FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Faire passer les services d’eau et d’assainissement au-delà du palier supérieur VERSION 2.0 Camilo Lombana Cordoba Gustavo Saltiel Federico Perez Penalosa Une méthodologie pour amorcer la transformation des compagnies d’eau et d’assainissement A 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 1 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR À propos du Pôle mondial d’expertise en Eau Lancée en 2014, le Pôle mondial d’expertise en Eau du Groupe de la Banque mondiale constitue une plateforme unique où sont rassemblées financement, connaissances et mise en œuvre. En combinant les connaissances mondiales de la Banque avec des investissements dans les pays, le modèle génère une plus grande puissance d’intervention permettant de mettre en œuvre des solutions transformationnelles afin d’aider les pays à se développer de manière durable. Veuillez nous rendre visite sur www.worldbank.org/water ou suivez-nous sur Twitter : @WorldBankWater. À propos de Partenariat mondial pour la sécurité hydrique et l’assainissement Cette publication a bénéficié de l’appui du Partenariat mondial pour la sécurité hydrique et l’assainissement (connu sous le sigle anglais GWSP). Le GWSP est un fonds fiduciaire multibailleurs administré par le Pôle mondial d’expertise en Eau de la Banque mondiale et est soutenu par le Ministère australien des Affaires Étrangères et du Commerce, le Ministère Fédéral autrichien des Finances, la Fondation Bill & Melinda Gates, le Ministère danois des Affaires Étrangères, le Ministère néerlandais des Affaires Étrangères, l’Agence suédoise de coopération internationale au développement, le Secrétariat d’État suisse à l’Économie, la Direction du développement et de la coopération suisse et l’Agence américaine pour le développement international. Veuillez nous rendre visite sur www.worldbank.org/gwsp ou suivez-nous sur Twitter : @TheGwsp. 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 2 10/24/22 1:14 PM Compagnie d’eau du Futur Faire passer les services d’eau et d’assainissement au-delà du palier supérieur VERSION 2.0 Camilo Lombana Cordoba Gustavo Saltiel Federico Perez Penalosa Une méthodologie pour amorcer la transformation des compagnies d’eau et d’assainissement 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 1 10/24/22 1:14 PM © 2022 Banque internationale pour la reconstruction et le développement/La Banque mondiale 1818 H Street NW, Washington, DC 20433 Téléphone : 202-473-1000 ; Internet : www.worldbank.org Cet ouvrage est un produit du personnel de la Banque mondiale avec des contributions externes. Les constats, interprétations et conclusions exprimés dans ce travail ne reflètent pas nécessairement les vues de la Banque mondiale, de son Conseil d’administration ou des gouvernements que les membres du Conseil représentent. La Banque mondiale ne garantit pas l’exactitude des données présentées dans cet ouvrage. Les frontières, couleurs, dénominations et autres informations figurant sur les cartes de cet ouvrage n’impliquent aucun jugement de la part de la Banque mondiale concernant le statut juridique d’un territoire ou l’approbation ou l’acceptation de ces frontières. Droits et autorisations Le contenu de cet ouvrage est soumis au droit d’auteur. Parce que la Banque mondiale encourage la diffusion de ses connaissances, cet ouvrage peut être reproduit, en intégralité ou en partie, à des fins non commerciales tant que pleine attribution est faite à cet ouvrage. Veuillez citer cet ouvrage (version originale en anglais) comme suit : Lombana Cordoba, Camilo, Gustavo Saltiel et Federico Perez Penalosa. 2022 “Utility of the Future, Taking Water and Sanitation Utilities Beyond the Next Level. A Methodology to Ignite Transformation in Water and Sanitation Utilities.” World Bank, Washington, DC. Toute question sur les droits et licences, y compris les droits subsidiaires, doit être adressée à World Bank Publications, The World Bank Group, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA ; fax : 202-522-2625 ; e-mail : pubrights@worldbank.org Conception de la couverture : Federico Pérez Penalosa Mise en page : Cercle Graphics, Inc. 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 2 10/24/22 1:14 PM Contenu Remerciements _____________________________________ vii Résumé ___________________________________________ ix Objectifs du programme CdF ix Public cible du programme Compagnie d’eau du Futur xi La Compagnie d’eau du Futur xi La méthodologie CdF pour amorcer la transformation dans les compagnies d’eau et d’assainissement xiii Abréviations _______________________________________ xvii CHAPITRE 1 Introduction _________________________________________ 1 CHAPITRE 2 La Compagnie d’eau du Futur : Contexte conceptuel _____________ 3 2.1 La pyramide de la réussite 5 2.2 Fondements du concept 7 iii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 3 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR CHAPITRE 3 Comment devenir une Compagnie d’eau du Futur_________________ 9 3.1  Décision et préparation 12 3.2  Analyse de la compagnie d’eau 17 3.3  Amorçage et plan d’action 32 3.4  Plan stratégique 41 3.5  Transformation durable 49 CHAPITRE 4 Conclusion__________________________________________ 55 Compagnie d’eau du Futur 55 Pour lancer la réforme, les compagnies d’eau doivent déterminer quels sont leurs domaines d’intérêt 55 Le plan d’action CdF jette les bases pour le parcours vers le statut de CdF 56 Références _________________________________________ 57 Annexe Annexe A. Enquête d’évaluation du niveau de préparation au changement 60 Annexe B. Évaluation de l’environnement favorable 62 Annexe C. Critères d’évaluation des services 65 Annexe D. Évaluation du niveau de performance 66 Annexe E. Exemple de fiche d’information — Programmes stratégiques 67 Annexe F. Ressources et outils d’intérêt 68 Annexe G. Glossaire des termes 70 iv 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 4 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR LISTE DES TABLEAUX Tableau 3.1 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tableau 3.2 Mesure de la maturité à travers cinq éléments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Tableau 3.3 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tableau 3.4 Exemple de buts dans un plan de 100 jours et indicateurs de performance clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Tableau 3.5 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Tableau 3.6 Principaux aspects relatifs à la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Tableau 3.7 Sélectionner des actions pour soutenir un changement durable . . . . . . . . . . . . 51 Tableau 3.8 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 LISTE DES FIGURES Figure ES.1 Renforcer les capacités des compagnies d’eau pour la pérennité et la durabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Figure ES.2 Pyramide de la réussite des compagnies d’eau du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xii Figure ES.3 Modèle de transformation en compagnie d’eau du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii Figure 2.1 Pyramide de la réussite des compagnies d’eau du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Figure 3.1 Modèle de transformation en compagnie d’eau du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Figure 3.2 Exemple d’un calendrier de mise en œuvre du programme CdF . . . . . . . . . . . . 13 Figure 3.3 Exemple d’évaluation du niveau de préparation au changement . . . . . . . . . . . . . 14 Figure 3.4 Exemple d’évaluation de l’environnement favorable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Figure 3.5 Pyramide de la réussite d’une compagnie d’eau du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Figure 3.6 Évaluation de la qualité du service fourni aux clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Figure 3.7 Cinq conditions de la réussite : Score d’une compagnie d’eau exemplaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Figure 3.8 Graphe en toile d’araignée représentant la performance, à titre illustratif . . . . . 22 Figure 3.9 Exemple d’analyse de la maturité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Figure 3.10 Graphe en toile d’araignée représentant la maturité et dimensions de la Compagnie d’eau du Futur, à titre illustratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Figure 3.11 Superposition des graphes en toile d’araignée représentant respectivement la maturité et la performance, à titre illustratif . . . . . . . . . . . . . . . 27 Figure 3.12 Analyser la maturité à travers le zoom vert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Figure 3.13 Mesure de la performance à travers le zoom avant vert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Figure 3.14 Catégorisation des actions à court terme en termes de coût et d’impact . . . . . 33 Figure 3.15 Exemples de contraintes, catégorisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Figure 3.16 Exemple d’analyse des causes profondes à l’aide d’un arbre de décision . . . . . 35 Figure 3.17 Catégorisation des actions à long terme par coût et difficulté . . . . . . . . . . . . . . 42 Figure 3.18 Programmes stratégiques par élément . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Figure 3.19 Processus d’amélioration durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 v 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 5 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Liste des encadrés Encadré 2.1 Cibles pertinentes de l’Objectif de développement durable 6 . . . . . . . . . . . . . . 4 Encadré 3.1 Le manque de crédibilité : une cause profonde de la faible performance . . . . . 36 Encadré 3.2 Changement de marque et identité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 vi 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 6 10/24/22 1:14 PM Remerciements Ce document est un produit du programme Compagnie d’eau du Futur (CdF) du Pôle mondial d’expertise en Eau de la Banque mondiale. Cette initiative est placée sous la direction de Camilo Lombana Cordoba (Spécialiste principal en approvisionnement en eau et assainissement), Gustavo Saltiel (Spécialiste principal mondial en approvisionnement en eau et assainissement) et Federico Perez Penalosa (Consultant principal en approvisionnement en eau et assainissement). La méthodologie CdF, dont l’objet est d’amorcer les processus de transformation des compagnies d’eau et d’assainissement, a été développée dans un esprit collaboratif et participatif et s’appuie sur l’ensemble des connaissances du Pôle mondial d’expertise en Eau. Nos plus sincères remerciements vont aux membres du personnel du Pôle d’expertise mondial en Eau qui ont fourni de précieux commentaires et contributions précieux à la première version (CdF1.0) de la méthodologie, publiée en 2021 : Aileen Castro, Alex McPhail, Andreas Rohde, Antonio Rodriguez Serrano, Berta Macheve, Carolina Dominguez Torres, Chris Heymans, Christine Ochieng, Diego Rodrigues, Fadel Ndaw, Fernando Armendaris, Jemima T. Sy, Jessica Gesund Forero, Iain Menzies, Iris Marmanillo, Iyad Rammal, Jean-Martin Brault, Laura Bonzanigo, Lilian Pena, Maria Angelica Sotomayor, Maria Catalina Ramirez, Martin Gambrill, Midori Makino, Nandita Kotwal, Norhan Sadik, Patricia Lopez, Pier Mantovani, Raghava Neti, Roohi Abdullah, Sanjay Pahuja, Sanyu Lutalo, Sarah Keener, Toyoko Kodama, Xavier Henri Maitrerobert et Yitbarek Tessema. Nous remercions en particulier les équipes d’Isle Utilities et de Castalia pour leur travail dans l’élaboration de la première version de la méthodologie : Blanca Antizar, Benjamin Tam, Babi Uku, Ceris van der Vyver, David Ehrhardt, Elvira Serra, Lisa Nations, Matthew Stephenson et Shannon Riley. vii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 7 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Pour cette deuxième version de la méthodologie CdF (CdF2.0), nous remercions les personnes suivantes pour le développement de trois nouveaux éléments d’analyse (ou Zooms avant) : Gregory Calner Felter, Nathan L. Engle et Sean Christopher Nelson pour la gestion verte ; Kristoffer Welsien, Dilip R. Limaye, Anne Shrestha et Guillaume Fery pour l’efficacité énergétique ; et Kamila Galeza, Gaia Hatzfeldt et Graciela Garone pour l’équilibre entre les sexes et la diversité. Nous voulons également remercier Radoslav Zlatkov pour sa contribution à la mise à jour des pratiques CdF, et les compagnies d’eau pour leurs contributions et leurs commentaires suite à la mise en œuvre en leur sein des différentes modalités de la méthodologie CdF en 2020–2021, dans des pays tels que l’Albanie, l’Argentine, la Biélorussie, le Brésil, la République démocratique du Congo, l’Éthiopie, le Ghana, le Honduras, l’Inde, le Mexique, la Moldavie, le Nigéria, le Pakistan, le Pérou, les Philippines, le Rwanda, São Tomé et Príncipe, le Timor-Leste, la Turquie et l’Uruguay. viii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 8 10/24/22 1:14 PM Résumé L’Objectif de développement durable en matière d’eau et d’assainissement – « Assurer la disponibilité et la gestion durable de l’eau et de l’assainissement pour tous » (Nations Unies sd[a]) – est un objectif très ambitieux. Dans le monde, 2,4 milliards de personnes n’ont toujours pas accès à un assainissement amélioré et près de 0,7 milliard n’ont toujours pas accès à des sources d’eau potable améliorées. Ceux qui ont accès aux services d’approvisionnement en eau et d’assainissement (AEA) sont souvent aux prises avec l’intermittence des services, à des débordements du système d’égouts et à un mauvais service client (Mumssen, Saltiel et Kingdom 2018). La mauvaise qualité du service s’inscrit souvent dans un cercle vicieux d’environnements politiques dysfonctionnels et de pratiques inefficaces. Les forces mondiales, notamment le changement climatique, la rareté de l’eau, la croissance démographique et l’urbanisation rapide, exacerbent les défis que la prestation des services d’AEA durables et de haute qualité soulève. Par conséquent, les compagnies d’AEA ont besoin d’une nouvelle approche pour planifier les réformes et en définir les séquences afin de pouvoir fournir des services d’AEA de manière durable. Le programme Compagnie d’eau du Futur (CdF) offre une telle approche nouvelle, s’appuyant sur un vaste ensemble de connaissances sur l’amélioration de la performance des compagnies d’eau. Objectifs du programme CdF ◾ Amorcer des actions, l’amélioration et la transformation durable des compagnies d’eau et/ou d’assainissement. ix 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 9 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR ◾ Guider les compagnies d’eau tout au long du processus de transformation en travaillant en parallèle pour renforcer leurs processus essentiels et développer leurs capacités d’anticipation de manière à pouvoir naviguer dans un environnement en évolution rapide (figure ES.1). ◾ Offrir une méthodologie pratique, simple et efficace pour mettre en œuvre le processus de transformation dans les compagnies d’eau. ◾ Renforcer les capacités internes des compagnies d’eau en matière de processus opérationnels et de gestion, ainsi que les compétences humaines et de leadership. ◾ Amener les équipes de compagnies d’eau à s’impliquer, obtenir leur engagement et leur donner les moyens de transformer leurs compagnies. ◾ Mettre les compagnies d’eau en relation avec des pairs à l’échelle mondiale pour faciliter l’échange de connaissances et de savoir-faire. ◾ Fournir au secteur de l’eau et de l’assainissement des outils accessibles au public, dans le cadre de la philosophie de connaissance ouverte du programme CdF. FIGURE ES.1 Renforcer les capacités des compagnies d’eau pour la Capacités pérennité et la durabilité d’anticipation Garder une longueur Performance d’avance dans un environnement à évolution rapide Processus Source : World Bank essentiels Group - UoF Program pour garantir efficience (2022). et continuité Maturité x 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 10 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Public cible du programme Compagnie d’eau du Futur Le principal public cible du programme CdF sont les gestionnaires, les propriétaires et les praticiens de l’eau des compagnies d’eau et d’assainissement. La Compagnie d’eau du Futur Compte tenu de l’imprévisibilité de l’environnement opérationnel et de son évolution rapide, la Banque mondiale a développé ce programme pour guider les compagnies d’eau dans le lancement d’efforts de transformation et leur maintien dans le temps. L’objectif est de devenir une Compagnie d’eau Futur, c’est-à-dire une compagnie tournée vers l’avenir qui fournit des services d’AEA fiables, sûrs, inclusifs, transparents et réactifs aux besoins grâce à des pratiques optimales de manière efficace, résiliente et durable. La CdF est un nouveau paradigme dans la prestation de services d’AEA, bien au-delà de ce que la plupart des compagnies d’eau ont déjà réalisé ou même cherché à faire. Une CdF fournit des services de grande qualité de manière très efficace tout en étant innovante, inclusive, orientée marché et client et résiliente. La pyramide de la réussite (figure ES.2) illustre les interdépendances et les complexités d’une CdF, ainsi que les différents angles, perspectives ou éléments à travers lesquels une compagnie d’eau peut être analysée. Comme le montre le sommet de la pyramide, le service aux clients est l’objectif ultime, un objectif qui dépend clairement mais pas exclusivement des opérations techniques et commerciales. D’autres éléments entrent en jeu dans la bonne gestion des compagnies d’eau, notamment l’organisation et la stratégie, la gestion des ressources humaines et la gestion financière. Ensemble, ces éléments favorisent des opérations commerciales et techniques efficaces et efficientes, par exemple dans la mesure où ils rehaussent la productivité du personnel et réduisent les pertes d’eau. Enfin, au bas de la pyramide, le cadre juridique et la structure de gouvernance dans lesquels la compagnie d’eau opère façonnent son environnement, son autonomie et sa flexibilité face au changement. Dans un monde en évolution rapide, la réussite dépend de bien plus que ces facteurs opérationnels, de gestion et de gouvernance. Comme le montre le cercle orange entourant la pyramide de la figure ES.2, une CdF est caractérisée également par l’innovation en son sein (introduire de nouvelles méthodes) ; l’inclusion (améliorer la capacité et la possibilité pour les personnes défavorisées à cause de leur identité à participer à la société, et ainsi rehausser leur dignité) ; l’orientation marché et client (agir comme une entreprise dans un marché concurrentiel) ; et la xi 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 11 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR résilience et la continuité des activités (avoir la capacité de se préparer aux perturbations, de se remettre des chocs et des tensions, et de s’adapter et de se développer à partir d’une expérience perturbatrice). De plus, la méthodologie CdF intègre des analyses complémentaires, appelées « Zooms avant », sur des thèmes clés tels que la gestion de l’environnement, l’efficacité énergétique, l’équilibre entre les sexes et la diversité, entre autres. Ces zooms avant permettent aux compagnies d’eau d’acquérir une compréhension plus approfondie de thèmes particuliers qui les concernent particulièrement. FIGURE ES.2 Pyramide de la réussite Source : Adapté de des Compagnies d’eau Heymans et al. du Futur (2016). TÉ N UI TI IN N N O O C V & A T E IO C Service EN au client N LI SI RÉ Gestion Opérations commerciale techniques Gestion des Gestion Stratégie & ressources financière Organisation humaines OR IE NT Cadre juridique & Gouvernance AT IO N N M IO A C S R H É LU E C T Zoom avant IN CL IE NT xii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 12 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR La méthodologie CdF pour amorcer la transformation dans les compagnies d’eau et d’assainissement La méthodologie CdF travaille en parallèle sur deux dimensions de l’amélioration de la performance et du lancement de la transformation des compagnies d’eau et d’assainissement : la gestion et l’opérationnel (une dimension « technique » qui est principalement axée sur les processus et les pratiques), et la conduite du changement (une dimension « transversale » qui se concentre sur la mobilisation du personnel, l’autonomisation et le renforcement des équipes) (figure ES.3). FIGURE ES.3 Modèle de transformation en Compagnie d’eau du Futur Concrétiser la transformation 5 Imaginer l'avenir Remettre en Soutenir question le présent 4 Planifier le processus de transformation Analyser le passé 3 Vision & Plan quinquennal Gestion & Dimension Agir Décision de 2 Opérationnelle Amorçage & changer Actions de 100 jours Analyser 1 Décider Analyse rapide approfondie Décision & préparation S Dimension de gestion du P changement Secouer le cours habituel des activités Pauser pour E réfléchir Engager l'équipe E Envisager le futur D Déployer le processus Source : Groupe de la Banque mondiale—Programme CdF (2022). de transformation xiii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 13 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR La dimension managériale et opérationnelle du processus comporte cinq phases clés : 1 Décision et préparation : Cette phase commence avec la décision d’une compagnie d’eau d’amorcer un processus de transformation, suivi de l’implication de son conseil d’administration et l’élaboration d’un plan de travail avec son équipe de direction. 