89604 Aligning Resources for Impact: IFC FY15 Budget Approved by IFC’s Board of Directors on June 24, 2014 Released in accordance with IFC’s Access to Information Policy     Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY ........................................................................................................................................... 1  I.  CURRENT FINANCIAL LANDSCAPE ....................................................................................................................... 2  A. INVESTMENT PORTFOLIO OVERVIEW ................................................................................................................................. 2  B.  OVERALL SOURCES AND USES OF FUNDS ...........................................................................................................................  3  C.  PROFITABILITY .............................................................................................................................................................. 6  II. DELIVERING MORE & BETTER FOR OUR CLIENTS: BLUE PRINT FOR CLIENT‐CENTERED PRODUCTIVITY, EFFICIENCY  & EFFECTIVENESS ................................................................................................................................................... 7  A.  CONTEXT: CLIENT CENTRICITY AND WBG ENGAGEMENT .....................................................................................................  7  B.  A REFOCUSED IFC ......................................................................................................................................................... 7  C.  MEASURING RESULTS .................................................................................................................................................. 15  III. STRATEGIC REALLOCATIONS ............................................................................................................................ 18  A.  ESTIMATED GROSS SAVINGS FROM THE EXPENDITURE REVIEW ...........................................................................................  18  B. GLOBAL FOOTPRINT ..................................................................................................................................................... 18  C.  AREAS FOR INCREASED RESOURCE CONCENTRATION AND/OR REINVESTMENT OF EXPENDITURE REVIEW GROSS SAVINGS ............. 19  D.  REGIONAL AND GROUP BUSINESS REVIEWS .....................................................................................................................  21  IV. FINANCIAL SUSTAINABILITY OUTLOOK ............................................................................................................ 22  A.  PIPELINE AND PORTFOLIO: INVESTMENT AND ADVISORY ....................................................................................................  22  B.  FY15‐17 PROFITABILITY DRIVERS .................................................................................................................................. 25  V.  FY15 IFC BUDGET  ............................................................................................................................................ 30  A.  NEW IFC BUDGETING PROCESS ..................................................................................................................................... 30  C.  TOTAL RESOURCES NEEDED FOR FY15 ............................................................................................................................  33  D.  CAPITAL BUDGET ........................................................................................................................................................ 36  VI. RECOMMENDATIONS ...................................................................................................................................... 39  A. ADMINISTRATIVE BUDGET AUTHORITY ............................................................................................................................  39  B. CAPITAL BUDGET AUTHORITY ........................................................................................................................................ 39  C.  SPECIAL INITIATIVES ..................................................................................................................................................... 39  ANNEX 1. INDICATIVE VOLUME PROJECTIONS ...................................................................................................... 40  ....................................................................................................... 41  ANNEX 2. ADJUSTMENT FOR PRICE INCREASE            Chart 1. IFC Portfolio by Region, FY14 Q3‐end (Total = $50.7bn) .................................................................. 2  Chart 2. IFC Portfolio by Industry, FY14 Q3‐end (Total = $50.7bn) ............................................................... 2  Chart 3. IFC Portfolio by Size of Original Commitment, FY14 Q3‐end (# of Projects) ................................... 3  Chart 4. IFC Revenue and Expense Categories, FY10‐13 ($mn) .....................................................................  5  Chart 5. Net Loan and Fee Revenue Coverage of Total Administrative Expenses Ratio, FY08‐FY14 Q3‐end  ......................................................................................................................................................................... 6  Chart 6. Refocused IFC Organization ..............................................................................................................  8  Chart 7. IFC in the SCD/CPF Process ...............................................................................................................  9  Chart 8. Simplified Corporate Interface for Project Teams .........................................................................  10  Chart 9. Pipeline & Portfolio Projections, FY14P‐FY17P ($bn)  .....................................................................  22  Chart 10. Measures Impacting Deployable Strategic Capital ......................................................................  23  Chart 11. IFC Risk Adjusted Return on Capital, FY01‐13, Loans & Guarantees ........................................... 26  Chart 12. Total Resources as a percentage of IFC Own Account Committed Portfolio, FY05‐17P ............. 36    Table 1. IFC‐IBRD Shared Services Agreements ($mn) .................................................................................  15  Table 2. Sample Profitability and Productivity Metrics under Consideration ............................................ 16  Table 3. Advisory Services, Total Spend & Total Program, FY12‐15P ($mn) ............................................... 24  Table 4. Advisory Services, Strategic Emphasis Areas, FY12‐15P ($mn) ..................................................... 24  Table 5. Historic Income, FY09‐13 ($mn) ......................................................................................................  25  Table 6. Advisory Services Leveraging and Mainstreaming IFC's Contribution, FY12‐15P ......................... 29  Table 7. Total Administrative Budget ($mn) ................................................................................................  31  Table 8. Administrative Budget by Cost Category ($mn) .............................................................................  32  Table 9. Staff Costs ($mn) .............................................................................................................................  32  Table 10. IFC's Total Resources ($mn) ..........................................................................................................  33  Table 11. FMTAAS Designations vs. Annual Spending Authority, FY05‐15P ($mn) .................................... 34  Table 12. FY15 Capital Budget ($mn) ............................................................................................................  36  Table 13. Long‐Term Finance and Mobilization New Commitment Volume Projections, FY11‐17P ($bn) 40  Table 14. Short‐Term Finance Volume Projections, FY11‐17P ($bn) ........................................................... 40  Table 15. Price Factor Adjustment Components ..........................................................................................  41    Box 1. Highlight on IFC’s Infrastructure and Natural Resources Industry Group .......................................... 2  Box 2. World Bank Group Controller ............................................................................................................  12  Box 3. World Bank Group Integrated Services Experience with IT, HR, and ECR  ........................................ 13    Equation 1. Risk Adjusted Return on Capital ...............................................................................................  26          Glossary    AS  ‐  Advisory Services  AMC  ‐  Asset Management Company  CAGR  ‐  Compound Annual Growth Rate   CBD  ‐  Central Business District  CCSA  ‐  Cross‐Cutting Solutions Area  CO  ‐  Country Office  CPF  ‐  Country Partnership Framework  DSC  ‐  Deployable Strategic Capital  ECR  ‐  External and Corporate Relations  ESG  ‐  Environment, Social and Governance  FCS  ‐  Fragile and Conflict Situations  FMTAAS  ‐  Funding Mechanism for Technical Assistance and Advisory Services  FY  ‐  Fiscal Year  GSD  ‐  General Services Department  HQ  ‐  Headquarters  HR  ‐  Human Resources  IBRD  ‐  International Bank for Reconstruction and Development  IDA  ‐  International Development Association  IEG  ‐  Independent Evaluation Group  IFC  ‐  International Finance Corporation  IFI  ‐  International Financial Institution  INR  ‐  Infrastructure and Natural Resources Industry Group  IS  ‐  Investment Services  IT  ‐  Information Technology  LAM  ‐  Liquid Asset Management  LTF  ‐  Long‐Term Finance  MIGA  ‐  Multilateral Investment Guarantee Agency  P&L  ‐  Profit & Loss Statement  PBGI  ‐  Performance Based Grants Initiative  PPP  ‐  Public Private Partnership  RAB  ‐  Regular Administrative Budget  RAROC  ‐  Risk Adjusted Return on Capital  SCD  ‐  Systematic Country Diagnostics  SME  ‐  Small and Medium Enterprise  SSA  ‐  Shared Services Agreement  STF  ‐  Short‐Term Finance  TAB  ‐  Total Administrative Budget  VPU  ‐  Vice Presidential Unit  WBG  ‐  World Bank Group              Executive Summary    i) The International Finance Corporation’s Fiscal Year 2015 Budget paper sets forth the indicative  operational growth and sustainable delivery model for FY15 and seeks Board authorization for the budget  required to achieve its contribution to the World Bank Group twin goals. The proposed budget will enable  IFC to continue delivering strong development results while reinforcing its financial sustainability by  maintaining total resource consumption at a flat real level (0.9% nominal increase).    ii) An overview of the current financial landscape comprises Section I of the report. IFC’s diversified  operations have provided strong financial returns along with development impact, and these returns have  supported the business’s growth over several years. Buoyed by this strong foundation, IFC has developed  a blue print for improving its operations to serve its clients even better, balancing increasing volume with  the ultimate impact on eradicating poverty and boosting shared prosperity.    iii) Section II outlines this plan for client‐centered productivity, efficiency and effectiveness, of which  “A Refocused IFC” plays a strong part. IFC will continue delivering its world‐class investment, advisory and  treasury operations while redesigning its structure and processes to engage more extensively with the  other institutions in the WBG and to offer deeper partnerships and faster service to its private sector  clients.    iv) The substance of IFC’s planned delivery stems from its participation in creating the WBG strategy  and was highlighted in the IFC Road Map FY15‐17 and Addendum. While IFC is undertaking a re‐alignment  and shifting toward a more transformational, programmatic approach and continually offering innovative  products, its fundamental business will not change. At the same time, IFC’s important role in the new  Systematic Country Diagnostics, Country Partnership Frameworks and Joint Implementation Plans means  that IFC will need to maintain flexibility and adapt to emerging strategic priorities on the ground. IFC will  also actively participate in the WBG‐wide expenditure review; IFC Management currently intends to  reinvest all gross savings achieved in FY15 toward its business.      v) Accordingly, Section III identifies the initially intended areas for IFC resource reallocation while  acknowledging that, particularly in FY15 as a transition year, it is not possible to determine precise  activities, deliverables and resource consumption ex ante. The activities preliminarily classified for  increased resource intensity include improving environmental and social sustainability risk management,  leveraging Information Technology to best support IFC’s operations, implementing a new client focused  delivery model supporting productivity gains, aligning staff incentives with strategic priorities, and  enabling further revenue growth through treasury and capital markets innovation. These priorities will  continue to reflect real‐time feedback from the IFC Regional and Group Business Reviews, and will be  informed by country, industry and corporate strategy discussions.     vi) Section IV builds on the current landscape with planned operational improvements and strategic  resource shifts to extrapolate the results on IFC’s financial sustainability. This leads to Section V, the total  administrative budget for Board approval. Even in the midst of a transition year with many multi‐faceted  changes underway, IFC Management commits to delivering enhanced results with consistent total  resources.        1    I.  Current Financial Landscape    A. INVESTMENT PORTFOLIO OVERVIEW    1.1 Size. IFC’s committed investment portfolio stands at $50.7 billion as of Fiscal Year 2014 Quarter 3‐ end, of which 64% in loans, 26% in equity, and 10% in guarantees and risk management products,  corresponding to $15.3 billion in total economic capital. This has been fed by a growing volume of long‐ term finance new commitments over the past several years, from $8.2 billion in FY09 to $11.0 billion in  FY13 (and $6.6 billion as of FY14 Q3). While volume is an ingredient of delivering development impact and  ensuring IFC’s financial sustainability via investment, it is not IFC’s ambition in and of itself but rather one  of several means that IFC employs toward achieving the WBG goals of eradicating extreme poverty and  boosting shared prosperity. Accordingly, metrics and incentives are shifting from a volume‐driven model  to an aggregated approach entailing all drivers of financial sustainability and impact.    1.2 Composition. Historically, the geographic, industry, and product diversity of IFC’s portfolio has  supported its reliable performance over the long term. This diversity is reflected in the current committed  portfolio as of FY14 Q3‐end.     Chart 1. IFC Portfolio by Region, FY14 Q3‐end  Chart 2. IFC Portfolio by Industry, FY14 Q3‐end  (Total = $50.7bn)  (Total = $50.7bn)  Insurance Telecom & IT 2% 3% Other GLOBAL Oil,Gas & Mining 4% 7% ECA 5% MENA 22% 10% Trade Finance Banks and Non  6% Bank Financial  Institutions SA 27% 11% Funds 8% LAC 21% Consumer &  EAP Infrastructure Social Services 14% 18% 8% Agribusiness  SSA & Forestry 15% 9% Manufacturing 10%     1.3 IFC’s diverse portfolio reflects its strategic priorities and also contributes to its financial  sustainability. IFC’s Infrastructure and Natural Resources industry group provides one example of these  benefits.    Box 1. Highlight on IFC’s Infrastructure and Natural Resources Industry Group   Infrastructure is both a key strategic priority for IFC (and the entire WBG) and a major contributor to its financial  sustainability via both realized equity income and net loan and fee revenue, which has been increasing over time.  Most importantly, INR’s investments have delivered strong results for IFC’s clients, with above‐average development  effectiveness ratings. IFC’s shift toward transformational projects and programs is supported by INR comprising  roughly three‐quarters of its first tranche of identified transformational engagements.  INR expects to maintain its  historical track record of contributing to IFC's financial sustainability over the medium to long term. This will include  a focused approach on sourcing new quality equity investments and proactively managing existing assets.     