INTRODUCCIÓN La Corporación Financiera Internacional (IFC, por su acrónimo en inglés), organismo asociado del Grupo del Banco Mundial, se dedica a disminuir la pobreza y a fomentar el desarrollo económico en los países de menos recursos a través del sector privado. La IFC cumple con su mandato, principalmente, invirtiendo en una amplia gama de proyectos privados en países en desarrollo; realizándolos siempre con otros patrocinadores e instituciones financieras. Estos proyectos se seleccionan, ante todo, por su capacidad para contribuir al crecimiento y al desarrollo económicos. Es evidente que para contribuir de manera eficaz al desarrollo de largo plazo, los proyectos del sector privado de la IFC también deben de ser exitosos desde un punto de vista financiero. Es indudable que las compañías no viables financieramente no pueden contribuir al desarrollo. Por consiguiente, la IFC y sus socios buscan la rentabilidad y asumen los mismos riesgos que cualquier inversionista del sector privado. Por lo tanto, todos los proyectos de la IFC se someten a una investigación de antecedentes no sólo por su probable contribución al desarrollo, sino también por su posible éxito financiero. Esta investigación, como suele suceder, no es sencilla. Los proyectos tienen repercusiones complejas en la economía y, en términos más generales, sobre toda la sociedad. Habitualmente, por ejemplo, los proyectos crean empleos productivos y mejores trabajos de manera directa en los negocios que se están financiando. Sin embargo, los resultados del empleo se extienden de manera mucho más generalizada, a medida que mayor número de negocios llega a los proveedores o comerciantes al por menor, y conforme van naciendo nuevas empresas en otras áreas de la economía cuando los empleados gastan sus sueldos y salarios. Existen muchos efectos de ese tipo, cada uno de ellos difícil si no imposible de aislar de la inversión. A causa de estas dificultades, la mayoría de ellos normalmente no se incluyen en los análisis o toma de decisiones de los proyectos, pero de todas maneras son importantes en el contexto del desarrollo. Hace cuatro años, el Consejo de la IFC solcitó que ésta investigara medios por los cuales algunos de estos efectos secundarios del desarrollo podrían revisarse de manera más minuciosa. Una de las respuestas a esta solicitud ha sido los estudios de caso dedicados a los resultados de proyectos seleccionados, en términos de desarrollo. Los estudios, emprendidos por el Departamento de Economía de la IFC, comprenden inversiones realizadas por lo menos cinco años antes de la investigación. Los casos no se eligen como un medio para evaluar las operaciones de la IFC. Su propósito es ampliar la noción de efecto sobre el desarrollo y comprender de mejor manera qué factores deben utilizarse para evaluar su eficacia. Por ejemplo, los casos seleccionados para su inclusión en este volumen describen efectos sobre el empleo, mejoras en el medio ambiente, transferencias técnicas, el suministro de instalaciones y servicios de infraestructura y de otros tipos, desarrollo del mercado, capacitación profesional, y otras consecuencias. Este grupo de casos es el tercero en una serie anual. Uno de los objetivos del proceso de selección es reflejar, a la vez, la diversidad geográfica e industrial y evitar la duplicación cercana en países o sectores de un año al siguiente. En este tercer informe anual, los cinco casos representan cinco países y cinco industrias: q Argentina: MÁXIMA es uno de los diversos fondos de pensión privados instituido después de que el gobierno reformó el sistema de pensiones a principios de la década de los '90, permitiendo que fondos dirigidos por la iniciativa privada operaran junto con el plan gubernamental. Entre otras de las ventajas que ofrecerán, se espera que los fondos privados dupliquen los beneficios de jubilación y que hagan lo mismo en cuanto a una mayor integridad, flexibilidad y transparencia. q India: TITAN INDUSTRIES, LIMITED fundó la primera compañía privada de relojes de pulsera en la India para producir relojes analógicos a base de cuarzo. La empresa competía con una firma de reconocido prestigio de propiedad estatal que fabricaba relojes de pulsera mecánicos. TITAN introdujo nueva tecnología en el país y recurrió a diseñadores locales para sus productos. Cambió de manera radical la forma en que se realizaban las operaciones comerciales de este mercado y empezó a exportarlos exitosamente; todo ello en el plazo de una década. q Paquistán: MILLAT TRACTORS utilizó recursos de la IFC para establecer un programa de crédito para los proveedores de MILLAT que estaban en apuros. En muchos casos, el programa los capacitó para convertirse en fabricantes de talla mundial e introducir nuevos productos; el proceso le permitió a MILLAT sobrevivir en un clima de protección a las importaciones a la baja y una política gubernamental confusa. q Filipinas: HAMBRECHT AND QUIST ASIA PACIFIC (H&QAP) estableció el primer fondo de riesgo en el país, administrado por expertos. Posteriormente instituyó otros dos fondos, todos ellos financiados en forma parcial por la IFC. En total, cerca de 60 fondos similares en el mundo en desarrollo han recibido apoyo de la IFC. H&QAP empezó a operar mientras la economía de las Filipinas decaía. Sin embargo, la empresa perseveró y en la actualidad ha proporcionado más de $30 millones1 en capital en acciones ordinarias a 36 compañías, algunas de las cuales cotizan en la bolsa. q Zimbabwe: INTERFRESH, LIMITED empaca frutas y hortalizas frescas para el mercado nacional y para exportación. La IFC ha financiado dos proyectos con esta firma; el primero consiste en ampliar las bodegas y cámaras frigoríficas; y el segundo, en aportar fondos para construir una planta deshidratadora. La compañía ha crecido rápidamente, constituyendo un enlace vital entre agricultores y consumidores, y fomentando el empleo en una economía que sigue padeciendo un elevado índice de desempleo. Cada uno de estos proyectos ilustra los beneficios que puede generar la presencia de compañías viables del sector privado en países pobres. Aunque el análisis que la IFC realiza antes de invertir es mucho más completo que los que efectúan la mayoría de los inversionistas al tratar de evaluar el valor de estos proyectos en términos de desarrollo, muchos beneficios siguen excluidos de los análisis financieros tradicionales. Una compilación de estos estudios de caso con el tiempo podrá facilitar la comprensión de esos beneficios, permitiéndoles ser tomados en cuenta al considerar nuevas inversiones. Por lo pronto, un examen cuidadoso --como los que se incluyen aquí-- muestra cómo las actividades del sector privado en un país en desarrollo influyen a la vez en la disminución de la pobreza y en el crecimiento. 1 Dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria. 1 ARGENTINA: MÁXIMA ­ UN FONDO DE PENSIONES PRIVADO __________________________________________________________________ Fred Jaspersen Desde finales de la década de los '50 hasta 1990, Argentina ha experimentado un periodo de turbulencia financiera y económica de proporciones nunca antes vistas. Los ciclos de freno y avance, así como las historias constantes de inflación alcanzaron su nivel más alto en la década de los '80, cuando la crisis de la deuda ocasionó un prolongado periodo de estancamiento culminando en uno de los peores episodios de hiperinflación en la historia del país. Para 1990, la producción per cápita en términos reales fue de 27%, inferior a la de 1997. El catastrófico rendimiento económico se vinculó al mayor gasto del gobierno, incluyendo cuantiosos subsidios requeridos para mantener a flote a un ensoberbecido sector público. El sistema de pensiones era una de las sangrías más cuantiosas sobre las finanzas públicas. ANTECEDENTES Empezando los primeros años de la década de los '90, el gobierno argentino, bajo la presidencia de Carlos Menem, introdujo una serie de reformas de largo alcance concebidas en función del mercado; incluyendo la privatización, la liberalización comercial, y la introducción de una junta monetaria. En cuanto a la reforma del sistema de pensiones, una de las más importantes, la ley correspondiente se promulgó y sancionó en octubre de 1993. La caractística más innovadora de la reforma, fondos de pensión administrados por la iniciativa privada, entró en vigor en julio de 1994. Antes de la reforma, el sistema de pensiones de `pague conforme surjan los gastos' se había vuelto insolvente. A pesar de los continuos aumentos en los impuestos sobre salarios destinados al sistema de pensiones, los cuantiosos déficits recurrentes del sistema se habían vuelto parte del déficil general asumido por el erario y el Banco Central, añadiéndose al desequilibrio macroeconómico y a la inflación. Antes de la reforma, en todo el país operaban 20 planes de pensión individuales por sector específico. Además, cada una de las 24 provincías mantenía, por lo menos, dos planes de pensión diferentes; uno para funcionarios públicos y otro para categorías especiales de empleados del sector público, como maestros y policía. Cada plan contaba con una estructura administrativa, sistema de cobranzas y normas de elegibilidad propios; así como la correspondiente estructura financiera de beneficios determinados. La falta de transparencia y equidad en un mismo nivel generada por esto provocó fraudes y una pérdida generalizada de apoyo político al sistema. Como las pensiones no eran transferibles, el sistema se sumó a la ineficacia del mercado laboral dificultando la movilidad de los trabajadores entre sectores y provincias. La reforma del sistema de pensiones atacó estos problemas por medio de la privatización y consolidando un sistema con un conjunto de normas oficiales de elegibilidad y una fórmula de beneficios. Dieciocho de los veinte sistemas nacionales se integraron en uno solo. A los gobiernos municipales y provinciales se les dio la opción de entregar sus planes de pensión al organismo federal responsable de administrar el nuevo sistema. En el caso de los gobiernos locales que optaron por esa medida, se absorbieron todas las obligaciones por jubilación. Hasta ahora, cerca de la mitad de los municipios ­fundamentalmente aquellos con sistemas insolventes--han participado en el programa. La consolidación ha disminuido la fragmentación del mercado laboral y ha permitido reducir los costos administrativos por cada persona inscrita mediante economías de escala. La consolidación también reducirá de manera paulatina las desigualdades en un mismo nivel a medida que disminuya el número de pensiones con beneficios adquiridos. A fin de disminuir los costos que implica la transición del sistema antiguo al nuevo y garantizar la sustentabilidad fiscal, las normas de elegibilidad para gozar de una pensión se han vuelto más estrictas. La edad mínima para la jubilación ha aumentado, y la base sobre la cual se calcula la pensión se ha modificado; del promedio de los tres años con salarios más altos durante la última década, a aplicar el promedio de los últimos diez años. El nuevo sistema tiene una estructura mixta pública-privada que se sustenta en dos pilares. Conforme al primero de ellos, el Estado maneja un plan en el cual se pagan los gastos conforme van surgiendo y con beneficios determinados; otorgando una pensión básica para subsistir a todos los trabajadores que laboraron durante 30 años. La participación es obligatoria. Esto proporciona protección social a las familias de bajos ingresos. El financiamiento para esta pensión procede de impuestos asignados para tal efecto y de transferencias de ingresos generales. El segundo pilar está integrado por dos factores: el primero es un plan totalmente financiado, con una contribución determinada administrado por empresas privadas autorizadas y denominadas en Argentina como Administradoras de Fondos de Jubilación y Pensiones (AFJP, por sus siglas en español); y el segundo, es un plan público con beneficios determinados operado por empleados --que prefieren el antiguo sistema-- y pagando los gastos según se presenten. Su financiamiento procede de una contribución del 11% calculada sobre los empleados. La participación en el nuevo sistema es obligatoria, sólo con unas cuantas excepciones de poca importancia. Los empleados pueden seleccionar el factor público del segundo pilar ­pagar conforme surjan los gastos-- o el factor privado totalmente financiado, una cuenta de capitalización individual. Quienes opten por una cuenta de capitalización privada pueden escoger una empresa privada para que la administre. Si no utilizan esta alternativa, el Estado decidirá por ellos. Para asegurar una competencia eficaz entre las empresas de administración privadas, los participantes tienen el derecho de cambiar a otra compañía en cualquier momento. ESTRUCTURA RENDIMIENTO Y DE LAS AFJPS El factor privado del sistema de pensiones argentino es similar al de otros países, como Chile, donde el sistema se ha privatizado. Sólo las compañías especializadas tienen licencia para administrar cuentas de pensión individuales. Se autoriza únicamente la administración de un fondo de pensiones por empresa. Ésta debe cargar una comisión igual a las personas inscritas en el fondo de jubilación que administra ­denominados afiliados-- excepto en el caso de los llamados descuentos por lealtad. También es obligatorio otorgarles pólizas de seguro colectivo de vida y por invalidez por tiempo determinado. Un afiliado sólo puede tener una cuenta. El valor acumulativo de una cuenta es en función de la cantidad aportada por el afiliado y la tasa de rendimiento que el fondo obtenga sobre sus inversiones. Al concluir el proceso de acumulación, el producto de la cuenta puede utilizarse para comprar un seguro de renta vitalicia, o puede instituirse un plan de retiros de la cuenta. El sistema está estrictamente reglamentado y rigurosamente supervisado. La respuesta de los inversionistas privados ante las oportunidades generadas por la reforma de 1993 fue total. Al principio se fundaron veinticinco empresas. Se invirtieron más de $600 millones para constituirlas antes de que el sistema empezara a operar. A raíz de una serie de fusiones, en la actualidad existen 18 empresas; la mayoría de ellas son coinversiones entre bancos extranjeros y nacionales y aseguradoras. El Banco de la Nación, de propiedad estatal, opera una Administradora de Fondos de Pensión y Jubilaciones. Como el concepto de un sistema de pensiones privado era nuevo en Argentina, al principio la afiliación de los empleados fue lenta; pero aumentó abruptamente a medida que creció la comprensión del publico sobre el sistema en respuesta a una intensa campaña informativa emprendida por las AFJPs. En la actualidad, el sistema cuenta con cerca de 7 millones de afiliados, o 74% de todos los empleados elegibles. Otros 2,3 millones de empleados están afiliados al pilar público de beneficios determinados (no financiado). El total, más de 9 millones, representa el 95% de los empleados elegibles. Sin embargo, sólo el 50% de los inscritos son empleados activos contribuyendo con sus cuotas que siguen en el mercado formal de trabajo. Por lo tanto, la cobertura verdadera es de sólo 48%. Al 30 de junio de 1998, las 18 AFJPs que existían en esa época (en la actualidad hay 17) habían transferido $11 mil millones, el equivalente al 3,5% del producto interno bruto. El mercado se ha concentrado en exceso. Las tres principales empresas representan el 51% de los activos en administración (53% de afiliados); las seis principales, el 83% de ambos. El sistema ha invertido casi exclusivamente en valores del país; 40,1% en bonos del sector público; 24,1% en instrumentos a plazo fijo emitidos por bancos comerciales e instrumentos sintéticos que ofrecen bancos importantes (DIVA), en los que el rendimiento se vincula a la productividad de un bono subyacente; 23,4% en valores; 2,3% en bonos de empresas privadas; 4,4% en fondos mutuos; y el resto en instrumentos diversos, incluyendo una cantidad menor, 0,3%, en bonos externos. (véase el cuadro 1.1). La distribución de inversiones por unidad monetaria se divide igualmente entre insrumentos denominados peso y dólar. Se proyecta que los activos totales de los fondos de pensión privados crezcan con rapidez. Para el año 2010, se espera que el total de activos administrados por el sistema equivalga al 20% del producto interno bruto. Cuadro 1.1 Composición de la cartera de Fondos de Pensión Privados al 30 de junio de 1998: Sistema y Máxima (porcentaje del fondo a menos que se especifique algo distinto) Límites Total Instrumentos más altos Máxima del sistema Bonos públicos 50 41,4 40,1 Bonos públicos locales 15 2,0 3,7 Bonos emitidos por bancos 28 22,8 24,1 Bonos de empresas privadas 40 4,1 2,3 Valores de renta variable 49 24,5 23,4 Fondos mutuos 14 3,9 4,4 Bonos externosa 10 0,3 0,3 Instrumentos hipotecarios en aseguramiento 28 0,6 0,4 Efectivo 1porciento 0,3 1,2 +10 días a. Grado de inversión. Hasta ahora, la reglamentación y supervisión han sido conservadoras, superada sólo por la actitud de los mismos administradores de pensiones que prefieren menos riesgos por la misma tasa de rendimiento esperado. Por consiguiente, los límites máximos reglamentados de asignación de cartera, como los de valores de renta variable y valores extranjeros no han sido obligatorios. Aun cuando se permiten inversiones en seguros extranjeros hasta por 10% de la cartera, ese tipo de inversiones han sido insignificantes. Si bien, esto puede reflejar menor conocimiento de los mercados de valores extranjeros, la impresión de que son más volátiles o la mayor dificultad técnica para invertir fuera de Argentina ­los acuerdos de custodia y los requisitos para la clasificación de valores aumentan los costos de las operaciones--se relaciona con los verdaderos elevados rendimientos que los administradores de los fondos han sido capaces de obtener en el mercado local sobre instrumentos de riesgo relativamente bajo. También puede deberse a la amenaza de multas considerables al no cumplir con el requisito mínimo reglamentado de rendimiento sobre las inversiones. A fin de proteger a los afiliados contra la volatilidad excesiva y la dispersión de rendimientos entre las AFJPs, existen topes de rentabilidad mínimos en relación con el rendimiento promedio de todos los fondos de pensión durante un periodo de 12 meses. Si la rentabilidad de un fondo de una AFJP es menor al 70% del promedio de todos los fondos, o si es inferior al promedio por dos puntos porcentuales ­el que resulte con la disminución más grande--se exige al fondo que complete la diferencia transfiriendo dinero que haya asignado a su cuenta de fluctuación en la rentabilidad. Si estas reservas son insuficientes, el fondo debe transferir recursos de sus propias reservas de inversión. Sucede lo contrario si una AFJP rebasa el rendimiento promedio de todos los fondos de pensión en un 30% ; en este caso debe depositar la diferencia en una reserva de fluctuación en la rentabilidad, que se convierte en un activo del fondo, no de la AFJP. Si el fondo no puede compensar la diferencia, se liquida y sus cuentas se transfieren a otras AFJPs. Esta disposición ha tenido el efecto deseado de reducir el perfil de riesgo de las carteras de las Administradoras de Fondos de Jubilación y Pensiones, pero ha tenido el efecto no deseado de disminuir los incentivos para lograr un rendimiento excepcional. Como era de esperarse, la variación en la asignación de activos y la produccion entre los fondos se ha vuelto menor. La firme legislación y la experta administración de las AFJPs ha generado un rápido crecimiento del sistema y un admirable funcionamiento de los fondos de pensión a pesar del ambiente económico volátil. El enfoque conservador adoptado a la vez por los responsables de reglamentar y los administradores de los fondos ayudaron a proteger el sistema en 1994-95 poco después de que se estableciera. La pérdida de confianza de los inversionistas a raíz de la devaluación ocurrida en México a finales de 1994 y principios de 1995 se extendió a Argentina. La cuantiosa fuga de capitales sangró al sistema bancario argentino en gran parte de su liquidez y desencadenó una caída exorbitante en la producción. Durante el primer trimestre de 1995, las tasas de interés reales subieron de manera abrupta. El mercado bursátil se fue a pique. El contagio de los disturbios monetarios en Asia Oriental en 1997-98 seguió un patrón similar. Aunque Argentina fue uno de los países de América Latina afectados de manera más adversa, los fondos de pensiones han funcionado bien. A pesar de las grandes fluctuaciones durante el año, el rendimiento nominal promedio para la industria fue de 13% en el primer año de su operación. Éste fue un rendimiento verdadero del 10%. Sin embargo, la variación en rendimiento entre las AFJPs fue considerable. El más alto llegó a 20%, el mínimo a 5,4%. Las cuentas de reserva por fluctuación protegieron a los afiliados corrigiendo esta variación; a cuatro compañías se les exigió inyectar sus propios recursos para compensar las disminuciones. Durante el segundo año, el rendimiento de las inversiones por los fondos administrados por las AFJPs mejoró mucho. Las tasas de interés a la baja generaron ganancias de capital considerables sobre bonos públicos y un incremento en las utilidades de las empresas privadas a medida que la economía se recuperaba. La rentabilidad promedio durante los ejercicios fiscales de 1996 y 1997 fue del 23% (en ambos años), con ningún fondo fuera de la norma de rentabilidad relativa. Este rendimiento se debió al sólido desempeño del mercado bursátil y a las relativamente elevadas tasas de interés real en Argen- tina, que a su vez fueron en parte un reflejo del riesgo que enfrentaban los inversionistas en la economía del país. Los rendimientos durante el ejercicio fiscal de 1998 cayeron al 1%, reflejando la turbulencia en los mercados en desarrollo de Asia Oriental y Rusia, y la retirada de los inversionistas internacionales de estos mercados en todo el mundo. A pesar de las elevadas tasas de rentabilidad reales sobre fondos invertidos, los verdaderos rendimientos netos para los afiliados han sido considerablemente menores porque todos los cargos por comisiones se hacen por adelantado. A las empresas se les permite cargar una comisión variable y fija por cobro así como una comisión por registro. Los costos de operación, excluyendo los cargos por seguros y la amortización de costos diferidos, fueron del 74% del promedio de activos en administración durante el ejercicio fiscal de 1995, para el sistema en conjunto. Si bien, parece ser un porcentaje elevado, éste está disminuyendo y seguirá bajando. Como no puede cargarse ninguna comisión por salida o administración de activos, los costos están bajando rápidamente como un porcentaje de activos administrados. Durante el ejercicio de 1996, los costos cayeron al 23% a causa de la rápida acumulación de activos y siguieron bajando; a 8% en el ejercicio de 1997 y a 3% durante el de 1998. Si la estructura de las comisiones no se modifica, se espera que los costos bajen a menos del 2% a medida que el sistema se desarrolle plenamente. Se espera que los rendimientos netos reales por toda la vida profesional de un afiliado sean muy positivos. El reto más difícil que enfrenta el sistema es la necesidad de reducir los costos. Las AFJPs están conscientes de esto y han emprendido un esfuerzo conjunto para bajar los costos de operación. Como un porcentaje de las contribuciones anuales, éstas cayeron del 27% durante el ejercicio de 1995 al 20% en el de 1998. Los elevados costos iniciales se justifican en cierta medida por la gran campaña informativa que realizaron las AFJPs para convencer a millones de trabajadores con poca experiencia o sin ningún conocimiento sobre sistemas institucionales de ahorro ­en algunos casos sin cuentas bancarias--que debían inscribirse en un fondo de pensión privado. Los resultados han sido sorprendentes en un periodo relativamente corto. Las campañas para atraer afiliados de otras cuentas también se han añadido a los costos de comercialización y a la mayor transferencia de cuentas. Al año, una de cada cinco cuentas activas cambia de institución. Si bien, este porcentaje es inferior al de Chile, sigue siendo alto. A fin de bajar los costos, las AFJPs acordaron recientemente reducir las campañas de comercialización que tengan por objetivo sustraer afiliados de otros fondos. Un segundo desafío consiste en ampliar la cobertura del sistema. A la fecha sólo se ha inscrito la mitad de los posibles afiliados. Como existen poderosas economías de escala en la administración de cuentas, una mayor cobertura ayudaría a disminuir los costos promedio del sistema. El hecho de que las AFJPs hayan tenido un éxito descomunal al desarrollar una base de afiliados, indica que responderán plenamente a los incentivos adecuados. Debe reflexionarse sobre el diseño de los incentivos cuyo objetivo sea alentar a las AFJPs a montar una campaña publicitaria colectiva con el propósito de llegar a afiliados no contribuyentes. También es necesario que las autoridades fiscales realicen esfuerzos adicionales para aumentar el acatamiento de las disposiciones respectivas. INVERSIONES DE LA IFC EN MÁXIMA El Grupo Banco Roberts, uno de los consorcios financieros más antiguos que goza de excelente reputación en Argentina, ayudó a iniciar el nuevo negocio de fondo de pensión privado. En 1992, más de dos años antes de que el sistema de pensión privado empezara a operar, Francisco Cabrera, un funcionario del área de inversiones del Banco Roberts y actual gerente general de Máxima, viajó a Chile para estudiar su reforma de pensiones y la industria privada de administración de fondos de pensión que había generado. A partir de los hallazgos de Francisco Cabrera, el Grupo Roberts sacó en conclusión que el desarrollo de la reforma del sistema de pensiones en Argentina, conforme a los parámetros de lo que se había realizado en Chile, tendría un efecto muy positivo y que establecer una administradora de fondos de pensión privados representaba una atractiva oportunidad de hacer negocios. Desde el principio, el Banco Roberts trabajó activamente con las asociaciones financieras privadas de Argentina y funcionarios del gobierno para convencer a las autoridades y al público en general de que era factible privatizar el sistema de pensiones y que el país se beneficiaría con ello. En las coyunturas decisivas del procesó, ayudó a diseñar el nuevo sistema aportando conocimientos técnicos. Casi al mismo tiempo, el Grupo Roberts entró en contacto con la IFC para considerar la posibilidad de contar con apoyo técnico y capital para su nueva empresa (de aquí en adelante denominada Máxima). El Grupo Roberts era muy conocido por la IFC. La Corporación había otorgado tres líneas de crédito a través de un agente, con un monto total de $25 millones. Un ex director de Mercados Centrales de Capital de la IFC, David Gill, sigue siendo miembro del consejo de Grupo Roberts. Durante 1993, la IFC proporcionó conocimientos especializados al Grupo Roberts e indirectamente al gobierno por medio de asesores expertos en seguros internacionales y el sistema de pensiones privado de Chile. La presencia de la Corporación facilitó las comunicaciones con las autoridades en esos primeros días, sobre todo en cuanto a la viabilidad financiera del sistema, reglamentación y prácticas operativas adecuadas. La misma IFC se benefició en forma muy considerable de esta asociación con el Grupo Roberts. El conocimiento práctico adquirido al ayudar a constituir un fondo de pensión privado similar en Perú le ha servido a la IFC para transferir métodos a otros países en desarrollo interesados en privatizar sus sistemas de pensiones. Después de que se sancionó la ley instituyendo el nuevo sistema de pensiones integrado en septiembre de 1993, la IFC empezó a evaluar una inversión en acciones en la AFJP del Grupo Roberts. Éste consta de tres empresas: MÁXIMA, la administradora del fondo de pensión privado; VIDA, una aseguradora del ramo de vida que proporciona los seguros de vida e invalidez obligatorios a los afiliados del sistema privado, y que ofrece otros seguros de vida colectivos o individuales; y RETIRO, que proporciona las rentas vitalicias a los jubilados o beneficiarios del seguro de vida ofrecido por las empresas del fondo de pensión. Para ayudar a organizar a socios importantes para la empresa, se solicitó a la IFC comprar acciones de la nueva firma en las primeras etapas de su proceso de constitución. El Deutsche Bank, el Banco Quilmes y New York Life accedieron a participar como accionistas principales; la IFC ha tenido fuertes lazos con todas estas instituciones. (Véase gráfica 1.2). Cuadro 1.2 Accionistas de Máxima, 1994­98 (porcentaje) Razón social 1994­96 1997­98 Banco Roberts S.A./HSBC Roberts a 17 35 Deutsche Bank Argentina S.A. 17 17 Banco Quilmes S.A. 17 17 New York Life 17 17 IFC 14 14 La Buenos Aires Seguros 10 0 Roberts S.A. de Inversiones 5 0 Docthos S.A. 3 0 a. In 1997, el Banco Roberts, S.A. se convirtió en HSBC Roberts La inversión inicial de la IFC en abril de 1994, tres meses antes de que empezara a operar el sistema de pensiones, se realizó en un monto suficiente adelantándose a MÁXIMA que se preparaba para iniciar operaciones y competir de manera dinámica en la fase de arranque del sistema. Esta sincronización era importante para la contribución de la compañía a la campaña publicitaria inicial cuyo objetivo era informar al público sobre los beneficios del fondo de pensión privado. También ayudó a garantizar la viabilidad comercial de MÁXIMA permitiéndole a la empresa tener una primera delantera al constituir su base de afiliados. Ésta era indispensable para disminuir costos mediante las poderosas economías de escala en la administración de cuentas; de ese modo, permitía al fondo competir exitosamente con otros fondos en la etapa inicial del nuevo sistema. La IFC ha realizado tres invesiones en MÁXIMA. La primera, en abril de 1994, consiste en una inversión directa en acciones por $15,4 millones por el 14% del capital accionario de las tres compañías que integraban el Grupo AFJP Roberts, del cual se entregaron $10,2 millones a MÁXIMA; $3,6 millones a VIDA; y $0,6 millones a RETIRO. La segunda inversión, en abril de 1995, ascendió a $4,0 millones en una emisión de acciones preferentes para los accionistas existentes de MÁXIMA. Esta emisión de acciones fue para un aumento de capital para cubrir el excedente de los costos de arranque. La tercer inversión fue para cubrir el 14% de participación de la IFC del precio de adquisición de PATRIMONIO, otra AFJP, que se fusionó con MÁXIMA en julio de 1997. Como parte de esta fusión, se amortizaron $2,1 millones de las acciones preferentes de MÁXIMA. MÁXIMA ha realizado una extraordinaria labor convirtiéndose en una de las principales administradoras de fondos de pensión privados en Argentina. La dirección de la empresa la ha guíado durante tiempos difíciles, que han incluido cambios importantes en los reglamentos, la crisis financiera de 1995, una profunda recesión, una reñida competencia y, en fechas más recientes, turbulencia en el mercado bursátil local a raíz de la crisis de Asia Oriental. A causa de su rápido crecimiento, el control de costos y el uso eficaz de los recursos, MÁXIMA ha sido y sigue siendo una de las compañías más rentables del sistema, devengando una de las tasas de rendimiento más elevadas para sus afiliados. Entre los 18 fondos de pensión privados, MÁXIMA es en la actualidad la empresa líder del mercado bajo casi cualquier norma de productividad. Administra el fondo de mayor cuantía; $1,7 mil millones, 17% del total del sistema. Cuenta con el mayor número de afiliados contribuyentes; 578.000, y ocupa el segundo lugar en cuanto al total de afiliados: 1.1 millones. Recibe la proporción más grande del total de las aportaciones ­16,38%-- y tiene la segunda tasa de rendimiento más elevada sobre inversiones de los principales fondos, 17,5%, comparado con 18,5% del fondo denominado ORÍGENES. Durante el año civil 1997, MÁXIMA obtuvo 1,5% de rendimiento sobre sus inversiones, a pesar de haber perdido 0,4% en octubre a causa de las repercusiones de la crisis en Asia Oriental y la abrupta caída del mercado bursátil de Argentina. MÁXIMA ha mejorado su desempeño financiero de manera gradual. Al igual