ПОСОБИЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАЛЫМИ И СРЕДНИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В партнерстве с © 2019 International Finance Corporation. All rights reserved. 2121 Pennsylvania Avenue, NW Washington, DC 20433 USA Internet: www.ifc.org Содержание данной работы защищено авторским правом. Копирование и / или передача этой работы частично или полностью без разрешения может являться нарушением действующего законодательства. IFC поощряет распространение своей работы и, как правило, оперативно дает разрешение на воспроизведение ее частей, в том числе бесплатно в случаях, если такое воспроизведение осуществляется в образовательных и некоммерческих целях, но при условии наличия таких упоминаний и оговорок, которые мы можем обоснованно требовать. IFC не гарантирует точность, надежность или полноту материалов, содержащихся в этой работе, или выводов или суждений, описанных в ней, и не несет ответственности за какие-либо упущения или ошибки (включая, помимо прочего, опечатки и технические ошибки) в материалах работы или в случае использования содержащегося материала. Границы, цвета, наименования и другая информация, изображенные на какой-либо карте в этой работе, не означает и не указывает на какое-либо суждение Всемирного банка по поводу правового статуса какой-либо территории, или одобрения или принятия таких границ. Выводы, толкования и заключения, изложенные в этой работе, не обязательно отражают точку зрения исполнительных директоров Всемирного банка или правительств, которые они представляют. Материал этой работы предназначен исключительно для общих информационных целей и не должен восприниматься как юридическая консультация, рекомендации по ценным бумагам или инвестициям, мнение относительно целесообразности каких-либо инвестиций или ходатайство какого-либо рода. IFC или ее филиалы вправе инвестировать, предоставлять другие консультации или услуги или иным образом иметь финансовый интерес в отношении некоторых компаний и сторон (в том числе упомянутых в настоящем документе). Все остальные вопросы о правах и лицензиях, включая о субсидиарных правах, следует направлять в Отдел корпоративных отношений IFC по адресу: 2121 Pennsylvania Avenue, NW, Washington, DC 20433 USA. Международная финансовая корпорация является международной организацией, учрежденной в соответствии со статьями соглашения между ее странами-членами, и подразделением Группы Всемирного банка. Все названия, логотипы и товарные знаки являются собственностью IFC, и использование каких-либо материалов для каких-либо целей без письменного согласия IFC запрещается. Кроме того, фразы «International Finance Corporation» и «IFC» являются зарегистрированными товарными знаками IFC и защищены международным правом. ПОСОБИЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАЛЫМИ И СРЕДНИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ Фото на обложке предоставлены микрофинансовой организацией «KMF» (Казахстан) и ОсОО «Алтын Ажыдаар» (Кыргызстан). СОДЕРЖАНИЕ Предисловие v Слова благодарности vi Краткий обзор vii Структура Пособия viii 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? 1 Ситуативный пример: Познакомьтесь с Рами Бахгатом 3 Что такое корпоративное управление? 5 Чем отличается управление МСП? 5 Зачем это нужно? Преимущества надлежащего управления для МСП 6 Эффективное управление – это хорошая инвестиция 7 2. Система управления МСП 9 Этапы роста МСП: как развивается мой бизнес? 11 Этап 1: Становление 12 Этап 2: Активный рост 14 Этап 3: Организационное развитие 16 Этап 4: Расширение бизнеса 19 Инструмент: Определение этапа развития компании 20 Матрица управления МСП: определение рекомендуемых действий для моей компании 22 3. Ключевые темы управления и передовые практики 25 Тема А: Культура и приверженность надлежащему управлению 27 Осведомленность и приверженность собственников 27 Организационная структура 28 Ключевые политики и процессы 29 Передовые практики: Культура и приверженность надлежащему управлению 30 Пособие по управлению малыми и средними предприятиями i Тема Б: Принятие решений и стратегический надзор 34 Принятие управленческих решений 35 Советники / консультативные советы 36 Совет директоров 37 Планирование преемственности 41 Кадровое планирование 45 Передовые практики: Принятие решений и стратегический надзор 48 Тема В: Управление рисками и средства внутреннего контроля 52 Средства внутреннего контроля 53 Аудит 60 Передовые практики: Управление рисками и средства внутреннего контроля 61 Тема Г: Раскрытие информации и прозрачность 65 Общие руководящие принципы 66 Раскрытие финансовой информации 66 Раскрытие нефинансовой информации 66 Передовые практики: Раскрытие информации и прозрачность 68 Тема Д: Собственность 71 Участие акционеров 71 Роль учредителей / семьи 74 Разрешение споров между акционерами 75 Передовые практики: Собственность 76 Заключение 79 Приложения 81 Инструмент планирования действий в сфере Управления МСП 82 Шаг 1: Исходный этап развития моей компании 84 Шаг 2: Ведущие практики управления – Определить соответствующие практики 86 Шаг 3: План действий моей компании в сфере управления 94 ii Ссылки 97 Текстовые вставки, рисунки, таблицы Текстовые вставки 3.1: Качества директоров, успешно делегирующих полномочия 35 3.2: Точка зрения инвестора 39 3.3: Как успешным предпринимателям научиться "отпускать" свой бизнес 44 3.4: Примеры контрольных мероприятий 55 3.5: Континуум "контроль или доверие" 58 3.6: Преимущества отчетности об устойчивом развитии 67 Рисунки 1.1: Главные действующие лица: Акционеры, Совет директоров и Менеджмент компании 4 2.1: Четыре этапа эволюции МСП 11 3.1: Элементы средств внутреннего контроля 53 3.2: Конфликт интересов: Самые распространенные формы 59 A.1: Темы и подтемы управления 82 A.2: Пример таблицы для работы с ведущими практиками и мерами, направленными на изменение 86 Таблицы 2.1: Эволюция МСП 21 2.2: Матрица корпоративного управления для малых и средних предприятий (МСП) 23 3.1: Типы инвесторов 73 Пособие по управлению малыми и средними предприятиями iii Рабочие листы A.1: Определить этап развития 95 A.2: Тема А. Культура и приверженность надлежащему управлению 97 A.3: Тема Б. Принятие решений и стратегический надзор 98 A.4: Тема В. Управление рисками и средства внутреннего контроля 100 A.5: Тема Г. Раскрытие информации и прозрачность 102 A.6: Тема Д. Собственность 103 A.7: Краткосрочные приоритетные мероприятия / действия 105 Если не указано иное, все вставки, графики и таблицы были подготовлены авторами работы. iv Предисловие Все частные компании стремятся максимизировать прибыль, ускорить темпы роста и обеспечить себе долгосрочную стабильность на рынке. Существуют неопровержимые доказательства, что корпоративное управления является одной из важнейших предпосылок достижения этих целей. И все же, когда собственников малых и средних предприятий (МСП) спрашивают о корпоративном управлении, они часто скептически относятся к его ценности и пользе. Они либо полагают, что их предприятия слишком малы, или что на текущем этапе развития их предприятий еще слишком рано рассматривать вопрос о создании систем и процессов корпоративного управления. А собственники малых предприятий, которые интересуются управлением, приходят к выводу, что большинство принципов и стандартов корпоративного управления их бизнесу не подходят. Внедрение политик и процедур, предназначенных для более крупных компаний, представляет собой слишком сложную и ресурсоемкую задачу для типичного МСП с ограниченными ресурсами. В этом Пособии рассматриваются проблемы и возможности, с которыми сталкиваются МСП на разных этапах жизненного цикла, и предлагаются адаптированные рекомендации по управлению, предназначенные для таких небольших предприятий. Изложенные здесь инструкции призваны помочь собственникам МСП использовать прагматичный подход к управлению и рассматривать управление как средство для укрепления своего бизнеса в долгосрочной перспективе. Представленное Пособие дает возможность собственникам МСП самостоятельно определять темпы модернизации управления в зависимости от конъюнктуры рынка, стадии роста, имеющихся ресурсов и степени организационного развития компании. В основу Пособия лег более чем двадцатилетний опыт лидерства IFC в области корпоративного управления. Наш еще более продолжительный опыт поддержки МСП на развивающихся рынках включает в себя ряд инициатив: от рекомендаций по улучшению методов ведения бизнеса до обеспечения условий доступа к финансам: только в 2017 году клиенты IFC предоставили МСП кредитов на сумму более 351 млрд. долларов США. Будучи главным источником развития частного сектора и создания рабочих мест во многих развивающихся странах – а также той инновационной средой, из которой со временем вырастут большие компании, - основным двигателем экономического роста и создания новых рабочих мест будут МСП, управление в которых было налажено с самого начала. Мы надеемся, что это Пособие поможет вам разработать политики, методы и структуры управления, которые дадут вашей компании возможность устойчиво расти, приносить прибыль акционерам и пользу вашим сотрудникам и сообществам. Мери Портер Пешка Директор департамента по вопросам экологической и социальной ответственности, и корпоративного управления Международная финансовая корпорация Пособие по управлению малыми и средними предприятиями v Слова благодарности Членами основной редакционной команды являются специалисты IFC Алексей Волынец и Владислава Рябота, а также Аксель Кравацки и Хелен Кэррингтон из компании Syntegra Tailored Governance. Пособие основано на методике и инструментарии управления МСП, разработанных Алексеем Волынцом, Алисон Кибиридж, Ашрафом Г. Шенудой, Владиславой Ряботой, Ехией Эль Хусейни, Кириллом Нейковым, Шилой Рахман и Юлией Холодковой. Команда хотела бы поблагодарить внутренних рецензентов IFC: Амиру Эль Саид Агаг, Ехию Эль Хуссейни, Кирстен Николь Педерсен, Криса Разука, Лопу Рахман, Магдалену Рего, Мадину Жанузакову, Оливера Джеймса Ортона, Олега Кальченко, Роуз Лумумба, Хавара Саид Ансари, Хорхе Эчандия, Чиньере Пис Алмона, Шилу Рахман и Юлию Холодкову. Команда также благодарит внешних рецензентов: Ашраф Шенуда, Бассем Мина, Джо Ивасаки, Джозеф Ливенц, Джон Салливан, Йилмаз Аргуден, Ирина Наумова, Каролин Чалмерс, Крис Пирс, Лесли Спирс, Маргарет Джексон, Маркос Бертин, Олли Виртанен, Питер Фрэнсис, Рами Камел-Тоуга, Рани Лахан-Нарасе, Сорана Бачу, Нелл Миноу, Хетал Далал и Хуан Карлос Фернандес. Выражаем особую благодарность программе IFC SME Ventures за поддержку разработки и апробации инструментов управления МСП, а также правительствам Канады и Японии за поддержку работы, необходимой для окончательной доработки инструментов и написания данного Пособия. Команда благодарит Асель Чойбекову, Елену Берёзкину и Олега Кальченко за содействие в подготовке русской версии данного Пособия. vi Краткий обзор Малые и средние предприятия анализируют методы управления в компаниях, чтобы оценить их подверженность риску и определить сталкиваются с особыми проблемами, правильную стоимость акций компании. Однако преимущества надлежащего управления – это не которые требуют особенных только доступ к лучшим условиям финансирования. методов управления. Однако Результаты научных исследований и практика показывают, что надлежащее управление повышает учебные пособия и руководства эффективность бизнеса и увеличивает шансы компании на долгосрочное выживание. по корпоративному управлению в На практике наиболее распространенные проблемы основном разрабатывались для управления МСП включают принятие решений, крупных предприятий и компаний, стратегический надзор, наём и удержание квалифицированного управленческого персонала, акции которых котируются на преемственность и создание стандартизированных механизмов и политик внутреннего контроля. Эти фондовых биржах. Данное Пособие проблемы возникают в силу самой природы МСП, разработано специально для МСП многие из которых являются семейными компаниями. Как правило, эти предприятия проходят этап и дает представление об особых внутреннего роста и чаще всего системы, политики и процессы, необходимые для надлежащего рисках, с которыми традиционно управления бизнесом, отстают от темпов роста. Этот внутренний рост - в сочетании с размытостью сталкиваются эти предприятия. обязанностей и бизнес-функций (где ключевые Оно предлагает разработанную с сотрудники выполняют несколько различных функций), неформальным подходом к бизнесу, вовлечением учетом потребностей МСП систему семьи на различных уровнях и, зачастую, единоличным взглядом на вещи лидера компании - неустойчив в управления с институциональными долгосрочной перспективе. структурами, политиками и Цель данного Пособия - помочь предпринимателям практиками, помогающими снизить МСП и их инвесторам разработать индивидуальный план усовершенствования управления для эти риски и поддержать устойчивый обеспечения устойчивого роста их компаний. Методика управления МСП, представленная в рост бизнеса. данном Пособии, является инновацией в области Первоочередным стимулом для многих МСП, управления, поскольку она адаптирует конкретные решивших улучшить свои методы управления, является рекомендации к эволюционным этапам роста МСП: расширение доступа к более дешевым источникам Этап 1: Становление компании; Этап 2: Активный финансирования. Действительно, инвесторы рост; Этап 3: Организационное развитие; и Пособие по управлению малыми и средними предприятиями vii Этап 4: Расширение бизнеса. Рекомендации действий, представленные в Пособии, помогут сгруппированы по пяти темам управления: Культура воплотить намерения в действия. и приверженность эффективному управлению, Принятие решений и стратегический надзор, Это Пособие предлагает международный взгляд на Управление рисками и внутренний контроль, МСП и акцентирует внимание на характеристиках, Раскрытие информации и прозрачность, а также являющихся общими для малого и среднего бизнеса Аспекты собственности. в различных странах мира. Применяя рекомендации, изложенные в данном Пособии, компании также Простые в использовании инструменты помогают должны учитывать практики и нормативные требования предпринимателям определить этап развития своего стран, в которых они функционируют. бизнеса, узнать больше о ключевых концепциях управления, понять рекомендуемые практики Мы надеемся, что внедрение этих передовых практик управления, соответствующие конкретному этапу сыграет большую роль в обеспечении устойчивости развития их бизнеса, и применить практические МСП и их привлекательности для будущих инвесторов, решения. Рабочие листы и матрицы планирования сотрудников и других заинтересованных сторон. Структура Пособия Глава 1. Управление МСП. Что это? Почему Глава 3 - Ключевые темы управления и передовые это важно? В этой главе объясняется, что такое практики углубленно рассматривает отдельные корпоративное управление и в чем его отличие концепции и практики управления по каждой из от управления МСП. В нем также обсуждаются пяти тем управления. Обсуждение каждой темы преимущества, которые могут извлечь МСП из заканчивается конкретными рекомендациями для эффективного управления, включая доступ к каждого этапа развития МСП. финансированию. Приложение - Инструмент планирования Глава 2 – Система управления МСП определяет действий по управлению МСП выделяет основные этапы роста МСП, а также риски и возможности в плане рекомендации Пособия по управлению МСП и управления, связанные с каждым этапом. В этой главе представляет их в виде рабочих листов, которые представлен инструмент, который помогает компаниям помогут вам определить первоочередные действия, определить этап их роста. В ней также представлена соответствующие стадии роста вашего МСП. Матрица управления МСП, которая увязывает этапы роста МСП с рекомендуемыми действиями по пяти темам управления. viii Глава 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 1 «Если под менеджментом понимается руководство повседневной деятельностью компании, то под управлением понимается контроль за тем, чтобы компанией руководили должным образом. Всем компаниям необходимы как управление, так и менеджмент». Боб Трикер 1984 1 Глава 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? В конце этой главы вы сможете лучше понять следующее: XX Важность управления МСП, и XX Как управление МСП помогает вам обеспечить безопасность и развитие вашего бизнеса. Чтобы проиллюстрировать изложенный материал, ЭТА ГЛАВА знакомит нас с ситуативным примером, опытом Rockstar Clothing Company. Это изложенная в художественной форме документальная история, основанная на примере реальной компании. Затем мы рассмотрим, что такое корпоративное управление, и выясним, почему МСП присущи особые потребности. Наконец, мы рассмотрим некоторые преимущества, которые МСП могут извлечь из эффективного управления, включая доступ к финансированию. 1 Боб Трикер - эксперт в области корпоративного управления, который написал первую книгу под названием «Корпоративное управление» в 1984 году. 2 Глава 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? Ситуативный пример: Познакомьтесь с Рами Бахгатом2 Сегодня знаменательный день! Рами Бахгат, Генеральный директор Rockstar Clothing Company, мечтает расширить свой бизнес по производству и продаже одежды с нынешних 12 магазинов до 100 и намерен встретиться с представителями инвестора (Sandstone Equity Group), чтобы обсудить то, что он считает беспроигрышным вариантом для всех участвующих сторон. На протяжении 29 лет компания с большим успехом поставляет высококачественную мужскую одежду на египетский рынок. Rockstar зарекомендовала себя как производитель прекрасной продукции, которая пользуюется спросом на рынке, но реализовать потенциал роста компании можно только при условии получения значительных инвестиций. Чтобы привлечь инвестиции, Рами составил предложение, намереваясь предложить инвесторам до 30% акций своей компании. Он думал, что сделал все необходимое, чтобы быть готовым обсудить продукцию, стратегию компании и финансовые вопросы. Однако Рами не был готов к некоторым из следующих вопросов: как принимаются ключевые решения? Кто в компании обладает важнейшими технологическими знаниями и опытом, и как компания планирует Управление МСП: Что это? Почему это важно? преемственность для должностей, без которых компания подвергнется большому риску? Как осуществляется управление рисками? Как можно понять, что происходит с компанией? Как потенциальные инвесторы могут быть уверены, что предоставленная информация является достоверной и полной? Какие отношения вы предлагаете своим акционерам? Это некоторые из вопросов, которые подняли потенциальные инвесторы, и все они говорят о проблеме управления в Rockstar Clothing Company. Эти инвесторы хотели понять, насколько серьезно компания намерена построить у себя систему эффективного управления, как принимаются решения и существуют ли структуры для осуществления функций надзора. Они также хотели узнать, какие механизмы контроля были внедрены для защиты компании от рисков, и насколько серьезно Рами намерен обеспечивать прозрачность и обмениваться информацией с заинтересованными сторонами. Наконец, они хотели понять, каким образом они, как внешние инвесторы, могли бы влиться в эту сплоченную семейную компанию. В поисках ответов Рами обнаружил, что у его компании есть определенные структуры, процессы и системы управления. Оказалось, что как и большинство предприятий, он уже применял методы управления, даже 1 не подозревая об этом! Однако, в результате встречи с инвесторами он понял, что ему необходимо решать вопросы управления более структурированным и эффективным образом. С этой целью Рами начинает свой путь, чтобы оценить и улучшить управление в своей компании. Он уверен, что этот процесс позволит компании работать лучше, расти и становиться более устойчивой, а также сделает ее более привлекательной для инвесторов. Этот ситуативный пример поможет нам проиллюстрировать ключевые проблемы управления МСП и возможные решения. ² Все имена и некоторые детали были изменены. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 3 Рис. 1.1: Главные действующие лица: Акционеры, Совет директоров и Менеджмент компании АКЦИОНЕРЫ Акционеры определяют общее видение компании в рое он Пр ци ед ал ак ст ит ом ав ап ал ля Из к ит ет ют би ап и ля ра к от ав ют ет чи т ля ос и ты ав см ед ва р Пр ещ Уп ет аю ся т Периодически отчитывается и внедряет стратегию Направляет и осуществляет надзор МЕНЕДЖМЕНТ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ Менеджмент разрабатывает Совет директоров рассматривает и стратегию и руководит повседневной утверждает стратегию и осуществляет деятельностью компании надзор над менеджментом компании 4 Глава 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? Что такое корпоративное Чем отличается управление МСП? управление? Обычно МСП называют официально созданные компании, в которых работает менее 250 сотрудников «Классическое» корпоративное управление - (OECD 2005). В некоторых случаях в определениях изначально разработанное для крупных компаний, также указываются пороговые значения оборота, но они котирующихся на бирже - определяется как структуры сильно разнятся в зависимости от страны и отрасли. и процессы, посредством которых осуществляется Для соблюдения единообразия в данном Пособии управление и контроль над компаниями. Основное используется определение, основанное на количестве внимание уделяется взаимодействию между сотрудников, что относит подавляющее большинство тремя ключевыми органами, которые принимают компаний к категории МСП. решения: акционерами, советом директоров и менеджментом компании. (См. Рисунок 1.1.). Чтобы выжить и развиваться, все предприятия должны наладить надлежащее управление. МСП, многие из Акционеры являются собственниками активов, которых являются семейными компаниями, отличаются предоставляют капитал бизнесу и назначают от больших организаций не только размером. Чтобы Совет директоров для осуществления надзора за быть эффективной для МСП, система управления ведением бизнеса. Совет директоров определяет должна включать дополнительные особенности, стратегическое направление деятельности компании, характерные для МСП.4 контролирует работу менеджмента и подотчетен Управление МСП: Что это? Почему это важно? акционерам. Менеджмент использует активы и капитал, Например, корпоративное управление в крупных предоставленные акционерами, с целью обеспечения организациях часто связано с проблемой «доверитель доходности для акционеров и отчитывается о – доверенное лицо», в которой интересы и стимулы результатах своей деятельности перед Советом доверенных лиц (менеджеров) могут не полностью директоров. Надлежащее управление все в большей совпадать с интересами доверителей (акционеров). степени также включает активное вовлечение других Однако на ранних этапах развития МСП возникновение заинтересованных сторон. этой проблемы является маловероятным, а по мере их дальнейшего развития проблема доверителя Со временем сфера применения кодексов и и доверенного лица принимает другую форму. руководящих принципов корпоративного управления Мажоритарный акционер, как правило, остается вышла за пределы компаний, котирующихся на бирже, и вовлеченным в деятельность бизнеса в качестве теперь охватывает более широкий спектр организаций, управляющего директора, и существует опасность включая семейные компании, государственные того, что интересы миноритарных акционеров не будут предприятия и даже благотворительные организации.3 полностью соблюдены. По данным Европейской конфедерации ассоциаций 1 директоров (ecoDa), эффективное корпоративное Другим отличием МСП от более крупных компаний управление для компаний, не зарегистрированных на является высокая динамичность их деятельности. бирже, «заключается в создании системы процессов и Проблемы, с которыми сталкиваются МСП, отношений в компании, которые повышают ценность резко меняются по мере их роста и изменений в бизнеса, помогают выстроить его репутацию и организационной структуре, структуре управления и обеспечивают долгосрочную непрерывность и успех собственности. бизнеса». (ecoDa 2010). Кроме того, многие МСП работают с использованием менее формализованных структур, политик и процессов. 3 Примеры см. в Инструментарии IFC по вопросам управления (IFC Governance Tools) https://bit.ly/2s6wkGq. 4 Для лучшего понимания этой темы см. недавний отчет Ассоциации дипломированных сертифицированных бухгалтеров: «Как видение и стратегия помогают преуспеть малому бизнесу: потребности управления МСП». Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 5 Не имея какой-либо официальной направляющей не подталкивают предпринимателей к общепринятым основы - и с ключевым персоналом, зачастую «передовым практикам». Вместо этого, предприниматели одновременно выполняющим несколько функций учатся определять этап развития своего бизнеса и (менеджер, член Совета директоров и акционер) - находить практические решения в области управления, наиболее соответствующие и применимые к этому этапу растущее МСП сталкивается с серьезными проблемами - с целью способствовать дальнейшему устойчивому в процессе принятия решений в некоторых критически росту и долгосрочному успеху бизнеса. Такая модель важных сферах, таких как управление финансами и управления ориентирована на рост компании. планирование преемственности. Добавьте к этому аспекты вовлеченности семьи (в том числе аспект отношений между поколениями) на различных уровнях Зачем это нужно? Преимущества бизнеса, и станет ясно, что традиционные структуры надлежащего управления для МСП управления необходимо скорректировать с учетом особых потребностей МСП. Собственники МСП часто откладывают улучшение управления до определенного момента в будущем - когда Большинство руководящих принципов по управлению они «дорастут до этого». В результате, эти предприятия для МСП традиционно сводились к «упрощенным» упускают ключевые инструменты и решения, которые версиям практик, рекомендованных для более крупных могут повысить их конкурентоспособность и ускорить рост. компаний, но в последнее время был предпринят ряд Кроме того, отсрочка внедрения механизмов управления важных шагов изменить это. Например, в Руководящих до тех пор, пока бизнес не станет достаточно большим принципах корпоративного управления для компаний, не и полностью сформировавшимся, может означать, что, зарегистрированных на бирже в Европе (ecoDa 2010), когда это внедрение все же произойдет, для бизнеса весь используется поэтапный подход, в котором проводится процесс может оказаться глубоким потрясением. различие между использованием базовой системы управления, применимой для всех компаний (включая Предпринимателям лучше уже на раннем этапе начать небольшие компании), и более сложной системой, управлять своим бизнесом на основе основополагающих предназначенной для более крупных организаций. принципов эффективного управления, используя решения В некоторых кодексах и руководящих принципах и инструменты, соответствующие этапу развития их анализируется, как основные принципы управления компании. Надлежащее управление — это долгий могут интерпретироваться для МСП – например, см. путь, и чем раньше МСП начнут внедрять передовые Управление в МСП - руководство по применению практики управления, тем больше преимуществ они корпоративного управления в малых и средних смогут получить. предприятиях (IoDSA 2010). Наконец, авторы некоторых руководящих принципов пошли еще дальше и пытаются Надлежащее управление не является панацеей от учитывать неоднородность МСП, предлагая им различные всех проблем, с которыми сталкиваются МСП, но рекомендации, в зависимости от ключевых характеристик исследования показали, что это, несомненно, важная компании, чаще всего, размера, организационной составляющая их успеха (OECD 2010).5 В свою очередь, сложности и структуры собственности. Отличным примером такого подхода являются Руководящие результаты исследований неизменно показывают, что принципы корпоративного управления для МСП в Гонконге ненадлежащие практики управления напрямую связаны (HKIOD 2009). с низкой результативностью бизнеса, мошенничеством и катастрофическими банкротствами. К этой основе IFC добавила еще один элемент - рост компании. Как организация развития, IFC стремится Внедрение практики надлежащего управления помогает помочь МСП не просто выжить, но также расти и МСП решить ряд проблем, (ACCA 2015; ecoDa 2010). процветать. IFC разработала Матрицу управления Например: МСП, представленную в Главе 2, которая легла в основу данного Пособия. XX Эффективные политики, структуры и процессы помогают снизить чрезмерную зависимость от Эта матрица «подстраивает» рекомендации по нескольких «ключевых лиц/сотрудников». управлению к эволюционным этапам роста МСП. Инструменты управления, описанные в данном Пособии, 6 5 См., например, Brunninge et al. 2007; Abor и Biekpe 2007. Глава 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? XX Компании с надлежащим управлением имеют более такие как фонды прямых инвестиций и венчурные широкий доступ к финансам, поскольку инвесторы и фонды, понимают, что надлежащее управление означает банки воспринимают их как более привлекательных и более высокий уровень безопасности, а также более менее рискованных клиентов. высокую доходность инвестиций. XX Семейные компании увеличивает шансы Сегодня все больше инвесторов принимают решение на долгосрочное выживание благодаря о предоставлении инвестиций в том числе и на основе заблаговременному планированию преемственности критериев надлежащего управления. В опросе, и управлению взаимоотношениями в контексте проведенном IFC в 2010 году среди институциональных семья-бизнес. инвесторов на развивающихся рынках, 41% опрошенных заявили, что их компании имеют определенные XX Благоразумное управление снижает риски и улучшает минимальные требования к аспектам управления при управление конфликтами между различными принятии инвестиционных решений (Khanna 2010). акционерами и заинтересованными сторонами. Более того, надлежащее управление позволяет предпринимателям получить значительно больше XX Хорошо структурированные органы управления (а денег за акции своих компаний. В том же опросе 100% впоследствии - Советы директоров) обеспечивают респондентов указали, что они готовы платить более жизненно важный надзор, стратегическое высокую инвестиционную премию/надбавку за хорошо руководство и деловые связи для устойчивого роста. управляемые компании на развивающихся рынках; 55% сказали, что заплатили бы как минимум на 10% больше, Управление МСП: Что это? Почему это важно? XX Надлежащее управление является общепринятым а 38% респондентов готовы платить на 20% больше за нормативным условием и требованием для IPO компании с эффективным управлением. (первичного публичного размещения акций). Эти результаты подтверждают данные отчета за 2015 XX Надлежащий внутренний контроль помогает год, в котором указывается, что институциональные компаниям улучшить управление рисками и инвесторы из MENA6 определили надлежащее повысить способность компаний предотвращать управление в компаниях-соискателях инвестиций как мошенничество, хищения и злоупотребления. одну из трех главных задач для отрасли (IFC 2015). Они также отметили влияние эффективного управления на XX Практики надлежащего управления помогают своих клиентов. Например, один инвестор упомянул собственникам бизнеса получить определенную недавнюю стратегическую сделку по выходу из капитала степень свободы в своей жизни. Они могут компании, в ходе которой акции были проданы с 40% контролировать и направлять бизнес, не надбавкой к рыночной цене, в основном благодаря будучи непосредственно вовлеченными во все эффективному управлению. Технологическая компания, операционные решения. Эффективно управляемые в которую инвестировал другой инвестор, увеличила 1 компании привлекают более качественный персонал, свою рентабельность на 20% в течение двух лет в на который могут положиться собственники бизнеса. результате улучшений на уровне совета директоров и ряда изменений в управленческом контроле. Эффективное управление – это хорошая инвестиция Таким образом, улучшение практик управления повышает результативность бизнеса компании, Поэтому, одним из ключевых способов расширения улучшает управление рисками, укрепляет доверие доступа МСП к финансированию является между сторонами и расширяет возможности доступа улучшение практик управления. Кроме того, МСП, к внешнему капиталу. Именно поэтому инвесторы заинтересованные в привлечении инвесторов, могут готовы платить надбавку за компании с надлежащим использовать более качественное управление как управлением и прилагать усилия для улучшения основное ценностное предложение. Различные управления в компаниях, в которые они уже поставщики рискового капитала для МСП, инвестировали. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 6 MENA = Регион стран Ближнего Востока и Северной Африки 7 ДАЛЕЕ: В Главе 2 подробно рассматривается эволюция МСП и предоставляется общая структура для создания устойчивых и эффективно управляемых предприятий. 8 Глава 1. Управление МСП: Что это? Почему это важно? Глава 2 Система управления МСП Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 9 Глава 2. Система управления МСП Ознакомившись с этой главой, вы сможете: XX Понять некоторые из типичных движущих сил, обусловливающих переход МСП с одного этапа на другой. XX Определить этап развития вашего бизнеса. XX Понять общую рекомендуемую систему управления для поддержки развития вашей компании. В ЭТОЙ ГЛАВЕ определяются этапы роста МСП, а также риски и возможности в сфере управления, связанные с каждым этапом. В ней представлен инструмент, который поможет вам определить этап развития вашего бизнеса. Затем в ней представлена Матрица управления МСП, в которой обобщены основные действия по управлению, рекомендуемые для каждого этапа развития МСП. 10 Глава 2: Система управления МСП Этапы роста МСП: как развивается мой Рис. 2.1: Четыре этапа эволюции МСП бизнес? Этап 1 В конце этого раздела вы сможете: XX Различать этапы эволюции МСП. XX Определять этап развития вашего бизнеса. СТАНОВЛЕНИЕ XX Оценивать потребности и риски, связанные с каждым этапом развития МСП. XX Узнать о роли управления в снижении рисков, связанных с Этап 2 конкретным этапом развития. Существует много публикаций на тему роста и развития компаний, в основном под широким понятием Организационных моделей жизненного цикла.7 В академическом сообществе нет единогласия насчет количества и последовательности этапов развития, но при этом почти все ученые соглашаются, что по мере роста МСП условия АКТИВНЫЙ РОСТ функционирования у всех изменяются схожим образом и на разных этапах развития они сталкиваются с проблемами, характерными для большинства МСП. Этап 3 Система управления МСП Это означает, что в течение всего жизненного цикла бизнеса собственники МСП неотвратимо столкнутся с ситуациями, когда будет необходимо принимать важные решения, чтобы вывести бизнес на новый уровень. Собственники должны рассматривать управление как эволюционный процесс, при котором системы и процессы должны продолжать выполнять свое предназначение, а значит развиваться вместе с бизнесом. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Основываясь на нашем анализе публикаций, а также на 2 собственном опыте IFC в области консультирования МСП, мы предлагаем вам подумать об успешном МСП, которое проходит четыре различных этапа роста (См. Рис. 2.1.) Переход от этапа к Этап 4 этапу - от становления к расширению бизнеса - обусловливается не столько традиционными факторами, такими как структура собственности, размер и фокус деятельности предприятия, сколько внутренним усложнением бизнеса по мере роста предприятия. Точную точку перехода от этапа к этапу определяет не один фактор. О том, что МСП находится на определенном этапе развития, будет свидетельствовать комбинация характеристик этого РАСШИРЕНИЕ этапа. Также важно отметить, что этапы являются динамичными - БИЗНЕСА компания может находиться «между этапами». 7 В качестве краткого практического обзора литературы по этой теме мы рекомендуем Пособие по управлению малыми и средними предприятиями Matejun, M. & Mikolas, Z., 2017 и Nordstrom, C., Eun Choi, G. & Llorach, C., 2012 11 Точки перехода между этапами МСП часто можно этапу - с точки зрения предприятия и потенциальных определить по тому, как они подталкивают владельца внешних инвесторов, средства которых могут быть к принятию решений, выходящих за рамки «ведения необходимы для дальнейшего роста бизнеса. Затем мы бизнеса как обычно». На этапах 1–3 катализатором продемонстрируем, что, применяя методы управления этих изменений чаще всего является возрастающая приемлемые для соответствующего этапа, собственники сложность бизнеса. На более поздних этапах (этапы могут смягчить эти риски (т.е. принять меры, чтобы 3–4) переход обычно обусловлен значительным минимизировать или устранить их) и помочь компании изменением структуры собственности (например, новый перейти на следующий этап. инвестор). Необходимо учесть, что наше повествование о Далее мы подробнее рассмотрим каждый этап поэтапном развитии представляет собой оптимистичный эволюции, используя в качестве примера Rockstar сценарий. На любом этапе может произойти застой и Clothing Company. В сценариях этапов МСП будут даже спад, вызванные разными причинами, включая представлены риски, обычно присущие каждому неспособность устранить риски в сфере управления. Этап 1: Становление Ситуативный пример: Истоки компании Rockstar В 1985 году Рами Бахгат основывает компанию по производству одежды Rockstar Clothing Company. Компания занимается производством и продажей повседневной одежды и деловых костюмов. Бизнес-модель компании состоит в том, чтобы разрабатывать собственные модели, использовать внешних подрядчиков для производства и окраски ткани и самостоятельно реализовывать конечный продукт. Собственниками Rockstar являются Основатель/ Генеральный директор (CEO) Рами Бахгат, его жена (собственники контрольного пакета акций) и несколько миноритарных акционеров. Рами разрабатывает собственный ассортимент и тестирует различные фасоны на рынке. Команда сотрудников небольшая, основную поддержку оказывает жена. Каждый вносит свой вклад по мере необходимости для нормального функционирования компании. В компании создан Совет директоров в соответствии с требованиями законодательства, но сам Совет является чисто формальным. Фактически, Рами лично контролирует все аспекты бизнеса и разрабатывает бизнес-системы по мере продвижения, принимая все решения и делая все возможное, чтобы удовлетворить запросы клиентов. На Этапе 1: Становление, малые и средние предприятия уделяют первоочередное внимание разработке продуктов и тестированию рынков. При таком узком фокусе и ограниченных ресурсах МСП, как правило, прилагают мало усилий для организационного развития. На данном этапе операции не отличаются особой сложностью, что позволяет использовать неформальный и гибкий подход к управлению ими. 12 Глава 2: Система управления МСП Стиль управления – индивидуалистический, где собственник и бизнес – это практически одно и то же. Бизнес развивается органично, системы управления разрабатываются «на ходу», а конкретные должностные обязанности определяются по мере необходимости выполнения работы. На этом этапе собственники/менеджеры должны быть в первую очередь предпринимателями - иметь общее видение бизнеса и делать что-то новое. Благодаря ничем не ограниченному Этапу 1 – с присущей ему гибкостью, открытой коммуникацией и в целом неформальным деловым подходом, они это делают легко и у них все получается. Риски для предприятия В силу неформального характера МСП на данном этапе можно поддаться соблазну и начать быстро вводить правила, системы и процедуры, которые могут непреднамеренно замедлить разработку продукта компании и снизить ее гибкость. Преждевременные попытки делегировать слишком много полномочий могут привести к потере контроля со стороны собственника. Но есть и другая крайность. Полный отказ или неспособность начать делегирование полномочий может привести к тому, что собственник станет диктатором и не сможет эффективно использовать управленческий и технический талант сотрудников компании. Также существует риск того, что собственник не сможет проводить эффективную коммуникацию, что приведет к недостаточной информационной осведомленности в команде. Кроме того, на Этапе 1 МСП часто имеют долгосрочные инвестиционные цели, но краткосрочные возможности финансирования, что может слишком распылить денежные средства и ресурсы, и усилить неопределенность. Риски для внешних инвесторов Чаще всего инвесторов беспокоит то, что вновь созданные копании не намерены разрабатывать структуры подотчетности и не имеют даже элементарных политик и систем управления. С этим связан риск того, что собственники самостоятельно принимают все решения и не обращаются за советом по бизнес-стратегии к третьим лицам или своим сотрудникам. Когда все держится только Система управления МСП на собственнике, возникает большой риск «ключевого лица». Еще одним фактором является смешивание интересов семьи и интересов бизнеса. Это приводит к усилению эмоционального компонента, что в свою очередь приводит к отсутствию ясности или прозрачности в принятии решений, особенно по финансовым вопросам. Кроме того, коммуникация о результатах деятельности бизнеса может быть предвзятой и ненадежной; собственники могут быть не готовы впустить других акционеров в свой бизнес. Фокус мер по снижению риска МСП могут начать смягчать эти риски, внедряя неформальные механизмы использования внешних консультаций, экономически эффективные системы управления денежными потоками, 2 определяя основные функции, необходимые для дальнейшего роста бизнеса, и начав постепенный переход к более инклюзивному управлению и долгосрочному стратегическому мышлению. Переход на следующий этап: с Этапа 1 на Этап 2 После разработки и тестирования успешного продукта или услуги, главным приоритетом для МСП становятся продажи этого продукта или услуги. Несмотря на то, что переход от становления бизнеса к активному росту является очень желанным для собственника/основателя МСП, он зачастую происходит по сути незапланированно. Фактически, бизнес может начать раздуваться от увеличения количества сотрудников, но при этом не иметь или иметь мало изменений в бизнес-структурах и процессах. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 13 Этап 2: Активный рост Ситуативный пример: Rockstar сегодня Когда начиналась работа над данным Пособием, с момента создания Rockstar Clothing Company прошло 32 года, и на тот момент компания имеет 12 магазинов по всему Египту и 60 сотрудников, работающих в ряде функциональных департаментов: магазины, финансы, бухгалтерия, складское хозяйство и администрация. Оборот компании составляет 10 миллионов египетских фунтов (1,5 миллиона долларов США). По видению Рами, через 10 лет у Rockstar должно быть 100 торговых точек по всему Египту. У компании есть базовая организационная структура, но нет должностных инструкций или прописанных линий подотчетности. Рами признался, что управление его компанией – это «спектакль одного актера», но, по его словам, у него нет выбора, учитывая «отсутствие толкового персонала». Помимо своего сына Шерифа (руководителя отдела мерчендайзинга), он консультируется только с менеджером по продажам Махмудом. Собеседования с соискателями на должность менеджера по персоналу (HR) пока не увенчались успехом. Кроме того, его сын рассматривает свою собственную роль в бизнесе как временную, и высказал мнение о том, что модельер из его отца лучше, чем менеджер. Ежемесячные встречи старших менеджеров (когда они проводятся) являются неформальными и рассматривают только операционные вопросы. Но, неустанно следя за продажами, Рами часто встречается с Махмудом, который говорит, что сотрудникам предлагаются премиальные для стимулирования продаж, но компания никогда не сообщала, как они рассчитываются. Компания внедрила базовую систему для мониторинга запасов, но физическая инвентаризация проводится в лучшем случае только один раз в год. Серьезных внутренних расхождений выявлено не было, но существует обеспокоенность по поводу нехватки денежных средств и невозможности расплатиться с поставщиками из-за большого объема запасов. Отвечая на вопрос о видении будущего компании, и старшие менеджеры, и сотрудники признались, что они не знали, что у Rockstar вообще есть видение - или стратегия для его реализации. Не имея конкретного бизнес-плана и при недостаточных денежных потоках, компании будет весьма проблематично финансировать расширение и нанять крайне необходимый профессиональный персонал. 14 Глава 2: Система управления МСП К Этапу 2: Активный рост, товарное предложение уже разработано и МСП акцентируют внимание на продажах, продажах и еще раз продажах! Компания быстро растет в размерах, и возрастает сложность ее операций. Однако этот рост зачастую остается преимущественно «органическим» и незапланированным - он основан на широком «видении», но при этом мало внимания уделяется разработке четкой стратегии. Риски для предприятия Компании изо всех сил пытаются сбалансировать потребность в гибкости с растущей необходимостью в стратегическом фокусе бизнеса, сформированных структурах и политиках, а также эффективных механизмах контроля. Кадровые проблемы становятся все более очевидными. Компании часто строят структуры, функции и процессы вокруг имеющихся сотрудников вместо того, чтобы нанять квалифицированных специалистов для выполнения четко определенных функций. Стремясь удовлетворить растущий спрос, малые и средние предприятия часто нанимают слишком много сотрудников и назначают людей на должности, выходящие за рамки их текущей квалификации. Линии подотчетности, полномочия и должностные обязанности остаются расплывчатыми. На данном этапе бизнес уже имеет успешный опыт, и это может привести к тому, что генеральный директор станет слишком самоуверенным и утратит ориентиры при принятии решений. В компании много чего происходит! С созданием функциональных подразделений, растущей численностью персонала, изменениями в продуктах и услугах и новыми возможностями для роста собственники могут оказаться в ситуации, когда они «разрываются» в разных направлениях, пытаясь не ослаблять контроль и одновременно сосредоточиться на стратегическом развитии. Система управления МСП На этом этапе почти все жалуются на ограниченный или «изолированный» подход к коммуникации, при котором живой обмен информацией происходит в рамках отдельно взятых департаментов или функций, но между департаментами обмен информацией слабый. Начинают появляться механизмы внутреннего контроля для решения вопросов, связанных с возрастающим делегированием полномочий, а также растущим размером и сложностью операций компании, но эти механизмы остаются на зачаточном уровне. Риски для внешних инвесторов Основной фактор риска представляют нечеткие системы и политики; учитывая чрезмерную 2 концентрацию полномочий у собственника/генерального директора, высоким будет и риск ключевого лица, при этом неэффективными могут быть внутренние механизмы сдержек и противовесов компании. Риск неравноправного отношения к некоторым акционерам также вызывает серьезные опасения. Фокус мер по снижению риска Практики управления, рекомендованные для этого этапа развития МСП, нацелены на развитие базовой организационной структуры и процессов. Компания также должна начать формировать подход к принятию операционных и стратегических решений. Собственник/Генеральный директор должен научиться делегировать полномочия и консультироваться с ключевыми сотрудниками и внешними консультантами - даже если это происходит на неформальной основе - прежде чем принимать важные решения. Необходимо ввести механизмы внутреннего контроля для обеспечения подотчетности и защиты активов. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 15 Переход на следующий этап: с Этапа 2 на Этап 3 Уделив первоочередное внимание продукции на Этапе 1 и продажам на Этапе 2, а также столкнувшись с проблемами, сопровождающими увеличение размера и сложности бизнеса, собственник понимает, что пришло время инвестировать в развитие самой компании: Этап 3. Собственник замечает, что рост продаж, возможно, замедлился, в то время как компания сильно выросла, появились новые подразделения, продукты и сотрудники. Внутренняя структура, политики и практики остались такими же, какими они были, когда компания была маленькой. Поэтому переход к этапу 3 часто сопровождается осознанием со стороны собственника, что он или она больше не может всем управлять и все контролировать. Этап 3: Организационное развитие Ситуативный пример: Профессионализация Rockstar Основываясь на плане действий, предоставленном компании консультантами IFC по вопросам корпоративного управления, Рами принял меры по профессионализации Rockstar для реализации своего видения о значительном расширении компании. Прислушавшись к совету своего сына, он передал операционный контроль над компанией новому главному операционному директору Мариам Авад. Теперь он сможет сосредоточиться на том, что он делает лучше всего - моделировании одежды - а также на разработке долгосрочной стратегии Rockstar, предоставив Мариам и ее менеджерам полную ответственность за принятие операционных решений. Благодаря более коллегиальному подходу к управлению, Мариам еженедельно встречается со своей командой, обеспечивая эффективный обмен информацией между департаментами. Средства внутреннего контроля Rockstar также были существенно модернизированы, включая введение мониторинга запасов и продаж, а также системную панель наблюдения, которая позволяет Рами получать общий «моментальный снимок» результатов деятельности компании. Через три года после того, как Рами начал профессионализацию бизнеса, он успешно договорился о столь необходимых инвестициях от Sandstone Equity Group. Это обеспечило капитал, а также деловые связи, необходимые для расширения. 16 Глава 2: Система управления МСП На Этапе 3: Организационное развитие, пройдя период первоначального роста на Этапе 2, МСП работают над профессионализацией своей структуры и процессов. Этому этапу развития МСП характерна растущая потребность в профессиональном менеджменте, специализированных знаниях и опыте, а также в надлежащих системах и механизмах контроля. Функция управления человеческими ресурсами становится стратегически важной, поскольку МСП стремятся нанять профессиональных сотрудников и оптимизировать организационную структуру и политики. Риски для предприятия На этом этапе компания выходит из периода бурного роста – количество сотрудников компании значительно увеличилось, ассортимент продукции расширился, но ее внутренняя структура, политики и процессы по-прежнему остались такими, какими они были на этапе становления бизнеса. Следовательно, на этом этапе может существовать много противоречивых практик. Например, системы материального поощрения могут не согласовываться с результатами деятельности компании, а политики зачастую не соблюдаются или иногда являются излишне обременительными. Этот этап часто является очень сложным для предпринимателя, поскольку он требует хороших управленческих и административных навыков помимо чисто предпринимательских навыков, которые делали возможным функционирование компании на этапах 1 и 2. Можно быть хорошим предпринимателем и плохим администратором, и наоборот. Распространенной проблемой, характерной для этого этапа, является проблема с персоналом. Профессионализация управления может привести к конфликтам между «старой» и «новой» Система управления МСП командами. Организационные, кадровые и операционные изменения могут повлиять на моральный дух и мотивацию сотрудников. Поскольку бизнес начинает в меньшей степени функционировать на основе личных отношений, а больше на основе четко определенных политик и процедур, для некоторых МСП переходный период может оказаться трудным. МСП на этом этапе могут столкнуться с частой сменой власти или заменой ключевых менеджеров; децентрализация и делегирование полномочий могут быть нестабильными или неясными. Риски сдержек и противовесов могут включать в себя отсутствие механизмов контроля и подотчетности, а также придание чрезмерного значения процессам. 2 Риски для инвесторов На этом этапе инвесторы опасаются, что профессионализация не завершена полностью, и в управлении компанией по-прежнему преобладают личные отношения. Также может случиться так, что, несмотря на наличие формальных сдержек и противовесов, сохраняется риск постоянного прямого вмешательства учредителей с целью «проверки и контроля» бизнеса, игнорируя новую структуру и политики компании. Фокус на внутреннем развитии может, а зачастую и приводит к замедлению роста и процесса принятия решений. Еще одним тревожным аспектом может быть засилье членов семьи, вытесняющих профессиональный персонал. Между учредителями, новыми менеджерами и инвесторами могут возникать конфликты, которые могут усиливаться из-за отсутствия обмена информацией между этими сторонами. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 17 Фокус мер по снижению риска Практика надлежащего управления поддерживает необходимость хорошего администрирования, документирования процессов и процедур, структурированного принятия решений и профессионального управления. Собственники должны либо развивать управленческие и административные навыки, либо нанимать и наделять полномочиями людей, у которых есть эти навыки, например, главного операционного директора. В целом, принятие решений должно стать более децентрализованным и коллективным. Например, исполнительный орган, часто называемый исполнительным советом или комитетом, должен проводить регулярные заседания, чтобы координировать хозяйственную деятельность и помогать Генеральному директору принимать решения по операционным вопросам, а также периодически вносить вклад в принятие стратегических решений. Кроме того, официальный консультативный совет может оказывать поддержку собственнику/Генеральному директору по стратегическим вопросам. Системы, которые обеспечивают надлежащие сдержки и противовесы, должны быть формализованы, и в компании должна быть создана функция внутреннего аудита. Переход на следующий этап: с Этапа 3 на Этап 4 Благодаря системам и процессам, хорошему администрированию и профессиональному менеджменту МСП 3-го уровня стало более профессиональным бизнесом и готово сосредоточиться на дальнейшем росте. Однако, одних лишь внутренних возможностей недостаточно для расширения бизнеса: компании нужен капитал. Это побуждает многих предпринимателей обращаться к внешним инвесторам – либо связанным с ними (например, родственники и друзья), либо профессиональным (например, частные фонды прямых инвестиций). Новым акционерам потребуются эффективные механизмы управления, такие как функциональный Совет директоров, для контроля и управления компанией. Этап 3 нацелен на улучшение менеджмента; на этапе 4 упор делается на стратегическое управление. Еще одним движущим фактором для перехода к следующему этапу может быть то, что учредитель отходит от активного управления компанией по причинам личного или делового характера, например, желание основать новую компанию, нанять профессионального Генерального директора для управления дальнейшим расширением бизнеса, передать эстафету следующему поколению и т.д. Но даже если бизнес остается в одних и тех же руках, может возникнуть необходимость в более эффективном управлении. Наконец, предприятия все чаще идут по пути создания Совета директоров и других механизмов управления, даже если структура собственности компании не меняется. Они понимают, что профессиональный Совет привносит ценные экспертные знания и опыт, разносторонний взгляд на деятельность компании и деловые связи - важнейшие составляющие устойчивого роста. 18 Глава 2: Система управления МСП Этап 4: Расширение бизнеса Ситуативный пример: Rockstar В широко известной дилемме, с которой сталкиваются собственники, «быть королем, или быть богатым» (Вассерман 2008), Рами выбрал последнее. Вместо того, чтобы крепко держаться за небольшую компанию, он решил обеспечить ее рост за счет внешних инвесторов и привлечения денежных средств. Рами, сейчас уже отошедший от дел, больше не участвует в повседневной деятельности компании, а на годы, которые он инвестировал в организацию, он смотрит через призму получаемых им дивидендов и возрастающей стоимости компании. Rockstar стала компанией с четко определенными процессами и процедурами управления. Совет директоров полностью взял на себя роль стратегического надзора, а Мариам, ранее занимавшая должность Операционного директора, была назначена на должность Генерального директора. Представитель Sandstone теперь является одним из членов Совета директоров. Рами продолжает возглавлять этот более профессиональный Совет, поскольку он и члены его семьи остаются контролирующими акционерами. Благодаря внедрению всех систем управления и механизмов контроля, в том числе Система управления МСП привлечению внешних аудиторов, предоставляющих экспертное заключение третьей стороны, бизнес достиг большего, чем предполагал Рами. Он особенно гордится своим внуком Асафом, который начал работать в компании после окончания обучения в колледже. Рами надеется, наступит день, когда у руля организации снова станет один из членов семьи Бахгат. Однако в соответствии с новой политикой в области человеческих ресурсов, Асафу придется заслужить продвижение по карьерной лестнице - как и любому другому сотруднику компании. 2 На 4-м этапе (Расширение бизнеса) МСП начинают напоминать крупные компании по своим структурам и практикам управления. Стиль принятия решений в организации можно определить как институциональный, и компании выходят на территорию, на которую распространяется традиционное определение «корпоративного управления». Риски для предприятия Излишнее администрирование, где принятие решений сфокусировано на процессах, а не на росте, сопряжено с риском бюрократизации. Возросшая склонность полагаться на точные и измеримые данные, сводит к минимуму роль суждения и может отрицательно повлиять на принятие решений и быстроту реагирования. Руководство компании может стать значительно менее склонным к риску, снижая предпринимательский дух, инновации и творческий подход. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 19 Риски для инвесторов На этапе 4 существует риск того, что профессиональная команда менеджеров, нанятая компанией, может заняться «показухой и очковтирательством», а контроль по-прежнему останется за собственниками и членами семьи. Если надлежащие механизмы контроля отсутствуют или не являются независимыми от руководства компании, это вызовет настороженность инвесторов. Напряженность может возникнуть из-за неравноправного отношения к акционерам и сотрудникам компании (например, из числа членов семьи и не являющимися членами семьи). В случае семейных МСП у компании может отсутствовать четкая стратегия по отношению к трудоустройству членов семьи, что может привести к росту напряженности как в семье, так и в бизнесе. Фокус мер по снижению риска Практики, представленные на этом этапе развития МСП, обеспечивают поддержку для создания «традиционных» структур и политик корпоративного управления (таких как Совет директоров) для обеспечения баланса интересов различных акционеров, привлечения новых экспертных знаний и точек зрения, а также для поддержки разработки долгосрочной стратегии. В случае изменения структуры собственности внешние инвесторы захотят получить «место за столом» - представительство в Совете директоров - что, естественно, повлияет на управление компанией. Внешние инвесторы и Советы директоров требуют надлежащего управления рисками, адекватных средств внутреннего контроля и надежной отчетности. Инструмент: Определение этапа развития компании Таблица 2.1 суммирует эволюцию управления В таблице 2.1 предполагается, что инвесторы, МСП по всем четырем этапам роста МСП. При ее скорее всего, присоединятся к компании, когда она использовании для определения этапа развития уже продемонстрировала свой потенциал роста - вашей компании следует учитывать, что элементы Этап 3 или на поздней стадии Этапа 2. Вхождение в каждом этапе (столбце) взаимосвязаны; поэтому, внешних инвесторов оказывает огромное влияние если компания находится между этапами (или имеет на руководство повседневной деятельностью и характерные черты нескольких разных этапов), важно управление компанией. Однако инвесторы могут выбрать более ранний этап в качестве основного войти на любом этапе, включая этап становления, этапа МСП. что обычно подразумевает ускоренный переход к этапу 4 относительно ключевых практик управления. Вам необходимо урегулировать риски в отстающих (Подробнее о взгляде инвесторов на управление категориях (т.е. касающихся более раннего этапа), МСП см. Текстовую вставку 3.2 на стр. 39). прежде чем переходить к требованиям следующего этапа. 20 Глава 2: Система управления МСП Таблица 2.1: Эволюция МСП Определяющие Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 факторы/параметры СТАНОВЛЕНИЕ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА РАЗВИТИЕ Размер* (количество Малое От малого к среднему Среднее Растущее среднее сотрудников) (<50) (50–75) (76–150) (151–250) Фокус предприятия Разработка продукта, Продажи и рост, растущее Оптимизация собственной Дальнейший рост с улучшенной тестирование рынка разнообразие продуктов, структуры/процессов внутренней организацией и создание клиентской базы после роста процессами Культура и XX Небольшая команда XX Команда растет - XX Повышение XX Продолжение тенденций, приверженность "многозадачников" начинают появляться профессионализации начавшихся на этапе 3 надлежащему XX Высокая степень конкретные функции и функций управлению неформальности организационная структура XX Формализация (политика, процессы XX Лишь несколько XX Простые системы, организационной и организационная простых систем, позволяющие функциям структуры, политик и структура) созданных «на ходу» взаимодействовать процедур Принятие решений XX Крайне XX Появление делегирования XX Нанимаются XX Разделение принятия и стратегический централизованное полномочий менеджерам профессиональные стратегических и операционных надзор принятие решений XX Консультативный стиль менеджеры решений (процесс принятия собственником управления - в основном XX Децентрализация XX Институциональный стиль решений и органы, (собственниками) автократический, но полномочий через принятия решений, основанный принимающие XX Автократический стиль с участием ключевых функциональное на четко определенной решения, стиль управления менеджеров и управление организационной структуре, управления) консультантов XX Коллективный функциях и процедурах (сотрудничество) стиль управления Управление XX Учредители полностью XX Введение внутреннего XX Детализация полномочий и XX Акцент на упреждающее и рисками и средства вовлечены в операции контроля для поддержки подотчетности стратегическое управление внутреннего - ограниченная делегирования полномочий XX Системы формализованы рисками Система управления МСП контроля потребность в сдержках и автоматизированы (Внутренние сдержки и противовесах XX Разработка методов и противовесы) контроля основных операционных рисков Раскрытие XX Все знают всё XX Внутри подразделений XX Внутри компании: XX Внутри компании: коммуникация информации и хорошая, между улучшение обмена между руководством компании, прозрачность подразделениями- информацией между Советом директоров и (коммуникация затруднительная департаментами/ акционерами с внутренними XX На внешнем уровне - подразделениями XX На внешнем уровне: раскрытие и внешними раскрывается только XX На внешнем уровне целевой информации для заинтересованными базовая информация, расширение раскрываемой различных заинтересованных сторонами) касающаяся предлагаемых информации, связанной с сторон 2 продуктов бизнесом Собственность XX Один или несколько XX Возможны новые XX Возможны новые XX Наиболее распространенные (Учредители/ собственников миноритарные акционеры миноритарные варианты: акционеры/ XX Собственники лично (внутренние или связанные акционеры (внутренние (а) Учредители, частный контролируют каждый с собственниками) или связанные с инвестиционный капитал и семья) аспект бизнеса XX Учредители остаются собственниками) другие инвесторы доминирующими XX Новые инвесторы (b) Растущее количество акционерами и полностью неофициально влияют на собственников из числа членов вовлечены в деятельность стратегию, но напрямую не семьи/ смена поколений компании вовлечены в деятельность (c) Трансформация в публичную XX Увеличение числа членов компании компанию семьи, вовлеченных в XX (В случае вхождения XX Инвесторы требуют внедрения деятельность компании крупного инвестора - инструментов, позволяющих компания переходит к контролировать и направлять этапу 4) деятельность компании * Может быть разным в зависимости от отрасли, поэтому цифры в этом пособии ориентировочные Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 21 Матрица управления МСП: определение рекомендуемых действий для моей компании По окончанию этого раздела вы сможете понимать общую картину, как система управления эволюционирует и Г Раскрытие информации и прозрачность охватывают такие темы, как раскрытие усложняется вместе с компанией. финансовой и нефинансовой информации Матрица управления МСП - это комплекс мер, инвесторам и другим ключевым направленных на устранение типичных рисков для заинтересованным сторонам. предприятия и его инвесторов на каждом этапе развития МСП. Идея состоит в том, чтобы помочь Д Собственность подразумевает политики компании плавно и последовательно развиваться, все и механизмы, поддерживающие права и время обращая внимание на то, что для нее наиболее обязанности акционеров. Эта тема включает актуально на данном этапе развития. Матрица охватывает в себя права учредителей и членов семьи, пять ключевых тем управления: организацию годового общего собрания и разрешение споров между акционерами. A Культура и приверженность надлежащему управлению. Подразумевается Данные пять тем, рассматриваемых в Матрице МСП, осведомленность собственников о важности основаны на Системе корпоративного управления IFC, управления, проявленная ими приверженность принятой более чем 30 финансовыми институтами ему, и наличие организационной структуры и развития во всем мире. Структура корпоративного ключевых политик и процессов. управления IFC, в свою очередь, основана на Принципах корпоративного управления ОЭСР8 (OECD 2015). Б Принятие решений и стратегический Таким образом, МСП, работающие с Матрицей МСП, надзор демонстрируют, как должен разработанной IFC, смогут естественным образом эволюционировать процесс принятия решений перейти к пользованию системой «корпоративного» от «театра одного актера», до коллегиального управления, став крупными компаниями. и институционального механизма. Эта тема представляет инструменты для Важно учитывать следующие моменты: организации управленческой команды, а затем и консультативного совета и совета XX Таблица 2.2 это сокращенная версия Матрицы, директоров. Здесь также рассматриваются предоставляющая общую информацию (более вопросы о кадровых ресурсах и планировании подробное объяснение изложено в Главе 3). преемственности, поскольку в МСП, как правило, решения принимаются довольно XX Рекомендации по каждой теме составлены по ограниченным кругом лиц, что несет в себе нарастающей - они строятся на действиях предыдущих высокий риск ключевых лиц компании. этапов. В Управление рисками и средства XX По замыслу, содержание каждой из пяти внутреннего контроля начинается с общей тем управления на каждом этапе является картины – общей контрольной среды, которую взаимозависимым и взаимоусиливающим. Компания подразумевают культура и ценности компании, должна перемещаться по Матрице слева направо, - и рассматривает конкретные вопросы, столбец за столбцом. Важно, чтобы, прежде чем связанные с управлением и контролем компания приступит к следующему этапу, на рисков, управлением денежными потоками, каждом текущем этапе она прошла все пять тем и управлением информационными технологиями урегулировала соответствующие риски. (ИТ), а также внутренним и внешним аудитом. 