2      1.4 While the average project size of IFC’s new commitments has increased from $24 million in FY09  to $30 million in FY13, IFC also continues to work with a variety of clients, large and small. In the current  committed portfolio, only 15% of projects had an original commitment larger than $50 million; 39% were  smaller than $10 million. This approach both helps IFC to balance its risk and return and to serve a broader  client base for maximum impact. The resource requirements of projects, regardless of size, consider their  risk and complexities and differentiate accordingly.    Chart 3. IFC Portfolio by Size of Original Commitment, FY14 Q3‐end (# of Projects)  Original  Cmt  >$50M Original  15% Cmt  <$10mn 39% Original  Cmt  $10‐ $50mn 46%       1.5 Portfolio Quality. Though IFC’s portfolio has held up against recent financial crises and market  movements, the nature of its business and underlying financial instruments requires very strong proactive  monitoring to ensure its clients are kept in good financial standing throughout. Movements in credit risk  ratings of its loan and equities reflect the pace at which financial shocks impact each differently, with  changes to equities seen sooner than loans which are distressed at a slower pace. At FY14 Q3‐end,  average credit risk ratings on its loan and equity portfolios were in line with recent years’ trends, with  movements generally driven by few large exposures within the fiscal year. Similarly, non‐performing loans  at FY14 Q3‐end showed an increase as a percentage of outstanding portfolio to 5.8%, driven by a single  exposure during the quarter. With uncertainties in the economic and market outlook, the re‐positioning of  its resources to oversee IFC’s clients throughout their lifecycle, and particularly during supervision, is  critical.    1.6 IFC’s investments produce and consume much of IFC’s funds, but AS and Treasury operations also  play a significant role. Please see further details on sources and uses of funds below.    B.  OVERALL SOURCES AND USES OF FUNDS    1.7 Revenues (Sources of Funds). Broadly, IFC has four main revenue streams: Investment Services  (loan and debt security income and equity income), Fund Management (fees), Liquid Asset Management,  and Advisory Services.      1.8 IFC provides a range of financial products and services to its clients. Investment Services product  lines include: loans, equity investments, trade finance, loan participations, structured finance, client risk  management services, and blended finance. Investment revenues come from the returns and fees  3    associated with these products, such as (i) net interest income, various types of fees, and dividends, all of  which are fairly stable and predictable; (ii) realized capital gains, which are more volatile and therefore  fairly unpredictable; and (iii) unrealized gains and losses, which are most volatile and unpredictable. IFC’s  Asset Management Company, a wholly‐owned subsidiary managing funds on behalf of third parties,  contributes a relatively small but growing income stream to IFC.    1.9 AMC invests third‐party capital, enabling outside investors to benefit from IFC’s expertise in  achieving strong equity returns, as well as positive development impact in the countries in which it invests.   Investors in funds managed by AMC comprise, besides IFC, sovereign wealth funds, pension funds,  multilateral and bilateral development institutions, national development agencies and international  financial institutions. AMC helps IFC mobilize additional capital resources for investment in productive  private enterprise in developing countries.    1.10 AMC’s policy is to charge investors market rates for managing funds (management fees, cost  recovery and performance fees). With these revenues, AMC covers its own direct expenses and pays IFC  fully for the resources it provides, with the overall objective of making a net profit (limited during the  investment period, more significant after 6‐7 years as and when performance fees are generated by fund  results. AMC pays fees to IFC to compensate for the services it provides in developing funds and in  providing sourcing, execution and supervision services. AMC pays four types of fees to IFC: transaction,  supervision, fund development, and business development fees.    1.11 In addition, AMC‐managed funds reimburse IFC for the funds’ share of out‐of‐pocket expenses  related to transaction costs, broken deal costs and supervision costs. Where IFC receives mandate fees  from the investee company as part of a transaction, the pro rata portion of those fees is netted against  expenses reimbursed and/or fees payable by AMC. In addition, AMC makes a regular payment to IFC for  services provided such as office space and to reimburse IFC for expenses it incurs on behalf of AMC or its  funds. In a few situations, AMC may also reimburse IFC for a portion of the compensation of selected IFC  staff spending a majority of their time on AMC‐related work. AMC’s financial statements are fully  consolidated into IFC’s, so any net income that AMC makes flows through to IFC’s Profit & Loss, after  eliminating inter‐company expenses.    1.12 Advisory Services revenues come from donor partnerships and client contributions as well as trust  fund administration fees paid by donors. For more details on the funding model for AS, please see  paragraph 4.24.      1.13 The objective of Liquid Asset Management in IFC’s treasury operations is to achieve reasonable  returns while maintaining risks to IFC within acceptable levels all the while ensuring that funding for IFC  investments is available as needed. IFC's assets are invested in a full range of highly rated financial  instruments such as asset‐backed securities, US and other government or agency bonds, repos, deposits  assets, and mortgage backed securities and derivatives. LAM revenue is dependent on market trends and  is therefore relatively volatile.    1.14 Expenses (Uses of Funds). A sizeable portion of IFC’s expenses, as presented in its income  statement, come from basic operations via the administrative budget. Items such as loss provisions, write‐ downs, and fair value adjustments are also considered expenses; if there is a net release of provisions,  reversal of write‐downs or positive adjustment to fair value, these items would be considered a negative  (or off‐setting) expense, contributing positively to IFC’s profit. The remaining constitutes IFC’s net income  for the year. IFC may designate certain amounts to IDA and/or FMTAAS.  4      Chart 4. IFC Revenue and Expense Categories, FY10‐13 ($mn)   4,000 Net Income  3,500 Exp ‐ Grants to IDA  3,000 Exp ‐ Fair Value adjustments  2,500 Exp ‐ Net Contrib to AS (excl Admin)  2,000 Exp ‐ Write downs on Equity and Debt Securities Exp ‐ Loss Provisions on  1,500 Lns & Gtes Exp ‐ Admin & Other  1,000 Rev ‐ Realized Capital  500 Gains + Dividends Rev ‐ Net Liquid Asset  ‐ Rev Exp Rev Exp Rev Exp Rev Exp Rev/Loss ‐Other Revenues FY10 FY11 FY12 FY13  (500) Rev ‐ Net Loan & Debt Security & Service Fees  (1,000)     1.15 All of IFC’s revenues (and expenses) are equally important in (i) maintaining its financial  sustainability and (ii) increasing its capital base to support growing service to and investment in clients.   As Chart 4 illustrates, IFC expects its relatively stable loan, debt security and fee revenue (net of funding  costs) to cover its administrative and other expenses. Equity revenue generally covers the IDA  contributions as well as provides the residual income needed for a sustainable capital base and growth;  when equity returns are low; this affects IFC’s ability to make designations to IDA and/or FMTAAS.      1.16 For example, in FY13, IFC generated $1,055 million of net loan, debt security and fee revenue that  covered $1,050 million of administrative and other expenses, while the $389 million of net liquid asset  revenue more than covered $112 million of net IFC contributions to Advisory Services and even absorbed  $243 million of loan loss provisions. Finally, the $1,193 million in realized capital gains and dividends from  equity provided cover for the $340 million grant to IDA and most of the $1,018 million in residual profits.  The latter added to IFC’s capital base, keeping Deployable Strategic Capital strong and hence allowing for  increased business volumes.    1.17 As Advisory Services aligns with IFC’s investment work and becomes an integral part of joint  Global Practices, some of these categories may shift, but the underlying structure of fairly stable loan and  debt security revenue covering total expenses and more volatile equity revenue comprising the bulk of  IFC’s net income is expected to continue.        5    C.  PROFITABILITY    1.18 IFC’s overall financial sustainability depends on the long‐term aggregation of net income as seen  above. This net income contributes to IFC’s retained earnings, funding operations, building the capital  base for increasing investments, and helping maintain IFC’s triple‐A credit rating. IFC achieved an income  before grants to IDA of $1.35 billion in FY13 and is on track to meet the higher end of the $0.7‐1.3 billion  range for FY14 that it projected in the FY14 Business Plan and Budget Paper.      1.19 IFC has several metrics, some used historically, some under evolution, to measure various aspects  of its profitability. One investment profitability metric under continual usage is net loan and fee revenue  coverage of expenses. Over the past several years, this ratio has hovered around 1.3, showing IFC  Investment Operations’ ability to cover its costs through its more stable revenue drivers with a healthy  buffer.    Chart 5. Net Loan and Fee Revenue Coverage of Total Administrative Expenses Ratio, FY08‐FY14 Q3‐end   1.60 1.37  1.35  1.33   1.40 1.29  1.30  1.31  1.26   1.20  1.00  0.80  0.60  0.40  0.20  ‐ FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 Q3‐ end     1.20 An overview of IFC’s current metric methodology may be found in Section II, and historic trends  along with forward‐looking discussion may be found in Section IV.        6    II. Delivering More & Better for Our Clients: Blue Print for Client‐centered  Productivity, Efficiency & Effectiveness    A.  CONTEXT: CLIENT CENTRICITY AND WBG ENGAGEMENT    2.1 As the largest private sector multilateral, IFC is well placed to play a key role in implementing the  WBG strategy to end extreme poverty and boost shared prosperity. The delivery of a number of ambitious  transformational engagements will enable IFC to demonstrate its additionality and achieve greater  development impact. However, those engagements will only be possible if IFC also enhances its financial  sustainability. IFC will do so by becoming more client‐focused and by further leveraging the benefits of  one WBG and broader partnerships, as well as by driving improvements in profitability and productivity to  maximize impact.     2.2 In FY15, IFC will sequence and prioritize its productivity and efficiency initiatives to enable the  recently announced organizational re‐alignment. A Refocused IFC aims to strengthen efforts towards  client centricity and WBG engagement in leveraging the private sector to address development challenges  in the WBG’s client countries. IFC Management undertook a holistic review of the entire service delivery  model to determine gaps and identify methods of improvement in areas such as organizational structure,  governance, processes, talent, and technology. Following this thorough assessment, IFC Management is  now beginning to oversee implementation.     B.  A REFOCUSED IFC    2.3  Under a refocused delivery framework IFC aims to move from an organizational structure  currently designed around regional vice presidential units to a framework founded around partnerships,  client services and risk and sustainability, each of which will be covered by a new VPU. Combined, these  VPUs will help IFC address higher impact development challenges, supporting the WBG goals of  eradicating extreme poverty and improving shared prosperity; holistic, effective solutions will supersede  volume and project count as the collective objectives. Chart 6 sets out the new structure in its broader  WBG context, described in further detail below.        7    Chart 6. Refocused IFC Organization     Global Partnerships VPU Country Management Units • Identify challenges & opportunities  Partner Coverage  • Set country strategy & manage  Programs  selectivity  Group Group • Develop work programs and provide  solutions Global Practices Global Client Services VPU • Set & drive strategic direction  • Deliver WBG integrated solutions to  Client Solutions Client Coverage  clients for lasting development results • Develop & deploy expertise /  Group Group knowledge globally to meet client  needs • Forge global partnerships Corporate Risk and Sustainability VPU Cross‐cutting Solution Areas • Set & drive strategic direction Corporate Risk  • Measure and report progress against  Transactional Risk  Management  strategic objectives Solutions Group Group • Lead development of WBG knowledge  / expertise to address client needs Corporate Legal Group • Forge global partnerships • Support design & implementation of  coordinated WBG solutions to clients Department of Finance and Accounting WBG Controller WBG Integrated Services • External and Corporate Relations • Human Resources Department of Business Planning and Administration • Information and Technology Solutions (Office of EVP and CEO) IFC WBG       2.4 Global Partnerships. IFC is establishing a Global Partnerships VPU to facilitate smooth interaction  with counterparts in the WBG and other development partners, and ensure strong private sector  engagement. The VPU will function through two core units:  a. Programs Group. This group is composed of the Regional Programs Unit (including the IFC  Regional Program Heads and Leads) and the Global Economics & Strategy Department, which will  help IFC form and transmit meaningful inputs on private sector development and private sector  solutions for countries’ development challenges.    b. Partner Coverage Group. This group will provide active government‐linked coverage for IFC and  include Partnerships and Trust Funds.          8      2.5 As expressed in the addendum to the IFC  Chart 7. IFC in the SCD/CPF Process  Road Map FY15‐17, IFC will lead the private sector  Private sector development role, global and  aspects of the Systematic Country Diagnostics and  local industry expertise Country Partnership Frameworks, with the level of IFC  engagement determined by private sector constraints  and opportunities in the development of the country  Regional Coordination  Country Strategy  in question. IFC’s new Global Economics and Strategy  Mechanism, SCD  Process Advisory Board Systematic  Department, headed by a new IFC Chief Economist,  Country  will help IFC leadership incorporate the results of its  IBRD Diagnostics macro‐economic analysis on high impact areas for  private sector engagement into the SCDs and CPFs,  Country  and inform the development of Joint Implementation  IFC IDA Partnership  Frameworks Plans where most appropriate. Enhancements in IFC’s  client engagement model – intended to grow IFC’s  Joint  client base, manage its client relationships more  MIGA Implemen‐ effectively, and strengthen its position as trusted  tation Plans advisor – are expected to enable IFC to partner with  clients to tackle countries’ key development  challenges, in line with the SCDs and CPFs.  IFC country & regional strategies, industry &  corporate strategies and business plans       2.6 Global Client Services. By managing client relationships more actively and adapting its processes  and business model where relevant, IFC aims to improve client service and grow its client base. A more  structured client coverage model is intended to introduce a more holistic approach to clients, for example  to enable early engagement with clients on their strategic and financing initiatives, to seek IFC  involvement in a broader range of opportunities and solutions with a given client, to enable better  visibility of relevant WBG resources, and to strengthen the bridge between the new business and portfolio  functions. While the WBG Global Practices will have varying levels of institutional integration behind the  scenes, they will serve as holistic implementing agents for all externally‐facing solutions to clients,  whether public or private sector. To this end, IFC is establishing a new Global Client Services VPU that  encompasses investments, advice, and client relationships. This VPU consists of:   a. The Client Solutions Group. This group will provide investment and advisory services through  three industry groups and a cross‐cutting advisory solutions group. All investment staff will be part  of a global industry, based in HQ or in a region. Advisory staff not integrated within Global  Practices will join industry groups, or become part of a single Cross‐Cutting Advisory Solutions unit.  b. The Client Coverage Group. This group will provide full‐time dedicated coverage of a large group  of former, current and/or prospective private sector clients. Investment staff in industry groups  will continue to develop business from all other clients.    