2 Analyse rapide et approfondie : Il est important d’analyser et de comprendre les niveaux de performance et de maturité existants au sein de la compagnie d’eau en examinant tous ses processus et en définissant le prochain niveau de performance et de maturité souhaité. 3 Amorçage et plan d’action à court terme : Dans cette troisième étape, la compagnie d’eau considère les opportunités qu’elle a pour apporter des améliorations, définit et priorise les actions possibles à mettre en œuvre, et amorce la transformation en mettant en œuvre des actions à haut niveau d’impact et à faible coût/effort qui peuvent être exécutées à court terme (100 jours). 4 Vision stratégique et plan d’action à long terme : Il est important que la compagnie d’eau définisse (ou actualise) son cadre stratégique, sa vision, sa mission, ses valeurs et ses objectifs stratégiques en vue de l’élaboration de son plan d’affaires, intégrant les actions à mettre en œuvre sur le long terme (cinq ans). 5 Transformation durable : Dans la dernière étape, la vision stratégique et le plan d’affaires de la compagnie d’eau sont traduits en actions pour assurer une amélioration durable et pour poursuivre le processus de transformation en vue de devenir une Compagnie d’eau du Futur. La dimension managériale du changement dans la méthodologie CdF s’appuie sur un processus appelé SPEED (Secouer, Pauser, Engager, Envisager, Déployer), qui accompagne chaque phase du processus de transformation de la compagnie d’eau avec quelques orientations à étudier au début et à la fin de la phase. Ces orientations portent sur le leadership, la mobilisation, l’autonomisation et le renforcement d’équipes. Les étapes SPEED qui accompagnent la méthodologie CdF sont comme suit : xiv 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 14 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR S Secouer la compagnie d’eau ou bousculer le cours habituel des activités pour faire sortir la compagnie de sa zone de confort. P Pauser ou mettre en arrêt l’inertie de la compagnie d’eau et commencer à gagner en engagement et en dynamisme en faveur de la transformation. E Engager ou impliquer et autonomiser l’équipe de la compagnie d’eau pour qu’elle agisse et s’approprie le processus de transformation. E Envisager l’avenir et mettre à profit l’élan créé pour impliquer l’ensemble de la compagnie d’eau. D Déployer le processus de transformation, faisant de l’amélioration continue un élément même de l’identité de l’organisation. L’expérience a montré que la mise en œuvre d’une telle gestion du changement réussit le mieux lorsqu’on adopte une approche qui est collective, dirigée par le personnel et organique, au lieu de mettre en place une autre initiative prescrite au personnel par la direction de la compagnie d’eau. La méthodologie CdF est présentée de manière détaillée dans la boîte à outils CdF disponible sur www.worldbank.org/uof. La boîte à outils CdF sera continuellement mise à jour de manière à toujours être à la pointe des tendances dans le secteur, y compris les nouvelles pratiques et les thèmes pertinents pour les compagnies d’eau et/ou d’assainissement. xv 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 15 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR xvi 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 16 10/24/22 1:14 PM Abréviations AEA approvisionnement en eau et assainissement CdF Compagnie d’eau du Futur. CRC Cadre de redressement des compagnies d’eau DG Directeur général EBITDA bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement ENF eau non facturée GBV gestion des boues de vidange GES gaz à effet de serre GRH gestion des ressources humaines IPC indicateur de performance clé ODD Objectif de développement durable SPEED Secouer, pauser, envisager, déployer (processus de gestion du changement des CdF correspondant à l’anglais Shake, Pause, Engage, Envision, Deploy) xvii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 17 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR xviii 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 18 10/24/22 1:14 PM 1 CHAPITRE Introduction Ce document méthodologique se veut un guide pratique pour la mise en œuvre du programme Compagnie d’eau du Futur (CdF). Conformément à la nature pratique du programme, ce document et la boîte à outils CdF qui l’accompagne sont des documents dynamiques par leur conception. Au fur et à mesure de l’évolution de la mise en œuvre du programme et de l’émergence de nouvelles pratiques exemplaires et de zooms avant, les enseignements et les nouvelles évolutions viendront éclairer l’actualisation de la méthodologie et de la boîte à outils. Le Chapitre 2 définit le concept CdF, les déterminants de sa réussite et la base analytique du programme. Le Chapitre 3 présente la méthodologie élaborée pour guider le processus pour devenir une CdF. Cette méthodologie comporte cinq phases principales, chacune d’entre elles s’appuyant sur des orientations en matière de gestion du changement dans le cadre CdF qui sont résumées par l’acronyme anglais SPEED (Shake, Pause, Engage, Envision, Deploy ou Secouer, Pauser, Engager, Envisager et Déployer). Les annexes A à G présentent des informations à utiliser pour guider les évaluations du service, de la performance, de l’environnement favorable, de la préparation au changement, des ressources et outils utiles, ainsi qu’un glossaire et un exemple de programmes stratégiques. La Boîte à outils CdF est un document distinct disponible à l’adresse : www.worldbank.org/uof. 1 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 1 10/24/22 1:14 PM 2 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 2 10/24/22 1:14 PM 2 CHAPITRE La Compagnie d’eau du Futur : Contexte conceptuel Une Compagnie d’eau du Futur (CdF) est définie comme une compagnie d’eau tournée vers l’avenir qui fournit des services d’approvisionnement en eau et d’assainissement (AEA) fiables, sûrs, inclusifs, transparents et réactifs aux besoins grâce à des pratiques optimales qui lui permettent de fonctionner de manière efficace, résiliente et durable. La CdF se fixera des objectifs ambitieux, tels contribuer à réaliser l’Objectif de développement durable (ODD) 6 visant à « Assurer la disponibilité et la gestion durable de l’eau et de l’assainissement pour tous » (Nations Unies sd[a]). L’Encadré 2.1 présente les cibles pertinentes de l’ODD 6. Parmi les autres cibles pertinentes des ODD figurent le développement d’infrastructures résilientes (cible 9.1), l’augmentation de l’efficacité de l’utilisation des ressources et l’adoption de technologies propres et respectueuses de l’environnement (cible 9.4), le renforcement de la résilience et de la capacité d’adaptation aux aléas climatiques et aux catastrophes naturelles (cible 13.1), l’accès universel aux services de base (cible 1.4), la réduction des décès liés à la pollution de l’eau (cible 3.9) et l’amélioration de l’efficacité énergétique (cible 7.3) (Nations Unies sd [a]). Une CdF a pour objectif ultime de fournir à tous des « services AEA fiables, sûrs, inclusifs, transparents et réactifs aux besoins », ces termes étant définis comme suit : ◾ Fiable signifie un approvisionnement en permanence (24h/24 et 7j/7) ; ◾ Sûr signifie conforme aux normes de qualité ; ◾ Inclusif signifie ne pas exclure une partie ou un groupe de la population de la fourniture du service et/ou au sein de la compagnie d’eau ; 3 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 3 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR ENCADRÉ 2.1 Cibles pertinentes de l’Objectif de développement durable 6 ◾ 6.1 : D’ici à 2030, assurer l’accès universel et équitable à l’eau potable, à un coût abordable. ◾ 6.2 : D’ici à 2030, assurer l’accès de tous, dans des conditions équitables, à des services d’assainissement et d’hygiène adéquats et mettre fin à la défécation en plein air, en accordant une attention particulière aux besoins des femmes et des filles et des personnes en situation vulnérable. ◾ 6.3 : D’ici à 2030, améliorer la qualité de l’eau en réduisant la pollution, en éliminant l’immersion de déchets et en réduisant au minimum les émissions de produits chimiques et de matières dangereuses, en diminuant de moitié la proportion d’eaux usées non traitées et en augmentant considérablement à l’échelle mondiale le recyclage et la réutilisation sans danger de l’eau. ◾ 6.4 : D’ici à 2030, augmenter considérablement l’utilisation rationnelle des ressources en eau dans tous les secteurs et garantir la viabilité des retraits et de l’approvisionnement en eau douce afin de tenir compte de la pénurie d’eau et de réduire nettement le nombre de personnes qui souffrent du manque d’eau. Source : Nations Unies sd(b). ◾ Transparent signifie que les informations financières, opérationnelles et de performance sont claires et exactes et sont rendues publiques (Schnackenberg et Tomlinson 2016) ; ◾ Réactifs aux besoins signifie qu’il y a une capacité suffisante pour donner aux clients des réponses de qualité dans les meilleurs délais de manière à garantir la satisfaction du client Finalement, être une « compagnie d’eau tournée vers l’avenir » atteignant des objectifs « de manière résiliente et durable » signifie ◾ Avoir des actions et des stratégies à court, moyen et long termes qui sont toutes liées entre elles ◾ Être constamment au courant des tendances, des facteurs externes et des signaux du marché/secteur ◾ Penser de manière stratégique aux scénarios futurs possibles et probables ◾ Avoir la capacité d’anticiper, de s’adapter et de résister à des conditions complexes 4 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 4 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR ◾ Être ambitieux, innovant et se remettre constamment en question ◾ Renforcer de manière permanente les connaissances et les compétences du personnel ◾ S’efforcer de mettre en œuvre les pratiques les plus adéquates pour fournir des services efficaces, résilients et durables 2.1  La pyramide de la réussite La CdF est un nouveau paradigme dans la prestation de services AEA, bien au-delà de ce que la plupart des compagnies d’eau ont déjà réalisé ou même cherché à faire. Une CdF fournit des services de grande qualité de manière très efficace tout en étant innovante, inclusive, orientée marché et client et résiliente. La pyramide de la réussite (figure ES.2) illustre les interdépendances et les complexités d’une CdF, ainsi que les différents angles, perspectives ou éléments à travers lesquels une compagnie d’eau peut être analysée. Comme le montre le sommet de la pyramide, le service aux clients est l’objectif ultime, un objectif qui dépend clairement mais pas exclusivement des opérations techniques et commerciales. D’autres éléments entrent en jeu dans la bonne gestion des compagnies d’eau, notamment l’organisation et la stratégie, la gestion des ressources humaines et la gestion financière. Ensemble, ces éléments favorisent des opérations commerciales et techniques efficaces et efficientes, par exemple dans la mesure où ils rehaussent la productivité du personnel et réduisent les pertes d’eau. Enfin, au bas de la pyramide, le cadre juridique et la structure de gouvernance dans lesquels la compagnie d’eau opère façonnent son environnement, son autonomie et sa flexibilité face au changement. Dans un monde en évolution rapide, la réussite dépend de bien plus que ces facteurs opérationnels, de gestion et de gouvernance. Comme le montre le cercle orange entourant la pyramide de la figure 2.1, une CdF est également innovante, inclusive, orientée marché et client, et résiliente. Aux fins de cette méthodologie, ◾ Innovation signifie « un changement apporté à la nature ou aux modalités ; quelque chose de nouvellement introduit ; une nouvelle pratique, méthode, etc. » (OED Online sd). ◾ Inclusion signifie « le processus d’amélioration de la capacité, des opportunités et de la dignité des personnes défavorisées à cause de leur identité, à participer à la société » et « la mobilisation des actifs et des opérations de la compagnie d’eau pour bénéficier à la communauté dans son ensemble, pour atténuer les impacts négatifs des activités 5 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 5 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR de la compagnie d’eau pour fournir des services équitablement dans toute la zone de service, en particulier les quartiers traditionnellement mal desservis » (Banque mondiale 2013 ; AWWA 2019). ◾ Orientation marché et client signifie que la compagnie d’eau fonctionne comme une entreprise sur un marché concurrentiel, donnant la priorité à l’efficacité et aux désirs et besoins des clients, et traitant ses clients comme s’ils pouvaient changer de fournisseur de services en cas de non satisfaction ◾ Résilience et continuité des activités signifient « la capacité de toute entité - individu, communauté, organisation ou système naturel - à se préparer aux perturbations, à se remettre des chocs et des stress, et à s’adapter et à grandir à partir d’une expérience perturbatrice » (Rodin 2014). FIGURE 2.1 Pyramide de la réussite des Compagnies d’eau du Futur U ITÉ Source : Adapté de T IN IN Heymans et al. N N O O (2016). C V & A T E IO C Service EN au client N LI SI RÉ Gestion Opérations commerciale techniques Gestion des Gestion Stratégie & ressources financière Organisation humaines OR IE NT Cadre juridique & Gouvernance AT IO N N M IO A C S R H É LU E C T Zoom avant IN CL IE NT 6 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 6 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR De plus, la méthodologie CdF intègre des analyses complémentaires, appelées « Zooms avant », sur des sujets clés tels que la gestion de l’environnement, l’efficacité énergétique, l’équilibre entre les sexes et la diversité, entre autres. Ces perspectives supplémentaires permettent aux compagnies d’eau d’acquérir une vision plus globale d’elles-mêmes à partir de différentes perspectives. 2.2  Fondements du concept La CdF s’appuie sur deux documents d’orientation précédents et les travaux qui y ont trait : « Le cadre de redressement des compagnies d’eau » (CRC) et « Compagnies d’eau intelligentes ». Ensemble, ils fournissent le cadre de base de la méthodologie CdF. Un bref aperçu de chacun de ces documents d’orientation est donné ci-après. Le Cadre de redressement des compagnies d’eau Le CRC propose des orientations pour redresser les compagnies d’AEA peu performantes et établit cinq éléments critiques (ou piliers) d’une gestion et d’une performance saines pour les compagnies d’AEA : les opérations techniques, les opérations commerciales, la GRH, l’organisation et la stratégie, et la gestion financière. (Annexe F) Le cadre permet aux utilisateurs de procéder à une évaluation complète de la performance et du niveau de maturité d’une compagnie d’eau, en examinant des indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour chacun des cinq éléments. Comme résultats, l’évaluation génère des graphes en forme de toile d’araignée représentant respectivement le niveau de performance et le niveau de maturité de la compagnie d’eau, mesurés pour chacun des éléments (scores allant de 1 [élémentaire] à 5 [de classe mondiale]). Des matrices d’action et des notes d’orientation expliquent comment traduire l’évaluation en un plan d’action priorisé pour lancer et maintenir dans le temps le redressement de la compagnie d’eau. Compagnie d’eau intelligente Le guide Compagnie d’eau intelligente est un guide qui aide à définir ce qu’être une compagnie d’eau intelligente. Il cerne les principales opportunités d’amélioration pour les compagnies d’AEA 7 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 7 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR tout au long du cycle de l’eau et structure l’adoption d’approches et de technologies innovantes autour de trois objectifs principaux : ◾ Créer un approvisionnement en eau résilient. ◾ Assurer une gestion efficace des eaux usées. ◾ Créer une compagnie d’eau réactive aux besoins. Une compagnie d’eau intelligente incarne les principes de résilience, d’efficience financière et opérationnelle, d’efficacité énergétique et hydrique, d’inclusion, d’économie circulaire, d’innovation et de bonne gouvernance. 8 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 8 10/24/22 1:14 PM 3 CHAPITRE Comment devenir une Compagnie d’eau du Futur La méthodologie CdF travaille en parallèle sur deux dimensions de l’amélioration de la performance et du lancement de la transformation des compagnies d’eau et d’assainissement : la gestion et l’opérationnel (une dimension « technique » qui est principalement axée sur les processus et les pratiques), et la conduite du changement (une dimension « transversale » qui se concentre sur la mobilisation du personnel, l’autonomisation et le renforcement des équipes) (figure 3.1). La dimension managériale et opérationnelle du processus comporte cinq phases clés : 1 Décision et préparation : Cette phase commence avec la décision d’une compagnie d’eau d’amorcer un processus de transformation, suivie de l’implication de son conseil d’administration et l’élaboration d’un plan de travail avec son équipe de direction. 2 Analyse rapide et approfondie : Il est important d’analyser et de comprendre les niveaux de performance et de maturité existants au sein de la compagnie d’eau en examinant tous ses processus et en définissant le prochain niveau de performance et de maturité souhaité. 2 Amorçage et plan d’action à court terme : Dans cette troisième étape, la compagnie d’eau considère les opportunités qu’elle a pour apporter des améliorations, définit et priorise les actions possibles à mettre en œuvre, et amorce la transformation en mettant en œuvre les actions à haut niveau d’impact et à faible coût/effort qui peuvent être exécutées à court terme (100 jours). 9 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 9 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR 4 Vision stratégique et plan d’action à long terme : Il est important que la compagnie d’eau définisse (ou actualise) son cadre stratégique, sa vision, sa mission, ses valeurs et ses objectifs stratégiques en vue de l’élaboration de son plan d’affaires, intégrant les actions à mettre en œuvre sur le long terme (cinq ans). 5 Transformation durable : Dans la dernière étape, la vision stratégique et le plan d’affaires de la compagnie d’eau sont traduits en actions pour assurer une amélioration durable et pour poursuivre le processus de transformation en vue de devenir une Compagnie d’eau du Futur. FIGURE 3.1 Concrétiser la Modèle de transformation en transformation Compagnie d’eau du Futur 5 Imaginer l'avenir Remettre en Soutenir question le présent 4 Planifier le processus de transformation Analyser le passé 3 Vision & Plan quinquennal Gestion & Dimension Agir Décision de 2 Opérationnelle Amorçage & changer Actions de 100 jours Analyser 1 Décider Analyse rapide approfondie Décision & préparation S Dimension de gestion du P changement S ecouer le cours habituel des activités Pauser pour E réfléchir Engager l'équipe E Envisager le futur D Déployer le processus Source : Groupe de la Banque mondiale—Programme CdF (2022). de transformation 10 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 10 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR La dimension managériale du changement dans la méthodologie CdF s’appuie sur un processus appelé SPEED (Secouer, Pauser, Engager, Envisager, Déployer), qui accompagne chaque phase du processus de transformation de la compagnie d’eau avec quelques orientations à étudier au début et à la fin de la phase. Ces orientations portent sur le leadership, l’engagement, l’autonomisation et le renforcement d’équipes. Les étapes SPEED qui accompagnent la méthodologie CdF sont comme suit : S Secouer la compagnie d’eau ou bousculer le cours habituel des activités pour faire sortir la compagnie de sa zone de confort. P Pauser ou mettre en arrêt l’inertie de la compagnie d’eau et commencer à gagner en engagement et en dynamisme en faveur de la transformation. E Engager ou impliquer et autonomiser l’équipe de la compagnie d’eau pour qu’elle agisse et s’approprie le processus de transformation. E Envisager l’avenir et mettre à profit l’élan créé pour impliquer l’ensemble de la compagnie d’eau. D Déployer le processus de transformation, faisant de l’amélioration continue un élément même de l’identité de l’organisation. Les « points de préparation SPEED » pour chaque phase présentent des informations sur les aspects de la gestion du changement à prendre en compte, tels que la constitution d’une équipe, le changement de comportement E attendu, les questions importantes, les actions clés et les résultats attendus de la phase. P E Il est important de noter que de tels efforts n’aboutiront à une véritable transformation que S D s’ils sont conçus et pilotés par le personnel S.P.E.E.D. de la compagnie d’eau, et non comme des programmes obligatoires décidés par la direction. Il y a un corpus grandissant de données factuelles et de connaissances sur l’aboutissement des efforts de transformation dans les compagnies d’eau grâce à de telles approches, y compris dans des programmes appuyés par la Banque mondiale. 