que la mayoría de las AFJPs, perdió dinero en su primer año de operación. Durante el año fiscal 1996 (el periodo de 12 meses que concluye el 30 de junio de 1996), convirtió esa pérdida en una utilidad de $14 millones sobre comisiones de $123 millones. Durante el ejercicio de 1997 logró ganancias por $25 millones sobre comisiones de $177 millones. Si bien, el sólido desempeño financiero de MÁXIMA continuó durante el ejercicio de 1998, los cambios en la legislación obligaron a la compañía a formular de nuevo su estado de pérdidas y ganancias. El nuevo estado arrojó utilidades por $17 millones, después de amortizar $13,5 millones de costos previos a la operación, incluyendo los de Patrimonio. El flujo de caja de las operaciones antes de asignar las reservas adicionales, obligatorias conforme a la nueva legislación, sobre utilidades del fondo es de $30,6 millones. Sólo otra AFJP es igual de lucrativa, se trata de Consolidar. Otros líderes del mercado como Orígenes y Siembra obtienen ganancias de apenas $2 millones - $3 millones. El sobresaliente desempeño financiero de Máxima permitió a la empresa amortizar $15 millones de acciones preferentes para ayudar a sus accionistas en la adquisición de PATRIMONIO. Las perspectivas de MÁXIMA y las del sistema en general son excelentes. La competencia para captar afiliados seguirá siendo muy reñida. Sin embargo, las prácticas más avariciosas de libre competencia, que consisten en robar afiliados de otros fondos y que han generado un alto índice de transferencia de cuentas y mayores costos para toda la industria, se han controlado. Los afiliados que deseen cambiar de compañlía administradora en la actualidad se les permite hacerlo sólo una vez por año; en lugar de dos veces, y deben efectuar el trámite personalmente en una sucursal. Un nuevo impuesto sobre el cobro disminuirá las ganancias después de impuestos de Máxima; pero esto puede ayudarle a aumentar su participación en el mercado y de ese modo beneficiarse de las acrecentadas economías de escala a medida que las pequeñas AFJPs son adquiridas por los competidores más grandes. EFECTOS SOBRE EL DESARROLLO Todas las sociedades han desarrollado mecanismos para procurar un ingreso y atención especial a la gente de edad avanzada. La mayoría de los países en desarrollo integran tres importantes funciones en un pilar público único: ahorro, redistribución y seguro. Antes de 1995, Argentina tenía ese tipo de sistema: un plan administrado públicamente que pagaba un beneficio determinado producto de los ingresos, que se financiaba con los impuestos sobre salarios pagándose conforme se presentaban los gastos. Este antiguo sistema tenía muchas características deficientes de ese tipo; el sistema reformado ha corregido la mayoría de éstas. Como líder del mercado, Máxima ha hecho importantes contribuciones para lanzar el nuevo sistema. Un sistema consolidado de pensiones y seguros concomitantes Antes de la refoma, el sistema argentino sufrió daños a causa de la deficiencia más común en los sistemas públicos de pilar único. Durante épocas de inflación, las pensiones públicas que no se indexan totalmente pierden gran parte de su valor. En Argentina, esta situación se repitió frecuentemente después de la guerra como resultado de los desequilibrios crónicos en las finanzas públicas, derivadas en parte del sistema de seguridad social inadecuadamente financiado. El sistema argentino de seguridad social contribuyó a estos desequilibrios y al mismo tiempo fue afectado negativamente por estos. El sistema de pensiones administrado públicamente de Argentina era especialmente propenso a sufrir desequilibrios en sus recursos. A causa de los episodios inflacionarios tan frecuentes y la pérdida del valor de las pensiones en términos reales, los políticos y los líderes laborales repetidamente prometían ­con gran éxito-- generosos beneficios de jubilación a los trabajadores para obtener su apoyo. En el caso del sistema de Argentina, donde la fórmula de beneficios determinados no estipulaba ningún enlace actuarial con el financiamiento de las aportaciones, el desequilibrio era inevitable. A medida que el sistema se desarrolló en forma plena y creció el porcentaje de población en edad avanzada, los desequilibrios se volvieron crónicos. Además, el antiguo sistema producía distorsiones considerables en los mercados de capital y de trabajo; así como una redistribución perversa para los grupos de más altos ingresos. El resultado fue un sistema fiscal insostenible, que se caracterizaba por su poca seriedad, ineficacia e injusticia. El nuevo sistema, integrado por dos pilares mixtos público-privado, corrigió las deficiencias del antiguo sistema combinando los rasgos positivos de un sistema privado, totalmente financiado; con las de un pilar de beneficios determinados dirigido por el sector público. El nuevo sistema es mejor que el antiguo en las siguientes cuatro áreas: Equidad. Al consolidar muchos programas de pensión especiales, cada uno con sus propias normas de elegibilidad y beneficios, el nuevo sistema ofrece mayor la igualdad a quienes se encuentran en un mismo nivel. Además, el primer pilar concede una pensión básica nacional que sirve de protección social a todos los empleados que han cumplido el periodo mínimo de elegibilidad. Esto garantiza un grado de evolución que no existía en el antiguo sistema. Transparencia. El nuevo sistema es más transparente. Al separar el objetivo redistributivo (el primer pilar) del de acumulación de capital/ahorros del segundo pilar, y al financiar el objetivo redistributivo con los impuestos y transferencias de los ingresos generales, el sistema hace su costo explícito. La simplificación también ha posibilitado la comparación de costos y beneficios a los afiliados. Conforme al plan de capitalización, la forma en que se invierten las aportaciones de los afiliados es transparente. Las AFJPs deben publicar la asignación de activos de los fondos que administran cada mes. Los afiliados reciben un estado de cuenta mensual. También se publica periódicamente un desglose de los pagos de afiliados por tipo de gasto. Por ejemplo, en la actualidad el 70% de los pagos hechos a las AFJPs se aplica a acumulación de capital de largo plazo; el resto al pago de primas de seguros colectivos de vida e invalidez por tiempo determinado y a costos administrativos. Flexibilidad. El nuevo sistema ofrece mayor flexibilidad a sus afiliados. El segundo pilar tiene un factor privado financiado y otro público que se paga conforme se presenten los gastos. El factor público del segundo pilar es un plan de beneficios determinados, mientras que el privado es un plan de aportación determinada. Los empleados pueden elegir entre el factor público o privado del segundo pilar. Los que optan por la seguridad de un plan de beneficios determinados, garantizado por el gobierno en términos nominales, han seleccionado el factor público para crecer. Los ahorradores con menos aversión a los riesgos, buscando a la vez una cobertura contra la inflación y rendimientos posiblemente mayores se han inclinado por el factor privado. Las AFJPs proporcionan mayor flexibilidad. Los beneficios de este factor se materializan como rentas vitalicias o retiros programados. También se otorgan pensiones por invalidez y supervivencia. Pensión con mayores beneficios. Los beneficios conforme al nuevo sistema son más confiables y posiblemente más amplios. En la actualidad se espera que un empleado de 20 años de edad podría prever, que al jubilarse, reciba una pensión del sistema privado superior al doble de lo que recibiría del factor público y de lo que habría sido proporcionado por el antiguo sistema. Como estas pensiones privadas son financiadas totalmente y no dependen de la solidez de las finanzas públicas, como sucede con los planes en los que se pagan los gastos conforme se presentan, son más confiables. Por otra parte, el plan de capitalización ofrece una excelente cobertura contra la inflación, ya que una parte considerable de la asignación de activos de la AFJP está en instrumentos financieros que conservan su valor real durante los periodos inflacionarios. Al igual que en el antiguo sistema, el factor público del segundo pilar define los beneficios en términos nominales y no proporciona cobertura contra la inflación. Como es lógico, la mayoría de los empleados (74%) han optado por el sistema de capitalización privado, y este procentaje ha ido aumentando. En el remoto caso de que los mercados financieros de Argentina permanecieran en crisis por un periodo prolongado y los rendimientos del sistema de pensión privado fueran insuficientes para otorgar una pensión razonable, el primer pilar del sistema de doble pilar de Argentina entregaría una pensión básica nacional como medida de seguridad social. Aspectos externos del pilar privado del sistema de pensiones El éxito del nuevo sistema AFJP en Argentina ha superado las expectativas de los observadores más optimistas. Ha devengado extraordinarios rendimientos sobre las inversiones ­un promedio de 19,4% anuales desde que se instituyó-- durante un periodo en que la economía fue golpeada por fuertes sacudidas financieras y económicas. Comparado con el sistema que sustiuye, el nuevo es más justo, transparente, flexible y; hasta la fecha, está en la ruta adecuada para producir mayores beneficios/ rendimientos a los afiliados por sus aportaciones. Este éxito absoluto ha mejorado la seguridad para la gente de edad avanzada en este país. Visto desde una perspectiva más amplia, el nuevo sistema también ha contribuido en otras formas al desarrollo de la economía argentina. Mayor ahorro interno y acumulación de capital Uno de los objetivos importantes de la reciente reforma al sistema de pensiones en los países desarrollados ha sido aumentar el ahorro interno, la acumulación de capital y el crecimiento económico. Esto puede ocurrir de dos maneras. Primero, la mayoría de los sistemas públicos con un esquema de pago conforme surjan los gastos son insolventes. Esto es una sangría para el ahorro público y reduce los ahorros globales. Al hacer autofinanciables los sistemas de pensión públicos privatizándolos; los sistemas totalmente financiados posteriormente aumentarán el ahorro público, después de una etapa de transición. Segundo, los hechos sugieren que los marcados aumentos en las tasas de ahorro privado habitualmente han ido acompañados por la creación de un ambiente institucional que infunde confianza en muchos pequeños ahorradores. Datos econométricos recientes, basados en informes de expertos para 11 países (Bailiff & Resin), señalan que al crear nuevos mecanismos institucionales de ahorro, los fondos financiados sí contribuyen a obtener mayores ahorros globales. En la actualidad, Argentina está en la primera etapa de este proceso. Las AFJPs han emprendido una campaña masiva para informar al público argentino sobre los beneficios de ahorrar en los fondos de pensión privados. La campaña ha sido exitosa al vencer la resistencia natural de los pequeños inversionistas ante los mecanismos de ahorro institucionalizados en un país que, durante gran parte del periodo posterior a la guerra, ha tenido una de las tasas de inflación más elevadas del mundo. El sistema ha transferido 11 mil millones de pesos. Al expresar en cifras netas los cargos por comisiones y las primas de seguros han quedado 9 mil millones de pesos para acumulación de capital de largo plazo. El total de los fondos administrados por las AFJPs, incluyendo el ingreso derivado de inversiones ganado por los fondos, fue de 11 mil millones de pesos en julio de 1998, o 3,5% del producto interno bruto. Durante las primeras etapas de la reforma al sistema de pensiones, el efecto de cambiar muchas cuentas de contribuyentes del sistema público de pagar conforme surjan los gastos a fondos de pensión privados implicó costos considerables por la transición. Estos se describen en la gráfica 1.1. El sistema público de pagar conforme surjan los gastos debe seguir pagando pensiones a los jubilados; aunque al mismo tiempo sus ingresos han disminuido drásticamente al desviarlos a los fondos de pensión privados. Al principio, un porcentaje de este mayor déficit del sistema público (mostrado en verde) se cubre con el producto de la venta de títulos del gobierno que la ley exige comprar a los fondos de pensión privados (mostrado en rojo). A medida que los pensionados fallecen, disminuye el déficil del sistema público. El financiamiento del déficit del gobierno mediante los fondos de pensión privados aumenta a medida que crecen los recursos administrados por los fondos de pensión. Se proyecta que el punto de equilibrio en Argentina ocurra en el año 2009. Después de esa fecha, los costos de transición de la reforma estarán totalmente cubiertos y el efecto neto sobre ahorros globales será positivo. Se estima que en 30 años, la reforma al sistema de pensiones habrá generado un ahorro nacional extra por año equivalente al 3% del producto interno bruto. En 40 años, éste aumentará al 4% del producto interno bruto. Desarrollo del mercado de capital Gráfico 1.1 Costo y Financiamiento de la Reforma de Seguridad Social en Argentina millones de pesos 1996-2020 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 -1 000 Déficit Financiamiento de las AFJPs Fuente FIEL,El sistema de seguridad social en Argentina Durante gran parte del periodo posterior a la guerra a mediados de la década de los '90, el desarrollo del mercado de capital se rezagó en Argentina. Los ciclos de freno y avance que se repetían periódicamente y los episodios recurrentes de hiperinflación desalentaron el desarrollo del sistema financiero. Por consiguiente, la capitalización y el volumen del mercado son inferiores a los niveles alcanzados en otros países en una etapa similar de desarrollo. Sin embargo, en vista de la rápida evolución de los inversionistas intitucionales en años recientes, las perspectivas para un desarrollo acelerado del mercado de capital son excelentes. En la actualidad, los fondos de pensión, las aseguradoras y los fondos mutuos en conjunto manejan recursos por un monto cercano al 7% del producto interno bruto; y este porcentaje está aumentando rápidamente. En gran medida los fondos de pensión ocnstituyen la fuerza motriz más importante de este proceso. Éste es el único cambio más profundo en la estructura institucional del sistema financiero del país durante el periodo posterior a la guerra. La experiencia de Chile sirve de indicador sobre la rapidez con que es probable que evolucione el sistema financiero en Argentina. En los años posteriores a la reforma realizada en su sistema de pensiones y mercado de capital en los años `80, Chile surgió como el país en desarrollo con el crecimiento de inversionistas institucionales y mercados de capital más admirable. Lo mismo ha empezado a ocurrir en Argentina. Si bien, aún están en una etapa temprana del desarrollo, los fondos de pensión privados de Argentina ya han originado una importante innovación financiera, crecimiento y modernización del mercado de capital, y mayor eficiencia. Se ha desarrollado una nueva clase de instrumetnos sintéticos cuya rentabilidad se vincula a la productividad de un bono subyacente o índice de capital. En términos generales, los bancos importantes son quienes ofrecen estos instrumentos y se diseñan específicamente para atraer inversiones de los fondos de pensión. También se han desarrollado instrumentos en aseguramiento para hipotecas y créditos al consumidor para satisfacer la demanda de los fondos de pensión. Además, las AFJPs han promovido activamente la creación de una cámara de compensación automatizada para valores. Así mismo, parece que los fondos de pensión han tenido un efecto positivo de demostración sobre el resto del sistema financiero. Cuentan con una legislación y un esquema institucional firmes. A diferencia de los bancos y las compañías aseguradoras, no están fragmentados. Como antes se examinó, la reglamentación es enérgica, son muy transparentes y suministran amplia información a sus afiliados y a las instituciones responsables de su reglamentación. Lo más importante, los fondos de pensión han aumentado de manera sorprendente la capacidad de los mercados de capital de Argentina para asimilar las emisiones de nuevos valores y de ese modo favorecer la formación de capital privado. En la actualidad, las AFJPs tienen en su poder 2 mil millones de pesos en acciones de compañías argentinas, contra 146 millones de pesos en 1995. Mayor empleo y eficiencia del mercado laboral El antiguo sistema de pagar conforme se presenten los gastos introdujo muchas distorsiones en el mercado laboral que disminuyeron en gran medida su eficiencia operativa. Los intentos para superar los déficits recurrentes del sistema de pagar conforme se presenten los gastos motivó impuestos sobre salarios cada vez más cuantiosos destinados al sistema de seguridad social. A principio de la década de los '80, la carga sobre los costos salariales era de 31,5%. Para 1983, esto había aumentado al 49%. Este oneroso impuesto sobre el trabajo creó una distorsión enorme en ese mercado y tuvo el efecto de reducir el empleo y aumentar la evasión. La reforma al sistema de pensiones ha disminuido de manera considerable esa distorsión. En la actualidad, la mayoría de los empleados están en el sistema de fondo de pensión privado. Los patrones no hacen ninguna contribución a las cuentas de los afiliados en el fondo de pensión privado. Como el costo de las aportaciones al fondo de pensión privado se carga exclusivamente a los empleados, la reforma ha eliminado el impuesto sobre trabajo pagado por los patrones. Por consiguiente, el empleo en la actualidad es mayor de lo que habría sido a falta de la reforma. Debido a que las pensiones en el antiguo sistema eran específicas por sector, y en algunos casos por provincia e intransferibles, se desalentó la movilidad laboral. Ya que algunos grupos eran más exitosos políticamente al obtener beneficios considerables en su plan de pensiones, se introdujeron distorsiones en la forma en que se asignaba el trabajo. Al crear un sistema de pensiones único y un pilar privado totalmente financiado que vincula los futuros beneficios del plan de pensiones directamente con la cantidad aportada, la reforma ha eliminado gran parte de los efectos disuasivos del trabajo. El resultado es una mayor oferta de mano de obra. Al aumentar la edad para poder jubilarse se han reducido la pérdida de productividad laboral relacionada con la jubilación temprana. Continuidad Fiscal / Eficiencia Económica El cambio del sistema de pagar conforme se presenten los gastos, que se financiaba vía impuestos salariales (49%) a un sistema de fondos de pensión privados totalmente financiados en el que los empleados contribuyen directamente a su cuenta --con un porcentaje mucho más bajo (11%)-- administrada por una AFJP, ha aumentado la eficiencia en la asignación de recursos en la economía. Por consiguiente, en la actualidad pueden lograrse niveles de crecimiento más elevados. En el resultado también influye la forma en que se financian los costos de la transición. En el caso de Argen- tina, los costos de transición se financian mediante una contribución del 12%, calculada sobre los patrones e impuestos asignados y transferencias de los ingresos generales. A medida que disminuyen los costos de la transición, la aportación de los patrones bajará completamente y los impuestos asignados se eliminarán. Esto disminuirá aún más las distorsiones, mejorando de ese modo la eficiencia y el crecimiento económicos. Financiar el anterior sistema de pagar conforme se presenten los gastos era problemático. Como suele ser cierto en los sistemas de pensión públicos, ese sistema generaba gastos que excedían mucho las expectativas de disponibilidad de recursos. El envejecimiento de la población, la maduración del sistema, las características de diseño deficiente como la reserva para la jubilación inmoderadamente temprana, y los porcentajes de beneficios que eran muy generosos, así como el uso del sistema para fines políticos como la obtención de votos ocasionaron costos en continuo aumento que sobrepasaron los recursos disponibles para el sistema. El modelo que esto provocó ­costos crecientes, extraordinario financiamiento del déficil, e impuestos aumentando en forma gradual así como las consecuentes distorsiones-- no era sostenible. El nuevo sistema, que vincula los beneficios con las aportaciones y es autofinanciable ha roto el círculo vicioso. Con el tiempo, el nuevo sistema desarrollará un ciclo eficaz, permitiendo que se logre el mismo nivel de beneficios con menos contribuciones a medida que los rendimientos sobre fondos invertidos aumenten a causa del interés compuesto. Incentivos para el crecimiento de la industria aseguradora Los nuevos fondos de pensión privados tienen fuertes nexos e implicaciones importantes para el desarrollo de la industria del seguro. A causa de estos nexos se ha dado un rápido crecimiento en las rentas por jubilación. Éstas han aumentado más de tres veces, de un promedio mensual de 15 millones de pesos durante el último trimestre de 1995, a 25 millones de pesos en el mismo periodo de 1996, y a 50 millones en 1997. La demanda de seguros por invalidez y por tiempo determinado ha crecido incluso más rápidamente. Si bien, ha crecido la demanda de rentas vitalicias por parte del mercado, la industria sigue en una etapa prematura de desarrollo. Se generará una enorme demanda de productos vitalicios a medida que el nuevo sistema se desarrolle plenamente y empiecen a jubilarse empleados con una considerable acumulación de capital. La industria ha experimentado importantes mejoras cualitativas, en parte a causa de los nexos con los nuevos fondos de pensión privados. Los reclamos de indemnización a agentes y reaseguradores han disminuido, mientras que los activos en inversiones han aumentado. Esto ha mejorado la estructura de activos de la industria. La base de capital de las compañías aseguradoras también se ha consolidado, y los índices de siniestralidad han mejorado. Sin embargo, la industria no carece de problemas. La determinación competitiva de primas de seguros es débil, y otras formas de competencia han sido erráticas; en parte por la forma en que está organizado el sistema de pensión privado. Sin embargo, como el éxito del sistema de pensiones privado depende tanto de la consolidación de la industria aseguradora y de generar condiciones para una definición de precios más competitiva, diseño de productos, y reaseguro; es probable que la legislación y la misma industria se fortalecerán. Esto ya está empezando a suceder. A medida que gana impulso, la industria aseguradora al mejorar contribuirá de manera importante al funcionamiento de mercados de capital y al desarrollo. Modelo de conducta Hace apenas dos décadas no había ningún antecedente en los países en desarrollo de la participación del sector privado en el otorgamiento de pensiones para la tercera edad. Chile fue el primer país de América Latina que introdujo ese sistema. El efecto positivo sobre la productividad de esa economía fue tan grande que otros muchos países en desarrollo han imitado a Chile. Argentina fue uno de los primeros, y los otros han seguido muy de cerca y con mucha atención su experiencia. Algunos observadores de la reforma chilena sostienen que su éxito radicaba en las extraordinarias circunstancias políticas y económicas que imperaban en Chile cuando se introdujo la reforma. Argumentan que por esta razón la reforma chilena no era repetible en la mayoría de los demás países en desarrollo. Si bien es demasiado pronto para llegar a la conclusión de que el sistema argentino es un éxito absoluto ­sólo ha estado operando cuatro años--todos los indicios son positivos. A la fecha, la experiencia de Argentina, Chile y otros países ha generado tan buenos resultados, que en la actualidad más de 40 naciones en todo el mundo están estudiando la posibilidad de reformar sus propios sistemas de seguridad social para determinar si un sistema de pensión privado totalmente financiado se ajusta a sus propias circunstancias. Contribución de Máxima al desarrollo de los recursos humanos Máxima está haciendo una contribución importante al desarrollo de los recursos humanos en Argentina al ofrecer cursos especializados de capacitación profesional a sus empleados. En los primeros días del nuevo sistema de pensión privado, la empresa contrató y capacitó a 5.000 empleados para trabajar en su fuerza de ventas. Una vez que concluyó la tarea de crear una base de afiliados, Máxima integró 600 de estos trabajadores a su personal de planta, el resto quedó en libertad para integrarse al mercado laboral argentino. Estos individuos están bien capacitados en la venta de productos financieros. A medida que el mercado financiero se expandía rápidamente en los últimos años, muchos de ellos han sido asimilados en la nómina del personal permanente, empleados por otros fondos de pensión, fondos mutuos, compañías aseguradoras, bancos o corredores de seguros. MÁXIMA también ha fundado un centro de capacitación, CEMAX, el primero de su tipo en Argentina. Se imparten cursos de capacitación a personal especializado en todos los niveles; en total se ofrecen 12.000 horas de cursos al año. Para premiar al personal por las ganancias derivadas de ésta y otra capacitación recibida, se les otorgan bonos por productividad; y los salarios han aumentado de manera considerable. En la actualidad, la compensación que la compañía concede a los analistas de más alto rango y a los directivos de nivel medio es 15% más que el promedio de la industria. Anexo cuadro 1.1 MÁXIMA: Estado Financiero al 30 de junio de 1998 (miles de dólares estadounidenses) Activo circulante Pasivo circulante Caja y bancos 1.835 Impuestos y adeudos del seguro social 4.840 Inversiones 58.957 Adeudos financieros - Cuentas por cobrar 462 Beneficios por pagar 226 Créditos 3.084 Proveedores 4.291 Pagos iniciales 1.474 Primas por pagar a compañía aseguradora 434 Capital compuesto de la Fondos de pensión & jubilación compañía de seguros 5.957 ­ capital compuesto 1.109 Capital compuesto ANSeS 185 ANSeS 52 Comisiones por cobrar 783 Otros adeudos 653 Total activo circulante 72.737 Pasivo fijo - Impuestos y adeudos del seguro social 916 Total pasivos 12.521 Activo fijo Capital Créditos en contra de SAFJP 416 Acciones ordinarias 86.676 Otros créditos 272 Acciones preferentes 11.373 Reserva 33.973 Ajustes de capital 8.801 Inmuebles, planta y equipo 6.496 Contribuciones irrevocables 3.239 Cargos diferidos 68.155 Reserva legal 1.399 Regalías por software 1.541 Prima por fusión 22.324 Total activo fijo 110.853 Resultados del periodo anterior 5.200 Total activos 183.590 Resultados del periodo 32.057 Total capital 171.069 Total pasivos y capital 183.590 Anexo cuadro 1.2. MÁXIMA: Estado de resultados al 30 de junio de 1998 (miles de dólares estadounidenses) Concepto Cantidad Comisión bruta 218.632 Costo del seguro de vida 53.328 Comisión neta 165.304 Gastos de ventas 76.835 Gastos variables 8.236 Gastos administrativos 53.606 Total de gastos 138.677 Resultado de las operaciones 26.627 Rendimiento de reserva obligatorio 657 Rendimiento de la cartera propia 181 Otros resultados 4.594 Resultado contable 32.059 En la preparación de este informe contamos con el apoyo de Francisco Cabrera, gerente general de Máxima, y Hugo Stabio, asistente especial del gerente general. 2 INDIA: TITAN INDUSTRIES, LIMITED __________________________________________________________________ Robert R. Miller En las mejores circunstancias, empezar un nuevo negocio de manufactura en un país en desarrollo para un empresario representa, sobre todo, un intimidador conjunto de problemas. Se puede carecer de experiencia técnica para diseñar productos de calidad apropiada y para montar plantas industriales que puedan emplear y adiestrar a trabajadores locales. Los mercados de productos, casi por definición, es probable que se les considere rudimentarios según las normas occidentales. Por ejemplo, si el producto va a venderse a través de canales de distribución de menudeo, en muchos casos es difícil encontrar tiendas minoristas adecuadas y los medios para atraer posibles clientes a éstas. A menudo necesita darse mayor impulso y capacitar a los proveedores de piezas; no puede asumirse simplemente que existen. Durante cada etapa del proceso, el desarrollo de un nuevo producto en un país pobre demanda un grado poco habitual de tenacidad e imaginación. La India ofrecía un escenario comercial todavía más difícil en 1985 cuando el Grupo Tata finalmente obtuvo pemiso del gobierno indio para montar una planta de relojería utilizando tecnología extranjera y piezas importadas. El mismo hecho de que se requiriera permiso del gobierno central es prueba del ambiente comercial de la India en esa época. Muchas de las empresas y grupos más grandes, entre ellos Tata, empezaron proyectos porque había nuevos permisos disponibles en vez de otorgarlos basándose en alguna lógica organizacional o negocio inherente. Muchos sectores estaban dominados por empresas estatales, reflejando la creencia del gobierno de que el progreso económico equitativo requería la estricta supervisión del gobierno, vigilar muy de cerca y, en sectores considerados suficientemente importantes, tener su propiedad. Incluso la manufactura de relojes de pulsera de la India se hacía dentro de una empresa particular controlada por el gobierno, Hindustan Machine Tools, Limited (HMT). De hecho, la orientación a la oferta de los funcionarios gubernamentales encargados de la planificación se ilustra por su aparente creencia de que HMT bastaba para dar servicio al mercado Indio y que; por lo tanto, una nueva empresa en la misma industria representa una incorrecta distribución de los recursos nacionales. En esa época la industria relojera de la India gozaba de una protección casi total contra la importación de relojes terminados. El gobierno alcanzó esta meta sin recurrir a aranceles altos sino más bien a lo que esperaba sería un embargo completo. El contrabando al mayoreo de relojes terminados y mecanismos, sobre todo de productos a base de tenología de cuarzo, a la larga ponían en riesgo esta protección. Sin embargo, por lo menos al principio de la planeación de Tata, no fue necesario preocuparse por competir directamente contra fabricantes internacionales de la talla de Seiko, Timex o Citizen, los que estaban bien establecidos en otras partes del mundo, pero no en la India1. Este fue el ambiente heterogéneo en el que Grupo Tata fundó Titan Watches Limited2. Nadie en la nueva empresa podía tener la certidumbre de que los relojes analógicos de cuarzo fueran a encontrar un mercado en la India (son iguales a los relojes convencionales con manecillas, no tienen pantalla digital). Tampoco podían saber si los consumidores substituirían los austeros relojes de la respetada y conocida firma HMT por los relojes Titan, incorporando una nueva tecnología para el país. Y, por último, no podía tenerse la certeza de que la tecnología analógica de cuarzo siquiera pudiera fabricarse en un ambiente de producción indio; ya que, en el mejor de los casos, el incipiente grupo directivo de Titan tenía un conocimiento superficial de la tecnología. Los riesgos eran grandes, pero las oportunidades potenciales. INVERSIONES DE LA IFC La IFC estableció relaciones con Titan en una etapa temprana, cuando en enero de 1987 el Consejo de la Corporación autorizó un paquete financiero para apoyar el montaje de una planta industrial. Su propósito era fabricar cerca de dos millones de relojes al año, e iba a construirse en Tamil Nadu, a unos 45 km al sudeste de Bangalore, donde se ubica la casa matriz de Titan. El financiamiento consistía en un préstamo en diferentes divisas por un monto de $14 millones3, y una inversión en capital por $400.000 para adquirir el 2% de acciones de la empresa. El costo planeado de la fábrica ascendió a alrededor de $51 millones. Se obtendría otro financiamiento mediante la emisión pública de acciones, por medio de obligaciones y deuda parcialmente convertible. Después de la inversión inicial de la IFC, se autorizó otra en junio de 1988. Este financiamiento también era otro préstamo en divisas múltiples equivalente a $6,5 millones, destinado a apoyar parcialmente la construcción de una fábrica de estuches para reloj. La capacidad planeada