65561 v1 Infrastructure Action Plan  SUBMISSION TO THE G20 BY THE MDB WORKING GROUP ON INFRASTRUCTURE*     October 2011                        * The MDB Working Group on Infrastructure comprises the African Development  Bank (AfDB), Asian Development Bank (AsDB), European Investment Bank (EIB),  Interâ€?American Development Bank (IADB), Islamic Development Bank (IsDB), and  World Bank Group (WBG).    Contents  . Introduction  ........................................................................................................................................ 3  Unlocking the project pipeline with technical assistance and targeted financial support ...................... 3  1.  Improving Project Preparation Funds (PPFs) Effectiveness .............................................................. 3  2.  . Developing Catalytic Regional Projects  ............................................................................................ 4  3.  Expanding Technical Assistance through expanded PPP practitioners’ networks ........................... 5  4.  Increasing incentives for MDB staff to engage in PPP transactions and regional projects. ............. 6  5.  Piloting an Africa Infrastructure Marketplace .................................................................................. 6  6.  Improving Procurement Practices to Facilitate Collaboration with the Private Sector and amongst  MDBs. ........................................................................................................................................................ 7  Helping countries improve spending efficiency .................................................................................... 7  7.  Launching a Global Infrastructure Benchmarking Initiative ............................................................. 7  8.  Scaling up the Construction Sector Transparency Initiative (CoST) .................................................. 8  Annex 1 Improving  Project Preparation Facilities Effectiveness ......................................................... 10  Annex 2. Developing catalytic regional projects—Criteria for Project Prioritization ............................ 12  Annex 3.  Building on Networks: A Proposal to Expand Capacity Building for PPPs through Practitioner  Networks ........................................................................................................................................... 14  Annex 4.  “Sokoniâ€?, Africa’s Infrastructure Marketplace ..................................................................... 17  Annex 5.  A Global Infrastructure Benchmarking Initiative ................................................................. 19  Annex 6. The Construction Sector Transparency Initiative (CoST): Launching the CoST Global Program  .......................................................................................................................................................... 24        2      Introduction  The MDB Action Plan reflects extensive analysis and collaboration among the multilateral development  banks and follows on a background report on infrastructure issues in developing countries provided to  the G20 in June 2011. It describes an ambitious and concrete set of initiatives aimed at (i) unlocking the  infrastructure project pipeline, notably to allow for increased private sector participation and financing,  and  (ii)  improving  infrastructure  spending  efficiency.  The  MDB  Working  Group  has  devised,  in  close  consultation with the G20 High Level Panel on Infrastructure (HLP), specific proposals for many of these  initiatives that are set out below. Additionally, the issues raised by the MDBs, HLP, and G20 regarding  the  Debt  Sustainability  Framework  have  been  noted  for  consideration  during  the  current  DSF  review  process. The World Bank Group and IMF boards will address the review in late 2011.      Unlocking  the  project  pipeline  with  technical  assistance  and  targeted  financial support      Tackling the project preparation issue fits well with both the G20 agenda and the MDBs’ priorities. The  G20 has pledged to address key constraints on regional projects and privateâ€?public partnerships (PPPs)  for  regional  infrastructure  projects  in  lowâ€?income  environments.  MDBs  are  increasing  their  focus  on  their  ability  to  leverage  their  own  limited  resources  by  working  with  the  private  sector  to  increase  operational efficiency and by increasing attention to catalytic and regional projects. Concurrently, MDBs  are calling on the G20 to support the successful replenishment of MDBs’ concessional funds – notably  the Asian Development Fund, whose replenishment is currently under discussion – which enable MDBs  to conduct concessional lending operations for developing infrastructure in lowâ€?income countries.    Inadequate financial and technical resources for project preparation—whether for development of PPPs  or for regional projects—are a key bottleneck.  However, this can be addressed in the short to medium  term without entailing a large amount of additional resources during this fiscally constrained period with  the following actions:    1. Improving Project Preparation Funds (PPFs) Effectiveness   MDBs agree—and call on G20 countries to do the same—to: (i) support the Infrastructure Consortium for  Africa’s plan to commission an assessment of existing project preparation facilities (PPFs) in Africa, which  would  provide  the  basis  for  restructuring  a  number  of  such  PPFs  with  the  goal  of  having  fewer,  more  effective  facilities  to  address  the  development  of  PPP  projects  and  particularly  regional  projects;  (ii)  reserve a greater portion of  multilateral as well as bilateral funds allocated to infrastructure financing in  developing countries to project preparation.      Background.  A  key  constraint  in  increasing  private  participation  in  infrastructure  in  lowâ€?income  countries lies with the lack of bankable projects.  This in turn is due to a combination of weak legal and  regulatory  frameworks  and  limited  PPP  expertise,  in  addition  to  the  insufficient  amount  of  resources  available  for  project  preparation  (meaning  the  whole  spectrum  of  activities  that  have  to  take  place  3    before a project can be of interest to potential financiers—the institutional, legal, social, environmental,  financial, regulatory, and engineering studies and advisory services that are needed to go from concept  to a clearly defined and properly structured project, with clear identification and allocation of risk.) This  initiative aims to raise awareness of the lack of bankable projects and the need for increased attention  to  the  necessary  institutional  framework  and  adequate  provisioning  for  project  preparation.  The  Infrastructure Consortium for Africa (ICA) will discuss with members ways to commission an assessment  of existing project preparation facilities in Africa, building on a stocktaking exercise (update of the ICA  Project Preparation User Guide) already underway and managed by the ICA Secretariat.    Supporting document.  Annex 1 Principles for Project Preparation Fund Effectiveness.       2. Developing Catalytic Regional Projects     Some  regional  projects  have  the  potential  to  be  transformational  in  helping  to  provide  the  access  to  markets and essential services critical for promoting inclusive and sustainable growth. Blockages occur in  getting  these  projects  to  a  sufficient  stage  of  readiness  to  attract  public  and  private  investments.  Additional resources (technical and financial) are needed to ensure existing or new project preparation  facilities  have  the  scale  and  knowâ€?how  required  to  unlock  the  project  pipeline  for  catalytic  regional  projects.      Background.  Criteria  have  been  developed  to  guide  the  identification  and  prioritization  of  catalytic  regional projects.  These criteria have been discussed with the HLP and G20 members and include:     1. Regional integration – the extent to which the project brings about regional integration;  2. Political support – the extent to which the project has been officially endorsed;  3. Transformation – the magnitude of the project’s potential development impact and the extent  to which it promotes environmentally and socially sustainable development;  4. Maturity – how far along the project is in the preparation process;  5. Institutional capacity – the capacity of the relevant institutions to implement the project;  6. Private sector potential – the project’s potential to raise private sector finance;    In  addition,  G20  members  have  noted  the  importance  of  projects  promoting  environmental  sustainability —notably energy projects, as highlighted in the Seoul Development Consensus.    