Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 Avec le soutien de la Banque mondiale Copyright © 2022 La Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement /La Banque mondiale 1818 H Street, N.W. Washington, D.C. 20433 Téléphone : 202-473-1000 Site Web : www.worldbank.org Tous droits réservés. Les résultats, interprétations et conclusions ici présentés n’engagent que leurs auteurs et ne reflètent aucunement les opinions des membres du Conseil d’Administration de la Banque mondiale ou des gouvernements qu’ils représentent. La Banque mondiale ne garantit pas l’exactitude des données contenues dans la présente publication. Droits et autorisations Le contenu de cette publication est protégé par les droits d’auteur. La copie et/ou la transmission de passages ou de l’ensemble de la publication sans autorisation peut être une violation de la loi en vigueur. 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La présente assistance technique, première dans son genre dans notre pays, vise à doter les villes marocaines d’une Stratégie de Résilience Urbaine prenant en compte leurs spécificités locales, leurs propres vulnérabilités et le degré de leur exposition aux aléas et aux risques. Deux villes pilotes ont été désignées pour mener ce premier exercice, ayant des caractéristiques économiques et géographiques différentes : Fès , ville touristique située dans une région montagneuse et Mohammedia , ville côtière portuaire et industrielle. Cette assistance, débutée vers la fin de l’année 2018 et retardée en raison de la pandémie COVID19, est couronnée à présent par l’élaboration de deux Stratégies de Résilience Urbaine multisectorielles intégrées pour les deux villes, accompagnées de plans d’action réalisables à moyen terme aidant les décideurs locaux à faire face et à atténuer l’impact des catastrophes naturelles. La méthodologie préconisée pour la préparation de ces deux stratégies s’est basée sur une approche participative et inclusive, à travers l’institution de Comités de Pilotage Locaux , présidés par le Wali de la Région Fès – Meknès et le Gouverneur de la Préfecture de Mohammedia et regroupant les Communes, les responsables locaux et les différentes parties prenantes agissant sur le territoire. Ces Comités ont été associés, à travers des ateliers, à toutes les étapes de préparation des deux stratégies : diagnostic de résilience, identification et classification des risques potentiels, recherche et priorisation des solutions possibles, définition des visions futures des deux villes, et approbation des stratégies de résilience. Ainsi, et dans une optique d’appropriation, les actions résultant de ces deux stratégies bénéficieront, nul doute, du soutien des membres des Comités de Pilotage chargés, eux même, de les mettre en œuvre. La DGRN est disposée à accompagner et appuyer les collectivités territoriales, les établissements et entreprises publics et les associations des deux villes pour la concrétisation des actions décidées dans le cadre de ces deux stratégies, en participant à leur financement à travers le Fond de Lutte contre les effets des Catastrophes Naturelles (FLCN). L’engagement de la DGRN et des parties prenantes demeure entier pour la poursuite de notre noble mission : sauver les vies et les biens de la population, sous l’Egide et les Directives de Sa Majesté Le Roi que Dieu l’assiste. Abdellah Nassif, Gouverneur Directeur de la Gestion des Risques Naturels Ministère de l’Intérieur Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 3 AVANT-PROPOS DU COMITÉ DE PILOTAGE Cité des fleurs et des sports élégants, Mohammedia est aussi le cœur énergétique du Royaume avec son port pétrolier, ses installations pétrochimiques et ses zones logistiques. Sa proximité de la grande métropole casablancaise et sa localisation au centre d’un faisceau routier, autoroutier et ferroviaire très dense induisent une très forte pression urbaine, notamment dans la périphérie. Aujourd’hui, plus que jamais, Mohammedia doit faire face aux aléas liés au changement climatique. Elle doit se préparer à l’élévation du niveau de la mer, à un éventuel tsunami, à un potentiel séisme ou de probables inondations des oueds El Maleh et Nfifikh. De grands projets ont été réalisés pour sécuriser la ville, notamment les barrages de Tamesna, El Maleh et Hassar en amont, les digues, les murs de protection et le canal de délestage en aval. Toutefois, certaines zones de la ville restent vulnérables aux inondations et crues du grand bassin versant d’El Maleh. Le projet de renforcement de la résilience urbaine réalisé sous l’égide de la Direction de la Gestion des Risques Naturels (DGRN) du Ministère de l’Intérieur, avec l’appui de la Banque mondiale et l’assistance technique d’AECOM va permettre d’avoir une feuille de route claire pour lutter contre les effets et risques de catastrophes naturelles et minimiser leurs impacts humains, sociaux et économiques. La stratégie de résilience constitue une base de dialogue, entre toutes les parties concernées par la gestion des risques naturels au niveau de la Préfecture de Mohammedia. Nous espérons et nous ferons en sorte, en mobilisant toutes les ressources disponibles, que la stratégie adoptée après concertations, soit mise en œuvre pour renforcer la résilience urbaine de la Préfecture de Mohammedia et minimiser les risques et l’impact des catastrophes naturelles sur la ville et la population. Comité préfectoral de pilotage du projet Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 4 AVANT-PROPOS DE LA BANQUE MONDIALE Chaque année, les pays et les villes du monde entier sont de plus en plus vulnérables aux catastrophes liées aux aléas naturels, en particulier hydrométéorologiques et géologiques. Ces risques sont à l’origine de pertes humaines et matérielles très importantes et touchent de façon disproportionnée les communautés les plus vulnérables. Au Maroc, on estime que les effets des catastrophes liées aux aléas naturels coûtent en moyenne plus de 575 millions de dollars américains par an et constituent des menaces importantes pour les Marocains et leurs moyens de subsistance. Face à ce constat, et afin de renforcer sa résilience face aux catastrophes naturelles dans le contexte du changement climatique, le Maroc a amélioré son cadre institutionnel, politique et d’investissement à travers de nombreuses initiatives, comme en témoigne l’adoption récente de la Stratégie Nationale de Gestion des Risques des Catastrophes Naturelles en février 2021 sous l’égide du Ministère de l’Intérieur. Les efforts entrepris au niveau national se déclinent également au niveau des villes, qui se voient particulièrement affectées par ces phénomènes. De nombreux facteurs, comme l’urbanisation, la vétusté de l’habitat ou le changement climatique, peuvent exacerber les risques de catastrophes naturelles au niveau des villes, notamment dans les zones côtières qui abritent les grandes agglomérations urbaines du Maroc, avec plus de 60 % de la population et 90 % de l’activité industrielle. Ainsi, l’investissement dans la résilience urbaine face aux risques de catastrophes naturelles, et tout particulièrement au niveau des villes côtières et industrielles comme Mohammedia, devient une priorité nationale. Comme indiqué dans le Nouveau Modèle de Développement, la résilience urbaine représente une contribution essentielle au développement durable et appelle à une participation élargie de tous les acteurs locaux et nationaux. La préfecture de Mohammedia démontre un engagement fort dans ce sens, avec l’adoption de sa Stratégie de Résilience qui identifie des actions clés visant à réduire la vulnérabilité des citoyens et à renforcer la résilience des institutions et services de la ville. La stratégie offre une approche holistique et intégrée pour aborder les problèmes sociaux, économiques, physiques, et environnementaux qui contribuent à la vulnérabilité aux catastrophes. Elle est axée sur une approche inclusive qui mobilise une pluralité d’acteurs, citoyens, entreprises, universités, et ministères, et met en exergue une feuille de route vers une ville plus sûre, plus verte, et plus résiliente. La Banque mondiale a été ravie de pouvoir accompagner la préparation de cette Stratégie et je tiens aujourd’hui à féliciter le Gouvernement du Maroc et la préfecture de Mohammedia pour la réalisation de cette importante initiative. Cet agenda est central pour un développement durable au Maroc et dans ce sens constitue un axe prioritaire de nos interventions dans le Royaume Jesko Hentschel Directeur du département Maghreb et Malte Banque mondiale Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 5 REMERCIEMENTS Cette stratégie a été préparée sous l’auspice de la préfecture de Mohammedia et est le fruit de contributions de nombreux organismes publics et privés, institutions académiques, représentants des secteurs public et privé, organisations internationales, et de la société civile auxquels nous souhaitons exprimer nos sincères remerciements. La Préfecture de Mohammedia se félicite du généreux appui accordé à la préparation de cette stratégie par la Banque mondiale, et le Fonds mondial pour la prévention des risques des catastrophes et le relèvement (GFDRR). Cette publication a bénéficié de l’appui financier du programme Japon-Banque mondiale pour l’intégration de la gestion des risques de catastrophes dans les pays en développement et du soutien technique du Centre de gestion des risques de catastrophe de de la Banque mondiale à Tokyo, financés par le Gouvernement du Japon. La publication de cette stratégie n’aurait pas pu avoir lieu sans les efforts considérables des membres du comité de pilotage cités ci-après : • Hicham M’daghri Alaoui, Gouverneur de la Préfecture de Mohammedia • Sidi Mohamed ELAYDI, Secrétaire Général • Yahya GRARI, Chef du Service de Gestion des Risques Naturels à la Préfecture de Mohammedia • Le Chef de la Division des Affaires Intérieures et les Pachas de Mohammedia et d’Ain Harrouda. • Les Commandants de la Protection Civile, de la Gendarmerie Royale, de la Sûreté Nationale, des Forces Auxiliaires et de leurs adjoints. • Les Présidents des Communes et du Conseil Préfectoral de Mohammedia. • L’ingénieur à Ain Harrouda : Feu Lebsir Aomar qui nous a quitté en 2020. • Ayoub NAFII de l’Agence du Bassin Hydraulique Bouregreg Chaouia. • Rachid CHIFAHI de l’Agence Urbaine de Casablanca. • Houda Hosni de la Direction Provinciale de l’Education Nationale. • Mohamed Malouli et Mostafa El Argoubi de la LYDEC -Mohammedia. • Les différentes Directions, Délégations et Agences : ONEE, HCP, Equipement, Santé, Eaux et Forêts, ANP, AREP, entre autres. • Rachida El Morabet de la Faculté des Lettres de Mohammedia. La stratégie a bénéficié de l’apport éclairé des contributeurs du Ministère de l’Intérieur : • Gouverneur Abdallah Nassif, Gouverneur, Directeur de la Gestion des Risques Naturels (DGRN) • Mounir Touzani, Chef de la division des connaissances et de la gestion des risques au ministère de l’Intérieur La préfecture de Mohammedia souhaite par ailleurs témoigner sa reconnaissance aux collègues de la Banque mondiale pour leur soutien dans l’élaboration de cette stratégie de résilience : • Philipp Petermann, Spécialiste de la gestion des risques de catastrophes • Karima Ben Bih, Spécialiste de la gestion des risques de catastrophes • Augustin Maria, Spécialiste senior du développement urbain • Needa Malik, Analyste de la gestion des risques de catastrophes • Chaymae Belouali, Spécialiste en Développement urbain • Theresa Abrassart, Consultante • Ghizlane Aqariden, Consultante • Sara Boughedir, Consultante Nous remercions également les représentants du Bureau d’étude AECOM pour leur contribution : T. Luke Young, Michael Henderson, Alexandria Moore, Giulia Acuto, Elliot Aguirre ; ainsi que les représentants du bureau d’étude SMEC : Paolo Trindade, Hajar Saaid, Nezha Alaoui. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 6 STRATÉGIE DE RÉSILIENCE DE MOHAMMEDIA ET AIN HARROUDA 2022-2027 Les aléas naturels sont des conséquences de Les communes urbaines de Mohammedia et plus en plus coûteuses pour les villes, où se d’Ain Harrouda, au nord-est de Casablanca, sur concentrent les communautés et les biens la côte atlantique du Maroc, connaissent une vulnérables. Le changement climatique est croissance rapide en termes de population, susceptible d’exacerber la plupart de ces risques. d’étendue physique et économique, bien Il est de plus en plus reconnu que pour atténuer qu’elles restent largement dépendantes de ces risques, il faut adopter une approche plus leurs secteurs industriels traditionnels. Elles holistique de la préparation aux catastrophes qui sont toutefois confrontées à de multiples tienne compte de tous les systèmes urbains. Cette risques naturels, notamment les inondations approche visant à améliorer la “résilience urbaine” saisonnières, les tsunamis, l’élévation du s’écarte des approches sectorielles traditionnelles niveau de la mer, les tremblements de terre, face à des risques spécifiques en examinant les incendies et l’érosion côtière. Les effets comment le tissu urbain, la forme urbaine, les exacerbés du changement climatique (élévation communautés et les infrastructures peuvent être du niveau de la mer, températures extrêmes et planifiés et gérés de manière à réduire les risques précipitations irrégulières) exercent déjà une et à renforcer la capacité à faire face aux impacts. pression croissante sur l’environnement local, ce qui accroît la pression sur la population et ses Le gouvernement du Maroc reconnaît la nécessité moyens de subsistance. Le risque posé par ces de réduire de manière proactive les risques posés aléas varie d’une commune à l’autre en fonction par les aléas aigus et les stress chroniques qui de la sensibilité et de la capacité d’adaptation sapent la vulnérabilité, ainsi que de renforcer les des communautés, des infrastructures, des capacités d’adaptation aux nouveaux risques liés services et de l’environnement. Certaines de au climat. Bien que les gouvernements nationaux ces vulnérabilités sont spécifiques à un site, jouent un rôle important en fournissant le cadre tandis que d’autres sont systémiques et doivent et les ressources nécessaires à la gestion des donc être prises en compte parallèlement aux risques de catastrophes, les impacts des risques impacts potentiels des aléas lorsqu’on envisage naturels et du changement climatique se font d’améliorer la résilience. sentir de manière plus aiguë au niveau local. Source : Préfecture de Mohammedia Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 7 Source : Préfecture de Mohammedia Compte tenu de ces défis (résumés dans la atteindre ces objectifs. Les objectifs stratégiques figure 1), le Ministère de l’Intérieur, la Préfecture et les actions associées offrent une approche de Mohammedia et les parties prenantes, transversale pour relever les principaux défis qui en collaboration avec la Banque mondiale, sapent la résilience. Bien que ces actions soient ont élaboré cette Stratégie de Résilience afin présentées avec une analyse de rentabilisation d’identifier les actions qui contribuent à réduire la de haut niveau, elles nécessiteront toutefois des vulnérabilité des citoyens et des biens essentiels études de faisabilité et des stratégies de mise en à ces aléas. Cette stratégie a été élaborée en trois œuvre plus détaillées à explorer dans la phase 3. phases distinctes : En raison de l’épidémie de la COVID-19, déclarée pandémie en mars 2020, cette stratégie a été Phase 1 – Élaboration d’un diagnostic de mise à jour et finalisée en 2021 pour s’assurer que résilience le contexte actuel est reflété. Ce diagnostic fourni une étude empirique des principaux aléas et vulnérabilités à Mohammedia Phase 3 – Planification des actions et de la et Ain Harrouda. Cet examen a été vérifié par feuille de route du financement le biais de consultations avec les responsables Cette feuille de route sera élaborée pour locaux et les parties prenantes. un certain nombre d’actions prioritaires et fourniront un cadre pour identifier les options de Phase 2 – Développement de la Stratégie financement pour soutenir la mise en œuvre de Cette stratégie s’est concentré sur un processus l’action. de collaboration avec les deux communes, le Ministère de l’Intérieur et les parties prenantes identifiées, afin de définir une vision future pour la ville, d’identifier les objectifs stratégiques pour le développement d’une ville résiliente et de construire un consensus autour d’actions concrètes et réalisables que les communes et leurs parties prenantes peuvent prendre pour Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 8 Les aléas interconnectés de Mohammedia et Ain Harrouda INONDATIONS : Les inondations à Mohammedia proviennent de sources côtières, fluviales et pluviales. Le changement climatique exacerbera les inondations en raison de l’élévation du niveau de la mer et de l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des précipitations. En outre, avec l’urbanisation de la ville, la couverture imperméable de la surface contribuera aux inondations pluviales, aggravées par l’augmentation des précipitations induite par le changement climatique. Une stratégie de gestion des inondations peut réduire le risque d’inondation en planifiant et en mettant en œuvre des mesures d’atténuation des inondations. INCENDIES : Les risques d’incendie augmentent sous les effets de la croissance urbaine et périurbaine ainsi que du tissu industriel et de la concentration d’établissements dangereux (insalubre, non-reglémentaire). En effet, la densité de certaines zones de Mohammedia et d’Ain Harrouda pourrait contribuer à une propagation rapide. Le renforcement de la réglementation et des pratiques de construction et de planification relatives à la sécurité incendie permettent d’attenuer ce risque. De plus, les zones naturelles peuvent être utilisées comme barrières de protection contre les incendies (planification avec une infrastructure bleu vert). TREMBLEMENTS DE TERRE : Mohammedia et Ain Harrouda sont situés entre les principales failles des chaînes de l’Atlas au sud et le bord du Prérif; une distance considérable de l’une ou l’autre de ces failles. Bien que les effets soient rarement ressentis, les villes sont de plus en plus préoccupées par le fait qu’en cas de tremblement de terre, les villes sont mal préparées. La révision et l’amélioration des codes du bâtiment et la préparation de plans d’urgence augmentent la capacité d’adaptation et réduisent la sensibilité aux tremblements de terre. ÉLÉVATION DU NIVEAU DE LA MER : La zone côtière de Mohammedia et Ain Harrouda s’étend sur près de 35 km, le long de l’océan Atlantique. La faible topographie de la région la rend très vulnérable à l’élévation du niveau de la mer, qui devrait augmenter de 0,59 m entre 1990 et 2100. La gestion du littoral et la construction de barrières de protection permettront de réduire la sensibilité à l’élévation du niveau de la mer. ÉROSION CÔTIÈRE : Les courants côtiers naturels provoquent une érosion le long des côtes de Mohammedia et d’Ain Harrouda, en particulier le long de la plage de Monika. L’extraction de sable et les changements d’utilisation des terres le long Source : Zakaria Faizi/Pexels.com de la côte sont également considérables, ce qui peut entraîner des glissements de terrain et compromettre la protection offerte par le littoral contre d’autres risques tels que l’élévation du niveau de la mer. La gestion et la surveillance du littoral permettent aux villes de mieux comprendre et planifier les changements futurs du littoral. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 9 TSUNAMI : Bien que rare, un tsunami peut avoir des conséquences catastrophiques, avec des conséquences en cascade qui minent encore plus la résilience de la ville face à d’autres risques tels que les ondes de tempête, ce qui augmente le risque d’inondation côtière, d’érosion et d’inondation fluviale. L’inclusion des tsunamis dans la planification de la résilience garantit la mise en œuvre de mesures de préparation avant qu’un événement ne se produise. CHANGEMENT CLIMATIQUE : Alors que le Maroc est actuellement en train d’entreprendre des efforts pour combattre le changement climatique grâce à la décarbonisation de l’énergie, les effets des émissions déjà libérées se traduisent par un climat déjà changeant. Il est donc nécessaire de prendre en considération les projections relatives au changement climatique qui mettent en évidence des hivers plus humides, des étés plus chauds et plus secs et des phénomènes météorologiques extrêmes plus fréquents. En mettant en œuvre dès maintenant des mesures d’adaptation au changement climatique, la ville sera mieux préparée pour l’avenir. PANDÉMIES : Une pandémie est une épidémie soudaine de maladie infectieuse qui se répand et affecte toute une région, un continent ou le monde entier en raison d’une population vulnérable. La récente pandémie de COVID-19 a montré à quel point les villes du monde sont vulnérables aux crises sanitaires. Bien que Mohammedia et Ain Harrouda ont assez bien géré la situation, les futures pandémies restent un défi pour la ville. Les effets du confinement ont causé des pressions sociales et économiques sur la majorité de la population. Se préparer aux risques sanitaires peut réduire le nombre de cas et de personnes affectées ainsi que les impacts ultérieurs d’une urgence sanitaire. NB : LES ALÉAS ET VULNÉRABILITÉS NE SONT PAS CLASSES PAR ORDRE DE PRIORITÉ. **LES ICONES CI-DESSUS SERONT UTILISÉES TOUT AU LONG DE LA STRATÉGIE POUR ILLUSTRER LES DOMAINES DANS LESQUELS LES ACTIONS REPONDENT AUX DÉFIS. Source : Zakaria Faizi/Pexels.com Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 10 Les vulnérabilités interconnectées de Mohammedia et Ain Harrouda ÉGALITÉ SOCIALE ET ÉQUITÉ : Mohammedia et Ain Harrouda accusent un certain retard en matière d’égalité et d’équité sociales. Les principaux domaines de la fracture sociale sont associés à la pauvreté, à l’éducation et au taux de dépendance. CULTURE/PATRIMOINE : Les villes de Mohammedia et de Ain Harrouda possèdent un patrimoine culturel fort et de nombreux sites et atouts qui pourraient être menacés par des aléas. Le renforcement des sites clés face aux catastrophes et aux risques climatiques garantira une préservation à long terme. Le tourisme joue également un rôle clé pour Mohammedia et Ain Harrouda, leur économie et leur culture. INVESTISSEMENT : L’économie de la ville de Mohammedia et Ain Harrouda est largement dépendante d’un nombre limité de zones industrielles avec un manque de diversification, ce qui constitue un risque pour la vitalité économique à long terme. La mise en œuvre de mesures de résilience et l’atténuation des risques tels que les inondations rassurent les investisseurs en leur donnant l’assurance que leurs actifs et leurs infrastructures seront protégés. COORDINATION : La gouvernance locale de la gestion des risques de catastrophe (GRC) est limitée. Le secteur privé et la société civile sont également peu impliqués dans les programmes et les stratégies de GRC et de réduction des risques de catastrophe. En outre, les mécanismes pour gérer le développement dans les zones à risque ou pour sensibiliser aux risques présents sont limités. Une meilleure coordination et des informations transparentes entre les agences gouvernementales, la communauté et/ou le secteur privé contribueront à une gouvernance efficace et effective de la ville. PARTENARIATS : Dans l’ensemble, la réponse aux catastrophes naturelles est fragmentée et plusieurs actions sectorielles sont menées par différentes institutions sans que les exigences ou les efforts de collaboration soient clairement définis. La définition des responsabilités et des domaines d’intervention des différents acteurs n’est pas précisée dans les plans et la législation pour la plupart des risques, que ce soit au niveau national ou local de gouvernance. L’établissement de partenariats entre la protection civile, la préfecture, les communes de Mohammedia et d’Ain Harrouda et les habitants permettra de rassembler les ressources nécessaires pour relever les défis de la ville. Source : Zakaria Faizi/Pexels.com Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 11 QUALITÉ DE VIE : La qualité de vie a été affectée par l’augmentation de la pollution de l’air et des côtes, un chômage croissant et un accès réduit aux espaces verts ou naturels. Encourager le bien-être et la qualité de la vie urbaine des citoyens de Mohammedia et d’Ain Harrouda : de l’accès aux espaces publics à l’efficacité des transports publics ; des projets culturels à l’amélioration du recyclage des matériaux de post-consommation améliorera la résilience globale de la ville. CHÔMAGE : Mohammedia et Ain Harrouda ont respectivement des taux de chômage plus élevés (20,4% et 17,9 % pour 2014)1 que la moyenne nationale de 9,2 % (2019).2 Le chômage a un effet systémique sur la vulnérabilité aux risques naturels, ce qui compromet les ressources permettant de réduire la vulnérabilité et la capacité de rebondir après un événement. L’amélioration de la résilience des villes protégera et stimulera l’économie locale ayant un impact direct sur l’emploi. SENSIBILISATION AU CLIMAT ET AUX CATASTROPHES : Il s’agit toujours d’un écart important dans le lien entre la sensibilisation du public à la réduction des risques climatiques et de catastrophes et l’urbanisme à Mohammedia et Ain Harrouda. Grâce à une communication