11 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 11 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR La méthodologie CdF est présentée de manière détaillée dans la boîte à outils CdF disponible sur www.worldbank.org/uof. La boîte à outils CdF sera continuellement mise à jour de manière à toujours être à la pointe des tendances dans le secteur, y compris les nouvelles pratiques et les sujets pertinents pour les compagnies d’eau et/ou d’assainissement. 1 2 3 4 5 3.1  Décision et préparation La première étape pour devenir une Compagnie d’eau du Futur consiste en une décision du Directeur général et du Conseil d’administration de la compagnie d’eau de lancer un processus de transformation au sein de la compagnie. Il est important d’avoir le soutien total de la direction parce que son leadership, sa participation et son engagement sont essentiels pour obtenir les ressources nécessaires, prendre rapidement des décisions, maintenir le dynamisme de l’équipe, garantir la continuité du processus et, de manière générale, gérer tout le processus de transformation jusqu’à boucler le cycle complet. Une fois que la décision est prise et que l’équipe de direction s’implique, les étapes essentielles suivantes sont : 1. Désigner un leader au sein de la compagnie d’eau : Il s’agit d’un membre du per- sonnel chargé d’expliquer le processus à une équipe interne, servant comme point focal pour les échanges avec les parties externes et chargé de suivre l’avancement du plan de travail. Ce membre du personnel doit être un leader reconnu au sein de la compagnie d’eau, avoir un contact/une interaction directe avec le Directeur général (il pourrait en fait s’agir du Directeur général) et doit être une personne qui peut gagner la confiance et obtenir l’engagement de l’équipe de la compagnie d’eau. 2. Mettre en place une équipe au sein de la compagnie d’eau : Cette équipe est responsable de chacun des éléments de la CdF : planification stratégique, gestion commerciale, opérations techniques (eau et/ou assainissement), gestion financière et ressources humaines. Elle peut inclure des spécialistes responsables des divers Zooms de la CdF, tels que la gestion de l’environnement, l’efficacité énergétique, l’équilibre et la diversité des sexes, et d’autres objectifs décrits dans la boîte à outils CdF. Pour que le processus CdF soit plus interactif et participatif, l’équipe doit s’efforcer d’inclure du personnel pertinent pour chaque thème, ainsi que des jeunes professionnels et du 12 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 12 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR FIGURE 3.2 Exemple d’un calendrier de mise en œuvre du programme CdF Calendrier de mise en oeuvre du programme CdF (semaines) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 23 24 24 25 1 Préparation Planification de projet Collecte de données de base Analyse de l’environnement fav. 2 Analyse de la CdE Analyse du niveau de maturité 3 Amorçage et plan d'action Possibilités d'amélioration Priorisation des actions Plan d'action de 100 jours 4 Plan stratégique Cadre stratégique Bilan des actions d'amélioration Plan stratégique quinquennal 5 Soutenir la transformation Plan quinquennal de mise en oeuvre Source : Compilation originale. nouveau personnel, et assurer la diversité en termes d’âge, de sexe, de connaissances et de niveau hiérarchique, entre autres. 3. Définir un plan de processus : Il s’agit d’un plan de travail qui tient compte des engage- ments antérieurs de la compagnie d’eau et de la disponibilité de l’équipe de la compagnie d’eau. La figure 3.2 présente un exemple de calendrier de mise en œuvre. 4. Mener une enquête d’évaluation du niveau de préparation au changement : Avant d’entamer le processus de transformation, il est important de savoir dans quelle mesure la compagnie d’eau est prête à lancer le changement. Cette enquête évalue les aspects clés de la culture de l’organisation, y compris la motivation de l’équipe, et aide ainsi l’entreprise à définir des mécanismes pour réussir la mise en œuvre du processus et éliminer certains obstacles au changement (figure 3.3). L’Annexe A montre un exemple d’enquête tirée de la « Boîte à outils de gestion du changement — Conseils, outils et techniques pour mener une initiative de changement réussie » (Berkeley University of California sd). Cette étape, tout comme la méthodologie d’évaluation, est facultative. Cependant, en cas de réalisation de l’enquête, il est recommandé d’avoir un échantillon de membres du personnel à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe de la compagnie 13 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 13 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR FIGURE 3.3 Prise de conscience Exemple d’évaluation du niveau de préparation au changement Renforcement Souhait Source : Compilation originale. Aptitude Connaissance d’eau, de différents départements, de différents niveaux au sein de l’organisation, hommes et femmes, d’âges différents, etc. La définition de l’échantillon dépend des conditions et de la taille de chaque compagnie d’eau, mais il est recommandé d’essayer de couvrir au moins 5 pour cent de l’ensemble du personnel. 5. Collecter les données de base : Il est nécessaire de collecter des données de base pour mesurer la performance. Les données requises se trouvent dans la boîte à outils CdF et ont trait aux différents éléments et perspectives décrits dans la section suivante (par exemple, le nombre de personnes dans la zone de desserte au dernier recensement de la population, le nombre total de branchements au service d’eau, le nombre des propriétés résidentielles raccordées au réseau d’assainissement, les recettes totales annuelles). Bien que peu de données de base soient requises (environ 30 paramètres), il est très important que ces données soient exactes afin que l’analyse finale corres- pondent à la réalité de la compagnie d’eau. Comme le montre la figure 3.2, cette étape peut être effectuée avant ou en parallèle à l’analyse de la compagnie d’eau (Phase 2). 6. Analyser l’environnement favorable : L’environnement favorable d’une compagnie d’eau, caractérisé par son cadre juridique et de gouvernance, affecte la teneur et la programmation dans le temps des actions que la compagnie d’eau peut mener. Ainsi, il est important de connaître son environnement actuel pour mieux appréhender les contraintes empêchant l’action de la compagnie d’eau. Dans l’analyse de l’environnement favorable, cinq catégories sont à examiner : le système utilisé pour établir les normes de service, le système utilisé pour fixer les tarifs, la configuration institutionnelle, le finan- cement, et l’autonomie et la redevabilité (Annexe B). La Boîte à outils CdF présente un système de classification de 1 à 5, la note de5 correspondant au meilleur niveau. Cette analyse est effectuée pour comprendre le contexte de la compagnie d’eau, son niveau d’autonomie, ainsi que les éventuels obstacles ou opportunités en rapport à la gestion 14 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 14 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR d’un processus de transformation réussi. La figure 3.4 donne un exemple d’évaluation de l’environnement favorable. Dans cette analyse, la compagnie d’eau sélectionne l’option qui correspond le mieux à son environnement favorable actuel. Dans cet exemple, la compagnie d’eau opère en présence d’un système de réglementation et de redevabilité mais qui ne concerne que quelques clients dans la zone de desserte. Comme le montre la figure 3.2, cette étape peut être effectuée avant ou en parallèle à la phase d’analyse de la compagnie d’eau. FIGURE 3.4 Exemple d’évaluation de l’environnement favorable Sélectionner le niveau qui correspond le mieux à la situation actuelle. FAIBLE FORT Il n’existe pas de Il existe un système Le système de Le système de Le système de Système système de de réglementation et réglementation et de réglementation et de réglementation et de d'établissement réglementation et de redevabilité mais redevabilité implique redevabilité implique redevabilité implique des normes de de redevabilité. il n’implique que quelques personnes la plupart des toutes les personnes service quelques personnes dans le domaine de personnes dans le dans le domaine de dans le domaine de service. domaine de service. service. service. TRUE Il n’existe pas de Il existe un système Le système de Le système de Le système de Système système de de réglementation et réglementation et de réglementation et de réglementation et de d'établissement réglementation et de redevabilité existe redevabilité est redevabilité est redevabilité est des normes de de redevabilité. mais il n'est pas quelque peu transparent et réactif transparent et service transparent ou n’est transparent et réactif aux besoins de répond aux besoins pas réactif aux aux besoins. manière générale. de tous dans la besoins. zone de service. TRUE Système Il n’y aucune norme Des normes de Les normes de Les normes de Les normes de d'établissement de service établie. service minimales service sont établies service sont établies service sont établies des normes de sont établies. de manière de manière assez de manière service appropriée, mais non appropriée et appropriée, réactive prévisible. prévisible. et prévisible. TRUE Source : Compilation originale. 15 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 15 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Point de préparation SPEED S Secouer le cours habituel des activités Pour lancer un processus de changement dans une compagnie d’eau, il est important de s’assurer que l’équipe de direction a la ferme conviction que le changement est nécessaire et qu’elle doit rompre avec les façons de faire traditionnelles, briser l’inertie de la compagnie d’eau et bousculer le cours habituel des activités. La décision de changer constitue la première étape et le fait que l’équipe de direction fasse partie du changement est un facteur essentiel pour la réussite de tout processus de transformation. Le tableau 3.1 présente les aspects de la gestion du changement qui doivent être examinés au début et à la fin de cette phase pour voir si les résultats attendus ont été atteints. TABLEAU 3.1 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 1 Objectif Mobiliser les hauts dirigeants pour qu’ils brisent l’inertie de la compagnie d’eau (ou « le cours principal habituel des activités ») et fassent sortir la compagnie d’eau de sa zone de confort. Changement de ◾ Les membres de l’équipe de direction sont fortement désireux de faire partie du comportement changement et de devenir des « agents de changement » dans la compagnie d’eau. attendu ◾ L’équipe de direction est prête à penser différemment, à faire les choses différemment et à trouver de nouvelles solutions aux besoins de la compagnie d’eau. ◾ L’équipe de direction s’engage à mobiliser l’ensemble du personnel de la compagnie d’eau. Questions ◾ Est-ce le bon moment pour entamer un processus de changement ? (par exemple, ou réflexions y a-t-il un changement au niveau des autorités locales/nationales qui peut affecter personnelles le processus de changement ou y mettre fin ?) essentielles ◾ Quels problèmes futurs la compagnie d’eau rencontrera-t-elle si elle ne décide pas de changer maintenant ? (par exemple, viabilité financière, risque d’atteinte à la réputation, baisse de la couverture et qualité du service) ◾ Quelles sont les incitations de la compagnie d’eau au changement ? (par exemple, améliorer la capacité de crédit, se conformer aux exigences du régulateur) ◾ Quels sont les principaux partenaires ? Et comment la compagnie d’eau peut-elle les impliquer ? (par exemple, régulateurs, secteur privé, fournisseurs) ◾ Quels sont les premiers obstacles au changement auxquels la compagnie d’eau sera confrontée et comment la compagnie d’eau peut-elle les surmonter ? (par exemple, culture organisationnelle, temps, disponibilité du personnel) 16 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 16 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Actions clés ◾ Obtenir l’approbation et l’engagement du conseil d’administration. ◾ Identifier et impliquer les leaders naturels de la compagnie d’eau. ◾ Motiver le personnel à se joindre à l’effort. ◾ Définir un plan de communication pour le processus de transformation. ◾ Évaluer le niveau de préparation de l’organisation au changement. Résultats ◾ Direction/leaders/superviseurs convaincus de la nécessité de changer. attendus ◾ La décision de lancer un processus de transformation est internalisée dans la compagnie d’eau. 1 2 3 4 5 3.2  Analyse de la compagnie d’eau Après la constitution d’une équipe, l’élaboration du plan de mise en œuvre, la collecte des données clés et l’évaluation de l’environnement favorable, l’étape suivante dans la méthodologie CdF consiste à analyser le niveau actuel de service fourni aux clients, la performance globale de la compagnie d’eau, son niveau de maturité actuel et le niveau suivant qu’elle pourrait atteindre en prenant en compte les cinq éléments, ainsi que les Zooms spécifiques, comme présenté dans la pyramide de la réussite (figure 3.5). 17 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 17 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR FIGURE 3.5 Pyramide de la réussite d’une compagnie d’eau du futur U ITÉ T IN IN N N O O C V & A E T C IO Service EN N au client LI SI RÉ Gestion Opérations commerciale techniques Gestion des Gestion Stratégie & ressources financière Organisation humaines OR IE NT Cadre juridique & Gouvernance AT IO N M N IO A C R S H É LU E C T CL Zoom avant IN IE NT Source : Compilation originale. 18 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 18 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Service aux clients Le service aux clients se trouve au sommet de la pyramide, comme le montre la figure 3.5, étant donné que l’objectif ultime de la compagnie d’eau est de fournir un service fiable, sûr, inclusif, transparent et réactifs aux besoins. Chaque composante est analysée à travers un ou plusieurs indicateurs (figure 3.6) - par exemple, la fiabilité est analysée à travers la continuité (heures d’approvisionnement par jour) et la disponibilité (moyenne de litres de consommation domestique par personne desservie par jour) du service d’eau. Une liste détaillée d’indicateurs est incluse à l’Annexe C. L’évaluation du service donne un rappel des objectifs généraux de la compagnie d’eau sans contribuer directement aux actions ou au plan d’action. FIGURE 3.6 Évaluation de la qualité du service fourni aux clients Continuité (heures par jour en moyenne) Continuité (clients approvisionnés en permanence - 24h/24 et 7j/7) (%) Fiable Disponibilité (litres/par habitant/jour) Disponibilité de services de vidange des boues de vidange (fournis 24 heures après la demande de services) (%) Qualité de l'eau (échantillons respectant toutes les directives de l'OMS pour la qualité SERVICE AU CLIENT Sûr de l'eau potable) (%) Traitement des eaux usées et des boues de vidange (%) Couverture par les services d’eau potable (%) Inclusif Couverture par les services d'assainissement (%) Publication d'informations clés (%) Transparent Application de pratiques pour générer des informations claires (%) Application de pratiques pour garantir l'exactitude des informations (%) Clients satisfaits du service (sur la base d'une évaluation au cours des deux dernières années) (%) Réactif Pourcentage de réclamations résolues de manière satisfaisante dans un délai de 7 jours Pourcentage de plaintes pour égouts obstrués traitées dans un délai de 48 heures Source : Compilation originale. Remarque : GBV = gestion des boues de vidange ; l/ph/jour = litre par habitant par jour ; OMS = Organisation mondiale de la santé. 19 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 19 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Cela reflète la logique de la pyramide : la compagnie d’eau chercher à améliorer les éléments inclus dans la pyramide pour améliorer les services. Par ailleurs, l’amélioration des services doit toujours être une priorité lorsqu’on définit les gains rapides et les actions à long terme. Chaque composant est évalué sur une échelle allant de « Élémentaire » à « De classe mondiale ». Par exemple, dans l’analyse du niveau de service, une compagnie d’eau avec une couverture en eau potable de moins de 50 pour cent se verrait attribuer un niveau de service Élémentaire, tandis qu’une compagnie d’eau avec une couverture en eau potable de 100 pour cent se verrait attribuer un niveau de service « De classe mondiale ». Par exemple, une compagnie d’eau avec une couverture en eau potable de 87 pour cent et un taux de couverture en service d’assainissement de 17 pour cent obtiendrait une note moyenne de 3,1 ce qui la placerait au bon niveau d’inclusion (figure 3.7). Les niveaux et fourchettes de services sont expliqués à l’Annexe C. FIGURE 3.7 Cinq conditions de la réussite : Score d’une compagnie d’eau exemplaire De classe mondiale Bonne performance Bon Basique Elémentaire Fiable Sûr Inclusif Réactif Transparent Source : Compilation originale. 1 Ceci est calculé en faisant correspondre les nombres rapportés par la compagnie d’eau avec la bande correspondante de l’Annexe A, puis en prenant le score moyen de chaque composant. Par exemple, un taux de couverture en eau potable de 87 pour cent se situe entre 85 et 95 et entre donc dans la catégorie « Bonne performance » (4), et un taux de couverture en services d’assainissement de 17 pour cent se situe entre 0 et 20, et entre donc dans la catégorie « Elémentaire » (2). Par conséquent, le score total pour la composante inclusive est la moyenne des deux : Bon (3). 20 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 20 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Éléments d’analyse Pour appréhender le niveau de service aux clients expliqué dans la section précédente, la méthodologie CdF analyse à la fois le niveau de performance et le niveau de maturité en rapport à chacun des éléments de la pyramide de la réussite CdF : gestion commerciale, opérations techniques (eau et/ou assainissement), organisation et stratégie, gestion des ressources humaines et gestion financière. Niveau de performance des compagnies d’eau La méthodologie CdF analyse la performance des compagnies d’eau sur la base des données collectées lors de la phase de préparation. Cette analyse aide essentiellement à comprendre les produits comme étant les résultats de la gestion de ses opérations par la compagnie d’eau. Le graphe en toile d’araignée représentant la performance (figure 3.8) donne une image de la performance relative de la compagnie d’eau à travers les cinq éléments sur une échelle de 1 (Élémentaire) à 5 (De classe mondiale). Chaque élément est évalué à travers un ou plusieurs indicateurs, comme suit : ◾ Gestion commerciale ⦁ Taux de recouvrement (%) ⦁ Taux de comptage (clients avec compteur) (%) ◾ Opérations techniques ⦁ Eau non facturée (ENF) (litres/branchement/heure lorsque le système est sous pression) ◾ Gestion financière ⦁ Marge d’EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) (%) ◾ Gestion des ressources humaines ⦁ Effectifs pour 1 000 branchements ◾ Organisation et stratégie ⦁ Réalisation du plan stratégique (%) Le niveau agrégé de chaque élément est représenté à l’aide d’un graphe en toile d’araignée de la performance à cinq rayons, montrant les forces et les faiblesses relatives des cinq éléments. Par exemple, dans l’exemple à la figure 3.8, la performance en matière d’opérations 21 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 21 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR FIGURE 3.8 Graphe en toile d’araignée représentant la performance, à titre illustratif Organisation & Stratégie 5 Source : Compilation originale. 