de esta planta era de 1.5 millones de estuches anuales. En 1989 se autorizó la tercera inversión de la IFC, y en 1992 la cuarta, éstas incluían ejercer derechos prioritarios para conseguir capital adicional a fin de financiar proyectos para ampliar la capacidad, introducir nuevos productos, y añadir la producción de más componentes. Todos estos programas se describen de manera más detallada en las siguientes secciones. La estructrua de capital para Titan en 1996, después de la última aportación de la IFC se muestra en el cuadro sinóptico 2.1. La propiedad de las acciones de la empresa por el público en general representaba la única casa matriz más grande de la época, seguida de Industrial Development Corporation de Tamil Nadu, y el Grupo Tata4. En la actualidad, estas categorías de accionistas representan nueve décimas del capital de Titan; Tata, un accionista minoritario pero importante, designa la administración. El cuerpo directivo de Titan se enorgullece de ser parte de la familia de empresas Tata, la más importante y mejor conocida de la India, y al empezar utilizó el nombre Tata para obtener un pronto reconocimiento para Titan como una firma de excelente calidad. Cuadro 2.1 Accionistas de Titan Industries, Limited, Marzo 31, 1996 Accionista Número de acciones % Total Tamil Nadu Industrial Development Corp. 11.784.606 27,9 Grupo de empresas Tata 11.099.239 26,3 Unit Trust of India 2.302.196 5,4 IFC 890.750 2,1 Indios no residentes 1.110.119 2,6 Inversionistas institucionales extranjeros 70.000 0,2 Público en general 15.019.360 35,5 Total 42.276.270 100,0 TRAYECTORIA DEL CRECIMIENTO INICIAL DE TITAN Como una empresa en etapa de arranque esperando fabricar y vender sofisticados productos tecnológicos en la India, Titan enfrentó problemas de grandes proporciones. Es evidente que la ingeniería y la fabricación eran fundamentales para el posterior éxito comercial, pero al principio nadie en la empresa podía saber si estas aptitudes técnicas podrían desarrollarse en forma oportuna. Además, el diseño del producto era importante porque los relojes tenían que llamar la atención del público indio con gustos y preferencias únicos en su género. Modificar el hábito de los clientes de comprar relojes uitilitarios a adquirir nuevas modalidades resaltando el estilo eran retos para su comercialización. Por último, era necesario conseguir, seleccionar y capacitar trabajadores sin experiencia en fábricas; todo ello en un tiempo relativamente corto. El éxito dependía de reunir todos esos elementos; las deficiencias en cualquiera de ellos podía condenar la nueva empresa al fracaso. Manufactura Entre los problemas más graves que enfrentaba la administración de Titan era que ninguno de los directivos realmente sabía cómo fabricar relojes analógicos de cuarzo. Era indudable que se necesitaría un socio técnico; no sólo para proporcionar los conocimientos tecnológicos, sino también para surtir las partes y componentes requeridos para armar relojes terminados. El socio técnico tendría que estar dispuesto a tranferir el conocimiento con la expectativa de que los ingenieros de Titan en un momento dado aprendieran a fabricar relojes por ellos mismos. Al analizar con los posibles proveedores el asunto de los permisos, la administración de Titan dejó en claro que deseaba trabajar en función de una independencia tecnológica. Se interesaron pocos proveedores, así que la búsqueda de un socio técnico adecuado se prolongó. Por último, Titan llegó a un acuerdo con France Ebauche, un fabricante europeo de relojes de cuarzo, para surtir juegos para armar y enseñar la tecnología a Titan. Con este respaldo, los planes para la producción actual pudieron seguir su curso, y a mediados de 1986 empezó a construirse una planta de montaje. La producción empezó en abril de 1987. Un año más tarde, se habían armado más de 350.000 relojes. La producción local de piezas empezó casi simultáneamente, un plan pensado para acelerar el aprendizaje de los ingenieros y trabajadores de Titan. Para finales de 1988, por lo menos dos años antes del programa original, las partes para todas los mecanismos del reloj se producían y armaban en el país. En esta etapa, la limitación principal para aumentar la producción y las ventas no era la capacidad de Titan para fabricar mecanismos para reloj sino la incapacidad de los proveedores de estuches de Asia Oriental para surtir entregas regulares. El abasto irregular motivó a Titan a ampliar la producción local de estuches, conforme a un convenio de transferencia de tecnología con Relojes Citizen de Japón. A pesar de esas dificultades, la producción y las ventas siguieron aumentado rápidamente, creciendo a 634.000 relojes vendidos en el año que concluyó en marzo de 1989; y a casi 1,3 millones al año siguiente (véase cuadro sinóptico 2.2)5. Las ventas incluían por lo menos 250 modelos diferentes, la mayoría diseñados localmente. Con todo, fue un arranque mucho más perfecto de lo que podría haberse esperado de una difícil operación de manufactura. Cuadro 2.2 Producción y ventas iniciales de Titan (cifras en miles) Modulos Relojes Relojes Periodo manufacturados producidos vendidos Antes de marzo de 1987 32 5 n.a. Abril 1987 ­Marzo 1988 373 353 267 Abril 1988 ­Marzo 1989 739 615 634 Abril 1989 ­Marzo 1990 2.062 1.355 1.278 Abril 1990 ­Marzo 1991 2.260 1.950 1.800 n.a. No aplicable La introducción simultánea de una nueva producción que exigía el aprendizaje y la adaptación tecnológicas y un importante programa de construcción, fue un logro extraordinario de la administración de Titan. Todavía más sorprendente fue el nivel de calidad de los productos. Para 1990, tres años después de empezar la producción con piezas importadas, el departamento promedio operaba con sólo un porcentaje de piezas rechazadas del 3%; que se comparaba favorablemente con el propio estándar del 7% de France Ebauche. Este récord se logró con una fuerza laboral integrada principalmente por gente joven reclutada en la localidad que nunca antes había trabajado en una fábrica. Ventas y Comercialización Claro que la manufactura es sólo una parte de la historia del crecimiento inicial. El reloj analógico de cuarzo era un producto totalmente nuevo en la India en 1987. Si bien existían reconocidos canales de distribución para otros relojes, la intención de Titan no sólo era presentar una nueva tecnología a los consumidores indios, sino hacerlo de tal manera que cambiara radicalmente la forma de vender relojes en todo el país. La idea era combinar cinco características: (1) un producto de calidad internacional; (2) diseños indios; (3) precios competitivos; (4) una activa campaña de promoción y publicidad; y (5) tiendas minoristas especializadas para controlar la presentación, ya que la calidad general de la comercialización de relojes en la india era baja. El servicio para productos de la empresa tenía que desarrollarse a partir de cero. La intención de este ambicioso programa de comercialización era vender los productos de Titan como relojes de excelente calidad, a la moda, en ambientes cómodos y limpios, con precios superiores a otros relojes que entonces existían en el mercado, pero sin estar fuera del alcance de millones de posibles compradores. Por lo tanto, no fue un programa que colocaría a los relojes de Titan en una competencia directa con, digamos, los relojes mecánicos de HMT. El programa de comercialización introdujo en la India el tipo de campaña promocional conocida en la mayoría de los países desarrollados. Sin embargo, a fin de tener éxito, todas las facetas del programa tenían que integrarse: diseños atractivos, productos de excelente calidad, suficientes existencias, un sistema de apoyo logístico y, en particular, una campaña promocional oportuna. Llevar a cabo estas múltiples tareas a tiempo era un compromiso monumental para una nueva empresa que no había sido puesta a prueba. Trabajando a favor del programa de Titan, desde luego, estaba la protección de la competencia extranjera que gozaban los productores indios en esa época. Existe algo de duda de si la entrada de Titan al mercado habría sido considerablemente más difícil, si no imposible, de haber llegado primero al mercado competidores como Citizen, Timex o Seiko. En este sentido, la entrada de Titan puede verse como la ratificación de un enfoque de industria joven al desarrollo industrial, ya que la protección le dio a Titan la oportunidad de tomar la delantera.6 Una segunda parte de ese enfoque debe ser la liberalización del mercado y la reducción de barreras protectoras para garantizar la eficiencia. En la actualidad, esa liberalización se está llevando a cabo y ha facilitado más las cosas para que las compañías extranjeras entren al país. Se espera a algunas con mucho interés, y está por verse si Titan puede o no enfrentar la próxima prueba. Un signo alentador es que aunque en los últimos años el contrabando de relojes y mecanismos ha sido desenfrenado, Titan se ha defendido.7 La primera tienda especializada en relojes de Titan se inauguró en 1987 en Bangalore, donde se encuentra la casa matriz de la firma al sur de la Inida. A ésta le siguieron otras en las principales ciudades del país. Para 1998, se vendían relojes Titan en miles de tiendas, incluyendo más de 185 salas de exhibición de la empresa, 102 de las cuales eran tiendas exclusivas de Titan. Además, la compañía había abierto cerca de 400 centros de servicio para reparar relojes, cambiar baterías o correas. El éxito de la estrategia de mercado de Titan puede medirse por sus primeras cifras de ventas, resumidas en el cuadro sinóptico 2.2. La dificultad para contar con un proveedor confiable de estuches es aparente en las cifras de 1989 y 1990, cuando se fabricaron más módulos de los que podía absorber la producción de relojes.8 Incluso las ventas más altas, de hecho, se limitaron por la incapacidad de la compañía para adquirir suficientes estuches y por problemas relacionados con el intento de producir los 250 distintos modelos de reloj. Sin embargo, el verdadero rápido crecimiento de las ventas es evidente a partir de la información en el cuadro sinóptico. La aceptación por parte del público de la calidad, los diseños y los precios de Titan era patente.9 Expansión e innovación subsecuentes El éxito de Titan al desarrollar un mercado nacional para relojes se hizo evidente en las primeras etapas del desarrollo de la empresa. La administración de la compañía no tardó mucho tiempo en darse cuenta de que este éxito podría repetirse en el caso de productos afines. Además, si en un momento dado la empresa iba a luchar contra relojes de competidores extranjeros producidos localmente, su nombre tenía que colocarse como una marca pujante. Titan podía seguir fincando su reputación en relojes de nivel superior, dejando el volumen mucho mayor de relojes más baratos, y con menor margen de utilidad a otros; o podía convertirse en proveedor de relojes en todo el espectro de precios. Si optaba por la última opción, es indudable que Titan carecía de un producto en la gama más baja del mercado. Se contaba con argumentos útiles para apoyar ambos aspectos de esta cuestión. Por ejemplo, al introducir relojes de precios más bajos se corría el riesgo de socavar la reputación cuidadosamente acreditada de Titan como un fabricante y distribuidor de relojes de extraordinaria calidad, si bien más caros. ¿Se compraban los relojes de Titan principalmente por ser finos y de excelente diseño, características que podían apelar a las motivaciones de estatus de los consumidores? ¿O la mayoría de los compradores simplemente deseaba un reloj durable de gran calidad trabajado en la India? En otros países, las firmas de renombre han resultado perjudicadas al introducir productos más baratos portando la misma marca registrada. Sin embargo, los argumentos sobre el otro aspecto eran igualmente convincentes. Si un fabricante cedía el mercado de calidad inferior a otros, podría introducirse a posibles clientes a las nuevas tecnologías de cuarzo por medio de otras marcas. A medida que estos compradores ascendieran a un nivel de ingresos más elevado, donde podrían considerarse relojes más caros, la lealtad a la marca podría alentar al vendedor original a persuadir a los compradores a adquirir versiones de precios más elevados de la misma firma. La mayoría de los vendedores extranjeros ofrecían marcas a todos los niveles. En Titan, ese tipo de consideraciones llevó a la decisión de establecer una coinversión con Timex, una empresa con sede en Estados Unidos y uno de los fabricantes de relojes de cuarzo más importantes del mundo. Existían ventajas en ambos lados. Para Titan, asociarse con Timex le permitía tener acceso al mercado de precios más bajos, y tener la oportunidd de conocer más sobre tecnologías estrechamente relacionadas con ese tipo de artículos. La presión para obtener costos más económicos en este mercado requería fabricar mecanismos con piezas de plástico y exigía un elevado volumen de producción. Titan no tenía experiencia en la fabricación de mecanismos de plástico. Para Timex, una coinversión con Titan era una forma conveniente de penetrar en el potencialmente vasto y cada vez más grande mercado indio, con un socio bien establecido en el país, mientras que al mismo tiempo compartían los costos de capital. La coinversión empezó a finales de 1990, con planes para construir una fábrica que produjera cerca de tres millones de relojes al año. Timex, tenedor del 29% del capital en la coinversión, era responsable de los insumos tencológicos, mientras que Titan (también con el 29%) se encargaría del diseño y comercialización de la nueva línea. Para 1997, la coinversión estaba vendiendo 1,5 millones de relojes y era el segundo distribuidor de relojes analógicos de cuarzo más importante de la India, después de Titan. Juntos, Titan y la coinversión con Timex vendieron alrededor de 5,5 millones de piezas en el país; 70% de los relojes de este tipo fabricados localmente y 25% del total del mercado de relojes.10 La introducción de relojes analógicos de cuarzo ha duplicado las ventas del mercado de relojes manufacturados en la India. Sin embargo, los relojes y mecanismos de contrabando, la mayoría digitales a base de cuarzo, representaban casi la mitad del total de mercado, una señal de que la protección que tenía la intención de excluir a los productores extranjeros era, por decir lo menos, porosa (véase cuadro sinóptico 2.3). Cuadro 2.3 Venta de relojes en la India, 1997 (millones) Distribuidor Cantidad vendida Tipo de reloj Hindustan Machine Tools 3,0 Mecánico HMT 0,5 Cuarzoa Titan Industries 4,0 Cuarzo Timex/Titan 1,5 Cuarzo Otros fabricantes legalmente constituidos 1,3 Principalmente de cuarzo Relojes o mecanismos de contrabando 10,0 Principalmente de cuarzo Total 20,3 a. Los relojes de cuarzo de HMT son digitales, no analógicos. Fuente: Estimados de la compañía. Una segunda ofensiva de la empresa implicaba introducir otras nuevas líneas de productos, pero afines, para venderlos por medio de los mismos canales de distribución. Tal vez los relojes que no eran de uso personal era la opción obvia, y en 1995 se introdujo una línea de relojes de plástico, seguida de una línea de relojes de mesa bien diseñados. Estos se fabricaban principalmente de piezas elaboradas por Titan, y se vendían con la marca de Titan en tiendas de la empresa y en otros sitios a precios atractivos. Este tipo de relojes también tuvo una entusiasta recepción del mercado, y para 1997 se habían fabricado y vendido cerca de 400.000 unidades. Era evidente que los consumidores veían los nuevos relojes como un complemento natural de otros productos de la compañía. En otra iniciativa más, Titan redobló sus esfuerzos para desarrollar mercados de exportación y, más adelante, para introducir productos nuevos pensados específicamente para clientes potenciales en otras partes del mundo. Las primeras exportaciones fueron fundamentalmente a los mercados de Oriente Medio; pero en 1995 Titan también se aventuró en un importante programa para introducir sus relojes en Europa Oriental, uno de los mercados más competitivos del mundo. Esta decisión comprometió a la compañía a lanzar un producto caro y muy incierto en un mercado complejo acostumbrado a recibir lo mejor de la oferta de Europa, Japón y Estados Unidos. Aún así, para el siguiente año Titan había vendido más de 100.000 relojes en Europa, comparado con 280.000 en Oriente Medio.11 Aunque es obvio que las ventas del primer año en Europa fueron importantes, el reconocimiento entre los minoristas de que Titan podía ser competitivo con otras marcas era mucho más importante. La señal de este reconocimiento fue que a mediados de 1997, más de 1.600 puntos de venta al menudeo en el continente habían accedido a ofrecer la marca Titan. Después de esta introducción, la compañía abrió una fábrica en la India para producir relojes diseñados específicamente para una clientela europea. Aunque es demasiado pronto para decir si las campañas de venta europeas de Titan contribuirán de manera importante en las utilidades durante un periodo más prolongado, los resultados hasta ahora son alentadores. Son un indicativo de que en sólo 10 años de su historia, la compañía ha desarrollado aptitudes en las áreas de diseño, manufactura, finanzas y comercialización para empezar a competir en un mercado internacional.12 Desde el punto de vista del desarrollo, quizá lo más importante es que parece seguro que el emprendedor enfoque de Titan para correr riesgos, que se ha divulgado de manera adecuada en la India, habrá de ser imitado por las compañías nacionales en forma más gen- eral. Titan tomó otra medida audaz hace poco, una que puede resultar incluso más riesgosa que las campañas de exportación de la firma. Casi simultáneamente con la decisión de vender relojes en Europa, la administración de Titan decidió empezar un nuevo negocio: diseñar, fabricar y vender joyería de oro, incluyendo relojes de lujo. Aunque es evidente que hubo partes en que la joyería y los relojes coincidían parcialmente en las etapas de diseño y manufactura, los habituales canales de venta para los relojes no eran adecuados para distribuir joyería de diseñador (excepto, tal vez, los relojes de lujo). Los traslapes se limitaron aún en el diseño y la manufactura porque una parte importante de la producción de relojes consiste en armar docenas de intrincadas piezas en una diminuta maquinaria mecánica electrónica. Millones de mecanismos casi idénticos se fabricaban en un proceso continuo, algunas de sus partes en un momento dado eran automáticas. Aunque la manufactura de joyería también implicaba el acabado de metales y, para algunas piezas, partes pequeñas, los procesos de producción eran mucho más individualizados que en la fabricación de relojes. Además, la administración de Titan llegó a la conclusión de que la venta de joyería requería canales de distribución absolutamente distintos, incluyendo puntos de venta al menudeo dedicados a las alhajas y rigurosamente controlados por la misma Titan. Tradicionalmente, la venta de joyería en la India se había hecho en tiendas pequeñas donde en muchos casos se ofrecía a los clientes artículos que no cumplen con rigurosas normas de calidad o material. Titan albergaba la esperanza de modificar el sistema comercial ofreciendo joyería, la mayoría de las veces a través de tiendas elegantes y exclusivas. Factores importantes al momento de la compra ­como el contenido de oro en una pieza o su calidad individual --serían garantizados por Titan, una compañía respaldada por el prestigioso Grupo Tata. Los diseños serían obra de artesanos muy reconocidos, además del propio departamento de diseño de Titan. Mediante esta estrategia, la administración de la compañía esperaba revolucionar el mercado de joyería de la India. Es evidente que se trataba de metas ambiciosas para una empresa pequeña, si bien creciendo rápidamente, que tenía unos cuantos años de existencia. Incluso más que en el caso de los relojes, el diseño y la presentación eran la clave del éxito en el mercado; pero también era indispensable una estrecha coordinación durante la puesta en marcha entre diseño, técnica, manufactura y venta. Era necesario que las tiendas se ubicaran y construyeran al mismo tiempo que se diseñaban, fabricaban y tenían en existencia suficientes piezas para exhibición. La producción empezó en 1994, en una fábrica especialmente construida cerca de la planta relojera de Titan, parcialmente financiada con la última inversión de la IFC. Al principio, hubo algunos contratiempos. Por ejemplo, Titan decidió utilizar la norma internacional de oro de 18 quilates en su colección de joyería original. Sin embargo, muchos consumidores de joyería en la India estaban acostumbrados al oro de 22 quilates; y, si bien, en términos generales les gustaban los diseños de Titan, se resistían a comprar artículos de menor peso en oro. Para atender esta demanda, la compañía modificó su estrategia e introdujo una línea de joyería de oro de 22 quilates, además de los diseños en oro de 18 quilates. Este cambio, realizado en un corto tiempo, se vio inmediatamente recompensado con las reacciones positivas de los clientes, y las ventas crecieron de manera muy rápida. Para 1998, sólo cuatro años después de empezar la producción, Titan tenía su nueva planta operando perfectamente y había abierto más de 14 boutiques exclusivas en 12 ciudades del país. Las ventas anuales fueron de más de 80.000 piezas. La compañía funcionaba bien en su ruta para establecer la primera cadena de joyerías en la India y, al igual que en los relojes, modificar de manera radical la forma en que operaba el mercado de joyería del país. La siguiente medida, aumentar las ventas nacionales y al extranjero, ya ha comenzado. Se están abriendo más tiendas, seleccionando otros mercados para la exportación. Por ejemplo, durante el ejercicio fiscal de la empresa de 1998, las exportaciones de joyería ascendieron a 26.000 piezas en Europa y Oriente Medio, y hay otros planes en marcha para otros mercados en el futuro. CONTRIBUCIONES DE TITAN AL DESARROLLO Una de las aportaciones más importantes de la IFC al desarrollo es ayudar en la creación y crecimiento de empresas privadas sustentables en los países más pobres del mundo. La IFC entregó a Titan Industries más de $20 millones en capital y financiamiento en forma de préstamos en cuatro inversiones individuales entre 1987 y 1993. Este financiamiento apoyó la construcción original de la fábrica de Titan, el proyecto de coinversión con Timex, la producción inicial de joyería, y muchas otras iniciativas. La mayoría de los préstamos se ha amortizado, pero la IFC sigue siendo un accionista ordinario con participación minoritaria en la empresa. Por lo tanto, la IFC ha sido un importante contribuyente financiero al crecimiento de Titan durante la breve historia de la firma. En condiciones normales, la IFC sería renuente a apoyar una empresa para hacer negocios en un mercado que no está abierto a la competencia extranjera, como era la situación de Titan en 1987. En muchos casos, la protección es sinónimo de asignación de recursos a compañías que dependen de una prolongada protección para sobrevivir. Las contribuciones al desarrollo están supeditadas a la viabilidad ininterrumpida de una compañía. Por lo tanto, las inversiones necesitan realizarse en forma sistemática con eficiencia y ventaja comparativa. Por lo general, las industrias protegidas en exceso no reciben apoyo de inversiones de la IFC, porque las empresas que operan en ellas en muchos casos no son fabricantes eficientes. Sin embargo, si existen circunstancias atenuantes pueden hacerse excepciones. Por ejemplo, muchos países han empezado programas para liberar el mercado con el propósito específico de asegurar que las industrias nacionales fabricando artículos comerciales sean competitivas a nivel internacional. Aunque el nivel de protección en la India aún es muy alto según las normas internacionales, desde 1990 ha sido uno de estos países. Además, en el caso particular de Titan Industries, el propósito de la administración, desde el principio, ha sido desarrollar una compañía competitiva a nivel internacional, que no sólo pueda competir de manera exitosa dentro del país cuando en un momento dado desaparezcan las barreras comerciales, sino que también pueda exportar sus productos a otras naciones.13 En otras palabras, si puede argumentarse que una industria es una clásica "industria joven" donde la competitividad tiene una buena posibilidad de desarrollarse en corto tiempo, el apoyo del principio puede justificarse aunque existan barreras comerciales. Aunque estos casos no son frecuentes, en 1987 Titan parecía ser un posible candidato, una opinión aparentemente ratificada por el notable rendimiento inicial de la compañía. Sin embargo, la realidad es que éste puede ser un juicio prematuro, ya que todavía no se ha sentido la competencia extranjera excepto en los relojes de contrabando, donde es considerable. El desarrollo del amplio conjunto de instalaciones industriales de Titan ha tenido efectos recíprocos y complejos sobre la comunidad a su alrededor, al igual que otros programas iniciados por la compañía. Artículos de primera calidad de Titan Al empezar la producción de relojes en la India, Titan fue la primera compañía relojera india en: q Fabricar relojes analógicos de cuarzo q Resaltar el estilo y la calidad internacional q Exportar relojes analógicos de cuarzo de marca registrada india a Europa y Oriente Medio, creando durante el proceso su propia identificación de marca en estas regiones q Exportar mecanismos terminados para montar en relojes europeos armados y, posteriormente, exportar y comercializar relojes terminados para una compañía europea q Intentar la fabricación y explotación comercial de joyería de oro de marca registrada Estos logros han colocado a Titan a la vanguardia de las compañías indias en la fabricación y venta de productos al consumidor. De todos modos no es seguro que esos logros sirvan de ejemplo para que otras compañías indias los imiten; pero existen ciertos indicios de que lo han hecho. Por ejemplo, importante publicidad local ha seguido el desarrollo de la compañía, hasta el punto de que otras imitan totalmente lo que leen en publicaciones respetables, Titan ha sido un líder. En 1997, Far Eastern Economic Review la calificó como la mejor empresa de la India por sus servicios y productos de excelente calidad, así como por ser la primera en ofrecer respuestas innovadoras a las necesidades de sus clientes. Durante seis años, una respetada publicación sobre mercadotecnia ha calificado a la compañía como "la empresa de bienes de consumo duradero más admirada" en la India. En 1996, Titan recibió el premio nacional de excelencia en investigación y desarrollo por el diseño de su delgado mecanismo para relojes.14 Esos premios, y la publicidad subsecuente, proporcionan exposiciones detalladas de los logros de Titan y, presuntamente, motivan la imitación de otros. Producción y oficinas Las plantas industriales para relojes y joyería de Titan son de las más modernas del mundo, incorporando equipo de los principales fabricantes de maquinaria. La compañía produce una diversidad de piezas para mecanismos de relojería, extensibles metálicos, estuches, y joyería. Prácticamente arma todos los relojes que vende. Algunas partes como las correas de piel y las carátulas de los relojes, se compran a vendedores cercanos; pero, en su mayor parte, las instalaciones de Titan están totalmente integradas. Gracias a esta característica la compañía ha podido reaccionar rápidamente a los cambios del mercado y producir más de 1.000 modelos para atender sus demandas. La fábrica elabora productos de manera eficiente y con un nivel de calidad superior a las normas internacionales. Los edificios del complejo fabril de Tamil Nadu están ordenados como si fueran las instalaciones de una universidad y todos cuentan con aire acondicionado, un requisito para algunos de los procesos de manufactura. De manera similar, la casa matriz de Titan en Bangalore, unos 30 km al norte de la fábrica, es moderna en todo sentido. La compañía opera otras instalaciones independientes en Goa, para producir placas de circuito para relojes y, con Timex, otra fábrica relojera cerca de Nueva Delhi. Titan ha triunfado en todos los aspectos construyendo instalaciones envidiables, sobre todo en el contexto indio. Empleo y capacitación profesional En la actualidad, Titan Industries emplea alrededor de 3.800 personas, la mayoría en sus fábricas en Tamil Nadu. El 90% de los trabajadores de producción son de Tamil Nadu, más de la mitad del distrito local. La mayor parte de los empleados de producción, antes de su contratación, nunca habían trabajado en un ambiente fabril y fue necesario impartirles amplia capacitación anrtes de ocupar sus puestos. Todos los empleados de la fábrica deben saber leer, escribir y contar, como un requisito para el trabajo, y ser capaces de leer y entender manuales e instrucciones. Además, la compañía realiza pruebas de agilidad mental a todos los que presentan solicitud de empleo en la fábrica, ya que el trabajo de armado implica la alineación de partes diminutas; por lo tanto, se requiere una agilidad notable. Aunque no puede considerarse a los trabajadores de Titan como una muestra representativa de la población de Tamil Nadu en cuanto a logro educativo, se seleccionó ese lugar porque está en una de las áreas más pobres de la India donde las oportunidades de trabajo son escasas. Impartir capacitación también es otro proceso continuo en Titan. En 1998, por ejemplo, 2.400 empleados recibieron adiestramiento, promediando dos días completos por empleado. Cerca de 250 trabajadores, 7,3% del total, han tomado cursos fuera del país con socios técnicos. En promedio, estos trabajadores recibieron capacitación por más de seis semanas, aprendiendo tecnologías que guardan relación con la actividad de Titan. También hubo transferencia de tecnología en las propias plantas de Titan, con alrededor de 80 residentes extranjeros en el país por periodos variables. Los esfuerzos de la empresa por preservar los niveles de alta calidad la han motivado a ampliar la capacitación a varios proveedores para mejorar el proceso y la calidad. El éxito de Titan al asimilar las nuevas tecnologías se denota por el hecho de que su propio grupo de investigación y desarrollo ya ha propuesto varios adelantos tecnológicos en diseño de relojería. Un ejemplo antes mencionado, es la proeza del grupo de ingeniería al diseñar un mecanismo de reloj tan delgado como el de cualquier otro competidor del mundo. Además, Titan exportó mecanismos a su propio mentor, France Ebauche, logrando niveles de calidad y costo superiores a los de FE. Hoy en día, Titan también arma y vende relojes de lujo en el mercado indio para Phillipe Charriole, una distinguida marca europea. Estas ventas son una medida de su aceptación como fabricante de excelente calidad e innovador distribuidor de relojes. La compañía tiene una política de contratar y capacitar a personas con impedimentos físicos, sobre todo en sus operaciones fabriles en Tamil Nadu. Estos individuos, que en la actualidad son casi 200, se ocupan de los mismos procesos como otros trabajadores en las oficinas o la fábrica y se les paga como corresponde. Por su atención a los minusváludos, que incluye trabajar con una organización no gubernamental de la localidad para fundar un centro de rehabilitación, Titan ha sido honrada por el estado y los gobiernos nacionales como uno de los mejores empresarios que contrata minusválidos en el país. Transferencia de tecnología En la actualidad, Titan Industries ha celebrado convenios de compra o autorización para uso de tecnología con las siguientes firmas: q France Ebauche para mecanismos y motores de velocidad gradual q Citizen (Japón) para fabricación de estuches q Sycritor (Suiza) para estuches y brazalete de calidad superior q Jean Monnier (Francia) para estuches y brazaletes de calidad superior q Bambi (Japón) para brazaletes de chapa metálica En todos los casos, la tecnología se ha asimilado completamente, y en la actualidad Titan puede diseñar, construir y fabricar sus propios productos de manera independiente. La compañía también ha mejorado en todos los sentidos, su tecnología ha superado la recibida de los proveedores técnicos. Hoy en día, la administración de Titan cree que