efficace et ciblée sur les risques liés au climat et aux catastrophes, des mesures concrètes peuvent être communiquées aux habitants afin de réduire les vulnérabilités qu’ils ont identifiées. BÂTIMENTS ET INFRASTRUCTURES : Les infrastructures sont au cœur de la vie quotidienne des résidents des communes, qu’il s’agisse des routes et des canalisations que nous utilisons chaque jour ou des systèmes plus vastes, comme la nourriture, les réseaux sociaux et les logements qui nous servent de bouées de sauvetage. Parfois, ces systèmes continuent à fonctionner au-delà de leur durée de vie prévue, et parfois ils sont tout à fait inadaptés pour répondre aux besoins d’une ville en pleine croissance et dynamique. L’intégration des principes de résilience dans les codes et plans de construction et d’infrastructure, ainsi que la communication efficace sur les risques potentiels et les mesures d’atténuation garantissent la sensibilité aux dangers et la vulnérabilité globale est réduite. NB : LES ALÉAS ET VULNERABILITÉS NE SONT PAS CLASSES PAR ORDRE DE PRIORITÉ. **LES ICONES CI-DESSUS SERONT UTILISEES TOUT AU LONG DE LA STRATEGIE POUR ILLUSTRER LES DOMAINES DANS LESQUELS LES ACTIONS REPONDENT AUX DEFIS. Source : Zakaria Faizi/Pexels.com 1 HCP, 2014. Recensement General de la Population et de l’Habitat. http://rgphentableaux. hcp.ma/Default1/ 2 HCP, 2019. Taux de chômage annuel. https://www.hcp.ma/La-situation-de-la-population- active-en-chomage-en-2019_a2461.html Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 12 VISION POUR MOHAMMEDIA ET AIN HARROUDA Mohammedia et Ain Harrouda sont bien connectés, alimentés par un réseau de transport propre, vert et accessible, où la population est en bonne santé et où il y a des emplois de meilleure qualité pour un plus grand nombre d’habitants. C’est une ville côtière verte, résiliente, adaptable et sensible au changement climatique futur ; et digne du titre de “ville des fleurs”. Une ville où il y a des emplois de meilleure qualité pour un plus grand nombre d’habitants. Une ville bien connectée avec un réseau d’infrastructures sociales propres, vert et accessible. ACTION 2.1. Accroître les collaborations autour des actions de résilience entre les autorités locales et les organisations communautaires locales. ACTION 2.2. Soutenir les petites et moyennes entreprises (PME) ACTION 1.1. Développer un plan de locales dans les secteurs mobilité urbaine pour industriels existants et accroître les transports potentiels. publics. ACTION 2.3. Créer et améliorer des ACTION 1.1.A. Des parkings à vélos le long réseaux pour soutenir les de l’estran. apprentissages, les stages rémunérés et d’autres ACTION 1.2. Planification de la modèles de formation en modernisation des cours d’emploi. infrastructures sociales existantes afin d’améliorer ACTION 2.3.A. Créer un programme de la résilience future. bourses d’études pour les jeunes afin de faciliter les ACTION 1.2.A. Intégrer les principes possibilités d’emploi pour de résilience dans la les étudiants du secondaire. planification et la conception des infrastructures ACTION 2.4. Plan stratégique de sociales et des systèmes de réorganisation de transport public émergents l’économie informelle. de Mohammedia et Ain Harrouda. ACTION 1.3. Construire un nouvel hôpital. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 13 Une ville côtière verte. Une ville résiliente et adaptable, avec des autorités locales qui défendent la culture du risque. ACTION 4.1. Élaborer et mettre en œuvre un cadre stratégique local pour les risques d’inondation et l’érosion côtière. ACTION 3.1. Campagne de sensibilisation du public à la réduction des ACTION 4.1.A. Mettre en œuvre le dragage risques de catastrophes régulier du canal de secours et à la préparation aux de l’Oued Maleh et établir un catastrophes par le biais du plan de surveillance. web, des réseaux sociaux, des médias et des réseaux d’ONG. ACTION 4.2. Élaborer un plan de gestion intégrée des déchets qui ACTION 3.1.A. Intégrer la sensibilisation encourage le recyclage et aux catastrophes et la met en œuvre la législation formation aux risques pour appliquer des dans le programme processus de gestion des d’enseignement des écoles, déchets appropriés. de l’enseignement supérieur et des universités. ACTION 4.2.A. Organiser et mettre en œuvre des journées ACTION 3.2. Participer à des programmes régulières de nettoyage des d’apprentissage de ville plages par des bénévoles. à ville, promotion des initiatives en matière de ACTION 4.3. Construire de nouvelles changement climatique et voies vertes et étendre de résilience. les voies vertes existantes reliant la ville et la côte. ACTION 3.2.A. Élaborer un cadre de coordination des ACTION 4.4. Intégrer les services réponses pour les ripostes écosystémiques dans les interurbaines et régionales à plans de résilience urbaine. une pandémie de santé. ACTION 4.4.A. Protéger et restaurer les ACTION 3.3. Planifier, concevoir et habitats naturels autour construire de nouveaux des rivières et des zones bâtiments en tenant compte humides et éliminer les des risques. déversements illégaux. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 14 Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 15 ACRONYMES BHNS Bus à haut niveau de service GRC Gestion des risques de catastrophe IPC Indicateurs de performance clés MI Ministère de l’Intérieur MSPS Ministère de la Santé et de la Protection Sociale MTEDD Ministère de la Transition Énergétique et du Développement Durable OCDE Organisation de coopération et de développement économiques ONEE Office national de l’électricité et de l’eau potable ONG Organisation non gouvernementale OSC Organisations de la société civile PME Petites et moyennes entreprises PMU Plan de mobilité urbaine RRC Réduction des risques de catastrophes SDAU Schéma directeur d’aménagement urbain SIG Système d’information géographique UE Union européenne Source : Préfecture de Mohammedia Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 16 GLOSSAIRE Capacité Capacité du système, du secteur ou du groupe à résister aux impacts, à faire face aux adaptative pertes et / ou à retrouver des fonctions. Services de Comprend tous les services urbains essentiels à une vie saine et au développement base économique. Il s’agit notamment du logement, de l’éducation, des soins de santé, de l’électricité et de l’énergie, de l’eau, de l’assainissement et de l’élimination des déchets. Changement Changement à grande échelle et à long terme des conditions météorologiques et des climatique températures moyennes de la planète.3 Société civile Considéré comme le « troisième secteur » de la société, avec le gouvernement et les entreprises. Il comprend des organisations de la société civile et des organisations non gouvernementales.4 Protection Unité gouvernementale chargée de la protection des citoyens. civile Zones de Des espaces (que ce soit des bâtiments physiques comme un centre de santé ou regroupement des espaces ouverts comme des parcs) qui peuvent être utilisés comme zones et d’évacuation d’hébergement à court terme. Modélisation L’utilisation d’ordinateurs pour étudier le comportement de systèmes complexes en informatique utilisant les mathématiques, la physique et l’informatique.5 Taux de Nombre de personnes susceptibles de dépendre du soutien des autres pour leur vie dépendance quotidienne.6 Risque de La perte potentielle de vies humaines, de blessures ou d’actifs détruits ou catastrophe endommagés qui pourraient survenir à un système, une société ou une communauté pendant une période donnée, déterminée de manière probabiliste en fonction du danger, de l’exposition, de la vulnérabilité et de la capacité d’adaptation. Réduction La RRC vise à réduire les dommages causés par les aléas naturels comme les des risques de tremblements de terre, les inondations, les sécheresses et les cyclones, grâce à une catastrophe éthique de la prévention. (RRC) 3 MetOffice, 2020. What is climate change? https://www.metoffice.gov.uk/weather/climate-change/what-is-climate- change 4 United Nations, u.d. Civil Society. https://www.un.org/en/sections/resources-different-audiences/civil-society/ 5 National Institute of Biomedical Imaging and Bioengineering, 2016. Computational Modelling. https://www.nibib.nih.gov/science-education/science-topics/computational-modeling 6 OECD, 2007, Society at a Glance: OECD Social Indicators, 2006 edition, OECD, Paris. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 17 Gestion des La gestion des risques de catastrophe est l’application de politiques et de stratégies risques de de réduction des risques de catastrophe pour prévenir de nouveaux risques de catastrophes catastrophe, réduire les risques de catastrophe existants et gérer les risques résiduels, (GRC) contribuant au renforcement de la résilience et à la réduction des pertes dues aux catastrophes. Exposition La zone physique sur laquelle l’impact potentiel du danger peut être détecté. Aléas Processus, phénomène ou activité humaine pouvant entraîner des pertes en vies humaines, des blessures ou d’autres effets sur la santé, des dommages matériels, des perturbations sociales et économiques ou une dégradation de l’environnement.7 Autorité locale Une autorité locale est une organisation qui est officiellement responsable de tous les services et installations publics dans une zone particulière. Aléas naturels Les risques naturels sont des événements naturels extrêmes qui peuvent entraîner des pertes de vie, des dommages matériels extrêmes et perturber les activités humaines. Gouvernance La gouvernance urbaine concerne les processus par lesquels le gouvernement est urbaine organisé et mis en œuvre dans les zones urbaines et les relations entre les organismes publics et la société civile.8 Vulnérabilité Les conditions déterminées par des facteurs ou processus physiques, sociaux, économiques et environnementaux qui augmentent la vulnérabilité d’un individu, d’une communauté, d’actifs ou de systèmes aux impacts des aléas. 7 UNDRR, 2021. Terminology. https://www.undrr.org/terminology 8 Raco, M., 2009. International Encyclopaedia of Human Geography Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 18 QU’EST-CE QU’UNE VILLE RÉSILIENTE ? Il n’existe pas de Les risques naturels ont des conséquences de plus en plus coûteuses pour les modèle unique pour villes, où se concentrent, par nature, des communautés et des biens vulnérables. une ville résiliente, Les villes sont composées de nombreux systèmes complexes et interconnectés. car chaque ville Pour permettre et fournir des moyens de subsistance sains, elles dépendent de la a ses propres performance de tous les éléments de ces systèmes pour fonctionner efficacement. Les risques naturels importants, incluant les pandémies, peuvent avoir un impact vulnérabilités et significatif sur l’efficacité de ces systèmes, entraînant des pertes en vies humaines, son exposition des dommages aux biens et une série de conséquences en cascade qui affectent aux aléas et aux la fourniture de services de base, réduisent la productivité économique, nuisent à risques. Il est donc l’attrait de la ville pour les investissements et endommagent l’environnement. Tous important de ces éléments peuvent avoir des répercussions profondes et durables sur les moyens prendre en compte de subsistance et le bien-être des populations. à la fois les données empiriques sur Il est de plus en plus reconnu que pour atténuer ces risques, il faut adopter une l’exposition aux approche plus holistique de la préparation aux catastrophes, qui s’étende à tous risques et d’adopter les systèmes urbains. Un terme de plus en plus courant dans le contexte du développement et de la conception des villes pour réduire les impacts des risques une approche est celui de “résilience urbaine”. 