4 3 2 Gestion des Commercial 1 ressources Operations humaines Opérations Gestion techniques financière commerciales, d’organisation et de stratégie, et de gestion financière est relativement plus forte que la performance en matière de GRH et d’opérations techniques. Les forces et les faiblesses relatives établies à l’aide du graphe en toile d’araignée représentant la performance permettent par la suite de prioriser les actions dans le processus de planification des actions. Par exemple, une compagnie d’eau peut choisir de se concentrer d’abord sur l’amélioration des éléments ayant des scores plus faibles (dans cet exemple, la gestion des ressources humaines et les opérations techniques) et/ou de s’appuyer sur ses points forts pour continuer à consolider et à optimiser ses processus (dans cet exemple, la gestion financière). De plus, le graphe en toile d’araignée représentant la performance peut être superposée avec le graphe en toile d’araignée représentant la maturité et les dimensions CdF (décrites dans la section suivante) pour montrer les asymétries entre performance et maturité. Si la performance a un score plus élevé que la maturité pour un élément donné, cela peut indiquer que la compagnie d’eau doit renforcer sa maturité pour maintenir les niveaux de performance actuels. Les niveaux et fourchettes respectifs auxquels la performance des compagnies d’eau est analysée sont expliqués à l’Annexe D. 22 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 22 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Niveau de maturité des compagnies d’eau La méthodologie CdF examine comment une compagnie d’eau gère ses processus clés à travers l’analyse de chacun des cinq éléments : gestion commerciale, opérations techniques, gestion financière, gestion des ressources humaines, organisation et stratégie. La composante maturité de l’analyse évalue les processus essentiels à cinq niveaux, de 1 (Élémentaire) à 5 (De classe mondiale), et les processus CdF d’innovation, d’inclusion, d’orientation marché et client et de résilience. La maturité est analysée à l’aide des matrices de maturité. Il existe une matrice de maturité par élément, chacune étant divisée en domaines et thèmes. Le niveau de maturité de la compagnie d’eau pour chaque thème est déterminé par la pratique qui correspond le mieux à la situation actuelle de la compagnie d’eau. Dans l’analyse de la compagnie d’eau, la méthodologie permet d’évaluer les façons de faire qui expliquent le niveau de performance actuel de la compagnie d’eau. En outre, la méthodologie aide la compagnie d’eau à définir le niveau suivant souhaité ainsi que les activités et les pratiques qui doivent être mises en œuvre pour y parvenir. Il est nécessaire de mener cette analyse pour déterminer les écarts entre le niveau actuel et le niveau suivant souhaité, exercice qui sert de base pour définir les possibilités d’actions d’amélioration comme détaillé dans la Phase 3. Le niveau de maturité de chacun des éléments est analysé sous différents angles (domaines), comme le montre le tableau 3.2. TABLEAU 3.2 Mesure de la maturité à travers cinq éléments Gestion ◾ Gestion de la relation client commerciale ◾ Service Clients ◾ Comptage ◾ Facturation ◾ Recouvrement Opérations ◾ Plans d’expansion et de réhabilitation techniques ◾ Gestion du patrimoine ◾ Processus d’opérations techniques ◾ Traitement et qualité de l’eau ◾ Distribution et eau non facturée ◾ Gestion des eaux usées et des boues de vidange 23 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 23 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Gestion financière ◾ Stratégie et gestion ◾ Planification et budgétisation ◾ Comptabilité et rapports financiers ◾ Contrôle et transparence ◾ Modélisation et prévisions financières Gestion des ◾ Gestion des ressources humaines ressources ◾ Attraction et recrutement humaines ◾ Formation et développement ◾ Gestion de la performance ◾ Rémunération, avantages et fidélisation ◾ Culture et valeurs ◾ Diversité Organisation et ◾ Stratégie d’entreprise stratégie ◾ Suivi et rapports ◾ Efficience et continuité ◾ Capacités stratégiques ◾ Gouvernance de la compagnie d’eau À titre d’exemple, un extrait de la matrice de maturité des opérations commerciales est présenté à la figure 3.9 pour le domaine du Comptage et le thème du Relevé : une compagnie d’eau qui effectue un relevé à distance de ses compteurs par un parcours à pied ou en voiture serait au niveau 4 (Bonne performance) et son niveau souhaité est 5 (De classe mondiale) qui suppose un système de comptage intermittent entièrement à distance. En ce qui concerne les pratiques CdF, le fait de disposer de méthodes permettant d’accéder aux relevés de compteurs pour les clients de tout statut socioéconomique représente le respect des pratiques relatives à l’inclusion. De plus, il est important en termes de résilience de disposer d’une sauvegarde numérique et sécurisée de tous les dossiers de relevés. Il est important d’être exact et honnête dans l’évaluation du niveau de maturité actuel, tout comme il est important d’être réaliste dans la définition du prochain niveau souhaité, étant donné que cet exercice constitue la base pour définir un plan d’action à court et à long termes selon les besoins réels, le contexte et les capacités de la compagnie d’eau. 24 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 24 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR FIGURE 3.9 Exemple d’analyse de la maturité Maturity Levels UoF Dimensions SELECT ONE SELECT ALL THAT APPLY BONNE DOMAINE THÈME ÉLÉMENTAIRE BASIQUE BON DE CLASSE Innovation Inclusion Marché Résilience PERFORMANCE MONDIALE Relevé de Aucun. Lecture manuelle Saisie manuelle sur Relevé à distance à Intermittent Collaboration with Méthodes Disponibilité du Sauvegarde compteur des compteurs et appareil pied ou en voiture, entièrement à mobile service permettant aux profil de demande numérique et registre des électronique, transfert intermittent ou plan providers for clients de tout en eau, alarmes sécurisée de tous données. transfert automatique de prépayé (paiement Internet of Things statut concernant la les dossiers. automatique des données. à l'avance). (LoRa IoT, NB IoT). socioéconomique consommation Possibilité d'accéder données. Providing meter d'accéder d'eau des clients à distance à la base readings through euxmêmes aux disponibles en de données clients the mobile relevés. ligne. pour tous les operators' network. releveurs de compteurs. Current Level Desired Level Rapprochement Aucun lien ou Aucun lien ou Lien ou corrélation Lien ou corrélation Processus Data fully des données corrélation ; pas de corrélation ; manuel ; contrôles automatique ; d'autovalidation integrated with (lecture=factur contrôle de contrôles peu de routine de la contrôles de routine automatique pour CRM system and ation=comptes) cohérence. fréquents de la cohérence. de la cohérence. la cohérence et la financial system. cohérence. corrélation (sur la base de données historiques), système d’alarme en place. Current Level Desired Level Aucun. Compteurs Compteurs Compteurs Compteurs Electronic meters Plan de Différenciation des mécaniques non mécaniques mécaniques mécaniques with on-demand, communication clients en fonction conformes aux conformes à au conformes à au conformes à toutes remote readings pour informer les du profil de la normes ISO 4064. moins 3 normes ISO moins 4 normes les normes ISO (e.g., on mobile clients finaux des demande (clients Comptage Type de 4064. ISO 4064 4064. devices and control avantages de ou B2B) pour la compteur room) and that l'installation d'un sélection des meet all ISO 4064 compteur. Gamme compteurs. standards; de solutions de automatic check comptage pour les for consistency of clients (portefeuille meter reading, de systèmes de billing, and comptage pour les accounts data. différents types de communautés ; différentes solutions pour différentes zones, communautés, etc., y compris le compteur à prépaiement). Current Level Desired Level Test et Non testé ou Testé peu Testé et calibré Testé et calibré Testé, calibré et Tests, étalonnage Options de Collaboration Accords de niveau remplacement calibré ; pas fréquemment ; non régulièrement ; systématiquement ; remplacé et remplacement paiement différé étroite avec les de service garanti remplacé. calibré et non remplacé peu remplacé au besoin conformément aux proactifs sur la pour le fabricants de en place avec les remplacé. fréquemment. (sur demande) ou directives du base des rapports remplacement du compteurs pour fabricants ou les selon un plan de fabricant. d'exception compteur (si le définir le plan de fournisseurs de base. provenant des client paie le test et de compteurs. données de compteur). remplacement et compteur en ligne. l'introduction de nouveaux appareils. Current Level Desired Level Source : Compilation originale. Remarque : B2B = entreprise à entreprise ; GRC = gestion de la relation client. 25 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 25 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Comme pour le graphe en toile d’araignée représentant la performance, les scores agrégés pour chaque élément seront représentés graphiquement par un graphe en toile d’araignée à cinq rayons représentant la maturité où sont indiquées les forces et les faiblesses relatives des cinq éléments. Par exemple, dans la figure 3.10, la maturité en matière de GRH, d’organisation et de stratégie, de gestion commerciale et de gestion financière est relativement plus élevée que la maturité en matière d’opérations techniques. Le cercle qui entoure le graphe en toile d’araignée représentant la maturité représente les progrès vers la mise en œuvre de toutes les pratiques CdF dans tous les éléments, la surface ombragée en orange correspondant au pourcentage total de pratiques CdF que la compagnie d’eau a mises en œuvre. Par exemple, la compagnie d’eau de la figure 3.10 a mis en œuvre environ 50 pour cent de toutes les pratiques d’inclusion. FIGURE 3.10 Graphe en toile d’araignée représentant la maturité et dimensions de la Compagnie d’eau du Futur, à titre illustratif 35% INN OV AT I O N E Organisation C EN & Stratégie 5 I LI 4 RÉS 3 2 Gestion des Opérations 1 ressources commerciales 45% humaines 50% N SIO Opérations Gestion LU techniques financière C IN O R IE M NT E A R AT I O T CL C HÉ N Maturité IE 65% Source : Compilation originale. NT CdF 26 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 26 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Comme pour le graphe en toile d’araignée représentant la performance, les forces et faiblesses relatives relevées par le graphe en toile d’araignée représentant la performance permettent de prioriser les actions dans le processus de planification des actions. Par exemple, une compagnie d’eau peut choisir de se concentrer d’abord sur l’amélioration des éléments avec des scores plus faibles (dans cet exemple, les opérations techniques), ou de renforcer les éléments avec des scores plus élevés pour continuer à consolider et à optimiser ses processus (dans cet exemple, les ressources humaines). Par ailleurs, le graphe en toile d’araignée représentant la performance peut être superposée au graphe en toile d’araignée représentant la maturité, comme le montre la figure 3.11, pour montrer les asymétries entre performance et maturité. Si le score FIGURE 3.11 Superposition des graphes en toile d’araignée représentant respectivement la maturité et la performance, à titre illustratif INN OV AT I O N E Organisation C EN & Stratégie 5 I LI 4 RÉS 3 2 Gestion des Opérations 1 ressources commerciales humaines N SIO Opérations Gestion LU techniques financière C IN O R IE Performance M N E A R TAT I O T Maturité CL C HÉ N IE CdF NT Asymétries Source : Compilation originale. Remarque : CdF = Compagnie d’eau du Futur. 27 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 27 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR de performance est supérieur au score de maturité pour un élément donné (par exemple, les opérations techniques dans cette figure), cela peut indiquer que la compagnie d’eau doit renforcer sa maturité (processus, meilleures pratiques, systèmes, etc.) pour maintenir ou améliorer ses niveaux de performance actuels. Zooms avant de la Compagnie d’eau du Futur Par sa nature même, le programme CdF doit rester à la pointe des thèmes stratégiques pour les compagnies d’eau. De ce fait, la méthodologie intègre des Zooms avant supplémentaires pour analyser des thèmes spécifiques tels que la gestion de l’environnement, l’efficacité énergétique, l’équilibre entre les sexes et des thèmes stratégiques émergents. Le processus d’analyse à l’aide des Zooms avant est similaire à l’analyse des éléments CdF décrits dans la pyramide. Pour chaque cas, le niveau de maturité des processus essentiels et des processus CdF est analysé. La figure 3.12 montre un exemple de la « Zoom avant vert » à travers laquelle la gestion environnementale d’une compagnie d’eau est analysée sous cinq angles : conservation de l’eau, qualité environnementale de l’eau, impacts sur le milieu environnant, infrastructures et émissions de gaz à effet de serre (GES). Chaque Zoom avant a son propre ensemble d’indicateurs pour analyser la performance sous un angle spécifique. Par exemple, à l’aide du Zoom avant verte, la performance est mesurée par le pourcentage de projets qui analysent les impacts environnementaux, le pourcentage de projets d’infrastructure mis en œuvre qui suivent un cadre de résilience et le pourcentage d’énergie consommée qui provient d’énergies renouvelables ou de sources sur site (figure 3.13). Produits pour l’analyse de la compagnie d’eau Une fois que toutes les données ont été collectées et que le niveau de maturité (actuel et souhaité) d’une compagnie d’eau a été évalué pour les cinq éléments et les Zooms avant, la boîte à outils CdF génère un rapport complet qui couvre les thèmes suivants, entre autres : ◾ Caractérisation de la compagnie d’eau ◾ Carte de l’environnement favorable ◾ Niveaux de service actuels de la compagnie d’eau 28 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 28 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR FIGURE 3.12 Analyser la maturité à travers le Zoom vert INN OV AT I O N E Conservation C EN de l’eau I LI RÉS Qualité Emissions Environne de GES Mentale de l’eau N SIO LU Infrastructures Environnement C IN O R IE M NT & A R CAT I O N CL H IE É Maturité NT CdF Source : Compilation originale. FIGURE 3.13 Mesure de la performance à travers le Zoom avant vert 12% 75% 7% Pourcentage de projets Pourcentage de projets Pourcentage d’énergie analysant les impacts d’infrastructures mis en consommée provenant Environnementaux oeuvre suivant un cadre de sources de résilience renouvelables ou sur site Source : Compilation originale. 29 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 29 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR ◾ Niveau global de performance et de maturité ◾ Analyse transversale ◾ Marge préliminaire d’améliorations pour chaque perspective ◾ Résultats détaillés de chaque élément et Zoom avant Avant de passer à la phase suivante, l’équipe de direction et le personnel de la compagnie d’eau doivent organiser un atelier interne pour analyser et valider les résultats, corriger les éventuelles incohérences dans les données, évaluer les principales causes de la performance actuelle et examiner les commentaires, les principaux constats et les idées. La Boîte à outils CdF comporte une section pour recueillir les messages clés. P Points de préparation SPEED Pauser pour analyser Avant d’aller plus en avant dans le processus de transformation, la compagnie d’eau devrait prendre un certain temps pour regarder en arrière pour comprendre les causes de ses niveaux actuels de performance et de maturité, ainsi que pour analyser de manière réaliste jusqu’où elle peut aller à court et à long termes, en tenant compte de ses capacités, ressources, objectifs, contraintes, risques, etc. L’équipe de direction doit créer un environnement de confiance dans lequel peuvent se produire des discussions claires, franches et objectives sur l’analyse de la compagnie d’eau. Une analyse correcte et franche est la base de la conception d’un plan d’amélioration qui soit profitable pour la compagnie d’eau Le tableau 3.3 énumère les principaux aspects relatifs à la gestion du changement qui doivent être étudiés au début et à la fin de cette phase pour voir si les résultats attendus ont été atteints. 30 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 30 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR TABLEAU 3.3 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 2 Objectif Prendre le temps de réfléchir au passé, de comprendre comment la compagnie d’eau principal est devenue ce qu’elle est aujourd’hui et d’évaluer jusqu’où elle pourrait aller. Changement de ◾ Franchise totale sur les réalisations mais aussi sur les éventuelles erreurs du passé. comportement ◾ Travailler pour réaliser des objectifs communs (pas seulement des objectifs individuels), attendu en comprenant le fonctionnement de la compagnie d’eau en tant que système. ◾ Continuer à s’occuper du quotidien, mais penser stratégiquement à long terme en parallèle. Questions ◾ La compagnie d’eau a-t-elle créé un environnement de confiance pour générer des ou réflexions discussions ouvertes et franches ? (par exemple, le Directeur général a-t-il ouvertement personnelles participé aux discussions soulignant à la fois les réalisations et les erreurs ?) essentielles ◾ A-t-on désigné les bonnes personnes parmi le personnel pour le processus d’analyse de la compagnie d’eau ? (par exemple, bien informé, expérimenté et impartial) ◾ Comment la compagnie d’eau peut-elle utiliser la mise en œuvre du programme CdF comme opportunité d’apprentissage ? (par exemple, impliquer de nouveaux employés, de jeunes professionnels et du personnel de différents domaines) ◾ Y a-t-il un « pouvoir et contre-pouvoir » en rapport aux équipes d’analyse ? (par exemple, personnel avec des perspectives, des points de vue, des niveaux hiérarchiques différents, etc.) ◾ Quels sont les principaux obstacles au changement dans cette phase et comment la compagnie d’eau peut-elle les surmonter ? (par exemple, le personnel craint que le changement n’entraîne une baisse des niveaux de performance ou de maturité) Actions clés ◾ L’équipe de direction participe aux ateliers d’analyse et crée un environnement propice à des discussions objectives. ◾ Le personnel de différents domaines est engagé dans les ateliers d’analyse pour comprendre les liens mutuels entre processus. ◾ Des collaborateurs de cultures, de sexes, de niveaux hiérarchiques, d’âges, de disciplines, etc. différents discutent des apports pour offrir différents points de vue. ◾ Le processus de changement est communiqué à l’ensemble de la compagnie d’eau. Résultats ◾ Environnement interne de confiance dans lequel l’analyse de la réalité de la attendus compagnie d’eau peut être menée ◾ Renforcement de l’équipe et préparation de la compagnie d’eau au changement ◾ Engagement progressif d’un plus grand nombre de collaborateurs dans le processus de transformation 31 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 31 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR 1 2 3 4 5 3.3  Amorçage et plan d’action Dans cette phase, tous les apprentissages, informations et idées de l’analyse de la compagnie d’eau sont utilisés pour cerner les lacunes pour lesquelles il faudrait des améliorations en rapport à chacun des éléments et Zooms avant ; pour définir des actions spécifiques pour combler chacune des lacunes relevées ; pour catégoriser et prioriser toutes les actions en fonction de leur niveau d’impact, de coût et de difficulté ; pour sélectionner celles qui peuvent être mises en œuvre à court terme (100 jours) ; et pour lancer leur mise en œuvre de manière à ce que le processus de transformation de la compagnie d’eau se concrétise. Analyse des lacunes et planification d’actions L’analyse des lacunes est développée à travers l’examen de tous les thèmes pour lesquels il y a une marge d’amélioration (c’est-à-dire où le niveau souhaité est supérieur au niveau actuel), à la fois dans les processus essentiels et les processus CdF. Pour chaque thème où il existe des possibilités d’amélioration, des actions spécifiques doivent être définies pour atteindre le niveau souhaité, en les classant en un premier groupe comme pouvant être mis en œuvre à court terme (100 jours) et en un autre groupe comme devant être mises en œuvre à long terme (5 ans). La compagnie d’eau devrait également analyser les principaux signaux ressortant des produits de la phase précédente pour déterminer où il faudrait concentrer les efforts. Par exemple, des efforts peuvent être nécessaires : ◾ Pour tout élément du graphe en toile d’araignée représentant la maturité dont le score est significativement inférieur aux autres, comme le montre la figure 3.10 pour l’élément « Opérations techniques ». ◾ Pour tout élément dont le score de performance est significativement inférieur à celui de la maturité, ou inversement, comme le montre la figure 3.11 (c’est-à-dire que la maturité des opérations techniques est inférieure à la performance). ◾ Pour n’importe quel thème dans un domaine dans un seul élément dont le score est nettement inférieur à celui des autres thèmes dans ce même domaine. Par exemple, dans le domaine du « Comptage » de la matrice de maturité commerciale de la figure 3.9, 32 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 32 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR si la compagnie d’eau a un score élevé pour le type de compteur, le relevé du compteur et le rapprochement des données, mais un score faible pour le test et le remplacement des compteurs, ce fait doit être marqué comme un déséquilibre à prendre en compte dans le plan d’action. ◾ Lorsque les Zooms avant font ressortir des signes qui indiquent qu’un effort particulier est requis de la part de la compagnie d’eau. Ce serait le cas, par exemple, si une compagnie d’eau promeut son engagement à être respectueuse de l’environnement mais ses pra- tiques témoignent du contraire (figure 3.12). Cela peut être le cas en matière de gestion des GES, de qualité environnementale de l’eau et d’impacts sur le milieu environnant. Cela pourrait être aussi le cas si on a un faible pourcentage de projets qui analysent les impacts environnementaux, ou un faible pourcentage d’énergie consommée provenant d’énergies renouvelables ou sur site. (figure 3.13). La figure 3.14 montre une manière simple de catégoriser les actions : les actions qui ont un haut niveau d’impact, un faible coût/effort et sont relativement faciles à mettre en œuvre feront partie du plan d’action sur 100 jours ; celles qui ont un haut niveau d’impact, un coût/ effort élevé et un degré de difficulté plus élevé seront inclus dans le plan stratégique FIGURE 3.14 Catégorisation des actions à court terme en termes de coût et d’impact Impact E TUR FU E TH F O Y IT IL A court FO UT CUS M LENS - terme LENS - 10 ZOO 100 jours -D 0 AY S / 5- YE AR S Actions définies Coût/Difficulté Source : Compilation originale. 