2.7 One of the co‐VPs of the new Global Client Services VPU will drive IFC’s operations in Fragile &  Conflict Situations. These countries remain an urgent development priority, and IFC continues to bring  greater focus across the organization to its FCS engagements, in collaboration with other WBG institutions.    2.8 IFC is adopting a more structured approach to serving clients and renewing focus on delivering  solutions across departments. In the second half of FY14, an initial group of Client Leaders – a small team  of IFC senior staff – assumed full‐time responsibility for IFC’s relationships with senior management at a  9    number of actual and potential IFC clients. Importantly, these senior staff are no longer required to spend  time managing staff or budgets; they are entirely dedicated to client interactions.    2.9 Client Leaders focus their efforts on senior executives, developing long‐term relationships and  expanding the scope of IFC’s dialogue and solutions. Each Client Leader covers 15‐20 former, current  and/or prospective clients of various sizes in areas that reflect his or her strengths and expertise, or where  IFC currently has gaps. They span all regions and encompass a wide range of sectors including global  strategic priorities sectors such as infrastructure, agribusiness, and financial services. Each Client Leader  represents the full range of WBG products and services, with the goals of delivering holistic solutions and  generating greater results. All client relationships are oriented toward generating greater development  impact and financial results.     2.10 An initial phase will cover a small subset of IFC’s client base (approximately 150 parent companies  and their 350 subsidiaries, compared with roughly 8,000 companies with which IFC has an investment  and/or advisory active project). As the refocus progresses, additional staff within operations departments  will assume similar full‐time client relationship roles for additional sets of clients.    2.11 IFC aims to provide better service to its internal clients. As illustrated in Chart 8, under a simplified  Corporate interface, Co‐Directors will provide one tool for doing so, offering a one‐stop shop for project  teams to fill their corporate support needs.     Chart 8. Simplified Corporate Interface for Project Teams    Environ‐ mental &  Legal Social Insurance One‐stop shop for  Project Co‐Directors global expertise Team Integrity Corporate  Credit Gover‐ nance     2.12 IFC Advisory Services in the new WBG. Over recent years, IFC Management has been pursuing a  series of bold reforms to strengthen the impact and effectiveness of Advisory Services. The AS reforms  have contributed to continuous improvement in development results (Development Effectiveness ratings  climbed from 62% in FY10 to 76% in FY13) and consistently strong client satisfaction (90% in FY13). They  have also contributed to improved efficiency as well as progress in building a more financially sustainable  funding model.    2.13 To take AS to the next level, IFC Management has decided to strengthen client focus and impact  by bringing AS together with relevant WBG Global Practices and with IFC Investment Services. The current  four AS business lines are being reorganized as follows:  10    a. Investment Climate will become an integral part of the WBG Trade and Competitiveness Global  Practice.  b. The part of Access to Finance that focuses on market development and enabling environment  work will join the WBG Finance and Markets Global Practice, while the part that works with  individual firms will join IFC investment services as part of IFC’s Financial Institutions Group.  c. Public Private Partnerships will remain a core IFC offering, working closely with the WBG global  practices and IFC industry departments, including through the new WBG Cross‐Cutting Solutions  Area for PPPs.  d. Sustainable Business Advisory alternative considerations are currently being discussed.    2.14 To facilitate transition to the new structure, IFC Management will fund AS staff moving to WBG  Global Practices during at least FY15. During FY15, the AS funding model will be jointly reviewed to take  account of factors such as:  a. AS with individual firms undertaken with IFC industry departments are expected to be provided on  an increasingly commercial basis over time.  b. AS on broader market development and enabling environment issues undertaken with WBG  Global Practices should have new opportunities to leverage IBRD/IDA lending instruments. There  will also be opportunities to harmonize pricing policies for advisory work for the WBG as a whole  and to achieve greater efficiencies and coordination through various joint arrangements.    2.15 Corporate Risk & Sustainability. IFC is creating a new Corporate Risk & Sustainability VPU that  unifies transaction enabling services. The VPU consists of three units:  a. Transactional Risk Solutions Group. This will include all transaction‐enabling services (Legal,  Environmental & Social, Investment Credit, Integrity Risk, Insurance, and Corporate Governance).  This will strengthen IFC’s risk judgments and simplify the transaction approval process for staff.  b. Corporate Risk Management Group. This will include all macro and micro risk functions related to  pricing, rating, and evaluation; risk reporting; and stress testing and monitoring. This will  consolidate IFC’s view and approach to risk management.  c. Corporate Legal Group. This will consist of the compliance, conflict of interest, and legal practices.    2.16 This new structure will enable IFC to view all of its projects from an integrated risk perspective. By  enabling central oversight of both financial and non‐financial risk at both the transaction and corporate  levels, IFC will be able to promote the highest standards consistent with its brand and ensure that it sets  the global standards to which other multilaterals will aspire.    2.17 As part of the refocusing effort around the three new VPUs described above, IFC is also  streamlining processes to enable more efficient decision‐making. Each VPU will have a cross‐VPU Steering  Group, and IFC Management Team’s role as the Corporate Risk Committee will be unified. As a first step  toward a refined investment approval process, the Corporate Risk & Sustainability Steering Group will  absorb the role of the current Corporate Operations Committee/Regional Operations Committees.    2.18 In parallel, IFC will expand the ability of IFC managers to approve investment projects through  delegation so as to improve its responsiveness to clients, simplify processes for staff and empower  management at all levels. Currently, thirty‐five managers have delegated authority to approve Tier I  investments. As a result, staff can more easily obtain approval of their projects through managers with  relevant delegated authority, which simplifies their work and achieves quicker and more streamlined  decision making, benefitting IFC’s clients.    11    2.19 Business Planning and Administration. The Business Planning & Administration Department, with  support from the Finance and Accounting Department as well as WBG Integrated Services, will be in  charge of driving initiatives that have cross‐departmental applications and further support real‐time re‐ allocation of staff and resources, internal communication, training, knowledge, governance, and  management reporting.    2.20 IFC’s Finance and Accounting Department will ensure that available resources are allocated to  fund the entire work program including a growing portion that will be delivered by the WBG as a whole.  Starting in FY15, part of IFC’s budget will directly fund IFC staff reporting to Global Practices and Cross  Cutting Areas. This budget allocation will be adjusted as business needs evolve.     Box 2. World Bank Group Controller    The WBG Controller position was announced in February 2014. This newly created position will further advance synergies  and sharing of best practices among the Controller functions across the WBG institutions. The WBG Controller’s functions  will contribute significantly to the integrated services model thereby increasing collaboration and reducing overlaps across  the WBG. The role will also enable more proactive, timely, effective, and efficient services and actively support the  implementation of the new WBG strategy.  2.21 Staffing. IFC had 3,977 staff at FY14 Q3‐end and is projected to end the fiscal year at about the  same level. Year‐to‐date, IFC had 268 hires and 169 exits. Moreover, 138 staff transferred from the IFC to  the WBG‐integrated ITS, ECR and HRD units. When discounting these inter‐institutional transfers, staffing  growth would have been 2.3% year‐to‐date, below the average annual 3.8% growth in the five prior years.     2.22 IFC’s senior management continues to centrally manage external hiring through the employment  control framework implemented in early March 2014, which was adopted WBG‐wide (VP approval for  filling any vacancy internally, and IFC EVP approval for selecting any external candidate if no suitable  internal candidate is available).     2.23 These controls along with a specific focus on staff re‐allocation help ensure that hiring remains  aligned with strategic priorities and resources are utilized in the most optimum way. A general decrease in  new hires within FY14 to‐date is seen already compared to the prior fiscal year with an average 30 new  hires per month YTD, with continued expectations of slow‐down compared with 40 new hires per month  in FY13. FY14 to‐date exits have remained at similar levels to those in FY13 with about 19 exits per month.      2.24 Award Programs. In alignment with its strategic priorities, the IFC awards programs continue to  provide the directional incentive to drive results for clients and promote greater effectiveness across the  organization. Today, IFC has an array of incentives and reward and recognition programs that have  evolved over time to address business priorities, reward top performance, and recognize extraordinary  individual and team efforts. Specifically, IFC’s portfolio of awards programs serves the following purposes:  (i) reinforce the link between the achievement of goals and rewards; (ii) provide the necessary tools to  reward for various types of performance, whether at the individual, team and/or specific project level; (iii)  differentiate for top performers; (iv) incentivize, recognize and reward performance over multiple time  periods (ranging from less than 1 year to 3‐8 years); and, (v) partially close the gap between the market  pay levels and staff pay levels, specifically for investment and core finance functions.    2.25 As IFC renews its focus, the current programs need to evolve further to ensure alignment with the  new strategic direction, and to incentivize work in priority areas such as FCS or work across organizational  units, including across the WBG.  12      2.26 An IFC Incentives Working Group is reviewing IFC’s variable‐pay/awards programs with a view to  setting a holistic framework across the various programs. It will make recommendations to be  implemented for the FY14 performance cycle. This working group will also be looking at greater  performance and functional differentiation. New and/or modified reward and recognition programs  (monetary and non‐monetary) are being explored.     2.27 IFC’s experience in linking results with incentives is also being leveraged across the WBG.    Specifically, IFC has utilized scorecard results as an integral component of its Annual Performance Award  program. In FY14, IFC introduced a new approach to scorecards by adding a direct link between  department and corporate performance in incentive programs to encourage staff to collectively deliver on  corporate results and support one another across organizations. The lessons learned will be evaluated for  further adjustments in FY15, including strengthening the link with the WBG Corporate Scorecard. This will  inform IFC’s scorecard in FY15 and beyond.    2.28 With the introduction of the new Global Practices it is also critical to ensure appropriate incentives  to motivate and reward collaboration, not only across the global practices and cross‐cutting solution areas,  but also between IFC and World Bank units. Hence, the IFC Incentives Working Group is coordinating very  closely with a cross‐organizational task force on results and incentives.    2.29 WBG integrated delivery model. In FY13, HR, Corporate Relations and IT functions were chosen as  quick wins for integration as there was significant overlap between the World Bank and IFC in these areas.  The following provides an update from IFC’s perspective on results to date. Integration, which took place  in FY14, has been and will continue to be a learning process. IFC will work with its counterparts to make  improvements as warranted.     2.30 Box 3 provides examples of early successes.      Box 3. World Bank Group Integrated Services Experience with IT, HR, and ECR    IT. The information and technology units of the WBG were integrated at the beginning of FY14 to create a Group‐ wide information and technology organization. Services provided to IFC by IBRD were agreed and documented in  shared services agreements put in place at the beginning of the fiscal year; this was followed by quarterly monitoring  of the service quality, deliverables, and client feedback. This SSA monitoring framework covering 66 services and 51  capital projects has to‐date proven valuable, and continues to be monitored to ensure that expected scope,  performance levels, and pricing are clear and that services are being delivered as agreed. WBG IT integration has  brought innovation in many areas of IT greatly increasing the capabilities to staff. Cloud‐based solutions such as File,  Synch and Share, Client Relationship Management, improved analytics, better devices, and more mobile‐enabled  transactions bring increased productivity to a busy and mobile workforce.  Integration also allows IFC to focus on  business specific applications of new technologies such as data visualization and Client Relationship Management to  support IFC's client‐centric business strategy. Under the integrated model, IFC retained a Chief Information Officer to  advocate IT priorities, coordinate governance, manage the business relationship, manage IFC specific business  solutions and unique needs, and monitor service levels on behalf of IFC and its constituents; IFC also retained  governance over its capital investment program, ensuring that IFC business priorities are served. Finally, IFC’s IT  department remained responsible for delivering IFC‐specific services and solutions. IFC expects to simplify some  processes and make other improvements during FY15 as all parties learn along the way.        13    HR. In the course of the WBG integration of HR, a new WBG‐wide HR governance and delivery model has been  developed which, among other things, introduced a WBG People and Leadership Committee , building on the  experience with the IFC PLC, and clarified the roles and accountabilities of HR Business Partners, Centers of Expertise,  and Shared Services. To guide the WBG HR integration, a consolidated list of top FY14 priorities and core services  were produced for each HR Center of Expertise and Shared Services, and helped in creating  a WBG HR FY14 work  program and Memorandum of Understanding, which in turn was used in developing FY14 business objectives and  SSAs between IFC and WBG HR. Overall, the Group‐wide integration has and continues to deepen the understanding  of HR policies, practices, and governance in IBRD, IFC and MIGA, and help in identifying internal best practices.  Organizationally integrating WBG HR staff and sharing information, for instance through frequent town hall‐style  events and a newsletter, allowed knowledge and experience to flow more easily. Best practices identified have been  informing initiatives like strengthening staff planning, expanding within‐grade progression, sharpening HR‐related  scorecard indicators, and establishing one‐WBG performance management. Standardizing the recruitment function,  centralizing global mobility program management, aligning leadership and learning programs, and creating a  centralized transaction processing team in Chennai have been geared towards improving effectiveness and  efficiency. The work to build common HR practices into business strategy, plans and processes will continue, as will  efforts to clarify roles and responsibilities, and improve SSA administration.    