In the case of Africa, the Programme for Infrastructure Development in Africa (PIDA), spearâ€?headed by  the African Union, will provide the strategic framework for the prioritization of transformative regional  projects going forward. PIDA, once endorsed by all African Heads of State in January 2012, will provide a  good  basis  for  G20  to  support  the  efforts  of  African  countries  to  upgrade  their  infrastructure  and  improve connectivity on the continent.      4    Catalytic  and  regional  projects  require  substantial  resources  to  prepare  –  in  Africa  alone  some  $500  million is needed to unlock highâ€?priority regional projects; even more is likely required for lowâ€?income  Asian countries. While many facilities exist – at least in Africa – none has the scale and resources needed  to develop these projects. New efforts would involve facilities (new or existing) based on the following  principles:   ï‚· No ceiling on amounts per project as catalytic, regional projects can require very large sums for  preparation (e.g. $100 million for Inga)  ï‚· Riskâ€?sharing support for the private sector.  This may include making funds directly available to  the private sector under some circumstances—private firms often consider the developmental  risks associated with the size and/or complexity of large regional projects to be too high to bear  alone; as such the private sector is therefore often looking for public support in order to ‘riskâ€? share’ on project preparation.  ï‚· Dedication to regional projects (or at least dedicated share for regional projects) or else national  projects will absorb all the funds.   ï‚· Adequate staffing with deep technical knowledge on project development.      Efforts could include merging or expanding existing facilities and tapping concessional funding available,  but  will  also  require  new  and  additional  resources.  Wellâ€?structured  regional  PPFs  will  help  address  regional infrastructure needs.   MDBs, possibly with staff seconded from G20 countries with solid PPP  and regional infrastructure experience, could help ensure that these facilities have the technical knowâ€? how  and  staff  to  help  move  the  projects  forward.  MDBs  call  on  the  G20  to  support  PPFs  for  regional  operations,  alongside  the  endorsement  of  the  Programme  for  Infrastructure  Development  in  Africa  (PIDA) and projects identified by the G20 as particularly worthy of political and financial support.     Supporting document.  Annex 2 sets out the criteria for identifying critical projects.        3. Expanding  Technical  Assistance  through  expanded  PPP  practitioners’  networks    PPP practitioner networks are a  critical complement to domestic  capacityâ€?building  efforts  and external  TA.    Expansion  to  better  serve  the  needs  of  developing  countries  will  require  a  coordinated  effort  by  MDBs  to  develop  and  strengthen  regional  PPP  practitioner  networks  and  to  resource  them  adequately  with the support of G20 members with experience in PPPs.     Background.  Countryâ€?  and  donorâ€?level  efforts  to  build  PPP  capacity  and  knowledge  would  be  greatly  strengthened  by  access  to  networks  of  PPP  professionals  to  help  develop  the  legal  and  regulatory  frameworks for PPPs, as well as to support the development of PPP units in each country. A network of  PPP  peers  provides  opportunities  for  knowledge  exchange  and  the  transfer  of  experiences  via  practitionerâ€?toâ€?practitioner  (P2P)  exchange.  It  also  provides  an  opportunity  for  these  professionals  to  work  together  to  develop  common  approaches,  leading  perhaps  to  harmonized  frameworks  and  contracts  in  line  with  best  practice.  This  should  reduce  the  costs  to  the  private  sector  in  entering  national  markets  and  achieve  more  efficient  scale  in  capacity  building  and  training  activities.    These  5    sources of PPP expertise can also serve as a platform for engaging the private sector as well as critical  stakeholders, such as politicians and civil society organizations.  Steps required for strengthening such  networks  include  coordinated  efforts  by  MDBs  to  develop  and  strengthen  regional  PPP  practitioner  networks  and  to  put  in  place  mechanisms  for  “networkâ€?toâ€?networkâ€?  cooperation.  G20  members  with  PPP experience could contribute experts to such networks.     Supporting  document.  Annex  3  Proposal  to  Expand  Capacity  Building  for  PPPs  through  Practitioner  Networks, in line with the HLP proposal outlined in its report.      4. Increasing  incentives  for  MDB  staff  to  engage  in  PPP  transactions  and  regional projects.   The  World  Bank  and  AsDB  are  finalizing  plans  to  introduce  incentives  for  staff  to  focus  on  leveraging  rather than lending resources and to undertake complex catalytic and regional projects.    Background.   Regional projects  tend to take longer  and cost more to  prepare  and client  countries are  often hesitant to borrow against their scarce concessional resources for projects that may be a regional  rather  than  domestic  priority.    Similarly,  booking  PPP  transactions  may  not  be  the  highest  priority  of  staff on the ground in lowâ€?income countries.  MDBs are therefore engaged in further aligning internal  incentives to promote PPPs and complex catalytic and regional projects – where these are an important  complement to traditional lending – even in challenging environments.  As part of their ongoing internal  management efforts to better leverage their resources, the World Bank and AsDB are introducing such  plans, and other MDBs are also considering similar initiatives.  These can include, for example, incentives  for staff to focus also on mobilizing and leveraging additional resources, rather than only on preparing  and committing the institution’s lending resources, as well as a range of measures to encourage staff to  undertake  complex  regional  projects,  which  may  be  longerâ€?term  and  more  challenging  in  nature  than  other projects.  In the case of the World Bank, steps include setting goals for private sector participation  in  infrastructure  (tailored  to  country  and  regional  circumstances);  reporting  and  monitoring  such  activities;  strategic  staffing  and  deployment  to  fast  track  identification  and  preparation  of  critical  projects  and  help  unblock  project  specific  delays;  and  peer  recognition  for  leveraging  resources  and  promoting transformational projects.       5. Piloting an Africa Infrastructure Marketplace    MDBs support the establishment of an Africa Infrastructure Marketplace (Sokoni) developed by the AfDB,  which  will  (i)  empower  project  sponsors  and  development  officials  to  advertise  projects  and  (ii)  enable  donor  governments  and  potential  financiers  to  easily  identify  African  projects  of  interest.  The  Marketplace  will be  built  on a technology platform that will support public, private, and publicâ€?private  partnership  (PPP)  projects  and  will  enable  electronic  connections  between  project  sponsors,  capital  providers, and expert advisors worldwide, while preserving business confidentiality. Similarly, AsDB has  developed  a  National  Infrastructure  Information  System  (NIIS),  which  is  a  webâ€?based  platform  for  6    sharing information on infrastructure projects currently piloted in India, Kazakhstan, Philippines and Viet  Nam. AsDB will cooperatively assist the development of Sokoni or equivalent systems elsewhere.    Background. Developing country infrastructure opportunities have no market exchange platform where  capital providers (i.e. lenders, investors, donors, and developers) meet project sponsors, whether public  or private. Similarly, developing country government agencies and project sponsors also face challenges  in finding market partners for their deals. The current paradigm for developing country infrastructure is  one  of  great  market  fragmentation,  substantial  information  asymmetries,  and  high  transaction  costs.  These characteristics generally impede the growth of the market and limit the potential for crossâ€?border  capital  flows  into  this  important  sector.    This  is  particularly  the  case  in  Africa,  which  is  why  MDBs  support  AfDB’s  development  of  an  Africa  Infrastructure  Marketplace  which  could  eventually  be  expanded to other regions or combined with existing initiatives such as NIIS.      