33 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 33 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR quinquennal. De préférence, la catégorisation devrait être effectuée en coordination avec toute l’équipe pour tenir compte des différents points de vue et des éventuelles activités qui devraient être menées avec le personnel de différents domaines. Par exemple, pour améliorer la qualité des informations fournies aux clients dans le centre d’appels sur les éventuels problèmes du service d’eau, le domaine/l’équipe de maintenance doit envoyer des rapports quotidiens au domaine commercial sur les travaux à effectuer qui nécessitent une coupure temporaire du service d’eau, indiquant la durée estimative des coupures. Identifier et analyser les contraintes et proposer des actions pour les supprimer Après avoir priorisé les actions qui sont en son pouvoir, la compagnie d’eau doit maintenant élaborer un plan pour mettre en œuvre les actions à haut niveau d’impact souhaitées qui ne sont actuellement pas possibles en raison de contraintes (par exemple, imposées par le système d’autorisation ou le contexte d’économie politique). Pour commencer, la compagnie d’eau doit répertorier les actions qu’elle aimerait mener mais qui ont fait l’objet d’un filtrage en raison de contraintes, et déterminer quels sont les goulots d’étranglement pour chacune d’entre elles. Ensuite, elle doit faire ressortir quelques contraintes qui, si elles étaient levées, permettraient d’apporter d’importantes améliorations. La figure 3.15 donne une représentation visuelle des diverses combinaisons que la compagnie d’eau peut générer dans sa première liste de contraintes. Les contraintes reconnues comme des priorités immédiates entreraient dans le quadrant supérieur gauche. Ensuite, la compagnie d’eau peut considérer les contraintes dont la résolution serait la plus importante et mener une analyse des causes profondes. Dans l’exemple de la figure 3.16, la contrainte est le manque d’argent et l’analyse fait ressortir sept causes profondes (par exemple, la compagnie d’eau ne génère pas de trésorerie disponible à partir de l’exploitation). Une fois que la compagnie d’eau a déterminé les causes profondes de ses contraintes, elle doit alors définir les actions qui permettront d’y apporter une réponse et, en fin de compte, de les lever. Par exemple : ◾ Recouvrer les arriérés en externalisant le recouvrement des créances échues au forfait ou en motivant le personnel à les recouvrer grâce à un système de prime. 34 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 34 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR FIGURE 3.15 Exemples de contraintes, catégorisées Effet sur l’aptitude pour des améliorations Effet fort Effet fort Difficulté faible Forte difficulté Effet faible Effet faible Difficulté faible Forte difficulté Difficulté à supprimer les contraintes Source : Compilation originale. FIGURE 3.16 Exemple d’analyse des causes profondes à l’aide d’un arbre de décision MANQUE D’ARGENT Refus des Ministère des Finances banques de n’offre pas de capital/ prêter subvention Ne génère pas de trésorerienette à partir Coûts trop de l’exploitation élevés Contraintes Ne génère budgétaires pas de trésorerie Tarifs trop bas Croit que l’ argent nette à partir de dépensé sur l’eau l’exploitation constitue une perte La compagnie Le régulateur n’autorise pas n’a pas toujours L’argent fourni par Pas de garantie tenu ses le passé n’a pas des augmentations des tarifs de l’Etat promesses apporté les avantages attendus Soumis à des pression Étant donné que s politiques pour les inefficacités peuvent maintenir des tarifs bas être transférées aux clients Source : Compilation originale. 35 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 35 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR ENCADRÉ 3.1 Le manque de crédibilité : une cause profonde de la faible performance Le manque de crédibilité est l’une des causes principales de la faible performance de nombreuses compagnies d’eau. La crédibilité ne vient pas seulement du fait que le travail est fait. Ce qui est également important, c’est de promettre d’accomplir une action, puis de tenir cette promesse. Cela signifie que la promesse doit être claire, mesurable et assortie de délais. En outre, il faut que les rapports sur la réalisation de l’objectif soient clairs et qu’ils soient acceptés comme véridiques par les parties prenantes. ◾ Repérer les branchements illégaux et les cas de falsification de compteurs chez les clients industriels et résidentiels haut de gamme ; négocier avec eux des règlements par paiements forfaitaires (et être prêt à exercer des menaces de poursuites s’ils ne règlent pas la situation). ◾ Vendre de la ferraille. ◾ Vendre des eaux usées traitées à des clients industriels. ◾ Éliminer les travailleurs fantômes. ◾ Renouveler les contrats pour les fournitures importantes (tels que les produits chimiques) et demander à des personnes de confiance de superviser la livraison et le stockage. Pour compléter ces actions, la compagnie d’eau doit sélectionner des actions supplémentaires impliquant les parties prenantes. Le fait d’inviter les parties prenantes dans le processus de planification de la réforme rehausse la transparence et permet e renforcer la coopération, deux aspects qui sont nécessaires à la fois dans l’immédiat et à l’avenir. L’Encadré 3.1 présente des orientations générales sur la façon de renforcer la crédibilité, dont l’absence est dans bien des cas une cause profonde de la faible performance de nombreuses compagnies d’eau. Optimiser la planification Enfin, la compagnie d’eau doit vérifier son plan de 100 jours et voir s’il est possible de le mettre en œuvre et de le mettre en cohérence avec les priorités existantes et les initiatives en cours. Voici quelques exemples de questions à se poser : 36 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 36 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR ◾ Est-il possible d’effectuer toutes les tâches dans les délais impartis, en utilisant les ressources et l’équipe actuelles ? ◾ La séquence des actions est-elle correcte, sachant qu’il y a certaines tâches qui seront mises en œuvre avec plus d’efficacité une fois que la compagnie d’eau aura terminé certaines autres tâches ? ◾ Est-ce que les actions qui se complètent les unes les autres sont regroupées ? Par exemple, si une compagnie d’eau envisage de remplacer une ancienne conduite principale, d’installer des distributeurs d’eau et de vérifier les branchements illégaux dans une seule zone, ces tâches devraient être regroupées dans un programme de travaux unique relative à cette zone. ◾ Les actions sont-elles intégrées de manière à garantir l’efficience ? Cela est parti- culièrement nécessaire en ce qui concerne les systèmes informatiques qui doivent s’interfacer les uns avec les autres. Par exemple, si un système de facturation doit être remplacé, la compagnie d’eau doit d’abord effectuer une vérification de la cohérence avec le système de comptabilité financière pour s’assurer que les deux systèmes sont compatibles. Développer des mesures de suivi de la performance Il faut définir un ensemble d’objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limités dans le temps, exprimés sous forme d’indicateurs de performance clés (IPC) pour chaque action. Dans ce cadre, ◾ Spécifique signifie se concentrer sur le responsable et la teneur de l’activité. ◾ Mesurable signifie sélectionner des indicateurs qui peuvent être quantifiés, observés, analysés, remis en question et testés. ◾ Atteignable signifie que l’indicateur doit être réalisable à travers le programme. ◾ Pertinent signifie que l’indicateur doit avoir un lien valide avec le résultat. ◾ Limité dans le temps signifie que l’indicateur définit le délai dans lequel les valeurs cibles de l’indicateur doivent être atteintes. Dans certains contextes, cependant, il peut ne pas être possible d’obtenir des données fiables pour ces indicateurs au cours des 100 premiers jours. Dans ces cas, d’autres indicateurs permettraient de mieux mesurer la performance par rapport au plan. En outre, comme principe général, il faudrait sélectionner des indicateurs qui n’induisent pas une charge de travail excessive pour le personnel 37 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 37 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR en termes d’exigences de collecte de données, une telle charge pouvant entraver la capacité du personnel à mettre en œuvre les actions de réforme. Le tableau 3.4 donne un exemple de buts établis pour le plan de 100 jour et les IPC correspondants. TABLEAU 3.4 Exemple de buts dans un plan de 100 jours et indicateurs de performance clés But en matière d’action sur 100 jours Indicateurs de performance clés Rehausser la Augmenter le ratio de recouvrement de 60 à 70 pour cent d’ici la fin des performance trois mois. des opérations Relever le taux de comptage de 80 à 85 pour cent au bout de trois mois. commerciales Renforcer la réactivité Réduire le délai de réaction face aux fuites et aux éclatements de plus aux besoins. de 48 heures à moins de 24 heures au bout de trois mois. Paiements en ligne Passer un accord avec une banque locale pour créer un canal de paiement en ligne. Serveurs sécurisés Serveurs sécurisés pour disposer d’enregistrements basés sur le cloud pour les données critiques (dossiers clients, dossiers d’opérations, données financières, etc.). Source : Adapté de Muhairwe (2009). Une fois les IPC définis et qu’une personne ou une équipe a été désignée responsable de chaque action, la compagnie d’eau doit développer un processus bien défini et transparent pour examiner et évaluer l’avancement en rapport aux IPC. Certaines actions peuvent ne pas avoir d’indicateurs de performance clés spécifiques, mais constituent des tremplins vers des actions à plus haut niveau impact dans le plan quinquennal. Il pourrait s’agir par exemple d’un accord avec une banque locale pour permettre les paiements en ligne. Plan d’action sur 100 jours – lancement et suivi Une fois que les actions à court terme (100 jours) ont été définies, l’équipe de la compagnie d’eau doit fixer la date du « jour zéro », c’est-à-dire la date à partir de laquelle la mise en œuvre des actions commencera. Au jour zéro, il est recommandé de tenir un atelier avec l’équipe de la compagnie d’eau, le Directeur général et, si possible, les membres du conseil d’administration, de manière à susciter plus de motivation et plus d’engagement de la part de l’équipe de la compagnie 38 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 38 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR d’eau. Le chef de projet et l’équipe de la compagnie d’eau doivent avoir des réunions de suivi hebdomadaires ou bihebdomadaires pour évaluer l’avancement de chaque action, les éventuels obstacles, les ajustements au plan, etc. Si, pour une raison ou une autre, certaines des activités du plan de 100 jours ne peuvent être mises en œuvre, elles doivent être transférées au plan quinquennal. Suivi hebdomadaire 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Action Activité1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Action Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 E Points de préparation SPEED Engager et autonomiser l’équipe pour pouvoir amorcer le changement C’est la phase la plus importante en termes de gestion du changement, et plusieurs facteurs importants en assurent la réussite. D’une part, l’équipe de la compagnie d’eau est celle qui décide, en fonction de ses capacités et des actions qu’elle est prête à mettre en œuvre. Cela génère un sens des responsabilités et un engagement à obtenir des résultats. D’autre part, l’équipe de la compagnie d’eau prend le contrôle et s’approprie le processus en mettant en œuvre les actions. De plus, le travail d’équipe est renforcé au sein de la compagnie d’eau étant donné qu’il y a collaboration dans divers domaines. Enfin, l’équipe de direction doit maintenir l’élan et la motivation du personnel durant les 100 jours, en soutenant l’équipe, en apportant des solutions et, surtout, en participant pleinement au changement. Le tableau 3.5 répertorie les aspects de la gestion du changement qui doivent être étudiés au début et à la fin de cette phase pour vérifier si les résultats attendus ont été atteints. 39 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 39 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR TABLEAU 3 .5 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 3 Objectif principal Disposer d’une équipe motivée et enthousiaste, prête à mettre en œuvre les actions définies, et impliquer davantage de personnel dans le processus de transformation. Changement de ◾ Une plus grande partie du personnel se sent habilitée à agir et à prendre comportement l’initiative d’apporter un changement, même en ce qui concerne de petites attendu tâches. ◾ Les barrières entre les niveaux hiérarchiques sont éliminées et toute l’équipe de la compagnie d’eau a voix au chapitre dans le processus de changement. ◾ Il y a un sentiment de fierté à faire partie du changement réel et à générer des résultats. L’amélioration continue s’inscrit petit à petit dans l’identité même de l’équipe. Questions ◾ Comment l’équipe de direction peut-elle maintenir l’élan, le dynamisme et ou réflexions une communication permanente pendant 100 jours ? (par exemple, par des personnelles réunions hebdomadaires, la reconnaissance de l’équipe, etc.) essentielles ◾ Comment l’équipe peut-elle motiver/engager ceux qui résistent au changement au sein de la compagnie d’eau ? (par exemple, en leur assignant de petites tâches pour qu’ils sentent qu’ils font partie du processus, en les invitant à faire partie d’une équipe travaillant dans un domaine différent, etc.) ◾ Comment l’équipe de direction fait-elle pour engager de plus en plus de collaborateurs dans le processus de transformation ? (par exemple, en organisant des ateliers ouverts à tout le personnel ; en créant une boîte à idées par thème accessible à tout le personnel) ◾ Comment l’équipe de direction tire-t-elle parti des enseignements tirés au cours du processus ? (par exemple, en créant de courts bulletins d’information internes pour communiquer sur les réalisations et les enseignements) Actions clés ◾ Maintenir la motivation et l’engagement de l’équipe et la tenir informée grâce à des réunions de suivi hebdomadaires. ◾ Communiquer en continu avec toutes les parties prenantes (internes et externes) sur l’avancement des actions du plan de 100 jours. ◾ Maintenir le dynamisme du processus ; transférer les actions qui ralentissent le processus au plan à long terme. Résultats attendus ◾ Une équipe fière des résultats qu’elle a obtenus par elle-même. ◾ Une équipe motivée à faire passer la compagnie d’eau au palier suivant, l’équipe de direction reconnaissant les efforts de l’équipe. ◾ Les nouveaux dirigeants et les employés à haut potentiel sont identifiés et reconnus par l’équipe de direction. 40 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 40 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR 1 2 3 4 5 3.4 Plan stratégique L’objectif du plan stratégique est de formuler des actions qui pourraient s’appuyer sur l’élan de la mise en œuvre du plan d’action de 100 jours et de développer une vision stratégique pour la compagnie d’eau. Maintenant que le plan de 100 jours est terminé, qu’il est doté de toutes les ressources requises et est mis en œuvre, la compagnie d’eau doit se concentrer sur l’élaboration du plan stratégique quinquennal. Cadre stratégique L’objectif est d’examiner, de mettre à jour et/ou de modifier les éléments du cadre stratégique de manière ce que celui-ci soit en cohérence avec la nouvelle vision d’être une Compagnie d’eau du Futur. ◾ Vision de la compagnie d’eau : Où est-ce que la compagnie d’eau se voit dans cinq ans ? ◾ Mission de la compagnie d’eau : C’est la raison d’être de la compagnie d’eau, qui intègre le processus de transformation qu’elle subit ; le but de la compagnie d’eau ; et la teneur de ses opérations, ses priorités et ses valeurs. ENCADRÉ 3.2 BOX 3.2 et identité and Identity Changement de marque Rebranding As transformation Dans le cadre du processus de de la part of the utility’s transformation compagnie d’eau, process, it recom- il est is recommended that the company’s logo, brand, mandé de modifier ou de renouveler and/or le logo, la marque corporate et/ou image be changed l’image or updated to reflect the utility’s new de l’entreprise vision. de manière à refléter la nouvelle This vision la compagnie de action, in addition d’eau. toCette action, enthe strengthening internal plus de change process, helps in communicating renforcer le processus de changement to the interne, permet customers de communiquer aux clients the improvements made by the utility. A new identity can les améliorations apportées par compagnie la be implemented d’eau. quickly Il est possible de mettre and without en place significant resources through the company’s website, rapidement une nouvelle identité ressources sansinvoices, importantes posters, en s’appuyant sur le among others. site web de l’entreprise, les factures, les affiches, entre autres. 41 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 41 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR ◾ Objectifs stratégiques : Ils sont axés de manière à réaliser la vision de la compagnie d’eau dans cinq ans et doivent être spécifiques, clairs, mesurables et réalisables. Il est recommandé de ne pas avoir plus de 10 objectifs afin de pouvoir concentrer les efforts sur des buts clairs. ◾ Fonctions/domaines clés de la compagnie d’eau : Les éléments CdF représentent de manière pratique les fonctions clés d’une compagnie d’eau (gestion commerciale, opérations techniques, gestion financière, gestion des ressources humaines, et organisation et stratégie), mais chaque service pourrait définir ses fonctions selon sa structure organisationnelle. Actions stratégiques Pour commencer, la compagnie d’eau doit revoir la priorisation des actions (figure 3.17) et revoir les actions définies au cours de la planification des actions sur 100 jours qui ont été éliminées en raison de contraintes financières, et envisager toutes les actions qu’il est possible de mettre en œuvre dans un délai de cinq ans. FIGURE 3.17 Catégorisation des actions à long terme par coût et difficulté Impact E TUR FU E TH F O Y IT A court IL FO UT CUS M LENS - terme LENS - 10 100 jours ZOO -D 0 AY S / 5- YE AR S Actions définies Coût/Difficulté Source : Compilation originale. 42 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 42 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Programmes stratégiques Une fois le nouveau cadre stratégique en place, les objectifs stratégiques seront définis de même que les principales actions à long terme. L’étape suivante consiste à définir un programme stratégique de haut niveau par élément : gestion commerciale, opérations techniques (eau et/ou assainissement), organisation et stratégie, programme de gestion des ressources humaines et gestion financière. Comme le montre la figure 3.18, chaque action doit être liée à un ou plusieurs objectifs stratégiques ; les actions définies précédemment qui ne sont pas liées à au moins un objectif stratégique doivent être réévaluées ou éliminées du plan. Les programmes stratégiques sont à la base de l’élaboration du plan d’affaires de la compagnie d’eau, celui-ci étant un résumé de haut niveau des principales priorités de la compagnie d’eau classées par élément et domaine responsable. Chaque programme doit contenir des informations FIGURE 3.18 Programmes stratégiques par élément stratégique . . . stratégique 10 stratégique 1 stratégique 2 stratégique 3 Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Actions Gestion Programme commerciale commercial Exploitation Programme d’operations technique techniques Gestion Programme de gestion financière financière Ressources Programme humaines Gestion des RH Organisation & Programme Organisation Stratégie \ \ & Stratégie Source : Compilation originale. Remarque : RH = ressources humaines. 