8 ОЭСР – Организация экономического сотрудничества и развития 22 Глава 2: Система управления МСП Таблица 2.2: МАТРИЦА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (МСП) Ключевые темы ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП 4 управления Становление бизнеса Активный рост Организационное развитие Расширение бизнеса XX Определены ключевые XX Ключевые должности XX Есть лицо, ответственное за улучшение XX Разработан план действий по A функции XX Принят устав заполнены XX В наличии организационная управления XX Разработаны должностные обязанности управлению XX Введена функция корпоративного структура, базовые политики для ключевых должностей секретаря Культура и и принципы XX Основные процессы документированы XX Нормы, касающиеся управления, приверженность XX Календарь корпоративных событий внесены в устав и внутренние надлежащему положения управлению XX Привлекаются внешние XX Официально привлекаются XX Компания получает постоянные XX Учрежден совет директоров Б неофициальные советники9 внешние советники XX Ключевые решения и структурированные внешние консультации XX Процедуры совета обеспечивают проведение эффективных XX Учредители принимают принимаются в XX Проводятся всеобщие обсуждения заседаний и участие всех Принятие решения в ходе сотрудничестве с внутри предприятия по стратегии, директоров решений и индивидуальных исполнительными финансированию, и укомплектованию XX Имеется политика о планировании стратегический консультаций менеджерами как группой штатом преемственности, утвержденная надзор с ключевыми XX Формализовано ограниченное XX Исполнительный / управленческий советом директоров исполнительными делегирование права подписи комитет или подобная структура лицами XX Определены основные периодически проводит заседания, и у XX Круг полномочий приоритеты по найму него есть четкий круг полномочий ключевого персонала персонала XX В наличии кадровые политики для установлен и XX Имеется план непрерывности привлечения, удержания и мотивации доведен до сведения бизнеса для гендиректора и персонала сотрудников на всех ключевых должностных лиц XX Имеется система преемственности и уровнях организации замены ключевых лиц компании XX Имеется базовый XX Существуют базовые XX Существует детальный кодекс этических XX Существуют эффективные системы В бухгалтерский учет, управление денежными принципы делового поведения норм и делового поведения XX Цели, стратегическое планирование, внутреннего контроля (напр. основанные на COSO) потоками и налоговое XX Идентифицированы бюджет, КПЭ и четкая подотчетность XX Наняты внешние независимые Управление планирование основные бизнес риски, существуют в письменном виде аудиторы рисками и XX Источники денежных включая риски ключевых XX Нанят профессиональный финансовый XX Функционирует надлежащая средства средств и банковские должностных лиц директор система для учета и отслеживания внутреннего счета отделены от XX Установлены процедуры продаж и состояния счетов XX Существует базовая функция контроля счетов учредителей уплаты налогов, ведения внутреннего аудита XX В наличии базовое записей и хранения XX Приняты политики и процедуры по понимание нормативных документации определению и смягчению основных требований и их XX Установлены средства стратегических и операционных рисков Система управления МСП соблюдение контроля за управлением XX Созданы подразделения бизнеса (кадры, денежными потоками ИТ и т.п.) с четкими полномочиями, подчинением, и инструкциями XX Готовится базовая XX Проводится и XX Финансовая отчетность готовится XX Финансовая отчётность готовится Г финансовая отчётность XX Для целей делового предоставляется всем учредителям ежемесячная в соответствии с национальными стандартами бухгалтерского учета в соответствии с МСФО или US GAPP (в случае наличия/поиска учета, регистрации сверка банковских счетов XX Указано ключевое контактное лицо, иностранных инвесторов) Раскрытие в контролирующих XX Учредители, акционеры и ответственное за распространения XX Финансовая отчетность информации и органах, отчетности директора периодически информации проверяется признанной прозрачность и всех других целей получают единообразную аудиторской фирмой XX Ключевые решения официально используются одни финансовую и нефинансовую доводятся до ведома всего персонала XX Квартальные финансовые и те же финансовые информацию XX Базовые отчеты о результатах отчёты о деятельности компании 2 сведения и данные XX Разработаны описание и хозяйственной деятельности предоставляются инвесторам характеристика предприятия, предоставляются внешним советникам XX Публикуется годовой отчет (или которые используются для XX Ключевая нефинансовая информация его эквивалент). Акционерам маркетинга и других целей раскрывается широкой общественности предоставляется информация по их требованию XX Роли и обязанности XX Признается и понимается XX Определены различия между XX Политики, связанные с Д учредителя (-ей) четко определены разница между проблемами несемейного и семейного функциями учредителей, членов семьи и менеджеров трудоустройством членов семьи, их дивидендами и прочими льготами, XX Установлено базовое характера XX Предусмотрен путь карьерного развития доводятся до сведения всех Собственность понятие ролей всех XX Существует осведомленность для руководителей - не членов семьи заинтересованных сторон членов семьи о планировании XX Разрабатывается и принимается план XX Всех акционеров регулярно XX Имеется механизм преемственности в семье преемственности в семье информируют о политике, стратегии урегулирования споров XX Проводятся ежегодные XX На ежегодных собраниях акционеров и результатах деятельности между акционерами собрания акционеров обсуждаются, среди прочего, важнейшие компании принятые решения, дивиденды и планы XX Четко сформулирован и на будущее применяется механизм разрешения корпоративных споров 9 В некоторых странах наличие совета директоров требуется на момент регистрации компании. Наш опыт показывает, что во многих случаях такие советы директоров чистой воды формальность. Данная матрица не предполагает, что совет директоров будет в существенной степени функциональным вплоть до Этапа 4. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 23 XX Таблица является обобщенной для всех рынков Для этой темы управление МСП, находящееся и типов компаний. Возможность ее применения на Этапе 3, принимает во внимание следующие для каждой конкретной компании будет разной. передовые практики для Этапа 3 (строящиеся Для определения рекомендаций, приемлемых на основании двух предыдущих этапов): принят для вашей компании, руководствуйтесь учредительный договор, определены ключевые здравым смыслом и/или пользуйтесь услугами функции, ключевые должности заполнены, в профессиональных консультантов. наличии организационная структура и ключевые политики, сформулированы базовые принципы XX Матрица указывает, что семья учредителей бизнеса; есть лицо, ответственное за управление; является важным фактором, который разработан круг обязанностей для ключевых необходимо принять во внимание, независимо должностей; задокументированы основные от того, считает ли себя МСП семейным процессы и принят календарь корпоративных бизнесом. мероприятий. XX Некоторые вопросы, рассмотренные в Матрице, Кроме того, исходя из взаимозависимости особенно на Этапах 1-3, больше касаются тем управления, данные практики для менеджмента, а не того, что традиционно усовершенствованной Культуры и понимается под "управлением". Это сделано приверженности надлежащему управлению намеренно. Определенные вопросы должны сопровождаться соответствующими менеджмента следует решить до начала практиками для других четырех тем управления. эффективного внедрения управления. Эти Например, компания, находящаяся на Этапе 3, вопросы можно назвать "доуправленческими". столкнется с увеличением передачи полномочий (Б. Принятие решений и стратегический Чтобы продемонстрировать взаимодополняющий надзор), что должно происходить при поддержке характер рекомендованных практик, давайте усовершенствованных средств внутреннего рассмотрим ключевую тему управления А. контроля (В. Управление рисками и средства Культура и приверженность надлежащему внутреннего контроля) для эффективной управлению. подотчетности. ДАЛЕЕ: Глава 3 "расширяет" Матрицу управления МСП. Она предоставляет подробное объяснение каждой темы управления и более детально рассматривает соответствующие рекомендованные действия. 24 Глава 2: Система управления МСП Глава 3 Ключевые темы управления и передовые практики Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 25 3. Ключевые темы управления и передовые практики Ознакомившись с этой главой, вы: XX Сможете лучше понимать ключевые темы управления и соответствующие концепции. XX Узнаете об управленческих практиках, соответствующих этапам развития вашей компании. В ЭТОЙ ГЛАВЕ рассматриваются некоторые управленческие концепции и практики, представленные в Матрице управления МСП IFC (приведенной в Таблице 2.2 на стр. 23). Эти ведущие практики закладывают фундамент для планирования действий. Собственники МСП смогут увидеть, какие элементы отсутствуют или отстают, и смогут планировать действия, необходимые для построения более эластичного МСП с точки зрения эффективного управления. ПРИМЕЧАНИЕ: В Приложении к этому Руководству приводятся рабочие таблицы для удобства осуществления данного процесса. 26 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики A Культура и приверженность надлежащему управлению "Надлежащее корпоративное управление предполагает "интеллектуальную честность", а не просто соблюдение правил и требований. Капитал приходит к компаниям, которые применяют именно такой тип управления на практике". Мервин Кинг, Председатель, King Report —   Культура и приверженность надлежащему управлению Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 СТАНОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА РАЗВИТИЕ XX Определены ключевые XX Устав XX Есть лицо, ответственное за XX Разработан план действий функции XX Ключевые должности улучшение управления по управлению XX Принят устав заполнены XX Разработаны должностные XX Введена функция XX В наличии организационная обязанности для ключевых корпоративного секретаря структура, базовые политики должностей XX Нормы, касающиеся и принципы XX Основные процессы управления, внесены в устав документированы и внутренние положения XX Календарь корпоративных событий Собственникам компании необходимо Чем более сложной становится компания, тем больше продемонстрировать, что корпоративное управление становится значение формализации процессов и является важной и неотъемлемой частью устойчивого определения правильного видения и культуры для развития компании. Это должно быть сделано путем компании. A урегулирования следующих вопросов: Аналогично, организационная структура может 3 XX Осведомленность и серьезность намерений быть очень неформальной на этапе становления, собственников а затем развиться в формализованную структуру с полномочиями и функциями, определенными XX Надлежащая организационная структура соответствующими политиками и процессами. XX Ключевые политики и процессы Осведомленность и серьезность Осведомленность и серьезность намерений начинается намерений собственников с демонстрации собственниками их готовности играть по правилам путем базовой формализации бизнеса на Конечный успех или неудача бизнеса в высокой степени Этапе 1. зависит от развития собственником необходимых навыков и корректирования его/ее приоритетов по мере роста компании. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 27 Вот несколько факторов, которые способствуют этому решения из индивидуального в более коллегиальный. (Черчилль и Льюис, 1983 г.): В сущности, неспособность многих собственников перестать делать самому и начать управлять и передавать XX Цели собственника смещаются с полномочия является основной причиной неудачи или заинтересованности в личном успехе к достижению застоя множества компаний до достижения ими Этапа 3. устойчивости и прибыльности компании. Такая эволюция роли собственника бизнеса от XX Операционные функции собственника смещаются операционного управления к стратегическому с прямого управления всеми операционными лидерству требует от собственника создания вопросами к контролю и надзору за ними. соответствующих руководящих и управленческих органов и наделения их полномочиями (обсуждается XX Управленческая функция собственника смещается в разделе Принятие решений и стратегический с отдачи распоряжений и осуществления контроля к надзор на стр. 34), и оказания поддержки лидерству. профессионализации бизнеса путем развития его организационной структуры, а также соответствующих XX Видение собственника смещается с краткосрочного политик и процедур. к способности увязывать долгосрочные стратегии с ограничениями для их реализации. Организационная структура По мере движения бизнеса от одного этапа к следующему Организационные структуры могут быть очень разными изменяющаяся природа этих управленческих вызовов в зависимости от отрасли, сектора и многих других становится очевидной. факторов. Ниже приведены два определяющие организационные обстоятельства, которые Обычно в МСП на Этапе 1 собственник и бизнес способствуют успешному развитию МСП: тождественны. Учредитель является и стратегическим предпринимателем, и мастером на все руки, работающим XX Компании развиваются от неустойчивых и по нескольким формальным процедурам или без высокоцентрализованных организационных таковых при поддержке семьи, друзей и нескольких структур к децентрализованным предприятиям с преданных подчиненных. Новые бизнесы строятся на четко прописанными ролями, функциями, порядком мечтах и талантах собственника: способности продавать, подотчетности и полномочиями. производить, изобретать, внедрять новшества или создавать. Способность делегировать полномочия не XX Процессы, которые поддерживали многопрофильные является приоритетной. команды, меняются чтобы поддерживать определенные, специализированные функции и По мере роста бизнеса будет повышаться и его сложность, сотрудничество между ними. вследствие чего собственнику необходимо будет повышать уровень навыков и компетентности персонала. Очень скоро За последние годы сфера исследования в навыки и компетентность персонала будут такими же, как у организационных структурах получила развитие и собственника, или даже будут их превосходить. разработала несколько инновационных предложений для оказания помощи компаниям в улучшении В течение этого роста собственнику необходимо показателей их деятельности. Поскольку данное осуществить переход от "выполнения работы" к Пособие сосредоточено на корпоративном управлении, осуществлению предпринимательской стратегической мы выделяем один фактор: необходимость в наличии функции лидера и "обеспечению выполнения работы" энтузиаста, который возглавит разработку и управление другими. Собственник должен осознать, что бизнес его/ политиками и системами с целью создания системы ее перерос, и должен научиться передавать полномочия надлежащего управления. специалистам и другим руководителям, принимать советы от посторонних и трансформировать процесс принятия 28 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики В первые дни существования МСП, роль такого XX Связующее звено между советом директоров энтузиаста выполняет собственник/директор. Однако, и менеджментом: корпоративный секретарь по мере приближения компаний к Этапу 3, эта роль является уникальной должностью, способствующей будет все больше требовать специальной квалификации обмену информацией между советом директоров и хороших административных навыков. Именно тогда и менеджментом. Например, корпоративный имеет смысл назначить отдельного менеджера или секретарь наставляет менеджмент относительно юриста компании для исполнения данной функции. удовлетворения ожиданий совета в плане По мере приближения к Этапу 4 может возникнуть информации и надлежащего поведения в окружении необходимость в полноценной позиции, отвечающей совета. Корпоративный секретарь также играет за корпоративное управление; обычно эта должность ключевую роль в передаче информации от совета называется "секретарь компании" (также известная директоров менеджменту. как «корпоративный секретарь», «специалист по управлению» или «корпоративный администратор» на XX Отношения с акционерами и другими некоторых рынках). заинтересованными сторонами: корпоративный секретарь играет центральную роль в обеспечении Культура и приверженность надлежащему управлению Обязанности корпоративного секретаря имеют широкий надлежащей коммуникации и просвещения, в диапазон и обычно включают в себя следующие: особенности, что касается ежегодных общих собраний. Корпоративный секретарь также может XX Секретарь заседаний: ведение протокола на отвечать за отношения с другими партнерами, в том заседаниях совета директоров. числе с ключевыми регуляторами. XX Специалист по комплайенсу: (факультативно) Ключевые политики и процессы отвечает за соблюдение компанией всех законодательных и нормативных требований. Большинство связанных с управлением рекомендаций относительно политик и процессов10 касаются XX Советник и доверенное лицо совета директоров конкретных тем, таких как человеческие ресурсы, в общем и отдельно для каждого индивидуального механизмы внутреннего контроля, принятие решений директора, в т.ч. для председателя, по всем вопросам и т.д., и будут рассмотрены в соответствующих управления: корпоративный секретарь должен тематических разделах данной главы. В контексте предоставлять консультации по многим вопросам, ключевых политик и процессов, приведенные ниже в т.ч., среди прочего, касающиеся проведения практики сосредоточены на следующем: заседаний, преемственности совета, назначения и увольнения директоров, конфликтов интересов и XX Повышение информированности о приверженности A тенденций в управлении. надлежащему управлению по всей компании: среди персонала, акционеров и других заинтересованных 3 XX Просветитель и лидер управления: ведущая лиц посредством основных документов, таких как роль в вопросах, касающихся управления, таких учредительный договор и внутренние положения; как обеспечение адекватности механизмов управления. Совместно с председателем совета XX Обеспечение этических стандартов ведения директоров корпоративный секретарь должен бизнеса, где "тон задается сверху" и культура этики обеспечить, чтобы новые директора были как распространяется сверху вниз по всей компании; и следует введены в свои должности в организации, а также обеспечить наличие продуманной программы XX Поддержание высоко децентрализованной структуры профессионального обучения для директоров. бизнеса путем обеспечения надлежащих механизмов коммуникации и процессов для обмена информацией между подразделениями и отделами. 10 АССА разработала полезный и бесплатный онлайн инструмент, который помогает компаниям согласовать политики и процессы с видением и стратегией организации. С инструментом АССА по культуре управления можно ознакомиться по следующей ссылке: https://bit.ly/2CHBtcB Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 29 A ПП Передовые практики: культура и приверженность надлежащему управлению Далее мы представляем общие передовые практики для каждого этапа эволюции МСП с использованием категорий, упомянутых выше: XX Осведомленность и серьезность намерений собственников XX Организационная структура XX Ключевые политики и процессы Обращаем ваше внимание, что данные практики разработаны по нарастающей, то есть, практики для более поздних этапов строятся на практиках более ранних этапов. В зависимости от обстоятельств, некоторые рекомендации могут быть реализованы более эффективно на других этапах, или в период перехода компании от одного этапа к следующему. Руководствуйтесь здравым смыслом при определении лучшего времени для вашей компании. Этап 1: СТАНОВЛЕНИЕ БИЗНЕСА Осведомленность и серьезность намерений собственников Официально зарегистрируйте свой бизнес в соответствующих органах (как компанию или частное предприятие), чтобы обеспечить отделение бизнеса от физического лица. Организационная структура Определите основные необходимые функции бизнеса и распределите их между членами вашей многопрофильной команды. На начальном этапе компания слишком мала для обособленных подразделений и отделов, но при этом важно определить основные функции бизнеса, которыми нужно управлять, как, например, финансы, персонал, маркетинг и администрация. Распределение обязанностей по этим функциям среди членов команды повышает ответственность и способствует четкому информационному взаимодействию. Ключевые политики и процессы Утвердите устав и все другие политики, необходимые для обеспечения минимальной структуры, чтобы регулировать распределение заданий. 30 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Этап 2: АКТИВНЫЙ РОСТ Осведомленность и серьезность намерений собственников Разработайте базовый текст видения, миссии и основных ценностей и доведите их до Передовые практики: культура и приверженность надлежащему управлению сведения персонала. Привлекайте сотрудников к разработке этого документа с тем, чтобы у них появилось искреннее ощущение сопричастности к компании и ее будущему. Этот документ будет также важным для мотивации вашего персонала, в особенности топ- менеджмента (см. Мотивирующие факторы на стр. 46), и создания эффективной системы механизмов внутреннего контроля (см. Элементы внутреннего контроля на стр. 53). Организационная структура Обеспечьте, чтобы основные функции, необходимые для роста компании, были заполнены путем прямого найма или привлечения сотрудников сторонних организаций. Разработайте четкие описания должностных инструкций. Не забудьте включить обязанности по управлению/отчетности – определите, имеет ли соответствующая должность непосредственных подчиненных, и где она находится на организационной схеме компании, а также убедитесь, чтобы описание обязанностей было понятным в плане подотчетности (отчетной документации/результатов работы). Разработайте, зафиксируйте документально и доведите до сведения всего персонала организационную структуру с указанием вертикали подчинения и подотчетности. Давайте эту информацию для ознакомления всем новым сотрудникам при трудоустройстве. Ключевые политики и процессы ПП Разработайте или дополните базовые политики, там, где это применимо, для регулирования полномочий/функций. Эти политики являются ключевыми элементами эффективной системы внутреннего контроля (см. "Элементы внутреннего контроля" на стр. 53). Что касается A политик и процессов, руководители должны нести постоянную ответственность за мониторинг практик персонала, находящегося в их непосредственном подчинении. Разработайте 3 процедуру регулярных дискуссий с руководителями для определения эффективности процедуры мониторинга и оценки методов работы сотрудников. При необходимости примите соответствующие меры для совершенствования либо политик и процессов, либо методов. Этап 3: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Осведомленность и серьезность намерений собственников Объявите о намерении внедрить эффективное управление путем обсуждения его важности с руководителями и сотрудниками. Для того чтобы в бизнесе осуществлялось надлежащее Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 31 управление, необходимо участие каждого. Крайне важно также задать тон наверху компании при помощи политик, действий и обмена информацией. На заседаниях выделите время, чтобы поговорить о надлежащем управлении и его преимуществах, чтобы повысить осведомленность и приверженность внедрению передовых практик. Сформулируйте и регулярно доводите до сведения долгосрочное видение компании. Оно будет влиять на решения руководства, определять направление стратегического планирования и служить мотивационным фактором для персонала. Организационная структура Назначьте ответственного за совершенствование политик управления и их соблюдение. Это может быть должность с полной занятостью (корпоративный секретарь) или функция по совместительству для одного из исполнительных сотрудников или юриста. Периодически пересматривайте и оценивайте организационную структуру и вертикаль субординации компании. Органический рост МСП может потребовать, чтобы такие пересмотры проводились чаще. Включите их в процесс стратегического пересмотра и обеспечьте, чтобы любые изменения доводились до сведения персонала своевременно. Ключевые политики и процессы Оформите документально и регулярно пересматривайте эффективность ключевых процессов (учет, закупка и т.д.). Подумайте, имеет ли смысл назначать сотрудника для осуществления официального мониторинга (на уровне компании) соблюдения политик и процедур. Утвердите официальную процедуру обмена информацией между лицом, отвечающим за мониторинг, и остальными сотрудниками, в частности, руководителями, исполнительным персоналом и собственниками. Начните создание простого календаря корпоративных событий (собрания коллектива, участие представителей компании в конференциях и публичных форумах и т.д.). Этап 4: РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА Осведомленность и серьезность намерений собственников Учредите функцию корпоративного секретаря для обеспечения эффективной работы совета директоров, оказания помощи совету в совершенствовании практик управления и их соблюдения, а также для организации ежегодных собраний акционеров. 32 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Организационная структура Учредите совет директоров для выполнения ключевых функций стратегического консультирования и надзора. (см. "Совет директоров", стр. 37). Ключевые политики и процессы Передовые практики: культура и приверженность надлежащему управлению Разработайте план с подробным описанием действий, временных рамок и обязанности по совершенствованию управления. Формализуйте ключевые положения корпоративного управления при участии всех акционеров и основных заинтересованных сторон. Включите их в устав, Соглашение акционеров и Правила внутреннего трудового распорядка. (Их также иногда называют "справочником сотрудника". Компания раздает его всем сотрудникам. Справочник обычно содержит информацию о культуре, политиках и процедурах компании). ПП A 3 Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 33 Б Принятие решений и стратегический надзор "Не имеет смысла нанимать умных и говорить им, что делать; мы нанимаем умных, чтобы они говорили нам, что делать". Стив Джобс —   Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 СТАНОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА XX Привлекаются внешние XX Официально привлекаются XX Компания получает постоянные XX Учрежден совет директоров. неофициальные советники* внешние советники и структурированные внешние XX Процедуры совета XX Учредители принимают XX Ключевые решения консультации обеспечивают проведение решения в ходе принимаются в XX Проводятся всеобщие эффективных заседаний и индивидуальных сотрудничестве с обсуждения внутри предприятия участие всех директоров консультаций с ключевыми исполнительными по стратегии, финансированию, и XX Имеется политика исполнительными лицами менеджерами как группой укомплектованию штатом о планировании XX Круг полномочий ключевого XX Формализовано ограниченное XX Исполнительный /управленческий преемственности, персонала установлен делегирование права подписи комитет или подобная структура утвержденная советом и доведен до сведения XX Определены основные формализованы директоров сотрудников на всех уровнях приоритеты по найму XX В наличии кадровые политики организации персонала для привлечения, удержания и XX Имеется план непрерывности мотивации персонала бизнеса для гендиректора и XX Имеется система ключевых должностных лиц преемственности и замены ключевых лиц компании * В некоторых странах наличие совета директоров обязательно на момент регистрации компании. Наш опыт показывает, что во многих случаях такие советы директоров – это простая формальность. Данная матрица не предполагает, что совет директоров будет в существенной степени функциональным вплоть до Этапа 4. В этом разделе рассматривается стратегическое Позже, избранные советники могут быть приглашены управление компанией: для работы в совете директоров, созданном на Этапе 4. В то же время, собственникам нужно XX Принятие управленческих решений обеспечить наличие у бизнеса "глубокой" экспертной XX Советники/ консультативный совет квалификации, необходимой для движения в будущее. XX Совет директоров XX Планирование преемственности Этого можно достичь путем разработки XX Кадровое планирование соответствующих кадровых политик. Эти политики эволюционируют от удовлетворения первоочередных МСП необходимо постепенно переходить от потребностей и обеспечения непрерывности бизнеса высокоцентрализованного (собственник) принятия (на ранних этапах) до комплексных подходов к решений на Этапе 1 к более распределенному и человеческим ресурсам для поддержки стратегического коллегиальному, полагаясь на профессиональную развития компании (начиная с Этапа 3). команду и доверенных внешних советников. 34 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Принятие управленческих решений Делегирование полномочий: По мере роста компаний эффективное делегирование полномочий становится На этапе становления обычно учредитель/гендиректор все более важным. Исследование показывает, МСП принимает решения в единоличном порядке – или что неспособность учредителя делегировать свои с участием одного или двух приближенных лиц внутри полномочия является одним из самых распространенных компании, или с нечастым обращением к сторонним препятствий на пути трансформации МСП в более специалистам. Такой концентрированный процесс крупный бизнес. принятия решений может быть оправдан на стадии становления, когда учредитель только формирует Проведенное в 2014 г. Институтом Гэллапа видение компании. Однако, при этом существует исследование результативности деловой деятельности высокая вероятность принятия неоптимальных решений, 143 гендиректоров предприятий, выбранных из в значительной степени по причине различных личных 500 быстроразвивающихся компаний в США, субъективных представлений, а также узкого видения обнаружило что гендиректора с высоким уровнем ситуации и недостаточной экспертной квалификации. делегирования полномочий продемонстрировали средний уровень роста за три года на 112 процентов Стиль принятия решений должен эволюционировать выше по сравнению с директорами с низким уровнем вместе с компанией. Успешные лидеры не только делегирования полномочий (Бхарадвадж-Бадал и Отт, поручают талантливым руководителям проявлять себя в 2015 г.). (Руководство Гэллапа по эффективному сферах их прямой ответственности, но также поощряют делегированию приведено в Текстовой вставке 3.1.) Принятие решений и стратегический надзор их работать совместно как команда. Текстовая вставка 3.1: Качества директоров, успешно делегирующих полномочия XX Желание ослабить контроль и передать задачи другим. Это освобождает время директора, позволяя сосредоточиться на мерах, которые обеспечат наивысшую доходность для компании. XX Развивают компетенции командной работы с использованием подхода, основывающегося на сильных сторонах каждого. Они выделяют время на то, чтобы понять, что их люди прирождены делать лучше всех, а затем ставят их на такие должности, чтобы они выполняли задачи, в которых они с наибольшей вероятностью преуспеют. Б XX Обеспечивают, чтобы у сотрудников было все необходимое для выполнения работы. Они предоставляют 3 сотрудникам инструменты, ресурсы, обучение, возможности учиться; они по-настоящему заботятся о росте каждого сотрудника. XX Сосредоточены на результатах, а не на процессах. Они определяют четкие ожидания относительно всего – от времени до бюджета и выходных результатов, а затем осуществляют мониторинг прогресса. XX Поощряют новые идеи и подходы к достижению целей. Они культивируют психологическую вовлеченность и сопричастность среди сотрудников путем предоставления им самостоятельности в достижении целей. XX Часто общаются с сотрудниками. Обеспечивают обратную связь по поводу того, что работает, а что нет. Источник: Краткое изложение исследования Бхарадваджа-Бадала и Отта (2015 г.). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 35 Коллегиальное принятие решений: По мере На Этапе 3 исполнительный комитет формализуется профессионализации компании и привлечения как руководящий орган с повесткой дня, процедурами, компетентного руководства, что обычно происходит полномочиями и т.д. Пока отсутствует совет в конце Этапа 2, приходит время развивать более директоров, за принятие как стратегических, так и коллегиальный подход к принятию решений. операционных решений отвечает комитет. К Этапу 4 роль стратегического надзора берет на себя официальный Некоторые из преимуществ коллективного принятия совет директоров с участием исполнительного комитета. решений состоят в позитивных проявлениях синергии. Объединение талантов и опыта большого количества Такая трансформация позволяет компании развить людей с различными точками зрения на один и тот же собственный подход к стратегии от реализации вопрос может привести к альтернативным решениям, широкого видения учредителя на Этапе 1 до реализации которые могут никогда не стать очевидными для одного ситуативно-обусловленных стратегий на Этапе 2, и до человека, работающего самостоятельно. И как бонус, взвешенного и институализированного стратегического когда команда бьется над проблемой совместно и мышления на Этапах 3-4. приходит к какому-либо решению, результатом является лучшее понимание и принятие окончательного решения. Стиль принятия решений исполнительного комитета существенно отличается от компании к компании – и Коллективный подход также культивирует ощущение даже от решения к решению в одной и той же компании. общей цели и преданности организации, поскольку Гендиректор остается основным лицом, принимающим все члены руководящей команды могут высказаться решение, но в некоторых случаях может прибегнуть относительного будущего компании. и консультации с коллегами. Что касается решений в областях, в которых другие являются более опытными и/ Хорошим механизмом внедрения такого принятия или квалифицированными, или в которых важна полная решения в компании является исполнительный комитет отдача всех сотрудников, гендиректор может принимать (также известен как исполком или управленческий решения коллегиально или большинством голосов. комитет). К его ключевым участникам обычно относятся Со временем успешные исполнительные комитеты гендиректор/учредитель, финансовый директор/ разрабатывают официальные правила принятия начальник финансового управления, менеджер решений для различных сфер бизнеса для четкого по управлению продуктами/услугами, директора определения ожиданий, полномочий и ответственности. по вопросам маркетинга и продаж, и начальник административного управления/начальник отдела СОВЕТ: Обычно еженедельные заседания кадров. Иногда среди приглашенных, если нужно, могут руководства поглощены рассмотрением срочных операционных вопросов, и у быть ключевые технические специалисты, функции, людей остается мало времени, чтобы отвечающие за внутренний контроль, внешние советники сосредоточится на вопросах стратегической важности – или эксперты, а также ассистенты ключевых менеджеров слишком много текущих вопросов, требующх внимания, или сотрудники, временно замещающие ключевых слишком много "горящих вопросов", которые нужно менеджеров (для планирования преемственности). решить. Поэтому совещания по стратегическим вопросам необходимо организовывать отдельно. Некоторые компании проводят специальные заседания Исполнительный комитет обычно эволюционирует в исполнительного комитета, посвященные исключительно соответствии с этапами развития МСП: на Этапе 2 стратегическим вопросам, каждые 3-6 месяцев. Они создается группа исполнительных сотрудников, которая даже могут менять обстановку для таких встреч (место, проводит регулярные заседания для обсуждения время), чтобы изменить заведенный порядок. Например, текущих операционных вопросов. (Стратегические такие заседания могут называться стратегическими вопросы могут рассматриваться время от времени, но совещаниями и проводиться в выездном порядке за их обсуждение обычно является неструктурированным пределами компании. и незапланированным). Встречи принимают форму операционных совещаний и обычно проводятся где-то раз в неделю. 