Supporting document.  Annex 4: “Africa Infrastructure Marketplaceâ€?      6. Improving  Procurement  Practices  to  Facilitate  Collaboration  with  the  Private Sector and amongst MDBs.   Procurement practices of MDBs can be better adapted to effective collaboration with the private sector  and with each other.      Background. Despite much progress, procurement practices of the public sector arms of MDBs do not always allow for smooth collaboration with the private sector. MDBs have been working on changes in procurement procedures designed to bring greater flexibility in PPP procurement and adapt it to the needs and realities of transactions involving the private sector and to country contexts. The MDBs Heads of Procurement met October 10-14th and agreed to a harmonized Guidance Note covering procurement issues in PPPs when MDBs make sovereign loans. MDBs have agreed to harmonize their guidelines on PPP projects and to make available publicly such Guidance Note. This should facilitate collaboration amongst MDBs and with the private sector.     As to the remaining obstacles to improved MDB collaboration (critical for large projects), they are not  strictly  speaking  a  procurement  issue.  One  obstacle  to  designating  a  “lead  bankâ€?  lies  with  bidder  eligibility being tied to membership, which varies across the regional development banks (RDBs) and is  typically  set  in  RDBs’  articles  of  agreement.    As  such  there  is  a  need  to  find  practical  solutions  for  supporting waivers to eligibility rules for coâ€?financed projects among RDBs. Such waivers for specific coâ€? financed projects are already provided by some RDBs but blanket exceptions for joint projects may be  preferable.      Helping countries improve spending efficiency    7. Launching a Global Infrastructure Benchmarking Initiative    7    This would mandate the MDBs to cooperatively expand the Africa Infrastructure Country Diagnostics to  other  developing  regions  and  would  entail  an  annual  budget  of  $2â€?8  million  depending  on  country  coverage (LICs, all developing countries or global) and frequency (biennial or quinquennial).     Background. Better infrastructure data is the only way shortâ€?term global support can help tackle a longâ€? term domestic agenda.  Infrastructure is a traditionally unmeasured field.  This changed with the advent  of the AICD, which emerged out of the Gleneagles summit.  The data and analytical effort that resulted  has yielded a baseline of needs, measured what is actually being spent, and identified inefficiencies and  priorities for action. It has permitted benchmarking , a powerful way to promote improved efficiency.  A  similar initiative has also been successfully undertaken in the South Pacific.      The proposal is to build on this experience to develop an Infrastructure Benchmarking Initiative (IBI) that  provides onâ€?going data collection and associated analysis covering trends in infrastructure financing and  performance  with  a  globally  consistent  methodology  that  can  yield  meaningful  benchmarks  on  infrastructure performance, and allow tracking of regional and national infrastructure trends over time.   The  IBI  would  cover  the  major  network  infrastructure  (ICT;  power,  including  generation,  transmission  and distribution; roads; railways; ports and airports; urban infrastructure; and water and sanitation).  It  would collect two types of data:  on infrastructure performance (available infrastructure capacity, access  to services, prices and costs of services, efficiency and quality parameters, etc); and  on infrastructure  spending  from  the  central  and  local  government  budget,  public  enterprises,  special  funds,  and  public  private partnerships.  Expansion of such an effort to all LICs would cost $4 million, or $8 million for all countries (including high  income countries) annually for biennial data; or $2â€?4 million per annum for quinquennial data. The G20  has a crucial role to play in highlighting the value and importance of such an effort, ensuring that the  MDBs  are  requested  to  undertake  and  coordinate  such  a  program  on  a  global  basis,  and  supporting  efforts to raise the resources needed.       Supporting document. Annex 5 “Global Infrastructure Knowledge Program Concept Note.â€?    8. Scaling up the Construction Sector Transparency Initiative (CoST)   Scaling up involves the incorporation of new countries into the initiative (3â€?5 new countries will join CoST  during  2011â€?12)  and  the  deepening  of  CoST’s  disclosure  routines  within  the  construction  sectors  of  existing  participants.  G20  endorsement  would  be  interpreted  as  a  ‘green  light’  by  the  bilateral  and  multilateral  donors  needed  to  support  the  global  program.    An  annual  budget  of  $6  million  would  be  required, of which $0.5 million per year has already been committed by the World Bank for three years.  Interested G20 members could help provide the remaining $5.5 million per year needed to expand CoST  to 25 new countries over the next five years.      Background. Mismanagement and corruption contribute to significant financial losses (estimated at 10  to 30 percent of a project’s value) during construction projects.  The G20 could, at a low cost, support  the  Construction  Sector  Transparency  Initiative  (CoST),  which  improves  project  performance  by  8    enhancing the accuracy and rate of information disclosure throughout the full project cycle, from design  through  completion  phases.  CoST  adopts  a  multiâ€?stakeholder  framework,  similar  to  the  EITI,  where  participation  by  countries  and  members  of  the  multiâ€?stakeholder  groups  is  voluntary.    A  Pilot  Phase  began  in  2008  with  eight  participating  countries:  Ethiopia,  Guatemala,  Malawi,  Philippines,  Tanzania,  United  Kingdom,  Viet  Nam,  and  Zambia.  The  results  of  the  pilot  indicate  that  CoST  offers  a  costâ€? effective,  approach  to  increasing  transparency  in  the  global  construction  industry,  although  much  remains  to  be  done  in  each  of  these  economies  to  provide  the  institutional  support  to  ensure  such  transparency .    Supporting document. Annex 6 “The Construction Sector Transparency Initiative (CoST)    9    Annex 1 Improving  Project Preparation Facilities Effectiveness    The G20 has emphasized the development of infrastructure as an important pillar to underpin strong,  shared and sustainable economic growth, with a particular focus on regional infrastructure, and ways to  leverage private sector investment for regional PPPs.       More  resources  are  clearly  needed  for  project  preparation  as  practitioners  agree  that  a  binding  constraint for increased private participation in infrastructure and to the realization of regional projects  is the scarcity of wellâ€?prepared, bankable projects.  Project preparation – at least for complex projects  developed as PPPs – generally cost around 5 percent of total project investment (this can go up to 10  percent  in  some  cases).   Limited  resources  for  project  preparation  will  result  in  either  not  attracting  private  sector  participation  or  the  production  of  poorly  designed  projects  that  may  later  fail  or  incur  costly  renegotiations.    Many  project  preparation  funds  exist,  though  they  are  unevenly  distributed  across regions of the developing world (50+ in Africa, very few in Asia) and many suffer from small scale  and overly narrow rules of operation, which hamper their ability to help develop successful regional or  PPP projects.      Opening up the project pipeline will therefore require a combination of strengthening wellâ€?functioning  existing funds, possibly merging others, and creating new ones where there is a clear need, particularly  at the regional level.  As such the Infrastructure Consortium for Africa (ICA), which includes most of the  PPF  donors,  will  discuss  with  members  ways  to  commission  an  assessment  of  existing  project  preparation facilities in Africa with the view of providing the G20 and donors with information about the  performance  of  existing  facilities  and  recommendations  to  strengthen  highâ€?performing  funds,  possibly  merge others, and/or reform funds along the lines of the principles set out below. This assessment will  take as a basis the information that is being collected through an ongoing effort to map existing facilities  and identify the resources at their disposal.1     In addition, going forward, MDBs recommend that all actors involved, including G20 members, draw on  the following principles in their efforts to address the project preparation fund issue:     1. Increase resource mobilization for project preparation.    