sus aptitudes de investigación y desarrollo, ingeniería y producción están, por lo menos, a la par con la de cualquier fabricante de relojes del mundo. Desarrollo del mercado Cuando Titan entró al mercado indio, se tenía la percepción de que los relojes eran aparatos utilitarios para registrar el tiempo. La mayoría de los relojes vendidos eran artefactos mecánicos, fruto de muchos años de protección a las importaciones junto con la decisión del gobierno indio de que no era necesario tener más variedad. El Grupo Tata, que durante una década había estado tratando de obtener autorización para entrar al mercado, finalmente la consiguió en 1985. Cuando Titan entró al mercado, nadie sabía si los consumidores indios incluso aceptarían una nueva tecnología para medir el tiempo basada en la electrónica o, en vez de eso, la verían como una tecnología cuyo resultado era un mecanismo muy delicado para el tosco uso típico de la India. La entrada de Titan sembró la confusión en el mercado. Los relojes se convirtieron en un artículo de moda, como había sucedido en gran parte del resto del mundo, comprados tanto por cuestiones de personalidad como por ser útiles para mantenerse informado sobre el tiempo. Por vez primera, una empresa en la industria llegó a regirse por el mercado, respondiendo a los deseos de los clientes de una mayor variedad, calidad y estilo. Aunque el número de relojes vendidos se duplicó, algunos de los distribuidores anteriores fracasaron y otros se marginaron. Además, la cantidad de mecanismos y relojes de cuarzo de contrabando aumentó repentinamente; haciendo la vida competitiva todavía más dificil para los vendedores anteriores a 1987. Por lo tanto, al calcular los beneficios netos para la economía en términos de bienestar, uno podría sentirse tentado a compensar las ganancias financieras para Titan contra las pérdidas de otros productores. Aun si ese tipo de cálculo fuera posible, no se tomaría en cuenta el hecho de que los consumidores obviamente también han ganado; al haber votado con sus rupias y, en el proceso, han creado un nuevo mercado en el cual algunos productores pudieron sobrevivir mientras se quedaron al borde del camino. En las actuales circunstancias, es prácticamente imposible medir las ganancias del consumidor. Vínculos con la economía local Titan ha sido uno de los tres principales empresarios del parque industrial montado en Hosur, una pequeña ciudad apenas al otro lado de la frontera de Kamataka, en Tamil Nadu. Estas firmas, en conjunto, y otras más pequeñas han dado un enorme estímulo económico a la comunidd local, cuya población ha crecido de 30.000 habitantes a mediados de la década de 1980, a más de 230.000 hoy en día. De acuerdo a las circunstancias, Hosur ha desarrollado varias colonias de nuevas casas y construido hospitales, complejos comerciales y centros de diversión, todo ello durante la década ante- rior. Otros empresarios también se han mudado al parque industrial, para servir como proveedores del complejo fabril como de la ciudad. El parque industrial en expansión ha servido como un motor para el crecimiento de la región en general. En el caso específico de Titan, la compañía ha establecido vínculos principalmente por medio de sus relaciones con proveedores y minoristas. Alrededor de 100 proveedores atienden las peticiones de Titan. Aunque no existen cifras acerca del número de trabajos generados entre los proveedores; quizá dos ejemplos ilustren los efectos que tiene sobre el empleo el establecer una importante industria de productos para el consumidor como Titan. El primero es Hirsch and Company, una firma industrial con sede en Austria que fabrica correas de piel para relojes en todo el mundo. Hirsch ha montado una fábrica especializada en Hosur para hacer las correas, principalmente para Titan, pero también está empezando un programa propio de ventas al menudeo. Hirsh emplea a 180 trabajadores de tiempo completo, incluyendo 130 en labores de producción. Otra compañía proveedora de Titan, Kamla Dials and Devices Limited, está situada en Bangalore. Como su misma razón social lo señala, la empresa fabrica carátulas para relojes, utilizando los diseños de Titan; y emplea 300 trabajadores. En una segunda planta cerca de Nueva Delhi, la compañía ha contratado a otros 200 trabajadores, que hacen cuadrantes para reloj más complicados para Titan y otras empresas. La administración de Kamla atribuye a las estrictas expectativas de calidad de Titan, el haber mejorado infinitamente el nivel del control de calidad. Al principio de la relación, Titan revisaba todos los cuadrantes de Kamla; esa proporción posteriormente bajó al 50%. En la actualidad, Kamla fabrica 450.000 cuadrantes para reloj al mes, en más de 800 variedades. Titan ha creado un nuevo modelo de comercialización completamente nuevo. Éste incluye las tiendas exclusivas y los centros de servicio propiedad de la empresa, que en conjunto probablemente emplean a 1.000 personas en la actualidad. Además, el mercado para los relojes se ha duplicado desde la entrada de Titan, y otros distribuidores y minoristas han crecido en forma proporcional, una expansión que tal vez no se hubiera dado en ausencia de Titan. Por consiguiente, los propios empleados de la compañía sólo representan una fracción de los empleos generados en los primeros años. Medio ambiente, salud y seguridad Titan Industries ha emprendido muchas iniciativas para mejorar la calidad del medio ambiente y las condiciones de vida de sus empleados y de los residentes en las comunidades alrededor de sus fábricas. Respecto al medio ambiente, en términos generales la industria es limpia y no contamina. Sin embargo, la compañía colabora estrechamente con los expertos técnicos de la IFC para garantizar que sus operaciones de producción acaten los principios del Banco Mundial y del gobierno indio. Estos esfuerzos incluyen no sólo vigilar muy de cerca cualquier gas o líquido residual que se vierta en los ríos o se libere a la atmósfera, sino también adquirir equipo de producción que evite a la vez el ruido y la contaminación dentro de la planta para mejorar la seguridad y salud de los empleados. En los sitios donde es necesario, se proporciona equipo de seguridad incluyendo gafas protectoras, botas y mascarillas respiratorias. En las instalaciones se ha montado un centro médico totalmente equipado y atendido por dos médicos competentes; y a todos los empleados se les realiza un examen médico general y revisiones constantes de la vista y los oídos. Además de estas iniciativas, Titan ha cooperado con otros empresarios del parque industrial para mejorar los controles ambientales de la comunidad en conjunto, y la calidad del agua de la comunidad. El grupo de empresarios también ha fomentado la expansión de la red eléctrica y un aumento en la capacidad de generar energía. Se ha proporcionado apoyo monetario para un centro oftálmico y para cinco centros de salud rurales en el distrito local. Titan ofrece programas educativos a las familias de los trabajadores y otras personas. Estos incluyen capacitación en primeros auxilios, combate y prevención de incendios e higiene personal. La compañía otorga 40 becas a estudiantes pobres y necesitados del distrito local, cada año. A la fecha, a 350 estudiantes se les han concedido estas becas y han participado en programas de estudios avanzados de comercio, enseñanza, ingeniería, medicina y otros temas. Quizá la contribución más poco común que Titan ha hecho al ayudar a sus empleados en la transición de una vida rural o de población pequeña a una ciudad más grande y trabajar en un ambiente industrial ha sido la creación de Titan Properties Limited. Esta compañía asociada es fundamentalmente una promotora inmobiliaria que se dedica a construir casas a precios asequibles para los trabajadores de Titan. La compañía absorbe los costos de infraestructura y del terreno en su urbanización (carreteras, electricidad, agua, sistema de alcantarillado), construye las casas, ayuda a tramitar el crédito para sus empleados, y vende las unidades al costo. La primera parte de este programa, que consta de 300 casas, ha concluido. Titan también cuenta con una guardería para atender a cerca de 100 niños, hijos de empleados en su fábrica. Impuestos Como de costumbre, las empresas exitosas pagan impuestos, otra forma en que se otorgan beneficios, y Titan no es la excepción. Desde su fundación, la compañía ha transferido $1.4 millones en impuestos directos a los órganos del gobierno, casi todo en los últimos dos años. A medida que continúe la expansión, y sobre todo a medida que el éxito se refleje en más ganancia, puede esperarse que estas transferencias al gobierno aumenten en forma considerable. CONCLUSIONES Para una compañía constituida apenas hace una década, Titan Industries ya se ha convertido en un líder en muchas de las dimensiones relacionadas con el desarrollo económico. En primer lugar, y quizá el punto más importante, la compañía es viable desde un punto de vista financiero (véanse los cuadros sinópticos y las cifras), y su administración ha demostrado que es creativa y adaptable. Se han asimilado totalmente tecnologías complejas, con los propios ingenieros de Titan contribuyendo en la actualidad con investigaciones únicas en su género para la industria. Se ha logrado una manufactura de talla mundial. La destreza comercial de la firma ha hecho a Titan merecedora de críticas elogiosas y ya la ha acreditado como la compañía líder en su industria en términos de porcentaje de mercado, diseño y canales de distribución. En su desarrollo, Titan también se ha convertido en un ciudadano empresarial modelo, al proporcionar a sus empleados seguridad y bienestar, y por la urbanización de la comunidad a su alrededor. Titan ha sido un caso ejemplar para que las compañías de todo el mundo en desarrollo lo imiten. Los próximos años prometen ser un reto para la empresa a medida que intente ampliar su mercado a países industrializados, para desarrollar marcas reconocidas internacionalmente, y se enfrente a la inevitable competencia que llegue a su país de origen. Pero si los primeros años son indicativos, el futuro debe ser prometedor. Anexo cuadro 2.1 Balance general: Titan Industries, Ltd., Ejercicios fiscales 1995-98 (millones de dólares estadounidenses) Activos y pasivos 1995 1996 1997 1998 Activo circulante 55,3 84,0 105,2 94,0 Activo fijo bruto 81,3 86,0 88,0 86,1 Menos depreciación 15,9 19,2 22,7 25,5 Activo fijo neto 65,4 66,8 65,3 60,6 Inversiones 7,0 8,2 7,5 6,9 Total activo 127,7 158,8 178,0 161,5 Pasivo circulante 19,7 23,0 21,1 14,9 Préstamos a corto plazo 6,7 24,4 37,0 44,0 Préstamos a largo plazo 54,0 63,7 65,4 53,5 Capital y reservas 47,3 47,7 54,5 49,1 Total pasivo 127,7 158,8 178,0 161,5 Nota: Los tipos de cambio son los vigentes al concluir el año fiscal. Anexo cuadro 2.2 Estado de resultados, Titan Industries, Ltd., ejercicios fiscales 1995­99 (millones de dólares estadounidenses) Concepto 1995 1996 1997 1998 1999 Ingresos 90,5 195,7 118,7 120,3 115,2 Gastos 82,5 97,3 110,8 115,9 93,6 Gastos de operación 63,7 74,0 80,3 86,5 n.d. Impuestos sobre consumo 7,7 8,3 10,2 10,0 n.d. Depreciación 4,1 4,8 4,5 5,1 n.d. Interés 7,0 9,2 15,8 14,3 n.d. Utilidades antes del impuesto sobre la renta 8,0 8,4 7,9 4,4 4.5 Impuestos -- -- 1,1 0,3 0,4 Utilidades después de impuestos 8,0 8,4 6,8 4,1 4,1 n.d. No disponible. -- No aplicable. Nota. Los tipos de cambio son los promedios del año fiscal. Gráfica 2.1 Titan Industries y el Mercado de Valores Indio, 1993-98 Dólares (dólares estadounidenses) 18 16 Titan 14 Índice de la India 12 10 8 6 4 2 0 01-93 07-93 01-94 07-94 01-95 07-95 01-96 07-96 01-97 07-97 01-98 1. De hecho, cualquier tipo de protección separa los mercados nacional e internacional porque eleva los precios internos por arriba de los internacionales. De este modo, la protección impone un costo extra a los compradores de productos protegidos, con el beneficio yendo como de costumbre a los fabricantes locales. La entrada ilegal de productos al país reduce este costo actuando como árbitro entre ambos mercados; pero, por lo general, no elimina del todo los costos adicionales del consumidor. Para productos diferenciados, como los relojes, sería difícil tratar de evaluar estos costos. 2. La razón social de la empresa cambió a Titan Industries, Limited, cuando aparte de los relojes incluyó otros productos en su línea comercial. 3. Dólares estadounidenses a menos que se indique otra unidad monetaria. 4. La Industrial Development Corporation de Tamil Nadu es un órgano estatal que fomenta el desarrollo industrial en el estado con ayuda de diversos medios, incluyendo las inversiones directas en los proyectos en cuestión. 5. Para 1998, la producción había llegado a 4,4 millones de unidades. 6. Desde una perspectiva económica, la protección a la importaciones es una medida costosa para proteger a las industrias jóvenes; los subsidios son a la vez más eficientes y transparentes. 7. Sigue impidiéndose la importación de relojes, pero los mecanismos pueden importarse sobre un arancel del 25%, y las piezas del 25 al 40%, dependiendo de qué tipo de piezas se trate. La liberalización permitirá armar relojes en la India. Se fomenta el contrabando no sólo porque las restricciones al comercio mantienen vigentes aranceles altos sobre las importaciones de relojes terminados; sino también porque los impuestos gravados aumentan el precio de los prodctos de Titan en el mercado. 8. La escasez de estuches en 1988 dio origen al segundo proyecto financiado por la IFC, una planta de estuches que, cuando estuvo toalmente en marcha, cubriría el 75% de las necesidades de Titan. 9. Este crecimiento continuó, y para 1997 la compañía estaba vendiendo casi 4,4 millones de relojes al año; no sólo en la India sino también mediante exportaciones a varios países. 10. La relación entre Titan y Timex se ha modificado. En una maniobra que no es atípica de las coinversiones en la India y en otros sitios, Titan disminuyó su participación accionaria en la coinversión. Al mes de abril de 1998, la coinversión con Timex se hizo cargo de las operaciones comerciales y los servicios al cliente de sus productos. Titan ha presentado su propia marca de bajo precio, denominada Sonata. 11. Sin embargo, en términos de valor, las ventas a Europa se igualaban con las de Oriente Medio, indicando el valor más alto por unidad de los relojes europeos. 12. Aunque Titan tiene algunas ventas en Estados Unidos, otro mercado muy competitivo, no ha realizado campañas especiales para adquirir el reconocimiento de éste. Lanzar un producto en Estados Unidos sería aún más costoso que en Europa, y cualquier decisión para hacerlo se ha pospuesto hasta que los resultados financieros de las operaciones en Europa sean más evidentes. 13. Como el volumen europeo sigue siendo comparativamente bajo y los costos de entrada elevados, los negocios europeos de Titan todavía no son rentables. 14. Los relojes delgados se han vuelto cada vez mas populares en los mercados en todas partes. Titan atendió esta necesidad diseñando una línea de relojes delgados, un desafío técnico particularmente difícil, y en la actualidad ha triunfado produciendo un mecanismo de apenas 1,15 mm de grueso. 3 PAQUISTAN: MILLAT TRACTORS LIMITED __________________________________________________________________ Yannis Karmokolias En 1998, la Corporación Financiera Internacional (IFC, por su acrónimo en inglés) otorgó un préstamo por cerca de $5 millones de dólares estadounidenses a Millat Tractors Limited, para promover el desarrollo de la industria paquistaní de partes automotrices. Millat, a su vez, prestó dichos fondos bajo su propio riesgo a sus proveedores de equipo para que mejoraran la calidad de sus productos y ampliaran su campo de acción. Aunque el arranque del proyecto se demoró a causa de un dilatado proceso de autorización por parte del gobierno, la ejecución marchó de manera satisfactoria. Millat reinvirtió constantemente los fondos aportados mediante el proyecto, de tal suerte que la cantidad total que llegó a los proveedores de equipo fue de alrededor de $15 millones. El historial de amortización con Millat y con la IFC ha sido excelente. Poco tiempo antes de que empezara el proyecto, el gobierno había adoptado una política de nacionalización ­los tractores y otros vehículos armados en Paquistán debían incluir un contenido mucho más grande de partes nacionales. La mayoría de los fabricantes de partes en Paquistán son empresas medianas y pequeñas que tenían una capacidad limitada para producir la gama de equipo requerida por la política del gobierno, a un nivel de calidad que no comprometiera seriamente la calidad de los tractores de Millat. Contar con recursos era una necesidad urgente de las compañías de proveedores; sin embargo, la mayoría no tenía acceso a crédito institucional. Algunos, tal vez, podrían haber obtenido préstamos de fuentes informales, pero el costo habría sido prohibitivo. El diseño del proyecto era nuevo para Paquistán, en cuanto a que se trataba de una empresa industrial en vez de una institucion financiera que prestaba recursos a un gran número de empresas pequeñas. La relación que durante largos años habían sostenido Millat y sus proveedores, así como el cabal acuerdo entre ambos fueron factores fundamentales para el éxito del proyecto. La industria automotriz de Paquistán sigue protegida. Aunque el proyecto evidentemente fue exitoso dentro del esquema de la política gubernamental para nacionalizar la industria de partes automotrices, no queda claro que la política en sí haya tenido iguales resultados en su contribución neta al desarrollo. Los efectos del proyecto en términos de desarrollo han sido significativos. Le han dado un impulso importante a la industria de partes automotrices del país, y ha tenido un alcance importante, si bien indirecto, sobre la agricultura y la gente de Paquistán que depende de esos dos sectores para su subsistencia. A continuación se mencionan algunos de los resultados más importantes: q Ha crecido el eslabonamiento descendente, es decir, la relación que existe entre la firma y las empresas que utilizan su producción como insumos, así como la integración regresiva, en otras palabras, la demanda de producción de todos los sectores de la economía generada por la fabricación de tractores de Millat. De manera muy particular, el número de proveedores locales de Millat aumentó en 32%. q Los dos modelos de tractor de Millat incluyeron en su armado más piezas nacionales aumentando 19% y 78% respectivamente; después de que empezó el proyecto. Esto, a su vez, hizo bajar los costos de producción de estos modelos en casi 8% y 18%, respectivamente, entre 1988 y 1995. q Se crearon alrededor de 1.000 trabajos, principalmente en la fabricación de piezas. q La mayoría de los proveedores que participaron en el proyecto tomaron programas de capacitación sobre cómo mejorar el control de calidad, prácticas ambientales y medidas de seguridad para los trabajadores. q El uso de partes fabricadas en el país en vez de importarlas generó ahorros de divisas netos de casi 90 millones, entre 1990 y 1997. q Al mejorar la calidad de las piezas nacionales y ampliar su campo de acción, se preparó el terreno para establecer otras armadoras automotrices en Paquistán, empezando con Suzuki, un proyecto financiado por la IFC, y seguida de otras compañías. La política de nacionalización permitió a los compradores de automotores beneficiarse del proyecto mediante costos más bajos y piezas de mejor calidad. Sin embargo, los consumidores pudieron haberse beneficiado aún más, por medio del libre comercio en vez de la nacionalización. Es probable, aunque esta conclusión no se basa en informes concretos, que el proyecto haya tenido un efecto indirecto pero positivo sobre la producción agrícola. ANTECEDENTES Paquistán tiene una extensión total de 887.700 km2, de los cuales, casi el 40%, o cerca de 30 millones de hectáreas son de tierra cultivable. En este momento, alrededor de 22 millones de hectáreas están en cultivo, y los 8 millones restantes no se usan a causa de la baja fertilidad de los suelos, el insuficiente suministro de agua, o la rápida urbanización. La población del país asciende a aproximadamente 132 millones; creciendo a un ritmo rápido, 2,8% anual. El producto interno bruto per cápita es menor a $500 dólares estadounidenses. La agricultura desempeña un papel fundamental en la economía. Alrededor del 25% del producto interno bruto proviene de la agricultura, la mitad de toda la población activa está empleada en este sector, y 70% de los habitantes del país depende de ella, directa o indirectamente, para su subsistencia. El rápido crecimiento demográfico, y las cosechas agrícolas estancadas o que aumentan lentamente han hecho necesario que crezcan las importaciones de alimentos. Entre 1980 y 1996, la cuenta por importación de alimentos se multiplicó diez veces en términos nominales, de 5 mil millones a 50 mil millones de rupias. Además en 1996, el costo de los aceites comestibles importados, 31 mil millones de rupias, rebasaba el de los combustibles fósiles importados, que ascendieron a 28 mil millones de rupias. Por ende, el gobierno se ha fijado la mayor producción agrícola como una prioridad máxima. El nivel de producción agrícola depende de muchos factores, entre ellos la mecanización, que es un elemento determinante imprescindible para el área total que pueda hacerse cultivar y para el nivel de producciones agrícolas. Paquistán está muy rezagado con respecto a otros países en la disponibilidad de tractores y otra maquinaria agrícola. En 1996 había un tractor de 50 caballos de fuerza por 67 acres de tierra cultivada en el Punjab paquistaní o, 0,30 caballos de fuerza por acre; comparado con 1.00 caballo de fuerza por acre en el Punjab indio. Las comparaciones son todavía menos favorables en el caso de maquinaria agrícola de otro tipo como aradoras de desfonde, cosechadoras, o segadoras- trilladoras. La empresa Millat y su fábrica están en la provincia del Punjab, cerca de Lahore, la segunda ciudad más importante de Paquistán. Los proveedores de partes de Millat están ubicados cerca o en varias ciudades aledañas; la mayoría de ellos en las áreas de Karachi y Lahore. Millat escogió este lugar por su proximidad con Lahore y las ventajas que esta ciudad le ofrecía en cuanto a transporte, comunicaciones, energía y mano de obra calificada y debido a su ubicación central con respecto a los concesionarios y compradores de tractores. Lahore es un centro agrícola e industrial a la vez. Entre los principales productos de la región están: los textiles, el cemento, los fertilizantes, los plásticos, los materiales para embalaje, el arroz, el algodón, los cereales y la caña de azucar. La agricultura del Punjab está mucho más mecanizada que la de otras provincias. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Al principio, Millat se constituyó bajo el nombre de Rana Tractors, como una empresa del sector privado, propiedad de siete particulares tenedores de acciones variadas. Las operaciones iniciaron en 1966 y en un principio consistían principalmente de juegos de piezas para armado parcial de tractores proporcionados por Massey Ferguson del Reino Unido. A medida que Rana tuvo más experiencia, sus operaciones cambiaron paulatinamente al armado total de los juegos de piezas; aumentando, de ese modo, el valor agregado en la fabrica de Rana. En 1972 se nacionalizó la compañía y cambió su razón social a Millat Tractors Limited. Massey Ferguson siguió proporcionando los juegos de piezas listos para armar (LPA, por su acrónimo en español). Veinte años más tarde, en 1992, la empresa fue privatizada de nuevo en forma parcial. La mayoría de las acciones, 51%, se vendió a los principales funcionarios de la empresa conforme al esquema de un programa de privatización emprendido por el gobierno de Paquistán. Massey Ferguson seguía surtiendo los juegos de piezas. Millat fabrica dos modelos de tractor. Uno de ellos es el MF240 con 50 caballos de fuerza, que también es el caballo de carga del sector agrícola mecanizado de Paquistán. El otro modelo, el MF375 con 75 caballos de fuerza; entró en la producción en fechas relativamente recientes. A causa de su mayor potencia, en la actualidad se usa no sólo en la agricultura sino también en la construcción, en aeropuertos, para acarreo de basura y otras muchas actividades no relacionadas con la agricultura. En los últimos años se ha contraído el mercado de tractores (situación que se discute más adelante de manera detallada), lo que impulsó a Millat a empezar a diversificar la producción de otras herramientas agrícolas y generadores elécricos. Además, la empresa había sostenido pláticas con una compañía coreana para una coinversión para armar automóviles. Sin embargo, el proceso de diversificación aún está en una etapa preliminar y es poco probable que el proyecto de automóviles prosiga en un futuro cercano a causa de la inestabilidad económica en ambos países, Paquistán y la República de Corea. Razones Durante muchos años, Millat y su predecesora, Rana, adoptaron una política de ayudar a sus proveedores de equipo paquistaníes a ampliar el campo de acción de sus productos. Los objetivos eran desarrollar la industria automotriz nacional y reducir el costo de los insumos. Millat puso en práctica esta política con ayuda de apoyo técnico y financiero. Esta última en forma de adelantos que los proveedores podían recibir de Millat, hasta del 15% del valor de un pedido. El esquema era provechoso para ambas partes y pronto se popularizó. El monto total de los préstamos aumentó rápidamente, de alrededor de 20 millones de rupias en 1982, a casi 44 millones en 1984. Posteriormente, el volumen de los adelantos disminuyó, llegando apenas a 30 millones en 1985 y desplomándose a 7 millones de rupias en 1987. La sorprendente disminución se debió a un cambio en las políticas fiscal y monetaria del gobierno, que imponían medidas más estrictas a los compradores de tractores en cuanto a costo y obtención de créditos y más caros que antes. La consecuente baja en la venta de tractores dio por resultado recortes de producción y menos pedidos de piezas, que era el mecanismo impulsor para otorgar crédito a los proveedores. Además, el crédito para la misma Millat se volvió mas costoso a medida que aumentaban las tasas de interés. Por estas razones, Millat carecía del mecanismo para ampliar el crédito, como había sido el caso hasta 1984. Por una ironía, la escasez de crédito y la inmediata desaparición del proyecto de crédito ocurrieron precisamente cuando el gobierno emprendía un programa para nacionalizar la industria automotriz. El programa era un llamado para aumentar, de manera paulatina, la proporción de piezas nacionales en los tractores manufacturados en Paquistán por lo menos al 85% del valor total. Millat se comprometió, para 1995, a alcanzar una integración del 85% de partes nacionales para el modelo MF240; y del 57% para el MF375. En 1988, Millat había logrado incluir piezas fabricadas en el país en ambos tractores en un 73% y 33%, respectivamente. La insuficiencia de fondos y la consiguiente disminución en el perfeccionamiento de calidad y reducción de costos en la producción de partes fueron los motivos principales para la intervención de la IFC. Al proporcionar recursos, la IFC permitió a Millat reactivarse y ampliar su programa para otorgar préstamos a sus proveedores. Arranque y operaciones El proyecto consistía en un préstamo de $5 millones de dólares estadounidenses. Millat prestó de nuevo esos fondos a sus proveedores, bajo su propio riesgo, asumiendo el riesgo cambiario. Los proveedores utilizaron los recursos de diferentes maneras; por ejemplo, para ampliar y renovar plantas, instalar mejores mecanismos de control de calidad, adoptar excelentes sistemas de administración, y cubrir sus necesidades de capital de trabajo. El proyecto de Millat aplicaba el concepto de línea de crédito para pequeñas empresas, desarrollado anteriormente por la IFC para instituciones financieras, a una empresa industrial y a sus proveedores medianos y pequeños. Hubo demoras considerables en el arranque. Mientras las estimaciones originales daban por hecho que el proyecto concluiría para octubre de 1988, éste no fue autorizado por el Consejo de la IFC sino hasta mayo de 1988, y ésta empezó a entregar los fondos hasta octubre de ese año. La naturaleza innovadora del proyecto fue lo que provocó la demora del arranque. Hasta entonces, los fondos solicitados en préstamo al exterior siempre se habían canalizado a través de instituciones financieras, no mediante una empresa industrial, como era el caso en este proyecto. Por este motivo, los ministros de finanzas, de economía y de producción, que en condiciones normales tenían jurisdicción sobre estos asuntos, decidieron obtener autorización adicional del Comité de Coordinación Económica provocando un gran retraso. Una vez que se concedió la autorización y empezaron a recibirse las aportaciones, el proyecto se puso en marcha con prontitud; y todos los fondos se entregaron a tiempo sin complicaciones. De hecho, como Millat y muchos de sus distribuidores estaban familiarizados con el procedimiento, el proyecto arrancó con una velocidad sorprendente. En los ocho meses posteriores a la entrega del crédito de la IFC, Millat había prestado un total de $60,5 millones de rupias ($3,24 millones de dólares) a 64 de sus distribuidores; casi la mitad de los que en ese momento tenía. RENDIMIENTO FINANCIERO El proyecto tuvo un efecto positivo e importante sobre Millat y los proveedores que recibieron fondos de la IFC. Millat realizó considerables ahorros en costos, generados por el desarrollo de los distribuidores y por una mayor integración de piezas nacionales; porque la mayoría de las partes fabricadas en el país eran menos caras que las importadas. Esto le permitió a la empresa seguir obteniendo ganancias incluso en épocas difíciles. Por ejemplo, en 1991 y 1997, las ventas se desplomaron en forma significativa después de que el Banco Agrícola redujo de manera drástica la disponibilidad de crédito subsidiado para compra de tractores. En 1997, la situación se complicó más para Millat cuando el gobierno permitió la importación de tractores sin pagar derechos de importación. Sin embargo, en ambos casos Millat se las arregló para seguir siendo rentable. En el cuadro sinóptico 3.1 se muestran las principales cifras financieras de Millat. Cuadro 3.1. Millat Tractors Limited, principales cifras financieras, 1988­97 (millones de dólares estadounidenses) Concepto 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ventas netas 89,4 105,0 93,0 64,3 59,6 83,5 81,1 94,3 97,6 52,1 Utilidad antes de impuestos 3,7 5,5 4,3 2,3 0,8 3,4 3,7 4,0 4,7 2,5 Utilidad neta 2,3 3,1 2,6 1,4 0,5 1,9 2,2 2,6 1,8 1,9 Dividendos en efectivo 0,8 1,0 1,0 0,0 0,0 1,3 1,4 1,5 1,7 1,8 Utilidades retenidas 1,5 2,0 1,6 1,4 0,5 0,6 0,8 1,1 0,1 0,1 Activo circulante 30,0 28,5 36,5 34,7 37,6 28,0 22,2 35,9 25,2 25,2 Activo fijo neto 7,5 6,9 8,3 9,8 10,4 9,2 8,6 7,3 6,6 5,4 Total activos 37,9 35,7 45,3 44,8 49,6 41,1 33,7 45,9 34,1 32,6 Pasivo circulante 23,8 16,9 26,1 26,6 31,6 23,7 18,0 30,9 19,8 20,5 Deudas a largo plazo 1,0 5,3 4,4 3,5 3,8 3,9 2,5 1,2 0,5 0,1 Activo neto 12,5 13,1 14,5 14,6 13,8 12,9 12,6 13,3 13,5 11,8 Utilidad/ventas netas (%) 2,6 2,9 2,8 2,2 0,8 2,3 2,7 2,7 2,8 3,2 Proporción del circulante 1,3 1,7 1,4 1,3 1,1 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 LTD/LTD+ capital (%) 7,2 28,8 23,2 19,5 21,8 23,2 16,8 8,5 5,0 2,0 Tipo de cambio promedio 18,0 20,5 21,7 23,8 25,1 28,1 30,6 31,5 33,9 39,3 No existen informes sobre las repercusiones que el proyecto tuvo en la situación financiera de los sub- prestatarios. Las respuestas de algunos proveedores entrevistados para este estudio señalan que los fondos con que contaron mediante el proyecto jugaron un papel decisivo fortaleciendo las finanzas de las compañías de distribuidores participantes. Dado que en su mayoría eran empresas medianas y pequeñas disponían de pocas alternativas para obtener crédito. Como uno de ellos comentó, "Es casi seguro que habríamos tenido que solicitar préstamos a particulares en vez de a instituciones financieras, a tasas de interés muy elevadas que no habrían estado al alcance de los bolsillos de muchos de nosotros." Como se explica más adelante, los proveedores se beneficiaron