ECR. On July 1, 2013, an integrated communications function was established for the WBG—the External and  Corporate Relations VPU. ECR has made significant progress in reaching across institutional boundaries to generate  more effective communications that advance WBG goals while attending closely to the needs of each institution.  Significant progress was made in four specific areas: (i) Reputation Risk: Communications staff across the WBG  collaborated closely to manage reputation risks pooling individual talents and expertise—with respect to media and  social media, Civil Society Organizations, and government affairs—to develop effective strategic communications  plan; (ii) Brand Management: In FY14, a WBG visual identity was introduced to enable the institutions to speak with  one voice about their shared goals of ending poverty and boosting shared prosperity. This initiative will help leverage  the collective strengths of the WBG institutions while reinforcing their individual brands; (iii) Web and Social Media:  The World Bank already has a highly effective web and social media operation. Those capabilities are now being  deployed across the WBG, raising the profile of individual institutions through cross‐promotion. IFC is benefiting from  ECR’s integrated social media crisis‐monitoring program; and, (iv) Content and Messaging: WBG communications  staff members collaborate across institutions to produce high‐quality multimedia and editorial content. IFC, as a  result, no longer uses external vendors to produce videos. Where appropriate, content is being integrated for the  internal and external websites of WBG institutions, and for key publications such as annual reports.    2.31 Shared services agreements. IFC has entered into a number of SSAs with the IBRD to provide  support for its functions. This support ranges from all aspects of IT, HR and External Communications to  Finance or General Services, through transaction and administrative expense and compliance activities  provided by central units.    2.32 During FY14, the value of SSAs amounted to $106.6 million (Table 1). The value of services  provided by the WBG Integrated Services entities (HR, IT and ECR) amounted to $55.2 million or  approximately 52% of the total. The preliminary review and discussion of the value of SSA services to be  agreed upon for FY15 is expected to increase primarily due to IFC being allocated a significantly higher  share of Board costs. In addition, the SSA for Integrity Department Services is being renegotiated taking  into consideration a more reflective basis of cost sharing and therefore the FY15 estimate remains similar  to FY14 for the time being.            14    Table 1. IFC‐IBRD Shared Services Agreements ($mn)     FY15  Estimate   World Bank  FY14 before  Price    Anticipated Service Unit Amount   Increase   Increase   1 IT Services ITS 40.0 45.0 5.0 2 Board Services COGOV 18.3 23.8 5.5 3 General Services Department  Services GSD 12.1 12.5 0.4 4 Human Resource  Services HR 7.9 8.9 1.0 5 Communication Services ECR 7.3 7.5 0.2 6      Independent  Evaluation Group Services IEG 7.0 6.8 ‐ 7 Controllers Services CTR 3.9 4.0 0.1 8 Integrity Department  Services* INT 3.6 3.6 ‐ 9 Insurance  Services GSD 2.5 2.5 ‐ 10 Internal Audit  Services  IAD 2.2 2.2 ‐ 11 Business Continuity (BCP) Facility GSD 0.7 0.7 ‐ 12 Treasury Services TRE 0.7 0.7 ‐ 13 Risk Services CRO 0.4 0.4 ‐ 14 Country Office  Security ** GSD ‐ Total 106.6 118.6 12.2   *Basis of cost reimbursement being renegotiated for FY15  **New SSA for FY15; reimbursement amount not yet determined    2.33 The WBG’s emphasis on efficiency and synergies between its institutions, coupled with the recent  creation of the WBG Controllers unit, is expected to lead to new activities, processes and procedures  being identified during FY15 for inclusion in the shared services approach.      C.  MEASURING RESULTS     2.34 IFC is developing new metrics for monitoring and measuring success that reflect client focus and  financial sustainability and that align with WBG/IFC Scorecards as well as an improved framework to  understand development impact. The monitoring of productivity and efficiency in order to understand the  optimal mix of resources for strategic and sustainable investment output remains at the forefront of IFC  Management priorities. IFC continues to examine how to maximize effective new business delivery as well  as monitor an evolving and complex portfolio, while utilizing resources effectively and efficiently.    2.35 New metrics. Metrics will play a critical role allowing IFC Management to monitor performance  and change behavior as part of the new Client Service model. They will be carefully developed and  reviewed as needed, for implementation effective in FY15. New internal metrics will also consider relevant  external benchmarks as a means to continue holding IFC to high standards in charting the path forward.  IFC is refining how it measures results beyond transactional and volume targets. Beyond informing  decisions, IFC Management is carefully considering how metrics will be able to influence staff behavior  further toward common goals and objectives for the long term. In addition, IFC’s results measurement  15    framework will focus more closely on understanding impact of our interventions, primarily through job  and economic growth effects, while maintaining our leadership role in this area.    2.36 Metrics will be focused on client responsiveness, relationships and impact. Priority will be shifted  away from volume and project count. The new metrics will be based on the following guiding principles:  a. Initially, metrics will not be used to set targets/goals but as a means for continuous improvement   b. Metrics used for internal IFC management will be consistent with metrics reported to external  stakeholders (including the Board)  c. Metrics will only cascade down to department/unit/project levels when it makes sense  d. Metrics with a horizon greater than one fiscal year will be tested as part of this program  e. Metrics will be adjusted as new tracking and reporting tools become available  f. Selected metrics will be easy to calculate and available to IFC Management and client service  teams in order to begin changing mindsets and behaviors    2.37 IFC has started the process of reconciling the WBG’s, President Delivery Unit’s, and IFC’s own  evolving results measurement frameworks so that all are aligned. Metrics will need to be consistent across  scorecards, with appropriate selections based on lines of sight to impact and ultimate usage. Table 2  provides a few profitability and productivity metrics under consideration given the focus of this paper; the  final metrics will comprehensively cover IFC’s results and  performance including such provisional topics as  growth, inclusiveness, sustainability and resilience, development outcomes, client feedback, alignment  with strategy, working as one WBG, operational delivery for clients, financial sustainability, and managing  talent. The selection and adoption of a new results framework may require significant time, but IFC is  committed to developing and using a scorecard that is both strategic and practical.    Table 2. Sample Profitability and Productivity Metrics under Consideration          Timing Frequency  Usage    Ex  Ex  Per  Multi  Strategic  Portfolio  Sample metrics  ante  post  annum  year  planning  mgmt.  IFC overall  Controllable income  ✓  ✓  ✓     ✓  ✓  Operations  Total resource / Assets under     ✓  ✓  ✓     ✓  management  Investments  Net loan and fee revenue  ✓  ✓  ✓     ✓   ✓  coverage of total expenses  Loans  Risk adjusted return on capital     ✓  ✓     ✓  ✓   (RAROC)  Equity  Sharpe ratio     ✓     ✓  ✓   ✓    2.38 Changes to IFC’s Results Measurement Framework.1  Changes to IFC's Results Measurement  Framework, which are to be presented shortly, have a greater focus on understanding impact, and on  improving the articulation of how planned operations will lead to intended results. The framework will  also be aligned with the WBG strategy and scorecard. Please see the IFC FY15‐17 Road Map Addendum for  the principles underlying the current plan. The following key changes are proposed:                                                                1  IFC will inform Board Committee on Development Effectiveness (CODE) of the detail of these changes on July 2, 2014, seeking  guidance on its approach going forward.  16    a. IFC’s overall impact: Deepen understanding of the impact of IFC's interventions mainly through job  and economic growth effects, including the impact of Global Industry Departments’ key  projects/programs in strategic priority areas. For example: assess indirect job effects in selected  automotive sector transactions, estimate an economic multiplier for power projects, and estimate  the job effects of SME finance.   b. Country level results: Build joint results measurement frameworks for Country Partnership  Frameworks, with WB/MIGA.   c. Raising the unit of analysis from transaction to Strategic Program results (e.g. transformational  engagements): Support teams in measuring, monitoring and evaluating results of these  engagements and their underlying component projects using a common results framework for the  program.   d. Technology as a tool: Streamline monitoring and significantly ramp up the use of monitoring data  and evaluative evidence, systematically, to add value to clients.     2.39  IFC is unable to determine at this time the resource implications of these changes.    2.40 IFC has made great progress in instilling a culture and foundation around profitability to ensure  business decisions are made with expectations on financial returns to help sustain IFC’s capital base. In  recent years, IFC embedded profitability targets within Management and staff objectives and developed  tools to best measure its predictable and volatile drivers for ex‐post and ex‐ante analyses in the most  effective way. Additional changes to create focus on profitability drivers on an annual and/or multi‐year  basis are currently being explored further. Such distinction will allow for management and measurement  of results influenced by new business activities versus current portfolio decisions. Section IV provides  results on current measures which are used by IFC Management and Operations.        17    III. Strategic Reallocations    3.1 Understanding the need to maintain flat real total resources (+0.9% nominal increase) in FY15, IFC  Management has investigated and continues to explore ways of freeing existing resources for reallocation  to areas of increased emphasis. “A Refocused IFC” will provide some room for movement through  productivity and efficiency gains. IFC’s participation in the WBG Expenditure Review will also produce  gross savings, which IFC will track for reinvestment in the business over the next three years, and IFC  Management has identified further areas for reduction or elimination. Finally, IFC’s involvement in the  WBG Global Footprint exercise, while not resulting in short‐term savings, should lay the groundwork for  future savings. IFC Management will carefully manage resource utilization across the new organizational  structure throughout the fiscal year in order to sufficiently fund strategic priorities such as  transformational engagements; the new delivery model; improved environmental and social sustainability  risk management; IT; staff skills; innovation; and enhanced treasury and capital markets innovation.    A.  ESTIMATED GROSS SAVINGS FROM THE EXPENDITURE REVIEW    3.2 At the 2013 Annual Meetings, the Board of Governors endorsed a new Finance and Risk  Framework in support of the new WBG strategy, setting a $400 million savings target to be achieved by  FY17. The objective of the WBG Expenditure Review is to bring about a significant reduction in the WBG’s  cost base while maintaining its capacity to more efficiently deliver high‐impact solutions and services to its  clients, enabling achievement of the WBG twin goals.  3.3 While the initial Expenditure Review analysis has estimated that roughly 18% of total gross savings  for the WBG could be attributed to IFC, the teams are in the process of validating measure‐by‐measure  the impact on IFC’s cost basis of the proposed changes.     3.4 IFC will track savings against the Expenditure Review initiatives, reporting progress (or lack thereof)  and adjust accordingly, as some savings could be realized sooner based on implementation plans.      B. GLOBAL FOOTPRINT    3.5 IFC’s emphasis on global presence and global expertise remains steadfast, and it carefully  considers the costs associated with decentralization. “A Refocused IFC” will remain an IFC with strong  traction in the field, working to bring integrated solutions to clients of all sizes.    3.6 As part of the Expenditure Review, IFC’s Facilities Management team worked with the IBRD  General Services Department to jointly review office co‐locations among the WBG institutions. This  approach identified that IFC and the World Bank are currently co‐located in 75 countries, with plans to co‐ locate within the next 2 years in six more countries. This will raise the total of IFC co‐located offices to  approximately 72%. Following on the WBG decision to co‐locate offices where possible, IFC and the World  Bank will continue to discuss co‐location where it is practicable and where the costs to both institutions  are not prohibitive. The synergies in the WBG operations delivery models will clearly support such moves  between the organizations.    3.7 Additionally, IFC and the World Bank will be looking to finalize the Global Real Estate Strategy,  which is expected to lead to savings in the reduction of rental expenses through the purchase and/or  construction of country offices. Based on such buy vs. lease reviews, especially where office rents are  extremely high, 9‐10 country offices have been identified by IFC and the World Bank that merit more  18    detailed review to confirm possible savings.  In some cases, the governments have already been contacted  to discuss the possibility of free land being provided to the WBG for construction. IFC will continue to work  with the World Bank to look at country offices where the effectiveness of the location will support the  new delivery model. For offices where the new model is not effectively supported, IFC will consider closing  and moving activities to other offices as appropriate. Clearly any such decisions will have to consider  implications of closure versus required travel to compensate for the new distance.        C.  AREAS FOR INCREASED RESOURCE CONCENTRATION AND/OR REINVESTMENT OF EXPENDITURE  REVIEW GROSS SAVINGS    3.8 As outlined in the addendum to the IFC FY15‐17 Road Map, IFC's historic and recent performance  suggest that the medium‐ to long‐term development results and financial returns of reinvesting any gross  savings would far outweigh the near‐term capital benefits of reducing the total expenditures identified as  potential gross savings, especially considering the benefits of IFC's robust third‐party mobilization.   However, as more granular details emerge about the type and extent of measures selected (and their  proportional impact on IFC), IFC Management will carefully track savings and will continue to re‐evaluate  the benefits of reducing total expenditures versus reallocating savings and strategically accelerating its  growth and impact.    3.9 Currently, IFC Management plans to re‐allocate all gross savings resulting from efficiency gains  and cost saving initiatives in four main areas: environmental, social and governance risk; technology;  refocused delivery model; and, incentives. Two additional areas (Treasury and capital markets innovation;  Asset Management Company) are also identified as areas for growth, and which are expected to generate  additional income for IFC. Ultimately, some shifts in resources will be contingent on the type and  magnitude of savings achieved via the Expenditure Review and/or internal productivity improvements.      3.10 Environmental, Social & Governance Risk Management. While IFC is enhancing its entire strategic  risk framework, IFC Management has identified ESG risk management and client engagement as a  particular area for increased resource intensity in FY15 and over the next several years. Under the new  Corporate Risk & Sustainability VPU, ESG will continue to work primarily at the firm level to directly  support clients in adopting and applying IFC’s environmental and social Performance Standards, and  strengthening their corporate governance practices. As IFC works to increase its support to clients in  fragile and conflict situations and through transformational operations, ESG issues facing clients will be  more complex, requiring best‐in‐class ESG risk management. Lessons learned from recent operational  experience and Compliance Advisor/Ombudsman findings demonstrate the importance of providing  integrated ESG services to clients, increasing the understanding of the contextual risks that clients face in  successfully implementing the Performance Standards, and ensuring that IFC stays on top of current and  emerging issues. Examples of such issues include stakeholder engagement, conflicts, and tensions around  land and water, supply chain issues, deployment of security forces, and ESG management in financial  institutions.    