This will require efforts on the part of all actors:  ï‚· Developing  countries  should  be  encouraged  to  increase  domestic  resources  for  project  preparation  possibly  through  PPFs,  offering  matching  grants  or  coâ€?financing  schemes  rather  than  outright  grants,  as  these  expenses  can  be  recovered  from  the  successful  private  sector  bidders. Where the project preparation costs cannot be recovered due to the project not going                                                               1  This is being done for the purpose of updating the ICA Project Preparation User Guide and a working version is  expected endâ€?2011.  10    through bidding successfully, governments (at least in middleâ€?income countries) must share in  the risks of PPP development by bearing the local costs.   ï‚· Donors and MDBs.  Donors need to ensure funding for infrastructure projects is accompanied by  a commensurate amount of resources for project preparation, notably for regional projects and  PPPs. Similarly, MDBs will need to increase human and financial resources available for project  preparation.    ï‚· The private sector is reluctant to invest in project preparation unless there are good prospects of  recovering  this  preparation  investment  by  an  award  of  the  project.  In  case  of  unsolicited  proposals, they will find it more attractive to invest in project preparation if (i) the procurement  rules of MDBs and project countries could be revised to ensure that the private sector can fully  recoup  its  investments  from  another  competitively  procured  bidder  in  ways  that  are  fair  and  appropriate and (ii) PPFs are allowed to fund the private sector directly with any funding to be  reimbursed upon contractual close based on an agreed schedule.  In such direct funding, some  cost sharing by the private sponsor should be encouraged.    2. Introduce greater flexibility to project preparation facilities to make them more effective.   ï‚· Minimizing restrictions on the sectoral  and types of  preparation  activities  that individual funds  can support  to avoid atomization of funds ;  ï‚· Remove (where possible) ceilings on maximum grant size that a given facility can provide;   ï‚· Allow  funds  to  provide  grant  resources  to  private  sector  project  sponsors  with  clawâ€?back  provisions upon contractual close.  ï‚· Allow funds to finance detailed engineering design.     3. Promote pooling of resources across funds through mergers and/or syndication arrangements  ï‚· Avoid creating new funds except where a clear case exists.  Instead, encourage coordination and  multiâ€?donor windows within existing PPFs and, where possible and appropriate, encouraging the  broaden  of  the  scope  of  existing  funds’  areas  of  coverage  (whether  the  stages  of  project  preparation that a fund can finance, or the sectors);  ï‚· Evaluate  the scope for merging/rationalizing existing funds;  ï‚· Standardize application procedures across funds to reduce transaction costs for those soliciting  funds;  ï‚· Harmonize  rules  and  procedures  applied  by  different  funds  to  facilitate  collaboration  and  syndication between funds around larger projects. An interim solution could involve building on  mechanisms  developed  by  the  Infrastructure  Consortium  for  Africa  (ICA)  support  to  make  information available on the different funds and the particular support they offer to ensure the  various steps in project preparation can in fact be funded using a combination of funds as in a  “tunnel of fundsâ€?  approach.        11    Annex 2. Developing catalytic regional projects—Criteria for Project  Prioritization    Each of the criteria outlined below can be scored on a scale of 1 (very little) to 5 (very much). The scores  can then be summed together (on an unâ€?weighted basis) to obtain an overall score out of 30. If desired,  different weights could be applied to each score.    Regional  integration.  An  infrastructure  project  can  contribute  to  regional  integration  in  at  least  two  different  ways.  The  first  is  to  interâ€?connect  two  or  more  countries,  by  providing  a  “missing  linkâ€?.  Examples  include  crossâ€?border  power  interâ€?connectors,  international  road  corridors,  and  fiber  optic  links. The second is to provide an infrastructure asset that is a regional public good, bringing economic  benefits that go beyond the frontiers of the country where the infrastructure is sited. Examples include  ports that serve landlocked countries, or large scale power generation projects destined for export, or  flood  control  infrastructure  that  brings  protection  benefits  to  downstream  countries.  From  these  definitions,  it  is  clear  that  an  infrastructure  project  does  not  have  to  be  located  on  an  international  frontier, or physically  cover more  than one  country, in order to  be  considered regional in  nature.  The  number  of  (direct  and  indirect)  beneficiary  countries  provides  a  crude  way  to  quantify  the  extent  to  which a project promotes regional integration.    Political  support.  An  infrastructure  project  can  be  said  to  enjoy  political  support  if  there  are  official  documents or statements that identify it as a priority for the countries concerned or for the region as a  whole.  Such  statements  may  include  (but  are  not  limited  to)  the  listing  of  the  project  in  official  documents of the relevant Regional Economic Communities, such as the African Union, NEPAD (e.g. the  Africa Action Plan, the Presidential Infrastructure Champion’s Initiative or the Program for Infrastructure  Development  in  Africa)  or  equivalent  organizations  in  the  Middle  East  and  North  Africa,  Asia,  Latin  America and Europe. Of particular importance is the emergence of a political champion in the affected  countries, who is supporting the development of the project.    Transformation. An infrastructure project can be said to be transformational in nature if it has a major  impact  on  people’s  lives  through  enhanced  subâ€?regional  economic  growth,  to  be  achieved  in  an  environmentally and socially responsible manner. There is interest in projects that can promote greater  infrastructure access at manageable costs while minimizing environmental impacts.  This is particularly  the case for energy, as noted in the “Seoul Development Consensus for Shared Growthâ€?. The economic  impact may take a variety of forms, including reducing the cost of a key service, or improving its quality  or availability. For example, a fiber optic connection to a submarine cable may dramatically reduce the  cost of broadband services in a landlocked country, as well as increasing the availability of bandwidth. A  road  corridor  project  may  reduce  road  user  costs  and  transport  delays.  A  power  interâ€?connector  may  provide  access  to  lower  cost  power  from  a  neighboring  market  and  substantially  increase  power  availability.  The  numbers  of  people  benefiting  from  the  project  can  be  gauged  from  looking  at  the  economic area of influence of the project. For example, a project supplying lowâ€?cost power into a power  pool could potentially benefit all electricity consumers connected to that power pool. Or again, a project  12    to improve the transportation conditions along a political corridor would benefit all populations that use  that corridor as an artery for trade.     Maturity.  Major  infrastructure  projects  entail  substantial  preparatory  work  with  long  lead  times.  The  maturity criterion captures how advanced a project is in the preparation process, and hence how close  to financial closure and implementation. A mature project is one that has completed all the associated  preâ€?feasibility and feasibility studies, and has identified a bankable financing structure. The number of  months estimated as being necessary to reach this point provides core indicator of project maturity.    Institutional capacity. Given the complexity of implementing large infrastructure projects, the technical  capacity  of  the  implementing  institutions  is  a  key  factor  determining  success.  It  is  necessary  to  take  a  view  of  the  capacity  of  the  lead  implementing  institution.  