43 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 43 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR générales telles que les principaux objectifs, les actions clés, les indicateurs de performance par action, les jalons, le personnel responsable, le budget estimatif, le calendrier de haut niveau et les éventuels risques, entre autres. Bien qu’il ne soit pas nécessaire d’avoir des informations détaillées, ces programmes constitueront une première feuille de route pour réaliser les objectifs stratégiques de la compagnie d’eau (voir Annexe E). Aperçu du plan d’affaires Le plan d’affaires permet de traduire la vision stratégique, les objectifs stratégiques et les programmes stratégiques en une feuille de route détaillée qui comprend tous les aspects nécessaires du processus d’amélioration et de transformation de la compagnie d’eau. Bien qu’un plan d’affaires soit spécifique à chaque compagnie d’eau, il existe un certain nombre de composantes principales : ◾ Contexte général Analyse sectorielle Analyse des principaux aspects du secteur qui influencent le fonctionnement de la compagnie d’eau, entre autres : le plan de développement national, le cadre juridique et politique, la réglementation, les tarifs, les institutions et les responsabilités, et la structure de financement. Analyse Économique, environnementale, socioculturelle, macroenvironnementale démographique et technologique pour évaluer les facteurs macroenvironnementaux qui pourraient avoir un impact sur le plan d’affaires (positivement ou négativement). ◾ Description générale de la compagnie d’eau Description de la Bref historique de la compagnie d’eau, son statut juridique, compagnie d’eau les services fournis, les zones desservies, la population desservie, la couverture en eau et/ou en assainissement, le patrimoine, les indicateurs de performance clés historiques, les installations, l’architecture des technologies de l’information, la structure organisationnelle et le personnel, et la structure de gouvernance de la compagnie d’eau, entre autres. Conditions actuelles et Informations issues des Phases 2 et 3 du processus enjeux prioritaires CdF : Niveaux de maturité et de performance actuels et souhaités en rapport aux cinq éléments CdF ainsi que les différents aspects analysés dans les Zooms avant de la CdF. 44 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 44 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Bilan hydrique Analyse et projections de la demande en eau, consommation par habitant, modèles d’utilisation de l’eau, système d’approvisionnement en eau, restrictions saisonnières sur l’utilisation de l’eau, ENF, croissance démographique, expansion géographique de la zone de desserte et analyse des sources disponibles d’approvisionnement en eau de surface et souterraine, entre autres. ◾ Cadre stratégique Cadre stratégique et Apports de la Phase 4 du processus CdF : Déclaration architecture de mission, vision et objectifs stratégiques, programmes stratégiques, indicateurs de performance, calendrier, principaux jalons, équipe responsable, programmes par domaine (commercial, opérations, finance, etc.). ◾ Plan stratégique de la compagnie d’eau Plan stratégique des Programmes stratégiques, projets, activités, IPC, valeurs de la compagnies d’eau compagnie d’eau, analyse des risques, analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), analyse des contraintes, analyse des scénarios, analyse de l’offre et de la demande. Plan d’investissement, budget détaillé, suivi et rapports, entre autres. Programme Investissements et dépenses en capital de la compagnie d’investissement en d’eau. Renouvellement, réparation, remplacement et capital nouveaux actifs (actifs souterrains et actifs en surface, infrastructures, équipements et technologie, entre autres). Prévision budgétaire Structure des coûts d’exploitation, coûts fixes, coûts variables, des dépenses opportunités d’optimisation des coûts. d’exploitation (OPEX) Stratégie financière Prévisions des besoins de financement à court, moyen et long termes. Budget d’investissement et budget d’exploitation (basés sur la stratégie et le plan d’affaires de la compagnie d’eau, sur le plan pluriannuel d’amélioration des immobilisations, y compris le coût sur le cycle de vie). Analyse tarifaire pour un recouvrement intégral des coûts (dépenses d’exploitation, amortissement et rendement). Analyse des mécanismes de financement : tarifs, transferts du gouvernement central ou local, institutions financières et partenariats public-privé, entre autres. 45 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 45 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR ◾ Plans stratégiques et stratégies spécifiques Plans d’expansion et de Plan structuré en séquences et priorisé en fonction de réhabilitation l’évaluation préalable du projet. Programmes détaillés (groupe de projets) et/ou projets spécifiques. Système de suivi (avancement et variations de coûts). Attention particulière aux zones où le niveau de service ou la qualité de l’eau sont moindres ou où les infrastructures sont inadéquates. Nouvelles technologies d’infrastructure et innovations à mettre en œuvre. Branchement du dernier maillon. Plan d’urgence en cas de crise. Budget détaillé. Plan stratégique de Plan stratégique comprenant les attributs des actifs (par gestion du patrimoine exemple, l’âge, l’état et la criticité), le coût sur le cycle de vie, la planification financière à long terme, les stratégies d’exploitation et d’entretien pour la gestion du patrimoine tout au long de leur cycle de vie et les plans de remplacement des immobilisations basés sur des analyses coûts-avantages ; plan d’investissement, plan de passation des marchés ; inventaire optimal des pièces de rechange ; mise en place d’une stratégie et d’une méthodologie formelles d’évaluation des défaillances d’actifs et d’un plan d’élimination. Stratégie en matière Stratégie de la demande en eau potable, incluant de d’eau potable nouveaux projets d’approvisionnement en eau potable à moyen et long termes, exploitant à la fois les eaux de surface et les eaux souterraines. Prévisions d’expansion et/ou maintien de la capacité des stations d’épuration en fonction de la demande de la population. Plans d’extension des réseaux d’eau potable. Plan d’efficacité énergétique pour le processus d’eau potable. Stratégie de gestion de Stratégie pour faire face aux pertes réelles, aux pertes l’ENF apparentes et à la consommation non facturée dans les zones prioritaires, y compris des objectifs assortis de délais pour une période pluriannuelle ; et définition de politiques pour évaluer, surveiller et contrôler les éléments de l’ENF. Budget détaillé et activités opérationnelles. Stratégie Programme de couverture et de service d’assainissement. d’assainissement Stratégie, plan et budget pour les grandes infrastructures et les petites infrastructures, telles que les drains et les égouts tertiaires, les branchements domestiques, et le besoin de systèmes d’assainissement autonome et de gestion des boues de vidange. Plan d’efficacité énergétique pour le processus d’assainissement. Stratégie Programme de contrôle de la pollution, programme de environnementale surveillance de la qualité de l’eau, programme de drainage des eaux et de contrôle de l’érosion, programme de gestion des déchets solides. Stratégie d’exploitation Stratégie commerciale, plan et budget pour le comptage, commerciale la facturation et le recouvrement. Plan d’acquisition, d’installation et de remplacement des compteurs. 46 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 46 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Stratégie de gestion de Stratégie et plan GRC axés sur l’interaction avec les clients la relation client (GRC) et l’offre d’une expérience client uniforme à tous les points de contact (en ligne et hors ligne). Stratégie d’expérience client (CX). Stratégie de Stratégie, plan, budget, objectifs et processus de communication ; communication couverture des besoins de l’organisation et des clients. Encadre les activités médiatiques, les communications externes et internes, les délais, les risques, les mesures, les publics cibles, les personnalités des clients, les affectations du personnel et les ressources, y compris le plan de communication pour la gestion de crise et la stratégie de marque. Stratégie technologique Planification de l’utilisation de la technologie pour réaliser les objectifs organisationnels. Analyse des besoins technologiques dans les unités commerciales et les processus pour accroître l’excellence opérationnelle grâce à des systèmes et une architecture actualisés. Plan de transformation numérique, budget, exigences de formation et plan de mise en œuvre. Stratégie de gestion des Stratégie RH en cohérence avec la stratégie organisationnelle, ressources humaines budget détaillé, plan de mise en œuvre sur cinq ans des (RH) processus RH de base : recrutement, fidélisation, rémunération, gestion de la performance, formation et développement. Stratégie d’équilibre en termes de genre, d’inclusion et de diversité. Analyse et plan de dotation optimale en personnel. E Points de préparation SPEED Envisager le futur Cette phase est axée sur le maintien de l’élan pour le changement et l’élaboration d’une nouvelle vision stratégique d’une manière collective, en tenant compte des enseignements tirés du plan de 100 jours en termes de culture organisationnelle, de travail d’équipe et de leadership. Le personnel doit sentir qu’il est fait partie de la construction de cette nouvelle vision. Il est important de garder à l’esprit qu’il y a généralement un renouvellement fréquent des cadres supérieurs dans les compagnies d’eau (les mandats étant de trois à quatre ans, en moyenne), étant donné que les personnes à ces postes changent lorsqu’il y a changement d’autorités locales/nationales. Par conséquent, il est crucial d’impliquer dans cette phase (tout comme dans les phases précédentes) du personnel de différents niveaux hiérarchiques pour préserver les connaissances stratégiques au sein de la compagnie d’eau et maintenir la continuité dans le processus de transformation. Le tableau 3.6 énumère quelques aspects relatifs à la gestion du changement qui doivent être étudiés au début et à la fin de cette phase pour voir si les résultats attendus ont été atteints. 47 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 47 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR TABLEAU 3.6 Principaux aspects relatifs à la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 4 Objectif Co-création de la feuille de route du parcours vers le statut de Compagnie d’eau principal du Futur. Changement de ◾ Vision à long terme et culture de la prospective au sein du personnel des comportement compagnies d’eau. attendu ◾ Travail d’équipe pour co-créer l’avenir souhaité pour la compagnie d’eau. ◾ Tout le personnel des compagnies d’eau au diapason de la vision, de la mission et des objectifs stratégiques nouveaux Questions ◾ Comment le personnel de la compagnie d’eau peut-il passer d’une mentalité axée ou réflexions sur le quotidien à une vision à long terme ? (par exemple, définir les objectifs à long personnelles terme de chaque personnel, les mettre en cohérence avec les objectifs stratégiques essentielles de la compagnie d’eau) ◾ La compagnie d’eau a-t-elle une bonne équipe en place pour co-créer la vision stratégique et le plan d’affaires ? (par exemple, renouvellement peu fréquent du personnel, leaders naturels, personnel à fort potentiel, etc.) ◾ Quelles capacités et connaissances des ressources humaines internes doivent être renforcées pour réaliser la nouvelle vision ? (par exemple, planification stratégique, planification financière, prospective, etc.) ◾ Comment la compagnie d’eau peut-elle éviter de retomber dans l’état d’inertie dans lequel elle se trouvait avant le début de ce processus de transformation ? (par exemple, identifier un petit ensemble d’IPC qui alerteraient l’équipe de la compagnie d’eau d’une tendance à l’inefficacité dans un processus spécifique) ◾ Comment la nouvelle vision peut-elle être communiquée de manière exacte et claire, pour atteindre tous les niveaux de l’organisation ainsi que les parties prenantes externes ? (par exemple, mener des enquêtes annuelles sur la culture organisationnelle et la satisfaction du personnel qui incluent des questions relatives à la stratégie) Actions clés ◾ Créer le cadre stratégique de manière participative. ◾ Créer des groupes de travail pour la définition de chaque programme stratégique (commercial, opérations techniques, finance, ressources humaines, organisation et stratégie). ◾ Communiquer le cadre stratégique et le plan d’affaires (en interne et en externe). ◾ Relier les objectifs du personnel aux objectifs stratégiques de la compagnie d’eau. ◾ Identifier des partenaires stratégiques pour la réalisation du plan d’affaires. Produits ◾ La vision stratégique est communiquée et comprise par l’ensemble du personnel. attendus ◾ Le cadre stratégique et le plan d’affaires sont élaborés en collaboration. ◾ L’amélioration continue s’inscrit dans l’identité même et les valeurs fondamentales de l’organisation 48 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 48 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR 1 2 3 4 5 3.5  Transformation durable La dernière étape consiste à traduire la vision stratégique et le plan d’affaires de la compagnie d’eau en actions pour assurer une amélioration durable et à poursuivre le processus de transformation pour devenir une Compagnie d’eau du Futur. Comme le montre la figure 3.19, chaque cycle d’amélioration vise à relever le niveau de performance dans un laps de temps donné (par exemple, passer du niveau de performance 0 au niveau de performance 1) ; en ce sens, la compagnie d’eau doit s’efforcer de maintenir le niveau suivant auquel elle est parvenue comme nouvelle situation de référence à partir de laquelle elle pourra continuer à s’améliorer. FIGURE 3.19 Processus d’amélioration durable N TIO Performance ORA I ÉL M A D' E CL CY S I TUA TI ON DE Niveau de R É F É R E NC E A C TUA LI S É E performance N N TIO ORA I ÉL Forces/Actions M pour pérenniser la A D' performance E CL CY S I TUA TI ON DE Niveau de R É F É R E NC E A C TUA LI S É E performance 1 N TIO RA LIO É Forces/Actions M A pour pérenniser la D' performance E CL CY Niveau de performance 0 Temps Source: Compilation originale. 49 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 49 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR La compagnie d’eau doit maintenir un intérêt particulier pour les principales forces qui soutiennent l’effort de changement à long terme. Les principaux outils en appui à un changement durable et les actions s’y rapportant comprennent les éléments suivants : ◾ Stratégie d’entreprise : Traduire une stratégie actualisée en un plan d’action détaillé qui est continuellement revu. ◾ Équipe de la compagnie d’eau : Avoir la participation de la meilleure équipe et travailler en permanence sur la formation et le développement des membres de l’équipe. ◾ Gouvernance : œuvrer pour parvenir à un modèle de gouvernance qui garantit l’agilité dans le processus décisionnel. ◾ Approche centrée sur le client : Migrer rapidement vers un modèle de gestion qui implique les clients et analyse leurs retours pour améliorer le service de la compagnie d’eau. ◾ Transparence, éthique et intégrité : Avoir un processus de transparence solide et robuste et suivre les perceptions que les clients et les parties prenantes ont de la compagnie d’eau. ◾ Technologie et innovation : Suivre et mettre en œuvre en permanence les tendances et les innovations technologiques. ◾ Gestion du patrimoine : Maintenir les actifs en bon état grâce à une maintenance, un remplacement et des mises à niveau optimaux. ◾ Optimisation des processus : Optimiser en permanence les processus pour réduire les coûts. ◾ Résilience et continuité : Avoir des processus en place pour éviter une interruption des opérations de la compagnie d’eau en cas de crise. ◾ Gestion de données : Avoir une stratégie de données et améliorer continuellement les processus de gestion des données. Voici quelques thèmes et actions basés sur les éléments CdF qui pourraient venir en appui à ce processus. 50 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 50 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR TABLEAU 3.7 Sélectionner des actions pour soutenir un changement durable lément Thème Actions Organisation Stratégie Examiner la stratégie commerciale et les objectifs stratégiques et stratégie d’entreprise chaque année, pour évaluer s’ils sont toujours pertinents par rapport au contexte, à la situation et aux besoins de la compagnie d’eau, et les actualiser, au besoin. Suivi et Faire le suivi des processus pour analyser l’avancement et rapports apporter des changements rapides, au besoin. Renforcer progressivement la culture de gestion des données de la compagnie d’eau pour prendre des décisions fondées sur des données. Efficacité et Travailler en permanence à l’optimisation des processus continuité opérationnels et administratifs de la compagnie d’eau, en éliminant les activités redondantes et en réduisant les coûts d’exploitation. Gestion de la Introduire une stratégie de transformation numérique et technologie l’utilisation de nouvelles technologies qui conduisent à l’amélioration des processus, à l’optimisation du temps et à la réduction des coûts. Gestion de la Établir des processus de passation des marchés efficaces, des passation des accords avec les principaux fournisseurs et des stratégies de marchés passation des marchés. Gouvernance Mettre en place un système de gouvernance qui permet de la à la compagnie d’eau de prendre des décisions rapides et compagnie efficaces. d’eau Gestion Gestion de la Utiliser une stratégie de gestion de la clientèle pour commerciale relation client comprendre les besoins des clients et adapter les plans d’amélioration de manière à assurer une bonne qualité de service. Comptage Mettre en place différents mécanismes de relevé des compteurs pour couvrir 100 pour cent du service, avec des cycles réguliers et des données fiables. Facturation Mettre en place des cycles de facturation fiables et de mise à disposition permanente des factures sur différents canaux. Recouvrement/ Établir des lieux multiples et commodes pour le paiement, en Paiement ligne ou en personne. 51 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 51 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Opérations Plans Examiner régulièrement les plans pour voir s’ils sont toujours techniques d’expansion et pertinents par rapport au contexte, à la situation et aux besoins de réhabilitation de la compagnie d’eau, et les actualiser au besoin. Gestion du Actualiser et réviser annuellement le plan stratégique de patrimoine gestion du patrimoine, y compris les attributs des actifs de la compagnie d’eau, le coût sur le cycle de vie, la planification financière à long terme, les stratégies d’exploitation et de maintenance, la stratégie d’évaluation des défaillances des actifs et le plan d’élimination. Traitement et Maintenir constamment des normes élevées de qualité de qualité de l’eau l’eau, avec un traitement adéquat et des tests systématiques à différents points. Eau non Examiner régulièrement la stratégie ENF pour voir si elle est facturée (ENF) toujours pertinente par rapport au contexte, à la situation et aux besoins de la compagnie d’eau, et l’actualiser, au besoin. Assainissement Examiner régulièrement la stratégie d’assainissement pour voir si elle est toujours pertinente par rapport au contexte, à la situation et aux besoins de la compagnie d’eau, et l’actualiser, au besoin. Gestion Stratégie Mettre la stratégie financière et la stratégie de gestion des financière financière et coûts en adéquation avec la stratégie organisationnelle. stratégie de Examiner la stratégie financière chaque année pour voir si gestion des elle est toujours pertinente par rapport au contexte, à la coûts situation et aux besoins de la compagnie d’eau, et la mettre à jour, au besoin. Planification et Examiner le budget d’investissement (basé sur la stratégie et budgétisation le plan d’affaires de la compagnie d’eau et le plan pluriannuel d’amélioration des immobilisations, y compris le coût du cycle de vie) et le budget d’exploitation tous les trimestres ; et ajuster, au besoin rapidement, en toute efficacité et efficience Gestion Préparer mensuellement des prévisions de trésorerie, des flux de désagrégées par source et utilisation. Mener une analyse trésorerie approfondie de la manière dont la gestion de la trésorerie est en cohérence avec la gestion des coûts, la budgétisation et la stratégie financière. Processus de Mener des processus d’audit interne et externe des états vérification financiers au moins une fois par an. Publier des comptes audités dans les six mois suivant la fin de l’exercice. Analyse Examiner et actualiser annuellement les analyses tarifaires tarifaire, pluriannuelles de recouvrement des coûts, la modélisation modélisation financière et les prévisions. financière et prévisions 52 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 52 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Ressources Stratégie de Examiner la stratégie des ressources humaines chaque humaines gestion des année pour voir si elle est toujours pertinente par rapport ressources au contexte, à la situation et aux besoins de la compagnie humaines d’eau, et l’actualiser, au besoin. Analyse et plan Évaluer le nombre optimal de personnel nécessaire, y compris de dotation en le personnel hautement qualifié requis à long terme pour personnel réaliser la vision de la compagnie d’eau. Attraction et Développer des stratégies nouvelles et innovantes pour attirer recrutement et retenir les ressources humaines grâce à des incitations en cohérence avec les priorités du personnel. Formation et Mettre en œuvre un plan de formation complet et budgétisé développement et un programme de parrainage rattachés aux objectifs du personnel organisationnels qui sont accessible à tout le personnel en toute égalité. La formation devrait inclure une formation technique et une formation sur les compétences transversales. Planification Examiner et actualiser les objectifs de performance du et définition personnel chaque trimestre et les mettre en rapport au plan d’objectifs stratégique, à la mission et à la vision de l’organisation. Points de préparation SPEED D Déployer le processus de transformation Cette phase est axée non seulement sur la mise en œuvre du plan d’affaires, mais également sur la manière de pérenniser le processus d’amélioration continue et de transformation globale. Dans cette phase, il est important de développer des mécanismes pour maintenir l’engagement, la mobilisation et la motivation du personnel et éviter par tous les moyens un retour à l’état d’inertie dans lequel la compagnie d’eau se trouvait avant d’entamer le parcours de changement. Le fait que les dirigeants examinent les stratégies, les plans et les budgets avec le personnel renforce le travail d’équipe et l’interaction entre domaines. Le Tableau 3.8 énumère les principaux aspects liés à la gestion du changement qui doivent être étudiés au début de cette phase et éventuellement chaque année, pour vérifier si les résultats attendus ont été atteints. 