3.11 Within the new IFC organizational structure, ESG will remain a core function and a center of  excellence on sustainability, serving IFC and its clients, and further strengthening its leadership role on ESG  among the financial institutions working with the private sector. In this regard, there are several ways in  which IFC can strengthen client engagement on the ESG front to achieve better risk management and  sustainability outcomes. These include:  19    a. More comprehensive environmental and social assessment processes that include understanding  the country and sector issues that might impede clients in implementing the Performance  Standards or present implementation risks that are out of clients’ control and represent  reputation risks for IFC;  b. Intensified supervision in priority, high risk situations and for clients with limited capacity in high  risk contexts, developed and managed in a more structured region‐based portfolio management  function; and,  c. The ability to flexibly and quickly deploy experienced teams of staff and consultants to respond  to emerging high risk situations and offer intensified client support.      3.12 An important element of this scenario is to enable effective engagement of IFC in transformational  projects, with robust attention to the sectorial and thematic areas outlined above. This would also entail  strengthened coordination and collaboration across the WBG as relevant to identifying ESG issues and  how to solve them, and intensified internal skill development on ESG sustainability within IFC. While  leveraging the work of IFC through external consultants, this would also involve the creation of new staff  positions, many of which are likely to be externally recruited given the current unavailability of relevant  skills and expertise within the WBG.    3.13 Further IFC leadership in sustainability would have two broad objectives: (i) a more proactive and  strategic approach to supporting clients’ ability to implement IFC’s Performance Standards, and (ii) a  stronger leadership position for IFC in sustainability and the private sector, including external partnerships  focused on innovation, solutions to emerging issues, and reaching groups of firms. These objectives would  strengthen the linkage and synergies between what IFC contributes and learns from its operational  engagement and IFC’s global partnerships and thought leadership. Strengthening IFC’s leadership role in  the private sector would involve engaging in broader strategic partnerships aimed at improved  coordination around policy requirements; leveraging IFC’s convening role by building broader market  support and consistency through financial institutions, groups of firms, and industry associations; and  innovating around emerging issues such as natural capital, biodiversity, and business and human rights.  There is strong demand among clients and in the market more broadly for IFC leadership in these and  other emerging areas of interest.    3.14 Technology. Savings expected from IT initiatives will be reinvested within IT to accommodate  growing business demand for system improvements (which will translate into higher depreciation,  maintenance charges, and project administration costs). IT will provide enabling solutions that specifically  support IFC’s strategy, including: (i) client relationship management tools to leverage quality partner data,  make information more accessible and improve client service; (ii) flexible systems to allow for quick  introduction of new products to grow IFC’s business and to allow differentiated approaches by clients,  products and industries; and (iii) alignment of development, financial, investment and advisory data, along  with new credit tools and consolidated risk reporting for improved decision‐making and risk management.  Efficiencies will be improved through: (i) modernization of fragmented operational data and streamlined  processing for investment operations; (ii) mobile solutions including online approvals and cloud‐based file  sharing; and (iii) higher quality infrastructure and country office bandwidth with improved system  response. The increased costs associated with these activities will mainly be seen through depreciation,  maintenance and support, and IT project administration.    3.15 IFC’s new delivery model. IFC plans to reinvest savings from Norms for Management as stated in  the Expenditure Review section of the paper to fund the deepening and broadening of IFC's partnerships  and client relationships. To this effect, IFC is adopting a more structured approach to serving clients by  20    expanding the scope of its dialogue and engagement with clients through the offering of a comprehensive  suite of WBG products and services.     3.16 IFC Annual and Long‐Term Performance Award Programs. IFC continues to use its portfolio of  integrated non‐salary monetary award programs in creating a performance‐based culture. The programs  reward corporate projects, teams and individuals based on outcomes and initiatives which have a  significant and lasting impact for the IFC and its clients. In FY15, IFC awards and incentives will be  realigned to help drive behavior towards increased performance, client engagement and collaboration  across organizational boundaries. The recommended FY15 budget will restore the IFC awards to the FY11  original budget as a percent of the IFC wage bill. Following interest from the Human Resources Committee  of the Board regarding IFC awards and incentives, a briefing for Executive Directors and Executive Director  Advisors is being organized for FY15 Q1.     3.17 Treasury and Capital Markets Innovation. While any additional resources for Treasury operations  would be supported by increased Treasury revenue rather than gross savings or productivity gains, IFC  Management would like to highlight the rationale for intensifying this area as well. The Treasury Client  Solutions team is already providing IFC’s clients with local currency, risk management and structured  credit solution, generating fee and interest income and promoting development outcomes. Treasury and  capital markets innovation will expand under the new client focused structure, and Treasury capital  market solutions will be a part of the core business offering to IFC clients.     3.18 Over the past two years, Treasury has put its client solution staff in several of IFC’s larger country  offices (Dakar, Senegal; Hong Kong SAR, China; Moscow, Russian Federation; and, Johannesburg, South  Africa) to be closer to clients and investment staff. This has proven to be extremely valuable. In pursuit of  offering clients IFC’s full Treasury capabilities in their respective time zones, IFC will establish a Treasury  presence first in a European financial center and subsequently in an Asian financial center. These Treasury  centers will replicate all the functions of their HQ counterpart, including liquid assets and cash  management, funding, client risk management, structured finance solutions, and other treasury client  solutions. The centers will have their own profit & loss for better accountability and will allow deeper  engagement with clients, offering real time solutions and support to operations. IFC Management is  considering the costs of Treasury and Capital Markets innovation and will provide an update to the Board.    3.19 Asset Management Company. Further growth of the AMC platform continues to be a strategic  priority and an additional source of income for IFC.        D.  REGIONAL AND GROUP BUSINESS REVIEWS    3.20 Beginning in FY14, IFC has undertaken a new practice, in the form of Regional Business Reviews, to  report internally on current and expected opportunities as well as risks across its regions. These  discussions allow IFC Management and operational teams to elaborate on market developments, portfolio  results and profitability, WBG high impact opportunities, transformational engagements, and other  matters on a periodic basis. Similarly, effective April 2014, the WBG has implemented a Group Business  Review to discuss issues and progress toward collective business and financial objectives. Through this  forum and other means, IFC plans to report and discuss progress on its operations and financial results  across regions and industries with its Board on a quarterly basis.     21    IV. Financial Sustainability Outlook    4.1  Financial Sustainability is defined as IFC’s ongoing ability to accomplish its mission by generating  and maintaining sufficient financial resources through business activities and resulting profitability.       A.  PIPELINE AND PORTFOLIO: INVESTMENT AND ADVISORY     4.2 Investment pipeline and portfolio. As set out in the Road Map, IFC is committed to delivering an  additional long‐term finance program of up to $11.8‐12.8 billion through its own account by FY17, while  mobilizing an additional $6.4‐7.4 billion by the same period. Measurement of trade finance commitments,  a large proportion of IFC’s short‐term finance business, will shift from accumulative commitments to  average outstanding portfolio in FY15. This will impact total volume as historically calculated, including  with regard to IDA and FCS countries.    4.3 While future growth rates are relatively lower than historic results, the size of IFC’s investment  pipeline is not in itself a reflection of either IFC’s commitment or ambition. While volume remains critical,  results achieved through volume in the form of financial results and development impact are of utmost  importance.    Chart 9. Pipeline & Portfolio Projections, FY14P‐FY17P ($bn)  80.0 Cmtd: STF 70.0 Cmtd: Loans, 60.0 GTs, Risk Mgt 50.0 Cmtd: Equity 40.0 Reflows 30.0 New: STF 20.0 New: Loans, 10.0 GTs, Risk Mgt New: Equity .0 FY13 FY14P FY15P FY16P FY17P     4.4 IFC’s committed investment portfolio has been growing at an average rate of about 12% per  annum over the last 10 years, reaching $50 billion at the end of FY13. It is projected to reach $60 billion at  the end of FY17, at a compounded annual growth rate of 5%. The decrease in projected portfolio growth is  in part attributable to the need to manage growth of the own account portfolio with limited capital  availability as well as the emphasis on mobilizing third party capital, and focusing resources on  transformational projects, in which significant impact may be achieved with lower volume over time.     4.5 IFC will exercise selectivity through its focus on sectors where impact can be greatest, including  infrastructure (particularly energy and extractives), agribusiness and the food supply chain (with a focus  on integrated cross‐sector solutions), health and education, and financial markets (providing access to  22    finance, including through partnering with intermediaries and ramping up local capital markets programs).  It will continue to emphasize the cross‐cutting themes of jobs, climate change, gender, and public‐private  partnerships as appropriate.    4.6 IFC will continue to pay particular attention to: Sub‐Saharan Africa, which has the most countries  with a high incidence of poverty, with the aim of making Sub‐Saharan Africa the largest IFC program by  FY17; South Asia (including Afghanistan and Pakistan), which accounts for the largest number of the  world’s extreme poor; the Middle East and North Africa, with a focus on jobs for disadvantaged youth and  women; and FCS and other challenging IDA countries that pose unique development challenges. In Middle  Income Countries where 70% of the global extreme poor reside, including a large population living in  urban areas, IFC will focus on innovation, inclusion, frontier regions, climate change and South‐South. In  IDA countries, where IFC continues to have a focus, it is also exploring innovative ways to work with other  institutions in the WBG, such as the possibility of leveraging some of the IDA17 replenishment funding in  order to catalyze additional private sector investment and increase our impact on growth and job  creation.    4.7 Deployable strategic capital. Focused, selective and smarter long‐term financing has to be  underpinned with the right level of risk capital to create sustainable financial results. Such long term  benefits should also exert a stabilizing countercyclical impact for IFC’s clients. IFC’s capital adequacy  measured through its DSC stood at 8% at the end of FY13. IFC projects DSC over a three‐year period to  ensure that there is enough capital to implement the strategy. IFC is highly attentive to the importance of  capital management and of maintaining the highest rating standards.    Chart 10. Measures Impacting Deployable Strategic Capital  New Commitments:  New Commitments:  New Commitments:  Volume Product Mix Pricing Treasury: Asset  Portfolio: Asset Sales &  Portfolio Size & Risk  Other Reflows Profile Net Income:  Net Income: Operating  Net Income:  Liquid Asset  Expenses Designations Management & Equity       4.8 As noted in the Road Map Addendum, IFC expects DSC to remain positive to FY17, taking into  account the increase in transformational projects as well as the increased exposure to FCS. Further  discussion of IFC’s DSC projection, range and concentration analysis will be presented in the FY14 Financial  Risk Management paper.    4.9 Advisory business plan and budget. Following strong growth in recent years, total AS spend is  planned to slow in FY15 to help consolidate reforms and facilitate transition to the new organizational  structure. Program spend is expected to continue to grow, however, as a result of new efficiencies from  working more closely with Global Practices and with IFC Industry Departments. Planned total AS spend  and total AS program in FY15 are presented in Table 3.           23    Table 3. Advisory Services, Total Spend & Total Program, FY12‐15P ($mn)      FY12  FY13 FY14E FY15P  Total Spend  365  392 400** 390  Total Program*   197  232 238 242  *Comprises direct spend on client‐facing projects, and excludes spend on non‐client facing projects (e.g.,  knowledge management) as well as Program Management & Support and General & Administrative expenses.  **$400 million estimated spend at year‐end per the FY14 Q3 Performance Report to the Board vs. a plan of $417.5  million.     4.10 AS has had a strong emphasis on IDA, FCS and climate change for several years. This emphasis is  expected to continue under the new organizational arrangements, although specific targets will need to  be confirmed with relevant WBG Global Practices and IFC Industry Departments as part of new integrated  strategies and business plans. The FY15 projected program shares are presented in Table 4.    Table 4. Advisory Services, Strategic Emphasis Areas, FY12‐15P ($mn)    FY12 FY13 FY14E FY15P Program  197 232 238 242  IDA Share   65% 65% 64% >60% FCS Share*   18% 18% 19% 19%  Climate Change Share  16% 24% 25% 25%  *Projected share of AS program in FCS based on list of countries included in WB FCS list at January 2014.        24    B.  FY15‐17 PROFITABILITY DRIVERS    Table 5. Historic Income, FY09‐13 ($mn)    FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 1 Loan & fee revenue (net) 694             677                         719 883             954             Treasury revenue (net) 331                         796 542             267             389             2 Dividends 318             292                         289 288             262             Advisory Services  gross ‐up ‐                           ‐ ‐              269             239             3 Other  revenue 120             142                         177 143             196             Controllable revenue        1,463        1,907        1,727        1,850        2,040 Total  expenses  (including Advisory Services)          (764)          (853)          (981)       (1,207)       (1,401) Controllable income 699        1,054                         643             746             639 4 Realized capital  gains        1,057        1,375        1,050        2,117        1,001 Realized Income        1,756        2,429        1,796        2,760        1,640 Loan loss  provision          (438)          (155)              40          (117)          (243) 5 Write‐downs         (1,066)          (206)          (220)          (719)          (487) 6 Fair  Value adjustments  and other  unrealized gains  (losses)              47 563          (122)             440          (266)             Income  before  grants to IDA 299                    1,946        2,179        1,658        1,350 Grants to IDA          (450)          (200)          (600)          (330)          (340) Less Loss (gain) Attributable to Non‐controlling Interests ‐              ‐                           ‐ ‐                             8 NET INCOME (LOSS)          (151)        1,746        1,579        1,328        1,018   1  Interest income from loans and "loan‐like" debt securities; financial and commitment fees net of funding cost;  2  Dividend income on equity investments and "equity‐like" debt securities;  3  Custody fees; service fees and other revenues;  4  Loans, equities and debt securities sales, realized gains on non‐monetary exchanges and realized gains (losses) on derivatives;  5  Write‐downs and "equity‐like" debt securities;  6  Unrealized gains (losses) on loans accounted for at fair value under the Fair Value Option; unrealized gains (losses) on equity  investments; Unrealized (losses) gains on debt securities accounted for at fair value  under the Fair Value Option  ("loan‐like" and  "equity‐like" debt securities); unrealized gains and losses on non‐trading financial instruments accounted for at fair value;  unrealized gains (losses) on market borrowings; and  foreign  currency transaction gains on non‐trading activities.    