A  country  with  good  governance  may  nonetheless have an underâ€?performing power utility (or more rarely vice versa). Governance indicators  are sometimes available for individual  institutions  (for example from the Africa Infrastructure Country  Diagnostic  for  many  African  utilities),  or  can  otherwise  be  gauged  by  looking  at  fundamentals  such  as  the  political  independence  of  the  entity,  its  financial  strength  and  the  quality  and  quantity  of  its  technical  staff.  The  track  record  of  the  institution  (and  country)  in  successfully  completing  complex  infrastructure projects is also an important indicator.    Private sector potential. In order to be attractive to potential private sector investors, an infrastructure  project  must  meet  basic  criteria  of  creditworthiness.  The  project  must  generate  an  adequate  and  reliable flow of monetary revenues that can be ringâ€?fenced by the investor, and risks must be carefully  defined, allocated and as far as possible mitigated. The more capital intensive the infrastructure and the  longer the associated cost recovery period, the higher the level of risk involved. The attractiveness of a  project  to  the  private  sector  will  depend  both  on  the  fundamentals  of  the  infrastructure,  and  on  the  details  of  the  transaction  design.  Ingenious  transaction  design  may  be  able  to  compensate  to  some  degree for problematic fundamentals, but never entirely.         13    Annex 3.  Building on Networks: A Proposal to Expand Capacity Building  for PPPs through Practitioner Networks    PPPs can play an important role in addressing infrastructure and other basic service gaps. However a key  constraint to their success is a lack of capacity in governments.  Government officials lack the experience  and skills to properly structure deals that will both bring in the private sector and protect taxpayers and  consumers.  Limited capacity also negatively impacts contract management and regulation. As a result  pilot projects are often not scaled up into significant programs which meet policy objectives.    Practitioner networks as a core way to develop and sustain PPP capacities  Most efforts at capacity building have focused on the provision of consultants and training. These have  had  limited  longâ€?term  impacts  and  have  not  often  provided  the  practical  support  to  actual  problems  faced by  governments in  developing PPP projects and programs.  It has also not compensated for the  need for governments to develop enduring capacities of their own.    Efforts  to  build  PPP  capacity  and  knowledge  would  be  greatly  strengthened  by  improving  developing  countries’  access  to  networks  of  PPP  professionals.    The  public  sector  is  not  typically  good  at  sharing  knowledge either within or across countries, and there is also relatively high staff turnover due to typical  patterns  of  rotation,  which  means  that  human  capital  acquired  in  pilot  PPP  projects  is  often  lost.    A  network of PPP peers provides opportunities for knowledge exchange and the transfer of experiences  via practitionerâ€?toâ€?practitioner (P2P) exchange.  It also provides an opportunity for these professionals  to work together to develop common approaches, to harmonize frameworks and contracts in line with  experience,  which  will  reduce  the  costs  to  the  private  sector  in  entering    national  markets,  and  to  achieve more efficient scale in capacity building and training activities.  These networks can also serve as  platforms  for  engaging  the  private  sector  and  critical  stakeholders  such  as  politicians  and  civil  society  organizations.      An interesting model is the European Union PPP Expertise Center (EPEC) established in 2008 by the EIB,  working in partnership with the European Commission and EU Member States. 2  EPEC was designed to  serve  as  a  focal  point  for  building  capacity  and  improving  the  design  and  delivery  of  PPPs  across  EU  Member  and  Candidate  States.  It  supports  national  and  regional  PPP  units  in  a  number  of  ways,  including convening and managing working groups to address issues of common interest, peer reviewing  country level practices and approaches, and developing guidance material. EPEC promotes the sharing  of experience, expertise, and good practice across all aspects of the design, development, and delivery  of  PPP.    It  has  been  staffed  in  part  by  secondments  from  national  PPP  units,  who  work  handâ€?inâ€?hand  with EIB experts.                                                                    2  Further information about EPEC can be found at www.eib.org/epec.  14    Regionallyâ€?based  networks,  like  EPEC  and  those  being  developed  in  Asia  and  the  South  African  Development  Community,  also  have  the  advantage  that  connecting  practitioners  with  those  from  countries  with  similar  economic  and  social  conditions  can  also  provide  more  inspiration  and  relevant  lessons.    As  well  as  providing  an  opportunity  for  peerâ€?toâ€?peer  knowledge  exchange  and  the  activities  above, with sufficient resources these networks can provide a more proactive form of advisory support  and peer review.    Current efforts to develop practitioner networks and P2P exchange  The MDBs, bilateral agencies, and governments have begun to develop regional practitioner networks.   The Asian Development Bank, the World Bank Institute (WBI), and the Government of Korea, through  the  Korean  Development  Institute  and  the  Ministry  of  Strategy  and  Finance,  are  collaborating  on  the  development  of  a  practitioner  network  for  the  Asia  region.  Activities  include  regular  knowledge  exchange  and  structured  learning  based  on  Asian  PPP  experiences  and  delivered  by  public  sector  PPP  practitioners, for example from Korea and India, which have scaledâ€?up their PPP programs.      Elsewhere  WBI  is  collaborating  with  GIZ  on  the  creation  of  a  PPP  network  for  SADC,  with  the  collaboration of a regional financial institution, the Development Bank of Southern Africa (DBSA) and the  South African National Treasury. Concurrently, EPEC is sharing its own experiences on the development  of  a  practitioner  network  and  resources  center  with  SADC  at  the  request  of  GIZ.    EPEC  is  also  in  the  process of expanding to EIB’s Mediterranean Partner Countries.    Lastly, the MENA Policy Forum has been created as part of the Arab Financing Facility for Infrastructure  (AFFI), with one of its aims being to promote improved policies for infrastructure PPPs.     Scaling up and consolidating practitioner networks and the role of the G20  Properly  resourced  practitioner  networks  will  provide  the  “missing  linkâ€?  within  current  PPP  capacity  building efforts, giving PPP practitioners access to a pool of knowâ€?how that can be focused on the “howâ€? toâ€? of developing and implementing PPP programs.    The existing  efforts to develop practitioner networks and peerâ€?toâ€?peer  knowledge exchange would be  greatly  strengthened  if  additional  resources  were  devoted  to  these  and  MDBs,  bilateral  and  international  organizations  with  an  interest  in  the  PPP  agenda  coordinated  and  consolidated  their  support on PPP capacity building. These efforts could be focused both on scaling up existing networks as  well as developing ones in new regions where there is a critical mass of demand for capacity building.   Specifically we would suggest:    ï‚· A  coordinated  effort  by  MDBs  to  develop  and  strengthen  regional  PPP  practitioner  networks  which would include the allocation of technical assistance resources to these platforms  ï‚· That a strategy is developed for each of these over the next 12 months which would include a  demandâ€?based work plan as well as a resourcing strategy  15      This  could  provide  both  the  resources  needed  for  convening  practitioners  as  well  as  putting  in  place  coordination  mechanisms, perhaps PPP experts seconded from wellâ€?established units, to provide peer  support to countries developing their PPP programs.      The G20 can play a critical role  Many  G20  contains  countries  have  made  significant  progress  in  developing  PPP  programs  and  PPP  capacities with lessons of relevance to developing countries.  They can make a major contribution to PPP  capacityâ€?  building  by  sharing  the  knowledge  gained  in  implementing  this.    