53 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 53 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR TABLEAU 3.8 Principaux aspects de la gestion du changement à prendre en compte dans la Phase 5 Objectif Maintenir l’engagement de l’équipe à continuer à mener un processus de transformation principal durable. Changement de ◾ Le personnel se pose le défi de s’améliorer de manière continue et de ne pas comportement revenir à sa zone de confort. attendu ◾ Le personnel maintient des processus d’amélioration continue même lorsque des changements se produisent régulièrement à la Direction. ◾ Le personnel transmet aux nouveaux collaborateurs une culture de travail d’équipe axée sur l’amélioration continue pour atteindre des objectifs communs. Questions ◾ Comment la compagnie d’eau peut-elle maintenir les niveaux de mobilisation de ou réflexions l’équipe ? (par exemple, sessions trimestrielles de coaching des superviseurs au personnelles bénéfice des supervisés) essentielles ◾ Comment les cycles d’amélioration de la compagnie d’eau se poursuivront-ils sans interventions/projets réguliers de gestion du changement ? (par exemple, analyse aléatoire de certains processus et de leur niveau d’évolution, d’amélioration et de réalisation des objectifs) ◾ Comment la compagnie d’eau peut-elle éviter de revenir à son état d’inertie et laisser sa performance se dégrader ? (par exemple, production de rapports de gestion internes qui présentent les tendances pour chaque indicateur clé) ◾ À quels défis la compagnie d’eau pourrait-elle être confrontée au cours des cinq prochaines années ? (par exemple, changement de gouvernement, nouveaux établissements de migrants, changement climatique) ◾ Comment la compagnie d’eau peut-elle impliquer les clients dans le processus de transformation ? (par exemple, stratégies de communication pour le changement de comportement en matière de consommation d’eau) Actions clés ◾ Mener des ateliers annuels avec l’équipe qui a participé au processus de transformation pour faire le point sur l’avancement du plan d’affaires et les réalisations et évaluer les éventuels changements à la stratégie. Produits ◾ Équipe engagée par rapport à la mise en œuvre du plan d’affaires. attendus 54 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 54 10/24/22 1:14 PM 4 CHAPITRE Conclusion Compagnie d’eau du Futur La CdF est un nouveau paradigme dans la prestation de services d’AEA, bien au-delà de ce que la plupart des compagnies d’eau ont déjà réalisé ou même cherché à faire. En étant une Compagnie d’eau Futur, une compagnie d’eau parvient à fournir des services d’AEA fiables, sûrs, inclusifs, transparents et réactifs aux besoins grâce à des pratiques optimales de manière efficace, résiliente et durable. La CdF se fixera des objectifs ambitieux, tel que réaliser l’ODD 6. Il n’est ni rapide ni facile de lancer des améliorations et de les maintenir par la suite. Cependant, le cadre CdF présenté ici facilitera le processus par lequel les compagnies d’eau s’engagent sur la voie de la réforme. Pour lancer la réforme, les compagnies d’eau doivent déterminer quels sont leurs domaines d’intérêt Cette nouvelle approche de la planification et de structuration en séquences commence par un diagnostic de la situation actuelle du service, de la performance, de la maturité et de l’environnement favorable d’une compagnie d’eau. Ensuite, la compagnie d’eau détermine quels sont ses domaines d’intérêt pour la réforme en faisant ressortir les déséquilibres au sein des évaluations et entre les évaluations. Par exemple, un élément (tel que les opérations techniques) dont le score à l’évaluation de la performance est particulièrement faible peut constituer un thème d’intérêt. 55 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 55 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Le plan d’action CdF jette les bases pour le parcours vers le statut de CdF Les compagnies d’eau à travers le monde opèrent dans une multitude de contextes. En outre, elles ont chacune des objectifs à long terme qui leur sont uniques en matière d’innovation, d’inclusion, d’orientation marché et client et de résilience. Par conséquent, les plans d’action ne peuvent être standardisés. Le cadre CdF a pour vocation de guider les compagnies d’eau et les praticiens dans l’élaboration de plans d’action, en tenant compte des domaines d’intérêt reconnus et de la vision à long terme de la compagnie d’eau. Le résultat est un plan d’action personnalisé qui regroupe des actions détaillées à court terme, des projets d’actions à moyen terme, un aperçu des actions à long terme et des orientations pour la gestion du changement. 56 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 56 10/24/22 1:14 PM Références AWWA (American Water Works Association). 2019. A Water Utility Manager’s Guide to Community Stewardship. Denver, CO: AWWA. https://www.awwa.org/Portals/0/AWWA/Communications/AWaterUtility ManagersGuidetoCommunityStewardship.pdf. Berkeley University of California. n.d. “Change Management Toolkit: Tips, Tools, and Techniques for Leading a Successful Change Initiative.” Berkeley, CA. Updated 2019. https://hr.berkeley.edu/sites/default/ files/change_management_toolkit.pdf. Heymans, Chris, Rolfe Eberhard, David Ehrhardt, and Shannon Riley. 2016. Providing Water to Poor People in African Cities Effectively: Lessons from Utility Reforms. Washington, DC: World Bank. https:// openknowledge.worldbank.org/handle/10986/25115. Muhairwe, William T. 2009. Making Public Enterprises Work: From Despair to Promise: A Turnaround Account. Kampala: Fountain; London: IWA. Mumssen, Yogita, Gustavo Saltiel, and Bill Kingdom. 2018. “Aligning Institutions and Incentives for Sustainable Water Supply and Sanitation Services: Report of the Water Supply and Sanitation Global Solutions Group, Water Global Practice, World Bank.” World Bank, Washington, DC. Accessed December 12, 2019. http:// documents.worldbank.org/curated/en/271871525756383450/pdf/Aligning-institutions-and-incentives- for-sustainable-water-supply-and-sanitation-services.pdf. OED (Oxford English Dictionary) Online. n.d. “Innovation.” Oxford University Press. Accessed February 19, 2020. https://www.oed.com/view/Entry/96311?redirectedFrom=innovation. Rodin, Judith. 2014. “Remarks by Dr. Judith Rodin at the 2014 Aspen Ideas Festival.” News&Media (blog), The Rockefeller Foundation, June 29. https://www.rockefellerfoundation.org/about-us/news-media/ remarks-by-dr-judith-rodin-2014-aspen/. Schnackenberg, Andrew K., and Edward C. Tomlinson. 2016. “Organizational Transparency: A New Perspective on Managing Trust in Organization-Stakeholder Relationships.” Journal of Management 42 (7): 1784–810. First Published March 10, 2014. https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0149206314525202. 57 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 57 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR United Nations. n.d.(a). “UN Sustainable Development Goals Knowledge Platform.” Accessed January 27, 2020. https://sustainabledevelopment.un.org/. United Nations. n.d.(b). “Sustainable Development Goal 6.” Accessed January 27, 2020. https:// sustainabledevelopment.un.org/sdg6. World Bank. 2013. Inclusion Matters: The Foundation for Shared Prosperity. New Frontiers of Social Policy series. Washington, DC: World Bank. http://documents.worldbank.org/curated/en/114561468154469371/ Inclusion-matters-the-foundation-for-shared-prosperity. 58 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 58 10/24/22 1:14 PM Annexe 59 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 59 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Annexe A. Enquête d’évaluation du niveau de préparation au changement Questions pour évaluer le niveau de préparation au changement NON OUI Prise de conscience : Votre équipe ou votre partie prenante 1 2 3 4 5 comprend-elle . . . 1. Les problèmes inhérents à la situation actuelle ? 2. Les opportunités manquées si le changement ne se produit pas ? 3. Ce que l’on essaie de réaliser ? 4. Les améliorations qui se produiront ? 5. L’impact que le changement aura sur leur domaine de travail ? 6. Ce que leur rôle sera dans l’état futur ? Souhait : Est-ce que votre équipe ou votre partie prenante . . . 1 2 3 4 5 1. Sait que la direction s’accorde avec les efforts pour produire un changement ? 2. Estime que ses préoccupations, ses questions et ses besoins sont entendus ? 3. Exprime de l’espoir pour l’avenir ? 4. Trouve de la valeur au changement ? 5. Estime qu’une stratégie bien pensée est mise en place pour parvenir au changement ? Connaissances : Est-ce que votre équipe ou votre partie prenante . . . 1 2 3 4 5 (compétences, informations, formation) 1. Dispose des informations, des connaissances et des compétences nécessaires pour réussir dans leur rôle ? 2. Sait où il faut s’adresser pour obtenir des informations supplémentaires sur le changement ? 3. Sait quelles ressources à l’interne sont disponibles pour soutenir le côté personnel du changement ? 4. A une idée assez précise de ce qu’est la réussite ? 5. A un plan pour parvenir à la réussite ? 6. Sait quels comportements devront changer ? Aptitude : Est-ce que votre équipe ou est-ce que votre partie prenante . . . 1 2 3 4 5 (infrastructures, systèmes, outils) 1. Estime l’organisation a fourni des ressources adéquates (temps, personnel, informations, etc.) pour soutenir le changement anticipé ? 2. Dispose des systèmes, processus et politiques nécessaires ? 3. A la capacité de mettre en œuvre les nouveaux comportements requis pour le changement ? 4. Sait comment effectuer les tâches requises ? 60 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 60 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Renforcement : Est-ce que votre équipe ou votre partie prenante . . . 1 2 3 4 5 1. Considère que la direction est une ressource pour éliminer/surmonter les obstacles ? 2. Dispose de mécanismes en place pour renforcer les comportements requis ? 3. Dispose de moyens de mesure pour évaluer l’efficacité continue du changement ? Source : Université de Berkeley de Californie sd 61 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 61 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Annexe B. Évaluation de l’environnement favorable FAIBLE FORT Système d’établissement des normes de service Il n’existe pas Il existe un Le système de Le système de Le système de de système de système de réglementation réglementation réglementation réglementation et réglementation et de redevabilité et de redevabilité et de redevabilité de redevabilité. et de redevabilité implique quelques implique la implique toutes mais il n’implique personnes dans plupart des les personnes que peu de le domaine de personnes dans dans le domaine personnes dans service. le domaine de de service. le domaine de service. service. Il n’existe pas Il existe un Le système de Le système de Le système de de système de système de réglementation réglementation réglementation réglementation et réglementation et de redevabilité et de redevabilité et de redevabilité de redevabilité. et de redevabilité est assez est généralement est transparent existe mais il n’est transparent et transparent et et répond aux pas transparent réactif. réactif. besoins de tous ou n’est pas dans la zone de réactif. service. Aucune norme Des normes de Les normes Les normes de Les normes de service n’est service minimales de service service sont de service établie. sont établies. sont établies établies de sont établies de manière manière assez de manière appropriée, mais appropriée et appropriée, non prévisible. prévisible. réactive et prévisible. Système de fixation des tarifs Il n’existe aucun Il existe un Le système est Le système Le système système pour système mais il utilisé mais ne garantit que garantit que fixer le coût du n’est pas utilisé. garantit pas le coût du le coût du service. que le coût du service est fixé service est fixé service est fixé à des niveaux à des niveaux de manière raisonnables, raisonnables de raisonnable. mais le processus manière efficace. est lent. Il n’existe aucun Il existe un Le système est Le système Le système système pour système mais il utilisé mais ne garantit que garantit que fixer les tarifs. n’est pas utilisé. garantit pas que les tarifs et les les tarifs et les les tarifs ou les subventions subventions sont subventions sont fixés de fixés de manière sont fixés de manière fiable et fiable et prévisible manière fiable et prévisible mais et correspondent prévisible. pas à la hauteur au coût du du coût du service. service. 62 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 62 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR FAIBLE FORT Il n’y a pas de Le suivi de la Le suivi de la Le suivi de la Le suivi de la suivi ou de performance performance performance performance en rapport sur la en matière en matière en matière de matière de service performance de service et de service et service et de et de coûts est en matière de de coûts est de coûts est coûts est régulier régulier et les service et de irrégulier et il irrégulier et il y a mais les rapports rapports sur la coûts. n’y a pas de des rapports sur sur la question question sont rapport sur cette cette question. sont irréguliers. aussi réguliers. question. Cadre institutionnel Les respon­ Les respon­ Les respon­ Les respon­ Les respon­ sabilités des sabilités des sabilités des sabilités des sabilités des entités entités entités entités entités sectorielles sectorielles sectorielles sont sectorielles sectorielles sont sont floues et sont pour la assez claires sont pour la claires et ne présentent un plupart floues et et présentent plupart claires présentent aucun chevauchement présentent un certains et présentent chevauchement, important, ne chevauchement chevauchements, très peu de couvrant toutes couvrant aucune important, couvrant chevauchement, les responsabilités responsabilité couvrant peu des certaines des couvrant la requises requise. responsabilités responsabilités plupart des requises. requises. responsabilités requises. Financement Il n’y a pas de Il n’y a pas de Il y a parfois un Il y a généralement Il y a un financement financement financement un financement financement disponible pour disponible pour disponible pour disponible pour librement les CAPEX. les CAPEX les CAPEX les CAPEX disponible pour nécessaires de nécessaires. nécessaires. les CAPEX manière générale. nécessaires selon les montants nécessaires. Autonomie et redevabilité Le Directeur Le Directeur Le Directeur Le Directeur Le Directeur général de la général ou général ou général ou général ou compagnie l’équipe de l’équipe de l’équipe de l’équipe de d’eau ou l’équipe direction de la direction de la direction de direction de de direction compagnie d’eau compagnie d’eau la compagnie la compagnie n’a aucune a une certaine a une certaine d’eau dispose d’eau dispose autonomie. autonomie mais autonomie et d’une autonomie d’une autonomie est soumis à est soumis à suffisante pour suffisante des directives des directives la plupart des pour prendre politiques dans politiques de décisions, mais les décisions bien des cas. temps à autres. pas toutes (pas appropriées. de directives politiques). 63 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 63 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR FAIBLE FORT La sélection du La sélection La sélection du La sélection du La sélection Directeur général du Directeur Directeur général Directeur général du Directeur de la compagnie général de la de la compagnie de la compagnie général passe d’eau se fait compagnie d’eau d’eau se fait par d’eau se fait par par un processus sans mise en passe parfois par un processus un processus d’embauche concurrence. un processus d’embauche d’embauche par mise en d’embauche par mise en avec mise en concurrence et le avec mise en concurrence concurrence et le Directeur général concurrence. mais le Directeur Directeur général est sélectionné au général n’est pas est sélectionné mérite. sélectionné au au mérite parfois. mérite. Il n’y a aucun Il existe un Il existe un Il existe un Le Directeur système en place système système formel système général ou pour inciter le d’incitation d’incitation en d’incitation formel l’équipe de Directeur général informel en place. place mais il en place mais il direction de ou l’équipe de n’est pas mis en est mis en œuvre la compagnie direction de œuvre. de manière d’eau est la compagnie irrégulière. systématiquement d’eau à réaliser incité à réaliser une bonne une bonne performance. performance. Remarque : CAPEX = dépenses d’investissement 64 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 64 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Annexe C. Critères d’évaluation des services Bonne De classe Élémentaire Basique Bon performance mondiale Composante (1) (2) (3) (4) (5) Fiable Continuité (heures par jour en moyenne) <8 ou ne peut ≥8–15 >15–20 >20–24 24 pas être mesuré Continuité (clients approvisionnés <5 ≥5–25 >25–60 >60–<100 100 24h/24 et 7j/7) (%) Disponibilité (l/pp/jour) <30 ≥30–50 >50–120 >120–240 >240 Disponibilité de services de vidange des Pas de données <50 ≥50–75 >75–90 >90–<100 boues fécales (fournis 24 heures après disponibles la demande de service) (%) Sûr Qualité de l’eau (échantillons respectant <50 ≥50–85 >85–95 >95–97 >97–<100 toutes les directives de l’OMS pour la qualité de l’eau potable) (%) Traitement des eaux usées et des boues Pas de données <50 ≥50–75 >75–90 >90–<100 de vidange (%) disponibles Inclusif Couverture en eau potable (%) <50 ≥50–75 >75–85 >85–95 >95–<100 Couverture par les services Pas de données <20 ≥20–50 >50–80 >80–<100 d’assainissement (%) disponibles Transparent * Publication des informations <20 >20–40 >40–60 >60–80 >80 essentielles (%) Application de pratiques pour générer <20 >20–40 >40–60 >60–80 >80 des informations claires (%) Application de pratiques pour garantir <20 >20–40 >40–60 >60–80 >80 l’exactitude des informations (%) Réactif aux besoins Clients satisfaits du service (sur la base Pas de données <40 ≥40–55 >55–70 >70–90 d’une évaluation au cours des deux dernières années) (%) Réclamations résolues de manière Pas de données <25 ≥25–50 >55–70 >70–<100 satisfaisante dans un délai de sept jours (%) Pourcentage de plaintes relatives à des Pas de données <50 ≥50–75 >75–90 >90–<100 égouts obstrués traitées dans un délai de 48 heures (%) Remarque : * Les pratiques relatives à la transparence se trouvent dans la section Collecte de données de base de la Boîte à outils CdF. GBV = gestion des boues de vidange ; l/pc/jour = litres par client par jour ; OMS = Organisation mondiale de la santé. 