4.11 Forward‐looking trends in Equity. The timing and amount of realized capital gains are extremely  difficult to predict with accuracy. IFC has a disciplined bottom‐up equity sales process, overseen by Senior  Management. The ultimate objective is to maximize value, subject to completion of IFC’s development  role. For each company in the portfolio, sales decisions are based on an analysis of development role,  performance of the company, market environment, and future expected prospects. IFC’s Corporate Equity  Department provided a technical briefing on the equity sales process to the Board in May 2014.    4.12 Forward‐looking trends in loans. The outlook for loan income is determined through assumptions  on future commitment growth, the rate of disbursement, and pricing (spreads and market rates). As noted  in Section I, IFC generally looks to its stable net loan and fee revenue to cover its total administrative  expenses. Historically, the average ratio of net loan and fee revenue coverage to total administrative  expenses has been in excess of 1.3, providing a comfortable buffer. IFC Management expects this trend to  continue.    4.13 Risk Adjusted Return on Capital.  Measuring performance on loans and guarantees via non‐ performing loans and provisions is important to understand and manage current as well as future  25    deterioration. One risk‐adjusted profitability metric is the industry standard “Risk‐Adjusted Return on  Capital” or RAROC. As a forward‐looking measure of risk‐adjusted performance, RAROC represents IFC’s  best estimate of the cycle‐average return on the capital invested in the loan portfolio. The formula for  RAROC is similar to the calculation of return on equity but includes an adjustment for expected losses in  the numerator and economic capital in the denominator:    Equation 1. Risk Adjusted Return on Capital  RAROC = Interest Income + Fees – Borrowing Costs – Operating Expenses – Expected Loss  Economic Capital    4.14 IFC’s RAROC for senior and quasi‐equity loans was 5% in FY13, in line with long‐term average. This  represents an increase from RAROC between 1% and 2% in FY10. Between FY01 and FY13, IFC’s loan  RAROC ranged from 1% to 9%.    Chart 11. IFC Risk Adjusted Return on Capital, FY01‐13, Loans & Guarantees      4.15 Over the long run, RAROC on the loan portfolio is one of the key drivers of IFC's sustainable rate of  growth (along with equity returns). The return on the capital invested in loans, equity products and liquid  assets drives the growth in Total Resources Available (through retained earnings), which in turn defines  the sustainable rate of growth in Total Resources Required (through portfolio growth and shifts in product  mix). While RAROC is not forecast for future years, it is a useful tool for examining portfolio trends and  informing ex ante decision making on new loans. A more detailed discussion of risk‐adjusted profitability  and sustainable growth is to be found in the upcoming FY14 report on Financial Risk Management.    4.16 Forward‐looking trends in Syndications. IFC’s syndicated lending program is the largest  contributor to IFC’s service fees and core mobilization, generating revenue of $28 million in syndication  and administration fees from borrowers in FY13 on new syndicated commitments of $3.1 billion and a  portfolio of $14.3 billion. IFC’s syndicated lending program has mobilized over $46 billion from more than  500 financial institutions for over 1,000 projects since its inception in 1957.     4.17 As the loan market has evolved over time, so have IFC’s syndicated lending products and investor  base. The program has traditionally arranged co‐financing from commercial banks through the B‐Loan  product. In FY08, as a response to the financial crisis, IFC broadened its investor base to International  Financial Institutions and local commercial banks through the development of the Parallel loan product.  IFC negotiated a Master Cooperation Agreement with IFIs to ensure the new product could be  implemented efficiently (currently 19 IFIs signatories). In FY11, IFC further developed partnerships with  26    insurance companies that provide unconditional guarantees on a portion of individual IFC A‐Loans through  a product called Unfunded Risk Participation.    4.18 In FY14, IFC is engaging with institutional investors to co‐invest with IFC on a delegated basis  through a new product called the Managed Co‐Lending Portfolio Program. This investor type can provide  the volume and long tenors that IFC’s clients require. MCPP will not only increase fees from borrowers  through an increased syndications volume, but IFC also charges fees to the investor to manage the funds.     4.19 Forward‐looking trends in Treasury. Treasury expects to increase its contribution to IFC’s net  income over the next several years by rolling out a number of new initiatives, namely:  a. Adding new asset classes (e.g., investing in Emerging Market Corporate Bonds, China's Interbank  Bond Market, Indian Government Bond Market);  b. Increasing the size of assets under management;  c. Integrating its funding and investment activities to capture investment opportunities during the  year; and,   d. Achieving the lowest possible funding costs and ensuring continued market access through a  more opportunistic and diversified approach (US retail market, Equity Linker).    4.20 Treasury Market Operations invests IFC’s net funding surplus and net worth in money markets  and fixed income instruments with an emphasis on capital preservation as well as maintaining a prudent  liquidity level. Under the three tiered investment approach introduced in FY09, Treasury follows an active  management approach focusing on diversification and favorable risk adjusted outperformance.    4.21 In FY14 Treasury portfolios continued to solidly outperform their respective benchmarks. The  risk‐adjusted return potential increased during the year through the addition of Chinese government  bonds and Emerging Market Corporate Bonds to the portfolio. In addition, the funding and investment  programs have been more integrated, allowing IFC to capture attractive investment opportunities during  the year.  Overall, the portfolio continues to be well‐positioned.    4.22 New initiatives as well as the projected increase of the portfolio will enhance the returns on a  sustainable basis. Some of IFC’s invested portfolios have seen a substantial increase in valuation, and  further upside potential is somewhat limited. The new initiatives will most likely more than compensate  for lower projected returns in the rest of the portfolio.      4.23 In addition, Treasury will continue to support the development of capital markets through first  time issuances in selective emerging markets, increasing awareness of socially responsible investments  through issuance of SRI‐themed bonds and promoting Emerging Market Corporate Bonds in local  currencies as an asset class. Treasury will continue to serve its core mandate to safeguard IFC’s financial  resources and triple‐A credit ratings. Through prudent asset liability management, funding management,  and liquid asset management, Treasury will continue to ensure that IFC has the funds it needs to invest in  the private sector of developing countries and at the same time ensure it has sufficient liquidity to  navigate the uncertain financial markets. Overall, Treasury activities will involve closer links with IFC’s  Investment Services (e.g., in cross‐VPU steering groups and the Institutional Investors Engagement Group),  yielding better client coverage.    4.24 Advisory Services sustainable funding model and IFC contribution in FY15. The AS funding model  draws on IFC, donor, and client sources. Each source has its strengths and weaknesses, but in  combination, they can create a robust and diversified funding model (Table 6). A key part of recent and  27    ongoing AS reforms has been to further strengthen the sustainability of the AS funding model while  providing integrated investment and advisory development solutions, yielding better value for IFC’s clients  and better returns for IFC. For example, recent analysis by the World Bank’s Development Economics  team indicates that IFC’s internal rate of return is, on average, five percentage points higher for its equity  investments when AS is part of IFC’s engagements with these clients. FY14 highlights of the evolving AS  funding model include:    a. FMTAAS mainstreaming. As approved as part of IFC’s FY12 Business Plan & Budget, IFC  Management has been working to partially mainstream IFC’s contribution to AS from IFC net  income (via FMTAAS) to IFC’s administrative budget. Phase two of this process was rolled out in  FY14, involving $20 million, with claims on FMTAAS reduced accordingly.  b. Client Contributions. IFC’s AS pricing policy uses client contributions first and foremost as a tool  to strengthen client ownership and commitment to implementation as well as to ensure that any  subsidy embedded in AS pricing is justified by the public benefit involved. This approach has the  additional benefit of further diversifying and strengthening the AS funding model. The pricing  policy for advice to governments on enabling environment work takes into account the income  level of the recipient government, and it recognizes in‐kind and other contributions. During FY14,  staff received additional guidance and training to strengthen consistency in applying the policy.  c. Donor contributions. Robust donor commitments continue, including new partnerships with  Goldman Sachs Foundation and Hungary’s Export‐Import Bank.  d. AS financial management systems and processes. In FY14, IFC rolled out the first phase of the  new AS Financial Management System, in partnership with the World Bank, which will  significantly enhance IFC’s ability to monitor and report on AS business.    4.25 Consistent with the sustainable funding strategy and the proposed consolidation of AS spending as  part of the reorganization, it is proposed that IFC contribute $143 million to AS in FY15, or 37% of  projected total AS spend. Following implementation of the second phase of FMTAAS mainstreaming, the  bulk of IFC’s contribution in FY15 will be almost equally divided between FMTAAS ($63 million) and IFC’s  Administrative Budget ($59 million). The remaining $21 million of IFC’s contribution would be sourced  from Trust Fund Administrative Fees and part of the Performance Based Grants Initiative used to support  AS projects (see Table 6).        28    Table 6. Advisory Services Leveraging and Mainstreaming IFC's Contribution, FY12‐15P    FY12 FY13 FY14E  FY15P $mn % $mn % $mn %  $mn % Donors and Clients  207 57 231 59 244 61  247 63      Donors (estimated)  181 50 203 52 212 53  211 54       Clients (estimated)  26 7 28 7 32 8  36 9 IFC All Sources  158 43 161 41 156 39  143 37      FMTAAS  95* 26 100* 26 73 18  63 16      Admin Budget  40 11 39 10 60 15  59 15      Other IFC Sources**  23 6 22 5 23 6  21 6 Total  365 100 392 100 400 100  390 100 *Includes  amortization  of  accounting  credit  resulting  from  transition  adjustment  made  in  FY12.  This  transition  adjustment  is  expected to be amortized by the end of FY15.  **Comprises  Trust  Fund  Administration  Fees  and  some  legacy  sources  tied  to  specific  time‐bound  initiatives  (SME  Ventures,  Performance Based Grants Initiative).  Note:  Recent  and  on‐going  financial  management  system  enhancements  will  enable  better  delineation  between  donors  and  clients funds.      29    V.  FY15 IFC Budget    A.  NEW IFC BUDGETING PROCESS    5.1 IFC Management approached the FY15 planning cycle with three goals: (i) maintain and improve  IFC’s ability to deliver value to its clients; (ii) cap total resource usage at a flat real rate, leveraging  Expenditure Review savings and other productivity gains to free resources for reallocation; and, (iii) make  the planning process itself more efficient.      5.2 Historically, IFC’s strategy process has been followed by detailed, department‐level budget  requests for both mainstream activities and special initiatives, building from a base case of the previous  year’s adjusted budget. This consumed a great amount of time from staff members across the  organization and was followed by prolonged IFC Management meetings to discuss the trade‐offs involved  in each request. While this enabled a high degree of bottom‐up input, re‐allocations tended to be  incremental and did not bear out the administrative costs of the exercise.    5.3 FY15 looks to be a transitional year with changes both to organizational structure and delivery  models. In particular, the new SCD/CPF/Joint Implementation Process and IFC’s evolving role in it will  require an unprecedented amount of flexibility and continual deliberation. As such, IFC Management  decided to utilize the departments’ strategy submissions to inform centralized decisions about broader  resource allocation without the previous intermediate step. This considered approach will ensure that  basic operations are funded while enabling the new structure to take hold and preserving the ability to  shift resources as country strategies and conditions on the ground unfold throughout the year.    5.4 Going forward, the WBG institutions will work together increasingly closely throughout the  planning and budgeting process, including aligning treatment of ‘below the line’ budget items. Budget  preparation for FY16 will see a more efficient, generalized nominal approach across all institutions while  maintaining their respective strengths and addressing their unique business models.    B. TOTAL ADMINISTRATIVE BUDGET    5.5 Within the flat $1.46 billion envelope (real) of Total Resources, IFC’s Management proposes a  Total Administrative Budget of $939.3 million ($952.6 million on nominal basis), shown in Table 7, for  approval in Section VI of this paper. This amount represents a $6.3 million (0.7%) real increase and a $19.6  million (2.1%) nominal increase over the FY14 TAB of $933.0 million. The proposed FY15 real budget  reflects no increase in Regular Administrative Budget. Rather, the TAB real increase is largely comprised of  an additional $5.5 million to IFC’s Corporate Secretariat & Board, which reflects a new ratio for calculating  each WBG institution’s share of the Board costs, net of estimated Expenditure Review savings. The TAB  real increase also includes $1.0 million more for IFC’s Contributions to Staff Retirement Plans, which is  driven by increased headcount. Although TAB is proposed to increase by $6.3 million on real basis, this  increase will be offset by reductions in planned resource use by Advisory Services (see Table 11). IFC’s  considerable efforts to manage costs and reallocate in various areas will allow it to accommodate these  unavoidable cost increases in TAB without increasing its total resource usage on a real basis (See Table  10).        30    Table 7. Total Administrative Budget ($mn)    FY14 FY15 Real Nominal FY13 Restated Real Nominal $ ∆ Over % ∆ Over $ ∆ Over % ∆ Over Actuals Budget* Budget Budget FY14 FY14 FY14 FY14 Regular Administrative Budget** 692.8 751.6 751.6 761.9 0.0 0.0% 10.2 1.4% Corporate Secretariat & Board 19.5 18.3 23.8 24.2 5.5 30.1% 5.9 32.4% Independent Evaluations Group (IEG) 6.5 7.0 6.8 6.9 -0.2 -3.0% -0.1 -1.3% Contributions to Staff Retirement Plans 123.8 156.0 157.0 159.6 1.0 0.6% 3.6 2.3% Subtotal ‘Below the Line’ 149.8 181.3 187.6 190.7 6.3 3.5% 9.4 5.2% Total Administrative Budget 842.6 933.0 939.3 952.6 6.3 0.7% 19.6 2.1%   *Including FY14 Partial FMTAAS Mainstreaming Phase II of $20.5 million  **Totals may not add due to rounding.  