Specifically  we  would  recommend that:    ï‚· G20 countries with strong PPP programs second individuals with experience of developing PPP  programs  within  the  public  sector  to  form  the  nucleus  of  regional  practitioner  networks;  this  could be complemented by costâ€?sharing from other G20 countries  ï‚· G20  countries  scale  up  their  ability  to  share  knowledge  on  the  “how  toâ€?  aspects  of  delivering  PPP  programs,  including  allowing  their  own  public  sector  practitioners  to  devote  time  to  assisting  their  peers  in  other  countries  and  developing  additional  knowledge  resources  in  collaboration with the MDBs    We estimate that the additional resources required to support practitioner networks would be around  $3  million  per  year.  The  resources  required  to  develop  and  sustain  these  networks  and  scaleâ€?up  this  southâ€?south  knowledge  exchange  would  therefore  be  relatively  modest  compared  to  example  for  the  sums invested in project preparation work and consultancy studies on PPP frameworks.      Finally, the MDBs strongly support the proposal of the High Level Panel to develop an exchange program  between investment banks and developing country staff of PPP units, to possibly be piloted in Africa.        16    Annex 4.  “Sokoniâ€?, Africa’s Infrastructure Marketplace   A Platform to Promote African Infrastructure Opportunities    Africa is currently experiencing a new wave of infrastructure development, with some $40 billion in new  infrastructure  projects  closed  in  2009  alone.  African  governments  and  sponsors  have  continued  to  develop  new  projects  to  address  the  infrastructure  demands  of  close  to  a  billion  people  facing  the  largest  infrastructure  gaps  in  the  world.  The  last  five  years  have  proven  that  these  projects,  financed  both through public and private resources, can be successfully negotiated and implemented. In fact, the  African  Development  Bank  (AfDB)  alone  has  financed  more  than  150  infrastructure  projects  in  this  period, including more than 30 transactions closed on commercial terms.    Current Market Challenges  Despite  recent  progress,  the  infrastructure  sector  presents  many  challenges.  African  infrastructure  opportunities  have  no  market  exchange  platform  where  capital  providers  (lenders,  investors,  donors,  and  developers)  can  easily  engage  with  project  sponsors,  whether  public  or  private.  Furthermore,  a  standard  presentation  template  for  projects  is  lacking  and  information  to  assess  the  financial  sustainability  is  generally  difficult  to  obtain.  Finally,  settingâ€?up  investmentâ€?consortia  involves  an  increased level of complex negotiations, in this highly fragmented market.    Similarly,  African  government  agencies  and  project  sponsors  also  face  challenges  in  finding  market  partners for the development of their infrastructure projects. The preparation and suitable presentation  of projectâ€?related information takes considerable time and effort. Moreover, reaching out to the market  and exploring investor interest is resource intensive.    In summary, the current paradigm for African infrastructure is one of high market fragmentation, high  information asymmetries, and high transaction costs. These characteristics generally impede the growth  of the market and limit the potential for crossâ€?border capital flows into this important sector.    Proposed Technology Solution  To overcome this situation, there is the need to significantly disrupt and improve the current paradigm.  To  do  so,  it  is  proposed  to  develop  an  internetâ€?based  platform  to  promote  African  infrastructure  projects  and  make  information  available  to  potential  investors  and  donors  on  a  global  scale.  The  platform would support public, private, and publicâ€?private partnership (PPP) projects; and would enable  electronic connections between project sponsors, capital providers, and expert advisors worldwide.    The platform would incorporate proven features from established and recognized leaders in the online  networking  domain,  including  from  social  networking,  real  estate  posting,  secondary  trading,  multiâ€? author content management systems, supply chain management and online dating.     17    Just  as  Michael  Bloomberg  made  it  possible  to  review  information  and  access  thirdâ€?party  ratings  on  financial markets on a global scale, the proposed platform would make it possible to easily access and  share  information  about  projects,  seek  business  opportunities,  find  investment  partners,  and  solicit  thirdâ€?party  endorsements  on  proposed  infrastructure  projects,  all  through  a  single  point  of  access.  Business  confidentiality  would  of  course  be  preserved  through  individually  secured  identification  and  fully customizable privacy settings. Project promoters will be able to set the desired level of disclosure  for access to specific items of information to specify if information will be available to all marketplace  users or only to ownerâ€?endorsed requesters.    The  Africa  Infrastructure  Marketplace  would  radically  improve  the  availability,  speed,  and  quality  of  information  flows  between  market  participants.  It  would  significantly  enhance  the  ease  and  speed  at  which financial resources find investment by promoting African infrastructure projects to the world.    How it Would Work  The  Africa  Infrastructure  Marketplace  would  empower  project  sponsors  and  development  officials  to  post infrastructure deal listings and to manage their own content. Furthermore, the marketplace would  provide donor governments and potential financiers much wider visibility into the full range of project  opportunities  across  Africa  and  empower  them  to  quickly  screen  for  those  opportunities  most  closely  aligned  to  their  interests  and  strategies.  To  initially  populate  the  Marketplace,  institutional  investors  would be invited to upload their projects onto the platform, particularly members of the Infrastructure  Consortium for Africa and the Africa Financing Partnership. These investors would typically invite their  teams  managing  public  pipeline,  private  pipeline,  syndication  opportunities,  and  portfolios  of  existing  projects, with a sovereign guarantee or on commercial terms, to post their projects. Technical experts  would then ensure basic quality control by reviewing projects submitted to the platform.     Synergies  with  the  ICA  will  be  sought  with  regard  to  providing  data  on  infrastructure,  knowledge  products  and  establishing  links  with  the  ICA  website  where  some  regional  projects  are  already  being  promoted.     The working name for the platform is Sokoni, a Swahili noun meaning “marketplaceâ€? or “trading centerâ€?.     To  incubate  the  marketplace,  before  potentially  making  it  selfâ€?sustained,  an  initial  budget  of  USD  10  million is envisaged for the first three years: finalization of technical development and operations. The  interest of voluntary contributors will be sought individually.            18    Annex 5.  A Global Infrastructure Benchmarking Initiative    Rationale. Infrastructure spending needs in the developing world can approximately be estimated to be  in the order of US$1â€?1.5 trillion annually, while recorded spending amounts to about half that level. For  such  a  massive  economic  sector,  the  striking  absence  of  systematic,  comprehensive  and  reliable  worldwide  information  on  even  the  most  elementary  data—on  quantity  and  quality  of  infrastructure  stocks,  access  to  services,  prices  and  costs,  efficiency  parameters,  and  historic  spending  –  is  quite  remarkable. Without such information, it is very difficult to evaluate the success of past interventions,  prioritize current allocations, and provide a benchmark to measure future progress.   Context. The recently completed Africa Infrastructure Country Diagnostic (AICD) that was commissioned  by  the  Infrastructure  Consortium  for  Africa  (ICA),  has  shown  the  utility  of  having  comprehensive  standardized infrastructure data across a large group of countries, and also the feasibility of collecting  such  data  even  in  a  challenging  environment.  The  AICD  has  also  illustrated  the  impact  of  packaging  these data in synthetic policy indicators and standardized analytic frameworks designed to address key  infrastructure policy questions. The experience shows that infrastructure indicators can be particularly  powerful when combined with data on public expenditure, and when mapped spatially to convey their  geographic dimension.   