100 villes résilientes9, définit la résilience urbaine participative comme “la capacité des individus, des communautés, des institutions, des pour identifier entreprises et des systèmes d’une ville à survivre, à s’adapter et à se développer, les solutions quels que soient les types de stress chroniques et de chocs aigus qu’ils potentielles. Ainsi, subissent.”10Cette approche visant à améliorer la “résilience urbaine” s’écarte les actions qui des approches sectorielles traditionnelles face à des risques spécifiques en en résulteront examinant comment le tissu de la ville, la forme urbaine, les communautés et les ne cibleront pas infrastructures peuvent être planifiés et gérés de manière à réduire les risques et seulement les à renforcer la capacité à faire face aux aléas. risques prioritaires, Une telle complexité rend difficile le renforcement de la résilience et exige mais bénéficieront une approche holistique, flexible et transversale du développement urbain. Il également du est primordial de comprendre comment les systèmes urbains fonctionnent soutien des et interagissent, et de repenser la manière dont les villes peuvent être plus personnes chargées flexibles et s’adapter au changement. C’est aussi une grande opportunité, car la de les mettre en résilience exige des interventions intégrées qui peuvent produire de multiples co- œuvre. bénéfices - “un co bénéfice de résilience”. Par exemple, les infrastructures vertes11 réduisent non seulement la vulnérabilité aux chocs des vagues de chaleur et des inondations, mais améliorent également la qualité de l’air et de l’eau, ainsi que la santé publique et le bien-être des habitants. Les avantages de ces interventions mettent en évidence la possibilité de prendre en compte la résilience de manière globale lors de la planification des infrastructures et du développement et de la régénération urbaine. Toutefois, cela nécessite à son tour des approches plus concertées et plus sophistiquées de la gouvernance et de la prise de décision urbaines. 9 10 100 Resilient Cities (100RC) (aujourd’hui Global Resilient Cities Network), créé par la Fondation Rockefeller, a contribué à faire avancer la réflexion sur la réduction des risques urbains. Le réseau 100RC a aidé les villes à développer des stratégies de résilience en adoptant une approche plus holistique pour comprendre comment les stress chroniques dans les villes sapent leur capacité à rebondir après des événements à risque aigu. 10 100 Villes résilientes, 2019. Résilience Urbaine. 11 L’infrastructure verte est un réseau d’espaces verts et naturels multifonctionnels, à la fois urbains et ruraux, qui peut apporter de nombreux avantages aux communautés, allant de la qualité de vie à la santé, en passant par l’environnement et la résilience urbaine. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 19 LA STRATÉGIE à Mohammedia et Ain Harrouda de mieux se préparer aux catastrophes, d’y répondre et de s’en DE RÉSILIENCE remettre. Elle définit les responsabilités et les actions en faveur du changement - son but est d’avoir un impact positif. DE MOHAMMEDIA Cette stratégie s’appuie sur l’analyse des risques ET AIN HARROUDA posés par les catastrophes naturelles et évalue les forces et les faiblesses des villes pour atténuer leur impact. Elle a été élaborée dans le cadre La stratégie de résilience de Mohammedia et d’une approche participative visant à classer Ain Harrouda est le fruit d’un processus de par ordre de priorité les risques les plus urgents quinze mois au cours duquel les communes qui minent la résilience des villes et d’un travail urbaines de Mohammedia et d’Ain Harrouda, de collaboration pour identifier des solutions. en collaboration avec le Ministère de l’Intérieur, En raison de la pandémie COVID-19 en cours, la la Banque mondiale, ont travaillé à développer stratégie a été mise à jour pour inclure les risques une meilleure compréhension des risques posés posés par les pandémies mondiales. par les aléas naturels, à examiner leur capacité à atténuer ces risques et à identifier des actions pour Réunissant des décideurs et des spécialistes améliorer leur résilience urbaine. La stratégie qui techniques, le cadre d’action présenté dénote en résulte établit un plan directeur pour permettre une évolution vers une approche plus globale de l’amélioration de la résilience qui prend en compte l’ensemble des systèmes urbains (spatial, infrastructure, gouvernance et démographie) plutôt que des approches sectorielles plus traditionnelles de menaces spécifiques. Bien qu’il soit reconnu qu’une évaluation de faisabilité plus approfondie sera nécessaire avant de mettre en œuvre les actions, celles-ci représentent un engagement de la part des autorités nationales et locales, ainsi que de nombreuses parties prenantes, à investir dans une approche systémique proactive pour réduire les risques de catastrophe. Plus de détails sur ce processus sont présentés ci-dessous. La stratégie de résilience n’est pas un “plan” définitif et détaillé qui vise à dépeindre des solutions globales à tous les risques, chocs et tensions auxquels la ville est confrontée. Elle constitue plutôt le début d’un parcours de résilience, en engageant les parties prenantes de Mohammedia et Ain Harrouda sur la manière d’intégrer davantage de flexibilité et de réactivité dans le tissu urbain. La résilience est avant tout un processus itératif qui doit refléter les nouveaux risques et les nouvelles opportunités. Tout au long de l’élaboration de cette stratégie et du renforcement des capacités qui l’entoure, une approche participative a été adoptée pour soutenir l’intégration d’une mentalité de résilience au cœur du renforcement de la résilience. Au début du projet, un comité de pilotage a Parties prenantes engagées lors de l’atelier été établi pour fournir des conseils techniques de lancement et des recommandations sur les défis et les Source: AECOM, 2019 opportunités de Mohammedia et Ain Harrouda et l’approbation de la stratégie de résilience. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 20 pourrait être renforcé au niveau local tout en soutenant les liens avec le gouvernement Phase 1 – Rapport de diagnostic national pour construire la gestion et la Le rapport de diagnostic, complété en 2019, réduction des risques de catastrophe. fournit une évaluation des risques liés aux 3. Analyse des aléas prioritaires - Une analyse catastrophes naturelles qui ont été jugées documentaire a été entreprise par l’équipe prioritaires par Mohammedia et Ain Harrouda. de spécialistes sélectionnés par la Banque Il analyse l’exposition potentielle et la fréquence mondiale afin d’établir l’exposition (étendue des aléas et évalue la sensibilité et la capacité spatiale et intensité) et la fréquence des d’adaptation des communautés existantes et des aléas prioritaires. Pour ce faire, elle a compilé biens essentiels. Il examine également le cadre des données sur les événements passés, institutionnel et réglementaire de la préparation examiné les rapports de projet, cartographié et de la gestion des risques de catastrophes l’impact des aléas dans la ville et recueilli afin de comprendre le niveau d’intervention des informations dans le cadre d’ateliers et des parties prenantes dans l’atténuation des de réunions avec les administrations et les risques. Les données sur certains risques étant services publics. Les informations recueillies limitées, l’expertise et l’expérience locales ont ont été cartographiées pour identifier été recherchées pour valider les recherches spatialement les zones exposées. disponibles. 4. Analyse de la vulnérabilité - Pour comprendre Le diagnostic de résilience a été développé par : la sensibilité des communautés et des biens essentiels et leur capacité à faire face aux 1. Atelier de lancement - Un atelier de risques prioritaires, une série de facteurs lancememt a réuni le comité de pilotage, des sociaux, économiques et biophysiques ont représentants du Ministère de l’Intérieur, des été analysés par le biais de statistiques et spécialistes supplémentaires des communes cartographiés, dans la mesure du possible, et l’équipe de consultants sélectionnés par la par rapport aux risques de catastrophes Banque mondiale. Ce premier atelier a permis naturelles. Ces facteurs vont de la pauvreté, du de définir la portée du projet et de fixer les chômage, du genre, de l’éducation, à la qualité priorités du diagnostic sur six principaux des constructions, à l’état et à la capacité types d’aléas : inondations, tsunami, élévation des infrastructures, à l’accès aux services du niveau de la mer, tremblements de terre, d’infrastructure sociale, et aux zones de incendies et érosion côtière. Il a également regroupement et d’évacuation. Cette approche permis de cartographier d’autres acteurs a permis de superposer différentes couches importants pour le processus. du système urbain et d’aborder la résilience de manière équilibrée. 2. Examen de la capacité institutionnelle et du cadre réglementaire - Un examen de 5. Atelier de validation - Un atelier de validation haut niveau a été entrepris sur les principales a été organisé pour s’assurer que l’expérience réglementations et législations et sur la et l’expertise locales ont été prises en capacité institutionnelle de Mohammedia compte dans l’analyse diagnostique. L’atelier et Ain Harrouda. Le résultat de cet examen a présenté les principales conclusions au a été une analyse des lacunes avec des comité de pilotage et a permis de partager de recommandations clés sur la façon dont nouvelles données pour étayer les conclusions le cadre institutionnel et réglementaire grâce à une série d’activités d’atelier. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 21 Phase 2 – Stratégie de résilience liste des activités présélectionnées validées. Il définit la manière dont l’action aborde les La stratégie de résilience a été élaborée selon une domaines problématiques, la contribution approche holistique visant à réduire les risques en à l’amélioration de la résilience, le bonus s’attaquant aux facteurs sociaux, économiques, “co-bénéfice de la résilience”, les principaux institutionnels, physiques et environnementaux partenaires pour la mise en œuvre, les qui contribuent à la vulnérabilité de Mohammedia indicateurs de suivi de la réussite et les et Ain Harrouda aux risques naturels. Elle a estimations de coûts de haut niveau. été élaborée grâce à une série d’ateliers de 5. Événement de validation - La stratégie collaboration et de nombreuses réunions avec le globale a été présentée aux membres du comité de pilotage. comité de pilotage pour examen et validation avant la diffusion publique de la stratégie. Cette approche participative de l’élaboration de cette stratégie a suivi les étapes suivantes : 1. Atelier d’identification des interventions et de priorisation - Une série d’ateliers a Phase provisoire du COVID-19 été organisée pour identifier les possibilités d’interventions et d’actions potentielles à Dans le cadre de la stratégie, un diagnostic rapide Mohammedia et Ain Harrouda. Cela a permis distinct a été effectué pour évaluer les impacts d’établir une première longue liste d’actions et actuels et potentiels à Mohammedia et Ain de parties prenantes clés pertinentes. Harrouda causés par la pandémie du COVID-19. À la suite du diagnostic, plusieurs actions 2. Atelier de visionnement et enquête en ligne - supplémentaires ont été identifiées et définies en L’atelier de visionnement a permis d’identifier étroite collaboration avec le comité de pilotage et des thèmes clés qui ont été combinés en une incluses dans cette stratégie. vision globale et des objectifs stratégiques. La liste des objectifs stratégiques sélectionnés a été compilée, classée, regroupée et présentée au comité de pilotage par le biais d’une Phase 3 – Plan d’action et feuille enquête en ligne. Cette approche a permis au comité de pilotage d’avoir un retour de route de financement d’information actif sur le développement de Suite à l’élaboration de cette stratégie, une la vision et des objectifs pour Mohammedia et feuille de route de financement sera élaborée Ain Harrouda. pour un certain nombre d’actions prioritaires. 3. Enquête sur la priorisation des actions Celles-ci seront sélectionnées en collaboration - Semblable à la vision et aux objectifs avec le comité de pilotage. La feuille de stratégiques, une enquête en ligne a validé les route de financement fournira un cadre pour interventions nécessaires à Mohammedia et l’identification des options de financement afin Ain Harrouda et a priorisé une liste restreinte de soutenir la mise en œuvre. qui est présentée dans cette stratégie. 4. Élaboration du plan d’action - Un plan d’action de haut niveau a été élaboré pour la Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 22 CONTEXTE DE LA VILLE Source: Préfecture de Mohammedia ÉCONOMIE 95% Importation du Situation stratégique Une des plus grandes pétrole au Maroc (2) sur la côte entre centrales thermiques 10 mi ton/an (2) Casablanca et Rabat du Maroc 2,684 tonnes de 296 ha terres 9 hotels un produits de la pêche agricoles (ville) (4) potentiel touristique engendrés en 2012 (3) 15,950 ha terres sous-explorés (5) agricoles (région) (4) POPULATION 207,760 4.8 1% Population 2014 Personnes par Origine non Mohammedia (2) ménage 2004 (2) marocaine (2) 62,224 +1.12% Croissance .74 HDI Indice de Population 2014 de la population développement Ain Harrouda (2) 2004-2014 (2) humain élevé (6) GÉOGRAPHIE 3-30 m élévation 400+ mm taux 13 - 23 0 C de précipitation température annuel (1) moyenne Sources (1) Giseke, U, et al (2015). Urban Agriculture for Growing City Regions: Connecting Urban-Rural Spheres in Casablanca. Routledge. (2) Agence Urbaine de Casablanca (2017). Plan d’aménagement de Mohammadia. (3) Ministère de l’Intérieur (2015). La Région de Casablanca-Settat Monographie Generale. (4) Casa invest, 2019. (5) Centre Régional d’intevissement (2019). Province de Mohammedla. (6) UNDP (2019). Human Development Reports - Morocco. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 23 DÉVELOPPEMENT URBAIN 11° siècle 1912-1956 1960-2015 1984 Rôle Installations Raffinerie Plan directeur commercial portuaires de pétrole du Grand régional françaises de Samir Casablanca LOCALISATION - MOHAMMEDIA ET AIN HARROUDA Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 24 Principaux aléas naturels Un aléa est “un processus, un phénomène ou Le diagnostic de résilience a identifié les six une activité humaine susceptible de provoquer risques naturels suivants, susceptibles de des pertes de vie, des blessures ou d’autres présenter le plus grand risque pour la vie, de effets sur la santé, des dommages matériels, des provoquer des perturbations et d’endommager perturbations sociales et économiques ou une les infrastructures à Mohammedia et Ain dégradation de l’environnement”.12 Les risques Harrouda : inondations, tsunami, élévation du peuvent être caractérisés en termes de : niveau de la mer, érosion côtière, tremblements de terre et incendies. À la suite de la pandémie du • Exposition - la zone physique sur laquelle COVID-19, les pandémies sanitaires ont également l’impact potentiel de l’aléa peut être détecté ; été ajoutées comme danger prioritaire et incluses • Intensité - le niveau d’impact susceptible dans cette stratégie. d’être ressenti dans différentes parties de la zone exposée ; • Probabilité - la probabilité/fréquence du niveau d’intensité dans la zone d’exposition. Matrice de probabilité et d’impact pour les aléas de Mohammedia et Ain Harrouda Forte Forte Probabilité Forte Probabilité Faible Impact Fort Impact Incendies Élévation du Inondations niveau de la mer Érosion côtière Probabilité Tsunamis Tremblements de terre Pandémies sanitaires Faible Probabilité Faible Probabilité Faible Impact Fort Impact Faible Faible Impact Fort 12 UN SPIDER, 2019. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 25 Les fortes précipitations et le potentiel de drainage limité (drains bouchés et zones importantes de résistance) entraînent également des inondations des eaux de surface. La commune d’Ain Harrouda fait actuellement l’objet d’un projet de protection contre les inondations visant à développer un grand système de drainage souterrain. Ce système est susceptible d’améliorer toute inondation des eaux de surface dans la Inondations commune. Deux approches complémentaires ont été adoptées pour gérer les risques d’inondation, à savoir l’utilisation du barrage Boukerkour en Mohammedia et Ain Harrouda ont un passé amont pour limiter le débit en aval à environ d’inondations, avec des événements graves qui 1 000 m3/s et le développement d’un canal ont provoqué des perturbations généralisées d’évacuation pour éloigner l’eau de la zone basse en 2002 et 2010.13Les principaux risques de la ville en cas d’inondation. Toutefois, comme d’inondation sont d’origine fluviale. L’Oued le barrage peut être renversé et que le canal El Maleh, le principal fleuve qui traverse est sujet à la sédimentation, ce qui entraîne Mohammedia, possède le plus grand bassin un manque de capacité et d’efficacité, les océanique de la région de Chaouia-Ouardigha inondations restent une menace importante pour - environ 2577 km². En tant que tel, l’Oued la ville. El Maleh et ses affluents drainent une très grande superficie, mais une fois qu’il atteint les zones urbaines, il est canalisé à travers une zone relativement petite avec une capacité volumétrique limitée. Des précipitations plus intenses, des changements dans la couverture terrestre et un mauvais entretien des infrastructures de drainage entraînent une augmentation des volumes de ruissellement qui pénètrent dans le réseau fluvial et, là où la capacité d’écoulement est limitée, comme autour du principal passage à niveau, l’Oued El Maleh, risque de faire éclater ses berges. Des inondations se produisent également à plusieurs endroits le long des zones côtières d’Ain Harrouda, qui sont susceptibles d’être causées par des eaux de surface qui ne peuvent pas se dissiper et par des inondations provenant d’affluents plus petits. C’est particulièrement le cas pendant les mois d’hiver les plus humides, de novembre à mars. De plus, la commune de Mohammedia connaît un développement urbain important qui a augmenté la surface bâtie et réduit la perméabilité des sols, impactant davantage la capacité des réseaux existants à évacuer les eaux de pluie. Pour remédier à cette situation, plusieurs mises à niveau du réseau existant ont été effectuées Oued El Maleh entre 2017 et 2018. Un autre projet de mise à Source: Lahlaoi, H., et al., 2015. Calcul du risque d’érosion niveau est prévu dans le cadre du plan directeur potentiel à l’aide de la télédétection et du SIG dans le d’assainissement de la ville pour atténuer bassin versant de l’Oued El Maleh, Maroc. Journal du davantage les inondations. système d’information géographique, 13 Chaabane, M.S., Abouali, N., Boumeaza, T. and Zahouily, M., 2017. Geospatial tools for prevention of urban floods case study: river of el maleh (city of mohammedia–morocco). Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 26 les marchandises ainsi que les infrastructures physiques et matérielles sont en danger. Le secteur de la pêche (bateaux et poissons), le port et le transport de marchandises sont susceptibles d’être particulièrement menacés. Tsunami Bien qu’ils soient plus rares que dans d’autres régions du monde (comme l’océan Pacifique), les impacts directs d’un tsunami peuvent être catastrophiques et avoir des conséquences en Élévation du niveau cascade qui minent encore plus la résilience de la mer de la ville face à d’autres aléas tels que les ondes de tempête, créant un risque plus élevé d’inondation côtière, d’érosion et d’inondation Avec l’augmentation de la température de la fluviale. L’analyse des rapports existants et mer, l’eau se dilate, ce qui entraîne une hausse du des incidents historiques liés aux tsunamis niveau de la mer. Cette situation peut être encore montre que toute la zone côtière, y compris aggravée par la fonte des glaces polaires. La zone les deux communes de Mohammedia et d’Ain côtière de Mohammedia et Ain Harrouda s’étend Harrouda, est exposée au risque de tsunami. sur près de 35 km, le long de l’océan Atlantique. Les villes côtières voisines, dont Casablanca, La faible topographie de la région la rend très Salé, El Jadida, Essaouira et Safi, ont déjà subi vulnérable à l’élévation du niveau de la mer. Si les effets dévastateurs et les graves dégâts des le niveau de la mer monte de 0,59 m, 4,1 % de la tsunamis dans le passé. La forte exposition à zone totale de Ain Harrouda serait inondée et ce risque signifie que la population, les biens et 14,7 % de la zone de Mohammedia.14 Scénarios d’élévation du niveau de la mer Source: Basé sur une élévation du niveau de la mer de 0,59 m et 2 m (IPPC, 2019) superposée sur les données d’altitude fournies par la préfecture de Mohammedia. Cartographié par AECOM. 14 UN SPIDER, 2019. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 27 Ain Harrouda sont rarement ressentis. Bien que les conséquences d’un tremblement de terre soient rares, on craint de plus en plus que la ville ne soit pas suffisamment préparée si elle devait être touchée par un tremblement de terre qui pourrait endommager le réseau de pipelines transvasant la ville et transportant des produits pétroliers, gaziers et chimiques. Érosion côtières Les courants côtiers naturels provoquent une érosion le long des côtes de Mohammedia et d’Ain Harrouda, en particulier le long de la plage de Monika. L’augmentation des activités industrielles, l’urbanisation et la construction de nouvelles structures le long du littoral ont entraîné des modifications importantes du flux dynamique des dépôts de sédiments et une dégradation de Incendies l’environnement naturel des plages de Monika et Mannesmann. En outre, la construction et l’extension du port ont affecté les chenaux sédimentaires Au cours des 17 dernières années, sept grands et il y a eu une grave surexploitation du sable, en incendies urbains et deux feux de forêt ont été particulier le long de la plage Monika à l’est du port. enregistrés à Mohammedia et Ain Harrouda et Le recul du littoral risque potentiellement de causer dans leurs environs. Le plus grand incendie a eu des dommages structurels aux biens et aux actifs lieu à la raffinerie de Samir en 2002, à la suite de côtiers et d’affaiblir les défenses naturelles de la dommages causés aux infrastructures par des ville face aux menaces de tsunami et de niveau de inondations. Les projections climatiques prévoyant la mer évoquées plus haut, ainsi qu’aux glissements des périodes plus longues et plus sèches avec des de terrain. pics de température élevés, le risque d’incendie est accru, tant dans les zones naturelles avec l’assèchement des terres que dans les zones urbaines avec la surchauffe des infrastructures. Comme ci-dessus, une augmentation des précipitations hivernales peut accroître le risque d’inondation et les impacts comme en 2002. L’augmentation des températures limite également l’efficacité des services d’urgence. Tremblements de terre Mohammedia et Ain Harrouda sont situées entre les principales failles des chaînes de l’Atlas au sud et le bord d’attaque du Pré-Rif- Nappe au nord, et se trouvent donc à une distance considérable Aggravant d’alea : de l’une ou l’autre de ces failles.15 Mohammedia et changement Ain Harrouda se trouvent également sur un seul climatique gisement géologique (affleurements du Paléozoïque et du Précambrien), ce qui réduit l’instabilité des terres en cas de tremblement de terre. Si les Le changement climatique, qui n’est pas un danger tremblements de terre sont fréquents au Maroc, en soi, est susceptible d’amplifier les effets de les effets dans les communes de Mohammedia et certains aléas. Il est donc nécessaire de prendre 15 Chennaoui Aoudjehane et al. 2014 Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 28 en considération les projections du changement climatique qui mettent en évidence des hivers Principales plus humides, des étés plus chauds et plus secs et des phénomènes météorologiques extrêmes vulnérabilités plus fréquents. En outre, Mohammedia et Ain Harrouda doivent se concentrer sur l’adaptation, en reconnaissant les impacts probables du La vulnérabilité est la susceptibilité d’un individu, changement climatique en commençant à s’adapter d’une communauté, d’un bien ou d’un écosystème aujourd’hui plutôt que lorsqu’il est trop tard. à être affecté par un aléa. La vulnérabilité est le produit de la sensibilité d’un récepteur, tel qu’une personne ou un bâtiment, et de sa capacité à faire face à un aléa. En tant que tels, divers facteurs, notamment la démographie et la qualité/l’état des infrastructures urbaines, peuvent miner la vulnérabilité et augmenter le risque d’aléa. Pandémies Les impacts du COVID-19 sur la gestion et les processus urbains ont montré qu’il est essentiel de planifier pour des cas de pandémies sanitaires Équité et égalité pour assurer qu’une région est préparée aux sociales risques sanitaires directs et aux conséquences sociales et économiques indirectes. Il n’est pas clair si les scénarios de pandémie sont inclus Pour Mohammedia et Ain Harrouda, les principaux dans les instruments de planification des risques domaines d’inégalité sociale sont associés à la de catastrophe des communes, ce qui peut pauvreté, à l’éducation et au taux de dépendance. entraîner une réponse non coordonnée. À la suite L’équité sociale et l’inclusion doivent être au cœur du COVID-19, l’économie de Mohammedia a été de ce qui fait qu’une ville prospère. affectée, les activités informelles et le secteur • La pauvreté accroît la sensibilité à tous les industriel étant le plus gravement touché. aléas constatés. Elle contribue directement à Mohammedia et Ain Harrouda ont une grande la vulnérabilité physique car les personnes en zone industrielle mixte qui a également connu situation de pauvreté vivent souvent dans des une activité réduite en ligne avec l’ensemble du endroits plus risqués ou dans des structures secteur. Sans un plan d’action clair pour assurer peu solides, mais elle est également pertinente la continuité de ce secteur, l’impact sur la zone en termes de capacité d’adaptation car le plus large qui dépend de son activité économique manque de ressources financières ne permet sera plus grand. Le diagnostic entrepris lors que peu ou pas de capacité excédentaire du COVID-19, a démontré l’engagement de pour absorber les pertes de revenus, ce qui Mohammedia et d’Ain Harrouda dans la réduit considérablement la possibilité de provision de fonds, la gestion de l’information et rebondir après une catastrophe ou de mieux l’intégration de la santé publique avec d’autres reconstruire. Selon l’analyse de la pauvreté secteurs pour des réponses adéquates à la multidimensionnelle du Haut-Commissariat pandémie. Cependant, comme il n’y a qu’un seul au Plan de 2014, Ain Harrouda a la plus forte hôpital avec environ 40 lits disponibles pour concentration de communautés en situation répondre à une pandémie de santé publique de pauvreté, bien que la pauvreté se fasse (situé dans un emplacement non stratégique), les également sentir à Mohammedia.16 centres de soins d’urgence dans les communes risquent de ne pas être en mesure de gérer un afflux soudain de patients. 