5.6 Regular Administrative Budget. RAB is the benchmark used to measure discretionary budget  growth as it excludes “Below the Line” items that are deemed not under the direct control of IFC  Management. IFC proposes to keep RAB flat at $751.6 million in real terms (+1.4% in nominal terms).   However, it is important to note that the flat real budget does reflect strategic reallocation of potential  RAB‐related savings.      5.7 Budget versus spending. Prudent financial management requires IFC to maintain a safety margin  between the Board‐authorized budget and IFC’s actual level of spending. Without this margin, unexpected  cost swings could cause IFC to inadvertently overspend its annual budget. To ensure against this  possibility, IFC Management aims to keep spending below IFC’s total spending authority, which comprises  the administrative budget plus the carry‐forward from previous year’s underspending. In FY14, spending  continues to be closely monitored and is expected to be in a range of 97‐99% of the administrative budget  and 92‐94% of total spending authority (administrative budget plus 5% carry‐forward).    5.8 Administrative Budget by Cost Category. Table 8 provides the indicative breakdown of the  administrative budget by cost category. Budgets are fungible and subject to analysis and strategic  reallocation throughout the fiscal year, so the actual composition of spending by cost category may vary.  The FY15 budget is, therefore, an estimated breakdown that will be analyzed and amended as necessary in  early FY15, when complete cost data for FY14 is available. The estimate changes the balance between  fixed (76%) and variable costs (24%) by only 1% within the regular administrative budget through focused  cost management. Similarly, the relative share of each cost category is expected to change in FY15, with  staff costs accounting for 61% of the regular administrative budget.         31    Table 8. Administrative Budget by Cost Category ($mn)      FY13 FY14 FY15 Real  Nominal  Actual  Restated  Admin.  Admin.  Expenses As % of RAB Budget* As % of RAB Budget As % of RAB Budget As % of RAB Fixed Expenses 537.5 78% 565.4 75% 570.2 76% 578.1 76% of  which:   Staff Salaries and Benefits 427.3 62% 459.3 61% 459.2 61% 466.3 61%   Communications and IT 29.3 4% 22.1 3% 23.1 3% 23.4 3%   Depreciation 44.2 6% 46.1 6% 49.6 7% 49.6 7%   Equipment and Building 36.7 5% 37.9 5% 38.3 5% 38.8 5% Variable Expenses 155.3 22% 186.2 25% 181.4 24% 183.8 24% of  which:   ST. Consultants and Temps. 17.0 2% 20.7 3% 19.8 3% 20.1 3%   Travel  Costs 38.6 6% 41.1 5% 33.1 4% 33.5 4%   Representation, Hospitality and Food 1.3 0% 1.6 0% 1.6 0% 1.6 0%   Contractual  & Other Expenses** 98.4 14% 122.8 16% 126.9 17% 128.6 17% Regular Administrative Expenses (RAB) 692.8 100% 751.6 100% 751.6 100% 761.9 100% Other Expense Items: 149.8 181.3 187.6 190.7 Independent Evaluation 6.5 7.0 6.8 6.9 Corporate  Secretariat & Board 19.5 18.3 23.8 24.2 Contribution to SRP, SSRP, & RSBP 123.8 156.0 157.0 159.6 Total Administrative Expenses (TAB)*** 842.6 933.0 939.3 952.6   * FY14 restated budget after Partial FMTAAS Mainstreaming Phase II and WBGIS transfers  ** Contractual & Other Expenses include service and support fees   ***Totals may not add due to rounding    5.9 Table 9 9 provides further details of the RAB staff cost component. The budget for total staff cost  is expected to stay flat from FY14 to FY15 in real terms and increase by 1.5% in nominal terms. The budget  for HQ salary cost is expected to decrease by 3.2% in real terms in FY15 while the Country Office  component is expected to increase by 7.1% in real terms, reflecting the focus on selective new hiring in  the field, and the full year impact of the transfer of staff to WBG Integrated Services.    Table 9. Staff Costs ($mn)    FY13 Actual FY14  FY15 Real  FY15 Nominal  Restated  Budget Budget Budget* Headquarters  Staff 208.6 225.6 218.3 223.2 Country Office Staff 68.4 71.6 76.7 76.4 Benefits 150.9 162.1 164.2 166.7 Total Salary & Benefits 427.9 459.3 459.2 466.3                 *FY14 restated budget after Partial FMTAAS Mainstreaming Phase II and WBGIS transfers  32      C.  TOTAL RESOURCES NEEDED FOR FY15    5.10 IFC’s financial sustainability imperative (see Section IV) supports its alignment with the WBG  institutions in incorporating all types and sources of spending (i.e., not just TAB) into its budget discussion;  WBG Chief Financial Officer Bertrand Badré is leading this shift.  The FY15 $1.46 billion Total Resources  (real) baseline is composed of $0.94 billion in TAB for which IFC is seeking Board approval plus $0.52  billion in other sources of funds (donor funding, FMTAAS, client fees, etc.) which IFC plans to use as an  extension of resources needed to fulfill its strategic objectives. The increase in TAB, spending against client  fees, and other categories for FY15 will be offset by reductions in planned resource use by Advisory  Services.      Table 10. IFC's Total Resources ($mn)    FY14  Restated  FY15  Budget   Variance Nominal  FY13 Actuals FY15 Budget  Real Budget Nominal FY15  v FY14 Total Administrative  Budget 842.6                      933.0                                           939.3 952.6                                            19.6 o/w Regular Administrative Budget                    692.8                    751.6                    751.6                    761.9                       10.2 o/w 'Below the Line Items'                    149.8                    181.3                    187.6 190.7                                              9.4 IFC Contributions to Advisory Services (other  than admin. budget)                   122.4                      97.6                      83.7                       83.7                    (13.9) 100.4 Funding Mechanism for  Technical  Assistance  and Advisory Services                                            73.4                       63.0                       63.0 (10.4)                       Performance Based Grants  Initiative                        10.5                       11.5                       10.0                       10.0                        (1.5) IFC SME Ventures  ‐Advisory Services                         0.8                         0.5                         0.5                         0.5                         ‐ Trust Fund Administrative Fees                       10.7                       12.2                       10.2                       10.2                        (2.0) Donor/Client Contribution to Advisory Services 229.5                      260.8                                           247.2 247.2                      (13.6)                       Expenses associated with IFC's Treasury & Portfolio activities                        16.3                       16.9                       20.9                       20.9                         4.0 Borrowing Expenses                         2.9                         2.8                         2.8                         2.8                         ‐ Custody and Settlement Costs                       10.4                       10.5                       14.0                       14.0                         3.5 Structured and Securitized Products                         0.2                         0.2                         0.2                         0.2                         ‐ Equity Transaction Costs                         2.7                         3.4                         3.9                         3.9                         0.5 Expenses offset  by fee  income 109.0                      130.5                                           147.7 147.7                                            17.3 Client Fee (includes  reimbursables  and service fees)                       70.5                       80.7                       80.7                       80.7                         ‐ Privatization Fees                         1.8                         ‐                         ‐                         ‐                         ‐ Syndicated Loan Management                          3.7                         4.3                         4.4                         4.4                         0.1 Managed Co‐Lending Portfolio Program                         ‐                         ‐                         2.4                         2.4                         2.4 Treasury & Captial  Markets  Innovation Programs                         ‐                         ‐                         7.5                         7.5                         7.5 Asset Management Company Fees                       16.7                       22.7                       23.5                       23.5                         0.9 Asset Management Company Reimbursable                       10.0                       11.9                       16.2                       16.2                         4.3 The Climate Change Program                         ‐                         0.6                         0.7                         0.7                         0.1 Global  Agriculture and Food Security Program                         1.5                         2.3                         2.3                         2.3                        (0.0) Global  SME Financing                          ‐                         0.8                         1.1                         1.1                         0.3 Women Entrepreneurs  Opportunity Facility                         ‐                         ‐                         0.8                         0.8                         0.8 GEF Earth and Catalyst Fund                          ‐                         0.1                         0.1                         0.1                         ‐ Climate Investment Funds                         ‐                         1.2                         1.1                         1.1                        (0.1) Special Initiatives                         7.9                         9.9                         9.9                         9.9                        (0.1) Infra  Ventures                         4.2                         5.0                         5.0                         5.0                         ‐ IFC Post‐2012  Carbon Facility                          0.0                         1.0                         0.6                         0.6                        (0.5) PBGI ‐Access  to Infrastructure                          0.2                         ‐                         ‐                         ‐                         ‐ IFC SME Ventures  ‐ Grants                         2.7                         3.1                         3.5                         3.5                         0.4    Environmental/Social  Mediation and Conflict Resolution                         0.8                         0.8                         0.8                         0.8                         ‐ Jeopardy Expenses                         4.1                       12.0                       12.0                       12.0                         ‐ Carry‐forward of Unspent  Budget  from  Previous Fiscal Year                         ‐                       42.5                       46.6                       46.6                         4.1 IFC's Total Resources (including Carry‐forward)                 1,331.8                 1,503.2                 1,507.3                 1,520.6                       17.5 IFC's Total Resources (excluding Carry‐forward)                 1,331.8                 1,460.6                 1,460.6                 1,474.0                       13.3 o/w Investment, Treasury & Support Services 789.5                      861.8                                           883.0 892.3                                            30.5 Advisory Services 392.5                      417.5                                           390.0 390.9                      (26.6)                       "Below the  Line  (Corp. Secr. , IEG, Staff retirement  Plans)" 149.8                      181.3                                           187.6 190.7                                              9.4   Totals may not add due to rounding  33      5.11 Advisory Services. As indicated in paragraph 4.25, IFC Management proposes to set FMTAAS  annual spending authority at $63 million in FY15. Absent further designation of IFC Net Income to  FMTAAS, this would reduce the FMTAAS fund balance to $63 million (see Table 11). IFC Management will  make a recommendation to the Board on future designations to FMTAAS in the FY14 Net Income  Allocation Paper.    Table 11. FMTAAS Designations vs. Annual Spending Authority, FY05‐15P ($mn)      FY05‐11 FY12 FY13 FY14E  FY15P FMTAAS Designation from Prior FY Earnings 860 69 80 ‐  tbc Re‐designation from PBGI to FMTAAS 5 ‐ ‐ ‐  ‐ FMTAAS Spending  (648) (67)* (100) (73)  (63) Resulting FMTAAS Cushion (Year‐end) 217 219 199 126  63** *FY12 FMTAAS spend includes a credit of $27 million resulting from a change in accounting policy. This transition  adjustment is expected to be amortized by the end of FY15.  **FMTAAS Cushion of $63 million at end of FY15 would result in the absence of any designation of FY14 Net Income to  FMTAAS.    5.12 Expenses Associated with IFC’s Treasury and Portfolio Activities.  IFC incurs expenses directly  associated with its market borrowings such as outside legal counsel fees, auditor fees, prospectus printing  costs, and rating agency fees, as well as custody and settlement fees paid to the custodians of IFC’s equity  and liquid asset portfolio, State Street Bank, Citibank, and external managers. In addition, IFC incurs some  minor out‐of‐pocket costs in relation to business development of its structured and securitized products.   Equity transaction costs are not reimbursed by clients due to market practices.    5.13 Use of Fees. IFC has a long established practice of using fees from clients to directly cover out‐of‐ pocket expenses incurred for the client’s project such as travel, consultants, and outside legal counsel.   Similarly, clients pay service fees, privatization fees and mobilization fees for related work associated with  their investment projects. IFC generally matches each expense with its fee source before the expense is  incurred in order to assess appropriate funding levels and guide spending decisions at the institutional  level, as underlined by a recent Internal Audit report. IFC carefully ensures that fee budgets for the  upcoming year do not exceed likely fee collections. Up to 40% of service fees can be used for staff costs to  provide flexibility to the investment departments. As the remaining fees are used to cover variable costs  such as travel, consultants, and outside legal counsel, IFC can expand or contract its activities using fees  without changing its permanent cost base.      5.14 IFC plans to increase its use of fees to offset expenses by $17.3 million (13%) in FY15, including  extending the use of fees to two new programs in FY15: (i) the Managed Co‐Lending Portfolio Program,  and (ii) Treasury and Capital Markets Innovation. Combined, these account for 57% of the FY15 expected  fee usage increase. The entire increase will be offset by a countervailing decrease in spending on Advisory  Services.    5.15  Special Initiatives. IFC is not requesting additional budget for any new special initiatives in FY15,  but it does plan to continue funding four existing special initiatives (IFC InfraVentures, IFC SME Ventures ‐  Grants, IFC Post‐2012 Carbon Facility, and Environmental/Social Mediation and Conflict Resolution).   InfraVentures, which represents the majority of that with $5.0 million, was established in FY08 and  34    renewed in FY13 to help increase the number of private and PPP infrastructure projects in IDA countries  and selectively in middle income countries and thereby increase the supply of scarce infrastructure  resources to citizens and companies in these countries. Key changes to IFC InfraVentures have been  introduced as part of the Board approval of FY13: (i) an increase in the fund’s size to $150 million; (ii) an  expansion of the geographic scope to invest selectively into Middle Income Countries, not to exceed 25%;  and, (iii) an increase of the maximum exposure to $8 million per individual project.      5.16 Through end of March 2014, IFC InfraVentures has invested $63.6m representing 26 project  development investments in IDA countries. In the first half of FY14, IFC InfraVentures committed two  projects, a hydropower project in Cameroon (the largest IFC InfraVentures commitment to date) and a  hydropower project in Nepal (IFC InfraVentures' first $1.0 billion project and second investment in Nepal).  