The  AICD  data  collection,  originally  conceived  as  a  oneâ€?off  stockâ€?taking  exercise  coordinated  by  the  World Bank to create a knowledge baseline, has now been taken over by the African Development Bank  for  its  maintenance  and  periodic  update  as  a  longer  term  venture  known  as  the  Africa  Infrastructure  Knowledge Program. This transfer process, accompanied and supported by the ICA and its Members, has  highlighted the importance of collaboration between statisticians and infrastructure specialists in order  to ensure that expertise in data collection is married with detailed knowledge of the sectors.  Given the G20’s interest in understanding and addressing the infrastructure challenges of Low Income  Countries  (LICs),  there  is  interest  in  expanding  this  experience  beyond  Africa  to  provide  a  continuous  global information base for the infrastructure sectors.  Objective.  To  launch  an  Infrastructure  Benchmarking  Initiative  (IBI)  that  provides  onâ€?going  data  collection  and  associated  analysis  covering  trends  in  infrastructure  financing  and  performance  with  a  globally consistent methodology that can yield meaningful benchmarks on infrastructure performance,  and allow tracking of regional and national infrastructure trends over time.  Governance.  The  IBI  would  be  implemented  by  a  voluntary  consortium  of  Multilateral  Development  Banks  (MDBs),  potentially  in  collaboration  with  the  Organization  for  Economic  Cooperation  and  Development  (OECD).  This  consortium  would  work  on  a  consensus  basis,  to  ensure  that  the  IBI  is  developed on a consistent methodological basis to allow for standardization of data in support of global  benchmarking, while at the same time being flexible enough to reflect regional diversity of interests.  Each  participating  institution  would  nominate  a  representative  to  the  coordinating  body  or  IBI  Secretariat.  The  Secretariat  would  hold  quarterly  meetings  rotated  among  participating  institutions,  19    with a view to overseeing the implementation of the program, and ensuring the quality and consistency  of  the  data  collection  and  adequate  packaging  and  processing  of  policy  indicators.  Within  each  participating institution, the technical team responsible for implementing the project would be built on  collaboration between the infrastructure and statistics departments of each institution, to ensure that  both of these dimensions are adequately represented.   Roles. Within the Secretariat, the allocation of responsibilities would be as follows.  ï‚· The  Regional  Development  Banks  (RDBs)  and  the  OECD  would  take  responsibility  for  leading  data collection, analysis, and dissemination for their respective geographic areas, ensuring that  this  is  done  according  to  the  commonly  agreed,  globally  consistent  methodology  for  core  indicators  endorsed  by  the  IBI  Secretariat  to  ensure  comparability  across  countries  and  over  time  on  all  agreed  indicators.  Data  on  a  set  of  core  indicators  will  be  collected  in  all  regions,  while  the  collection  of  data  on  additional,  optional  indicators  will  be  determined  by  RDBs  in  accordance  with  regional  needs.  Where  regions  overlap,  a  single  lead  institution  would  be  identified. The table below provides an illustrative assignment of responsibilities.     ï‚· The  World  Bank  (WB)  would  be  responsible  for  developing  and  maintaining  the  globally  consistent  methodological  tools  needed  to  support  meaningful  worldwide  infrastructure  benchmarking. These tools would be developed in accordance with the consensus reached by all  the MDBs through the IBI Secretariat. The tools would identify a module of core indicators that  would be collected for all participating countries, and a number of optional indicator modules  that  the  RDBs  could  drawâ€?upon  depending  on  the  regional  needs,  interests,  capacity,  and  resource constraints of each region. The WB would undertake to fill in for any RDB that could  not undertake the responsibility for its regional data collection, and provide technical support as  needed.     Table 1: Illustrative allocation of countries across institutions  Institution  Country Coverage  AfDB  Africa  AsDB  Central and West Asia, East Asia, Southeast Asia, South Asia, and the Pacific  EIB  Eastern Europe  IADB  Latin America and Caribbean  IsDB  Gulf States, Iran, Iraq, Lebanon, Palestine, Syria, Yemen  OECD  Western Europe, North America, Israel, Japan, Korea, Australasia    Scope.  There  are  numerous  options  regarding  the  scope  of  the  IBI,  and  the  exact  choice  would  be  determined by the budget constraint and the views of the Secretariat.  ï‚· Regarding  country  scope,  the  focus  of  the  G20  has  been  on  LICs,  and  the  IBI  should  at  a  minimum cover all of these. However, given the central focus on benchmarking, it would also be  very  helpful  to  include  at  least  Middle  Income  Countries  (MICs)  and  ideally  also  High  Income  20    Countries (HICs), giving the project a truly global scope. In practice, the number of countries that  can be covered will depend on budget constraints. The initiative could commence by means of a  smaller  group  of  pilot  countries  against  which  the  methodology  and  the  IBI  Secretariat  mechanism could be tested and honed.     ï‚· Regarding  sectoral  scope,  the  IBI  should  at  least  cover  the  major  network  infrastructures,  namely: ICT; power (including generation, transmission and distribution); roads; railways; ports  and airports; urban infrastructure; and water and sanitation. A number of other sectors could be  considered  for  optional  inclusion  depending  on  the  interests  of  specific  regions:  notably,  irrigation and natural gas  distribution. In some cases, there  may  be the interest to extend  the  approach to cover social infrastructure.    ï‚· Regarding thematic scope, the focus of the IBI should be primarily on data collection as opposed  to  estimates  of  investment  needs.  Two  types  of  data  would  be  collected.  The  first  is  data  on  infrastructure performance (available infrastructure capacity, access to services, prices and costs  of  services,  efficiency  and  quality  parameters,  etc).  The  second  is  data  on  infrastructure  spending  from  the  public  (central  and  local)  government  budget,  public  enterprises,  special  funds, and public private partnerships. The feasibility of collecting public spending data is likely  to depend on budget constraints. As far as possible, data on infrastructure assets would be geoâ€? referenced  to  support  spatial  analysis  subject  to  capacity  and  financing  resource  availability.  More normative exercises, such as the estimation of infrastructure needs, could be undertaken  on a periodic basis as needed.  Methodology. To facilitate benchmarking, a standardized consensusâ€?based methodology would be used  for data collection, with the incorporation of optional modules that could be adopted at the discretion  of the RDBs. A starting point would be the AIKP Statistical Handbook, which has been developed over a  five year period and reflects the handsâ€?on experience of data collection across Africa. The IBI Secretariat  would  need  to  review  the  AIKP  Statistical  Handbook  and  guide  its  adaptation  to  a  global  and  multiâ€? regional program.  Implementation. To mainstream the collection of infrastructure data on a sustainable long term basis,  the best approach may be to work directly with National Statistical Agencies (NSAs) in each country so  that they can lead the fieldwork and ensure country ownership of the exercise. The NSAs would work  hand in hand with the primary data producers and facilitate linkages with regional and global specialized  bodies  (WSP,  SSATP,  etc).  Ideally,  infrastructure  statistics  would  eventually  need  to  be  mainstreamed  into each country’s own national statistics plan. Adoption of an infrastructure statistics protocol by the  United Nations would be an important stepping stone, and the IBI Secretariat would initiate a dialogue  with  the  UN  so  as  to  promote  the  mainstreaming  of  infrastructure  indicators  in  global  statistical  protocols.  Products. The knowledge base would be used to produce a quinquennial Flagship Report on the “The  State of Global Infrastructureâ€? led by the WB that would take stock of emerging trends and benchmark  performance across regions and country groupings. Similar reports would be produced at the regional  21    level  at  the  discretion  of  the  RDBs,  most  likely  on  a  biâ€?annual  basis.  