36 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Советники / консультативный совет В большинстве юрисдикций члены консультативного совета не берут на себя юридической ответственности Внешние советники (другие доверенные за свою деятельность, поскольку акционеры сохраняют предприниматели, наставники) могут быть в высшей полный контроль над тем, какую информацию и в степени полезными на начальных этапах развития МСП. каком количестве предоставлять, и как использовать Они могут предоставлять знания и компетенции, которых полученные советы. Консультативный совет должен может не хватать компании в определенных областях, принять эффективные процедуры проведения давать беспристрастные советы и обозначать внешние заседаний, аналогичные описанным для совета перспективы, не отягощенные конфликтами интересов, а директоров ниже. также обеспечивать новые деловые связи. Члены консультативного совета могут предоставлять Если закон или инвесторы требуют от компаний создания свои услуги бесплатно. Тем не менее, компания должна официальных советов директоров, предприниматели рассмотреть вопрос их вознаграждения, поскольку на ранних этапах склонны создавать тщательно это позволит привлекать лучших кандидатов, а также контролируемые советы. Такие советы директоров обеспечит лучшие стимулы для активного участия не дают желаемых независимых рекомендаций и не в работе совета. Оплата может производиться осуществляют надзора. Это часто приводит к созданию в виде фиксированного годового гонорара плюс консультационной группы (для заполнения пробела), дополнительного вознаграждения за каждое посещенное которая сосуществует с неэффективным советом. заседание. Принятие решений и стратегический надзор Несмотря на то, что индивидуальные советники СОВЕТ: Как выбрать между необходимостью обеспечивают бóльшую гибкость и требуют меньшего привлечения консалтинговой компании и созданием консультативного совета? количества ресурсов, на средних этапах развития (Этапы Консалтингом обычно называется процесс, 2-3) более формализованные консультационные советы который помогает компании выявить имеют свои преимущества: конкретную проблему, прийти к решению и (часто) выполнить это решение. Предоставленные рекомендации XX Легче привлекать специалистов высокого уровня: не всегда могут быть лишены субъективизма, поскольку "член консультативного совета" звучит более от них зависит размер гонорара, который получают консультанты. Типичный пример: консалтинговая престижно чем "советник". компания советует компании осуществить определенную XX Групповая среда придает процессу структуру и сделку по слиянию и приобретению, а затем ее дисциплину, и использует силу синергии. привлекают повторно для помощи в осуществлении XX Консультативный совет является очень гибким этой же сделки. В отличии от этого советники решением: он может быть временным или помогают выявить проблемы и могут предоставить Б долгосрочным институтом. общие рекомендации, но затем они направляют своих клиентов куда-либо за более обстоятельной XX Консультативный совет обеспечивает безопасный помощью. Кроме того, работа советников обычно 3 способ прозондировать ситуацию, прежде чем предполагает более долгосрочные отношения, при создавать настоящий совет директоров. этом не настолько подвержена конфликтам интересов. Итог: работа советников и консалтинг не являются Самым целесообразным размером для консультативного взаимоисключающими, а скорее взаимодополняющими. совета является состав от трех до пяти членов. Лица с конфликтами интересов не должны входить в этот совет, к их числу относятся поставщики или подрядчики Совет директоров компании, члены семьи или друзья, которые не могут Официальный совет директоров является оптимальным предложить никакой экспертной квалификации, а также вариантом для привлечения внешних специалистов, лица, предоставляющие услуги компании, такие как определения стратегии и усиления функции банкиры, юристы, внешние аудиторы и консультанты. управленческого контроля. Он также является важным механизмом для собственников МСП, которые планируют ослабить свою роль в активном управлении Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 37 - с целью дальнейшей профессионализации бизнеса Такая структура способствует реализации сильного или передачи его следующему поколению. Занимая лидерства и эффективному принятию решений. С должность председателя совета директоров, другой стороны, присутствие руководства в совете учредитель может делать вклад в развитие стратегии и делает его менее независимым, особенно, когда речь сохранять контроль над бизнесом без необходимости идет о его ключевой функции – надзоре. заниматься повседневной деятельностью. XX Двухуровневые или двойные советы четко Функция совета: советы осуществляют две главные разделены на наблюдательный и управленческий функции (Монкс и Миноу, 2014 р.): органы. Первый обычно называют наблюдательным XX Надзор и контроль, в т.ч. среди прочего: советом, второй – правлением. Согласно данной −− Пересмотр и утверждение финансовых системе, повседневное руководство компанией стандартов, политик и планов компании; поручается правлению, которое в свою очередь −− Назначение и увольнение высшего руководства, в находится под надзором наблюдательного совета, особенности, гендиректора; −− Обеспечение надлежащей преемственности сосредоточенного на долгосрочной стратегии руководства; компании (выбирается собранием акционеров и −− Пересмотр результатов (сравнение их с общей подотчетен ему). Наблюдательный совет и правление философией, целями и конкурентами компании); имеют четко разграниченные полномочия; их состав −− Оценка топ-менеджмента; не может быть смешанным. Например, члены −− Обеспечение наличия у компании необходимых правления не могут заседать в наблюдательном систем внутреннего контроля, управления рисками и соблюдения нормативных требований. совете и наоборот. Преимуществом двухуровневой системы является четкое разграничение ролей XX Стратегическое направление и консультирование, и обязанностей, но ее критикуют за медленное и в т.ч. среди прочего: неэффективное принятие решений. −− Утверждение и пересмотр стратегии компании; −− Пересмотр и утверждение долгосрочных целей Во многих странах структура совета определяется компании; законодательными актами. Другие страны оставляют −− Обеспечение соответствия организационного потенциала и кадрового планирования выбор типа совета самим компаниям. В случае если требованиям долгосрочных целей; агентские издержки высоки, а конфликты интересов −− Пересмотр и утверждение распределения весьма часты, акционеры могут выбрать двухуровневую капитала компании. систему. Если акционеры и руководители доверяют друг Как свидетельствует практика, когда бизнес еще другу (или когда акционеры и являются относительно мал, более важным для большинства руководителями), и компании нужно повысить МСП является стратегическое направление и эффективность принятия решений, собственники могут консультирование, поскольку собственник сам выбрать одноуровневую систему. принимает активное участие в деятельности и считает, что он не нуждается во внешней помощи СОВЕТ: В странах с двухуровневыми в осуществлении надзора и контроля. Но с ростом советами, исполнительный комитет может бизнеса, функция надзора и контроля становится все естественным образом эволюционировать более важной. в правление, а консультационный совет – в наблюдательный совет. Структура совета: Есть два распространенных типа Состав совета: Состав и размер совета директоров советов: зависит от размера и сложности деятельности компании. Совет, состоящий из 5-7 членов, подходит XX Одноуровневые или унитарные советы, которые для большинства МСП, но для начала может быть состоят из неисполнительных директоров и достаточно даже трех членов. (Точка зрения инвестора нескольких членов управленческой команды, чаще представлена в Текстовой вставке 3.2). В обычный всего гендиректора, начальника производства и совет входят три типа директоров: финансового директора, которые в данном случае называются исполнительными директорами. 38 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики XX Аутсайдеры/посторонние – люди, которые больше При отборе кандидатов для членства в совете, никаким образом не причастны к работе в компании. собственник МСП должен начать с набора навыков, Посторонние обеспечивают более непредвзятый специализации образования и опыта, необходимых для взгляд на вещи. удовлетворения стратегических потребностей бизнеса. Со временем этот набор изменяется. В любой момент XX Независимые – посторонние лица, которые не времени компания должна уметь оценить навыки, уже имеют материальных связей с руководством представленные в совете, и выявить пробелы. Ниже компании, акционерами или другими директорами. перечислены факторы, которые необходимо принять во Они важны для осуществления функций надзора и внимание: предоставления объективных консультаций. Опыт в ключевых областях (отрасль, география, XX XX Инсайдеры/исполнительные директора – люди, рынок и т.д.), которые будут способствовать которые совмещают две должности: сотрудников реализации стратегии компании и ее росту; компании (как правило, исполнительных) и директоров. Инсайдеры привносят глубокие знания XX Наличие специальных знаний и опыта в таких операционной деятельности компании. областях, как финансы, право и т.д.; Текстовая вставка 3.2: Точка зрения инвестора Принятие решений и стратегический надзор Известный американский бизнесмен и венчурный инвестор Фред Уилсон написал в своем блоге: Я сторонник совета из трех членов на раннем этапе жизни компании. Обычно я рекомендую, чтобы учредитель сам входил в состав совета вместе с двумя другими лицами, которым он доверяет. Такая ситуация несколько изменяется после появления инвесторов. Если учредитель сохраняет контроль, то состояние вещей менять не нужно. Учредители могут по-прежнему назначать и выбирать директоров, которых хотят видеть в совете. Однако, в некоторых ситуациях инвесторы скорее всего будут вести переговоры о предоставлении им места в совете. Такая ситуация менее типична для инвесторов-меценатов и более типична для венчурных инвесторов. Наличие директора-инвестора не означает, что учредитель теряет контроль над советом. Совет может и далее состоять из трех членов – одного директора-инвестора и двух директоров-учредителей. Или же совет может быть расширен до пяти человек, при этом инвесторы могут иметь одно или два места, а остальное зависит от усмотрения учредителя. Эти две ситуации являются типичными сценариями, когда учредители контролируют компанию. Б По мере продвижения компании от контроля учредителей к контролю инвесторов, возникает понятие "независимого директора". Независимый директор – это лицо, не представляющее ни учредителя, ни 3 инвесторов. Я большой поклонник независимых директоров и мне нравится видеть их в составе советов, членом которых я являюсь. Советы, состоящие из частных интересов, не являются хорошими советами. Чем более самостоятельным становится совет, тем он обычно лучше. Если учредитель теряет контроль над компанией (как правило, путем продажи контрольного пакета акций инвесторам), это не значит, что инвесторы должны контролировать совет. На самом деле, я бы сказал, что совет, контролируемый инвесторами, является худшим из возможных вариантов. Инвесторы обычно имеют узкий спектр интересов, одним из которых является, сколько денег они заработают от своей инвестиции. Редкий инвестор имеет более широкий и комплексный взгляд на компанию. Таким образом, хотя директора-инвесторы являются необходимым злом во многих компаниях, они не должны доминировать в совете или контролировать его. Учредитель должен контролировать совет в компании, которую он/она контролирует, а независимые директора должны контролировать совет, в котором учредитель не контролирует компанию. Пособие Выдержкамалыми по управлению Источник: средними из блогаиУилсона предприятиями (2012 г.). 39 XX Сеть контактов, которые обеспечивают компании проживание и питание). Оно также может включать связи с заинтересованными партнерами; программы долгосрочных выплат, такие как приобретение XX Репутация, которая усилит присутствие компании на акций по льготной цене, что может гарантировать рынке; согласованность интересов членов совета с долгосрочными XX Личные качества, такие как готовность рисковать, интересами компании. желание оспаривать чужое мнение и другие характеристики, которые дополнят совет и усилят Роль совета и роль руководства: Существует взаимодействие между его членами; множество фундаментальных различий между ролью XX Разнообразие точек зрения и перспектив, а также директора и ролью менеджера. Важно, чтобы эти различия возраст, пол, образование и т.д. были понятны как директорам, так и менеджерам. Одним из самых действенных путей обеспечения надлежащего Поиск директоров для совета: Большинство МСП управления является определение и формулирование прибегают к поиску директоров посредством личных основных функций в компании, а также вертикали связей, поскольку это, как правило, повышает уровень полномочий. доверия компании к кандидату, а также ее потенциальный контроль над любой конфиденциальной информацией, Руководящим принципом при разрешении дилеммы "совет которую она может сообщать вновь назначенным или менеджмент" является то, что директора должны быть директорам. Несмотря на свою эффективность и в курсе дел бизнеса, но при этом не вмешиваться в его экономичность, данный способ может ограничивать работу. Другими словами, директора должны позволить возможность кандидата эффективно предоставлять менеджменту управлять повседневной работой компании, независимые и непредвзятые консультации совету; в но при этом совет должен сохранять надлежащую случае, если новый директор приходит из окружения бдительность и надзор за его деятельностью. собственника, он вряд ли будет ему противоречить. Роль председателя совета директоров: Компании, заинтересованные в поиске самого Председатель играет ключевую лидерскую роль в подходящего кандидата, могут воспользоваться услугами обеспечении участия всех директоров в обсуждениях и специалистов по поиску руководящего персонала, принятии решений, а также недопущении доминирования использовать базы данных директоров или поисковые кого-либо из директоров. С помощью корпоративного серверы. Директора, найденные таким способом, как секретаря председатель готовится и проводит заседания правило, предлагают более независимые и непредвзятые совета и согласовывает время и частоту их проведения. точки зрения совету. Тем не менее, чтобы их вклад был Председатель также обеспечивает, чтобы повестка дня ценным, собственнику необходимо принять тот факт, была целесообразной, и заседание фокусировалось что ему придется разрешить совершенно постороннему на ключевых задачах. В частности, председатель лицу занять позицию в совете компании, на что может обеспечивает, чтобы совет директоров осуществлял потребоваться определенное время. мониторинг прогресса компании, но при этом не "скатывался" к непосредственному управлению бизнесом. Компенсация директорам: Вознаграждение является сложной темой. Собственнику необходимо Председатель должен держать под наблюдением состав установить баланс между необходимостью выплачивать и структуру совета и инициировать корректирующие вознаграждение, достаточное для привлечения и действия в случае необходимости. Председатель также удержания лучших кандидатов, и в то же время не платить отвечает за введение новых членов в состав совета. им настолько много, что это будет препятствовать их Некоторые собственники компаний испытывают способности оставаться по-настоящему независимыми. сложности с адаптацией к роли председателя совета. Будучи гендиректорами, они привыкают к функции Общая рекомендация состоит в том, что время директора непосредственных начальников других руководителей ценится так же, как и время руководителя высшего в своей команде. Председатель, однако, не является звена. Поэтому, вознаграждение должно отражать время, "боссом" для других директоров совета, а скорее "первым потраченное на подготовку или присутствие на ежегодных среди равных". заседаниях совета, а также покрывать затраты (проезд, 40 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Председатель совета проводит заседания таким образом, Планирование преемственности чтобы все члены могли свободно высказать свое мнение. Кроме того, хороший председатель всегда будет нацелен Планирование преемственности – это процесс выявления на принятия решения на основе консенсуса, а не просто и подготовки людей внутри организации для заполнения большинством голосов. ключевых должностей в компании в случае их внезапного освобождения. Это делается с целью обеспечения Создание эффективных процессов совета: Слишком устойчивости компании в кризисный период. часто на этот фундаментальный вопрос обращают лишь поверхностное внимание, несмотря на то, что он имеет Неспособность упредить изменения в лидерстве или непосредственное и мгновенное влияние на работу собственниках бизнеса может иметь крайне негативные совета и ее эффективность. Ниже кратко изложены последствия. Согласно исследованию компаний, некоторые простые надлежащие практики: проведенному Джозефом Фаном, через пять лет после передачи рычагов управления компанией учредителем XX Определить, формализовать и довести до сведения следующему поколению, компании теряют в стоимости в соответствующих лиц полномочия и правила среднем почти 60 процентов (IFC, 2017 г.). Более половины взаимодействия между советом, акционерами и стоимости компании просто исчезает! руководством. XX Определить официальную повестку с участием всех МСП нужно помнить о трех типах преемственности: членов: Принятие решений и стратегический надзор −− Обзор как показателей деятельности за XX Преемственность собственности касается лица, предыдущие периоды, так и вопросов будущего; которое станет новым собственником капитала −− Обеспечить время для стратегических обсуждений компании. Эта форма преемственности особенно и ограничить повседневные вопросы; важна для семейных компаний. (см. Тему управления −− Обеспечить надлежащий динамический контроль Д. Собственность, стр. 78). и поинтересоваться, как выполняются принятые ранее решения; XX Преемственность руководства касается XX Подготовить справочные документы: преимущественно человека, который будет отвечать за −− Проследить, чтобы они были краткими и операционную деятельность бизнеса. соответствовали цели (для принятия мер? для принятия к сведению? и т.д.); XX Преемственность специализированных экспертов Разослать их директорам не позднее, чем за пять −− касается людей, квалификация которых является дней до заседания, с тем, чтобы у них было критической для бизнеса и/или редкой на рынке. достаточно времени на проработку информации и Б подготовку к заседанию. Для большинства МСП преемственность собственности и XX Вести и утверждать протоколы (фиксировать руководства будет взаимосвязанной. Учредители должны 3 обсуждения, мнения, решения). четко понимать долгосрочные цели своей компании, XX Создать календарь совета с отображением ключевых поскольку они непосредственно влияют на ключевые вопросов, подлежащих обсуждению (от четырех решения относительно преемственности. Например, до шести заседаний в год), таким образом, чтобы собственники, строящие бизнес в надежде на продажу были включены важные темы, и члены совета имели компании внешним инвесторам, могут принять решение возможность подготовиться и освободить время для перейти на профессиональное управление. Собственник, участия в заседаниях. который сосредоточен на создании наследия для последующих поколений, может принять решение в пользу воспитания талантливого руководителя в семье. Как только у вас появилась какая-то ясность относительно долгосрочных целей бизнеса (как правило, на Этапе 2), пришло время подумать о плане преемственности. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 41 Ситуативный Case пример: Study: Rockstar преемственность в компании Rockstar Succession Сын Рами, Rami’s Шериф, son, Sherif, is заинтересован, чтобы бизнес interested in keeping остался the business в the in семье, но заявил: family, but he"Я неsaid, has вижу“I себя в будущем cannot see myself in компании, the future of the что потому у меня другие company, интересы. as I have Я здесь только, other interests. чтобы I am only поддержать here папу to support myв этот dad период. during this period.” В связи с этим, Рами обратился к консультанту с просьбой предложить процедуру планирования Inпреемственности, устраняющую light of this, Rami риск ключевой asked a consultant фигуры to propose компании. Риски были process aвsuccession-planning расставлены в следующей to address key- последовательности: person risk within the company. The risks were prioritized as follows: Первоочередная XX• High и срочная priority & urgent: задача: designer (специальная дизайнерsuccession). (specialized преемственность). Design Дизайн is what gives – это Rockstar то, что its дает компании competitive Rockstar edge, конкурентное but Rami превосходство, remains its но Рами only designer. остается ее An apprentice единственным needs дизайнером. to be hired and properly Необходимо нанять и надлежащим образом обучить ученика. trained. Среднесрочная XX• Medium задача: term: CEO. гендиректор. The growing Растущей company needsкомпании необходим a CEO with гендиректор managerial с талантом talent, which the управленца, founder чего founder’s lacks. The недостает учредителю. Сын учредителя son has no interest не заинтересован in running the company, в and управлении компанией, there are при no obvious within преемников этом очевидных successors the current company ranks.уровня не наблюдается. соответствующего Задача XX• Medium toот среднесрочной long до долгосрочной: term: ownership. To prepareсобственность. Чтобы his son for the подготовить role of сына the business к роли it might be owner, собственника advisable him toимеет компании, to invite смысл the board ввести and его вhim engage состав совета директоров. in strategic decision making. Согласно опросу семейных компаний, проведенному сопряжена с психологическими и эмоциональными PwC в США, всего лишь 23 процента таких компаний моментами. Преемственность касается имеют продуманные задокументированные планы вопросов контроля, полномочий и соответствия, преемственности (PwC, 2017 г.). Таким образом, которые многие считают слишком деликатными. каким бы не было ваше конкретное решение, если у Обстоятельства, которые служат основанием для вас есть "продуманный задокументированный план преемственности собственности, могут также преемственности", вы уже находитесь на шаг впереди! касаться ухода собственника на пенсию или мыслей о его собственной смертности, что опять же может Компаниям, которые находятся на ранних этапах заставить их отложить участие в процессе. (Этапы 1-2), необходимо составить экстренные промежуточные планы для каждой ключевой позиции, Планирование преемственности собственности, тем подверженной риску. Если вдруг человек будет не в не менее, является критическим для обеспечения состоянии выполнять свои обязанности, как будет долгосрочного выживания бизнеса и сохранения выполняться данная работа? Какое влияние это может накопленного богатства. Вот некоторые вопросы, иметь на непрерывность бизнеса? которые следует рассмотреть собственнику компании: На более поздних этапах компаниям необходимо XX Определили ли вы свои личные цели и видение сосредоточиться на долгосрочных политиках и планах относительно передачи собственности компании? системной преемственности, в которых будут указаны (Передача собственности следующему поколению? потенциальные кандидаты на соответствующие Выкуп компании ее руководством? Другое?). должности и предусмотрена их подготовка. XX Есть ли у вас на примете преемник? Были ли ваши Преемственность собственности: Задача намерения доведены до сведения соответствующих принятия решения, кто станет новым акционером, сторон? 42 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики XX Какие последствия имеет ваш план для руководства Учредители (и позже советы директоров) часто не компании? оценивают настоящий управленческий потенциал своих восходящих звезд, пока не будет слишком Есть ли какие-либо вопросы собственности или XX поздно. Доморощенные кандидаты часто могут быть семейные вопросы, которые необходимо решить до лучшими вариантами, если их распознали на ранней передачи собственности? стадии и позволили им максимально развить свой потенциал. Если это не сделано, результатом часто Важно помнить, что преемственность собственности не будет уход самых талантливых людей из компании, в ограничивается передачей капитала. По своей сути это особенности из семейных компаний, поскольку они не передача полномочий и, в конечном итоге, законного видят перед собой перспектив карьерного роста. права на управление бизнесом. Она будет иметь прямые последствия на то, как управляется компания; таким 2. Склонность у действующего гендиректора образом, крайне важно создать условия для эффективного (учредителя) к попыткам "клонирования" себя, принятия решений акционерами. Например, избегайте поиску нового гендиректора с точно таким же равного распределения акций среди четного количества набором качеств, как у себя самого. Это особенно братьев и сестер, что может привести к тупиковым неразумно, поскольку на разных этапах развития ситуациям на собраниях акционеров. компании требуются разные таланты. Принятие решений и стратегический надзор Преемственность руководства: Планирование 3. Микроуправление преемником. Даже когда преемственности для гендиректора и высшего преемственность руководства формально руководства, очевидно, является самым важным состоялась, она может оказаться неэфективной, если вопросом, с которым сталкиваются компании. Вместе с действующие полномочия по-прежнему находятся тем, многие собственники компаний не осуществляют в руках собственника, который не в состоянии управляемой передачи бизнеса команде-преемнику. или не хочет отпустить рычаги управления. Даже Например, только 30 процентов семейных компаний учредители, которые официально перешли в совет доживают до второго поколения, 12 процентов – до из состава руководства, часто не могут преодолеть третьего, и лишь 3 процента продолжают работать в желания вмешиваться в повседневную деятельность четвертом поколении и далее (Делойт, 2015 г.). Ниже компании. Они также могут насаждать специфический приведены некоторые типичные вопросы и ошибки, стиль управления, подавляя креативность нового которые усложняют преемственность руководства: гендиректора. 1. Слишком долгое откладывание процесса Неспособность передать полномочия в значительной Б планирования преемственности. Учредители степени ограничивает способность нового часто продолжают активно управлять компанией, руководства, подрывает его репутацию в компании и 3 пока позволяет здоровье. Это означает, что вносит сумятицу в ряды персонала. (см. Текстовую преемственность становится практически вставку на стр. 44 по некоторым практическим катастрофическим событием для компании. советам для предпринимателей, как "отпустить" Учредитель/гендиректор умирает или заболевает, и оперативное управление). изменение собственности и руководства происходит попутно, создавая различные неопределенности 4. Неспособность признать и принять семейные и вакуум власти внутри компании. Даже при проблемы, мешающие бизнесу. Эта проблема оптимальном сценарии передача полномочий становится особенно острой по мере увеличения происходит с таким большим опозданием, что семьи и выхода на арену нескольких потенциальных учредитель не в состоянии надлежащим образом кандидатов на позиции высшего руководства из управлять ею или дать наставления приемнику. разных ветвей семьи. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 43 Текстовая вставка 3.3: Как научиться "отпускать" свой бизнес Лесли Дешью - советник по семейному бизнесу и соавтор работы "Ключи к успеху семейного бизнеса". В разговоре с партнером Deloitte Tax LLP Томом Плотом, он поделился своими мыслями и дал рекомендации о том, как лидерам семейного бизнеса старшего поколения легче справиться с ситуацией, когда нужно отпустить свой бизнес. "Из моего опыта, тот, кто всегда был энергичным и увлеченным лидером, не может просто так все оставить и уйти в никуда. И если у него была активная и увлекательная жизнь, он не может просто сидеть дома и читать или смотреть телевизор, или играть в гольф. Согласно моему опыту, у таких людей должно быть что-то всецело их поглощающее, на что бы они могли переключиться. Таким образом, первым шагом для лидеров является перенаправление своей энергии задолго до планирования передачи полномочий. Это может означать начало культивирования других интересов. Это ужасно сложно, в особенности для предпринимателей, поскольку они, как правило, всецело заняты своим бизнесом. Одним из самых успешных переходов, которые я когда-либо видел, был клиент, который основал строительный бизнес с нуля и построил компанию, которая стоила 60 млн. долларов. К моменту, когда он в конечном итоге продал свой бизнес и передал его новым лидерам, он начал помогать одной некоммерческой организации в постройке нового здания. Он был членом совета директоров этой организации, но у него была необходимая техническая квалификация, и организации действительно нужна была его помощь. Таким образом, он смог применить свои знания, страсть и энергию в другом месте. Следующим условием является наличие уверенности, что следующее поколение будет под наблюдением – если хотите, под надзором – чтобы знать, что оно поступает правильно. Поэтому одной из возможных стратегий является наличие независимого совета директоров, который обеспечит надзор и наставничество, полностью удовлетворяющие уходящего лидера. Когда такой совет есть, и во многих случаях уходящий лидер участвует в нем какое-то время, то такой расклад имеет смысл, и он со спокойной душой может сказать: "Прекрасно, я в курсе всех событий, не вмешиваюсь в управление, и могу присматривать за тем, что происходит". Источник: Deloitte (2015 г.) Семьи в бизнесе могут игнорировать необходимость • Исследования показывают, что "доморощенные" планирования преемственности своего гендиректора гендиректора демонстрируют лучшие результаты, по множеству причин. Каждая семья уникальна и чем нанятые со стороны. С другой стороны, если должна найти собственные решения, однако вот у компании проблемы или она находится в застое, некоторые общие рекомендации: принятие на работу стороннего кандидата может быть лучшим выходом. • Есть свидетельства, указывающие на то, что "семейные" гендиректора чаще фокусируются • Для семейной преемственности руководства на сохранении репутации и ценностях компании. все более распространенной практикой Профессиональные руководители чаще является заставить членов семьи получить сосредоточены на росте компании. соответствующий опыт за пределами компании в течение нескольких лет.. 44 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Часто им разрешается войти в компанию только Например, американская индустрия авиаперевозок на должность такого уровня, которого они смогли "продемонстрировала отрицательную чистую прибыль в достичь за ее пределами. 23 из 31 года с момента отмены регулирования" в 1978 г. (Филлипс, 2011 г.). В противовес этому, примерно в • Существует четкая тенденция к профессионализации то же время были созданы Юго-Западные Авиалинии, менеджмента при передаче права собственности компания, которая имела всего лишь три самолета, но следующему поколению. Все больше семей которая стала крупнейшим авиаперевозчиком в стране. осознают, что владение компанией и управление Она "оставалась платежеспособной и генерировала ею не обязательно является одним и тем же. Вот прибыль в течение последних 39 лет" (Шлангер, 2012 г.). почему настолько важно создать надлежащие Юго-Западные Авиалинии летают на таких же самолетах, структуры управления, чтобы семья могла сохранить как и все остальные; но с самого своего основания эффективный стратегический надзор и контроль. она тщательно отбирала потенциальных сотрудников и создала культуру работы, воспроизвести которую Преемственность специализированных экспертов: конкуренты оказались не в состоянии (Ромеро, 2008 г.). Как правило, этот тип преемственности намного проще и понятнее, чем преемственность собственности Кадровое планирование обычно оказывается в центре и руководства. Тем не менее, предпринимателям внимания на Этапе 2. Компании часто заявляют следует быть внимательными в отношении одного о трудностях в привлечении квалифицированного психологического фактора: если у вас есть специалисты персонала, особенно когда речь идет о более высоких Принятие решений и стратегический надзор уход которых является высоким риском для компании, ожиданиях молодого поколения. это дает этим людям ощущение безопасности. Для них естественно хотеть оставаться незаменимыми. Психолог Фредерик Герцберг предложил практичную Поэтому важно, чтобы круг обязанностей для таких концепцию, известную как "двухфакторная теория должностей четко предусматривал подготовку мотивации" для преодоления этих трудностей (Herzberg потенциального преемника (для чрезвычайных ситуаций 1968). Компании должны сосредоточиться на двух и на долгосрочную перспективу) как один из ключевых задачах: минимизации неудовлетворенности персонала результатов, по которым их будут оценивать. Также и максимизации его мотивации. важно проверить готовность преемника, например, отправив ключевого сотрудника в длительный отпуск или Минимизация демотивирующих факторов: поручив ему другое временное задание. Герцберг ввел концепцию "гигиенических факторов", которые включают статус, гарантию трудовой занятости, Кадровое планирование зарплату и льготы, качество отношений с начальниками и другие условия труда. Исследование показывает, что Б Кадры – это широкая тема. Мы лишь в общих чертах наличие этих факторов не приводит к удовлетворенности коснемся политик, касающихся высшего управленческого сотрудников работой или к мотивации работать 3 и технического персонала. лучше. Однако, если эти факторы не учитывать надлежащим образом, сотрудники станут активно Нам попалась на глаза следующая аналогия, которой неудовлетворенными. иногда пользуются в мире частного инвестирования: считается, что люди – это "программное обеспечение", Это "гигиенический факторы" в том смысле, что на котором работает бизнес, в противовес "аппаратным их отсутствие приводит к неудовлетворенности средствам" – физическим активам. персонала. Аппаратные средства быстро становятся товаром, Устранение причин неудовлетворенности работой – это который можно легко купить или скопировать. Но первый шаг в создании продуктивной рабочей силы. Нет именно программное обеспечение – это то, что отличает смысла пытаться мотивировать сотрудников, пока не компанию от компании, и то, что создает добавочную будут решены эти вопросы! стоимость, которую намного тяжелее получить. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 45 Если ваша компания сталкивается с высокой Деловой обозреватель Дэниел Пинк подытожил текучестью кадров или большим количеством жалоб результаты разнообразных исследований о мотивации со стороны персонала, это может быть сигналом, сотрудников, разбив их на три практические категории: что "гигиенические" условия работы не находятся на мастерство, самостоятельность и цель (Попова, 2013 г.) должном уровне. Мастерство на работе как мотивация – это желание Гигиенические факторы, такие как отношения с приобрести лучшие навыки и знания. Компания может начальством или зарплата/льготы, очень специфичны прибегнуть к нескольким действиям в поддержку для каждой культуры или отрасли. Далее приведены мастерства, в т.ч. следующим: некоторые общие указания, как регулировать их: XX Обучение, индивидуальное наставничество и XX Поощряйте командную работу и уважительные делегирование важных задач для профессионального рабочие отношения. роста и совершенствования особенно ценится молодым поколением, которое только приходит на XX Выявите и исправьте неудовлетворительные и работу. неконструктивные политики компании, которые действуют как "раздражители" для персонала или XX Расширение должностных обязанностей путем противоречат культуре компании. поручения дополнительных более важных и интересных задач. XX Осуществляйте поддерживающий и ненавязчивый надзор. XX Признание и вознаграждение за успешную работу. XX Убедитесь, что ваш соцпакет является конкурентным; Самостоятельность означает, что сотрудники имеют выявите, какие льготы больше всего ценятся значимый контроль над различными аспектами своей сотрудниками. работы, что повышает их чувство сопричастности и ответственности. Умение делегировать полномочия XX Обеспечьте отсутствие боязни увольнения. является критическим навыком для предпринимателя, который желает создать ощущение самостоятельности у сотрудников. СОВЕТ: Самый важный шаг - это Цель – это желание делать что-либо значимое и предоставить вашим сотрудникам права стоящее. Она должна быть интегрирована в ценности голоса в создании культуры, рабочей среды и деловые задачи компании. Предприниматели редко и политик компании. начинают бизнес только для того, чтобы разбогатеть. У них есть видение, мечты и идеи, и они не должны Максимизация мотивирующих факторов: Опрос утаивать их от своих сотрудников. Когда Герб Келлегер Института Гэллапа, проведенный в 2015 г., выявил, принялся создавать Юго-Западные Авиалинии, он что только 32 процента работающих в США были "вовлеченными" в свою работу, тогда как 51 процент открыто нанимал людей для предоставления клиентам были "невовлеченными", а 17 процентов были услуг высочайшего уровня с "чувством теплоты, "крайне не вовлеченными" (Адкинс, 2016 г.). Если доброжелательности и индивидуальной гордости" – и ваши сотрудники не уходят и много не жалуются, но мотивировал к этому сотрудников. при этом и не проявляют особого интереса к работе (работают ради зарплаты), это может быть сигналом, Все три категории нацелены на создание подлинной что гигиенические факторы были учтены, но в данный внутренней мотивации работать лучше. Результаты момент вам необходимо переходить на следующий десятилетних исследований свидетельствуют, что уровень – активно мотивировать свой персонал к по-настоящему мотивированные люди постоянно максимальной отдаче. превосходят в своей работе тех, кто мотивирован 46 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики деньгами или другими внешними преимуществами Такой стимул уменьшает вероятность того, что другие (Чаморро-Премузик, 2013 г.). компании переманят ключевых сотрудников. Иногда он также используется семейными компаниями с целью Денежное вознаграждение и признание: удержания значимых сотрудников на период передачи Сосредоточение на подлинной мотивации не собственности или руководства от одного поколения означает, что вы можете игнорировать финансовые другому. стимулы. Существует сильный практический аргумент в пользу обеспечения ключевому персоналу Сохранение баланса между подлинной мотивацией и "личной заинтересованности" для создания чувства денежными вознаграждениями: Появляется все больше собственности и вознаграждения за хорошую работу. доказательств того, что переменную зарплату – "зарплату за показатели деятельности" – нужно использовать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) могут осторожно. Зарплата, зависящая от выработки, подходит быть эффективным мотивационным инструментом для только для рутинных задач. Однако, для людей, ключевых руководителей и технического персонала, работающих над решением творческих задач – там, где начиная, в простой форме, с Этапа 2. Можно установить необходимы инновационные, нестандартные решения КПЭ для руководителей из трех компонентов: – результаты свидетельствуют о том, что зачастую высокая переменная составляющая зарплаты вредит XX Индивидуальный – для оценки поведения качеству работы. Ведь отчеты можно сфабриковать, Принятие решений и стратегический надзор руководителя в таких сферах, как командная работа, можно фокусироваться на краткосрочных результатах лидерство, способность и желание учиться и т.д. или ставить важность "измеряемых" факторов, таких, как объемы продаж, выше значимых, но трудноизмеримых, XX Функциональный – для оценки показателей работы как, например, культура компании или качество функции или подразделения, возглавляемого обслуживания клиентов. руководителем, относительно поставленных целей. Это еще раз подчеркивает необходимость фокусироваться XX Корпоративный – для поощрения руководителей на создании подлинной внутренней мотивации, как работать как одна команда - на основании уже освещалось выше. Убедитесь, что фиксированная показателей деятельности компании в целом. зарплата ваших руководителей является достаточно высокой, чтобы они не "думали о деньгах", а вместо Данные КПЭ должны формировать основу для повышения этого сосредоточились на самой работе. Переменная зарплаты, выплаты премий и других поощрений, в составляющая должна функционировать как награда т.ч. нефинансовых. КПЭ также являются важным и поощрение, а не быть основным мотивирующим Б инструментом коммуникации для транслирования фактором или источником дохода. культуры и приоритетов компании. 3 Определение оптимального сочетания переменной и План распределения прибыли может быть составлен фиксированной оплаты труда является одной из ключевых для ключевых членов руководства и другого персонала, стратегических функций отдела персонала, который который считается значимым для успеха компании. должен быть полностью сформирован к началу Этапа 3. (Некоторые компании делают это для всего персонала). Например, при достижении целевых показателей СОВЕТ: МСП часто не могут конкурировать компания распределяет 10 процентов прибыли среди с крупными компаниями по уровню влиятельных сотрудников, указанных в плане. зарплат, но они имеют больше гибкости для удовлетворения потребностей своих Согласно плану участия сотрудников компании в сотрудников в плане мастерства, акционерном капитале, акции компании частично самостоятельности и цели. используются для вознаграждения с целью поощрения у сотрудников долгосрочной преданности компании. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 47 Б ПП Передовые практики: Принятие решений и стратегический надзор Ниже мы представляем распространенные ведущие практики для всех этапов эволюции МСП с использованием категорий, упомянутых выше: XX Принятие управленческих решений XX Советники/консультативный совет XX Совет директоров XX Планирование преемственности XX Кадровое планирование Обращаем ваше внимание, что данные практики разработаны по нарастающей, то есть практики для более поздних этапов строятся на практиках более ранних этапов. В зависимости от обстоятельств, некоторые рекомендации могут быть реализованы более эффективно на других этапах, или в период перехода компании от одного этапа к следующему. Руководствуйтесь здравым смыслом для определения лучшего времени для вашей компании. Этап 1: СТАНОВЛЕНИЕ БИЗНЕСА Принятие управленческих решений Проведите индивидуальные консультации с ключевыми исполнительными лицами, прежде чем принимать важные решения. Определите и доведите до сведения сотрудников ограничения полномочий ключевого персонала, такие как объемы закупок, требующие санкции гендиректора. Главным элементом средств внутреннего контроля (см. стр. 53) являются четко установленные пределы полномочий. Эти параметры способствуют повышенной подотчетности и снижают ненужную зависимость от собственников в плане принятия повседневных решений. Советники/консультативный совет Пригласите доверенных внешних советников (даже если это будет неформально) для обсуждения стратегических вопросов. 48 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Этап 2: АКТИВНЫЙ РОСТ Принятие управленческих решений Разработайте матрицу полномочий, которая определяет ключевые решения и обозначает, какие подразделения компании или лица уполномочены их принимать. Она должна включать решения для учредителя/акционеров, совета (если такой есть), гендиректора, ключевых исполнителей и технических специалистов. Составьте список решений и лиц, которые их принимают, и кого нужно Передовые практики: Принятие решений и стратегический надзор будет информировать по каждому решению. Все соответствующие лица должны неукоснительно придерживаться утвержденной матрицы полномочий. Если этого не делать, это приведет к снижению уровня доверия в компании. Менеджмент должен регулярно встречаться как группа для коллективного рассмотрения операционных вопросов и хода реализации планов, а также для выявления рисков/проблем с последующим принятием решений. Гендиректор/собственник может обращаться к группе за консультациями по стратегическим вопросам в случае необходимости. Советники/консультативный совет Обозначьте области/темы, в которых требуется помощь внешних экспертов (определение стратегии компании, планы финансирования, новые рынки и продукты, технические вопросы, структура компании, деловые отношения, внешняя репутация компании, индивидуальное обучение/коучинг для руководящих сотрудников и т.д.). Определите роль и формализуйте привлечение необходимых внешних советников. Убедитесь, что советники понимают свои функции и активно включаются в выполнение своих обязанностей для повышения ценности компании. ПП Планирование преемственности Создайте план экстренных мероприятий/план обеспечения непрерывности бизнеса для Б гендиректора и других ключевых сотрудников. Он должен отражать порядок безотлагательных мер в случае их внезапного увольнения или отсутствия. 3 Кадровое планирование Создайте простые средства доведения до сведения персонала ключевых решений, политик и стратегий. Оформите документально должностные инструкции отдела управления персоналом, чтобы обеспечить, что все ключевые функции по управлению персоналом выполняются (или переданы внешним подрядчикам). Развивайте компетенцию ключевых лиц внутри организации или привлекайте сторонних экспертов по управленческой отчетности и аналитике – чтобы помочь руководству реализовать контроль затрат и стратегическое принятие решений. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 49 Этап 3: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Принятие управленческих решений Создайте официальный исполнительный комитет (гендиректор и ключевые топ-менеджеры); он 1) проводит заседания по операционным вопросам еженедельно или раз в две недели и 2) проводит специальные заседания для обсуждения исключительно стратегических вопросов с утвержденной повесткой дня. Обеспечьте наличие четкого круга обязанностей у комитета. На заседаниях исполнительного комитета (например, раз в месяц или квартал), оценивайте ход выполнения планов и вносите изменения в планы в случае необходимости. Советники/консультативный совет Подумайте, повысит ли ценность компании создание официального консультативного совета. Если да, составьте соответствующий документ и доведите его до сведения всех заинтересованных сторон. Планирование преемственности Разработайте базовую схему планирования преемственности для топ-менеджмента с целью обеспечения своевременной подготовки резерва высококвалифицированных специалистов. Собственники хотят быть уверены, что, в случае необходимости, люди будут готовы и захотят заполнить критически важные должности, обозначенные в плане преемственности. Для построения жизнеспособного кадрового резерва необходимы три следующие шага: 1) определите спрос на лидерские должности; 2) оцените текущее предложение высококвалифицированных специалистов, и 3) мобилизуйте и подготовьте потенциальных лидеров. Кадровое планирование Сделайте функцию управления персоналом стратегическим партнером (и/или частью) команды стратегического управления (например, оказание помощи в разработке эффективных стратегий поиска и удержания персонала, программ вознаграждения и льгот, программ профессионального развития и систем управления эффективностью). Дополните должностные инструкции каждой позиции, чтобы сформировать подробную сферу полномочий со списком задач с указанием необходимых качеств и квалификаций. Пересмотрите качества и квалификации имеющегося персонала, чтобы определить, отвечает ли он кругу полномочий и списку задач. Разработайте систему поощрения, чтобы привлечь высококлассных специалистов и мотивировать их к наилучшим результатам (мастерство – самостоятельность - цель), включая четкие возможности для профессионального и карьерного роста, признание достигнутых результатов и поощрение на их основе (опционы на покупку акций, участие в прибыли и т.п.) 50 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Позаботьтесь о гигиенических факторах удержания персонала, таких как: привлекательная рабочая среда, внутренние политики компании, конкурентное вознаграждение и дополнительный пакет льгот. Этап 4: РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА Передовые практики: Принятие решений и стратегический надзор Совет директоров Четко определите роль совета, в особенности его отношения с менеджментом, а также включите обязанности и ответственность директоров перед компанией и акционерами во внутреннее положение о совете директоров и приказ о назначении директоров. Определите навыки, необходимые для выполнения обязанностей советом, с учетом стратегического направления компании; оцените существующие навыки совета и обратите внимание на существующие пробелы. Обеспечьте, чтобы в совете была соответствующая комбинация директоров с учетом набора навыков, профессиональной подготовки, личных качеств, разнообразия (возраст, пол и т.д.), а также баланс исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. Создайте эффективные и продуктивные процедуры совета: XX Выделите достаточно времени для эффективного обсуждения и участия всех директоров. XX Обеспечьте наличие сфокусированной повестки дня для каждого заседания на основе ежегодного календаря заседаний совета. XX Сохраняйте баланс между презентациями руководства и обсуждениями в совете, а ПП также между анализом результатов деятельности за прошлый период и стратегическим планированием. XX Рассылайте краткие, ориентированные на действия документы, не позднее, чем за пять Б рабочих дней до заседания совета. XX Ведите и утверждайте протоколы (обсуждения, мнения и решения). Используйте их для 3 обеспечения тщательного контроля над выполнением решений. Планирование преемственности Разработайте стратегические планы преемственности для гендиректора, ключевых исполнительных директоров и технических специалистов (с указанием краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной преемственности). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 51 В Управление рисками и средства внутреннего контроля "Средства контроля защищают слабых от соблазна, сильных от возможности и невиновных от подозрения." Журнал "Внутренний аудитор", 1977 г. — Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 СТАНОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА XX Имеется базовый XX Существуют базовые XX Существует детальный кодекс этических XX Существуют эффективные бухгалтерский учет, принципы делового поведения норм и делового поведения системы внутреннего контроля управление денежными XX Идентифицированы основные XX Цели, стратегическое планирование, (напр. основанные на COSO) потоками и налоговое бизнес риски, включая риски бюджет, КПЭ и четкая подотчетность XX Наняты внешние независимые планирование ключевых должностных лиц существуют в письменном виде аудиторы XX Источники денежных средств XX Установлены процедуры XX Нанят профессиональный финансовый XX Функционирует надлежащая и банковские счета отделены уплаты налогов, ведения директор система для учета и от счетов учредителей записей и хранения XX Существует базовая функция внутреннего отслеживания продаж и XX В наличии базовое понимание документации аудита состояния счетов нормативных требований и их XX Установлены средства XX Приняты политики и процедуры по соблюдение контроля за управлением определению и смягчению основных денежными потоками стратегических и операционных рисков. XX Созданы подразделения бизнеса (кадры, ИТ и т.п.) с четкими полномочиями, подчинением и инструкциями Мы относим "Управление рисками и средства Тем не менее, понимание средств внутреннего контроля внутреннего контроля" к распространенным темам, с за последние годы существенно изменилось. Их роль которыми знакомо большинство предпринимателей, по расширилась до управления ключевыми рисками, крайней мере, в общих чертах. Она включает в себя: угрожающими успеху компании. Комитет спонсорских организаций (COSO), ведущая мировая организация XX Средства внутреннего контроля по разработке общих стандартов по управлению рисками предприятий, средствам внутреннего XX Аудит (внутренний и внешний) контроля и борьбе с мошенничеством, определяет средства внутреннего контроля как "Процесс…, В базовом смысле средства внутреннего контроля можно предназначенный для предоставления разумных определить как политики и практики, позволяющие гарантий в отношении достижения целей, касающихся МСП находить просчеты, предотвращать ошибки, операционной деятельности, отчетности и соответствия выявлять мошенничество и обеспечивать достоверность законодательным требованиям" (COSO, 2013 г.). Хотя финансовой отчетности. Это минимум, который должны стандарты COSO могут показаться слишком сложными обеспечить средства внутреннего контроля на Этапах для многих МСП, создание системы контроля, в большей 1-2. степени ориентированной на стратегию, является ключом к успеху компании. 52 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Это изменение фокуса важно начиная от перехода К таким рискам относятся, например, мошенничество, к Этапу 3, когда компания начинает уделять больше нанесение ущерба собственности компании, перерасход внимания стратегическому планированию. денежных средств, понижение уровня качества продукции или ошибки в финансовой отчетности. Внутренний аудит – это функция, предназначенная для предоставления менеджменту (а позже совету) Установление функции внутреннего контроля является разумных гарантий, что средства их внутреннего обязанностью менеджмента под управлением и контроля являются достаточными и функционируют надзором совета директоров (после его формирования). хорошо. Данная функция появляется на Этапе 3 для поддержки дальнейшей децентрализации полномочий. Элементы средств внутреннего контроля Внешний аудит – это независимая проверка Система управления рисками и средства внутреннего контроля финансовой отчетности, составленной организацией. В Система внутреннего контроля помогает МСП ответить отсутствие законодательных требований в этой функции на пять критически важных вопросов: обычно нет необходимости, пока у МСП не появляются внешние акционеры на Этапе 3-4. XX Каков наш общий подход к средствам внутреннего контроля? Средства внутреннего контроля Как мы выявляем и отслеживаем риски? XX Что мы делаем для минимизации этих рисков? XX Средства внутреннего контроля, как следует из Как мы получаем, анализируем и коммуницируем XX названия, сосредоточены на рисках, отчетности и информацию, связанную с рисками? соблюдении законодательных требований, которые XX Как мы убеждаемся, что все системы работают можно устранить при помощи улучшения внутренних эффективно и по плану? процессов, политик и процедур. Рис. 3.1: Элементы средств внутреннего контроля Контрольная среда В 3 Мониторинг и корректирующие Оценка рисков действия Элементы не рассматриваются обособленно… они работают как целостная система Информация и Контрольные коммуникация мероприятия Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 53 Следовательно, система средств внутреннего контроля "Боссу" следует всегда требовать проведения состоит из пяти элементов: контрольная среда, оценка такого анализа. Кроме того, предприятие должно рисков, контрольные мероприятия, информация и проводить заседания, посвященные управлению коммуникация, и мониторинг. (см. Рис. 3.1.). Эти рисками не реже, чем раз в год. элементы постоянно работают как целостная система. Успешные предприниматели проводят этот анализ 1. Контрольная среда – это комплекс стандартов, как само собой разумеющееся, но основное процессов и структур, которые обеспечивают основу внимание при этом часто направлено на внешние для осуществления мер внутреннего контроля. риски, такие как конкуренция и законодательные Контрольная среда задает тон организации, требования, в то время как внутренние риски оказывая влияние на контрольную сознательность остаются незамеченными. всех ее сотрудников; одним из примеров является часто упускаемый из виду кодекс этики/норм Совет: МСП, заинтересованным в поведения. Она также включает "мягкие" элементы, участии в цепи поставок более крупных такие как философия руководства и стиль работы; корпораций, необходимо заранее то, как руководство распределяет полномочия и решить вопрос с рисками экологической и социальной устойчивости. Например, обязанности. компании, производящие сельхозпродукцию, требуют от своих поставщиков решить вопросы, касающиеся Тон наверху является крайне важным, и в случае принудительного или детского труда, безопасности возникновения конфликта с другими элементами, работы и существенного воздействия на он будет иметь преобладающую силу. Например, биоразнообразие и экосистему (IFC, 2013 г.). если руководители требуют выполнения плановых показателей любой ценой, персонал может рассудить, 3. Контрольные мероприятия – это действия, что сделать это можно даже путем нарушения направленные на выявление и предотвращение рисков некоторых правил. и обеспечение эффективного выполнения указаний руководства по снижению рисков. (см. некоторые Еще одним критическим элементом контрольной примеры в Текстовой вставке 3.4). среды является стратегия и цели компании. Часто 4. Информация и коммуникация – обеспечивают даже у руководства МСП нет четкого понимания, куда получение менеджментом своевременной и движется компания. И чем далее вниз по вертикали качественной информации (из внутренних и внешних управления, тем ситуация хуже. Если сотрудники не источников) для поддержки функционирования других понимают целей компании, им будет сложно оценить компонентов внутреннего контроля. риски, угрожающие движению компании к этим целям. Типичной проблемой во многих МСП является 2. Оценка рисков – предполагает установленную то, что различные информационные системы не формальную процедуру выявления и оценки "разговаривают" друг с другом и требуют ручного рисков, влияющих на достижение целей. Некоторым вмешательства, что происходит нерегулярно и несет в людям может быть некомфортно обсуждать себе риск человеческого фактора. потенциальные риски, и поэтому они будут неохотно выражать свои мысли и опасения, особенно если, 5. Мониторинг - это постоянно ведущаяся оценка например, учредитель/гендиректор представляет с целью установления, является ли каждый из пяти какую-нибудь новую идею, которая его полностью компонентов внутреннего контроля достаточным и захватывает. Поэтому, специалисты по управлению функционирующим. рисками рекомендуют, чтобы принятие каждого стратегического решения сопровождалось целенаправленным обсуждением рисков. 54 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Текстовая вставка 3.4: Примеры контрольных мероприятий Предоставление полномочий XX Четкие полномочия и их пределы для рассмотрения и утверждения различных сделок. XX Определенные сферы ответственности Обзор эффективности работы XX Регулярные проверки, оценка работы персонала XX Оценка знаний и навыков сотрудников Система управления рисками и средства внутреннего контроля Обработка информации XX Достоверные записи о ключевых сделках, в т.ч. об утверждающих лицах XX Автоматические средства контроля, ограничивающие вход в систему, проверка дат XX Порядковая нумерация документов XX Добавление и перекрестная проверка контрольных сумм Физические средства контроля XX Ограниченный доступ к оборудованию, наличной кассе XX Камеры наблюдения Разграничение обязанностей (действия каждого участника контролируются и/или проверяются другим участником) XX Деятельность по утверждению сделок отделена от деятельности по ведению учета (продажи, выплата зарплат, закупки и т.д.) В XX Деятельность по ответственному хранению отделена от деятельности по учету и сверке 3 XX Размещение денежных средств на депозитах отделено от сверки банковских счетов XX Разработка систем отделена от эксплуатации систем и администрирования баз данных Планы управления кризисными ситуациями: XX Роли и обязанности по организации мер во время кризиса XX Сценарии реагирования и восстановления после потенциальных кризисных ситуаций Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 55 Ситуативный пример: средства внутреннего контроля в компании Rockstar Рами Бахгат собирается открыть около 100 магазинов по всему Египту через пять лет. Вот краткая иллюстрация – с акцентом на всего лишь одном специфическом риске – как системный подход к средствам внутреннего контроля может помочь ему достичь этой цели. Никому из руководителей компании Rockstar в настоящий момент неизвестно о видении Рами. Следовательно, Шаг 1: Контрольная среда требует привлечения ключевых руководителей к разработке стратегии для реализации данного видения и предоставления им полномочий регулярно встречаться в качестве группы для анализа прогресса и рисков. Шаг 2: Оценка рисков быстро поднимет вопрос движения денежных средств. Главный бухгалтер уже жаловался в частном порядке: "Наша основная проблема – это недостаточный денежный оборот и неоплата выставленных счетов, причиной которых являются большие товарные запасы на складе, их было бы достаточно на семь месяцев продаж." Следовательно, Шаг 3: Контрольные мероприятия должны минимизировать перепроизводство. Компания заказывает пошив слишком многих моделей, которые продаются медленно – и, возможно, заказывает слишком мало моделей, которые продаются хорошо. В компании отсутствует информационная система, которая генерирует своевременную информацию по продажам оптовыми продавцами и собственными магазинами Rockstar. Есть два приложения, которые отслеживают различные компоненты процесса производства и сбыта, и взаимодействие между ними осуществляется вручную и нерегулярно. Внедрение комплексной информационной системы – как средства для регулярного отслеживания продаж и запасов на складе позволило бы компании высвободить наличные средства, "застрявшие" в настоящее время на складах, и увеличить объем продаж благодаря более внимательному отношению к спросу. Такая информационная система была бы также важным элементом как Шага 4: Информация и коммуникация, так и Шага 5: Мониторинг. Она бы действовала при поддержке других смежных функций, таких как, например, физический мониторинг товарных запасов на складе. СОВЕТ: Создайте эффективный канал Специальные вопросы для сообщений о мошенничестве и злоупотреблениях. Ассоциация Виды рисков, которые будет необходимо сертифицированных специалистов по расследованию мошенничества (ACFE) минимизировать МСП, могут быть очень разными в установила, что "Сведения, полученные частным зависимости от отрасли и других факторов, но две образом, бесспорно являются самым категории рисков, свойственные в буквальном смысле распространенным методом выявления всем компаниям – управление оборотным капиталом мошенничества". Организации, имеющие "горячие и денежными потоками, и информационные линии", с большей вероятностью изобличают технологии – могут быть особенно разрушительными мошенничество и "от этих случаев материальный ущерб на 41 процент ниже, а скорость выявления для небольших компаний. мошенников на 50 процентов выше" (ACFE, 2014 г.). 56 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Управление рабочим капиталом и денежными Информационные технологии. Для надлежащего потоками. Для компании оборотный капитал освещения данной темы потребовалась бы целая определяется как разница между текущими активами книга; настоящее Пособие затрагивает только базовую и текущими обязательствами. К текущим активам потребность компаний понимать преимущества и быть относятся банковские счета и частное размещение готовыми к вызовам информационных технологий. ценных бумаг через банк, ценные бумаги, товарные запасы и дебиторская задолженность, которые можно Как абсолютный минимум, собственникам необходимо конвертировать в свободные средства в течение 12 обеспечить обновление как компьютерного месяцев. Текущие обязательства – это издержки и оборудования, так и программного обеспечения с тем, затраты, такие как платежи поставщикам, аренда, чтобы они отвечали текущим потребностям бизнеса, коммунальные платежи и проценты – которые должны функционировали безотказно и не становились жертвами быть выполнены в течение аналогичного периода. атак извне. Поскольку компания имеет дело с данными третьих лиц, такими как информация о клиентах, Система управления рисками и средства внутреннего контроля Если текущие активы превышают текущие существует необходимость в обеспечении соблюдения обязательства, то в таком случае оборотный капитал требований действующего законодательства, является позитивным. Поскольку малые компании касающихся защиты данных, и установлении могут не иметь легкого доступа к краткосрочным защитных механизмов для предотвращения потерь, кредитным источникам, сохранение позитивного баланса несанкционированного проникновения или незаконного оборотного капитала является ключевым моментом. хищения конфиденциальной или закрытой информации – Если собственник намерен быстро расширить бизнес, нарушений, которые бы подвергли компанию судебным его потребность в позитивном оборотном капитале выше, разбирательствам и потере репутации и бизнеса. чем у собственника, который нацелен на сохранение малого размера своего бизнеса. Поведение/этика Средства внутреннего контроля могут помочь Хотя тема поведения и этики и не является отдельным собственнику лучше управлять оттоками и притоками элементом Средств внутреннего контроля, она денежных средств, и улучшить обзорность, заслуживает отдельного обсуждения, поскольку она предсказуемость и планирование. Средства внутреннего оказывает непосредственное влияние на каждый из контроля также могут помочь справиться с проявлениями элементов контроля. У всех компаний есть этика – неэффективности, улучшив, таким образом, ценности, которые исповедует компания, и принципы, краткосрочную финансовую управляемость компанией. которые лежат в основе процесса принятия решений. Этика компании создает ее организационный климат и Денежные потоки – это чистая сумма денежных средств, формирует ее культуру. В которые поступают или уходят из компании. Чтобы компания могла оставаться финансово устойчивой, ее Чтобы дать представление о надлежащем поведении 3 бизнес должен генерировать позитивный поток денежных сотрудникам, компании принимают кодексы норм этики и средств, т.е. объем поступлений должен превышать поведения. Термины «кодекс этических норм» и «кодекс сумму затрат. Как компания управляет денежными поведения» часто используются взаимозаменяемо потоками зависит от множества факторов – например, (Нивелер, 2014 г.). В действительности это два разных отрасли, операционной эффективности и, наконец, документа: грамотной стратегии. Средства внутреннего контроля могут обеспечить компании лучшее понимание и более XX Кодекс этики задает тон, объясняя ключевые ценности сильный контроль над различными процессами, что, организации и ее этические принципы. Он излагает в свою очередь, повышает возможность исправлять обязательства или этические стандарты, которые неэффективные проявления, увеличивать оборотный принимает компания в отношении разных категорий капитал и совершенствовать управление денежными лиц (сотрудников, клиентов, партнеров по бизнесу, потоками компании. государства, общества, окружающей среды и т.д.). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 57 Текстовая вставка 3.5: Континуум "контроль или доверие" Грамотное управление нацелено на обеспечение соблюдения сотрудниками правил этичного поведения и принятия решений с учетом лучших долгосрочных интересов организации. Существует два подхода к достижению этой цели: один сосредоточен на средствах контроля; другой – на доверии. Ученые, регуляторы и исполнительные директора традиционно отдавали предпочтение подходу на основе контроля. Он базируется на предположении, что люди думают только о себе. Как следствие, эта точка зрения подчеркивает необходимость для организации в применении полного набора "кнутов" и "пряников", чтобы согласовать интересы и побудить к желательным моделям поведения. У этой точки зрения есть очевидные достоинства. С другой стороны, акцент на средствах контроля не должен рассматриваться как панацея. Несмотря на миллионы долларов, которые тратятся каждый год на программы контроля и соблюдения требований, частые корпоративные скандалы свидетельствуют о том, что средствам контроля не удалось значительно снизить уровень неэтичного (или даже незаконного) поведения в мире бизнеса. Также важно отметить, что большинство компаний, замешанных в этих резонансных событиях, такие как Wells Fargo, HSBC, VW и Petrobras, имели действующие функции контроля, а также множество внутренних политик, написанных с учетом рекомендованных практик. Другой альтернативой является инвестирование в подход, основанный на доверии. Он работает на том предположении, что большинство людей будут добровольно стремится поступать правильно, если они погружены в культуру, которой свойственны общие высокие ценности, прозрачность, психологическая безопасность, справедливость, сопереживание, ответственность и ощущение цели помимо прибыли. Концепция психологической безопасности является крайне важной. Если внутри организации создается атмосфера страха, люди склонны принимать защитную позицию и начинают бояться выражать свои мнения, в т.