del proyecto no sólo al contar con los fondos, sino también porque recibieron capacitación y apoyo técnico. Análisis económico El proyecto tuvo un efecto económico directo en tres niveles: la empresa Millat, los distribuidores participantes y los compradores de tractores. Millat se benefició al adquiir partes a costos más bajos; los distribuidores se beneficiaron al contar con financiamiento de menor costo y capacitación, lo que generó más producción y mayor eficiencia; y los compradores se beneficiaron al adquirir tractores de mayor calidad y más baratos, comparado con lo que habría estado disponible conforme a la política de nacionalización del gobierno. Desafortunadamente, no se han conservado los informes que habrían permitido establecer una comparación clara entre costos relevantes y beneficios. Millat no se mantuvo informado sobre la forma en que los proveedores usaron los recursos, sino sólo sobre las operaciones financieras; es decir, los adelantos de fondos y sus reembolsos. Los distribuidores tampoco conservaron registros que pudieran permitir hacer una comparación entre los beneficios obtenidos con el proyecto o sin éste. Por último, no existen informes que permitan elaborar una comparación para determinar el volumen de operaciones agrícolas que utilizan tractores con el apoyo del proyecto, o sin éste. Por estos motivos no ha sido posible calcular las tasas de rendimiento económico y financiero. Sin embargo, existen algunos importantes indicadores cuantitativos, así como cualitativos, de los efectos sobre el desarrollo, según se describe más adelante. PAPEL DE LA IFC La principal contribución de la IFC fue aportar fondos que de otra manera la mayoría de los participantes ­distribuidores medianos y pequeños-- no habrían podido obtener. Esto dio por resultado mayor contenido de piezas nacionales no sólo en los tractores armados en Paquistán sino también en los automóviles fabricados en el país; desde motocicletas a autobuses de pasajeros y camiones. El efecto total del proyecto fue superior a los $5 millones de dólares proporcionados por la IFC porque Millat utilizó los intereses de estos recursos como un fondo revolvente que prestó repetidas veces a sus distribuidores. El monto total que estuvo a disposición de los distribuidores ascendió a alrededor de $15 millones de dólares; tres veces el importe del préstamo de la IFC. Los funcionarios de Millat entrevistados para el estudio sostuvieron que el proyecto fue exitoso y muy productivo para la empresa y sus proveedores. Sin embargo, también opinaron que tenía un aspecto negativo ya que una de las cláusulas del convenio de crédito imponía restricciones sobre la capacidad de Millat para solicitar préstamos al exigir a la compañía mantener un determinado coeficiente de endeudamiento hasta que el préstamo de la IFC se hubiera reintegrado totalmente. Hacia el final del proyecto, cuando se había liquidado la mayor parte de las obligaciones con la IFC, Millat trató de conseguir un préstamo local para financiar su programa de diversificación pero no pudo obtenerlo por la cláusula restrictiva mencionada. Millat afirma que no se prestó atención a las sugerencias hechas a la IFC para modificar el convenio. La administración de Millat opina que se justificaba una mayor flexibilidd por parte de la IFC; sobre todo porque a esa fecha se había reintegrado la mayor parte del préstamo. EFECTOS SOBRE EL DESARROLLO El proyecto mismo era una innovación. Como se mencionó, el uso de una empresa industrial para canalizar fondos a empresas medianas y pequeñas no se había puesto a prueba en Paquistán. Hasta el inicio del proyecto Millat, los intermediarios siempre habían sido instituciones financieras. Si este nuevo concepto es repetible, depende de las circunstancias particulares de un presunto proyecto. No hay duda de que la experiencia que Millat había acumulado al dirigir un esquema semejante, si bien más pequeño, con sus proveedores antes del proyecto con la IFC le había dado a ambas partes abundante tiempo para allanar cualquier dificultad. Además, Millat había desarrollado gran familiaridad con sus proveedores, y esto le ayudó a reducir al mínimo el riesgo de recuperación de fondos. Transferencia de tecnología El proyecto de Millat permitió a los distribuidores añadir una gran variedad de productos a su capacidad de producción. Los distribuidores también se beneficiaron de manera significativa de los programas de capacitación organizados por Millat en Lahore, y muchos asistieron a sesiones de capacitación organizadas fuera del país por Massey Ferguson. El porcentaje de devoluciones de equipo, que fue ligeramente superior al 3% al principio del proyecto, en la actualidad ha disminuido un poco debajo del 2%. Un tractor está integrado por 2.500 piezas; la capacidad de Millat es de 15.000 tractores al año. Evidentemente, este es un adelanto significativo. Eslabonamiento descendente e integración regresiva Durante la vigencia del proyecto de la IFC, el número de proveedores de Millat aumentó de 130 a 162. En el momento presente, el número asciende a alrededor de 150 distribuidores, ya que algunos se han consolidad (consulte el cuadro sinóptico 3.2). En cada uno de los tres primeros años del proyecto, más del 40% de los distribuidores entraron en el programa de crédito. Posteriormente, la participación disminuyó a medida que bajaba el volumen de venta de los tractores y la necesidad de expansión y modernización aminoraba. En fechas recientes, esa necesidad ha aumentado pero no ha habido fondos disponibles. Cuadro 3.2 Distribuidores de Millat participando en el programa, 1989 - 98 Distribuidores Total de Porcentaje Año fiscal participantes distribuidores del total 1989 64 130 49 1990 61 135 45 1991 56 142 42 1992 50 149 34 1993 36 155 23 1994 38 159 24 1995 32 162 20 1996 27 160 17 1997 21 158 13 1998 (est.) n.d. 150 n.d. n.d. No disponible Entre las empresas armadoras beneficiadas no sólo está Millat, sino otros fabricantes automotrices en Paquistán, como Suzuki, Toyota, Honda y Tractores Fiat, quienes compran piezas o equipo a gran parte de los mismos distribuidores que Millat. Como muchos de los distribuidores señalaron durante las entrevistas, la expansión que ellos pudieron financiar con ayuda del proyecto y la exposición ante Massey Ferguson en uno de sus programas de capacitación, los motivó a fijarse la meta ISO 90001; posiblemente, impulsando exportaciones en el mercado secundario exterior. La industria automotriz paquistaní aún no se desarrollla al punto alcanzado en otros países con industrias automotrices más avanzadas. Esos países habitualmente cuentan con muchos fabricantes de piezas clasificados por categorías en diferentes jerarquías. La más alta está ocupada por proveedores de sistemas integrales, como la transmisión o fabricantes de asientos, quienes reciben partes individuales de los llamados proveedores de segundo nivel, quienes a su vez adquieren insumos más sencillos o materia prima de empresas de tercer o cuarto nivel. Paquistán sólo tiene un nivel, y los fabricantes de partes producen piezas individuales. La industria está mucho más integrada en forma vertical, que en países con una industria automotriz más avanzada. A pesar de eso, algunos de los beneficios conferidos a los distribuidores de Millat, se extendieron a los proveedores de materias primas en la siguientes industrias: metalurgia, plásticos, telas y eléctrica. La mayoría de ellas son firmas pequeñas para las cuales los negocios relacionados con el proyecto de la IFC integran una gran parte de todas sus operaciones. El proyecto también ha ayudado a generar eslabonamientos descendentes significativos; es decir, relaciones entre una determinada industria, en este caso Millat, y las empresas que utilizan su producción como insumo. Aunque no puede medirse el efecto exacto atribuible al proyecto, vale la pena mencionar que existen 241 talleres autorizados de Millat para reparación y mantenimiento de tractores en todo el país; 46 concesionarios autorizados para la venta de refacciones y, como era de esperarse, un número más grande de negocios de reparación y vendedores de piezas no autorizados, así como proveedores de combustible y lubricantes. Mayor porcentaje de piezas nacionales A fin de acatar la política de nacionalización del gobierno para la industria automotriz, Millat emprendió un programa especial en 1982 que le permitiría integrar 73% de piezas nacionales en su tractor MF240, para finales de 1988. Al igual que la experiencia tenida en otros países que han tratado de aumentar la proporción de piezas nacionales, es difícil mantener el ritmo de avance inicial. Lo que primero se lleva a cabo es la producción de piezas que requieren un alto coeficiente de mano de obra y son sencillas en cuanto a tecnología; mientras que las partes complejas, que son más difíciles de dominar y requieren una inversión considerablemente mayor, se dejan para etapas posteriores. En el caso de Millat y sus distribuidores, rebasar el 70% requería conocimientos e inversiones que no siempre podían justificarse por la comparativamente baja escala de producción y la relativa escasez de financiamiento. Es indudable que el proyecto de la IFC jugó un papel decisivo para superar este obstáculo. Puso a disposición de los fabricantes de partes los fondos necesarios para invertir en el desarrollo de nuevos productos los que, a su vez, permitieron a Millat integrar un mayor porcentaje de piezas nacionales en sus tractores MF240 y MF375, logrando aumentar cerca de 14 y 24 puntos porcentuales respectivamente (consulte el cuadro sinóptico 3.3) Cuadro 3.3 Piezas nacionales: Objetivos y niveles reales logrados, 1988­97 (porcentaje) Modelo MF240 Modelo MF375 Año Objetivo Nivel real Objetivo Nivel real 1988 73,0 73,0 41,5 32,5 1989 83,0 73,1 51,6 32,5 1990 83,0 81,2 51,6 44,8 1991 83,0 82,0 51,6 50,9 1992 83,0 83,1 51,6 51,8 1993 84,3 84,3 56,9 56,9 1994 84,8 85,0 56,9 56,5 1995 85,0 85,4 56,9 56,9 1996 86,3 86,5 56,9 57,3 1997 86,3 87,0 56,9 57,7 Como se muestra en el cuadro sinóptico 3.3, Millat había rebasado los niveles de piezas nacionales exigidos por el gobierno. Según Millat, ellos tuvieron un incentivo económico para lograrlo porque, después de algunas dificultades iniciales, hoy en día la calidad de las piezas fabricadas en el país es comparable a las importadas --en la mayoría de los casos-- mientras que muy a menudo el costo es más bajo. La compañía tenía la intención de impulsar la integración de piezas nacionales al 90% para el modelo MF240, pero a causa de una reciente baja en las ventas, en la actualidad esta meta se ha pospuesto hasta que las ventas y la producción repunten a niveles que permitan adecuadas economías de escala. Estimado de beneficios financieros por el mayor uso de piezas nacionales El mayor uso de piezas nacionales generó reducciones considerables en el costo de producción de los tractores de Millat. Las piezas nacionales en el modelo MF240 aumentaron en 12 puntos procentuales durante el periodo 1988-95, que corresponde a una reducción de costos del 5,8% sobre piezas importadas. El efecto fue aún más acentuado en el caso del tractor MF375, la proporción de piezas nacionales aumentó 24 puntos porcentuales, equivalente a un ahorro en costos del 17% sobre sus similares importados. Estos ahorros en costo representan el total de todas las partes suprimidas du- rante el periodo del proyecto de la IFC. No todas las piezas fabricadas en el país produjeron ahorros a Millat. La empresa estima que alrededor del 10% de todas las partes de fabricación nacional, según exigía el programa de nacionalización del gobierno, son más caras que las importaciones de calidad similar. El cuadro sinóptico 3.4 muestra un ejemplo de piezas nacionales e importadas, ilustrando las ventajas y desventajas de costo relacionadas con el programa para la eliminación de importaciones. Cuadro 3.4 Comparación de costos de piezas nacionales e importadasSeleccionadas Valor del Precio local como Precio nacional juego LPAa Porcentaje del Artículo (Rupias) (Rupias) Valor del juego LPA Piezas nacionales más baratas que las importadas Motor de arranque 2.500 3.725 67 Árbol de levas 1.113 1.350 82 Cárter de dirección 6.600 7.511 88 Cruz de unión del diferencial 548 580 94 Piezas nacionales más caras que las importadas Bujía de precalenta-Miento del calefactor 126 48 263 Eje trasero 4.810 3.401 141 Corona dentada y piñón 4.372 3.429 128 a. No incluye pago de derechos ni impuestos. Como se muestra en el cuadro sinóptico 3.4, algunas piezas de fabricación local son más baratas en una tercera parte que las piezas correspondientes de los juegos listos para armar (LPA) importados de Massey Ferguson. Esto se debe primordialmente a los precios de mano de obra más bajos de Paquistán. Sin embargo, para algunas otras piezas, los productos nacionales son más caros costando más del doble del valor de las piezas importadas LPA. Las principales razones son las deseconomías de escala a causa de los bajos volúmenes de producción en Paquistán y, para algunas partes fabricadas por empresas estatales, las ineficiencias encontradas a menudo en el sector público. El panorama es parecido en el caso de las materias primas, con el costo de producción más bajo en la mayoría de los casos, pero no en todos. La industria automotriz de Paquistán sería más competitiva si el programa de nacionalización excluyera las partes de equipos o maquinaria que podrían importarse a costos más bajos. Beneficios económicos relacionados con el Programa de eliminación de importaciones Los beneficios económicos se han calculado tomando los precios y suprimiendo los pagos de transferencia, como impuestos y derechos de importación, de las piezas importadas LPA así como de las materias primas y eliminando los impuestos sobre ventas de las piezas de fabricación nacional. Los derechos de importación se han basado en información que refleja la devolución de impuestos aduanales sobre materias primas importadas. Sin embargo, como este es un engorroso y prolongado proceso burocrático, algunos fabricantes de piezas más pequeños no se molestan en reclamar esos reintegros sino que tratan de pasar el costo a sus clientes, entre ellos Millat. Por consiguiente, los ahorros en costos presentados en el cuadro sinóptico 3.5 en cierto modo se han calculado en menos de lo que corresponde. Cuadro 3.5 Ahorro en costo de Millat por la mayor eliminación de importaciones, 1990-97 (los ahorros unitarios se expresan en dólares estadounidenses) MF240 MF375 Ventas Ahorro Ventas Ahorro Ahorro total Año unitarias unitario unitarias unitario en costoa 1990 10.754 68 853 893 1,49 1991 6.400 285 870 1.329 2,98 1992 5.742 383 959 1.414 3,56 1993 7.471 414 1.972 1.517 6,08 1994 7.006 330 2.190 1.533 5,67 1995 8.143 253 2.151 1.351 4,97 1996 7.701 250 1.927 1.354 4,53 1997 4.584 250 876 1.354 2,33 a. Milliones de dólares estadounidenses. Un beneficio adicional para Millat es que ha podido disminuir su inventario con un mayor procentaje de piezas de fabricación nacional. Mientras que el inventario de partes LPA se mantiene en un nivel de 45 días, la cifra respectiva para piezas fabricadas en el país es de 30 días, y Millat está tratando de disminuir más sus existencias. Desarrollo de la industria de partes Como se esperaba, los distribuidores entrevistados para este estudio no tuvieron ambigüedades al apoyar el proyecto. Señalaron que obtener otro financiamiento en condiciones similares era prácticamente inexistente. Los fondos de la IFC desempeñaron un importante papel como catalizador (consulte el cuadro sinóptico 3.6). Se estima que los aproximadamente $15 millones con que contaron los distribuidores mediante el proyecto les ayudaron a adquirir nuevo equipo y hacer ampliaciones que valían mucho mas, ya que los fondos del proyecto se complementaban con los recursos de Millat, el crédito a los proveedores y los propios ahorros de los distribuidores. Muchas de las nuevas partes fabricadas en Paquistán durante el periodo del proyecto, como motores de arranque, árboles de levas y ejes traseros, cárteres de dirección y una diversidad de productos de fundición fueron el resultado directo del financiamiento recibido mediante el proyecto. Cuadro 3.6 Total de fondos de la IFC prestados a distribuidores, 1989­97 Millones de Millones de dólares Año fiscal Rupias Estadounidenses 1989 60,5 3,2 1990 72,7 3,4 1991 57,1 2,6 1992 47,7 1,9 1993 33,0 1,3 1994 35,4 1,2 1995 28,0 0,9 1996 16,8 0,5 1997 14,0 0,4 Total 365,2 15,4 Los valiosos recursos no habrían sido igual de eficaces de no haberse combinado con exhaustivos cursos de capacitación, atención a la calidad y a los esfuerzos sistemáticos para reducir costos. Los distribuidores de Paquistán aún no poseen la capacidad necesaria para el desarrollo y la investigación a fin rediseñar de manera radical las piezas existentes o para desarrollar productos completamente nuevos. El departamento de investigación y desarrollo de Millat se amplió de manera considerable durante el proyecto para proporcionar a los distribuidores especificaciones y diseños para productos en desarrollo. Millat también amplió su capacidad para prueba de muestras a fin de garantizar el cumplimiento de sus normas, que han permanecido igual para piezas importadas como para las de fabricación nacional. Millat ha apoyado activamente los cursos de capacitación para sus distribuidores, dirigendo numerosos talleres en Paquistán y ayudándolos a asistir a las sesiones de capacitación de Massey Ferguson fuera del país. Los costos de producción para las partes de Millat disminuyeron en forma considerable du- rante el periodo del proyecto. No es posible precisar con exactitud cuánto de esto es atribuible al proyecto y cuánto habría ocurrido si éste no hubiera existido. Dada la política de nacionalización del gobierno, es prácticamente seguro que los fabricantes de partes nacionales habrían progresado mucho menos ampliando el campo de acción de los productos, mejorando la calidad y aumentando la productividad de no haberse materializado el proyecto de la IFC. Aunque el precio de la rupia de las piezas LPA se incrementó 137% de 1987 a 1995, y a pesar de que la inflación en Paquistán durante el mismo periodo aumentó el índice de precios al consumidor en 100%, los precios nominales de la mayor parte de las piezas fabricadas en el país aumentaron considerablemente menos, en un monto aproximado del 20% al 50% (consulte el cuadro sinóptico 3.7). Cuadro 3.7 Aumento de precios de piezas eliminadas de las importaciones, 1987 y 1995 (rupias a menos que se especifique otra moneda) Precio en Precio en Cambio en Artículo 1987 1995 porcentaje Montaje de frenos 510 690 35 Alternador 720 1.100 52 Amperímetro 296 354 19 Otro indicador valioso es el importe de las reclamaciones amparadas en garantías que Millat ha pagado. Antes del proyecto de la IFC, las reclamacioines por garantía sumaban alrededor de 3,500 rupias anuales por tractor; mientras que en los últimos dos años han promediado cerca de 2,000 rupias anuales por tractor. El desarrollo de la industria de partes fue un factor fundamental, junto con restricciones sustanciales a las importaciones, para atraer otras armadoras automotrices a Paquistán. Suzuki fue la primera en invertir, en 1990, con apoyo de la IFC; seguida de Toyota y Honda. Factores de mercado En Paquistán existen dos fabricantes de tractores: Millat y Fiat. Millat es el más importante, con una participación en el mercado del 54% en 1997 (consulte el cuadro sinóptico 3.8). Las importaciones no han sido significativas debido a la protección otorgada a los fabricantes locales. A los tractores importados completamente ensamblados se les impone un gravamen por derechos aduanales del 35%; mientras que a los armados en el país se les carga un 10% de derechos aduanales sobre las piezas importadas. De tiempo en tiempo el gobierno permite la importación de tractores libres de impuestos. La más reciente sucedió en el periodo 1995-97 cuando, conforme al esquema del tractor Awami, el gobierno permitió la importación de tractores de 50 caballos de fuerza de Bielorrusia y Polonia, para apoyar la mecanización del sector agrícola proporcionando tractores a los agricultores de pocos recursos. Cuadro 3.8 Ventas y participación en el mercado de los tractores Millat, 1988-97 Total de Millat MF240 MF375 Participacion Participación Participación en el mercado en el mercado en el mercado Año Ventasa (porcentaje) Ventasa (porcentaje) Ventasa (porcentaje) 1988 10.913 53,0 10.000 58,9 913 27,6 1989 13.816 56,8 12.672 60,2 1.144 37,1 1990 11.607 57,7 10.754 62,5 853 31,0 1991 7.270 52,3 6.400 55,2 870 38,6 1992 6.701 62,7 5.742 64,6 959 53,8 1993 9.441 59,8 7.471 63,9 1.970 48,1 1994 9.196 57,4 7.006 63,9 2.190 43,3 1995 10.318 59,5 8.143 64,8 2.175 45,2 1996 9.628 60,0 7.701 64,0 1.927 46,0 1997 5.460 54,0 4.584 55,0 876 50,0 a. Unidades vendidas. El volumen de ventas tiene un efecto directo sobre el proyecto de la IFC, dado que el crédito depende del tamaño de los pedidos para adquirir piezas, que a su vez están en función del volumen de ventas de los tractores Millat. A la inversa, las reducciones de costos alcanzadas en la fabricación de piezas y tractores dio por resultado una mejor calidad y tractores a precios más bajos, que debe fomentar la demanda. Por supuesto, además del precio y la calidad, la demanda se configura mediante factores como el área total cultivable, el tamaño de la flotilla actual de tractores con relación a la tierra arable, la antigüedad de la flotilla actual, el ingreso agrícola disponible y la disponibilidad y los plazos de crédito. Como antes se mencionó, el coeficiente de tractorización es mucho más bajo en Paquistán que en otros países con niveles similares de desarrollo (este coeficiente se determina dividiendo los caballos de fuerza de los tractores entre las unidades de tierra cultivable). Para que el coeficiente de tractorización se duplique durante los próximos diez años, objetivo que se ha fijado el gobierno, se requerirían otras 50.000 unidades al año por encima de las 24.000 unidades anuales que constituyen la demanda de reposición actual. Además, aunque la mayoría de los tractores se utilizan exclusivamente para la agricultura, alrededor del 15% de ellos se dedican a la construcción y mantenimiento de carreteras, transporte, carga y descarga, acarreo y múltiples usos, incluyendo, como el autor presenció, traslado de automóviles descompuestos (cargados en la pala de un modelo MF375). Aunque la demanda está en función de muchos factores, la disponibilidad de crédito del Banco de Desarrollo Agrícola de Paquistán (ADBP, por su acrónimo en inglés) es el principal factor determinante. Cuando en 1991 se contrató un crédito con el Banco de Desarrollo Agrícola de Paquistán a causa de la estricta política monetaria, al año siguiente se vendieron menos de 11.000 tractores (consulte el cuadro sinóptico 3.9), comparado con más de 30.000 unidades que se habían proyectado. De un tiempo a esta parte, los enormes déficits en el presupuesto han obligado de nuevo al gobierno a imponer medidas más estrictas al crédito, reducir los subsidios y anunciar multas a quienes no cumplan sus obligaciones de crédito. Esto, junto con la competencia de los tractores del esquema Awami, hizo bajar las ventas de tractores de Millat en 1997 a cerca de 4.500 unidades, comparado con más de 8.000 vendidas en 1995. Los tractores del esquema Awami no sólo se han importado libres de derechos e impuestos, sino que Efectos sobre la agricultura No se cuenta con informes sobre la producción agrícola que permitieran medir el efecto causado por contar con mejores piezas de tractor. El Instituto de Investigación Económica de Punjab realizó estudios sobre el efecto socioeconómico de la tractorización en Paquistán. Aunque obsoletos, es probable que algunos de los hallazgos sigan siendo válidos en la actualidad. La investigación del Instituto encontró que al introducir un tractor en operaciones agrícolas se aumenta el área de cultivo hasta 30% en una granja punjabí promedio; cuando los agricultores son dueños de los tractores se produce un aumento mayor que si rentan el equipo. El cambio de cosechas tradicionales a comerciales (cultivo de frutas y verduras) ha sido muy pronunciado en las granjas tractorizadas. Esto no necesariamente puede ser el resultado directo de usar tractores, sino más bien que los propietarios de tractores tienden a ser más progresistas y ricos. En muchos casos, estos agricultores poseen la experiencia empresarial y técnica para emprender este tipo de cambio. Las cosechas de todos los principales cultivos en granjas que utilizan tractores fueron considerablmente más altas que las obtenidas en las granjas tradicionales. El ingreso agrícola bruto por acre cultivado fue de 37% y 14% más alto en granjas con tractores propios y tractores rentados, respectivamente; comparado con granjas trabajadas con ayuda de bueyes. En las granjas donde se usaron tractores, el ingreso agrícola neto fue positivo en forma sistemática; mientras que en muchos casos fue negativo cuando se labró con bueyes. Sin embargo, la acelerada tractorización no fue la responsable primordial de la baja en las oportunidades de trabajo agrícola. Aunque el número de agricultores arrendatarios y trabajadores agrícolas permanentes disminuyó drásticamente en las granjas trabajadas con tractores, una encuesta realizada por el Instituto señaló que alrededor del 93% de los encuestados encontraron otras oportunidades de empleo en sectores no agrícolas. La encuesta también señaló que el tamaño de granja promedio ha ido reduciéndose y que existe una necesidad de tractores más pequeños y para usos múltiples; que aún no se desarrollan en Paquistán. Generación de empleos El proyecto de la IFC tuvo un importante efecto en la generación de empleos. Aun cuando las partes desarrolladas con ayuda del proyecto son una innovación tecnológica para la industria de partes automotrices paquistaní, en la mayoría de los casos requieren un alto coeficiente de mano de obra, comparado con la situación en países más avanzados en este campo. En general, se crearon cerca de 1.000 empleos como resultado del proyecto. No se han recabado informes completos, pero en el caso de una empresa que arma equipos eléctricos para tableros de mando, 90% de todo el personal reclutado eran mujeres tituladas de universidades o escuelas técnicas vocacionales. Ahorros en divisas El proyecto ayudó a la balanza de pagos del país, mediante la reducción de partes importadas listas para armar. Esto es particularmente significativo en Paquistán que ha sufrido una fuerte caída en sus reservas de divisas, sobre todo en los últimos años. Los ahorros en divisas generados por el proyecto se muestran en el cuadro sinóptico 3.10. Sin embargo, estos no son ahorros netos porque los insumos importados por fabricantes de partes no están incluidos debido a informes insuficientes. Cuadro 3.10 Ahorros en divisas estimados atribuibles al proyecto de la IFC, 1990 - 95 (los ahorros unitarios se expresan en dólares estadounidenses) MF240 MF375 Ventas Ahorro Ventas Ahorro Ahorros Año unitarias unitario unitarias unitario totalesa 1990 10.754 721 853 1.354 8,9 1991 6.400 770 870 2.114 6,8 1992 5.742 979 959 2.431 8,0 1993 7.471 945 1.972 2.704 12,4 1994 7.006 1.084 2.190 2.827 13,8 1995 8.143 1.141 2.151 3.019 15,8 a. Millones de dólares estadounidenses. Efecto fiscal Millat hace una contribución significativa a los ingresos del gobierno y no recibe subsidios especiales. Sin embargo, como se mencionó, Millat sí se beneficia en forma considerable del crédito subsidiado que se ofrece a los compradores de tractores. Los derechos e impuestos pagados por Millat en 1990-95 se muestran en el cuadro sinóptico 3.11. Cuadro 3.11 Derechos e impuestos pagados por Millat Tractors Limited, 1991-97 Unidad Monetaria 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Millones de rupias 125,3 70,1 94,2 106,9 388,2 300,2 109,78 Millones de dólares Estadounidenses 5,3 2,8 3,4 3,5 12,3 8,6 2,80 Efecto sobre el medio ambiente El proyecto de la Corporación Financiera Internacional ayudó a aumentar la conciencia sobre el medio ambiente, aunque en este sentido la administración de Millat ya había tomado la delantera. Ésta trabaja manteniendo la planta no sólo en condiciones de higiene y seguridad, sino también tan inofensiva para el medio ambiente como sea posible. Gran parte de los terrenos de la compañía están cubiertos de jardines, y Millat ha recibido premios hortícolas por la calidad de sus flores. Las sesiones de capacitación a los distribuidores siempre incluyen presentaciones en torno a la conciencia sobre el medio ambiente y el sentido comercial vinculado con operaciones seguras e inofensivas para el medio ambiente. ___________________________________________ 1. ISO 9000 es un conjunto de normas certificadas internacionalmente que influyen en la calidad. (ISO es el acrónimo en inglés de la Organización de Normas Internacionales.) 