16 La pauvreté monétaire identifie la pauvreté comme un manque de consommation ou de revenu. L’approche fixe un seuil de pauvreté défini par un revenu seuil en dessous duquel une personne est considérée comme pauvre. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 29 • Le taux de dépendance est le rapport entre le révélé que cinq ans après le tsunami, les nombre de personnes à charge et la population personnes les plus instruites étaient en active. Les personnes à charge sont définies meilleure santé psychosociale que celles qui comme étant âgées de >60 et <15 ans. Un avaient un niveau d’instruction moins élevé. taux de dépendance de 50 signifie que pour 2 personnes en âge de travailler, il n’y a qu’une personne dépendante associée. Le taux de dépendance de Mohammedia est de 51,52 (ce qui reflète la moyenne nationale de 51,81 en 201617) contre 55,85 pour Ain Harrouda. Cela montre que Mohammedia a un taux de dépendance inférieur à celui d’Ain Harrouda. Le handicap physique est également un facteur de dépendance. Le pourcentage de la population totale ayant un handicap est de 4,4 % pour Ain Emploi Harrouda et de 4,5 % pour Mohammedia.18 Cet indicateur donne un aperçu des régions de Mohammedia et d’Ain Harrouda qui ont la plus Les taux de chômage sont de 20,4 % et 17,9 forte concentration de personnes qui auraient % (2014)21 à Mohammedia et Ain Harrouda besoin d’un soutien supplémentaire lors d’une respectivement. Ces deux taux sont supérieurs situation d’urgence telle qu’une évacuation à à la moyenne nationale de 9,2 % (2019).22 Les la suite d’une inondation, d’un tremblement de femmes ont un taux de chômage nettement plus terre ou d’un incendie et après un événement. élevé que les hommes.23 La division du travail • Les données de la dimension éducation selon le sexe entraîne une surreprésentation des produites par le HCP 201419, montre qu’Ain femmes ayant des responsabilités domestiques, Harrouda a un niveau d’éducation plus dans des emplois sous-payés dans le secteur faible par ménage (65,56 %) par rapport agricole, le travail indépendant ou l’économie à Mohammedia (51,1 %). L’éducation joue informelle. Le chômage a un effet systémique sur également un rôle en termes de capacité des la vulnérabilité aux risques naturels et réduit la personnes à comprendre les informations quantité de ressources financières dont dispose relatives aux risques de catastrophes et à un individu pour réduire sa vulnérabilité aux prendre des mesures correspondantes en impacts (par exemple, manque de fonds pour cas de d’aléas ou de catastrophes. En outre, investir dans des mesures d’atténuation des une étude sur l’impact du tsunami de 2004 inondations, payer une assurance contre les en Indonésie a montré que l’éducation est inondations). Pour les chômeurs, le redressement également importante pour faire face à une après une catastrophe est également compromis catastrophe à long terme.20 Les personnes (par exemple, incapacité d’obtenir un prêt de les plus instruites sont beaucoup moins la banque pour les coûts de réparation, de susceptibles que les autres de vivre dans un reconstruction ou de relocalisation des biens camp ou un autre logement temporaire, et de endommagés). Au fil des ans, les taux de chômage déménager plutôt dans des maisons privées, des régions ont augmenté. L’un des facteurs de de rester chez de la famille ou des amis, ou de cette situation est qu’en 2015, la raffinerie de louer une nouvelle maison. L’étude a également pétrole de Mohammedia a fermé, entraînant la perte de 5 000 emplois directs et indirects. 17 IndexMuni, (2016). World Dependency Ratio. https://www.indexmundi.com/facts/world/age-dependency-ratio 18 HCP 2014. Handicap de Mohammedia : 9 345 personnes et Ain Harrouda 2 737 personnes sur la base des calculs de pourcentage. 19 Le taux de pauvreté multidimensionnelle est une statistique produite par le HCP 2014. Il est basé sur une analyse des ménages où les enfants d’âge scolaire (6-14 ans) ne vont pas à l’école et/ou si aucun membre du ménage âgé de 15 ans et plus n’a terminé cinq années de scolarité 20 Frankenberg, E. et., al. 2013. Education, vulnerability, and resilience after a natural disaster. Ecology and society: a journal of integrative science for resilience and sustainability, 18(2), p.16. 21 HCP, 2014. Recensement General de la Population et de l’Habitat. http://rgphentableaux.hcp.ma/Default1 22 HCP, 2019. Taux de chômage annuel. https://www.hcp.ma/La-situation-de-la-population-active-en-chomage-en-2019_a2461.html 23 HCP, 2014 : Le taux d’activité net moyen est de 73,80 pour les hommes et de 24,07 pour les femmes Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 30 Qualité de la vie urbaine Coordination Encourager le bien-être et la qualité de la vie Le gouvernement marocain dispose d’institutions urbaine des citoyens de Mohammedia : de l’accès bien définies ayant une expérience et une aux espaces publics à l’efficacité des transports expertise reconnues en matière de gestion publics ; des projets culturels à l’amélioration du des risques. Il s’agit, par exemple, du Centre de recyclage des matériaux de post-consommation Veille et de Coordination (CVC), créé en 2008, améliorera la résilience globale de la ville. L’indice de la Direction générale de la protection civile national de développement humain du Maroc - qui a récemment renforcé ses ressources est de 0,676 (2019), classé 121e, et son indice de humaines et matérielles -, de l’Institut national bonheur global est de 5,208 (2019), classé 89e. de géophysique et de la Direction Générale de la Météorologie, et la Direction de la gestion des risques naturels (récemment créée au niveau du Ministère de l’Intérieur en tant qu’acteur principal de la coordination de la gestion des risques naturels au niveau national). Elle s’est récemment engagée dans un processus d’élaboration d’une stratégie globale et intégrée pour la prévention, la gestion et la réduction des catastrophes. L’objectif est de créer de nouvelles synergies et d’améliorer la coordination des efforts en Investissement matière de GRC et de RRC. Le rôle des autorités locales au niveau de la commune est cependant minime dans la gestion des catastrophes et des L’économie de Mohammedia et Ain Harrouda risques. Le secteur privé et la société civile sont est largement dépendante de ses activités également peu impliqués dans les programmes industrielles. Les investissements sont attirés et les stratégies de GRC et de RRC. En tant que par des lieux sûrs où les meilleurs talents parties prenantes les plus proches des lieux où les sont attirés par l’attrait d’une bonne qualité impacts sont susceptibles de se faire sentir, il est de vie. En veillant à ce que les risques soient nécessaire d’améliorer la coordination entre les gérés efficacement, mais en atténuant les agences gouvernementales, la communauté et/ risques d’aléas et en réduisant la vulnérabilité, ou le secteur privé afin de créer une gouvernance on crée un environnement plus attrayant plus efficace et plus efficiente de la ville face aux pour les investissements afin de diversifier défis auxquels elle est confrontée et de créer un l’économie locale. réseau qui puisse travailler ensemble pour être mieux préparé. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 31 élément clé des stratégies visant à améliorer la préparation aux catastrophes grâce à un engagement et à une action publics informés. Depuis 2009, le Ministère de l’Intérieur gère le “Fonds de lutte contre les effets des catastrophes naturelles” (CAS-FLCN). Ce fonds soutient des projets de résilience aux catastrophes et constitue la première étape de la prise de conscience par le gouvernement du Maroc de la nécessité de passer Partenariats d’une approche réactive à des mesures préventives. Au niveau local, cette prise de conscience doit être étendue à la collaboration avec des organisations La responsabilité de la préparation et de à but non lucratif et des organisations la réponse aux catastrophes naturelles est communautaires afin de préparer de manière fragmentée, et plusieurs actions sectorielles appropriée les résidents aux chocs et stress sont menées par différentes institutions sans futurs. Ces organisations peuvent le faire à la fois exigences ou efforts de collaboration clairs. La directement, par la sensibilisation et l’information définition des responsabilités et des domaines sur ces questions, mais aussi indirectement, par d’intervention des différents acteurs aux niveaux leurs services quotidiens (par exemple, la lutte national et local n’est pas précisée dans les plans contre le chômage ou l’instabilité du logement) et la législation pour la plupart des risques. Par qui réduisent les facteurs de stress chroniques qui exemple, la stratégie nationale de développement contribuent à la vulnérabilité. durable est de très haut niveau et fournit une orientation holistique pour le pays. Son adoption Le gouvernement national marocain développe n’est toutefois pas exigée par la loi et la manière une série de stratégies qui encouragent les actions dont la stratégie se reflète dans les plans préventives de réduction des risques, par exemple, régionaux et locaux n’est pas claire. La stratégie la stratégie nationale de gestion intégrée des de gestion intégrée des risques qui devrait risques de catastrophe actuellement en cours être adoptée d’ici 2020 devrait clarifier ces d’élaboration par le Ministère de l’Intérieur et la responsabilités et ces processus. Le changement stratégie de gestion des urgences médicales et climatique pose un large éventail de défis à des risques de catastrophe par le Ministère de la Mohammedia et Ain Harrouda et la première Santé et de la Protection Sociale. Le gouvernement étape de la préparation à ces défis nécessite une dispose également d’un fonds catalytique meilleure compréhension de la capacité actuelle pour les activités de prévention des risques de de la ville. Pour y parvenir, il est essentiel de catastrophes - le Fonds de Lutte contre les Effets renforcer les capacités et les partenariats des des Catastrophes Naturelles (FLCN), qui cofinance responsables de la ville. des projets de RRC au niveau local, et dont les Communes Territoriales du pays peuvent bénéficier. Sensibilisation au climat et aux catastrophes Culture/Patrimoine Le public n’est souvent pas sensibilisé aux risques de catastrophe et ne comprend pas La situation côtière et le riche patrimoine culturel comment réduire la responsabilité individuelle ou de Mohammedia sont une ressource inexploitée collective. Pour compenser, les gouvernements pour la croissance économique. La ville s’efforce de et les décideurs politiques de nombreux pays plus en plus de créer des couloirs naturels entre le investissent de plus en plus dans des campagnes centre-ville et la mer afin de se rapprocher de son de sensibilisation des communautés comme histoire de cité des roses et des sports élégants. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 32 La situation stratégique de Mohammedia et Ain risques ou d’aider les résidents à faire face aux Harrouda, sur la côte et bien reliée entre Casablanca catastrophes. Ces zones sont particulièrement et Rabat, est un moteur essentiel de son économie. vulnérables aux inondations. Jusqu’à récemment, Mohammedia était le siège de • L’accès et l’approvisionnement en eau la plus importante raffinerie de pétrole du pays (en sont vulnérables aux chocs aigus tels que arrêt depuis 2015)24 et l’économie locale va au-delà les tremblements de terre. La Lydec est de l’industrie pétrolière et comprend une variété responsable de la gestion de l’eau, des eaux de secteurs liés à la culture et au patrimoine de la usées et des eaux pluviales dans la région, et a région, y compris l’industrie, la pêche, l’artisanat, identifié que les communes de Mohammedia la vente au détail, les services, la logistique et les et Ain Harrouda ont des taux de raccordement activités informelles. en eau potable de 100%. L’eau est fournie par l’ONEE via les conduites d’alimentation de la station d’épuration de Bouregreg. D’ici à 2030, les besoins en eau de Mohammedia devraient augmenter de 35% par rapport à la consommation de 2018, selon le plan directeur d’alimentation d’eau potable. Un projet structurant a été mené par Lydec entre 2016 et 2019 afin de renforcer et sécuriser l’approvisionnement en eau potable de la Bâtiments et ville et de répondre aux besoins croissants. La infrastructure sécurité de l’eau pourrait devenir importante à l’avenir en raison du changement climatique, car la région devrait connaître des sécheresses Pour Mohammedia et Ain Harrouda, les et une réduction des précipitations. infrastructures physiques suivantes ont été prises en compte : bâtiments, déchets, eau, égouts, • Le réseau d’assainissement de la commune électricité, transports et infrastructures sociales. de Mohammedia est un réseau mixte (unitaire, pseudo-séparatif et séparatif) qui dessert • De mauvaises normes de construction approximativement la zone urbanisée. La augmentent la vulnérabilité des bâtiments et commune d’Ain Harrouda est desservie par de leurs occupants à tous les aléas priorisés un système distinct. Pour Mohammedia, les dans cette étude. Les chocs de forte intensité, eaux usées sont collectées dans la station de tels que les tremblements de terre ou les pompage de Yakoub El Mansour et dispose d’un incendies, sont susceptibles d’endommager émissaire marin qui rejette de l’eau prétraitée ou de détruire de manière significative les à 2,2 kilomètres de la côte. Les eaux usées bâtiments ou les structures informelles qui ont de la nouvelle ville de Zenata devraient être été construits avec des matériaux de mauvaise acheminées vers la station de prétraitement qualité et/ou ne sont pas conformes au d’Eaucéan. De plus, le SDAU du Grand code. Le dernier inventaire de la vulnérabilité Casablanca propose de doter Mohammedia des constructions25 identifie la croissance et Ain Harrouda d’une station d’épuration du logement informel correspondant à spécifique, dont l’emplacement reste à l’expansion urbaine. De vastes étendues confirmer.26 Tout impact sur l’infrastructure et d’habitats informels sont prédominantes à le réseau d’égouts aura un impact sur la ville au Ain Harrouda. Les établissements informels niveau systémique. sont particulièrement vulnérables car ils • Les communes de Mohammedia et Ain ne disposent pas d’infrastructures ou de Harrouda enregistrent 100% de la population services qui permettraient d’atténuer les bénéficiant d’un accès à l’électricité en réseau.27 24 Agence Urbaine de Casablanca, 2017. Plan d’aménagement de Mohammadia 25 Ecole Nationale d’Architecture, Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace, unknown. Building Construction vulnerability and Inventory http://www.world-housing.net/wp-content/uploads/pager/2009/08/Morocco1.pdf 26 Lydec. 2018. Rapport Annuel de la Gestion Déléguée. Ce chiffre est basé sur la méthodologie de calcul de Lydec qui a ses propres limites comme indiqué par Lydec dans le rapport. 27 Lydec, 2019, Rapport Annuel de la Gestion Déléguée. p. 141. Ce chiffre est basé sur la méthodologie de calcul de Lydec qui a ses propres limites comme indiqué par Lydec dans le rapport. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 33 Le secteur de l’énergie est particulièrement nord de Ain Harrouda. De plus, il existe une sensible à la surchauffe et les inondations ligne de chemin de fer pour passagers qui relie peuvent gravement endommager les réseaux Casablanca à Rabat avec une gare principale électriques. Notamment, de nombreux près du centre de Mohammedia. Dans les zones postes électriques le long de la côte et dans mal desservies, les options de transport public le nord de Mohammedia sont menacés par seront probablement limitées en cas de de les inondations et l’élévation du niveau de la risque ou de catastrophe, ce qui aggravera la mer. L’inondation fluviale de l’Oued Maleh, vulnérabilité des personnes n’ayant pas accès à qui divise Mohammedia et Ain Harrouda, des véhicules privés. En outre, il n’existe qu’une pourrait endommager les lignes électriques seule route reliant les deux communes. En qui relient les deux communes. L’objectif de l’absence de routes primaires ou secondaires Lydec est d’incorporer des mécanismes de adéquates, une perturbation de la route gestion des risques dans sa pratique (comme principale met les deux communes en danger. décrit ci-dessus sous l’approvisionnement en La R322, située le long de la côte, est une route eau) ; le soutien pour assurer la résilience du principale pour entrer et sortir de la ville et est réseau électrique face aux aléas.28 En outre, la particulièrement vulnérable aux inondations, capacité d’adaptation est réduite si le réseau ce qui aggrave encore les problèmes de électrique est endommagé, en particulier pour congestion existants. les résidents qui dépendent fortement de • Les zones centrales de Mohammedia sont l’électricité (par exemple pour l’éclairage des mieux desservies par les infrastructures appareils médicaux, les machines électriques sociales qu’Ain Harrouda. Les écoles, les comme les pompes, et les outils de cuisine universités, les espaces culturels, les terrains comme les cuisinières électriques). de sport/stades, les hôpitaux et les centres de • La gestion des déchets solides à Casablanca- santé ont un rôle de soutien en cas d’urgence, Settat est assurée par les communes. en particulier pendant les premières 24 heures À Mohammedia, environ 50 000 t/an de ; non seulement pour abriter les communautés déchets solides sont produits, soit l’équivalent dans le besoin, mais aussi pour fournir les de 217 kg/personne/an, et des données principaux points de distribution des besoins anecdotiques indiquent que ces quantités de base (par exemple, nourriture, santé). Le sont en augmentation. Il n’y a pas de plans fait d’avoir accès à ces espaces pendant la pour la modernisation des installations phase de rétablissement (par exemple, lorsque de déchets existantes.29 Il n’y avait pas de les personnes évacuées rentrent chez elles ; données disponibles pour Ain Harrouda. Les reconstruction) est également bénéfique. Le services et les infrastructures de gestion des manque d’espaces d’hébergement exacerbe déchets de la région du Grand Casablanca, qui la vulnérabilité. Les écoles fournissent des fonctionnent déjà à plein régime, sont très centres communautaires pour des espaces vulnérables aux risques couverts par cette sûrs permettant d’interagir et de partager étude. Les inondations et les tremblements des ressources à la suite de catastrophes. En de terre augmentent le risque que la décharge outre, elles contribuent à créer une perception soit endommagée et que les déchets soient de normalité à la suite d’un événement. emportés par les inondations. La population Ain Harrouda a une population totale plus autour des décharges est donc plus vulnérable élevée d’enfants de moins de 15 ans et ne au déversement potentiel de déchets et à compte pourtant que 6 écoles, contre 15 à la contamination de l’eau provoqués par les Mohammedia, ce qui démontre clairement inondations et les tremblements de terre. les inégalités et la vulnérabilité associée des habitants d’Ain Harrouda. En outre, la • Le centre de Mohammedia est accessible par croissance démographique d’Ain Harrouda les transports publics et les routes principales, devrait dépasser celle de Mohammedia, ce qui mais de grandes parties d’Ain Harrouda et pourrait exacerber ces disparités éducatives. de l’est de Mohammedia ne le sont pas. Il existe un système de bus public qui dessert principalement Mohammedia, avec quelques bus allant à Casablanca (toutes les 10 minutes) et donc des lignes/arrêt de bus dans la partie 28 Commune de Mohammedia, 2010. Plan d’Aménagement, Rapport d’Analyse Diagnostique 29 Commune de Mohammedia, 2010. Plan d’Aménagement, Rapport d’Analyse Diagnostique Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 34 STRATÉGIE DE RÉSILIENCE DE MOHAMMEDIA ET AIN HARROUDA La stratégie de résilience de Mohammedia et Ain Harrouda, avant de présenter et Ain Harrouda présentée ci-dessous a les actions de changement à travers été conçue pour fournir une approche quatre objectifs stratégiques globaux. holistique permettant d’aborder les La figure de la page suivante présente problèmes qui minent la vulnérabilité par les différents défis interconnectés rapport aux risques naturels auxquels la auxquels Mohammedia et Ain Harrouda ville est confrontée. Elle donne un aperçu sont confrontées. de la résilience future de Mohammedia Parties prenantes analysant la cartographie des risques spatiaux lors de l’atelier de mars 2020 Source : AECOM, 2020 Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 35 ACTIONS PRIORITAIRES Objectif stratégique 1 : Une ville bien connectée avec un réseau d’infrastructures sociales propre, vert et accessible L’accès à des infrastructures sociales de nécessité l’émergence d’hôpitaux temporaires et haute qualité est fondamental pour favoriser d’installations temporaires. des approches de la résilience axées sur la communauté. Non seulement les villes ont besoin Pour favoriser le développement des de services d’urgence et de zones d’accueil qui communautés, il faut également une bonne offrent des soins et un refuge important en connectivité, tant en termes d’accès aux services période d’urgence, mais un ensemble plus large et aux infrastructures sociales, mais aussi entre d’infrastructures sociales, notamment l’accès les communautés et au sein de celles-ci. Comme à l’éducation, aux établissements de santé, aux pour l’infrastructure sociale, cette connectivité espaces de loisirs, aux centres communautaires doit être efficace pendant les périodes d’activité et religieux, contribue à réduire la vulnérabilité et normale et maximiser les possibilités de à renforcer la cohésion de la communauté. Cela continuité de service en cas d’aléa, en permettant facilite à son tour plusieurs avantages en matière à la fois le déplacement des services d’urgence de résilience, par exemple : et l’évacuation des zones touchées. Dans le contexte plus large de la nécessité d’évoluer vers • La responsabilité collective pour les soins des formes de transport à faible émission de de proximité, permettant aux personnes carbone et de permettre la connectivité des plus vulnérables d’être plus facilement identifiées marginalisés, les transports publics et les réseaux et soignées, de cyclistes et de piétons deviennent une priorité. • Une diffusion plus efficace et plus fiable des informations sur les risques et les plans Les actions définies dans le cadre de cet objectif d’urgence, visent à garantir que le réseau de transport • Ressources collectives pour l’amélioration de la urbain est adapté à sa destination, en réduisant préparation aux catastrophes et la gestion des la pression exercée sur le réseau existant pour biens locaux essentiels. diminuer les encombrements et la pollution tout en s’orientant vers un réseau moins susceptible Pour être efficaces, les infrastructures sociales d’être affecté par des perturbations. De même, doivent offrir un environnement sûr et propre elles visent à garantir que les possibilités offertes avec d’excellents niveaux de prestation de par les infrastructures sociales existantes services. Il est donc important non seulement pour accroître la résilience de Mohammedia de veiller à ce que les actifs et les services et Ain Harrouda soient exploitées et que toute fonctionnent bien en temps normal, mais aussi infrastructure future (sociale, de transport et de comprendre comment ils seront affectés et, de fourniture de services plus larges tels que par conséquent, de répondre aux besoins lors l’énergie, l’eau et les déchets) intègre dès le des catastrophes. Cela a été particulièrement départ des considérations de résilience dans la important lors de la crise du COVID-19 qui a conception de nouveaux systèmes et actifs. pris les systèmes de santé par surprise et a Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 36 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 1.1 Élaborer et mettre en œuvre un cadre stratégique local pour la gestion des risques d’inondation et de l’érosion côtière dans un contexte d’élévation du niveau de la mer OBSTACLE À LA RÉSILIENCE L’élaboration d’un plan de mobilité pour les problèmes de congestion, de manque Mohammedia et Ain Harrouda, intégré dans le d’infrastructures sécurisées pour la marche et le cadre plus large de la politique d’aménagement vélo, de pollution et d’émissions. du territoire, est