ч. по этическим вопросам. Важно создать среду, где люди почувствуют, что они не пострадают от негативных последствий, таких как репрессалии, остракизм или увольнение, если они выразят свое мнение и сообщат о том, что идет не так. Исследования также показывают, что работа в такой среде обеспечивает более высокий уровень продуктивности и инноваций (Баер и Фрезе, 2003 г.). Сильная этическая культура позволяет предпринимателям построить то, что Legal Research Network (LRN) называет "самоуправляемыми организациями": компании, в которых регулирование моделей поведения зависит не от правил или политик, а от коллег по цеху. В ходе одного из исследований LRN обратила внимание, что компании, которые можно охарактеризовать как самоуправляемые, демонстрировали значительно более высокую результативность по сравнению с другими в некоторых аспектах, в т.ч. прибыльности, росте доходов и инновациях (LRN, 2016 г.). Все большее количество компаний, такие как Patagonia, Юго-Западные Авиалинии, FAVI, Buurtzorg, Morning Star и др., являются превосходными примерами того, что успеха возможно добиться благодаря акцентированию внимания на этической культуре, основанной на доверии (Laoux, 2014 г.). Более тщательное изучение этих примеров может помочь предпринимателям внедрить в своих фирмах практики, которые приведут к высокому уровню доверия. Лидерам предприятий также необходимо начать оценивать и наблюдать за уровнем этической культуры в своих компаниях. Компания Ethical Systems, например, предоставляет бесплатный инструмент для этой цели (Ethical Systems, 2018 г.). Подходы к управлению на основе контроля и доверия нужно рассматривать не как выбор между одним или другим, но как некий "континуум". И уже от лидеров зависит, насколько они будут вести свои компании в сторону доверия на этом континууме, чтобы вызвать в своих людях самое лучшее. Источник: Александр Ди Мичели да Силвейра. 58 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики XX Кодекс поведения – это преобразование Конфликты интересов: В определенных ситуациях провозглашенных ценностей в рабочие практики. Он ключевые представители компании могут столкнуться с определяет рамки профессионального поведения потенциальным конфликтом между их личным интересом и обязанности, касающиеся этических вопросов и и обязательством перед компанией. Конфликт может быть конфликтных ситуаций. Он формулирует перечень или казаться достаточным, чтобы повлиять на объективное обязательных или запрещенных действий. выполнение ими своих служебных обязанностей. (см. Рис. 3.2.). МСП могут объединить эти два документа в один кодекс поведения/этики. Он должен быть утвержден топ- МСП должны разработать однозначную политику, которая менеджментом и советом директоров, которые отвечают будет являться проводником для директоров, менеджмента за обеспечение должного соблюдения кодекса. Компании, и персонала в вопросе конфликта интересов. Эта политика переживающие рост, должны регулярно пересматривать должна изложить, что составляет конфликт интересов, кодекс для обеспечения его актуальности. и объяснить, как организация будет отслеживать и Система управления рисками и средства внутреннего контроля разрешать конфликты. Она должна также обозначить функции, потенциально связанные с повышенным риском. СОВЕТ: Убедитесь, что все сотрудники ознакомились с кодексом и поняли свою ответственность Данная политика должна уделить особое внимание за его соблюдение. Крайне важно, чтобы закупкам. Персонал, задействованный в процессе совет/менеджмент служили образцом осуществления закупок, должен заявлять о наличии для подражания. Невыполнение этого бенефициарного интереса, родственников или близких условия может разрушить любую попытку компании друзей в любой организации, которая рассматривается внедрить желаемую этическую культуру и добиться при выборе в качестве поставщика товаров или услуг соответствующих моделей поведения от сотрудников. компании. Рис. 3.2: Конфликт интересов: Самые распространенные формы Сделки со Лицо, контролирующее всю или часть организации, приводит ее к связанными заключению сделки – с экспертом или другой организацией – которая сторонами принесет выгоду этому лицу или семье или друзьям этого лица. В Занятость за пределами Интересы одной работы находятся в конфликте с интересами другой. 3 компании Супруг(а), ребенок или другой близкий родственник является сотрудником (или Семейные подает заявление на работу) или компания покупает товары или услуги у такого интересы родственника или фирмы, контролируемой родственником. Вещи, полученные от друзей, которые также ведут коммерческую деятельность с лицом, получающим подарки, которые могут включать Подарки нематериальные ценные вещи, такие как транспортные услуги или проживание. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 59 Сделки со связанными сторонами (ССС) требуют особого В контексте надлежащего управления, МСП на Этапе внимания. ССС – это коммерческие операции или 3 должно иметь действующую функцию внутреннего договоренности между двумя сторонами, связанными аудита. Для эффективности, функция внутреннего особыми отношениями до совершения сделки. аудита должна быть независимой от операционной деятельности. К началу Этапа 4 она должна быть Для многих малых предприятий ССС не являются функционально подотчетной совету с предоставлением чем-то необычным; сделки с компаниями членов семьи, административной отчетности гендиректору. родственниками директоров, крупными акционерами и ключевыми сотрудниками, являются распространенным В зависимости от юридической структуры и явлением. В некоторых обстоятельствах такие сделки применимого законодательства в стране регистрации, могут быть выгодными для компании. К сожалению, компании может потребоваться нанять внешнего они также являются одним из основных способов аудитора. В случае, если требования законодательства выкачивания денег из компании с целью обогащения не предусматривают иного, эта функция становится отдельных акционеров или менеджеров за счет других. целесообразной при переходе на Этап 4. Внешний Это может отпугнуть внешних инвесторов, а также аудитор непосредственно служит интересам лишить мотивации честных сотрудников. акционеров/заинтересованных сторон путем независимого установления, что компания применяет Каждая компания должна разработать однозначную целесообразный фидуциарный контроль и подает политику, регулирующую сделки со связанными точную, достоверную и прозрачную финансовую сторонами с учетом их размера, типа, частоты и отчетность. вовлеченных сторон. Например, в политике должен быть указан размер сделок, который требует утверждения со Лучшая практика управления внешними аудиторами стороны совета и/или собрания акционеров. предполагает следующие действия: При осуществлении таких сделок полное раскрытие XX Не допускать предоставления аудитором других информации всем акционерам является абсолютно услуг, которые могут вызвать конфликт интересов. необходимым. МСП должны определить количество и размер таких сделок, а также политику или XX Рассмотреть возможность ротации аудиторов, или, процедуру, регулирующую подобные сделки. по крайней мере, старшего партнера по проведению (Для дополнительной информации см. Тема аудита каждые пять лет. по управлению Г. Раскрытие информации и прозрачность, начиная со стр. 65). XX Раскрывать информацию о вознаграждении, выплаченном аудитору за проведенный аудит, и если компания все равно примет решение в Аудит пользу неаудиторских услуг, огласить также сумму, выплаченную за эти услуги. Предприниматели часто смешивают средства внутреннего контроля с внутренним аудитом. Внутренний и внешний аудит выполняют разные Средства внутреннего контроля – это постоянно функции. Внутренние аудиторы изучают вопросы, действующая система. Внутренний аудит – это функция касающиеся деловых практик и рисков компании, при внутреннего контроля, которая осуществляется через этом внутренние аудиторские проверки проводятся определенные промежутки времени. Внутренний аудит в течение всего года. Внешние аудиторы проверяют имеет целью предоставление совету и менеджменту финансовую отчетность и проводят единственную разумных гарантий, что система средств внутреннего аудиторскую проверку за год. Начиная с Этапа 4, контроля (среди прочих) является достаточной, компании необходимо наличие обеих функций. надежной и функционирует хорошо. 60 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики В ПП Передовые практики: Управление рисками и средства внутреннего контроля Ниже мы представляем передовые общепризнанные практики для каждого этапа эволюции МСП, с использованием упомянутых выше категорий: Система управления рисками и средства внутреннего контроля XX Средства внутреннего контроля, с отдельным вниманием к трем темам: −− Поведение/этика −− Управление оборотным капиталом и денежными потоками −− Управление информационными технологиями XX Внутренний аудит XX Внешний аудит Обращаем ваше внимание, что данные практики составлены по нарастающей, то есть, практики для более поздних этапов строятся на практиках более ранних этапов. В зависимости от обстоятельств, некоторые рекомендации могут быть реализованы более эффективно на других этапах, или в период перехода компании от одного этапа к следующему. Руководствуйтесь здравым смыслом для определения подходящего времени для вашей компании. Этап 1: СТАНОВЛЕНИЕ БИЗНЕСА В Средства внутреннего контроля 3 Обеспечьте соблюдение компанией основных требований законодательства. Управление оборотным капиталом и денежными потоками: XX Отделите источники поступления денежных средств и банковские счета компании от личных источников и счетов учредителей. XX На постоянной основе осуществляйте мониторинг и анализ потребностей в денежных потоках для эффективного планирования оборотного капитала и потребностей в финансировании, а также инвестиционных стратегий. Проведите базовую оценку для понимания общей чистой стоимости предприятия (справедливая рыночная стоимость, инвестиционная стоимость и ликвидационная стоимость). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 61 Объективное завышение инвестиционной стоимости бизнеса является важным переговорным инструментом при выходе на потенциальных инвесторов. Это стоимость, которую бизнес представляет для конкретного инвестора, и она включает предположения в добавление к справедливой рыночной стоимости. Этап 2: АКТИВНЫЙ РОСТ Средства внутреннего контроля Создайте механизм сообщения о случаях мошенничества и злоупотребления полномочиями. Такая политика должна объяснять персоналу, в каких случаях им следует конфиденциально информировать о своих подозрениях, и прописывать соответствующие меры для проведения расследования и устранения нарушений (дисциплинарные или иные). Выявите потенциальные риски предприятия, оцените их влияние и разработайте соответствующие смягчающие действия (с отслеживанием прогресса собственниками). Интегрируйте базовые привязанные к рискам средства контроля в бизнес-процессы (такие как лимиты утверждения, разделение полномочий, верификации и т.д.). Выявите критические должности, подверженные рискам ключевых лиц. Назначте дублеров / заместителей для ключевых функций / технических специалистов, а также обеспечьте, чтобы они приобретали необходимые навыки и опыт. Этика/поведение: XX Разработайте базовые принципы делового поведения с учетом таких моментов, как этика на рабочем месте, действия в случае конфликта интересов и т.д. XX Доведите эти принципы и наказания за их нарушение до сведения персонала. Управление оборотным капиталом и денежными потоками: XX Определите лиц с правом подписи на банковских счетах и в отношении контроля над управлением денежными средствами с установлением пороговых значений, делегированием полномочий и разделением обязанностей. Обеспечьте наличие полноценного ведения бухгалтерских записей с учетом всех инвестиций и XX кредитов/займов. Сделайте отчеты и прогнозы по движению денежных средств частью обсуждений будущих XX потребностей в финансировании, обусловливающих принятие инвестиционных решений. Обеспечьте, чтобы любые инвестиции осуществлялись с учетом потребностей в денежных потоках (степень риска, условия, сроки погашения инвестиций, ликвидность). Управление информационными технологиями: XX Оформите документально четкие технические задания для функции ИТ, чтобы обеспечить удовлетворение всех ключевых потребностей в информационных технологиях для поддержки дальнейшего роста компании. 62 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Решите, какие функции ИТ должны быть внутри компании, а какие – переданы подрядчикам. XX XX Убедитесь, что система ИТ, которая используется для генерирования данных и отчетов, является безопасной; разработайте формальные защитные процессы для управления безопасностью и непрерывности бизнеса/аварийного восстановления данных. Передовые практики: Система управления рисками и средства внутреннего контроля Этап 3: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Средства внутреннего контроля Разработайте политики и процедуры для мониторинга и смягчения стратегических и операционных рисков в соответствии с видением и планами компании. Ключевую роль должен сыграть исполнительный комитет. Определите полномочия и ограничения для подразделений бизнеса, их порядок подчинения и инструкции по основным процессам для создания линии подотчетности по каждому проекту и виду деятельности. Этика/поведение: XX Разработайте подробный кодекс этики и делового поведения, используйте его при приеме на работу и регулярно напоминайте о нем при общении с персоналом. XX Разработайте корректирующие действия для устранения нарушений кодекса поведения и доведите до сведения всего персонала организации результаты/последствия несоблюдения кодекса. Обеспечьте, чтобы наказания за нарушения были понятными и эффективными. Управление оборотным капиталом и денежными потоками: XX Возьмите на работу профессионального финансового директора (в случае наличия внешних инвесторов, согласуйте этот вопрос с ними). ПП Управление информационными технологиями: XX Разработайте простую стратегию ИТ для определения будущих потребностей предприятия В (функциональных, инфраструктурных) и установите очередность инициатив по ИТ на краткосрочную и среднесрочную перспективу для планирования потребностей в капитале. 3 XX Проведите независимый аудит ИТ, чтобы убедиться, что системы являются защищенными и могут работать на выполнение задач и достижение целей организации. Внутренний аудит Создайте независимую и эффективную функцию внутреннего аудита, координирующую свои действия с функциями соблюдения законодательных требований и управления рисками. Эта функция может быть внутрикорпоративной, переданной внешним подрядчикам или совместной (с использованием внешней фирмы для работы с внутренним персоналом с целью обучения и укрепления экспертной квалификации). Собственники должны обеспечить максимально возможную независимость внутреннего аудита для гарантирования полной прозрачности рисков/проблем, требующих устранения/разрешения. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 63 Проследите, чтобы внутренний аудит уделял больше внимания и давал дополнительные заверения в областях с повышенными рисками. Рассмотрите возможность осуществлять мониторинг в областях с более низкими рисками пост-фактум или в меньшем объеме, чтобы максимально полезно использовать время/ресурсы. Этап 4: РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА Средства внутреннего контроля Обеспечьте, чтобы менеджмент (исполнительный комитет) регулярно пересматривал ход выполнения бизнес-плана и задействовал соответствующие средства внутреннего контроля для устранения рисков. Совет директоров должен регулярно следить за тем, чтобы у компании была полноценная система средств внутреннего контроля. Управление информационными технологиями: XX Внедрите информационные системы для учета объемов продаж и учетных данных, и точного расчета начислений и доходов в любой момент времени. XX Данная система должна быть пригодной для защиты от несанкционированного использования и выявления потенциально проблемных транзакций. Внутренний аудит Обеспечьте функциональную подотчетность службы внутреннего аудита совету директоров или комитету совета директоров (как правило, аудиторскому комитету), а не гендиректору, за исключением административных вопросов. Обеспечьте, чтобы планы проведения аудиторских проверок были утверждены советом. Обеспечьте, чтобы служба внутреннего аудита согласовывала свои действия с внешним аудитором. Внешний аудит Назначьте авторитетного внешнего аудитора. Убедитесь, что внешний аудитор анализирует и сообщает о существенных недостатках средств контроля. Обеспечьте независимость внешнего аудитора путем ограничения предоставления им других услуг, которые могут создать конфликт интересов (например, консалтинг). Рассмотрите возможность периодической ротации аудиторов или хотя бы старшего аудиторского партнера (например, раз в три года). 64 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Г Передовые практики: Система управления рисками и средства внутреннего контроля Раскрытие информации и прозрачность "Прозрачность и раскрытие информации – это партнеры надлежащего управления; они демонстрируют качество и надежность финансовой и нефинансовой информации, которую менеджмент предоставляет кредиторам, акционерам и общественности." —  Салим и др., 2018 г. Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 СТАНОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА XX Готовится базовая XX Проводится и XX Финансовая отчетность готовится XX Финансовая отчётность компании финансовая отчётность предоставляется всем в соответствии с национальными готовится в соответствии с МСФО XX Для целей делового учредителям ежемесячная стандартами бухгалтерского учета. или US GAPP (в случае наличия/ учета, регистрации в сверка банковских счетов XX Указано ключевое контактное лицо поиска иностранных инвесторов) контролирующих органах, XX Учредители, акционеры и ответственное за распространения XX Финансовая отчетность отчетности и всех других директора периодически информации проверяется признанной целей используются одни и получают единообразную XX Ключевые решения официально аудиторской фирмой те же финансовые сведения финансовую и нефинансовую доводятся до ведома всего XX Квартальные финансовые отчёты и данные информацию персонала предоставляются инвесторам XX Разработаны описание и XX Базовые отчеты о результатах XX Публикуется годовой отчет (или характеристика предприятия, хозяйственной деятельности его эквивалент). Акционерам которые используются для предоставляются внешним предоставляется информация по маркетинга и других целей советникам их требованию XX Ключевая нефинансовая ПП информация раскрывается широкой общественности В В этом разделе рассматриваются основы раскрытия На ранних этапах акционеров обычно немного, и они информации: активно занимаются ведением бизнеса. Все важные 3 заинтересованные лица хорошо информированы о том, XX Раскрытие финансовой информации что происходит в компании. Поэтому в центре внимания – результаты финансовой и операционной находится подготовка достоверной и своевременной деятельности. финансовой информации для всех акционеров. На более поздних этапах могут появиться новые XX Раскрытие нефинансовой информации неуправляющие акционеры, при этом старые акционеры – о деятельности за предыдущие периоды и могут больше непосредственно не участвовать в потенциальных возможностях, а также информации операционной деятельности, а сам бизнес становится о практиках управления в компании. более крупным и сложным. Важность нефинансовой информации повышается, а ее целевая аудитория Потребность и выгоды от прозрачности и раскрытия становится более разнообразной (внешние советники, информации меняются вместе с изменением состава директора, персонал компании, акционеры, клиенты и акционеров. т.д.). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 65 Общие руководящие принципы Собственники компании должны в своих политиках дать определение, что такое конфиденциальная информация Термины прозрачность и раскрытие информации часто (в т.ч. для кого она предназначена), и какая информация используются взаимозаменяемо. Они и в самом деле может предоставляться заинтересованным лицам. являются взаимодополняющими и частично совпадают, Это должен быть простой документ на одну страницу но, при этом, между ними существует важное отличие. с примерами и контактным лицом, которое может Раскрытие – это предусмотренное законом требование прояснить статус информации, если он непонятен. предоставлять определенные виды информации и материалы определенным лицам. Прозрачность – это Раскрытие финансовой информации продукт корпоративной культуры открытости, и один из лучших способов продемонстрировать данную культуру Финансовая отчетность содержит информацию для внешнему миру. принятия экономических решений. Она охватывает финансовое состояние, показатели деятельности и Корпоративная практика раскрытия и прозрачности соответствующие изменения в финансовом состоянии повышает доверие к компании со стороны инвесторов, бизнеса. Для МСП ключевыми пользователями и, как следствие, улучшает доступ компании к внешним финансовой отчетности и лицами, извлекающими выгоду источникам капитала и снижает ее затраты. Она также из раскрытия финансовой информации, очевидно будут дает компании возможность выявления на ранней собственники/инвесторы и кредиторы. стадии рисков и слабых сторон, что снижает общий риск возникновения кризисных ситуаций и скандалов Раскрытие финансовой информации касается следующих вокруг компании, и повышает показатели операционной аспектов: баланс, отчет о доходах, отчет о движении деятельности. денежных средств, отчет об акционерном капитале, примечания к финансовой отчетности и используемые МСП часто неохотно раскрывают информацию из страха, политики бухгалтерского учета. что конкуренты могут получить конфиденциальные сведения об их бизнесе и финансовом состоянии. Однако В июле 2009 г. Совет по Международным стандартам в действительности количество конфиденциальной финансовой отчетности (IASB) издал МСФО для МСП11, информации является на удивление небольшим с которыми мы настоятельно рекомендуем ознакомиться и скорее всего касается корпоративной стратегии, для получения более детальной информации по данной продуктов на стадии исследования и разработки, условий теме (IASB, 2009 г.). ценообразования и т.д. Как собственнику, вам необходимо помнить, что рынок уже знает вас и вашу продукцию/ Раскрытие нефинансовой информации услуги, поскольку клиенты знают вас, и ваши конкуренты знают вас так же, как и вы знаете ваших конкурентов. Общее правило при принятии решения о раскрытии Поэтому, предоставление информации предполагает нефинансовой информации основано на том, требуется ли не разглашение вашей секретной формулы, а, скорее, такое раскрытие в силу законодательных или подзаконных возможность рассказать о том, кто вы есть с вашей актов или внешними заинтересованными лицами собственной точки зрения. компании. Это чаще всего будет зависеть от отрасли, в которой работает компания, а также от этапа ее развития. Кроме того, большинство конкурентных компаний получают свое преимущество или барьеры входа Например, лицензированный бизнес, такой как на рынок благодаря тому, что сделали что-то, что финансовое учреждение, может быть обязан раскрывать нельзя легко повторить, как, например, Юго-Западные некоторую нефинансовую информацию для повышения Авиалинии. Для таких компаний преимущество состоит в доверия на рынке. Компании, которая собирается их принципах работы; поэтому, раскрытие коммерческих поставлять товары через мировую сеть поставок или данных не позволит конкуренту просто скопировать желает участвовать в публичных тендерах, может процесс. понадобиться предоставлять нефинансовые данные на своей веб-странице. 66 11 ССА МСФО – Международные стандарты финансовой отчетности. Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Какова бы ни была причина, компании, раскрывающие Было бы неплохо использовать веб-страницу компании нефинансовые данные, должны соблюдать общий и другие публичные средства для раскрытия другим принцип существенности. Чтобы определить, что является заинтересованным лицам любой информации, которая не существенным, они должны задать три вопроса: является коммерческой тайной. XX Какие факторы – какие вводные параметры, процессы Отношения с крупными и результаты работы – влияют на нашу способность корпорациями создавать стоимость? XX От каких групп заинтересованных лиц мы зависим в МСП, желающим стать частью цепи поставок более нашем процессе создания стоимости в краткосрочной, крупных корпораций, необходимо привыкнуть к идее среднесрочной и долгосрочной перспективе, или на раскрытия экологической, социальной и управленческой кого мы оказываем существенное влияние? информации. Известная также как отчетность в области XX Какие факторы являются (и/или могут быть) устойчивого развития, данная отчетность включает достаточными для оказания большого влияния на раскрытие сведений об угрозах для сохранения создание стоимости нашей компанией? окружающей среды, здоровья людей, социальные и трудовые вопросы, влияние на местные сообщества, Типичное раскрытие для инвесторов включает а также соблюдение законодательных требований следующие три широкие области: компанией и ответственность за их несоблюдение. (см. Текстовую вставку 3.6.). XX Состояние компании: менеджмент, ключевой Прозрачность и раскрытие информации персонал и предлагаемые компанией товары и Если вы стремитесь расти посредством партнерства с услуги. Некоторые компании могут также раскрывать прямым инвестором, вы должны понимать, что он может данные о доле рынка, их анализ рынка, и объяснить требовать еще более детальной и конкретной отчетности стратегию компании в общих чертах. об устойчивом развитии. XX Собственность: структура и права голоса, учредительный договор, уставы, положения, политики Сделки со связанными сторонами и последние существенные события/изменения. XX Управление: ценности и кодекс поведения/этики, Политики ССС (как обсуждалось в разделе размер и состав совета директоров, круг их Контрольная среда и процессы на стр. 53) должны полномочий, посещаемость собраний, протоколы, включать четкое руководство по раскрытию таких сделок. конфликты интересов, оценка показателей Это является важным элементом создания доверия деятельности совета и т.д. между инвесторами и менеджментом компании. Г Текстовая вставка 3.6: Преимущества отчетности об устойчивом развитии 3 Отчетность об устойчивом развитии предоставляет следующие преимущества: XX Помогает передавать инвесторам информацию об управлении рисками XX Повышает информированность о рисках и возможностях XX Подчеркивает связь между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности XX Устанавливает ориентиры и оценивает показатели устойчивости относительно законов, норм, кодексов, стандартов деятельности и добровольных инициатив XX Помогает управлять экологическими, социальными и управленческими показателями результативности и XX Улучшает репутацию и лояльность бренду Источник: GRI (2013 г.) Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 67 Г ПП Передовые практики: Раскрытие информации и прозрачность Ниже мы представляем передовые общепризнанные практики для каждого этапа эволюции МСП, с использованием упомянутых выше категорий: XX Раскрытие финансовой информации XX Раскрытие нефинансовой информации Обращаем ваше внимание, что данные практики составлены по нарастающей, то есть, практики для более поздних этапов строятся на практиках более ранних этапов. В зависимости от обстоятельств, некоторые рекомендации могут быть реализованы более эффективно на других этапах, или в период перехода компании от одного этапа к следующему. Руководствуйтесь здравым смыслом для определения подходящего времени для вашей компании. Этап 1: СТАНОВЛЕНИЕ БИЗНЕСА Раскрытие финансовой информации Подготовьте базовую бухгалтерскую отчетность и используйте эту информацию последовательно для регистрации, отчетности и других целей. Для потенциальных инвесторов и финансовых учреждений очень важно видеть единообразие в таком финансовом учете, так как оно дает им возможность лучше оценить показатели деятельности компании и потенциал ее будущего роста. Этап 2: АКТИВНЫЙ РОСТ Раскрытие финансовой информации Проводите ежемесячную сверку банковских счетов. Этот простой инструмент контроля позволяет более эффективно управлять потоками денежных средств и помогает выявлять и предотвращать мошеннические действия. (см. Элементы средств внутреннего контроля на стр. 53). Обеспечьте своевременную (раз в месяц или квартал) рассылку финансовой отчетности всем акционерам. 68 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Раскрытие нефинансовой информации Согласуйте с акционерами ключевую нефинансовую информацию, которая должна предоставляться им регулярно. Такая информация должна включать показатели деятельности за прошедшие периоды, а также вопросы на перспективу (риски, возможности и т.д.). Обеспечьте предоставление одинаковой информации всем акционерам. Разработайте публичный профиль предприятия и используйте его последовательно в целях маркетинга, присутствия в глобальной сети и других коммерческих целях. Этап 3: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Раскрытие финансовой информации Подготовьте финансовую отчетность в соответствии с национальными стандартами Прозрачность и раскрытие информации бухгалтерского учета. Раскрытие нефинансовой информации Учредите должность, ответственную за раскрытие информации, возможно, объединив ее с должностью, отвечающей за комплайенс, финансовым директором или корпоративным секретарем. (см. Организационную структуру на стр. 28). Определите информацию, которая должна быть включена в пакет документов для регулярных встреч с внешними советниками/консультативным советом. Определите ключевую нефинансовую информацию для раскрытия общественности (например, краткое изложение результатов деятельности, стратегия на будущее, практики Г управления, практики корпоративной социальной ответственности) и распространите ее через доступные каналы, такие как веб-страница компании. 3 Создайте средства эффективного информирования о ключевых решениях (стратегии, приоритетах) и передачи другой необходимой информации персоналу. Убедитесь, что кодекс этики/политики делового поведения регулярно доводится до сведения заинтересованных лиц. Найдите способы регулярного подкрепления сообщений. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 69 Этап 4: РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА Раскрытие финансовой информации Подготовьте финансовую отчетность компании в соответствии с МСФО для МСП или U.S.GAAP (при наличии / в случае поиска иностранных инвесторов). Выберите внешнюю аудиторскую фирму по четко определенным критериям, таким как опыт, независимость, репутация, стоимость. Раскрытие нефинансовой информации Регулярно предоставляйте всю существенную информацию совету в заранее установленном формате и в установленные сроки (не реже, чем раз в квартал). Предоставляйте отчеты с ключевой информацией (например, годовой отчет) акционерам, как предусмотрено законодательством и акционерным соглашением. Обдумайте, какие формы регулярного добровольного раскрытия информации заинтересованным лицам (кроме обязательных по законодательству) были бы предпочтительными для компании. Убедитесь, что функция раскрытия информации компании должным образом удовлетворяет информационные запросы акционеров. 70 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Д Собственность "Мне неизвестны случаи, когда семьи… делались более сплоченными из-за денег, но я знаю много случаев, когда из-за денег семьи разрушали компании". Передовые практики: Раскрытие информации и прозрачность Роке Бенавидес, Гендиректор, Buenaventura —   Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 СТАНОВЛЕНИЕ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА КОМПАНИИ XX Роли и обязанности XX Признается и понимается XX Определены различия между XX Политики, связанные с учредителя (-ей) четко разница между проблемами функциями учредителей, членов трудоустройством членов семьи, определены несемейного и семейного семьи и менеджеров их дивидендами и прочими XX Установлено базовое характера XX Предусмотрен путь карьерного льготами, доводятся до сведения понятие ролей всех членов XX Существует развития для руководителей - не всех заинтересованных сторон семьи осведомленность членов семьи XX Всех акционеров регулярно XX Имеется механизм о планировании XX Разрабатывается и принимается план информируют о политике, урегулирования споров преемственности в семье. преемственности в семье стратегии и результатах между акционерами XX Проводятся ежегодные XX На ежегодных собраниях акционеров деятельности компании собрания акционеров обсуждаются, среди прочего, XX Четко сформулирован и важнейшие принятые решения, применяется механизм дивиденды и планы на будущее разрешения корпоративных споров МСП, как правило, начинают свое существование Участие акционеров как индивидуальные частные предприятия или Рост МСП часто носит органический и ПП партнерства двух или трех человек. По мере того, как компания развивается, к ней могут проявить интерес неструктурированный характер, что может привести к неразберихе в функциях и объеме полномочий другие инвесторы– сначала друзья, члены семьи или Г акционеров. Эти проблемы стоят особо остро в руководители, а затем – профессиональные инвесторы. семейных предприятиях, где власть и влияние Такие акционеры часто имеют разные интересы и точки необязательно связаны с официальными функциями 3 зрения на развитие компании. В этом разделе речь в бизнесе. Поэтому МСП на Этапе 1-2 должны пойдет о том, как управлять вопросами, связанными с сосредоточиться главным образом на обеспечении акционерами, на благо долгосрочного развития бизнеса. ясности в функциях и обязанностях акционеров. В частности, поговорим о следующем: На Этапах 3-4 акцент смещается на регулирование растущего участия семьи в бизнесе и обеспечении XX Участие акционеров в определении будущего баланса интересов увеличивающегося числа акционеров компании; во благо долгосрочной устойчивости компании. XX Роль учредителей/семьи в управлении компанией; Эволюционирующая природа собственности МСП XX Разрешение споров между акционерами для упреждения конфликтов, которые могут угрожать Первоначальные акционеры МСП обычно связаны выживанию компании. между собой как друья или члены семьи. Большинство из них вовлечены в операционную деятельность, Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 71 действуя и как собственники, и как менеджеры. Другие как правило, требуют представительства в совете, часто "заглядывают" в компанию, чтобы узнать, как соразмерного их доле собственности. В Таблице 3.2 на обстоят дела. следующей странице описаны распространенные типы инвесторов, которых могут рассматривать МСП. Такая ситуация сохраняется до тех пор, пока отсутствует рост либо бизнеса, либо количества собственников. Пока партнерами выступают друзья и члены семьи, Тем не менее, как только бизнес становится отношения между акционерами часто остаются более сложным, первоначальные собственники, неформальными и основанными на доверии. Даже которые не занимаются управлением компанией, в этом случае настоятельно рекомендуется четко постепенно утрачивают возможность видеть полную прописать ключевые элементы прав акционеров, картину и осуществлять стратегический контроль обсуждаемые в этой главе, такие как их роль в над операциями компании. Ситуация усложняется принятии решений, претензии на долю в прибыли, роль еще больше, если компания привлекает внешних в компании и т.