4 LAS FILIPINAS: FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO H&Q __________________________________________________________________ Jack Glen Los mercados de capital han sido elementos imprescindibles de la estrategia general de desarrollo de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés). Este papel dominante de los mercados de capital se apoya en la suposición de que el crecimiento es posterior a la inversión y en que se requiere capital para realizar inversiones. En las economías de mercado el sector privado obtiene el capital que necesita ya sea de ganancias generadas intermamente o de los inversionistas. Los mercados de capital son los intermediarios entre las empresas y los inversionistas; lo que disminuye los costos y riesgos de investigación para todos los participantes. El resultado es capital de menor costo, lo que implica mayores niveles de inversión y crecimiento. Los mercados de capital constan de mercados de deuda y de acciones. Este informe examina exclusivamente el factor capital de riesgo en los mercados de acciones. Las acciones integran un capital con derecho sobre el valor residual de los activos de una firma una vez que se ha pagado a todos los acreedores. La firma puede cotizarse públicamente en la bolsa o estar en poder del sector privado. El capital de riesgo es patrimonio en todo el sentido de la palabra, pero en este contexto se utiliza como un fondo de acciones aportado por un conjunto de inversionistas, manejado por un administrador de fondos profesional e invertido en una cartera de valores de empresas en manos de la iniciativa privada. En este caso, las compañías en que se invierte destacan por su tamaño; por regla general son pequeñas y medianas, y por sus condiciones de desarrollo habitualmente inmaduras. Por consiguiente, existe un riesgo significativo relacionado con los fondos de capital de riesgo porque las companías son más propensas a fracasar que las empresas más grandes y más maduras. Sin embargo, el riesgo que corren los inversionistas se controla mediante los efectos de la diversificación ganados al invertir en una cartera de activos y por las ventajas de usar administradores profesionales de fondos. El resultado es que los inversionistas esperan altos rendimientos por el riesgo que corren y están dispuestos a asumirlo porque esperan que sus inversiones se administren en forma profesional. Este artículo describe las inversiones de tres fondos de capital de riesgo en las Filipinas, todos ellos dirigidos por la misma administradora de fondos: Hambrecht & Quist Asia Pacific (H&QAP). El primero de esos fondos proporcionó el ímpetu para iniciar lo que desde entonces se ha convertido en una importante y vibrante industria de capital de riesgo en las Filipinas. Ésta ha tenido un efecto significativo sobre el desarrollo del país al permitir que empresas privadas jóvenes y en crecimiento dispongan de capital. Los fondos han producido un exitoso y experimentado equipo profesional para su administración, un fenómeno nuevo para las Filipinas. En la actualidad, el equipo puede seguir dirigiendo fondos para inversionistas internacionales y nacionales a la vez, y este hecho debe tener un importante efecto futuro sobre el desarrollo del sector privado filipino. El propósito de quienes administran un fondo de capital de riesgo es acrecentar al máximo los rendimientos, esto implica tomar medidas para hacer que las compañías donde el fondo ha invertido sean exitosas y en muchos casos convertirlas en empresas que coticen en la bolsa. De ese modo los fondos de capital de riesgo cuentan con un factor especial que no posee la mayoría de los otros accionistas ordinarios: asesoría profesional para administrar. En términos generales, los administradores de fondos son profesionales diestros que han adquirido experiencia trabajando dentro de las industrias y en los países en que éstas se encuentran. En muchos casos, también explotan redes de contactos internacionales que pueden aportar considerable ayuda tecnológica y comercial; esto puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa joven y esforzándose en crecer. Cuando estos administadores tienen éxito ayudan a producir un valor importante en las compañías que ellos fomentan. Y si bien estas historias de éxito pueden limitarse en número, a menudo son espectaculares, al describir las actividades que han aumentado el rendimiento del fondo total a niveles que despiertan el interés de los inversionistas a pesar de los riesgos. A cambio de sus esfuerzos, los administradores de fondos esperan que se les pague generosamente. Pero a fin de inducir a los administradores para que empleen su habilidad al ejecutar sus tareas, los inversionistas exigen que la remuneración a los administradores se vincule estrechamente al rendimiento del fondo. Por esa razón, los administradores de fondos reciben honorarios en proporción al tamaño del fondo que administran y a su rendimiento, con la mayor parte de la remuneración en función de este último. Vincular la remuneración con los resultados implica que los administradores del fondo prestan una atención considerable a las compañías en que se ha invertido. Las empresas jóvenes con nuevas ideas están en desventaja en los mercados de capital. En muchos casos su capitalización es deficiente, lo que significa que el riesgo que esto implica es demasiado alto para los bancos o para financiamientos de deuda de otro tipo. Encima de eso, no tienen un historial positivo, lo que también los convierte en candidatos poco idóneos para solicitar préstamos bancarios. También es difícil que las acciones de una nueva compañía que aún no demuestra su capacidad coticen en la bolsa, si no es que imposible, a causa de los requisitos de admisión. Eso sólo deja dos opciones para financiar el crecimiento: el capital privado o el generado internamente. Entre los proveedores de capital privado, los fondos de capital de riesgo ofrecen varias ventajas a las empresas jóvenes. En primer lugar, debido a su experiencia y a los beneficios de diversificación, es probable que exijan menos en el rendimiento esperado que otros proveedores de capital privado. En segundo, la experiencia profesional de los administradores de fondos y su red de contactos supone que son capaces de proporcionar muchas más cosas que simplemente capital. Por estas razones, las empresas que están dispuestas a tolerar inversionistas externos pueden apoyar que participen compañías de capital de riesgo en sus firmas, donde a menudo son miembros del consejo de administración. EXPERIENCIA DE LAIFC EN FONDOS DECAPITAL DERIESGO Las inversiones de la IFC en fondos aumentaron en forma rápida durante las últimas dos décadas. El periodo 1977-86 experimentó un nivel de actividad relativamente bajo, porque los inversionistas y mercados nacionales todavía estaban subdesarrollados. En total, se autorizaron 10 fondos en ese lapso, por un monto de $51 millones de dólares en inversiones de la IFC. Durante 1987-92 el ritmo se aceleró a medida que la IFC participaba de manera más activa y el interés en invertir cobraba ímpetu. La IFC autorizó 62 fondos en ese lapso por un total de $354 millones. El bienio 1993-95 experimentó un aumento aún mayor en el desarrollo de fondos de inversión: la IFC autorizó 94 fondos por una suma de $671 millones. No todas estas autorizaciones se entregaron, y tampoco todas fueron para fondos de capital de riesgo. El cuadro sinóptico 4.1 muestra el total de compromisos de la IFC hasta el final del año fiscal 1995, reportado por tipo de fondo. Los fondos de capital de riesgo fueron más numerosos que otro tipo de fondos promovidos por la IFC, pero el tamaño promedio de los fondos de capital de riesgo fue mucho menor que la cartera o los fondos de capital privado1. Cuadro 4.1 Entregas de la IFC para fondos hasta Junio de 1995 (tamaño y entrega en millones de dólares estadounidenses Número de Tamaño total Entrega de la Tipo de fondo fondos al inicio IFC Cartera de valores 31 2.133 318 Capítal privado 15 2.382 261 Capital de riesgo 49 1.533 196 Fideicomisos unitarios 4 116 11 Total 99 6.165 786 Al colaborar estrechamente con inversionistas institucionales, bancos de inversiones, administradores de fondos y personas o instituciones del gobierno encargados de la reglamentación, la IFC ha participado muy de cerca fomentando esta nueva industria de fondos en los mercados en desarrollo. Mediante un servicio combinado que incluye proporcionar apoyo técnico a los gobiernos, invertir directamente, suscribir inversiones, procurar la colocación de títulos del sector privado entre los inversionistas, identificar a los administradores y a los principales inversionistas, proporcionar asesoría sobre la estructura de los fondos, y contar con miembros en los consejos de administración de las empresas, la IFC ha promovido y apoyado numerosos medios de financiamiento en los mercados en desarrollo. Los fondos de capital de riesgo administrados por H&Q son un ejemplo de lo que ha sucedido. HISTORIA DEL CAPITAL DE RIESGO EN LASFILIPINAS Hace treinta años, las Filipinas era un país rico de acuerdo a los estándares de la región; sin embargo, las deficientes políticas económicas adoptadas por la administración de Marcos llevaron al deterioro económico; sobre todo en los útimos años de su gobierno (consulte el cuadro sinóptico 4.1). El cambio político se dio en 1986, cuando Corazón Aquino asumió el poder. Esta nueva administración empezó a aplicar un número de reformas a fin de reactivar la economía; y el rendimiento económico mejoró temporalmente, pero luego decayó al final de su mandato. En 1992, Fidel Ramos asumió la presidencia, comprometida con un programa de reforma económica y liberalización. En los últimos años, esas reformas han fructificado; ha habido un sólido crecimiento y la inflación ha disminuido. Gráfica 4.1 Producto Interno Bruto real e Índice de Precios al Consumidor en las filipinas, 1978-97 (Cambio porcentual de un año al otro) Porcentaje 60 50 ________ PIB real ----------- IPC 40 30 20 10 0 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 -10 Los fondos de capital de riesgo administrados profesionalmente apenas tienen una breve historia en las Filipinas. Los inversionistas locales y la IFC hicieron un intento para empezar operaciones de capital de riesgo en 1997, pero ese esfuerzo fracasó y se abandonó. Al parecer hubo tres razones para ello: condiciones inadecuadas para invertir, capital insuficiente, y la falta de un administrador de fondos con experiencia. En 1988, Hambrecht & Quist Asia Pacific se acercó a la IFC, se trata de una experimentada compañía internacional de fondos de capital de fiesgo, con una propuesta para constituir un Fondo de Capital de Riesgo Filipino (H&QPV1). Como H&QAP había logrado un éxito significativo con una operación ante- rior en Taiwan, China, creía que con el cambio de gobierno y las mejores condiciones económicas que se esperaban en el país, había llegado el momento para tratar nuevamente de constituir una compañía de capital de riesgo. La IFC estuvo de acuerdo y entregó $2,5 millones de dólares para el fondo en 1989; esta cantidad se completaba con recursos aportados por el Banco Asiático de Desarrollo (ADB, por su acrónimo en inglés), DEG y muchos inversionistas filipinos e internacionales, para sumar un total de $15,4 millones. H&QPV1 fue el primer fondo de capital de riesgo administrado institucionalmente en el país; pero, visto en retrospectiva, pudo haber sido un poco prematuro. Después de haber reunido el capital, la economía filipina se deterioró y predominó la incertidumbre, provocando que los administradores de fondos fueran reduciendo sus inversiones, con lo cual disminuyeron los rendimientos finales ganados por los inversionistas. Sin embargo, para 1992, la economía había mejorado lo suficiente y el interés de los inversionistas había aumentado al punto en que el fondo común de capital privado disponible en el país empezó a crecer (consulte la gráfica 4.2), a medida que fluían nuevos recursos a las oportunidades existentes en el país. El crecimiento cobró ímpetu durante los siguientes cuatro años, hasta que la cantidad de dinero disponible había alcanzado los $174 millones en octubre de 1997. En esa época, había 10 fondos activos en el país, dos de ellos administrados por H&QAP. Al constituir H&QPV1 en 1989, H&QAP había preparado el terreno para lo que posteriormente tuvo lugar. Pero como durante los primeros años del fondo sólo se permitía la inversión limitada, los rendimientos finales para los inversionistas probablemente no fueron tan altos como habrían sido si el fondo hubiera empezado a operar uno o dos años después. Sin embargo, eso es parte del riesgo asociado con la instauración del primer fondo de capital de riesgo en un país que apenas está saliendo de la confusión económica y política. La experiencia filipina con los capitales de riesgo es similar a lo que ha sucedido en otras partes en desarrollo en Asia, como se resume en el cuadro sinóptico 4.2. El capital de riesgo total en Asia en desarrollo ha aumentado de $317 millones en 1990 a $4,4 mil millones en 1995, un ritmo de crecimiento anual de 69%. En conjunto, la tasa promedio de crecimiento anual en las Filipinas fue del 48%, reflejando el arranque tardío del capital de riesgo en ese país. Gráfica 4.2 Crecimiento de los Fondos de Capital de Riesgo Pesos en las Filipinas, 1990-97 (Millones de pesos) 8.000 7.000 Fondos entregados Fondos invertidos 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 .000 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Cuadro 4.2. Fondo común de capital de riesgo en Asia, 1990-95 (millones de dólares estadounidenses a valor constante de 1990) País 1990 1991 1992 1993 1994 1995 China 113,0 176,6 817,5 1.285,7 2.102,3 2.965,7 India 98,0 89,2 99,2 113,2 171,3 266,7 Indonesia 23,6 65,4 45,9 73,5 160,6 213,7 Malasia 18,1 58,8 115,2 124,2 133,1 379,6 Filipinas 15,3 12,4 20,3 42,7 55,2 108,0 Sri Lanka 7,2 6,4 13,0 14,8 34,7 57,8 Tailandia 42,0 53,1 70,8 73,1 81,9 143,3 Vietnam 9,6 20,9 118,9 217,8 259,9 Asia en desarrollo-- Total 317,2 471,5 1.02,8 1.846,1 2.957,0 4.394,7 Hong Kong (China) 1.806,0 2.049,9 2.473,0 2.798,4 5.323,6 6.898,8 Japón 11.024,3 13.616,8 14.301,3 16.174,2 16.752,2 19.068,7 República de Corea 1.291,1 1.439,3 1.489,8 1.537,1 1.692,0 2.984,3 Singapur 699,4 754,2 814,1 909,2 1.592,3 3.686,0 Taiwan (China) 304,2 346,8 429,9 459,1 506,2 837,1 Todo Asia--Total 15.442,1 18.78,5 20.710,9 23.724,0 28.823,4 37.869,6 Fuente: La Guía 1996 para el Capital de Riesgo en Asia Del total invertido en capital de riesgo en las Filipinas, seis inversiones han incluido la participación de la IFC, como se señala en el cuadro sinóptico 4.3. La inversión de la IFC en promedio es de alrededor del 20% del total del fondo. La inversión local representa 43% en promedio del total, con inversión extranjera constituyendo el 57% restante (incluyendo la de la IFC). La actividad de la IFC en este mercado también es indicativa del mercado en términos más generales. De hecho, de los diez fondos activos en el país, la IFC es inversionista en cinco de ellos, una señal de la opinión que ésta tiene sobre la importancia del capital de riesgo. Cuadro 4.3 Fondos de capital de riesgo de la IFC en las Filipinas (millones de dólares estadounidenses) Porcentaje total Porcentaje Nombre del Año fiscal Tamaño del Inversión de inversión de inversión Fondo autorizado fondo de la IFC extranjera local VIBES 1980 1,2 0,2 n.d. n.d. H&QPV1 1989 15,4 2,3 62 38 H&QPV2 1993 15,8 2,5 61 39 WAAV 1994 15,0 3,8ª 69 31 AGV1 1995 20,0 5,0a 35 65 H&QPV3 1998 30,0 7,5ª n.d. n.d. a. Cantidades autorizadas; las cantidades desembolsadas pueden diferir. LOS FONDOS H&QAP Los fondos de capital de riesgo incluyen inversiones de largo plazo que no son convertibles de inmediato, en cuyo caso las rentas se convierten en dinero al cierre del fondo. Los fondos que la IFC patrocinó en la década de los años '80 en general tuvieron un desempeño deficiente, con rendimientos nominales promediando entre ­1% y +5% al año. A partir de esa experiencia, la IFC aprendió cuatro lecciones importantes: (1) la administración es el factor determinante de mayor importancia en la productividad del fondo; (2) la estructura del fondo ayuda a definir incentivos para el desempeño de los administradores; (3) la capacidad para invertir rápidamente es decisiva para obtener elevados rendimientos; (4) la salida puede ser difícil. Fue con esta experiencia en mente que la IFC formó parte del primer fondo H&Q, en 1989. Hambrecht & Quist es una compañía de capital de riesgo, con sede en San Francisco, fundada en 1968. Su estrategia consiste en identificar empresas con crecimiento de alta calidad y proporcionarles capital en acciones ordinarias y una gama completa de servicios de inversión afines. En 1989, H&Q administraba más de $600 millones en activos totales de capital de riesgo, con 15 fondos de capital de riesgo en operación. El más desarrollado de esos fondos había producido rentas muy atractivas, y las inversiones de la compañía incluían algunas de las compañías más conocidas en Estados Unidos, respaldadas por capital de riesgo. Con una amplia experiencia en Estados Unidos, H&Q decidió ampliar sus actividades a Asia, donde primero estableció operaciones en Japón en 1983. La decisión de entrar en Asia reflejaba la creencia de que la región seguiría creciendo rápidamente y de que ese crecimiento iría acompañado del desarrollo de mercados de acciones en las localidades en cuestión, que permitirían la salida más fácil de inversiones en capital de riesgo. Además, H&Q tenía sus raíces en Sillicon Valley, con compañías de alta tecnología, y creía que podría fomentar la transferencia de tecnología a algunas economías asiáticas mediante inversiones en capital de riesgo. Con estas ideas en mente, en 1985 constituyó H&Q Asia Pacific y realizó su primera inversión in HanTech Venture Capital Corporation (Taiwan, China) en 1986. En 1989 se estableció un segundo fondo. H&Q Philippine Ventures se estableció en 1988, previendo las mejores condiciones económicas a raíz de que concluyó la era de Marcos. Los fundadores también creían que la estabilidad macroeconómica mejoraría por los beneficios de la mano de obra del país, barata y con buena preparación académica, un factor indispensable para la producción que se basa en las exportaciones. Sin embargo, también era evidente que, en términos relativos, el país había estado aislado económicamente durante varios años y que ese aislamiento no había permitido el desarrollo de los mercados ni de la administración en una forma competitiva desde el punto de vista internacional. Esta deficiencia le permitiría a H&Q explotar su propia red de expertos mundiales y su propia experiencia a nivel internacional con capital de riesgo para ofrecer un valor agregado a las compañías en las cuales invertía. Además, a medida que la economía se estabilizaba y crecía, H&Q esperaba un desarrollo coincidente del mercado de valores, posibilitando la salida de sus inversiones. Por estas razones, parecía que era el momento adecuado para constituir un fondo de capital de riesgo en las Filipinas. Establecer un fondo de capital de riesgo exige al administrador sentar las bases para recabar un conjunto de inversiones potenciales. Aunque este probable conducto tal vez no se utilice en las pláticas formales con los inversionistas, los cimientos son indispensables porque una vez recaudados los fondos, como se mencionó, invertirlos rápidamente es un factor determinante imprescindible para el rendimiento total, beneficiando de ese modo a los inversionistas y a los administradores de fondos al mismo tiempo. La inversión en fondos de riesgo puede introducirse en diferentes etapas de la vida de una compañía. Se proporciona capital generador a empresarios con ideas que necesitan desarrollarse en planes comerciales explícitos. Una vez que esos planes se formulan, puede proveerse financiamiento inicial para constituir el negocio. La comercialización es la siguiente etapa de desarrollo de una empresa, con fondos necesarios para adquirir activos y empezar a producir y a vender. Si la comercialización arroja buenos resultados, el siguiente paso es contar con recursos para expandirse. En esta etapa, la compañía se vuelve autofinanciable o, si las condiciones del mercado lo exigen, se verá obligada a buscar financiamiento intermedio adicional que se utiliza como crédito puente creando las condiciones para una emisión pública (o privada) de acciones. El capital de riesgo puede incorporarse en cualquier etapa del ciclo de vida antes de su cotización pública. La filosofía de H&Q ha sido evitar las etapas más tempranas, que son las más riesgosas, y trabajar ante todo con empresas que estén en la etapa de comercialización, expansión o financiamiento intermedio, donde las fuentes de otro capital son limitadas, y el potencial para que el administrador del fondo ayude a las compañías desarrollando contactos y estrategias es muy probable que fructifique. Una vez que se convence al administrador de que se cuenta con el potencial de flujo adecuado para el negocio, éste intenta recaudar capital con los inversionistas. En el caso de las Filipinas, el ambiente macroeconómico prevaleciente dificultaba reunir el capital: el crecimiento era firme, pero la inflación iba aumentando, y se consideraba que el presidente era vulnerable. Además, el capital de riesgo aún no había demostrado ser exitoso en el país. Por consiguiente, gran parte del capital no intervenía aguardando a que mejoraran las condiciones. Por esa razón, H&Q se acercó a un conjunto de organizaciones multilaterales y bilaterales en busca de recursos. Con estas organizaciones respaldando el fondo, entonces fue posible venderlo a otros inversionistas privados. A la larga, H&Q Philippine Ventures (H&QPV1) recaudó un total de $15,4 millones de dólares. De ese monto, la IFC entregó $2,5 millones; el Banco Asiático de Desarrollo $2,5 millones; DEG $1 millón; y la Corporación de Desarrollo de la Commonwealth, del Reino Unido, $1 millón más. Hambrecht & Quist (Estados Unidos) contribuyó con $0,5 millones, y el resto fue aportado por diversos inversinistas privados filipinos e internacionales. La demanda por parte de los inversionistas rebasó las expectativas originales, y los inversionistas privados terminaron con 53% del total. De esa cantidad, los inversionistas (en pesos), a diciembre de 1997. Calculado en dólares, suponiendo que las inversiones se liquidaron a principios de 1998 a los valores entonces estimados, el rendimiento anualizado fue de 15,5%. El éxito de los fondos se debe en parte a la rapidez con que se hicieron las inversiones. Durante el primer año de operaciones se realizaron seis de ellas, representando 43% de la cartera total. La capacidad para invertir con prontitud refleja en gran parte la experiencia que los administradores adquirieron con H&QPV1. En diciembre de 1997, la cartera de H&QPV2 constaba de inversiones en 15 compañías, tres de ellas son inversiones repetidas de H&QPV1, cada una por un promedio de $26,7 millones de pesos muy por encima del promedio para H&QPV1. A finales de 1997, la composición por sectores de la cartera era: construcción, 51%; alimentos y bebidas, 21%; tecnología, 18%; y transporte, 10%. Por plazo de vencimiento, la composición de la cartera era: traspasado, 38%, en recuperación, 27%, en restablecimiento, 18%; arranque, 11%; en lista para oferta pública inicial, 6%. De la cartera total, cinco compañías han entrado en la bolsa desde que se hizo la inversión en capital de riesgo, todas están inscritas en la Bolsa Filipina de Valores. Otra empresa espera ser admitida en NASDAQ, más adelante este año. La concentración en menos compañías refleja la experiencia adquirida en H&QPV1, donde los administradores del fondo aprendieron que los beneficios de diversificación de una gran cantidad de activos se compensaba al tener que desplegar demasiado su talento administrativo. Además, las posiciones de acciones más grandes permitían a los administradores desempeñar un papel más activo en cada una de las compañías en que se invirtió, lo que también aumenta el valor. Y por último, inscribir en la bolsa compañías muy pequeñas en un mercado de difícil realización puede ser complicado; la cotización de compañías más grandes por lo general es más fácil. La productividad de los dos fondos administrados por Hambrecht & Quist ha sido muy superior al promedio para la IFC. En conjunto, las inversiones en capital de riesgo de la IFC han producido rendimientos anualizados en dólares de apenas 1,9%, comparado con 11% y 15% respectivamente para el primero y el segundo fondo de Hambrecht & Quist. Con el éxito de los dos primeros fondos tras ellos y con la economía que seguía mejorando, H&Q empezó a organizar el tercero, H&QPV3, en 1997. La IFC autorizó una inversión máxima de $7,5 millones, representando hasta 25% del total. En la actualidad, los administradores del fondo están recaudando capital éste, con las expectativas de que el tamaño total del fondo ascenderá a $30 - $35 millones. Al igual que las dos primeras operaciones, H&QPV3, tendrá una vigencia de 10 años. Las expectativas son que aumentará la demanda de financiamiento de capital , por parte de las compañías en que se ha invertido, después de la crisis económica de Asia oriental porque existen muchas empresas en apuros financieros. EFECTOS SOBRE EL DESARROLLO Un fondo de capital de riesgo afecta el desarrollo al proporcionar capital a las compañías, asesorar a las empresas en cuestiones administrativas y promover el desarrollo de un mercado de capital. Capital El suministro de capital es la contribución más obvia de un fondo de capital de riesgo. Los primeros dos fondos pusieron a disposición de 39 compañias privadas filipinas un total de $31,2 millones durante el periodo 1989-97, un promedio de $800.000 para cada empresa. Las inversiones del fondo representaron, en promedio, cerca del 9% del capital de cada una de las sociedades. Este monto también fue apalancado por un fondo regional bajo la administración de Hambrecht & Quist, que ha participado en varias de las compañías en que se ha invertido junto con los fondos H&QPV. Esto proporciona más capital y es una de las ventajas de trabajar con un administrador de fondos que es miembro de una red mundial. Estas cantidades pueden no parecer cuantiosas, pero en parte ése es el punto del capital de riesgo. Los empresarios conciben ideas para productos o compañías, pero necesitan capital para explotarlas comercialmente. En la etapa de desarrollo en que participa el capital de riesgo, pequeños montos de capital a menudo hacen la diferencia decisiva en la capacidad del empresario para convertir a la compañía en una empresa comercial viable. Una vez que la viabilidad comercial es posible, otras fuentes de capital están disponibles ya sea por medio de crédito bancario o proveedores públicos o privados de capital. El papel de las compañías de capital de riesgo es hacer disponible el capital al principio del desarrollo de la idea, porque es cuando está menos disponible y cuando se espera que los rendimientos sean los más altos. Claro que al invertir en una etapa preliminar, la empresa de capital de riesgo está expuesta a más riesgo. El recuadro 4.1 ofrece dos ejemplos. RECUADRO 4.1 JAMES MARTIN & CO. LA ANIMATION Y Las Filipinas tiene una mano de obra barata y con buena preparación académica, ideal para usar en el desarrollo de software para computadoras. Una compañía filipina local que proporciona asesoría en sistemas de cómputo deseaba empezar a producir software, pero se necesitaba capital inicial para hacer llegar a la compañía a la etapa en que podía empezar a licitar en contratos internacionales. Después de una inversión original de $570.000 por parte de H&QPV1, en 1990, mucho antes de que la sociedad hubiera probado que era comercialmente viable, la compañía se había probado a sí misma. Por consiguiente, la sociedad pudo fusionarse con otras firmas que proporcionan asesoría en sistemas de cómputo de Australia, Francia, y el Reino Unido. La compañía consolidada, James Martin & Co., en la actualidad planea inscribir sus acciones en el índice NASDAQ, más adelante este año. Esa cotización le dará acceso a una gran cantidad de capital relativamente barato, que puede usar para ampliar sus operaciones. También le dará a Hambrecht & Quist un mecanismo de salida y probablemente elevadas tasas de rendimiento. No todas las inversiones son tan exitosas. Otro empresario filipino también esperaba explotar la mano de obra calificada del país entrando al mercado internacional de la producción de películas de dibujos animados. Después de una inversión de $705.000 por parte de H&QPV1, en 1991. LA Animation estableció operaciones e hizo preparativos para licitar en un contrato a fin de ofrecer productos a una firma internacional. El trabajo era bueno, pero no lo suficiente para obtener el contrato, lo que dejó a la compañía sin un futuro, y la inversión se vendió con pérdida. Desde la perspectiva de la IFC, los fondos de capital de riesgo permiten un acceso mucho más amplio a las compañías locales, que en otras circunstancias sería posible. Dado el tamaño y la etapa de desarrollo implicado, las necesidades de capital por lo general son demasiado pequeñas para que la IFC invierta directamente en ellas porque los gastos generales que entraña, generar y seguir muy de cerca la inversión a la vez, serían elevados. Estos gastos se reducen mediante el uso de administradores de fondos, porque están establecidos localmente, lo que les proporciona una ventaja de información, así como menos gastos generales y de viajes. Además, en vista del riesgo relacionado con cualquier inversión, los beneficios de diversificación que ofrece un fondo hacen estas pequeñas inversiones individualmente más atractivas. Y por último, el apalancamiento que la IFC obtiene sobre su propia inversión atrayendo a otros inversionistas al fondo es una ventaja evidente ya que permite formar una cartera de inversiones más grande, de ese modo se logra que los costos de inspección puedan repartirse entre muchos inversionistas. En el caso de los fondos de capital de riesgo de Hambrecht & Quist, la estrategia sobre cuánto capital proporcionar a las compañías en las que ésta invierte ha evolucionado con el tiempo, en respuesta a la experiencia y condiciones del mercado. Este aprendizaje es una ventaja al emplear un administrador de fondos; también es una de las metas que la IFC tenía en mente, desarrollar conocimientos experimentados sobre la administración de fondos, cuando emprendió su inicativa del fondo de capital de riesgo en las Filipinas. En el primer fondo, H&Q adquirió una parte más grande del capital, 12% en promedio en las compañías en que invirtió, pero la cantidad invertida era relativamente pequeña, $0,6 millones. Por esa razón el fondo se invirtió en un número considerable de compañías (24). Pero este gran número sujetaba a un gran esfuerzo el tiempo de los administradores del fondo e implicaba, en promedio, que las compañías no pudieran beneficiarse tanto de los conocimientos administrativos de H&Q. Por esa razón, las cantidades promedio invertidas en el segundo fondo se incrementaron a $0,9 millones, cada una representando una proporción ligeramente menor (5%) del capital de cada empresa. Esta disminución en porcentaje de la cantidad invertida también reflejaba un cambio a compañías más grandes; el tamaño de la compañía promedio aumentó de $16 a $40 millones (calculado por los activos totales). El cambio a empresas más grandes se debió a la experiencia; se encontró que la salida de compañías más grandes era más fácil porque las cotizaciones públicas para ellas son más probables que para las empresas muy pequeñas. En el tercer fondo, para el cual el capital está actualmente recaudándose, el tamaño de las compañías que se estableció como objetivo y la cantidad a invertir en ellas es probable que cambien otra vez en respuesta a la experiencia y las condiciones del mercado. En este caso, las condiciones del mercado sugieren que incluso se requieren montos de capital más grandes, pero que H&Q necesita reservar una parte más grande del capital accionario total para ejercer más influencia sobre la administración. Además, las inversiones de mayor monto permitirían que H&Q dedique más tiempo administrativo a cada inversión, que la experiencia sugiere como importante para acrecentar al máximo las posibilidades de éxito. El tercer fondo también incluirá actividades fuera de Manila por vez primera. La competencia entre las sociedades de capital de riesgo ha aumentado desde que empezaron los dos primeros fondos, y a H&QAP le gustaría llevar esta experiencia consigo a otras partes del país. Específicamente, se ha seleccionado la isla de Mindanao, como próximo sitio, que contará con una oficina regional y personal residente para identificar y trabajar con compañías locales en las cuales el fondo ha invertido. El recuadro 4.2 ofrece un ejemplo de una de las historias de éxito de H&QAP, en su primer fondo. Una última observación respecto al suministro de capital es que, de la cantidad total invertida mediante RECUADRO 4.2 CARMELRAY Camelray es un inmueble industrial de 230 hectáreas, ubicado a una corta distancia fuera de Manila. Su ubicación le permite tener un fácil acceso al espacio aéreo internacional y al transporte marítimo, así como al mercado de Manila. La propiedad fue transformada por Carmelray en un patrimonio industrial en 1989, y fue uno de los primeros inmuebles industrales del país. Su éxito ha dado por resultado que lo imiten mucho. En la actualidad, alberga a 46 compañías de diversas industrias. A nivel nacional, existen 81 zonas industriales registradas en este momento, ocupadas casi exclusivamente por inversionistas extranjeros. Estas zonas emplean un total de 562.085 trabajadores en todo el país, y en 1997 produjeron exportaciones valuadas en $10.6 mil millones. Carmelray proporciona a sus arrendatarios servicios de apoyo infraestructural garantizados, incluyendo electricidad, agua, telecomunicaciones, tratamiento de aguas negras, gas, carreteras y, si es necesario edificios prefabricados. Además, un centro de capacitación para trabajadores es capaz de producir 500 estudiantes anuales, a expensas del empleado. H&Q entregó capital a Carmelray en 1991, en un momento en que la demanda estaba aumentando y se requería capital para proporcionar el desarrollo necesario. En la actualidad, el parque está completamente desarollado y ocupado, por lo que el papel de H&Q ha disminuido. Por consiguiente, H&Q vendió la inversión de nuevo a los promotores en 1995, obteniendo una atractiva tasa de rendimiento sobre su inversión. los dos fondos, gran parte provenía del extranjero. En el primero de ellos, 62% del capital era de fuentes internacionales. Esa fracción disminuyó ligeramente en el segundo, sólo un punto porcentual, al 61%; reflejando el desarrollo de la industria de capital de riesgo en el país, la experiencia de H&QAP para administrar fondos, y la confianza que los inversionistas locales han adquirido con el tiempo en el capital de riesgo. El suministro de capital internacional es una ventaja extra de los fondos de capital de riesgo. Sin las ventajas que proporcionan los fondos, es muy improbable que inversionistas extranjeros individuales habrían estado dispuestos o habrían podido hacer inversiones en capital social en las pequeñas e incipientes compañías que caracterizan a estos fondos. El recuadro 4.3. muestra un ejemplo de una inversión de H&QAP que obtuvo acceso a otro capital internacional. RECUADRO 4.3 COSMOS BOTTLING CORPORATION RFM Corporation produce diversos productos alimentarios. Empezó como un pequeña fábrica de harina, propiedad de la familia; después se diversificó para ofrecer otros productos alimentarios como cerdos y carnes frías. En 1989, un nuevo presidente asumió la dirección de la empresa y empezó un proceso de adquisición y consolidación de otros productos, como refrescos y helados, a través de subsidiarias. Por ende, la compañía consolidada en la actualidad tiene más de 10.000 empleados. La mayoría de los insumos que utiliza la empresa en sus diferentes productos son de producción local. H&QPV1 se convirtió en inversionista en Cosmos Bottling Corporation, la subsidiara de refrescos de RFM, en la época en que necesitaba capital para empezar su programa de adquisición. En ese momento, la inversión de H&Q representaba el 40% de los activos de la compañía. El programa de adquisición permitió a Cosmos emprender diversas inversiones cuyo resultado hizo que la empresa aumentara su participación en el mercado, en directa competencia con firmas multinacionales. En 1994 la compañía estaba lista para salir a la bolsa y hacer una oferta pública inicial en la Bolsa Filipina de Valores. En 1996, ésta recaudó más capital mediante una oferta de eurobonos convertibles por $65 millones, a un plazo de 10 años, a inversionistas internacionales. H&Q se deshizo de sus inversiones alrededor de esa época. Cosmos es la subsidiaria más exitosa de RFM y representa un porcentaje considerable de las utilidades del conglomerado empresarial. Asesoría administrativa Los fondos de capital de riesgo proporcionan más que el simple capital. Una parte importante del valor agregado es la experiencia en planeación financiera estratégica, explotación comercial y acceso a recursos complementarios que llevan a las compañías en las que han invertido. Esos conocimientos son especialmente valiosos en países de bajos ingresos y en etapa de transición, donde ese tipo de experiencia es escasa. Por ejemplo, al exigir normas compatibles de planeación y elaboración de reportes financieros como un requisito previo para invertir en una compañía, los administradores de fondos pueden tener un efecto significativo sobre el funcionamiento de las compañías; H&Q exige a las empresas en que invierte que presenten estados financieros trimestrales, las versiones anuales de éstos deben ser preparados por auditores independientes. El efecto sobre el desarrollo de esta asesoría se realza cuando la compañía es exitosa. La explicación para proporcionar este valor agregado adicional es contar con una administración de fondos experimentada que conozca el mercado local, y tener una red de contactos internacioniales que pueda aprovecharse para aumentar el valor de la compañía. En la época en que la IFC participó en H&QPV1, no existía un administrador de fondos experimentado en las Filipinas. Al hacerse socio de H&Q, que tenía una exitosa trayectoria positiva a nivel internacional, la Corporación Financiera Internacional pudo explotar la experiencia y red internacional del fondo. Luego, con el tiempo, su experiencia en las Filipinas también creció, convirtiendo a H&Q en una firma aún más valiosa para los inversionistas y las compañías en que ésta invirtió. En este sentido, la IFC también hizo una contribución. A través de su propia experiencia con fondos, la IFC ha desarrollado conocimientos en los que es probable que las estructuras y estrategias del fondo resulten muy satisfactorias. En este caso, la IFC transfirió parte de ese conocimiento directamente a Hambrecht & Quist nombrando a uno de sus funcionarios miembro del Consejo de Administración de los fondos; quien tiene una amplia experiencia en fondos de capital de riesgo en países en vías de desarrollo. Dicho funcionario desempeñó un activo papel siguiendo muy de cerca las actividades de los fondos y asesoró a los administradores del fondo en inversiones y estrategias de salida durante la vigencia de los mismos. Además, la experiencia de la IFC le ha enseñado que los contratos entre los fondos y sus administradores tienen un papel importante proporcionando los incentivos adecuados a los administradores para que aumenten al máximo el valor de las inversiones. La IFC desempeñó un papel importante en el diseño de los fondos H&QPV. A fin de poder añadir valor, dada la experiencia y conocimientos específicos que los administradores de fondos individuales poseen, Hambrecht & Quist ha identificado cuidadosamente la estrategia que utiliza para seleccionar a las empressas en que invierte. En primer lugar, se concentra en el pootencial para tener un alto crecimiento, que probablemente se refleje por la industria o mercado de la compañía. A causa de su experiencia en otros países, H&Q hace énfasis en las industrias relacionadas con la tecnología; sin embargo, reconoce el potencial de otras industrias en países menos desarrollados también; y ha tenido un éxito considerable en las Filipinas con firmas que no pertenecen a los mercados de alta tecnología. 