Empréstimos de Curto Prazo a Clientes Juros sobre 922.675.890 1.105.156.978 1.213.220.850 1.181.368.092 Empréstimos de Médio Prazo a Clientes Outras Receitas 316.393.341 462.341.101 850.208.509 771.350.815 Financeiras Subsídios 614.871.984 721.741.727 845.769.123 647.535.950 e Receitas Diversas Receitas 426.803.916 550.721.005 806.891.787 161.509.834 Extraordinárias (recuperação de dívidas incobráveis, recuperação de depreciação, lucros sobre venda de ativos, etc.) DESPESAS 2.296.736.244 2.559.225.747 3.888.473.318 2.581.000.016 Juros sobre 59.194.534 57.502.330 50.700.853 25.963.125 Depósitos a Prazo e Títulos de Membros Outras 78.224 44.585 70.802 93.044 Despesas de Juros Serviços 415.623.774 470.338.975 544.100.712 530.903.001 (contabilidade, água, aluguel, manutenção, seguros, publicidade, viagens, postagem, taxas bancárias, etc.) 67 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola DESPESAS (continued) Detalhes 31/12/02 31/12/03 31/12/04 30/11/05 Salários e 727.108.143 788.409.416 801.123.600 898.784.785 Abatimentos Outras 218.354.535 268.507.840 1.318.211.583 1.083.938.513 Despesas Depreciação 457.225.928 783.386.327 712.099.962 641.669 e Provisões Despesas 419.151.106 191.036.274 462.165.806 40.675.879 Extraordinárias Lucro 659.027.663 1.076.401.995 794.933.461 1.224.352.721 Líquido Fonte: Aeschliman 2006. 68 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Notas de Fim 1 Os estudos de caso (sendo publicados separadamente) apresentam o desempenho financeiro de organizações de nível superior nos casos em que os dados estavam disponíveis, e também descrevem os serviços financeiros, caso fornecidos. Este trabalho restringe a discussão ao desempenho financeiro das cooperativas primárias e aos serviços financeiros. 2 Esta seção foi fundamentalmente adaptada de (2004). 3 Todos os dólares são dólares norte-americanos, exceto se especificado de outra forma. 4Cuevas e Fisher (2006) utilizam a terminologia IFCs para incluir tanto as CFs como os Bancos Cooperativos. 5 Há três proposições adicionais. 6Uma IFC é analisada como uma unidade que produz serviços financeiros. A "intermediação de insumos" se refere ao processo através do qual os diversos insumos são utilizados para gerar serviços financeiros como um produto. 7 O ordenamento privado se refere aos mecanismos privados utilizados para fazer cumprir contratos (por exemplo, os contratantes são barrados de futuros contratos se os compromissos assumidos em um contrato atual não forem cumpridos) sem o envolvimento de tribunais públicos. A preferência de despesas se refere à proposição de que as administrações irão gastar mais do que os níveis ótimos porque elas não estão sujeitas aos custos reais de tais despesas excessivas. 8 As Sociedades Cooperativas de Propósitos Múltiplos e as cooperativas financeiras do Sri Lanca têm permissão para aceitar poupanças públicas, porém podem conceder crédito apenas aos associados. 9O SICOOB é a maior rede, com 675 cooperativas em 21 estados e 1,2 milhões de associados. 10A extensão média da propriedade dos associados rurais é de 20 hectares, comparada com a média nacional de aproximadamente 26 hectares para 4,1 milhões de famílias de agricultores. Os 40% mais pobres possuem uma média de 16,5 hectares. Dados informados por associados mostram que 38% dos associados declaram uma renda anual inferior a R$ 6.000 (US$2574) e 34%, superior a R$ 24.000 (US$10.296). Em comparação, os agricultores brasileiros pertencentes aos 40% mais pobres declaram uma renda anual inferior a R$ 2.000 (US$858). 11Esta resolução não somente foi produto de intenso lobby do segmento co- operativo, mas também uma reação à realidade observada: apesar da legislação restritiva, diversas redes de cooperativas financeiras haviam conseguido se consolidar ao longo da década de 1980. 12A maioria das redes, incluindo o SICREDI, possui seu próprio fundo de seguro de depósito. Ainda assim, o crescente consenso é que um fundo que englobe todo o setor é necessário; algumas iniciativas em andamento estão tratando desta questão. 69 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola 13Para reduzir custos, o SICREDI está planejando alterar a proporção entre Associações Regionais e cooperativas para 1:3. 14O custo consolidado de capital variou de 0,1% a 0,2% entre 2003 e 2005. 15Contudo, isto se refere aos subsídios financeiros apresentados na demons- tração financeira. O volume de subsídios em espécie não está disponível. 