д. Это повысит доверие и в разумных инвесторов. В отличие от собственников-учредителей, пределах застрахует от потенциальных разногласий и новые инвесторы не имеют внутренней информации конфликтов в будущем. о бизнесе и, возможно, не настолько доверяют способностям учредителя/гендиректора, как верят ему Ключевые права акционеров собственники-соучредители. Все акционеры, независимо от их размера, имеют Данные изменения заставят компанию формализовать определенные права, среди которых: отношения с инвесторами при помощи четко прописанных процедур и политик для управления XX Право на своевременное и регулярное получение информационными потоками и принятия стратегических актуальной, значимой информации о бизнесе; решений. Компании, у которых советы директоров существуют как простая формальность (например, XX Право на мнение относительно стратегического чтобы соблюдать требования законодательства), развития компании. должны будут наделить их фактическими полномочиями, чтобы те могли функционировать эффективно. Общее ежегодное собрание акционеров является механизмом обмена информацией и платформой для Если говорить о семейных МСП, изменение структуры участия акционеров с предоставлением им возможности собственности также может быть результатом предпринимать следующие действия: наследования акций представителями разных поколений или ветвей семьи. По мере увеличения Утверждение результатов деятельности компании и XX числа акционеров большинство из них в итоге получит дивидендов; меньший процент акций компании. Проблемы, касающиеся прав акционеров, станут возникать чаще. XX Постановка целей компании касательно роста, Их можно смягчить путем обеспечения четкой защиты рисков, прибыльности и ликвидности; миноритарных акционеров в уставе, положениях и кодексе управления компании. XX Назначение членов совета директоров; Типы инвесторов XX Принятие других ключевых решений, касающихся, например, структуры акционерного капитала, МСП могут быть заинтересованы в привлечении стратегии компании и крупных сделок со связанными внешних инвесторов не только для получения лицами. финансирования. Инвесторы могут принести важные связи, знания и квалификацию, что позволит компании Одним из самых важных вопросов является полностью реализовать ее потенциал роста. Они, представительство миноритарных акционеров в 72 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики совете директоров. В большинстве МСП учредитель, Например, довольно частым явлением является выход как правило, остается доминирующим акционером одного или нескольких первоначальных инвесторов из и может эффективно контролировать состав совета капитала, и без согласованного механизма определения директоров. Тем не менее, в соответствии с передовой стоимости акций (как правило, является частью практикой, миноритарным акционерам предоставлется акционерного соглашения) компания может стать право назначать директора для представления своих местом разбирательств между инвесторами и оказаться интересов в совете. Данную позицию обычно занимает парализованной. Четко установите, кто может продавать независимый директор. свои акции, сколько за один раз, как часто, каким способом и кому. Институциональные инвесторы обычно обуславливают Передовые практики: Раскрытие информации и прозрачность свое участие в капитале наличием номинированного В семейных предприятиях можно создать фонд, чтобы директора в совете. выкупать акции у членов семьи, если они хотят их погасить. Цель такого фонда – выплачивать деньги По мере прохождения МСП через этапы роста, важно акционерам, не подрывая компании. Бизнес обычно принять во внимание, что первоначальные собственники финансирует такой фонд путем ежегодных отчислений в могут больше не поддерживать видения, стратегии него небольшого процента прибыли. или процедуры принятия решений, которые были приемлемыми на ранних стадиях роста. Таблица 3.2: Типы инвесторов СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МСП может быть выгодно получить инвестиции от компаний, которые становятся ПАРТНЕРЫ стратегическими партнерами. Примером может служить компания, управляющая недвижимостью, которая делает стратегическую инвестицию в компанию по обслуживанию недвижимости, так как одна будет предоставлять услуги другой. ИНВЕСТОРЫ- Инвесторы-меценаты – это, как правило, люди с большим состоянием, часто сами бизнесмены, МЕЦЕНАТЫ которые предоставляют капитал начинающим компаниям, обычно в обмен на акции или конвертируемые долговые обязательства. Инвесторы-меценаты, согласившись на значительный риск, инвестируя собственные средства, часто предлагают существенную индивидуальную поддержку и личное покровительство собственникам в попытке поддержать успешный рост и ПП развитие. Таким образом, инвесторы-меценаты обычно стремятся инвестировать в те сферы бизнеса, в которых у них есть значительный опыт. Они также могут работать посредством фондов или альянсов, чтобы способствовать диверсификации рисков. Г ВЕНЧУРНЫЕ Венчурные инвесторы – хорошо известная форма финансирования посредством ИНВЕСТОРЫ профессионально управляемого фонда – ищут высокую доходность от инвестиций и 3 устанавливают строгие, обязательные для выполнения процедуры. Венчурный инвестор берёт акции, а если бизнес не соответствует его ожиданиям, может продать компанию, чтобы вернуть свои инвестиции. Венчурные инвесторы обычно финансируют предприятия на более поздних стадиях инвестиционного процесса и, благодаря своим "более глубоким карманам", инвестируют более крупные суммы капитала по сравнению с инвесторами-меценатами. КОЛЛЕКТИВНОЕ Вместо того, чтобы обращаться к одному лицу или единственному банку за крупной суммой ФИНАНСИРОВАНИЕ, денег, бизнес, получая доступ к коллективному финансированию, имеет возможность попросить КРАУДФАНДИНГ у тысяч людей маленькую сумму денег. Инвестиция может осуществляться в обмен на будущие товары или услуги, или долю в капитале компании. Являясь относительно новым источником финансирования, он успешно используется нетрадиционными начинающими компаниями. Сильный совет директоров может помочь компаниям обратить на себя внимание и привлечь больше капитала, особенно если советы имеют независимых директоров, которые представляют интересы мелких инвесторов. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 73 Роль учредителей/семьи12 XX Неофициальность. Поскольку большинство семей управляют своими компаниями самостоятельно Если бизнес успешен, роль учредителей обречена (по крайней мере в течение первого и второго эволюционировать вместе с эволюцией компании. поколений), они обычно проявляют небольшой Собственники будут двигаться от микро к макро интерес к введению четко сформулированных должностям, передавая принятие операционных практик и процедур бизнеса. По мере роста семьи решений профессиональным менеджерам. и бизнеса, данная ситуация может привести к множеству недостатков и внутренним конфликтам. Некоторые из этих менеджеров могут быть членами семьи. В действительности, абсолютное XX Кумовство. Предпочтение членам семьи может большинство МСП являются семейными бизнесами. понизить ценность организации или замедлить ее Учредители в значительной степени полагаются на рост. труд, финансирование и связи членов семьи, чтобы обеспечить функционирование компании, и планируют Эти проблемы усложняются еще одним фактором: передать ее следующему поколению. МСП, которые эволюцией собственности по мере перехода бизнеса находятся в управлении семьи, извлекают выгоду от учредителя к последующим поколениям. Возникает из отношений, построенных на доверии, отсутствия больше возможных комбинаций ролей, которые могут формальностей и от упрощенного принятия решений. играть разные члены семьи: Такие МСП могут быть жизнеспособными во время кризиса, благодаря доверию между связанными лицами. XX Владение акциями компании без работы в ней; Принимая во внимание интересы следующих поколений, долгосрочное планирование бизнеса может привести к XX Работа в компании без владения акциями; превосходным показателям деятельности (как доказано в исследовании Лю, Янг и Жанг, 2012 г.). XX Владение акциями и работа в компании. В то время как многие семейные предприятия Эти факторы могут серьезно осложнить как семейные, процветают, существует также множество таких, так и деловые отношения. Для разрешения этих которым это не удается. В действительности, где-то проблем и удовлетворения интересов семьи в целом, от двух третьих до трех четвертых семейных бизнесов многие семейные предприятия считают полезным или терпят крах, или продаются учредителями, пока разработать структуру семейного управления еще те сами стоят у руля. Только от 5 до 15 процентов параллельно со структурой корпоративного управления. достигают третьего поколения потомков учредителей (Нойбауер и Ланк, 1998 г.). Институты управления: Структура семейного управления может принять форму семейного собрания, Многие из этих компаний становятся жертвами слабых в которой будут происходить все семейные встречи сторон семейных предприятий, среди которых: каждый год для информирования друг друга о состоянии дел в бизнесе, обсуждения определенных вопросов XX Сложность. Семейные эмоции и проблемы и ознакомления с мнением тех, кто формально не осложняют деловые отношения. Кроме того, когда участвует в управлении бизнесом. члены семьи берут на себя различные функции в своем бизнесе, это иногда приводит к неравенству Кроме того, может существовать семейный совет, стимулов у всех членов семьи. который действует как исполнительный комитет семейного собрания. Он, как правило, состоит из пяти-девяти избранных членов, которые представляют 12 Этот подраздел основан на Пособии IFC по управлению семейным бизнесом (IFC, 2008 г.), с которым можно свободно ознакомиться онлайн, и которое настоятельно рекомендуется для более детального изучения данной темы 74 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики разные ветви и возрастные группы в семье. В него механизм предотвращения или разрешения входят члены семьи, занятые в бизнесе, а также те, кто управленческих споров?" Важность данного механизма в нем не работает. подчеркивает Джеймс Гротон, консультант по разрешению споров и арбитр. Политики семейного управления: Устав семьи – это самый исчерпывающий документ, касающийся “. . .Стороны, вступающие в деловые отношения, семейного управления. Обычно он отражает ценности должны предусмотреть еще в момент вступления и убеждения семьи (миссия), а также принципы или в эти отношения, как они будут решать проблемы политики семейного бизнеса, и может включать или споры, могущие возникнуть между ними. В следующие: этот момент у них есть уникальная возможность внедрить рациональный контроль над любыми XX Семейная акционерная политика – устанавливает возникающими разногласиями, установив, что правила владения и передачи акций, чтобы любые такие разногласия будут решаться путями, обеспечить сохранение акций в семье при желании которые, по возможности, будут избегать судебных (пример – фонд выкупа акций); разбирательств, желательно через внедрение некой "системы" урегулирования, которая в первую XX Семейная политика трудоустройства – дает очередь будет стремиться предотвращать проблемы указания насчет того, как члены семьи могут и споры, а затем учредит процедуру разрешения трудоустроиться в компании (например, она любых споров". может устанавливать критерии для образования и Гротон и Хаапио, 2007 г. профессионального опыта); Учредители, акционеры, семья Положения о способе разрешения потенциальных XX Семейная дивидендная политика – устанавливает споров должны быть включены в акционерное принципы выплаты дивидендов членам семьи, соглашение и другие соответствующие документы чтобы помочь удовлетворить различные компании. Совместно эти документы должны потребности членов семьи в деньгах; предусматривать практическую процедурную дорожную карту, которая разъясняет всем участника спора, как XX Семейная политика назначения директоров – будут разрешаться вопросы. регулирует процедуру избрания членов семьи в совет директоров компании; Самым эффективным и действенным способом разрешения управленческих споров является медиация XX Политика (и комитет) разрешения конфликтов – добровольный, конфиденциальный процесс, в Д – описывает меры, направленные на решение котором уважаемая незаинтересованная третья конфликтов между членами семьи в пределах сторона (медиатор) помогает спорящим сторонам 3 определенных полномочий. достичь согласия посредством переговоров. Стороны в медиации вырабатывают условия соглашения Решение о типе института и содержании политик в путем консенсуса, что означает, что они полностью значительной степени (но не исключительно) будет контролируют исход переговоров, в отличие от исхода зависеть от размера бизнеса, этапа развития семьи, судебного процесса. количества членов семьи и степени вовлечения членов семьи в их бизнес. Для более подробного руководства по эффективному разрешению деловых споров, рекомендуем Разрешение споров между ознакомиться с работой "Споры в совете директоров: акционерами как управлять хорошим, обуздать плохое и предотвратить безобразное" (IFC, 2015a). Важно, чтобы акционеры и директора задали себе вопрос: "Есть ли у нас необходимый действующий Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 75 Д ПП Передовые практики: Собственность Ниже мы представляем распространенные передовые практики для каждого этапа эволюции МСП, с использованием упомянутых выше категорий: XX Участие акционеров XX Роль учредителей/семьи XX Разрешение споров между акционерами Обращаем ваше внимание, что данные практики составлены по нарастающей, то есть, практики для более поздних этапов строятся на практиках более ранних этапов. В зависимости от обстоятельств, некоторые рекомендации могут быть реализованы более эффективно на других этапах, или в период перехода компании от одного этапа к следующему. Руководствуйтесь здравым смыслом для определения подходящего времени для вашей компании. Этап 1: СТАНОВЛЕНИЕ БИЗНЕСА Роль учредителей/семьи Определить и довести до ведома всех сотрудников роль учредителя (ей) в деятельности компании. Определите роль и права других членов семьи и проинформируйте их соответственно, также как и сотрудников компании. Этот вопрос необходимо решить не только в отношении членов семьи, которые работают в компании, но также и тех, которые официально не принимают участия в управлении бизнесом. Если акциями компании владеет или, возможно, будет владеть большое количество членов семьи, утвердите официальную процедуру, позволяющую им выйти из числа собственников. Разрешение споров между акционерами Пропишите положения о разрешении споров между акционерами в акционерном соглашении или уставе. 76 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Этап 2: АКТИВНЫЙ РОСТ Участие акционеров Проводите ежегодные собрания акционеров для обсуждения принятых ключевых решений, дивидендов и планов на будущее. Роль учредителей/семьи Четко определите и сообщите всем о различиях между корпоративными и семейными вопросами, а также о соответствующих каналах их решения. Обсудите вопросы экстренной преемственности внутри семьи и определите возможных преемников как среди топ-менеджмента, так и среди собственников. (см. Планирование преемственности на стр. 41). Этап 3: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Учредители, акционеры, семья Участие акционеров Убедитесь, что собрания акционеров хорошо организованы, эффективно функционируют и дают возможность надлежащего участия всем акционерам. В частности: XX Обеспечьте как можно более заблаговременное информирование. XX Обеспечьте профессиональное составление документации и ее своевременную рассылку. XX Сделайте собрания тематическими и интересными; выслушивайте акционеров в вопросах, подлежащих голосованию. Д Роль учредителей/семьи 3 Обсудите желание (или отсутствие такового) у членов семьи принимать на себя различные обязанности и функции в бизнесе. Принятое решение должно быть четко доведено до сведения сотрудников компании и членов семьи. Установите понятные функциональные различия между 1) собственниками, 2) сотрудниками (в особенности в высшем руководстве) и 3) членами семьи, которые не являются сотрудниками/акционерами. Члены семьи, "сидящие на нескольких стульях", должны понимать, как им следует себя вести в различных ролях. Определите четкие карьерные пути для сотрудников на исполнительных должностях и технических специалистов, не являющихся членами семьи. (см. Кадровое планирование на стр. 45). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 77 Разработайте и доведите до сведения персонала и всех заинтересованных лиц план преемственности собственности семейного бизнеса (и руководства, если применимо). (см. Планирование преемственности на стр. 41). Этап 4: РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА Участие акционеров Определите эффективные способы регулярного информирования всех акционеров об изменениях в политиках, стратегии и результатах деятельности компании. Обеспечьте, чтобы эти средства коммуникации не создавали дополнительной нагрузки для акционеров (например, многочисленные почтовые отправления или электронные сообщения). Роль учредителей/семьи Разработайте и проинформируйте все заинтересованные стороны о политиках, механизмах и структурах, которыми регулируется принятие решений, влияющих на право собственности, занятость, дивиденды и другие льготы членов семьи. Это предполагает определение потребностей в специальной подготовке или обучении для нынешних и будущих членов семьи, занятых в бизнесе. Подумайте над созданием фонда выкупа акций. Разрешение споров между акционерами Включите в положения о разрешении споров норму о лидерской роли совета директоров в разрешении конфликтов, связанных с управлением, и укажите подходы к разрешению конфликтов, которые будут применятся в зависимости от вида заинтересованных лиц, таких как акционеры или руководители. Добавьте соответствующие положения в устав компании. Назначьте ответственного за контроль над разработкой и выполнением стратегии и политик разрешения споров, связанных с управлением. Член совета директоров, председатель, комитет совета, гендиректор или, возможно, старший исполнительный директор могли бы взять на себя эту обязанность. 78 Глава 3: Ключевые темы управления и передовые практики Глава 4 Заключение Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 79 Заключение Задача данного Пособия – помочь МСП лучше понять вызовы, с которыми они сталкиваются, и как к ним подойти с точки зрения корпоративного управления. Пособие построено на инновационной концепции, когда рекомендации в сфере управления привязаны к этапам роста, что помогает предприятиям применить прагматический подход к постепенному внедрению передовых политик, практик и структур управления по мере того, как их бизнес развивается. Рекомендации в данном Пособии следует воспринимать как общие указания, а не как панацею. Их следует адаптировать к конкретному контексту данной компании и ее предпринимательской среде. В Приложении приведен инструмент планирования действий в сфере Управления МСП, в котором кратко изложены рекомендации данного Пособия. Он содержит всю информацию в формате рабочей тетради, специально чтобы помочь вам разработать индивидуальный план усовершенствования управления в вашей компании. Ситуативный пример: Мы говорим "до свиданья", инвесторы говорят "привет"! В этом Пособии было приведено большое количество рекомендаций, которые команда IFC предоставила компании Rockstar Clothing. Главной нашей задачей было решить, с чего начинать? IFC рекомендовала, чтобы Rockstar приняла три первоочередные меры: 1. Учредить исполнительный руководящий комитет с четкими полномочиями и порядком подотчетности. Данный шаг не требует дополнительных ресурсов и поможет компании смягчить острые и очевидные управленческие вызовы. Руководящий комитет должен иметь полномочия начать разрабатывать надлежащий бизнес-план. 2. Обратиться к рекрутинговой компании за поиском компетентного менеджера по персоналу. Кадровые политики компании должны быть реорганизованы и четко направлены на привлечение высококвалифицированных специалистов, в частности, на должность финансового директора, а также на устранения рисков ключевых лиц (в первую очередь, дизайнера одежды и гендиректора). 3. Взять на работу консультанта для разработки и внедрения компьютеризированных процессов внутреннего контроля с целью предоставления точной и своевременной информации о состоянии бизнеса. Этот шаг даст возможность улучшить управление имеющимися в распоряжении ресурсами и послужит предпосылкой для привлечения инвестиций. Компания приняла рекомендации и начала разрабатывать амбициозный план собственного преобразования с целью реализации видения Рами Бахгата и открытия 100 магазинов на всей территории Египта. Последний раз, когда мы общались с компанией в конце 2018 г., ей удалось привлечь финансирование в размере приблизительно 10 млн. долларов от частной инвестиционной компании по результатам конкурсной процедуры. В результате такого оздоровления компания Rockstar Clothing чувствует себя хорошо! (Костюмы, которые создает Рами, также выглядят красиво). 80 Выводы Приложение Инструмент планирования действий в сфере Управления МСП Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 81 Приложение Инструмент планирования действий в сфере Управления МСП В этом интрументе изложены ключевые рекомендации Руководства по МСП, чтобы помочь вам определить первоочередные действия, соответствующие этапу роста вашего МСП. Диагностика организована по пяти темам управления и их подтемам. (См. Рисунок A.1.) Рисунок A.1. Темы и подтемы управления A Б В Г Д Тема А: Культура Тема Б: Принятие Тема В: Управление Тема Г: Раскрытие Тема Д: Собственность и приверженность решений и рисками и средства информации и надлежащему стратегический надзор внутреннего контроля прозрачность управлению XX осведомленность XX принятие XX средства внутреннего XX раскрытие XX участие акционеров и серьезность управленческих контроля финансовой XX роль учредителя/ намерений решений XX внутренний аудит информации семьи собственников XX советники / XX раскрытие XX внешний аудит XX разрешение споров XX организационная консультативный нефинансовой между акционерами структура совет информации XX ключевые политики и XX совет директоров процедуры XX планирование преемственности XX кадровое планирование 82 Приложение Инструмент планирования предусматривает ТРЕХШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС для разработки плана первоочередных действий с целью усовершенствования управления: Определить ИСХОДНЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ вашей компании ШАГ 1 ШАГ Определить ВЕДУЩИЕ ПРАКТИКИ/ МЕРЫ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ 2 для данного этапа развития, установить временные рамки и приоритетный характер их осуществления ШАГ 3 Приложение Разработать ПЛАН БЕЗОТЛАГАТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ, который включал бы подробную таблицу с указанием краткосрочных первоочередных 5 изменений. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 83 ШАГ 1 Исходный этап развития моей компании Используйте рабочий лист на следующей странице, чтобы определить этап развития вашей компании. Обведите описание компонента, которое наиболее близко отражает нынешнее состояние вашей компании. Затем выберите этап, где совпадений больше всего. Важно: Если ваша компания находится в процесс перехода с одного этапа на следующий, следует принять за Исходное состояние более ранний этап. 84 Приложение Рабочий лист А.1 Определить этап развития Определяющие Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 факторы/параметры СТАНОВЛЕНИЕ АКТИВНЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА РАЗВИТИЕ Размер* (количество Малое От малого к среднему Среднее Растущее среднее сотрудников) (<50) (50–75) (76–150) (151–250) Фокус предприятия Разработка продукта, Продажи и рост, растущее Оптимизация собственной Дальнейший рост с тестирование рынка разнообразие продуктов, структуры/процессов улучшенной внутренней создание клиентской базы после роста организацией и процессами Культура и XX Небольшая команда XX Команда растет - XX Повышение XX Продолжение тенденций, приверженность "многозадачников" начинают появляться профессионализации начавшихся на этапе 3 надлежащему XX Высокая степень конкретные функции и функций управлению неформальности организационная структура XX Формализация (политика, процессы XX Лишь несколько XX Простые системы, организационной и организационная простых систем, позволяющие функциям структуры, политик и структура) созданных «на ходу» взаимодействовать процедур Принятие решений XX Крайне XX Появление делегирования XX Нанимаются XX Разделение принятия и стратегический централизованное полномочий менеджерам профессиональные стратегических и надзор принятие решений XX Консультативный стиль менеджеры операционных решений (процесс принятия собственником управления - в основном XX Децентрализация XX Институциональный стиль решений и органы, (собственниками) автократический, но полномочий через принятия решений, основанный принимающие XX Автократический стиль с участием ключевых функциональное на четко определенной решения, стиль управления менеджеров и управление организационной структуре, управления) консультантов XX Коллективный функциях и процедурах (сотрудничество) стиль управления Управление XX Учредители полностью XX Введение внутреннего XX Детализация полномочий и XX Акцент на упреждающее и рисками и средства вовлечены в операции контроля для поддержки подотчетности стратегическое управление внутреннего - ограниченная делегирования полномочий XX Системы формализованы рисками контроля потребность в сдержках и автоматизированы (Внутренние сдержки и противовесах XX Разработка методов и противовесы) контроля основных операционных рисков Раскрытие XX Все знают всё XX Внутри подразделений XX Внутри компании: XX Внутри компании: информации и хорошая, между улучшение обмена коммуникация между прозрачность подразделениями- информацией между руководством компании, (коммуникация затруднительная департаментами/ Советом директоров и с внутренними XX На внешнем уровне - подразделениями акционерами Приложение и внешними раскрывается только XX На внешнем уровне XX На внешнем уровне: раскрытие заинтересованными базовая информация, расширение раскрываемой целевой информации для сторонами) касающаяся предлагаемых информации, связанной с различных заинтересованных продуктов бизнесом сторон Собственность XX Один или несколько XX Возможны новые XX Возможны новые XX Наиболее распространенные (Учредители/ собственников миноритарные акционеры миноритарные варианты: 5 акционеры/ XX Собственники лично (внутренние или связанные акционеры (внутренние (а) Учредители, частный контролируют каждый с собственниками) или связанные с инвестиционный капитал и семья) аспект бизнеса XX Учредители остаются собственниками) другие инвесторы доминирующими XX Новые инвесторы (b) Растущее количество акционерами и полностью неофициально влияют на собственников из числа членов вовлечены в деятельность стратегию, но напрямую не семьи/смена поколений компании вовлечены в деятельность (c) Трансформация в XX Увеличение числа членов компании публичную компанию семьи, вовлеченных в XX (В случае вхождения XX Инвесторы требуют внедрения деятельность компании крупного инвестора - инструментов, позволяющих компания переходит к контролировать и направлять этапу 4) деятельность компании * Может быть разным в зависимости от отрасли, поэтому цифры в этом пособии ориентировочные Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 85 ВЕДУЩИЕ ПРАКТИКИ / МЕРЫ, Шаг 2 НАПРАВЛЕННЫЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ Используйте рабочие листы А.2-А.6 на следующей странице, чтобы определить соответствующие практики управления для вашей компании. Просмотрите ведущие практики/меры, направленные на изменения. Закрасьте кружочек в списке слева, если данная практика уже была удовлетворительным образом внедрена. Если она не была внедрена или требует дальнейшей доработки, выберите временные рамки и приоритетность для нее, как показано на Рисунке А.2. Рисунок А.2: Пример заполнения рабочего листа для работы с ведущими практиками. Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; ДС = > 1 год. Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Этап Времен- Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение ные рамки тетность Осведомленность и серьезность намерений собственников A1-1. Официально зарегистрировать бизнес в соответствующих органах (как юридическое лицо КС CC ДС В С н или ФЛП), чтобы обеспечить отделение бизнеса от личности учредителя. Этап 1 Организационная структура A1-2. Определить ключевые функции, необходимые компании, и распределить их среди ваших ST CC ДС В M н многозадачных команд. Ключевые политики и процедуры A1-3. Принять устав. КС CC ДС В С н Важно предупредить о следующем: XX Данные практики являются взаимодополняющими: то есть практики для более поздних этапов строятся на практиках более ранних этапах. Поэтому всегда проверяйте, что ваша компания реализовала все действия, рекомендованные для более ранних этапов. XX Распределение действий по этапам является ориентировочным. Также многие компании находятся в процессе перехода с одного этапа на следующий. Поэтому в некоторых обстоятельствах определенные практики или действия могут быть выполнены быстрее или медленнее, чем рекомендуется. 86 Приложение Рабочий лист А.2: Тема А. Культура и приверженность надлежащему управлению Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. A Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность Осведомленность и серьезность намерений собственников A1-1. Официально зарегистрировать бизнес в соответствующих органах (как юридическое лицо КС CC ДС В С н или ФЛП), чтобы обеспечить отделение бизнеса от личности учредителя. Этап 1 Организационная структура A1-2. Определить ключевые функции, необходимые компании, и распределить их среди ваших КС CC ДС В С н многозадачных команд. Ключевые политики и процедуры A1-3. Принять устав. КС CC ДС В С н Осведомленность и серьезность намерений собственников A2-1. Сформулировать базовое заявление о видении, миссии и ключевых ценностях, и довести его КС CC ДС В С н до ведома сотрудников. Этап 2 Организационная структура A2-2. Обеспечить, чтобы ключевые функции, необходимые для роста компании, были заполнены КС CC ДС В С н путем прямого найма или через привлечение внешних специалистов. Разработать четкие должностные инструкции. A2-3. Определить, задокументировать и довести до ведома сотрудников организационную КС CC ДС В С н структуру с четкими линиями полномочий и субординации. Ключевые политики и процедуры A2-4. Разработать базовые политики для регулирования объема полномочий/функций. КС CC ДС В С н Осведомленность и серьезность намерений собственников A3-1. Сообщить о намерении развить эффективную систему управления, обсудив ее важность с КС CC ДС В С н менеджерами и сотрудниками. Этап 3 A3-2. Сформулировать долгосрочное видение для компании – которое будет использоваться для КС CC ДС В С н комплектации штатом, стратегического планирования и для других целей. Организационная структура A3-3. Назначить должностное лицо, ответственное за усовершенствование практик управления КС CC ДС В С н и нормативного соответствия. Это может быть либо штатная должность на полную занятость (корпоративный секретарь), или должность по совместительству для одного из исполнительных должностных лиц или юридического консультанта. A3-4. Периодически пересматривать существующую организационную структуру и линии КС CC ДС В С н субординации с целью оценки. Ключевые политики и процедуры Приложение A3-5. Задокументировать и периодически анализировать эффективность ключевых процессов КС CC ДС В С н (бухгалтерского учета, закупок и т.п.). Установить базовые каналы коммуникации, чтобы сообщать о недостатках ключевых процессов. A3-6. Начать составление простого календаря корпоративных событий (таких как собрания КС CC ДС В С н коллектива, участие представителей компании в конференциях и публичных форумах и т.п.) 5 Осведомленность и серьезность намерений собственников A4-1. Создать функцию корпоративного секретаря для обеспечения эффективной работы совета КС CC ДС В С н директоров, помогать совету директоров усовершенствовать практики управления и нормативное Этап 4 соответствие, и организовывать ежегодные собрания акционеров. Организационная структура (Совет директоров создан – см. Тему Б) КС CC ДС В С н Ключевые политики и процедуры A4-2. Разработать план действий, с четким описанием мероприятий, временными рамками и КС CC ДС В С н ответственностью за усовершенствование управления. A4-3. Формализовать ключевые положения корпоративного управления при участии всех КС CC ДС В С н акционеров и основных заинтересованных сторон. Включить их в устав, Соглашение акционеров и Правила внутреннего трудового распорядка. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 87 Рабочий лист A.3: Тема Б. Принятие решений и стратегический надзор Б Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность Принятие управленческих решений Б1-1. Проводить индивидуальные консультации с ключевыми должностными лицами перед КС CC ДС В С н принятием важных решений. Этап 1 Б1-2. Определить и довести до ведома сотрудников лимиты полномочий для ключевых КС CC ДС В С н должностных лиц, такие как суммы расходов, которые требуют одобрения генерального директора. Советники / консультативный совет Б1-3. Привлекать внешних авторитетных советников (даже если неформально) к обсуждению КС CC ДС В С н стратегических вопросов. Принятие управленческих решений Б2-1. Разработать матрицу полномочий, которая определяет ключевые решения и какие КС CC ДС В С н лица уполномочены их принимать. Имеются в виду решения, принимаемые учредителями / Этап 2 акционерами, советом директоров (если таковой существует), генеральными директорами, ключевыми руководителями и техническими специалистами. Б2-2. Менеджмент должен регулярно проводить заседания как группа, чтобы коллегиально КС CC ДС В С н рассматривать операционные проблемы и ход выполнения планов, определять риски/проблемы и принимать решения. Если нужно, эта группа привлекается генеральным директором / собственниками для консультаций по стратегическим вопросам. Советники / консультативный совет Б2-3. Уточнить сферы деятельности, в которых понадобится внешняя компетенция (участие КС CC ДС В С н в разработке стратегии компании, планов финансирования, советы по технологиям, деловым взаимоотношениям, коучингу исполнительных лиц и т.п.). Б2-4. Формализовать привлечение необходимых внешних советников. Убедиться, что советники КС CC ДС В С н понимают ожидания собственников и создают добавочную ценность для компании. Планирование преемственности Б2-5. Разработать план экстренных мероприятий / план непрерывности бизнеса для генерального КС CC ДС В С н директора и других ключевых лиц, который описывает курс безотлагательных действий в случае их увольнения или отсутствия. Кадровое планирование Б2-6. Разработать простое средство доведения ключевых решений (напр., политик, стратегий) до КС CC ДС В С н ведома персонала (напр., в формате официального письма по электронной почте, циркуляра). Б2-7. Задокументировать функцию управления человеческими ресурсами и должностные КС CC ДС В С н инструкции, чтобы гарантировать, что все ключевые должности заполнены (или переданы на внешний подряд). Б2-8. Развивать компетенцию ключевых лиц внутри организации или привлечь сторонних КС CC ДС В С н специалистов как «экспертов» в управленческой отчетности и аналитике – чтобы помочь руководству реализовать контроль затрат и стратегическое принятие решений. Принятие управленческих решений Б3-1. Создать официальный исполнительный комитет (генеральный директор и ключевые КС CC ДС В С н руководители высшего звена). Убедитесь, что у комитета есть четкий круг обязанностей. Этап 3 Б3-2. Исполнительный комитет 1) проводит совещания еженедельно / раз в две недели по КС CC ДС В С н рабочим вопросам и 2) проводит специальные заседания, посвященные исключительно стратегическим вопросам (стратегические выездные заседания, 2–4 раза в год). Б3-3. На заседаниях исполнительного комитета (например, ежемесячно или ежеквартально) КС CC ДС В С н анализируется ход выполнения планов и обновляются планы по мере необходимости. Советники/консультативный совет Б3-4. Рассмотреть, может ли создание формального консультативного совета повысить КС CC ДС В С н ценность компании. Если это так, формализовать договоренности и сообщить об этом всем заинтересованным сторонам. 88 Приложение Рабочий лист A.3: Тема Б. Принятие решений и стратегический надзор (продолжение) Б Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность Планирование преемственности Б3-5. Разработать базовую систему планирования преемственности для руководства высшего КС CC ДС В M н звена, чтобы обеспечить своевременную подготовку резерва талантов. Этап 3 Кадровое планирование Б3-6. Сделать функцию Человеческих ресурсов стратегическим партнером (или частью КС CC ДС В С н команды по стратегическому управлению) – напр., помочь разработать эффективные стратегии поиска, привлечения и удержания персонала, программы компенсации и льгот, программы профессионального развития и системы управления результативностью. Б3-7. Расширить должностные инструкции для каждой должности, чтобы сформировать КС CC ДС В M н подробные должностные обязанности с изложением требуемых качеств и квалификаций. Пересмотреть квалификацию имеющихся сотрудников на предмет их соответсвия должностным обязанностям. Б3-8. Разработать систему поощрения, чтобы привлечь самых высококлассных специалистов и КС CC ДС В M н мотивировать их к наилучшим результатам (мастерство – самостоятельность - цель), включая четкие возможности для профессионального и карьерного роста, признание достигнутых результатов и поощрение на их основе (опционы на покупку акций, участие в прибыли и т.п.) Б3-9. Изучить и принять во внимание факторы удержания персонала при активном участии КС CC ДС В M н сотрудников: привлекательные условия работы, правила внутреннего трудового распорядка компании, конкурентная компенсация и пакет льгот. Совет директоров Б4-1. Четко определить роль совета, особенно в отношении повседневного управления, и КС CC ДС В M н включить обязанности и ответственность директоров перед компанией и акционерами в Этап 4 Положение о совете директоров и письмо о назначении директоров. Б4-2. Оценивать навыки, необходимые для выполнения своих обязанностей советом директоров КС CC ДС В M н исходя из стратегического направления компании, а также оценивать текущие навыки и пробелы, имеющиеся в составе совета директоров. Б4-3. Убедиться, что состав совета директоров сформирован надлежащим образом, учитывая КС CC ДС В M н набор навыков, профессиональный опыт, личностные качества, разнообразие (пол, возраст и т. д.) и баланс исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. Б4-4. Создать эффективные и действенные процедуры функционирования совета директоров: КС CC ДС В M н XX Предоставлять достаточно времени для эффективного обсуждения и участия всех директоров. Приложение XX Предоставлять сфокусированную повестку дня для каждого заседания, основанную на ежегодном календаре заседаний совета директоров. XX Поддерживать баланс между докладами высшего руководства и дискуссиями в совете директоров, а также между обзором прошлых результатов и стратегическим планированием. XX Распространять краткие, но ориентированные на конкретные действия, справочные материалы для членов совета директоров как минимум за пять рабочих дней до заседания 5 совета директоров. XX Вести записи и утверждать протоколы (обсуждения, мнения и решения). Используйте их для обеспечения тщательного контроля за выполнением решений. Планирование преемственности Б4-5. Разработать стратегические планы преемственности для генерального директора и КС CC ДС В С н ключевых должностных лиц / технических специалистов (включая немедленную, среднесрочную и долгосрочную преемственности). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 89 Рабочий лист A.4: Тема В. Управление рисками и средства внутреннего контроля В Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность Средства внутреннего контроля В1-1. Убедиться, что компания соблюдает соответствующие законы и правила. КС CC ДС В С н В1-2. Отделить источники денежных средств и банковские счета компании от личных источников и КС CC ДС В С н Этап 1 счетов учредителей. В1-3. Проводить регулярный мониторинг и анализ потребностей в денежных потоках, КС CC ДС В С н чтобы эффективно планировать потребности в оборотных средствах, финансировании и инвестиционные стратегии. В1-4. Провести базовую оценку, чтобы понять общую чистую стоимость предприятия. КС CC ДС В С н Средства внутреннего контроля В2-1. Создать механизм информирования о мошенничестве и злоупотреблениях (служебные КС CC ДС В С н разоблачения). Этап 2 В2-2. Выявить потенциальные риски для бизнеса, оценить их влияние и разработать КС CC ДС В С н соответствующие действия по минимизации последствий (а также определить «собственников риска»). В2-3. Интегрировать средства контроля на основе оценки риска в бизнес-процессы. (напр., КС CC ДС В С н лимиты одобрения, разделение полномочий, проверки и т. д.). В2-4. Выявить критические должности, подверженные рискам ключевых лиц, назначить дублеров / заместителей для ключевых функций / технических специалистов, а также обеспечить, чтобы они приобретали необходимые навыки и опыт. В2-5. Сформулировать ключевые принципы делового поведения, включая, как минимум КС CC ДС В С н конфликты интересов и сделки со связанными сторонами и регулярно доводить их до ведома персонала. В2-6. Установить право подписи для банковских счетов и контроля над управлением денежными КС CC ДС В С н средствами с соответствующими порогами, делегированием и распределением обязанностей. В2-7. Убедиться в том, что в компании функционируют методы бухгалтерского учета, учетная КС CC ДС В С н политика и отчетность по всем инвестициям и займам. В2-8. Включить отчеты и прогнозы по движению денежных стредств в обсуждения по КС CC ДС В С н финансовому планированию. Убедиться, что все инвестиции учитывают потребности в денежных потоках (рискованность, условия, сроки погашения, ликвидность). В2-9. Задокументировать четкие должностные обязанности для ИТ-функции, чтобы обеспечить КС CC ДС В С н удовлетворение всех ключевых ИТ-потребностей для поддержки дальнейшего роста компании. Проанализировать, какие ИТ-функции должны быть внутренними, а какие внешними. В2-10. Убедиться, что ваша ИТ-система для генерации данных и отчетов является безопасной; КС CC ДС В С н разработать формальные защитные процессы для управления безопасностью и непрерывностью бизнеса / аварийным восстановлением. Средства внутреннего контроля В3-1. Разработать политики и процедуры для мониторинга и снижения стратегических и КС CC ДС В С н операционных рисков в соответствии с видением и планами бизнеса. Ключевую роль в этом Этап 3 процессе должен сыграть Исполнительный комитет. В3-2. Определить полномочия и лимиты полномочий бизнес-единиц, их линии отчетности и КС CC ДС В С н инструкции по ключевым процессам, чтобы создать порядок отчетности по каждому проекту и виду деятельности. В3-3. Разработать подробный кодекс этики и принципы делового поведения, использовать их в КС CC ДС В С н процессе вводного инструктажа и регулярно подкреплять их в общении с персоналом. В3-4. Установить надлежащие меры по устранению нарушений кодекса поведения и сообщить КС CC ДС В С н всей организации о результатах / последствиях несоблюдения. Обеспечить понятность и эффективность санкций за нарушения. 90 Приложение Рабочий лист A.4: Тема В. Управление рисками и средства внутреннего контроля (продолжение) Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. В Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность В3-5. Нанять профессионального финансового директора. (Если есть внешние инвесторы, это КС CC ДС В С н должно быть согласовано с ними). В3-6. Разработать простую стратегию ИТ для определения будущих потребностей предприятия КС CC ДС В С н Этап 3 (функциональных, инфраструктурных) и установить очередность инициатив по ИТ на краткосрочную и среднесрочную перспективу для планирования потребностей в капитале. В3-7. Провести независимый ИТ-аудит, чтобы убедиться, что системы безопасны и могут КС CC ДС В С н поддерживать цели и задачи организации. Внутренний аудит В3-8. Создать функцию внутреннего аудита, которая бы координировала свои действия с КС CC ДС В С н функциями нормативного соответствия и управления рисками. Определить, должна ли эта функция быть внутренним ресурсом или привлеченным – или наполовину привлеченным (использование внешней фирмы для совместной работы с внутренним персоналом, чтобы подготовить и укрепить экспертные знания. Собственники должны обеспечить максимальную независимость внутреннего аудита, чтобы обеспечить полную прозрачность рисков / проблем, требующих решения). В3-9. Обеспечить, чтобы внутренний аудит обращал внимание на зоны высокого риска в бизнесе КС CC ДС В С н и давал дополнительные гарантии – и предусмотреть ретроспективный или менее интенсивный мониторинг зон меньшего риска, чтобы наилучшим образом использовать время/ресурсы. Средства внутреннего контроля В4-1. Менеджмент (исполнительный комитет) регулярно анализирует ход выполнения бизнес- КС CC ДС В С н плана, выявляет и устраняет риски с помощью соответствующих средств внутреннего контроля. Этап 4 В4-2. Совет директоров регулярно обеспечивает наличие в компании надежной системы КС CC ДС В С н внутреннего контроля (например, на основе COSO). В4-3. Создать ИТ-системы для учета и отображения продаж, счетов и точной оценки начислений КС CC ДС В С н и доходов в любой момент времени. Система должна быть надежной для защиты от несанкционированного использования и для выявления потенциально проблемных транзакций. Внутренний аудит В4-4. Обеспечить функциональную подотчетность внутреннего аудитора либо совету директоров КС CC ДС В С н либо комитету совета директоров (обычно комитету по аудиту), а не генеральному директору, за исключением аспекта административного подчинения. Обеспечить утверждение планов аудита советом директоров. Приложение В4-5. Обеспечить координацию действий между внутренним аудитом и внешним аудитором. КС CC ДС В С н Внешний аудит В4-6. Назначить авторитетного внешнего аудитора. Обеспечить, чтобы внешний аудитор КС CC ДС В С н анализировал и сообщал о существенных недостатках контрольной среды. В4-7. Обеспечить независимость аудитора, оградив его от предоставления других услуг, КС CC ДС В С н которые могли бы стать причиной конфликта интересов (напр., консультирование, услуги по 5 налогообложению). В4-8. Рассмотреть возможность периодической ротации аудитора, или по крайней мере, старшего КС CC ДС В С н аудитора (напр., минимум каждые три года). Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 91 Рабочий лист A.5: Тема Г. Раскрытие информации и прозрачность Г Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность Раскрытие финансовой информации Г1-1. Готовить базовые финансовые отчеты. КС CC ДС В С н Г1-2. Использовать непротиворечивую финансовую информацию для регистрации, отчетности и КС CC ДС В С н Этап 1 других целей. Раскрытие финансовой информации Г2-1. Проводить ежемесячную сверку банковских счетов. КС CC ДС В С н Г2-2. Обеспечить своевременное (ежемесячное или ежеквартальное) предоставление КС CC ДС В С н Этап 2 финансовой отчетности всем акционерам. Раскрытие нефинансовой информации Г2-3. Согласовать с акционерами, какая важнейшая нефинансовая информация будет КС CC ДС В С н предоставляться им на регулярной основе. Эта информация должна включать результаты деятельности за прошедший период, а также освещать проблемы, ожидаемые в будущем (риски, возможности и т.п.). Г2-4. Обеспечить предоставление всем владельцам акций равновесной информации. КС CC ДС В С н Г2-5. Разработать публичный профиль предприятия и последовательно использовать его в целях КС CC ДС В С н маркетинга, присутствия в Интернете и других бизнес-целей. Раскрытие финансовой информации Г3-1. Обеспечить подготовку финансовой отчетности в соответствии с национальными КС CC ДС В С н стандартами бухгалтерского учета. Этап 3 Раскрытие нефинансовой информации Г3-2. Назначить лицо, или учредить должность, ответственную за своевременное раскрытие КС CC ДС В С н информации, возможно, совмещающее роли финансового директора, сотрудника по нормативному соблюдению или корпоративного секретаря. Г3-3. Определить информацию, которая будет включена в информационные документы для КС CC ДС В С н регулярных встреч с внешними консультантами / консультативным советом. Г3-4. Определить, какая ключевая нефинансовая информация будет раскрываться КС CC ДС В С н общественности (напр., краткая информация о результатах деятельности компании, перспективные стратегии, практики корпоративного управления, практики социальной корпоративной ответственности) и предоставляться через доступные каналы информации. Г3-5. Установить средства эффективной коммуникации для передачи ключевых решений КС CC ДС В С н (стратегии, приоритетов) и другой соответствующей информации всем сотрудникам. Г3-6. Обеспечить регулярные коммуникации по поводу кодекса деловой этики / политики делового КС CC ДС В С н поведения. Находить способы регулярно подкреплять такие коммуникации. Раскрытие финансовой информации Г4-1. Обеспечить подготовку финансовой отчетности компании в соответствии с МСФО для МСП КС CC ДС В С н или U.S. GAAP (при наличии / в случае поиска иностранных инвесторов). Этап 4 Г4-2. Выбрать внешнюю аудиторскую фирму в соответствии с четко определенными критериями, КС CC ДС В С н таким как опыт, независимость, репутация, стоимость. Раскрытие нефинансовой информации Г4-3. Регулярно представлять всю существенную информацию совету директоров в заранее КС CC ДС В С н определенном формате и установленные сроки (не реже одного раза в квартал). Г4-4. Распространять отчеты с ключевой информацией (например, годовой отчет) среди КС CC ДС В С н акционеров в соответствии с требованиями законодательства и соглашениями акционеров. Г4-5. Рассмотреть, какие формы регулярного добровольного раскрытия информации КС CC ДС В С н заинтересованным сторонам (помимо тех, которые требуются по закону) были бы полезны для компании. Г4-6. Убедиться, что функция раскрытия информации компании должным образом удовлетворяет КС CC ДС В С н информационные запросы акционеров. 92 Приложение Рабочий лист A.6: Тема Д. Собственность Временные рамки: КС = <6 мес.; СС =6-12 мес.; КС = > 1 год. Д Приоритетность: В = высокая; С = средняя; н = низкая Времен- Этап ные Приори- МСП Ведущая практика / Мера, направленная на изменение рамки тетность Роль учредителя/семьи Д1-1. Определить и довести до ведома всех сотрудников роль учредителя (ей) в деятельности КС CC ДС В С н компании. Этап 1 Д1-2. Определить функции и права других членов семьи и довести их до ведома членов семьи и КС CC ДС В С н сотрудников компании. Разрешение споров между акционерами Д1-3. Включить положения об урегулировании споров между акционерами в акционерное КС CC ДС В С н соглашение или в устав. Участие акционеров Д2-1. Проводить ежегодные собрания акционеров для обсуждения ключевых решений, КС CC ДС В С н дивидендов и планов. Этап 2 Роль учредителя/семьи Д2-2. Установить четкие разграничения и довести до ведома заинтересованных сторон разницу КС CC ДС В С н между проблемами бизнеса и семьи и о надлежащих каналах для их решения. Д2-3. Обсудить в рамках семьи непредвиденные проблемы преемственности и определить КС CC ДС В С н возможных преемников, как в высшем руководстве, так и среди собственников. Участие акционеров Д3-1. Обеспечивать надлежащую организацию и эффективную работу собраний акционеров, КС CC ДС В С н чтобы обеспечить адекватное участие акционеров. В частности: Этап 3 • Обо всех важных предметах для обсуждения информировать заблаговременно • Документация должна быть подготовлена на профессиональном уровне и распространяться своевременно • Делать собрания актуальными и интересными, прислушиваться к акционерам по вопросам, вынесенным на голосование Роль учредителя/семьи Д3-2. Обсудить, желательно ли чтобы члены семьи выполняли несколько ролей и обязанностей в КС CC ДС В С н бизнесе. О принятом решении должно быть хорошо известно как внутри бизнеса, так и семьи. Д3-3. Установить четкие разграничения между: (1) собственниками (акционерами); (2) КС CC ДС В С н сотрудниками (особенно, руководством высшего звена); (3) членами семьи, не являющимися сотрудниками/ акционерами. Члены семьи, «носящие несколько шляп», должны понимать надлежащие способы поведения и общения в своих различных ролях. Д3-4. Определить четкие пути развития карьеры для исполнительных должностных лиц, не КС CC ДС В С н являющихся членами семьи, и технических специалистов. Приложение Д3-5. Разработать и сообщить план преемственности семейной собственности (и управления, КС CC ДС В С н если применимо). Участие акционеров Д4-1. Определить эффективные способы регулярного информирования всех акционеров КС CC ДС В С н о политике, стратегии и результатах компании. Убедиться, что такие способы не создают Этап4 дополнительную нагрузку для акционеров. 5 Роль учредителя/семьи Д4-2. Разработать и довести до ведома всех политики, механизмы и структуры для регулирования КС CC ДС В С н решений, способных повлиять на право собственности, трудоустройство членов семьи, выплату дивидендов и других льгот. Среди таких механизмов следует предусмотреть особые потребности в обучении, образовании для членов семьи, работающих в бизнесе в настоящее время и в будущем. Разрешение споров между акционерами Д4-3. Расширить положения по разрешению корпоративных споров, включив в них ведущую роль КС CC ДС В С н Совета директоров. Д4-4. Назначить лицо, ответственное за реализацию стратегии и политики разрешения споров в КС CC ДС В С н сфере управления. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 93 Шаг 3 План действий моей компании в сфере управления Определите первоочередные пункты плана, которые необходимо выполнить в краткосрочной перспективе, на основе рекомендованных мероприятий, выделенных на Шаге 2. Используйте рабочий лист A.7 на следующей странице. Сначала составьте список, выбрав хотя бы один "краткосрочный" элемент с высокой приоритетностью из каждой темы. Затем просмотрите списки, чтобы сгруппировать действия в более широкие категории, предпочтительно объединяя мероприятия, которые выполняются параллельно и будут взаимодополняющими. И для того, чтобы список задач оставался реалистичным и управляемым, мы рекомендуем, чтобы ваш окончательный перечень включал не более пяти пунктов. 94 Приложение Рабочий лист A.7: Краткосрочные приоритетные мероприятия/действия Тема управления Мероприятие/действие Ответственный Срок A Тема А. Культура и приверженность надлежащему управлению Б Тема Б. Принятие решений и стратегический надзор В Тема В. Приложение Управление рисками и средства внутреннего контроля 5 Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 95 Таблица A.7: Краткосрочные приоритетные мероприятия/действия (продолжение) Тема управления Мероприятие/действие Ответственный Срок Г Тема Г. Раскрытие информации и прозрачность Д Тема Д. Собственность 96 Приложение Ссылки Abor, J., and N. Biekpe. 2007. Corporate governance, Brunninge, O., M. Nordqvist, and J. Wiklund. 2007. ownership structure and performance of SMEs in Ghana: Corporate governance and strategic changes in SMEs: Implications for financing opportunities. Corporate The effects of ownership, board composition and top Governance: The International Journal of Business in Society 7 management teams. Small Business Economics (October) (3): 288–300. 29 (3): 295–308. ACCA. 2015. Governance for all: The implementation Chamorro-Premuzic, T. 2013. Does money really affect challenge for SMEs. The Association of Chartered motivation? A review of the research. Harvard Business Certified Accountants (June). http://www.accaglobal. Review website (April 10). https://hbr.org/2013/04/ com/content/dam/acca/global/PDF-technical/small- does-money-really-affect-motiv. business/ea-governance-for-all.pdf. Churchill, N. C., and V. L. Lewis. 1983. The five ACCA. 2018. How vision and strategy helps small stages of small business growth. Harvard Business businesses succeed: Governance needs of SMEs. Review 61 (3): 30–50. https://hbr.org/1983/05/ The Association of Chartered Certified Accountants. the-five-stages-of-small-business-growth. (October). https://www.accaglobal.com/content/dam/ ACCA_Global/professional-insights/Governance-needs- COSO. 2013. Internal Control—Integrated Framework: for-SMEs/pi-governance-needs-SMEs.pdf. Executive Summary. Durham, North Carolina: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway ACFE. 2014. Report to the Nations on Occupational Fraud and Commission. https://na.theiia.org/standards-guidance/ Abuse: 2014 Global Fraud Study. Austin, Texas: Association topics/Documents/Executive_Summary.pdf. of Certified Fraud Examiners. https://www.acfe.com/ rttn/docs/2014-report-to-nations.pdf. Deloitte. 2015. Business succession planning: Cultivating enduring value. Report (Volume 6: Cementing a Adkins, A. 2016. Employee engagement in U.S. stagnant legacy) Business Succession Planning series. New York: in 2015. Gallup News website (January 13). http:// Deloitte. https://www.google.com/search?q=Busines news.gallup.com/poll/188144/employee-engagement- s+succession+planning%2C+Cultivating+enduring+va Приложение stagnant-2015.aspx. lue%3B+Deloitte+Development+LLC.%2C+2015&ie=u tf-8&oe=utf-8&client=firefox-b-1. Baer, M., and M. Frese. 2003. Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, ecoDa. 2010. Corporate Governance Guidance and Principles process innovations, and firm performance. Journal of for Unlisted Companies in Europe. Brussels: ecoDa. 5 Organizational Behavior (February) 24 (1): 45–68. Ethical Systems. 2018. Take our survey: Module Bharadwaj-Badal, S., and B. Ott. 2015. Delegating: 1 ethical culture measurement. Ethical Systems A huge management challenge for entrepreneurs. website. http://www.ethicalsystems.org/content/ Business Journal (April). Gallup. http://news.gallup.com/ take-our-survey-module-1-ethical-culture-measurement. businessjournal/182414/delegating-huge-management- challenge-entrepreneurs.aspx. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 97 Francis, T. 2016. Best-paid CEOs run some of worst- IFC. 2013. Good Practice Handbook: Assessing and Managing performing companies. The Wall Street Journal website Environmental and Social Risks in an Agro-Commodity (July 25). https://www.wsj.com/articles/best-paid-ceos- Supply Chain. Washington, D.C.: International run-some-of-worst-performing-companies-1469419262. Finance Corporation. http://www.ifc.org/wps/wcm/ connect/138bd80041bb99d6846e8400caa2aa08/ GRI. 2013. Report or explain—A smart policy approach IFC_Handbook_AgroSupplyChains.pdf?MOD=AJPERES. for non-financial information disclosure. GRI non-paper. Amsterdam, Netherlands: Global Reporting Initiative. IFC. 2015a. Boardroom Disputes: How to Manage the Good, https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/GRI- Weather the Bad, and Prevent the Ugly. Practical Guide non-paper-Report-or-Explain.pdf. for Directors. Washington, D.C.: International Finance Corporation. https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/ Groton, J. P., and H. Haapio. 2007. From reaction to f06d998046eff81f988dfc57143498e5/Boardroom_Disputes_ proactive action: Dispute prevention processes in Practical_Guide_for_Directors.pdf?MOD=AJPERES. business agreements. ResearchGate website. https:// www.researchgate.net/publication/242148632_From_ IFC. 2015b. Corporate Governance Success Stories. Reaction_to_Proactive_Action_Dispute_Prevention_ Washington, D.C.: International Finance Processes_in_Business_Agreements. Corporation. https://openknowledge.worldbank.org/ handle/10986/24790. Herzberg, F. 1968. One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review (January) IFC. 2017. Good governance of family-owned businesses 65 (5): 87–96. https://pdfs.semanticscholar.org/ca2a/ is critical to emerging market economies. Interview with a2ae02ac5b738b55b12b7324fac59571b1c1.pdf. Joseph Fan. Corporate Governance Insights Interview Series. IFC website. http://www.ifc.org/wps/wcm/ HKIoD. 2009. Guidelines on Corporate Governance for connect/news_ext_content/ifc_external_corporate_site/ SMEs in Hong Kong. Hong Kong Institute of Directors. news+and+events/news/j_fan_interview. http://www.hkiod.com/document/corporateguide/ sme_guidelines_eng.pdf. IoDSA—A. 2010. Governance in SMEs - a guide to the application of corporate governance in small and medium IASB. 2009. IFRS for SMEs. London: International enterprises. Institute of Directors in South Africa. https:// Accounting Standards Board. https://www.iasplus.com/ cdn.ymaws.com/www.iodsa.co.za/resource/resmgr/Docs/ en/news/2009/July/news4969. GovernanceinSMEsGuidelowres.pdf. IFC. 2008. IFC Family Business Governance Handbook. Khanna, V., and Z. Roman. 2010. Survey says. . . Corporate Washington, D.C.: International Finance governance matters to investors in emerging market Corporation. http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/ companies. Report. Washington, D.C.: International topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+cg/ Finance Corporation. https://www.google.com/search?q= resources/guidelines_reviews+and+case+studies/ %E2%80%9CSurvey+Says%E2%80%A6+Corporate+Gover ifc+family+business+governance+handbook. nance+Matters+to+Investors+in+Emerging+Market+Com panies&ie=utf-8&oe=utf-8&client=firefox-b-1. IFC. 2010. The SME Banking Knowledge Guide. Washington, D.C.: International Finance Corporation Advisory Laloux, F. 2014. Reinventing Organizations: A Guide to Services/Access to Finance. https://www.ifc.org/wps/ Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human wcm/connect/b4f9be0049585ff9a192b519583b6d16/SMEE. Consciousness. Millis, Massachusetts: Nelson Parker pdf?MOD=AJPERES. Publishing. 98 Ссылки Lansberg, I. 1988. The succession conspiracy. Family Norway MFA. 2016. Sample code of conduct for small Business Review (June) 1 (2): 119–43. http://onlinelibrary. and medium enterprises. Commissioned by UNDP. Oslo: wiley.com/doi/10.1111/j.1741-6248.1988.00119.x/full. Royal Norwegian Ministry of Foreign Affairs. Laya, A. G. 2015. How small companies can change OECD. 1999. OECD Principles of Corporate Governance. Paris: the world. World Economic Forum website (October Organisation for Economic Co-operation and Development. 14). https://www.weforum.org/agenda/2015/10/ http://www.oecd.org/daf/governance/principles.htm. how-small-companies-can-change-the-world/. OECD. 2005. OECD SME and Entrepreneurship Liu, W., H. Yang, and G. Zhang. 2012. Does family business Outlook—2005 Edition. Paris: Organisation for Economic excel in firm performance? An institution-based view. Co-operation and Development. http://www.oecd. Asia Pacific Journal Management (December) 29 (4): 965–87. org/cfe/smes/oecdsmeandentrepreneurshipoutlook- https://www.researchgate.net/profile/Guangxi_Zhang/ 2005edition.htm. publication/226923120_Does_family_business_excel_ in_firm_performance_An_institution-based_view/ OECD. 2010. Corporate governance of small and links/00463514cb57482fe6000000/Does-family-business- medium-sized enterprises (SMEs). OECD website. http:// excel-in-firm-performance-An-institution-based-view.pdf. www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceofstate- ownedenterprises/corporategovernanceofsmallandmedi LRN. 2016. The HOW Report. Los Angeles, California: LRN um-sizedenterprisessmes.htm. Company. http://howmetrics.lrn.com/. Phillips, M. 2011. Why do airlines always lose money? Hint: Matejun, M., and Z. Mikoláš 2017. Small business life cycle: It’s not due to taxes or fuel costs. Freakonomics blog (June 24 Statics and dynamics (S&D) model. Engineering Management post). http://freakonomics.com/2011/06/24/why-do-airlines- in Production and Services 9 (4). http://jem.pb.edu.pl/data/ always-lose-money-hint-its-not-due-to-taxes-or-fuel-costs/. magazine/article/560/en/matejun_mikolas.pdf. Popova, M. 2013. Anatomy, mastery, purpose: The science Monks, R. A. G., and N. Minow. 2004. Corporate of what motivates us, animated. Brainpickings website Governance. Hoboken, New Jersey: Blackwell Publishing. (May 9). https://www.brainpickings.org/2013/05/09/ daniel-pink-drive-rsa-motivation/. Neubauer, F., and A. G. Lank. 1998. The Family Business: Its Ссылки Governance for Sustainability. London: Palgrave Macmillan. PwC. 2017. The missing middle: Bridging the strategy gap in US family firms. PwC’s 2017 US Family Business Survey. Nieweler, A. 2014. What’s the difference between a code New York: PricewaterhouseCoopers. https://www.pwc. of ethics and conduct? Whistleblower Security website (July com/us/en/industries/private-company-services/library/ 6 23). https://www.whistleblowersecurity.com/code-of- family-business-survey.html. ethics-and-code-of-conduct-whats-the-difference/. Romero, J. L. 2008. Southwest Airlines employee motivation. Nordstrom, C., G. Eun Choi, and C. Llorach 2012. The Leader Newsletter website. http://www.skills2lead.com/ Organizational Life Cycle Stages and Effectiveness: A Study of southwest-airlines-employee-motivation.html. Swedish Gazelle Companies. Jönköping, Sweden: Jönköping International Business School. . https://www.diva-portal. Saleem, S., S. T. Cavusgil, T. Tietenberg, N. Chandhoke, org/smash/get/diva2:578624/FULLTEXT01.pdf. and S. Hollensen. 2008. Environment for Business. Delhi, India: Pearson India. https://www.amazon.com/ Environment-Business-GTU-requirements-Technological/ dp/8131759237. Пособие по управлению малыми и средними предприятиями 99 Schlanger, D. 2012. How Southwest keeps making Wilson, F. 2012. The board of directors— money in a brutal airline industry. Business Insider Selecting, electing & evolving. AVC blog blog (June 13 post). http://www.businessinsider.com/ (March 12 post). http://avc.com/2012/03/ case-study-how-southwest-stays-profitable-2012-6. the-board-of-directors-selecting-electing-evolving/. Tricker, R. I. 1984. Corporate Governance: History of World Bank. 2018. Small and medium enterprises (SME) Management Thought. Farnham, United Kingdom: Ashgate finance: Improving SMEs’ access to finance and finding Publishing. innovative solutions to unlock sources of capital. World Bank website. http://www.worldbank.org/en/topic/ Trinidad and Tobago. 2013. Trinidad and Tobago Corporate smefinance. Governance Code 2013. Port of Spain, Trinidad: Trinidad and Tobago Corporate Governance Code Secretariat. http:// Wulfsohn, L. 2014. The Company Secretary as Polymath: www.ecgi.org/codes/code.php?code_id=399. Private Sector Opinion 34. IFC Corporate Governance Knowledge Publication. Washington, D.C.: International UNGC. 2018. Supply chain sustainability: The business Finance Corporation. http://www.ifc.org/wps/wcm/ case. United Nations Global Compact website. https:// connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/ ifc+cg/resources/private+sector+opinion/ supply-chain/business-case. the+company+secretary+as+polymath. Wasserman, N. 2008. The founder’s dilemma. Harvard Business Review (February). https://hbr.org/2008/02/ the-founders-dilemma. 100 Ссылки © 2019 International Finance Corporation. All rights reserved. 2121 Pennsylvania Avenue, NW Washington, DC 20433 USA Internet: ifc.org/corporategovernance