4. La situación financiera actual de una compañía también puede ser la base para añadir valor y esperar crecimiento. Por ejemplo, las compañías en apuros financieros pueden presentar un enorme potencial de crecimiento si su situación se debe sólo a una mala administración. Con la inversión adecuada, H&Q puede sustituir la administración y poner a la empresa en la ruta del crecimiento. En esos casos de compañías en apuros, H&Q considera inversiones en situaciónes intermedia/antes de la oferta pública inicial. En otras circunstancias, su estrategia es considerar principalmente a empresas que están en la etapa de desarrollo, ya sea de arranque o comercialización / expansión, porque es donde ellos creen que pueden añadir el mayor valor. Por último, Hambrecht & Quist toma en cuenta el potencial para una salida lucrativa de la compañía. En forma muy general, esto requiere por lo menos la posibilidad de una cotización pública de las acciones. Preferentemente, una cotización de ese tipo debe preverse dentro de un lapso de tres a cinco años para hacer una inversión atractiva. Para otros ejemplos de inversiones de H&QAP, consulte los recuadros 4.4 al 4.7. RECUADRO 4.4 HEADWAY Headway produce cabezas magneto-resistivas para unidades de disco duro de computadora. Headway, una compañía multinacional, es el segundo productor más grande de estas cabezas en el mundo. H&QPV2 hizo una inversión de $1,5 millones en Headway en 1997, junto con esa inversión planeada de la compañía en su planta de producción en Subic Bay. Aunque la inversión da al fondo apenas 3,5% del capital total, esas acciones, combinadas con acciones que administra H&Q mediante sus otros fondos regionales, asegura a los fondos de administración cuatro de seis puestos en los consejos de administración, permitiendo a H&Q ejercer una influencia considerable sobre la administración de la compañía. Los consejeros también permiten a H&Q aprovechar sus contactos internacionales en el mercado de bienes y servicios de alta tecnología. RECUADRO 4.5 SKYCABLE El concepto de SkyCable es ofrecer una señal de televisión nítida e ininterrumpida, a la ciudad de Manila y su área metropolitana además de productos relacionados con los medios, integrado por una gran variedad de participantes. H&QPV1 invirtió $55 millones de pesos en 1991 y atrajo otros $110 millones de otros inversionistas, para un 30% de las necesidades totales de capital de la compañía. Junto con la administración de SkyCable, H&QPV1 perfeccionó un plan comercial para instalar un sistema de cable en la parte metropolitana de Manila y ofrecer programación de los medios de comunicación a las provincias distantes vía satélite. H&QPV1 también atrajo socios para coinversiones para productos de pago por evento y comerciales informativos. Para febrero de 1996 había más de 136.000 suscriptores, con un alcance nacional vía satélite de 183.000; convirtiendo al sistema en el actor dominante de la industria. La compañía, que emplea a más de 1.1000 personas, se ha vuelto positiva en materia de liquidez después de menos de un año de operaciones y rentable después de dos. Se espera una cotización pública de acciones de la compañía. RECUADRO 4.6 MUSIC SEMICONDUCTOR Music Semiconductor es un arrendatario de Carmelray, otra compañía de H&QPV1 descrita antes. Music, la nave de pruebas para semiconductores producidos en otros sitios de la región, anteriormente estaba ubicada en Manila, cerca del aeropuerto. Sin embargo, esas instalaciones eran inadecuadas y la ubicación e infraestructura ofrecida por Carmelray indujo a la compañía a mudar sus operaciones al parque industrial de Carmelray, en 1997. Music, que forma parte de una red mundial de compañías afiliadas que diseñan, fabrican y venden los semiconductores, fue el prestatario de capital de H&QPV1, en 1992; y de capital de H&QPV2, en 1994. Desde entonces, la empresa nombró un director de operaciones, cambió el orden de prioridad de sus productos de gráficos de video a circuitos integrados enrutadores de red, y obtuvo dos certificaciones ISO (acrónimo en inglés de la Organización de Normas Internacionales). Salió a la bolsa en 1996 con una cotización en la Bolsa Filipina de Valores, después de la cual H&Q traspasó su posición. Music fue el primer caso de títulos de alta tecnología cotizados en la Bolsa Filipina de Valores. RECUADRO 4.7 SOUTHEAST ASIA FOODS H&Q invirtió en Southeast Asia Foods (SAFI, por su acrónimo en inglés), en 1990; tiempo en el que la compañía era un negocio que marchaba bien. La empresa produce productos alimentarios y con el tiempo se formó mediante la consolidación de tres compañías, cada una con su marca registrada y línea de productos, algunos de ellos coincidiendo parcialmente y compitiendo. La inversión de H&Q era parte de un programa de reestructuración para aumentar las economías de escala, reorganizando en forma racional la producción, distribución y venta de estos productos. En 1996, la expansión y reorganización racional avanzó más al fusionarse SAFI con UFC, otro fabricante de productos alimentarios. En la época de la fusión, la compañía tenía 17 fábricas y dos sistemas de distribución independientes. La reorganización racional permitirá que se unan unas cuantas fábricas y que el sistema de distribución se modernice. La compañía produce una línea de salsas y aderezos que se venden a nivel nacional en supermercados y tiendas minoristas. Sólo se exporta una pequeña parte de su producción, pero la compañía espera aumentar las exportaciones. Participa de manera activa en la investigación y desarrollo para producir nuevos productos y al mismo tiempo nuevas presentaciones; por ejemplo, sustituyendo el vidrio con envases de plástico para disminuir el costo y el desperdicio. La compañía emplea a cerca de 900 trabajadores, la mayoría de ellos en las fábricas regionales situadas muy en las afueras de las principales áreas metropolitanas. La compañía recibe sus principales insumos de los agricultores locales. H&Q proporcionó recursos en una época en que la compañía necesitaba capital para finalizar su primera serie de acquisiciones. Ese proceso le permitió empezar la reorganización racional que hizo progresar a la industria nacional de un conjunto de pequeños productores regionales a un jugador nacional que podía competir directamente con productores multinacionales que están activos en las Filipinas. Para ayudar en ese sentido, H&Q, que ocupa un lugar en el consejo de administración, jugó un papel decisivo al seleccionar a un ejecutivo con las aptitudes y experiencia necesarias para dirigir una compañía compitiendo directamente con las multinacionales. A causa de estos esfuerzos, en la actualidad la empresa está prosperando y fabrica productos con marcas registradas reconocidas que compiten eficazmente en el mercado filipino. MERCADOS DE CAPITAL La fundación de H&QPV1 como el primer fondo de capital de riesgo administrado profesionalmente en las Filipinas preparó el terreno para un considerable desarrollo del mercado de capital. Como se muestra en la gráfica 4.2, dio el ejemplo en el desarrollo de la misma industria de capital de riesgo, que ha proporcionado cerca de $170 millones en capital privado a las empresas desde 1990. Ese capital ha ido ante todo a compañías medianas y pequeñas que no tienen un fácil acceso a recursos bancarios ni capital público. Muchos de esos negocios han prosperado, proporcionando de ese modo empleos y crecimiento al país. En el caso de H&Q, gracias al capital entregado se contrataron a varios miles de trabajadores, muchos en partes menos desarrolladas del país, en puestos que de otra manera no habrían estado disponibles. La creación de una industria de capital de riesgo también ha promovido la emisión pública de capital, aumentando al mismo tiempo la extensión y profundidad del mercado de valores existente. Como se mencionó, H&Q está muy interesada en las inversiones que puedan inscribirse en la bolsa, porque una cotización pública es la mejor manera para que el fondo convierta en efectivo el valor a la salida; y más de una tercera parte de las compañías del fondo se han inscrito en la bolsa. La experiencia de H&Q en las cotizaciones públicas coincide con un aumento en el número de capitales accionarios cotizados en bolsa en el país, en forma más general. Desde 1989, cuando H&QPV1 hizo su primera inversión, hasta 1997 en número de compañías cotizadas en bolsa en la Bolsa Filipina de Valores creció de 144 a 221; mientras que la capitalización del mercado subió repentinamente de $4,3 mil millones a $31,4 mil millones. Durante el mismo periodo, el volumen negociado anual aumentó de $2,4 mil millones a $25,5 mil millones. Estos aumentos en el total de capitales accionarios, su capitalización de mercado total, y volumen negociado tienen un beneficio fundamental: un costo de capital más bajo para compañías cotizando. Esto se debe a tres factores. Primero, el mayor número de acciones inscritas significa que los inversionistas tienen más variedad para escoger, permitiendo una mayor diversificación del riesgo. Esto, a su vez, disminuye la tasa de rendimiento exigida por los inversionistas y el costo de capital a las compañías que emiten las acciones. Segundo, la mayor capitalización del mercado significa que el precio por acción ha aumentado, lo que también reduce el costo de capital para las compañías. Tercero, un mercado con más actividad significa que las acciones son más líquidas, disminuyendo de este modo el riesgo relacionado con su venta y posterior disminución de costo del capital. El desarrollo del mercado de instrumentos de capital filipino ha sido extaordinario durante 1989-97. Las relaciones entre el precio y los beneficios, que sirven para llegar a comprender bien las expectativas del mercado tanto del rendimiento exigido sobre el capital, como de las perspectivas de crecimiento de las utilidades, aumentaron de 12,6 en 1988, a 20,0 a finales de 1996, denotando costos de capital más bajos para las compañías cotizando. Los fondos administrados por H&Q participaron en forma parcial en ese desarrollo fomentando de manera activa la emisión pública de acciones en la Bolsa Filipina de Valores. Durante los últimos años, las compañías en que H&Q invirtió han emitido cerca de $150 millones en nuevas acciones en la Bolsa Filipina de Valores, en los últimos años. Además, H&Q alentó la emisión de acciones en mercados internacionales --dos cotizaciones están próximas-- que proporcionarán a las compañías en que H&Q ha invertido acceso a capital con un costo presuntamente todavía más bajo. Estas cotizaciones internacionales tienen el efecto adicional de aumentar el contacto de compañías filipinas coninversionistas internacionales, muchos de los cuales están renuentes a participar directamente en inversiones en la Bolsa Filipina de Valores. En el recuadro 4.8 se ofrece un ejemplo de cómo la experiencia de H&QAP ayudó a una compañía en la que había invertido a inscribirla en bolsa a nivel internacional. RECUADRO 4.8 PHILIPPINE SEVEN CORPORATION Philippine Seven Corporation posee la franquicia nacional exclusiva para todos los usos de la patente 7- Eleven, y el permiso en las Filipinas. La compañía también se beneficia del apoyo técnico y los sistemas de cómputo que aporta el concedente. Después de obtener el permiso, en 1984 la empresa abrió la primera tienda de conveniencia del país que funciona las 24 horas del día. Para 1998 la compañía tenía 140 tiendas, empleando cerca de 1.900 trabajadores, y se preparaba para salir a bolsa; lo que hizo en el mes de febrero. La introducción de 7-Eleven ha modificado de manera radical el mercado de menudeo del país al ofrecer un servicio de venta al por menor las 24 horas del día en Manila, con el que anteriormente no se contaba en forma generalizada, al importar sistemas de cómputo para control de inventarios y análisis de ventas, permitiendo de ese modo un mejor control del capital de trabajo y disminuyendo el desperdicio; y al hacer que las mismas tiendas sean más atractivas y lugares de compra donde el servicio es muy importante. Por consiguiente, la compañía ha captado cerca de la mitad de este tipo de tiendas en Manila, precisamente cuando el mercado de tiendas de conveniencia está desarrollándose rápidamente. H&Q desempeñó un papel importante para el éxito de la compañía, proporcionando capital en sus primeros años cuando necesitaba recursos para adquirir inmuebles para puntos de venta al menudeo. Una vez que la compañía estuvo lista para una emisión pública de capital en 1997, H&Q trabajó con ella para estructurar el negocio de modo que fuera aceptable para los inversionistas extranjeros. En este caso, era un proceso complicado por las deficientes condiciones del mercado, en forma general; así como por las implicaciones a causa de las restricciones legales sobre propiedad extranjera de inmuebles en las Filipinas. El resultado fue la emisión de obligaciones, en vez de acciones, con los inversionistas aceptando el riesgo de que podrían ocurrir cambios legales antes de que se lograra convertir las obligaciones en acciones. El conocimiento internacional de H&Q para estructurar emisiones públicas y su experiencia trabajando con banqueros inversionistas fue una parte importante de este proceso. CONCLUSIONES En 1989 la IFC participó en la primera de una serie de inversiones en fondos de capital de riesgo, en las Filipinas. Se esperaba que esas inversiones aumentaran el capital de riesgo convirtiéndolo en una importante y viable fuente de financiamiento para empresas medianas y pequeñas. El capital de riesgo aún no se había establecido exitosamente en el país, y había riesgos considerables relacionados con la primera de esas inversiones. La elección de un dministrador de fondos con experiencia internacional resultó acertada, y ese fondo operó extraordinariamente bien. El éxito del primer fondo y la experiencia que entonces le dejó a H&Q indujo la creación de un segundo fondo y la creación de toda una industria. Los fondos administrados por H&Q en las Filipinas han tenido un efecto importante sobre la economía del país. En primer lugar, entregaron $31 millones para capital en acciones ordinarias a 36 compañías jóvenes y relativamente pequeñas, permitiendo que muchas de ellas prosperaran y dieran empleo a miles de trabajadores filipinos. En segundo, su experiencia ha sido un ejemplo para que se afiance una industria de capital de riesgo más grande y florezca. En tercero, la experiencia obtenida mediante los fondos ha proporcionado a sus administradores experiencia del mercado que seguirán aplicando a sus actividades de inversión. En cuarto, los administradores de fondos han desempeñado un papel importante asesorando a sus compañías en cuestiones de estrategia y administración; aumentando de ese modo sus posibilidades de obtener buenos resultados. Y en quinto, los fondos han inscrito en la bolsa a once compañías, dos a nivel internacional; lo que significa un impulso tanto para las compañías que participan como para los mercados de capital locales. _______________________________________________ 1. Desde el punto de vista técnico, los fondos de capital de riesgo son un subconjunto de los fondos de capital privado. Pero como generalmente son mucho menores que los cuantiosos fondos de capital privado que ha financiado la IFC y como ésta ha invertido en tantos fondos de cpaital de riesgo, en este texto se les trata por separado. filipinos contribuyeron con el 33%, e inversionistas internacionales con el resto. Los inversionistas bilaterales y multilaterales oficiales, entre ellos la IFC, colaboraron con el 42%. El fondo se estableció por un periodo fijo de 10 años, después del cual todas las inversiones serían liquidadas y las utilidades distribuidas entre los accionistas. A fin de ofrecer cierta flexibilidad en la liquidación, los administradores tienen la opción de prolongar otros dos años la vida del fondo. Los plazos fijos son comunes en los fondos de capital de riesgo porque de ese modo obligan a sus administradores a concentrarse en preparar sus inversiones para su salida final. Todos los fondos con los que la IFC ha trabajado en las Filipinas han tenido plazos fijos, y el término de 10 años es muy común. Como antes se mencionó, las condiciones económicas se deterioraron poco después de que empezara el fondo, provocando que sus administradores fueran disminuyendo sus inversiones. El fondo realizó cinco inversiones en 1989, y otras tres en 1990; pero el total en esos dos años apenas llegó a $95,7 millones de pesos filipinos, menos del 30% del monto total del fondo. La actividad aumentó rápidamente en 1991 y 1992 y poco a poco se hicieron más inversiones hasta que se invirtió todo el capital del fondo y la cartera incluía un total de 24 empresas. La inversión promedio era de $16,6 millones de pesos (cerca de $0,6 millones de dólares estadounidenses al tipo de cambio vigente entonces), representando, en promedio, 13% de todo el patrimonio de la compañía. En diciembre de 1997, la renta del fondo era de 17% anual, en pesos, suponiendo la venta de los activos restantes a valores estimados conservadoramente. Al convertir ese rendimiento a dólares dio por resultado una rentabilidad anualizada del 11%. De las 24 inversiones hechas, una de ellas se amortizó totalmente y 12 se han traspasado. De las 12 compañías traspasadas, la tasa de rendimiento anualizada promedio ha sido del 18%. Once empresas continúan en cartera con una tasa de rendimiento anualizada promedio del 16%. Es probable que esta cifra calcule en menos de lo que corresponde la rentabilidad que se obtendrá a causa de los supuestos valores de salida. Ocho de las compañías han entrado en la bolsa desde que se hicieron las inversiones; una de ellas se ha programado para inscribirse en la bolsa mediante una cotización internacional en NASDAQ (acrónimo en inglés para Cotizaciones Automáticas de la Asociación Estadounidense de Operadores de Bolsa), y las otras se inscribirán en la Bolsa Filipina de Valores. La composición de la cartera se ha modificado con el tiempo a medida que las empresas entran y salen con la venta de activos. A finales de 1997, la distribución de la cartera por sectores era: telecomunicaciones, 49%; alimentos y bebidas, 21%; transporte, 9%; construcción, 9%; manufactura, 7%; y tecnología, 5%. Por plazo de vencimiento, la composición de la cartera era: traspasado, 52%, antes de la oferta pública inicial, 26%; en recuperación, 11%; en lista para oferta pública inicial, 7%; y en restablecimiento, 4%. A pesar del inicio relativamente lento, en 1992 era evidente que el fondo tenía un buen desempeño; y H&QAP empezó a organizar un segundo fondo, H&QPV2. La idea primordial detrás de este fondo era aprovechar la experiencia del primer fondo para ofrecer mejores rendimientos a los inversionistas, y a las compañías en que se invirtiera capital y los frutos de su experiencia al mismo tiempo. H&QPV2 se fundó a finales de 1992. Las dos recaudaciones combinadas de capital, la primera en junio de 1994 y la segunda en junio de 1995, aportaron al fondo un total de $412 millones de pesos ($18,5 millones de dólares estadounidenses al tipo de cambio vigente entonces). La IFC contribuyó con $2,4 millones de dólares, representando el 15%. En total, el 40% del capital se reunió entre inversionistas nacionales, superior a la cantidad en el primer fondo, y el remanente provino de inversionistas internacionales. El capital público de organizaciones multilaterales y bilaterales representaba 35,6% del total, menos de lo que se había entregado al fondo H&QPV1, reflejando la experiencia del primer fondo y el mejor ambiente económico. A la fecha, H&QPV2, que emplea al mismo equipo administrativo que H&QPV1, ha tenido mejores rendimientos que su predecesor, produciendo una tasa de rendimiento anualizada estimada del 25% 5 ZIMBABWE: INTERFRESH LIMITED __________________________________________________________________ Lawrence Bouton Interfresh Limited produce, procesa y vende productos hortícolas en el mercado local y de exportación al mismo tiempo. El éxito comercial de la empresa ha contribuido a ampliar el sector hortícola de Zimbabwe proporcionando un enlace vital entre las granjas y el mercado de frutas y verduras. Desde su inicio, la empresa ha desempeñado un papel decisivo para el fomento, desarrollo y crecimiento de la industria hortícola del país. La empresa también ha ayudado a transformar este mercado en uno de los sectores de exportación más dinámicos del país. La solidez de la red de distribución del mercado local es uno de los factores más importantes para el abasto de productos agrícolas frescos destinados a la exportación. Como habitualmente sólo una pequeña parte de una cosecha cumple con los requisitos de calidad que exige un mercado de exportación; los agricultores están dispuestos a producir un cultivo sólo si pueden vender el resto de su producción en el mercado local. Interfresh ha estimulado las exportaciones de productos hortícolas mediante su capacidad para comprar y vender toda la producción de los agricultores porque ofrece ambos mercados, el local y el de exportación. La Corporación Financiera Internacional (IFC, por su acrónimo en inglés) ha aumentado su participación en la horticultura ayudando a financiar los esfuerzos de diversificación y expansión de la compañía. Sin la IFC, es poco probable que Interfresh hubiera emprendido un programa de expansión y seguir siendo viable en términos financieros. Su reciente expansión aumentó las ganancias, casi triplicando las ventas en términos reales, durante un periodo de cuatro años. Además, el éxito financiero de la empresa le ha permitido transformarse de una firma familiar estrechamente controlada a una empresa que cotiza públicamente. Si bien, la conquista más importante ha sido el papel que desempeña fortaleciendo el enlace entre agricultores y el mercado, la empresa también ha tenido un efecto positivo sobre los estándares de vida de su fuerza laboral que aumenta rápidamente. LA AGRICULTURA EN ZIMBABWE La agricultura deempeña un papel social y económico primordial en Zimbabwe, aunque sólo equivale a cerca de una quinta parte del producto interno bruto. El sector proporciona empleo y medios de subsistencia a la mayoría de la población, surte las materias primas que forman la base de casi la mitad de la producción manufacturada, y representa más del 50% del comercio de exportación del país. La importancia del sector se hizo evidente durante las recientes sequías. El desplome de la producción agrícola que depende de la lluvia tuvo graves repercusiones negativas en la balanza de pagos del país, la situación fiscal del gobierno, la inflación, y el producto interno bruto. Hasta principios de la década de los años '90, la estrategia agrícola de Zimbabwe fundamentalmente miraba hacia el interior, con controles de precio y de mercado ajustados para lograr la autosuficiencia alimentaria básica. Las reformas económicas practicadas por el gobierno conforme al programa de ajuste estructural del país han eliminado muchas de las políticas restrictivas nacionales en cuanto al tipo de cambio, el comercio y la agricultura, y han aumentado los incentivos para modelos de producción agrícola regidos por el mercado. El sector hortícola ha sido uno de los principales beneficiarios de las campañas de reforma del país. La liberalización de la economía ha permitido tener acceso a semillas, tecnología moderna, equipo especializado de riego, y maquinaria. A pesar de las dos sequías de consecuencias catastróficas, la producción hortícola y las exportaciones han aumentado de manera sustancial durante los últimos ocho años. El hecho de que el sector hortícola haya adquirido una sólida reputación se debe mucho a la infraestrucrtura y a los mercados locales y de exportación desarrollados por distribuidores como Interfresh; y a la capacidad de éstos para manejar los volúmenes de productos agrícolas frescos de Zimbabwe, en constante aumento. INTERFRESH LIMITED En 1953 se fundó Interfresh como un negocio familiar en Zimbabwe (en esa época llamada Rodesia del Sur), con la denominación social Eight Acres Ltd. (privada). Al principio, la empresa se concentró en la maduración y distribución de banano cultivado en las granjas de la familia en Mozambique. Prontó cambió su razón social a Wholesale Fruiterers Ltd. (privada) y empezó a vender una amplia variedad de frutas y verduras importadas. En 1965 el gobierno de minoría blanca optó por una declaración unilateral de independencia del Reino Unido, que reaccionó imponiendo castigos económicos bilaterales y patrocinando castigos económicos obligatorios de las Naciones Unidas. Al principio los castigos impuestos por las Naciones Unidas eran selectivos; pero en 1968 se aplicaron de manera general. Con las importaciones dentro del país severamente reducidas, la actividad central de la compañía se dirigió al interior para fomentar la producción local de productos agrícolas frescos. Como era la única empresa de su tipo, recibía productos agrícolas diariamente de los agricultores de todo el país. Durante los siguientes 25 años, la compañía creció en forma considerable. En 1970 adquirió otros inmuebles para almacenaje y oficinas. Alrededor de 1990, con la liberalización de la ecoomía y el continuo crecimiento de la demanda internacional y nacional de hortalizas frescas, estas instalaciones se volvieron insuficientes. En 1990, la compañía adquirió otros inmuebles para almacenaje, en un terreno de tres acres en Chitungwiza, en respuesta a los incentivos otorgados por el gobierno para desarrollar sectores en expansión. Por esta época, la compañía cambió su razón a Interfresh Ltd. (privada), para aprovechar la imagen de frescura de sus productos. La compañía siguió bajo la propiedad de la familia, con sus acciones repartidas en tres unidades iguales dentro de la familia. Sin embargo, pronto agotó de nuevo su capacidad en las bodegas y las cámaras frigoríficas. En 1993, adquirió y acondicionó una nueva planta industrial de nueve acres, con capacidad para sostener el crecimiento futuro. En vista del alto costo y la escasez de recursos nacionales de largo plazo, la compañía buscó financiamiento con la IFC. El costo total del proyecto ascendía a $4,8 millones1. La IFC le concedió un préstamo de $2,4 millones con un plazo de 7,5 años y un periodo de gracia de 1,5 años. Con un crédito en dólares estadounidenses, y el grueso de sus ventas en moneda local, Interfresh consiguió un contrato adicional para protegerse en caso de una devaluación del dólar de Zimbabwe. El proyecto se concluyó y entró en funcionamiento a principios de 1995. Al mismo tiempo, Interfresh se registró como agente de carga con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por su acrónimo en inglés), permitiendo a la compañía reservar espacio con transportistas de carga y recibir una comisión automática del 5%. Dos años más tarde, en 1995, la compañía se diversificó al construir una planta deshidratadora con la intención de exportar hortalizas. Cuando estuvo lista en 1997, el proyecto de $3,6 millones se registró con la denominación social de Fresca Holding, como una coinversión 50-50 con una firma holandesa. Para financiar el proyecto, además de ampliar y mejorar la estructura de almacenamiento y distribución que tenía en ese momento, la compañía emitió una colocación privada de acciones para inversionistas institucionales. La IFC respaldó la inversión adquiriendo 12,5% de las acciones ofrecidas por $1,66 millones. El principal negocio de Interfresh toda la vida ha estado en el mercado local. Aunque éste ha estado