65 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 65 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Annexe D. Évaluation du niveau de performance Bonne performance De classe Élément Primaire (1) Basique (2) Bon (3) (4) mondiale (5) Commercial Taux de <60 ≥60–70 >70–90 >90–95 >95 recouvrement (%) Taux de <25 ≥25–60 >60–85 >85–95 >95 comptage (clients avec compteur) (%) Technique ENF (litres/ >50 >25–50 >12–25 >6–12 ≤3–6 branchement par heure lorsque le système est sous pression) Gestion financière Marge Négative <5% ≥5–19 >19–30 >30 d’EBITDA (%) Gestion des ressources humaines Effectifs >10 >6–10 >5–6 >3–5 ≤3 pour 1 000 branchements Organisation et Stratégie Réalisation Pas d’objectifs <40 ≥40–80 >80–90 >90 du plan de performance stratégique (%) Remarque : EBITDA = bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement ; ENF = eau non facturée. 66 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 66 10/24/22 1:14 PM Annexe E. Exemple de fiche d’information — Programmes stratégiques 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 67 Programme: Projets totaux 0 Domaine/Élément: Budget total $ - Description: Objectifs stratégiques impactés: Équipe: Risques potentiels: Plan de mise en oeuvre (années) Projets: Secteur/Département responsable Indicateur Unité Cible Durée (mois) Budget Planifier 1 2 3 4 5 Total Chronologie (sélectionnez X) 0 1 Budget $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Chronologie (sélectionnez X) 0 3 Budget $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Chronologie (sélectionnez X) 0 5 Budget $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Chronologie (sélectionnez X) 0 FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR 7 Budget $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Chronologie (sélectionnez X) 0 9 Budget $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 67 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Annexe F. Ressources et outils d’intérêt Vous trouverez ci-dessous des références et des ressources utiles qui ont été utilisées pour éclairer l’élaboration du programme CdF et de la Boîte à outils CdF en plus de l’examen et des contributions fournies par des collègues du Pôle mondial d’expertise en Eau de la Banque mondiale. Environnement favorable et financement 1. Panel de haut niveau sur le financement de l’eau : Easing the Transition to Commercial Finance for Sustainable Water and Sanitation 2. Résumé des recommandations de la réunion des ministres des Finances: Financing Options for the 2030 Water Agenda 3. Aide publique au développement dans le domaine de l’eau : Financing Options for the 2030 Water Agenda 4. Inclusion financière : Fintech for the Water Sector Advancing Financial Inclusion for More Equitable Access to Water 5. Document de travail sur l’accès aux ressources financières pour l’adaptation au chan- gement climatique dans les bassins fluviaux transfrontaliers : Financing Climate Change Adaptation in Transboundary Basins: Preparing Bankable Projects 6. Document de travail sur les subventions d’investissements : Capital Subsidies Implicit in Concessional Finance 7. Synthèse sur l’eau en milieu urbain : Reform and Finance for the Urban Water Supply and Sanitation Sector 8. Financement mixte : Achieving Universal Access to Water and Sanitation by 2030: The Role of Blended Finance 9. Politiques, institutions et réglementations : Aligning Institutions and Incentives for Sustainable Water Supply and Sanitation Services 10. Document de travail sur la réglementation : Regulation of Water Supply and Sanitation in Bank Client Countries: A Fresh Look 11. Redressement des compagnies d’eau : Water Utility Turnaround Framework 12. Subventions : Doing More with Less: Smarter Subsidies for Water Supply and Sanitation 13. Efficacité des dépenses d’investissement : Better Use of Capital to Deliver Sustainable Water Supply and Sanitation Services: Practical Examples and Suggested Next Steps 14. PPP dans le secteur de l’eau : Delivering Universal and Sustainable Water Services: Partnering with the Private Sector 15. Financement commercial : Introducing Commercial Finance into the Water Sector in Developing Countries 68 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 68 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR 16. Fondation MFD (publication conjointe avec IRC et Water.Org) : Mobilizing Finance for WASH: Getting the Foundation Right 17. Cas de financement mixte : a. Facilitating Access to Finance for Household Investment in Sanitation in Bangladesh b. Facilitated Access to Finance for Domestic Private Water Operators in Cambodia c. Institutional Blending via Second-Tier Lender FINDETER in Colombia d. Scaling Up Blended Financing for Water and Sanitation in Kenya e. Pooled Municipal Bond Issuance in Tamil Nadu (India) f. Blended Financing for the Expansion of the As-Samra Wastewater Treatment Plant in Jordan g. Municipal Bond Issue by the Municipality of Tlalnepantla de Baz (Mexico) h. Water Revolving Fund in the Philippines i. Municipal Project Finance in the Municipality of Rustenburg (South Africa) 18. Boîte à outils de gestion du changement : Orientations, outils et techniques pour mener une initiative de changement réussie—Université de Berkeley de Californie— https:// hr.berkeley.edu/sites/default/files/change_management_toolkit.pdf Efficacité énergétique 19. Note d’orientation sur l’efficacité énergétique : Mainstreaming Energy Efficiency Investments in Urban Water and Wastewater Utilities 20. Energy Management for Water Utilities in Latin America and the Caribbean—Case Studies 21. Exploring Energy Efficiency and Energy Recovery Potential in Wastewater Treatment Plants 22. Primer on Energy Efficiency for Municipal Water and Wastewater Utilitiess Résilience 23. Building Resilience of WSS Utilities to Climate Change and Other Threats: A Roadmap 24. Resilient Water Infrastructure Design Brief 25. Efficient and Effective Management of Water Resource Recovery Facilities 26. From Wastewater to Resource 27. Wastewater to Resource Initiative—Case Studies Inclusion 28. Women in Water Utilities: Breaking Barriers Pour d’autres publications pertinentes du PME Eau, veuillez consulter World Bank Water Global Practice Knowledge Highlights 2019–2020. 69 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 69 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Annexe G. Glossaire des termes Bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (EBITDA) : Mesure de la performance opérationnelle d’une organisation, évaluée sans tenir compte des décisions de financement, des décisions comptables ou du contexte fiscal. L’EBITDA est calculé en ajoutant les dépenses non monétaires de dépréciation et d’amortissement au bénéfice d’exploitation d’une organisation. Bilan hydrique : Audit descendant des pertes physiques (réelles) de l’ensemble du système, en commençant par les entrées totales dans le système. Pour pouvoir établir un bon bilan hydrique, il faut faire des estimations des volumes d’eau à chaque point de mesure applicable au système évalué. Lorsque des mesures réelles sont disponibles, ces données doivent être utilisées. En l’absence de compteurs, il peut être nécessaire de s’appuyer sur une « meilleure estimation » basée sur d’autres données connexes disponibles et le bon sens. Normalement, le bilan hydrique est calculé sur une période de 12 mois et représente ainsi la moyenne annuelle de tous les composants. Branchement : Ensemble des appareils, joints et tuyaux reliant la conduite principale au point de mesure ou au robinet d’arrêt du client, ou à un point où plusieurs clients enregistrés partagent un raccordement physique. Cadre de la Compagnie d’eau du Futur (CdF) : Cadre qui donne une approche étape par étape pour lancer et maintenir les efforts de réforme qui permettent à une compagnie d’eau de s’engager dans la réalisation de l’objectif d’être une compagnie d’eau du futur. Cadre de redressement des compagnies d’eau (CRC) : Ce cadre présente des orientations pour redresser les compagnies peu performantes fournissant des services d’AEA et définit cinq éléments essentiels d’une gestion et d’une performance saines pour de telles compagnies : les opérations techniques, les opérations commerciales, la gestion des ressources humaines, l’organisation et la stratégie, et la gestion financière. Client : Personne ou organisation qui est un destinataire autorisé des services de la compagnie d’eau. Compagnie d’eau du Futur : Une compagnie d’eau tournée vers l’avenir, qui fournit des services d’AEA fiables, sûrs, inclusifs, transparents et réactifs aux besoins grâce à des pratiques optimales qui lui permettent de fonctionner de manière efficace, résiliente et durable. 70 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 70 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Compagnie d’eau intelligente : Une compagnie d’eau qui adopte des approches et des technologies innovantes pour (1) créer un approvisionnement en eau résilient, (2) assurer une gestion efficace des eaux usées et (3) devenir une compagnie d’eau réactive aux besoins. Ce concept couvre les principes de résilience, d’efficience financière et opérationnelle, d’efficacité énergétique et hydrique, d’inclusion, d’économie circulaire, d’innovation et de bonne gouvernance. La maturité dépend d’un ensemble de pratiques qualitatives (telles que le type de système comptable utilisé pour préparer les états financiers et la manière dont le patrimoine est géré). Le cadre juridique et la gouvernance, qui constituent l’environnement favorable, sont au bas de la pyramide étant donné qu’ils façonnent l’environnement de gouvernance de la compagnie d’eau. Compagnie d’eau : Fournisseur formel de services d’eau ou d’assainissement par le biais d’un réseau. Comptes clients (jours) : Nombre moyen de jours pendant lesquels une facture client reste impayée avant son encaissement. Il s’agit des comptes débiteurs (nets des provisions pour créances douteuses) divisés par les revenus puis multipliés par 365. Cet indicateur permet à une organisation d’évaluer l’efficacité de ses efforts en matière de crédit et de recouvrement. Continuité : Période de distribution d’eau sans interruption aux clients divisée par la période maximale possible (24 heures par jour ou 366 jours par an). Couverture : Population ayant accès aux services d’eau (avec branchement direct au service ou à portée d’un point d’eau public) en pourcentage de la population totale sous la responsabilité de la compagnie d’eau. Domaine : En référence à l’évaluation de la maturité des cinq éléments de la gestion des compagnies d’eau, un domaine est une vaste catégorie dans laquelle des thèmes spécifiques sont couverts. Les points suivants en sont des exemples : comptage, facturation et recouvrement (opérations commerciales) ; planification de l’extension et de la réhabilitation, gestion du patrimoine, traitement et qualité de l’eau (opérations techniques) ; budgétisation, gestion de la trésorerie et rapports comptables et financiers (gestion financière) ; gestion et développement des ressources humaines, recrutement et rémunération (gestion des ressources humaines) ; direction organisationnelle, planification stratégique et opérationnelle, suivi et établissement de rapports (organisation et stratégie). 71 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 71 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR Eau non facturée (ENF) : Différence entre le volume d’entrée du système et la consommation autorisée facturée. L’ENF comprend non seulement les pertes réelles et apparentes (c’est-à-dire les pertes d’eau physiques et commerciales), mais également les consommations autorisées non facturées. Élément : Un pilier de la bonne gestion et de la performance des services d’approvisionnement en eau et d’assainissement (AEA). Environnement favorable : Caractérisé par le cadre juridique et de gouvernance, l’environnement favorable affecte la teneur et la programmation dans le temps des actions que la compagnie d’eau peut mener. Il est important de connaître l’état actuel de l’environnement favorable d’une compagnie d’eau pour mieux comprendre les contraintes qui freinent son action. Les indicateurs de la qualité de l’environnement favorable portent sur le système d’établissement des normes de service, le système de fixation des tarifs, la configuration institutionnelle, le financement, l’autonomie et la redevabilité. Fiable : Alimentation permanente en eau (24h/24 et 7j/7). Gaz à effet de serre (GES) : Gaz qui absorbe et émet de l’énergie rayonnante dans la gamme infrarouge thermique, provoquant l’effet de serre. Gestion des ressources humaines : Processus de développement et de gestion efficace des ressources humaines. Elle implique, par exemple, l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de dotation en personnel conforme à la stratégie pluriannuelle de la compagnie d’eau et qui intègre les évaluations et la formation du personnel, en rapport à la gestion de la performance. Gestion financière : Processus pour établir des procédures et des mécanismes en vue de s’assurer que la compagnie d’eau est financièrement viable. Une compagnie d’eau financièrement viable couvre ses coûts raisonnables avec un flux de revenus relativement prévisible, principalement issus des tarifs facturés à ses clients. Elle utilise ce flux de revenus de manière efficiente en contrôlant les dépenses et en gérant les flux de trésorerie. Inclusion : « Processus visant à rehausser la capacité, l’opportunité et la dignité des personnes défavorisées à cause de leur identité à prendre part à la société » (Banque mondiale 2013) ; et « la mobilisation des actifs et des opérations de la compagnie d’eau pour bénéficier à la communauté 72 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 72 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR dans son ensemble, pour atténuer les impacts négatifs des activités de la compagnie d’eau pour fournir des services équitablement dans toute la zone de service, en particulier les quartiers traditionnellement mal desservis » (AWWA 2019). Innovation : « Un changement apporté à la nature ou aux modalités d’une chose ; quelque chose de nouvellement introduit ; une nouvelle pratique, méthode, etc. » (OED Online sd). Maturité : Situation d’une compagnie d’eau allant de 1 (Élémentaire) à 5 (De classe mondiale). Mesurée par des indicateurs qualitatifs dans chacun des cinq éléments de la gestion des compagnies d’eau (opérations commerciales, opérations techniques, gestion financière, gestion des ressources humaines, et organisation et stratégie). Niveau économique de l’eau non facturée (ENF) : Niveau des pertes d’eau qui résulte d’une politique en vertu de laquelle le coût marginal de chaque activité de gestion des pertes peut être démontré comme étant égal à la valeur marginale de l’eau dans la zone d’approvisionnement (Pearson, David et Trow 2005). ODD 6 : Objectif de développement durable en matière d’eau — « assurer la disponibilité et la gestion durable de l’eau et de l’assainissement pour tous ». Opérations commerciales : L’un des principaux domaines de gestion des compagnies d’eau. Elles portent sur des thèmes en rapport au recouvrement des coûts et aux interactions avec les clients dans la compagnie d’eau (y compris le comptage, la facturation, les recouvrements et les dossiers clients). Opérations techniques : L’un des cinq éléments de la gestion des compagnies d’eau, impliquant des domaines en rapport aux infrastructures et des composants tangibles du processus d’approvisionnement en eau. Ces domaines comprennent la planification de l’expansion et de la réhabilitation, la gestion du patrimoine, le traitement et la qualité de l’eau, la distribution et l’eau non facturée, la gestion des eaux usées et des boues de vidange, l’efficacité énergétique et l’économie circulaire. Organisation et stratégie : Vue d’ensemble qui établit avec exactitude la situation financière, opérationnelle et commerciale de la compagnie d’eau. Lorsqu’elles sont bien développées, l’organisation et la stratégie donnent l’image la plus exacte possible qui permet de fixer des 73 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 73 10/24/22 1:14 PM COMPAGNIE D’EAU DU FUTUR objectifs annuels et des objectifs généraux pour la compagnie d’eau. Au fur et à mesure que la compagnie d’eau améliore sa performance, les informations à sa disposition augmentent en volume et deviennent plus précises. Une compagnie d’eau doit définir un plan pluriannuel basé sur la situation actuelle et la performance souhaitée. Le plan doit clairement définir des objectifs pluriannuels, les actions requises pour atteindre ces objectifs et les ressources nécessaires pour financer ces actions. Orientation marché et client : La compagnie d’eau fonctionne comme une entreprise sur un marché concurrentiel, donnant la priorité à l’efficacité et aux souhaits et besoins des clients, et traitant ses clients comme s’ils pouvaient changer de fournisseur de services en cas de non satisfaction. Performance : Mesurée par des indicateurs quantitatifs dans chacun des cinq éléments de la gestion des compagnies d’eau (opérations commerciales, opérations techniques, gestion financière, gestion des ressources humaines, organisation et stratégie). Pertes commerciales (ou pertes apparentes) : Elles regroupent tous les types d’imprécisions associées au comptage des clients ainsi que les erreurs de traitement des données (relevé de compteur et facturation), ainsi que la consommation non autorisée (vol ou utilisation illégale). Pertes d’eau : Différence entre les entrées dans le système et la consommation autorisée. Les pertes d’eau peuvent se référer au volume total pour l’ensemble du système, pour des systèmes partiels (tels que des réseaux de transport ou de distribution) ou pour des zones en particulier. Les pertes d’eau sont constituées des pertes physiques et des pertes commerciales. Pertes physiques (ou pertes réelles) : Pertes d’eau réelles du système et des réservoirs de stockage de la compagnie d’eau, jusqu’au point d’utilisation par le client qui, dans les systèmes avec compteur, correspond au compteur du client. En l’absence de compteur, il s’agit du premier point d’utilisation (robinet) dans la propriété. Processus de planification des actions : Une approche en 15 étapes pour traduire les résultats de l’évaluation diagnostique Compagnie d’eau du Futur en un plan d’action priorisé et structuré en séquences. Réactif : Consacrer du personnel pour les interactions avec les clients et donner la priorité à la satisfaction client. 74 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 74 10/24/22 1:14 PM FAIR E PASSER LES SERVICES D’E AU E T D’ASSAINISSEMEN T AU-DEL À DU PALIER SUPÉR IEUR Résilience : « La capacité de toute entité - individu, communauté, organisation ou système naturel - à se préparer aux perturbations, à se remettre des chocs et des stress, et à s’adapter et à grandir à partir d’une expérience perturbatrice » (Rodin 2014). Service : Mesuré par la fiabilité, la sécurité, l’inclusivité, la transparence et la réactivité. Services d’eau : Services consistant à approvisionner en eau des personnes et des organisations, à évacuer les eaux usées de leurs locaux et le drainage de l’eau des zones où sa présence n’est pas souhaitée. Subventions : Sous-ensemble de flux de financement entre les gouvernements, les fournisseurs de services et les clients. Il y a subventions lorsque le coût payé par un utilisateur/client pour un produit ou un service est inférieur au coût encouru par le fournisseur de services et qu’une tierce partie (tels que le gouvernement, d’autres utilisateurs, les générations futures) couvre alors la différence. Sûr : Respectueux des normes de qualité. Tarif : Prix qu’un fournisseur d’eau facture à ses clients pour le service d’eau. Taux de recouvrement : Pourcentage du montant total facturé qui est effectivement encaissé. Il est calculé comme l’argent encaissé divisé par les revenus. Thème : Il existe une matrice de maturité par élément, chacune étant divisée en domaines (tels que la facturation) et thèmes (tels que la fréquence de facturation). Chaque thème correspond à une ligne de la matrice et comprend une ou plusieurs pratiques par niveau. Le niveau de maturité de la compagnie d’eau pour chaque thème est déterminé par la pratique qui correspond le mieux à la situation actuelle de la compagnie d’eau. Chaque thème comprend également des pratiques caractéristiques d’une Compagnie d’eau du Futur, catégorisées selon quatre dimensions : innovation, inclusion, orientation marché et client, et résilience. Les dimensions ne s’appliquent pas toutes à tous les thèmes. Transparent : Audit et publication des données d’exploitation. 75 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 75 10/24/22 1:14 PM 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 76 10/24/22 1:14 PM 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 77 10/24/22 1:14 PM 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 78 10/24/22 1:14 PM 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 3 10/24/22 1:14 PM SKU W22045 16368-WB_Utility of the Future-FR.indd 4 10/24/22 1:14 PM