The  databases  would  feed  into  a  global infrastructure data portal, jointly managed by the IBI Secretariat, which would bring together the  data  collected  by  each  region  into  an  integrated  global  database  linking  with  data  platforms  in  the  various MDBs.   Budget. The implementation of the IBI is contingent on securing adequate funding for the work to be  undertaken to an adequate quality. The cost of the project is of course highly sensitive to the scope in  terms of country coverage as well as the frequency of the data collection effort, which is here assumed  to be biannual but could of course be quinquennial, which would more than halve the costs. The cost of  the project can be broken into startâ€?up costs and recurring costs; with both startâ€?up and recurrent costs  being incurred in the first year.  Certain oneâ€?time activities would be needed in order to initiate the project, both at the centralized level  by the WB and at the regional level by the RDBs. First, a central platform would have to be developed  comprising  the  statistical  handbook  to  guide  data  collection,  a  software  tool  to  support  smart  data  entry, automated data cleaning, and efficient data display, and a web portal and associated database for  display  and  dissemination  of  the  information.  Second,  a  series  of  capacity  building  activities  would  be  needed to get each of the RDBs up to speed with the project tools and methodology. Third, each RDB  would  then  need  to  setâ€?up  capacity  building  activities  to  train  and  support  the  National  Statistical  Agencies of each participating country in the implementation of the project. On this basis, the startâ€?up  costs are estimated at US$0.5 million at the WB and US$1 million for each of the RDBs and the OECD.  Once  the  project  is  underway,  there  would  be  recurring  costs  for  the  WB  and  at  each  of  the  RDBs  involved in data collection and analysis. The WB would incur onâ€?going costs for central helpdesk, quality  control  and  data  consolidation  functions  as  well  as  the  production  of  the  pentâ€?annual  State  of  Global  Infrastructure  Report.  It  is  also  envisaged  that  the  WB  would  take  central  responsibility  for  the  consolidation of data from global household and enterprise surveys related to infrastructure.   The  RDBs  would  face  recurring  costs  for  data  collection  and  analysis  activities  that  (based  on  AICD  experience)  could  be  expected  to  range  between  US$50,000â€?80,000  per  country  (highest  for  LICs  and  lowest for OECD countries). The  management of  these activities would  call for a small oversight  team  (two to three people) at each participating institution.   On  this  basis,  the  total  annual  costs  would  be  US$1.0  million  for  central  coordination  plus  US$2.8â€?7.4  million for data collection and analysis depending on the number of participating countries. All numbers  are preliminary and indicative.  Table 2: Preliminary budget overview  US$m  World Bank  Regional Development Banks  Total  Oneâ€?time startâ€?up costs            0.5  1.0  1.5  Annual recurrent costs         0.5  2.8â€?7.4  3.3â€?7.9  Table 3: Preliminary breakdown of annual recurrent costs  22    Country scope  No. of countries  No.  of  Team size  Total cost (US$m pa)  institutions  LICs only  40  6  2  2.8  LICs plus MICs  139  6  3  6.3  Global  212  7  3  7.4    Next steps. The critical steps for the implementation of this initiative are as follows.  ï‚· G20 to provide the political mandate for IBI to go ahead   ï‚· Following G20 endorsement, the formation of the IBI Secretariat to be put on the agenda of the  next meeting of the Heads of the MDBs  ï‚· A financing plan to be developed indicating what could be achieved based on internal resources  and what would remain contingent on additional funding.  ï‚· MDBs to nominate representatives to a provisional IBI Secretariat, which can meet to develop a  more extensive Concept Note and to review the AIKP Statistical Handbook.      23    Annex  6.  The  Construction  Sector  Transparency  Initiative  (CoST):  Launching the CoST Global Program    The ‘next steps’ required to launch the CoST Global Program fall within three themes: (1) Deepening and  expanding  country  operations;  (2)  Broadening  CoST’s  donorâ€?base;  (3)  Implementing  an  appropriate  international governance structure.    Deepening and Expanding Country Operations   ‘Deepening’  implementation  entails  that  existing  national  multiâ€?stakeholder  groups  (MSG):  (1)  select  new projects within participating procuring entities (PEs); (2) approach additional PEs to participate in  CoST. The MSGs that participated in the CoST Pilot Phase remain active, and can renew operations once  financial resources are made available to them in October/November 2011. MSG operations include:    a. Disclosure: a template is provided to participating PEs to complete that contains a list of specific  project data that should be proactively disclosed and a secondary list of information that must  be available on request (reactive disclosure).   b. Assurance: Upon disclosure, the MSG will hire an independent team to analyze the project data  for  accuracy,  completeness  and  robustness  (i.e.  are  contractual  amendments,  changes  in  cost  and delivery justified).    “Expansion’  entails  the  inclusion  of  new  countries  that  commit  to  the  requirements  of  a  CoST  implementing  country.    Upon  the  receipt  of  a  formal  expression  of  interest  the  CoST  International  Secretariat consults with prospective countries. Discussions are currently ongoing in South Africa, while  the World Bank and DFID Country Offices are exploring whether India, Kyrgyz Republic, Nigeria, Uganda  and El Salvador are interested.     Broadening CoST’s donor­base   Expanding CoST into a global program will require a significant increase in the level of funding available  to the initiative. Currently, CoST has only secured the financial support of the World Bank for the Global  Program.    The  World  Bank  is  providing  $1.5  million  over  three  years  ($500K  per  year)  through  the  Development Grant Facility (DGF).  As venture capital, these funds will provide the capital necessary to  constitute the organizational structure of the Global Program, continue resource mobilization activities  and  safeguard  the  progress  made  within  current  implementing  countries.    Additional  financing  is  required  to  adequately  finance  expanded  operations  in  existing  countries  and  operations  in  new  countries.  ‘Next steps’ include developing or incorporating CoST into a Multiâ€?Donor Trust Fund (MDTF) during 2012  and engaging in resource mobilization and knowledgeâ€?sharing with donors.     Implementing an appropriate international governance structure  24    The  ‘next  steps’  required  to  implement  a  governance  structure  for  the  Global  Program  are  largely  internal to CoST and involve a number of consultations with existing stakeholders. An Interim Board (IB)  has been elected to steer CoST through to the launch of the Global Program in 2012.  The IB will focus  on analyzing and approving the operational model and governance structure proposed in an Operating  Manual  that  has  been  prepared  over  the  course  of  summer  2011.  The  IB  will  give  way  to  a  new  Executive Body at the inception of the Global Program, which will be marked by a global conference to  elect representatives onto this Body.    Value of G20 political and/or financial intervention  CoST has thus far been driven by participating countries. DFID and the Bank were involved but adopted  a ‘light touch’ and relied on CoST’s International Advisory Group to take decisions and determine policy.  The fact that all 8 pilot countries are committed to continuing their national CoST programs and that a  number  of  additional  countries  that  have  expressed  interest  in  joining  CoST,  demonstrates  strong  demand  and  recognition  of  the  benefits  of  improved  transparency  and  accountability  in  national  construction  sectors.  G20  endorsement  would  constitute  the  world’s  most  powerful  economies  recognizing  the  value  of  the  initiative  and  would  be  interpreted  as  a  ‘green  light’  by  the  bilateral  and  multilateral donors needed to support the global program.    The  ideal  annual  budget  the  first  5  years  of  the  CoST  Global  Program  is  $6  million.  Interested  G20  members could help provide sufficient funds to expand CoST to 25 new countries.            25    Â