IFC InfraVentures program is actively engaged in project development activities, with a strong pipeline in  various stages. IFC InfraVentures spending for FY14 is estimated to be modestly below FY14 budget of $5.0  million due to delay in new hires for the program. IFC InfraVentures spending for FY15 is estimated at $5.0  million, for which Board approval is being sought.    5.17 Jeopardy Expenses. IFC designates a project as a jeopardy case when the prospects for recovery  of IFC’s investment are in serious doubt due to expected loan defaults, country/industry considerations,  stock market factors, or other factors as determined by the Management Team. The restructuring or  recovery of such jeopardy cases often generates significant out‐of‐pocket expenses (e.g., travel,  consultants, auditors, and legal fees). To facilitate the tracking and reporting (and often the  reimbursement) of these extraordinary jeopardy expenses, IFC sets up a separate expense account for  each jeopardy case. The Board has traditionally recognized jeopardy expenses as being off‐budget as in  the majority of jeopardy cases, IFC's ultimate recovery on its investments amounts to many times the  expenses spent in the recovery process. The proposed ceiling for FY15 is a stable $12 million, which should  allow sufficient flexibility in the event of stress on IFC's portfolio.    5.18 Carry‐forward.  IFC’s current carry‐forward mechanism dates to FY99 when the Board approved  IFC’s adoption of the Bank’s 5% carry‐forward policy in place at the time. IFC’s carry‐forward is  recalculated each year based on prior‐year spending against budget. The carry‐forward does not  accumulate year‐on‐year or add to the base administrative budget. Since adoption of the carry‐forward  mechanism in FY99, IFC has only used it twice: once in FY01 for $3.5 million during the Argentina crisis and  again in FY06 for only $0.5 million. Thus, IFC prefers to consider this to be a 5% contingency mechanism  rather than a true carry‐forward.    5.19 IFC’s Management Team feels that the 5% contingency mechanism remains the optimal policy  even as IFC’s budget growth has slowed in the last few years. IFC is committed to only use the contingency  in extraordinary circumstances. This practice ensures that IFC’s permanent cost base is not increased for  temporary needs. IFC Management would inform the Board before using any portion of its 5%  contingency to fund special needs such as temporary crisis response activities.    5.20 Effective usage of total resources. Total spending as a percentage of assets under management  has steadily decreased over the last several years and is expected to continue this trend as the investment  portfolio grows while total resources remain flat in real terms (increasing only by 0.9% with the price  factor). IFC has traditionally shown RAB as a percentage of committed IFC own account portfolio, but IFC is  adapting this efficiency measure to reflect the WBG evolution toward budgeting for total resources,  including total administrative budget, non‐IFC sources of funding for AS, and expenses covered by fee  revenue, as well as “below‐the‐line” items.  35    Chart 12. Total Resources as a percentage of IFC Own Account Committed Portfolio, FY05‐17P    3.45% 3.25% 3.11% 3.02% 3.05% 2.98% 2.82% 2.72% 2.75% 2.85% 2.73% 2.68% 2.68% 2.62% 2.65% 2.65% 2.57% 2.51% 2.45% 2.25% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17   5.21 Total expenses as a percentage of IFC own account committed portfolio declined by 16% from  2.98% in FY05 to 2.68% in FY13, and are expected to decline further over the next three years, given IFC’s  projected portfolio growth in FY15‐17 and IFC Management’s commitment to low nominal total resource  utilization over this horizon. IFC Management is comfortable with a medium‐term ratio around current  levels given the increasing complexity of its investment portfolio and the portfolio management resources  that this will require as well. It should be noted that this ratio is over‐stated as the numerator takes  Advisory Services expenses into consideration and the denominator does not account for the assets under  IFC’s management from (i) third‐party investment mobilization or (ii) the Advisory portfolio, parts of which  are increasingly integrated into IFC’s reorganized delivery model. Going forward, IFC will explore the most  effective ways of integrating these amounts into its metrics, resulting in a more holistic view that better  captures IFC’s efficiency.    D.  CAPITAL BUDGET    5.22 IFC’s capital budget funds HQ and Country Office facility needs as well as the investment in  Information Technology necessary to support its unique business model. For FY15, the total  recommended capital budget is $83.5 million.    Table 12. FY15 Capital Budget ($mn)   FY13  FY14  FY15  Budget  Budget  Budget  Headquarters Facilities 4.9 3.5 7.6  Country Office Facilities 25.4 24.0 21.5  Information Technology 57.6 54.9 53.4  Contingency  1.5 1.5 1.0  Total  89.4 83.8 83.5  36    5.23 Headquarters Facilities. The HQ facilities portion of the capital budget is used to fund required  building improvements and other work at the F‐building. The scope of work planned for FY15 will support  organizational realignments while continuing the annual capital improvements required to keep an aging  building functioning well and properly maintained. Included are critical improvements such as the  replacement of the HQ building’s automatic transfer switches and emergency power data center cooling  system. Other notable projects are the space re‐alignment due to the new organizational structure  project, F‐building restroom improvements, and the F‐building lobby and atrium redesign to provide a  more efficient use of the space. Capital investments in the F‐building continue to include energy  conservation measures which reduce energy and water consumption to maintain LEED PLATINUM2  certification.    5.24 Country Office Facilities. The CO facilities budget proposal reflects IFC’s continued  decentralization with emphasis on cost efficiency. By the end of FY14, IFC will have 106 offices in 98  countries supporting over 2,800 individuals in the field. IFC and the World Bank are co‐locating country  offices wherever feasible; 75 of the 106 offices will be co‐located with an estimated 4‐6 more to co‐locate  in the next 3‐5 years. As IFC’s field presence has grown, new offices have been added and others have  been closed to ensure that the location of staff in the field maximizes contact with and support for IFC’s  clients.     5.25 The new IFC building in Accra, Ghana was completed and occupied by both IFC and World Bank  staff in July, 2013. Previously approved, a major project is under way to design and build a new IFC office  in Dakar, Senegal at a total cost of $22.6 million (of which $3.0 million is proposed to be funded with a  FY15 budget). The proposed overall FY15 capital budget of $21.5 million will fund work on approximately  12 country offices. No capital is requested yet in relation to the “Buy versus Lease” opportunities  identified as part of the Expenditure Review. By the end of FY15, IFC expects to have 105 offices in 99  countries, 78 of which will be co‐located.  5.26 Information Technology. The FY15 Information Technology capital budget proposal of $53.4  million will fund needed improvements in IFC’s technology platforms to provide foundational value‐added  systems and data management supporting greater development impact, client focus, and productivity.  The adoption of up‐to‐date technologies is critical to meeting the needs of a more global, mobile staff with  high expectations that technology should enable them to be more productive. Mobile, cloud, data  management, and social technologies help them stay connected with co‐workers and clients, find the  information that they need to be effective, and generally transform how they do business.     5.27 The proposed FY15 capital budget would fund two categories of investment:  a. Steady State ($23.1 million). This category focuses on IFC’s established IT needs. These  programs ensure the reliability of existing systems by addressing technical obsolescence and  facilitating IT capacity growth necessary to accommodate IFC’s operations growth. The FY15  capital budget request includes: enhancements of existing applications with minor business  functionalities to keep pace with business needs; replacement of PCs that have reached end                                                               2  LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) is an internationally recognized certification program that provides third‐ party verification that a building is designed and built using strategies aimed at reducing environmental impact and improving  energy efficiency. LEED PLATINUM is recognized as the highest levels of LEED certification and is a substantial achievement for a  building not originally designed with sustainable operations in mind.  37    of warranty; and, improvements to data storage, disaster recovery infrastructure, database  platforms, information security infrastructure, telecommunications, and networks for both  normal operations and business continuity.   b. Systems Development ($30.3 million). These programs focus on the development of new or  enhanced IT solutions to support IFC’s business segments. They include automation of  business process changes and the introduction of new business applications along with the  modification of existing applications. Some are new multi‐year programs, while others are  the continuation or completion of programs begun in prior years. The programs to be funded  in FY15 include:  i. Investment Operations. Implementation of the "iPortal" – IFC's new, modern workspace  for investment operations; integration with Global Practice Groups; additional funding for  the new Short‐Term Finance platform for managing existing and planned products;  enhancements to portfolio valuation systems to improve efficiency and data quality;  replacement of the disclosure portal with a more robust and scalable technology platform;  and, new integrated interfaces for microfinance.  ii. Advisory Services. Integration with Global Practice Groups; new system to manage the  Trust Fund pipeline and enhancements for transaction processing; and, additional funding  for advanced analytics and reporting.  iii. Finance and Treasury. Financial collateral management that integrates into IFC  investment, portfolio, and risk operations; automation of manual top‐level accounting  processes for financial reporting; automation of trade entry from Bloomberg and trade  matching; additional funding for ongoing upgrades to treasury systems; new system to  manage equity participation; and, improved transaction processing and reporting for  donor trust fund investments.  iv. Legal. Holistic renewal of technology solutions used to manage the work of the legal  practice areas.  v. Risk Management. The new Integrated Credit Risk Platform and consolidated risk  reporting.  vi. Information Management and Delivery. Implementation of data structures and  warehouses required to optimize data movement across IFC systems and provide robust  reporting and analytics about IFC's partners, projects, and results.  vii. Corporate. Implementation of document management capabilities for all IFC records  (currently only available for investment services records); and integrated technology  solutions to capture and maintain partner data with improved data quality.    5.28 In addition to the above, IFC will benefit from a number of new WBG‐wide IT projects. IFC does  not contribute to capital to these initiatives but instead pays for services with SSAs through the  Administrative Budget once the service or solution is in place. Initiatives include a new email system, a  new client relationship management platform, replacement of aging cash systems, SAP financials renewal,  new HR systems for recruitment and talent management, and upgrades to identity, credential, and access  management.        38    VI. Recommendations      IFC Management recommends that the Board resolve to approve the following:    A. ADMINISTRATIVE BUDGET AUTHORITY    i) A total administrative budget for FY15 of $952.6 million.    B. CAPITAL BUDGET AUTHORITY    ii) A capital budget for FY15 of $83.5 million.    C.  SPECIAL INITIATIVES    iii) Authority to spend an additional $5.0 million for IFC InfraVentures through FY15.        39    Annex 1. Indicative Volume Projections  Table 13. Long‐Term Finance and Mobilization New Commitment Volume Projections, FY11‐17P ($bn)  CAGR  FY11A FY12A FY13A FY14P FY15P FY16P FY17P FY14P‐17P Long‐Term Finance 7.5 9.2 11 10.6  ‐ 11.6 10.3  ‐ 11.3 11.0  ‐ 12.0 11.8  ‐ 12.8 3  ‐ 4% Mobilization 6.5 4.9 6.5 5.2  ‐ 6.2 5.6  ‐ 6.6 6.1  ‐ 7.1 6.4  ‐ 7.4 6  ‐ 7% Total (LTF + Mobilization) 14.0 14.1 17.5 15.8  ‐ 17.8 15.9 ‐ 17.9 17.1 ‐ 19.1 18.2  ‐ 20.2 4 ‐ 5%   Note:  Mobilization does not include IFC‐MIGA mobilization  Table 14. Short‐Term Finance Volume Projections, FY11‐17P ($bn)  CAGR  FY11A FY12A FY13A FY14P FY15P FY16P FY17P FY14P‐17P Average Outstandings   1.9 2.5 2.7 2.5  ‐ 2.7 2.6  ‐ 2.8 2.7  ‐ 2.9 2.8  ‐ 3.0 3  ‐ 4% Commitment Volume 4.7 6.2 7.3 6.3  ‐ 7.3 6.6  ‐ 7.6 6.9  ‐ 7.9 7.1  ‐ 8.1 3  ‐ 4%       40    Annex 2. Adjustment for Price Increase    Each fiscal year, IFC Management proposes a nominal US dollar budget that includes an adjustment for  price changes based on external price movements. The budget price adjustment covers the effects of  external price increases/decreases on IFC's total administrative expenses. Following extensive discussions  between the Board and IBRD/IDA Management to maintain a more accurate value of the World Bank’s  budget, both in US dollar and non‐US dollar currencies, revisions to the price factor methodology were  approved by the Board for IBRD/IDA (R2009‐0050 Price Adjustment to the World Bank Administrative  Budget, April 1, 2009).  Subsequently, in June 2009, the Board approved the adoption of the same price  factor for IFC (IFC/R2009‐0126/3). Thus, IFC uses the same methodology as the World Bank; the resulting  budget price adjustment is different for each institution, reflecting differences in cost structures for IFC  and the World Bank.    This methodology derives a composite price adjustment factor from the following components:  a. Apply the Washington appointed staff structural salary adjustment for Washington appointed  staff salaries and salary related costs;  b. Apply country office specific structural salary adjustments to their respective country office salary  costs;  c. Apply country‐specific Consumer Price Index to their respective country office non‐salary costs;  d. Apply exchange rate adjustment to non‐US dollar based costs; and,  e. Apply US‐Consumer Price Index to US dollar based non‐salary costs.    For FY15, the overall budget price adjustment is 1.5%. The budget price adjustment results in an increase  of $10.8 million (excluding budget price adjustment of $2.6 million for contribution to Staff Retirement  Plans). The budget price adjustment is the weighted average of the adjustment for the factors mentioned  above, excluding depreciation. The weights represent the respective share of these costs in the total  administrative budget. The calculation of these constituent factors is explained in Table 15.    Table 15. Price Factor Adjustment Components  Price   Adjustment  Component Factor Weight Description Based on IFC Management's recommendation; see  2014 Review  Washington appointed staff salaries and  of  Staff Compensation for the World Bank Group  (paper number  salary‐related costs  2.3% 42% being assigned) Country office specific structural salary  Based on the  2014 set of  adjustments; see  2014 Review of Staff  adjustments to country office  salaries  Compensation for the World Bank Group  (paper number being  and salary‐related costs 4.8%* 12% assigned) Country‐specific CPI to country office   Based on the  2013 annual  increase  reported in the  IMF World  specific non‐salary costs 5.4%* 10% Economic Outlook, April 2014 Based on USD equivalent of  local  currency expenditures using  the  most recent twelve month average  rates (April  2013 ‐ March  2014) and comparing it to the  USD equivalent of  local  currency  Exchange  rate  adjustment to non‐ USD  expenditures using the  prior twelve  month average rates (April   based costs (5.2)% 22%** 2012 ‐ March 2013) Based on the  US‐CPI average  forecast  of  2014 and 2015 annual   US‐CPI to USD based non‐salary costs 1.5% 36% increases reported the  IMF World Economic Outlook, April 2014   *Before applying the exchange rate adjustment  **Exclude from total to avoid double‐counting weight of non‐US dollar components    In terms of implementation, IFC Management will make a detailed analysis by fiscal year‐end on how to  fairly make the allocations to managing units for the price increase to maintain purchasing power.   41