16Em 2005, em caisses urbanas, as despesas totais consolidadas foram de 1,81 bilhões de francos de Burkina Faso (CFAF) e a receita total foi de CFAF 2,28 bilhões; em caisses rurais, as despesas totais consolidadas foram de CFAF 0,73 bilhões e a receita total foi de CFAF 0,72 bilhões. Os empréstimos em aberto consolidados foram de CFAF 12,7 bilhões e CFAF 5,7 bilhões, respectivamente. 17Benin, Burkina Faso, Costa do Marfim, Guiné-Bissau, Mali, Nigéria, Senegal e Togo. 18No caso de uma Associação Regional, o número de funcionários públicos para quem este serviço é oferecido é superior a 10.000. 19Embora estas informações se baseiem em dados informados ao Ministério das Cooperativas, os dados não são produto de qualquer sistema de verificação porque as OCCIs não estão sujeitas à supervisão financeira de nenhuma entidade. 20Os serviços prestados pelas OCCIs quenianas são geralmente divididos entre Serviços de Atividades Comerciais (SACs) e Serviços de Atividades Operacionais (SAOs). As OCCIs com SACs oferecem uma gama mais ampla de serviços financeiros; apenas uma parcela das OCCIs oferece SACs. As OCCIs que possuem apenas SAOs oferecem um conjunto limitado de serviços de poupança e crédito. 21Incluindo empresas subsidiárias integrais, mais especificamente, a Co-op Trust Investment Services Limited, a subsidiária de gerenciamento de fundos; e a Co-operative Consultancy-Services (K) Limited, a subsidiária de finanças corporativas, comércio e investimentos bancários. 22Em termos de paridade do poder aquisitivo; muito mais alta em termos de taxas de câmbio do mercado. 23Desrochers e Fisher (2005) classificam as redes em três tipos: atomizadas, consensuais e estratégicas. Em termos simplificados, os tipos podem ser descritos da seguinte forma. Em uma Rede Atomizada, há pouca combinação de recursos e muito pouca coordenação operacional das atividades das cooperativas primárias pelas estruturas da rede; o papel das estruturas da rede é restrito basicamente a serviços de representação e consultoria. Em uma Rede Consensual, há algum grau de combinação de recursos e transferência de responsabilidades às estruturas da rede, porém o controle e a adminis- tração estratégicos não estão entre estas responsabilidades. Em uma Rede Estratégica, há substancial combinação de recursos e a transferência da administração estratégica e da tomada de decisões às estruturas da rede. Segundo esta classificação, o SICREDI e a RCPB podem ser classificados como Redes Estratégicas, a SANASA como uma Rede Consensual, e a KERUSSU como uma Rede Atomizada. 24Um crescente número de IMFs estão adquirindo a capacidade de oferecer serviços de depósito, muitas vezes através de legislações especiais que permitem a criação de IMFs tomadoras de depósitos. 70 Cooperativas Financeiras e Alcance Rural Anexo 1 Notas de Fim 25O presidente do SICREDI caracteriza a rede como alemã em nível terciário, holandesa em nível secundário, e francesa em nível primário. 26Realizada gentilmente pelo SICREDI. 27O crédito consignado se refere aos empréstimos com baixas taxas de juros e que dispensam garantias, cujo pagamento é deduzido diretamente da folha de pagamento ou pensões. Estes empréstimos se tornaram a forma mais amplamente utilizada de crédito ao consumidor no país desde sua autorização em 2003. 28Um modelo a ser considerado é aquele da instituição indiana Basix. Possui um programa pago que é realizado na terceira semana cheia de janeiro, abril, julho e outubro de cada ano. 71 Agricultura e Desenvolvimento Agrícola Bibliografia Birchall, Johnston. 2004. "Cooperatives and the Millennium Development Goals." International Labour Office, Geneva. Duflos, Eric, Brigit Helms, Joanna Ledgerwood, and Manuel Moyart. 2006. Country- Level Effectiveness and Accountability Review: Sri Lanka. Consultative Group to Assist the Poor (CGAP). Washington, DC. Cuevas, Carlos, and K.P. Fischer. 2006. "Cooperative Financial Institutions: Issues in Governance, Regulation, and Supervision." World Bank Working Paper No. 82. World Bank, Washington, DC. Desrochers, M., and K.P. Fischer. 2005. "The Power of Networks: On the Impact of Integration on Financial Cooperative Performance: A Multinational Survey." Annals of Public and Cooperative Economics 76(3): 307­54. Hume, David, and Paul Mosley. 1996. Finance Against Poverty, Volume 2. London: Routledge. 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