creciendo, el ritmo fue inferior a lo que deseaba la compañía. Por consiguiente, ésta empezó a cambiar sus prioridades enfocándose al mercado europeo que crecía más rápido y exigía normas de calidad más estrictas. Para asegurar la continuidad y la calidad de las hortalizas para el mercado de exportación; sobre todo las cadenas de supermercados europeas y británicas, a principios de 1997 la compañía decidió integrar la agricultura. Adquirió los activos de Utopia Fresh Exports y se hizo cargo de los arrendamientos para Hopedale Farms. Las plantaciones de Utopia comprenden alrededor de 460 acres, dos presas, una empresa empacadora y, lo más importante, la acreditación de la Unión Europea. La compra se financió cotizando acciones de la compañía en la Bolsa de Valores de Zimbabwe. Para reflejar su categoría de firma que cotiza públicamente, se modificó ligeramente la razón social para quedar como Interfresh Limited. Continuando su estrategia de integración regresiva; es decir, el alcance de la demanda que Interfresh genera en la producción de otros sectores de la economía, la compañía fundó Doma Packers una coinversión 50-50 con un grupo de productores, a finales de 1997. El propósito primordial de esta empresa es alcanzar la categoría de proveedores autorizados para el negocio de supermercados en la Unión Europea. La empresa empacadora se diseñó de acuerdo con las especificaciones y requisitos establecidos por las cadenas de supermercados en el Reino Unido y por la Ley de Seguridad Alimentaria de Estados Unidos. A finales de 1997, la IFC vendió la mitad de su participación accionaria en Interfresh, obteniendo una considerable ganancia de capital. En la actualidad la IFC detenta el 4,75% de la compañía. La tenencia de acciones por parte de la familia se ha atenuado en forma considerable, a alrededor del 40% de las acciones de la compañía, con las restantes acciones en poder principalmente de inversionistas tenedores de pasivos de largo plazo. PAPEL DE LA IFC En la época de la primera inversión de la IFC en Interfresh, el acceso a divisas extranjeras en Zimba- bwe seguía limitado por las políticas aplicadas por el gobierno al tipo de cambio y el comercio. Aunque para 1993 se había dado una liberalización parcial, el plan de retención de exportaciones permitía a los exportadores conservar sólo una pequeña fracción de sus ingresos por exportación para importar insumos intermedios y bienes de capital. La importación exigía el cumplimiento de muchos requisitos burocráticos; uno de ellos era obtener permisos de importación. Aunque el gobierno apoyó los esfuerzos de expansión de Interfresh, fue el préstamo otorgado por la IFC ­al obtener las divisas necesarias-- el que permitió a la empresa importar equipo indispensable de refrigeración y cámaras frigoríficas. Hacia finales de 1994, se eliminó el requisito de contar con permisos de importación, y en la actualidad se permite a los exportadores retener los ingresos por divisas. Otro elemento decisivo en la primera inversión de la IFC fue suministrar recursos a plazos y vencimientos que no estaban disponibles en Zimbabwe. Los controles sobre las tasas de interés, que habían mantenido las tasas nominales bajas, dejaron de ser tan estrictos al empezar 1991. La estricta política monetaria del gobierno ­parte de su programa de ajuste estructural--provocó un fuerte aumento en las tasas de interés sobre préstamos bancarios comerciales y, como consecuencia, las tasas de interés real se dispararon a niveles muy elevados. Además de proporcionar los recursos necesarios, la subsiguiente inversión en acciones de la IFC tuvo un papel importante en el éxito de la colocación privada de la empresa. Esta colocación inicial ayudó a Interfresh a transformarse, al dejar de ser un negocio de propiedad y administración familiar, para convertirse en una compañía transparente y en manos del público, que es responsable ante sus accionistas externos. DESCRIPCIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO A medida que Interfresh recibe las hortalizas en sus almacenes, éstas se escogen y clasifican. Los productos de gran calidad se procesan para exportar, mientras que los de menor categoría pero aceptables, son para el mercado local. La elaboración de estas hortalizas es relativamente sencilla; se lavan, se arreglan, y se limpian a mano, antes de empacarlos. En algunos casos, los envases han sido etiquetados previamente para puntos de venta al menudeo; a través de los cuales los adquirirá el consumidor final. Como la mayoría de los artículos son en extremo perecederos, deben refrigerarse en las cámaras frigoríficas de la compañía al recibirlos de los agricultores y se distribuyen en los camiones frigoríficos de la empresa. Con estrechos márgenes, lograr un volumen cuantioso es un elemento importante del éxito financiero. Tener áreas insuficientes para cámaras de refrigeración y almacenaje es una limitación significativa para alcanzar este volumen. Como se hizo notar, en 1993 la compañía tropezó con esta limitación y decidió aumentar su capacidad de almacenaje y cámaras frigoríficas, instalando su planta Graniteside. Además, el equipo de refrigeración con que contaba la compañía era antiguo y obsoleto. Por cuestiones de eficiencia, las bodegas de almacenamiento para corto y largo plazo necesitaban equipo moderno. El proyecto incluía la construcción de un nuevo almacén de 14.000 metros cuadrados, equipado con modernas cámaras frigoríficas y equipo para preempaquetado. Las nuevas instalaciones ampliaron la capacidad aproximadamente en 300%. Además del almacén, se construyeron un extenso conjunto administrativo, un comedor, instalaciones sanitarias, y un taller de 1.000 metros cuadrados. El área del taller incluía áreas de servicio para mantenimiento y reparación de los vehículos comerciales de la compañía. Interfresh también renovó su almacén original, Abercom; concentrando sus operaciones en el mercado de exportación. Se ampliaron las instalaciones de cámaras frigoríficas, y se modificó el área de preempaque para que pudiera funcionar bajo temperatrua controlada. Se instaló un sistema de rodillos, facilitando el manejo de plataformas de carga aérea. Las modificaciones también permitieron que las instalaciones sean higiénicas ya que se lavan constantemente, asegurándose de que los desechos no contaminaran ninguna de las hortalizas frescas. Era necesario realizar esas mejoras para cumplir plenamente con las normas sanitarias de Estados Unidos, exigidas previamente a los compradores europeos que establecerían compromisos de largo plazo para adquirir hortalizas frescas de Interfresh. El segundo proyecto de la IFC, una coinversión de Interfresh para deshidratar verduras, diversificó a la compañía y amplió su campo de exportación. Según los términos de la coinversión, Interfresh surte la red local que se encarga de obtener las semillas, contratar las cosechas, y distribuir los productos, mientras que el socio holandés proporciona el conocimiento técnico y los canales de comercialización para los productos terminados. La planta, que se adquirió usada en Sudáfrica, en el momento presente tiene una línea de deshidratación. Su capacidad de producción es de 1.800 toneladas cúbicas de hortalizas deshidratadas al año, lo que equivale a 35.000 toneladas de hortalizas frescas. Es la primera planta de su tipo en Zimbabwe; y una de las dos plantas deshidratadoras de verduras que existen en África. En esta planta se procesan diez diferentes cultivos. Los más grandes en términos de volumen son el pimiento dulce, el tomate, el puerro y la cebolla. A fin de disminuir al mínimo el manejo de hortalizas frescass, los agricultores las entregan en la procesadora en enormes cubos a granel, proporcionados por Fresca. Una vez recibidas, las hortalizas se pesan y clasifican y se colocan de inmediato en las cámaras de refrigeración. En condiciones normales, todas las hortalizas se procesan en un lapso de 24 horas. Del almacen, las hortalizas pasan por medio de una banda transportadora al área de prelavado. Luego pasan por una banda de inspección. Si la hortaliza no tiene el color adecuado, es muy pequeña o está podrida, se elimina y se tira. El producto entonces llega a la sección de cortado, donde pasa a través de una enorme tolva y se corta del tamaño adecuado. De la sección de cortado, pasa a la sección de deshidratado. Las secadoras soplan aire caliente sobre la hortaliza, eliminando cerca del 95% de su contenido de agua. Una vez que se completa el secado, el producto se empaca en enormes bolsas de plásticos, que se colocan en cajas de cartón grueso que, a su vez, se embalan en contenedores y se envían vía marítima a los clientes. Entre 1993, el año en que Interfresh empezó su expansión, y 1998, la compañía se las arregló para casi triplicar su volumen total de ventas en términos reales. Esto se convirtió en un verdadero aumento en el volumen de ventas de más de 20% al año. Con precios desfavorables en los productos básicos, el cuantioso aumento en las ventas se ha logrado por medio de un mayor volumen; sobre todo en las exportaciones; lo que fue posible gracias al nuevo almacén e instalaciones frigoríficas. Una parte significativa del mayor volumen también es atribuible a los nuevos negocios de la compañía; específicamente, a la planta deshidratadora y las operaciones agrícolas. A lo largo de este periodo, la empresa ha seguido funcionando en forma rentable, con utilidades en aumento de cerca del 1% del volumen de ventas durante el ejercicio fiscal de 1994, a más del 7% del volumen de ventas en el ejercicio de 1998. La compañía ha financiado sus operaciones cada vez más con capital social. La relación entre deuda y capital es de aproximadamente 1:4, debajo de 1,3:1 durante el ejercicio fiscal de 1995. Los resultados financieros históricos y los balances generales del grupo Interfrsh se muestran en cuadros sinópticos anexos. EL MERCADO La industria de frutas y legumbres en Zimbabwe tiene un sector formal y otro informal. En términos generales, los agricultores comunales a pequeña escala surten al sector informal, aunque los empacadores comerciales como Interfresh en algunos casos abastecen artículos de calidad secundaria a este mercado. Los puntos de venta a través de los cuales el sector informal vende su producción comprenden desde puestos levantados por granjeros comunales a las puertas de las granjas, hasta puestos fijos proporcionados a comerciantes independientes por autoridades urbanas por todo el país. Habitualmente, los puntos de venta informales limitan su actividad a sus comunidades y expenden una pequeña variedad de hortalizas frescas. A pesar de eso, estos puntos de venta representan una porción considerable del comercio de productos agrícolas frescos; se estima qe venden entre 40% y 50% de toda la fruta y legumbres producidos en Zimbabwe. Los mercados en que los empacadores y mayoristas comúnmente operan forman parte del sector formal organizado. Por regla general, este sector se abastece de granjas comerciales más grandes y fundamentalmente empaca y distribuye verduras a puntos de venta al menudeo a nivel nacional, y al mercado de exportación. Interfresh se las ha arreglado para llegar a un acuerdo con muchos agricultores comerciales para tener el derecho de vender sus productos agrícolas; tanto los de calidad selecta para exportación, como la de primera clase para los mercados locales. Los agricultores comunales más pequeños, al carecer de su propia capacidad de transporte, no han figurado de manera preponderante en las actividades de Interfresh. La mayor parte de las hortalizas que maneja Interfresh se adquiere directamente con los agricultores. En lo que se refiere al mercado local, Interfresh empaca productos conforme a diversas etiquetas privadas para supermercados y tiendas en cadena muy importantes, en Zimbabwe; por ejemplo, TM Supermarket y Spar Fresh. Los empleados de Interfresh ayudan en la venta de verduras y legumbres en estos puntos de venta, surtiendo anaqueles y atendiendo a los clientes. Interfresh también empaca productos para restaurantes y hoteles muy importantes, instalaciones del gobierno, escuelas privadas y hospitales. En forma muy rápida, Interfrresh se ha convertido en el principal distribuidor comercial de frutas y legumbres, con una participación estimada del 45% del mercado formal. Respecto a las exportaciones, Interfresh ha desarrolado relaciones comerciales con importantes comerciantes en Europa quienes surten directamente las cadenas estadounidenses de supermercados. Como el mercado de exportación se preocupa por los estándares y la calidad, la compañía es selectiva con sus agricultores. La necesidad de controlar la calidad de la producción y los insumos es también una razón por la cual la firma decidió adquirir su propia granja. Aunque el campo de acción de las exportaciones varía, una mayor parte de los ingresos por exportaciones está representada por grosellas silvestres, guisantes, galleticas de azúcar y fruta de la pasión. Las exportaciones de Interfresh, en su mayor parte a la Unión Europea, en la actualidad contribuyen con cerca del 40% del total de ventas de la compañía; contra el 22% de 1994. La empresa disfruta de una ventaja competitiva derivada de su capacidad para surtir mercados de exportación durante la temporada baja. Los bajos costos de mano de obra permiten a la compañía satisfacer la demanda de frutas y legumbres preempacados: arreglados, limpios y presentados en pequeñas cestas. Sin embargo, en el caso de las hortalizas frescas esta ventaja en cierto modo se compensa por el alto costo del flete por avión, en algunos casos equivalente al 60% del valor final del producto. Para las verduras deshidratadas, embarcadas a costo más económico por mar, la compañía puede aprovechar mejor su condición de productor de bajo costo. En general, los empacadores operan sobre márgenes brutos de entre 15% y 25% para ventas nacionales, dependiendo del cliente minorista. El margen más elevado se gana sobre ventas a través de los supermercados; el más bajo, de ventas a comerciantes en el mercado informal. Los márgenes brutos sobre exportaciones, a alrededor del 10%, generalmente son más modestos. EFECTOS SOBRE EL DESARROLLO El empleo en Interfresh ha aumentado de manera soprendente durante los últimos cuatro años. Cuando en 1993 la compañía se acercó por vez primera a la IFC tenía 503 empleados en sus dos sucursales. Para mediados de 1998, el empleo en Interfresh había aumentado multiplicándose más de cinco veces, con más 2.760 trabajadores en sus cinco sucursales, dos granjas y dos coinversiones. Los planes originales de expansión de 1993 habían contemplado sólo un 50% de aumento en este renglón. Los empleados La amplia mayoría de los empleados en Interfresh ­cerca de 2.510--trabajan con salarios por hora, mientras 250 son miembros del personal a sueldo. De los trabajadores que perciben un salario por hora, alrededor de 1.560 están clasificados como trabajadores agrícolas laborando en las granjas de Interfresh. La mayoría del personal a sueldo es permanente, mientras que quienes perciben un salario por hora, por lo general están a base de contratos. Los empleados de planta tienden a ser gerentes y personal calificado. A los trabajadores que han estado de manera continua con la compañía por más de un año, se les otorga la planta. Sin embargo, la mayoría de estos trabajadores permanecen empleados por temporada. En un país donde sigue existiendo una enorme disparidad de ingreso por clasificación racial, Interfresh ha ascendido a un creciente número de empleados de raza negra a niveles de administración de primer rango, con sueldos más altos. Salarios Los salarios agrícolas y de otro tipo en Interfresh se determinan anualmente por medio de contratos de negociación colectiva en todo el país. A los empleados de la empresa que no se dedican a la agricultura, se les pagan sueldos del sector comercial; que casi equivalen al doble de los salarios agrícolas; la otra fuente de empleo para la mayor parte de los trabajadores de Interfresh. Para fines de relaciones industriales, Interfresh cumple con anticipación el contrato semestral aumentando los sueldos y salarios de su propio personal en la primavera. Si la compañía calcula en menos de lo que corresponde el aumento nacional a los salarios, integra la diferencia. Si el cálculo de la compañía es superior al aumento, sus trabajadores son los beneficiados. Esto, junto con las prestaciones que se describen más adelante, puede explicar por qué no ha habido paros laborales en Interfresh. Como es controlado por los reglamentos del gobierno, se espera que cada empleado trabaje un mínimo de 45 horas a la semana, incluyendo los sábados. Se paga tiempo extra, a 1.5 veces el salario normal, al personal que cobra salario por hora cuando es necesario a causa del volumen de trabajo. El tiempo extra normalmente no se paga al personal de planta. Prestaciones Además de los salarios, la compañía maneja un plan de bonos trimestrales para todos el personal en base a los resultados financieros de la empresa. Los bonos se determinan oficialmente mediante una lista de verificación que evalúa el rendimiento individual. En los últimos años, el plan de bonos de Interfresh de hecho ha duplicado el ingreso mensual de los trabajadores pagados por hora. También se entregan bonos monetarios a los trabajadores por cada cinco años de servicios, después de los 10 años. Como un bono extra, antes de que Interfresh saliera a la bolsa, los empleados tenían la opción de comprar acciones de la compañía a precio reducido. Desde entonces, el personal ha tenido la oportunidad de adquirir más acciones de la compañía. Los trabajadores de planta de Intefresh reciben una despensa mensual de frutas y legumbres, equivalente a un monto entre 13% y 18% de su sueldo mensual, en los niveles más bajos; y a un monto entre 6% y 8% de los ingresos en niveles de más alto rango. Por las mañanas todos los trabajadores pueden tomar té, por cortesía de Interfresh; mientras que el almuerzo se ofrece a un precio subsidiado en los comedores de la empresa. La compañía también cuenta con instalaciones deportivas para sus empleados y patrocina competencias deportivas entre el personal. Interfresh ofrece diversos planes de crédito a sus empleados. El sistema de orden de suspensión es una forma interna para ahorrar y otorgar préstamos al personal asalariado. Los empleados contribuyen al plan y luego, con ciertas limitaciones, pueden solicitar préstamos contra sus aportaciones. La empresa también ha establecido un fondo de asistencia social y otro para casos de defunción para ayudar al personal si fallece el cónyuge o los hijos; y para apoyar a la familia si fallece un empleado. La afiliación a este fondo está abierta a empleados de planta de la empresa. Si bien los empleados contribuyen con una pequeña cuota mensual al fondo, la mayor parte de las aportaciones proviene de la misma compañía. El objetivo primordial del fondo es ayudar a los empleados con gastos funerarios, pero el personal de planta también puede solicitar préstamos al fondo, por montos pequeños, con una tasa de interés subsidiada. A los empleados a nivel de subdirección y de categorías superiores se les autorizan préstamos de corto plazo, subsidiados. Por último, los directores de la firma han autorizado la ejecución de un plan inmobiliario en el que la compañía proporciona las garantías hipotecarias a per- sonal de planta a nivel de supervisión y de categorías superiores. Se está considerando un programa similar de préstamos para automóviles. A fin de complementar la seguridad social pública (NSSA, por su acrónimo en inglés), la compañía ha establecido un plan de seguro de vida y otro de pensión privado con una cuota fija para sus empleados de planta. Estos aportan el 6% de sus sueldos, menos las cuotas NSSA, mientras que la compañía contribuye con otro 6%. Los trabajadores pueden elegir entre recibir un pago por una suma total, o una pensión al jubilarse a los 60 años. El plan también cuenta con la prestación de un seguro en caso de muerte o invalidez. Excepcionalmente se otorgan algunas otras prestaciones a los trabajadores agrícolas de la empresa. La política regular de la firma es proporcionarles un alojamiento decente, agua potable, e instalaciones sanitarias. Cuando Interfresh adquirió sus dos granjas, heredó un conjunto de viviendas viejas, inadecuadas y, por medidas objetivas, de calidad inferior. Se están construyendo nuevas casas más amplias, con mejor ventilación, y con servicio de electricidad. Los trabajadores reciben vales para luz, otro para combustible y si viven lejos de la granja, un subsidio para renta. La empresa también proporciona transporte de ida y vuelta a la granja para personal que viva lejos del lugar. En total, los salarios, los sueldos y las prestaciones de Interfresh sumaron cerca del 11% del total de gastos durante el ejercicio fiscal de 1998. Capacitación profesional Con un alto desempleo, no hay escasez de mano de obra no calificada en Zimbabwe. Si bien la operación de la compañía en su mayor parte no requiere trabajadores calificados, Interfresh tiene una política de promoción interna, y ofrece oportunidades de empleo a trabajadores no especializados para mejorar sus aptitudes. Las nuevas instalaciones de Interfresh en Graniteside incluyen un salón de clases donde se imparten cursos todo el año en torno a temas relacionados con el trabajo. Un ejemplo es el caso de los supervisores, a quienes se les da un curso sobre técnicas básicas de supervisión. Los gerentes de nivel medio toman cursos sobre relaciones industriales y de reafirmación personal. Se ofrecen otros cursos en el área de atención a clientes, conocimientos sobre el producto, primeros auxilios, prevención de accidentes, e higiene personal y de alimentos. Si bien el objetivo de los cursos es mejorar las aptitudes requeridas en Interfresh, el material ofrecido puede ser valioso en otros sitios. A nivel de subdirección (supervisores) y en las categorías superiores, la compañía ofrece cierto financiamiento para una instrucción formal si se considera que los conocimientos serán benéficos para la empresa. También se cuenta con fondos para capacitación externa para todo el personal, independientemente de su categoría. El presupuesto de la firma para capacitación interna y externa es alrededor del 4% de la cuenta total por salarios. Vínculos Los materiales utilizados en la construcción de las nuevas instalaciones en Graniteside y la planta deshidratadora en su mayoría procedían de fuentes locales. En el nuevo almacén, sólo el equipo de refrigeración y los tableros de control para las cámaras frigoríficas se compraron en el exterior. Según se hizo notar, la planta deshidratadora se compró usada en Sudáfrica. A diario se adquiere cerca del 70% de las hortalizas de Interfresh, a través de los contratos locales establecidos para tal efecto. Los productos de importación incluyen principalmente frutas exóticas de los países vecinos. Además de las frutas y legumbres, la compañía utiliza diveros insumos materiales, como cestas de plástico, bolsas, cajas de cartón y etiquetas, directamente al cortar, limpiar y empacar. En el pasado, era necesario importar muchos de estos artículos, pero con la apertura del mercado nacional y la creciente demanda interna por parte de Interfresh y otras empresas, en la actualidad muchos de estos materiales se adquieren localmente. Gracias a sus contactos internacionales, Interfresh a menudo adquiere conocimientos y experiencia que puede pasar a los productores locales. En el caso de la planta deshidratadora en Fresca, por ejemplo, todas las hortalizas son surtidas por agricultures dentro de un área a 150 km de la planta, en base a un contrato. Esto le permite a Fresca ofrecer un eficiente servicio adicional de asesoría a sus productores. Los horticultores de Fresca visitan a los agricultores para asesorarlos sobre el crecimiento de los cultivos, técnicas de labranza, y tecnología; así como qué productos sembrar y cuándo cosecharlos. Por razones similares, los horticultores también son personal de planta de Interfresh ajenos a las actividades de deshidratación. Como una nueva empresa cotizando en la bolsa de valores de Zimbabwe, Interfresh ha favorecido el desarrollo del mercado de capital local. Los títulos de Interfresh han sido bien recibidos y han ampliado las opciones de los inversionistas nacionales para diversificarse. Impuestos A nivel de menudeo en Zimbabwe, las frutas y legumbres no están sujetas a impuestos indirectos, tampoco hay aranceles ni restricciones a la importación sobre la importación de esos productos. Sin embargo, existen muchos impuestos directos a la compañía que gravan sus operaciones. El porcentaje de impuestos a las utilidades empresariales es de 38,75%. Además del impuesto a las utilidades, se impone a la compañía un gravamen al desarrollo (anteriormente gravamen por sequía) del 5% de sus responsabilidades respecto al impuesto sobre la renta. Como la planta deshidratadora se ubica en una zona franca industrial, sus operaciones se gravan a una tasa menor (15%), y está exenta del impuesto a las utilidades durante cinco años. Interfresh también reúne ciertas ventajas fiscales, como exenciones tributarias y tasas fiscales reducidas, desde su anterior inversión en un sector en expansión. A causa de estos beneficios fiscales, la tasa tributaria real ha promediado alrededor del 5,5% durante los últimos cuatro años. Interfresh a menudo declara dividendos a sus accionistas. Para las compañías que cotizan en la Bolsa de Valores de Zimbabwe, la retención de impuestos por dividendos es del 15%. Además del impuesto sobre la renta pagado por los empleados, la mayoría de ellos está en la categoria impositiva del 20- 25%; la empresa tiene varios impuestos asociados con su costo salarial. Existe un gravamen por la capacitación de recursos humanos del 1%, y un gravamen estándar del 0,5% del costo salarial. La compañía tiene la obligación de contribuir con un 3% del salario por trabajador a la seguridad social pública (NSSA); hasta un pago de $4.000 por cada empleado al año. Las ganancias anuales del plan de pensión privado constituido por Interfresh también están sujetas a impuestos (en 15%). Medio ambiente, salud y seguridad Los efectos directos sobre el medio ambiente a causa de las operaciones de Interfresh son mínimos. Los principales residuos de las actividades de la empresa de interés ecológico son residuos líquidos y desechos sólidos. Se utiliza una gran cantidad de agua para lavar las frutas y verduras que se reciben y para controlar las condiciones en las cámaras frigoríficas. No se utilizan sustancias químicas para lavar y tratar los productos. El agua de la empresa se extrae de sus propios pozos, perforados cerca de sus bodegas. En las granjas, el agua se obtiene de sus propias represas y se distribuye mediante un eficiente sistema de riego por goteo. Después de eliminar los desechos sólidos, las aguas residuales se descargan en el desagüe o, en el caso de las operaciones de Fresca, se reciclan. Los desechos sólidos son principalmente trozos de hojas y raíces, y frutas o verduras descartadas. Además de ser biodegradables, estos desechos sólidos tienen otros usos valiosos. Los desechos de frutas y legumbres, no obstante su condición, también son de diferente calidad. Los más deteriorados y en grandes volúmenes, se regalan para alimentar ganado; mientras que los de mejor calidad junto con la tierra del agua residual de los separadores se utilizan para fertilizar los suelos. El sistema de secado en banda en la planta procesadora y deshidratadora Fresca utiliza menos energía que un sistema de secado convencional. Si bien el combustible usado en la planta es carbón de Zimba- bwe, que tiene un contenido relativamente alto de azufre, la caldera de la planta está equipada con separadores ciclónicos y depuradores de gases para limpiar los tubos del sistema. Como la línea de negocios de la compañía son los alimentos frescos, la salud e higiene de los trabajadores son de importancia capital. A todos los presuntos empleados se les somete a un examen de salud para certificar que no padecen alguna enfermedad infecciosa. A los empleados que se enferman no se les permite estar cerca de hortalizas frescas. Con frecuencia se toman muestras para determinar los detalles microbiológicos de los productos agrícolas. La principal preocupación sanitaria en Zimbabwe en este momento es el SIDA. El país tiene uno de los índices de infección más elevados del mundo, con cerca del 25% de la población infectada con VIH (40% en áreas urbanas). En Interfresh de tres a cinco trabajadores fallecen cada mes a causa del SIDA. Mientras el gobierno fue lento para reaccionar a la epidemia, la compañía ha sido mucho más oportuna emprendiendo su propia campaña de conciencia sobre el SIDA. El objetivo básico de la campaña es proporcionar información a los empleados sobre la propagación y prevención del VIH y de otras enfermedades transmitidas sexualmente. La empresa también ha formado grupos de camaradas como un sistema de apoyo para los empleados de Interfresh infectados con el VIH. Por ley, no puede despedirse a estos trabajadores. Para disminuir los riesgos al mínimo, así como el costo del uso de ropa personal, la compañía proporciona prendas especiales para proteger a sus empleados. CONCLUSIÓN Interfresh se ha convertido rápidamente en el distribuidor más importante de productos hortícolas frescos del sector formal, en Zimbabwe. El liderazgo comercial de la empresa ha desempeñado un papel decisivo en la expansión y diversificción del sector exportador de Zimbabwe. Sin la intermediación de compañías como Interfresh, los agricultores individuales no estarían dispuestos a cultivar hortalizas para este mercado consciente de la calidad. El éxito financiero de la empresa le ha permitido aportar ingresos tributariios a un gobierno que se esfuerza en equilibrar sus cuentas fiscales. Gracias al éxito financiero, la compañía también ha podido satisfacer sus necesidades de capital, transformándose de un negocio familiar cerrado e insular, en uno transparente, responsable y cotizado públicamente. En un país donde el desempleo ha alcanzado niveles astronómicos, la compañía ha ofrecido trabajos, aumentando la planta de la empresa de 500 a más de 2.700 trabajadores apenas en cuatro años. También se ha comprometidomejorando los estándares de vida de su fuerza laboral ofreciendo una gama cada vez más amplia de prestaciones relacionadas con el trabajo. El personal de raza negra tiene la oportunidad de ascender a puestos mejor pagados con mayor responsabilidad en la administración de la compañía. Los vínculos de la empresa con la economía nacional también se han desarrollado a medida que adquiere sus insumos para envasado de fuentes locales, cada vez en mayor volumen. Si bien el panorama económico actual de Zimbabwe sigue siendo incierto, la compañía está bien ubicada para aprovechar la depreciación del dólar de Zimbabwe. Con toda probabilidad, la empresa seguirá creciendo, tanto orgánicamente como a través de la adquisición, asegurando su ininterrumpido éxito financiero y su contribución al desarrollo. Anexo Cuadro 5.1 Estado de pérdidas y ganancias, Interfresh Group, ejercicios fiscales 1995 - 98a (Z$000) Año Año Año Año Concepto Fiscal 95 Fiscal 96 Fiscal 97 Fiscal 98 Volumen de ventas 115.535 176.255 249.747 369.617 Costos de operación 107.843 167.425 234.277 341.002 Utilidad antes de impuestos 7.692 8.830 15.470 28.615 Impuestos 667 818 543 421 Utilidades después de impuestos 7.025 8.012 14.927 28.834 a. El año fiscal termina el 31 de marzo. Anexo Cuadrdo 5.2 Balance general abreviado, Interfresh Group ejercicios fiscales 1995 - 98 (Z$000) Año Año Año Año Concepto Fiscal 95 Fiscal 96 Fiscal 97 Fiscal 98 Capital social 241 16.000 16.000 63.438 Reservas 20.677 50.315 63.972 94.097 Fondos de los accionistas 20.918 66.315 79.972 157.535 Interés minoritario -- 1 5.001 14.740 Créditos de los accionistas 426 488 250 250 Préstamos a corto plazo -- 27.000 -- -- Pasivos a largo plazo 20.511 21.796 18.596 22.148 Total 41.855 88.600 130.819 194.673 Activo fijo 42.278 66.118 119.681 163.362 Activo circulante 15.732 41.479 41.662 75.939 Total activos 58.010 107.597 161.343 243.820 Otras obligaciones (16.155) (18.997) (30.524) (49.147) Activos netos 41.855 88.600 130.819 194.673 Fuente: informes anuales de Interfresh.