essentielle pour résoudre DESCRIPTION Le plan de mobilité urbaine (PMU) identifiera les considérations relatives à la planification du principaux moyens de réduire les encombrements développement urbain afin de contribuer à et d’accroître l’accessibilité et l’utilisation des la réalisation des ambitions du plan. Le PMU transports publics. Le plan utilisera des données fournira un cadre clair pour le développement de intelligentes et des outils de gestion de la projets pilotes à Mohammedia et Ain Harrouda, demande pour évaluer où les infrastructures avec des indicateurs de performance clés (IPC) de transport pourraient être améliorées ou mesurables pour évaluer le succès des projets. utilisées plus efficacement pour améliorer la Cela permettra au plan d’évoluer et d’être ciblé mobilité des transports à Mohammedia et Ain ou remodelé selon les besoins. Ce plan devra Harrouda. Le plan devra être conforme à une également être intégré au nouveau plan de politique d’aménagement du territoire plus transport de la ville de Zenata. large, définissant les exigences et les principales CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR : La mise en œuvre du PMU aidera à anticiper large éventail de la société de participer, ce qui et à gérer les perturbations du réseau, ce qui leur permettra d’accéder aux services nécessaires. permettra une circulation plus efficace autour de L’intégration à l’aménagement du territoire au Mohammedia et d’Ain Harrouda, une dispersion sens large permettra également une croissance à partir des zones d’impact et la continuité plus résistante de Mohammedia et Ain Harrouda, des services d’urgence. Un meilleur accès aux car l’impact spatial des aléas pourra être planifié. transports publics pour tous permettra à un plus CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • La continuité du service renforcera la résilience • Améliorer l’environnement urbain, notamment économique ; la qualité de l’air et la création d’espaces verts ; • Soutient la transition vers une économie à • Davantage d’interaction sociale et une plus faible émission de carbone ; grande cohésion communautaire ; • Un meilleur accès aux services peut conduire à • Une réduction des encombrements et des taux une amélioration des résultats en matière de d’accidents ; et santé et d’éducation ; • Flux de revenus potentiels pour la commune. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 37 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Durée moyenne du voyage ; pour mesurer son succès : • Transfert modal / proportion de la population • Nombre de fermetures de routes / temps utilisant les transports publics / le vélo / moyen de réouverture des routes ; la marche ; • Coût de la maintenance du réseau ; • Niveau d’accès aux transports publics. • Niveau de congestion du réseau ; PARTENAIRE PRINCIPAL Direction provinciale de l’équipement et du transport. PRINCIPAUX ACTEURS Sociétés de transport (Lux Transport, ONCF), Agence Urbaine, Communes, y compris les commissions d’aménagement du territoire. PROCHAINES ÉTAPES 1. Réaliser un bilan / diagnostic de la situation des transports dans les communes. 2. Développer une compréhension de base des performances des réseaux de transport. 3. Identifier les objectifs et priorités du PMU pour la prestation de services, c’est-à-dire automatisation des transports /systèmes de transport intelligents, amélioration du transport public, etc. 4. Modéliser la gestion du transit et les scénarios de transfert modal. 5. Définir les options de livraison. 6. Travailler avec les parties prenantes pour développer le plan de mobilité urbaine. 7. Mise en œuvre du plan. 8. Identifier des projets pilotes pour tester les scénarios. 9. Développer un modèle de financement pour l’expansion. 10. Intégrer dans le plan d’aménagement du territoire et dans des cadres politiques plus larges. Délai : Moyen terme Coût d’exécution : $ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 38 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS: PLAN D’AMENAGEMENT URBAIN DURABLE, BELO HORIZONTE, BRÉSIL Description Principaux partenaires Belo Horizonte a mis en œuvre BHTRANS (Département des un plan de mobilité urbaine en transports de Belo Horizonte) et 2013 et a depuis lors construit un Préfecture de Belo Horizonte. système de BRT “de référence”, des voies réservées aux bus, Coûts des rues réservées aux piétons, Non spécifié. ainsi qu’un système et une infrastructure de partage de vélos. L’accent a été mis sur les développements à usage mixte, orientés vers le transport en commun. Objectifs Remodeler l’aspect de la ville et accroître la fluidité, la facilité et les options avec lesquelles les résidents et les visiteurs peuvent se déplacer. Source : ITDP, 2016. Prix du transport durable Belo Horizonte. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 39 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 1.1.A Des parkings à vélos le long de l’estran OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Mohammedia devra encourager le public à faire à forte intensité de carbone et de la pollution davantage de vélo afin que la ville et ses habitants atmosphérique, ce qui améliorera les conditions puissent exploiter les effets positifs du vélo, sanitaires. tels que la réduction des modes de transport DESCRIPTION Comme première étape pour encourager bien placé pour encourager un changement de et promouvoir le vélo dans la ville, la ville comportement en faveur du vélo. Cette action va développer d’autres infrastructures de encouragera la modernisation et la création stationnement pour les vélos dans la zone de de nouvelles pistes cyclables, telles que les l’estran. Cela permettra à un plus grand nombre itinéraires qui relient la zone de l’estran au reste de cyclistes d’utiliser la zone et de garer leur vélo de Mohammedia, en incitant les cyclistes à en toute sécurité. L’estran de la Plage Miramar utiliser cet espace tout en mettant davantage est activement utilisé par les habitants et les en valeur les atouts naturels de la ville (c’est-à- touristes et possède une zone riveraine pavée dire le front de mer). Compte tenu du succès de remplie de restaurants et de cafés locaux. C’est cette action, la commune d’Ain Harrouda devrait un endroit idéal pour les cyclistes, tant pour envisager d’adopter une action similaire dans le les résidents que pour les touristes, et il est cadre du développement de la ville de Zenata. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE Il existe de nombreux avantages sociaux des émissions de CO2, des encombrements et des et environnementaux liés à la réduction de pistes cyclables plus sûres. Le bien-être individuel l’utilisation de la voiture particulière et à la peut également s’améliorer grâce aux avantages promotion du vélo dans les zones urbaines, tels physiques et mentaux du transport actif. que la réduction de la pollution atmosphérique, CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • L’augmentation des interactions sur le front de • Réduction des émissions polluantes et mer contribuera à stimuler l’économie locale amélioration de la qualité de l’air ; (magasins le long du front de mer) ; • Promotion du vélo en tant qu’option de • Amélioration de la santé et du bien-être mobilité alternative pour se déplacer en encourageant un mode de vie sain et en efficacement dans la ville ; augmentant les activités de plein air ; • Minimiser les embouteillages près de l’estran et • Amélioration des interactions sociales le long améliorer en retour la sécurité des cyclistes ; de l’estran ; • La réduction des coûts de santé ; et • Un domaine public plus attrayant - en • Opportunités de rénovation urbaine. réduisant au minimum le risque de vol ou d’abandon de vélos dans les allées ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 40 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre d’installations pour les vélos et de pour mesurer son succès : places de parking construites ; • Nombre d’utilisateurs par jour. PARTENAIRE PRINCIPAL Communes de Mohammedia et Ain Harrouda. PRINCIPAUX ACTEURS Planificateurs de transport, Agence Urbaine, Société d’Aménagement Zenata. PROCHAINES ÉTAPES 1. Évaluer la capacité de stationnement requise en tenant compte de la demande future. 2. Identifier les emplacements appropriés pour le stationnement, puis acquérir et installer les installations. 3. S’assurer que des fonds sont prévus au budget du projet. 4. En cas de succès de ce projet, élaborer et mettre en œuvre des plans d’éducation et de promotion du cyclisme et revoir les réglementations existantes dans le cadre du plan de mobilité plus large de l’Action 1.1. Délai : Court terme Coût d’exécution : $ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 41 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 1.2 Planification de la modernisation des infrastructures sociales existantes afin d’améliorer la résilience future OBSTACLE À LA RÉSILIENCE L’infrastructure sociale existante de Mohammedia fournir un abri en cas de catastrophe. En outre, continuera à soutenir les communautés pendant elles contribuent à créer une perception de longtemps. Elle doit rester adaptée à son objectif normalité si elles peuvent être mises en place et en tenant compte du changement climatique fonctionner directement après un événement, et de l’évolution des demandes des résidents. réduisant ainsi le sentiment de vulnérabilité. Ces installations sont également essentielles pour DESCRIPTION Une qualité essentielle des systèmes résilients jouent et peuvent jouer à la fois dans le cadre est leur capacité de réflexion - apprendre d’un fonctionnement normal et lors d’aléas, des expériences passées pour renforcer le mais aussi pour déterminer les améliorations développement et les décisions futures. Cette à apporter à la maintenance et à la gestion. action propose de mener une évaluation des La mise à niveau des infrastructures existantes atouts de toutes les typologies d’infrastructures offre la possibilité d’intégrer des exigences de sociales existantes afin de revoir leur état, résilience, de diversifier leurs utilisations et d’évaluer leur maintenance et les besoins de d’accroître leur flexibilité. La planification de mise à niveau pour l’avenir. Les mises à niveau la modernisation des infrastructures sociales peuvent inclure l’équipement essentiel de existantes nécessitera des études de capacité protection contre les inondations (équipement et une évaluation de base. L’amélioration des électrique), l’installation de générateurs de bâtiments pour qu’ils résistent aux événements secours, le renforcement de la structure du climatiques pourrait inclure l’élévation d’une bâtiment, etc. Cette évaluation peut ensuite structure dans une zone à risque d’inondation, par être utilisée pour comprendre les besoins futurs exemple. La planification de la modernisation des en matière d’approvisionnement, le niveau infrastructures sociales existantes nécessitera d’accessibilité et les rôles que les différents actifs des études de capacité et diverses évaluations. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR L’infrastructure sociale joue un rôle important en jouent également un rôle important dans les fournissant des services sociaux importants et interventions d’urgence et la mise à disposition en favorisant la cohésion sociale. En retour, une de zones d’hébergement sûres. En tant qu’actifs meilleure cohésion sociale peut aider à développer identifiables au sein de la communauté, elles sont des approches au niveau de la communauté pour également des points centraux à partir desquels améliorer la résilience. Lors de catastrophes des informations et des conseils peuvent naturelles, les infrastructures sociales être diffusés. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Une plus grande cohésion communautaire ; • Réduction des activités ayant un impact • Une meilleure éducation, une meilleure santé négatif sur la communauté ; et un meilleur bien-être ; • La réduction des coûts de gestion et • Décentralisation de la planification de la d’entretien à long terme ; et résilience ; • Amélioration de la continuité du service. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 42 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Montant de l’investissement/contribution au pour mesurer son succès : PIB ; • Nombre d’actifs d’infrastructure sociale qui • Nombre d’initiatives communautaires pour la répondent à des normes de performance surveillance de l’environnement ; et définies ; • Nombre d’infrastructures sociales conformes • Nombre d’opportunités d’emploi/emplois créés ; aux lois et règlements locaux. PARTENAIRE PRINCIPAL Communes de Mohammedia et Ain Harrouda et Division de l’Action Sociale à la Préfecture. PRINCIPAUX ACTEURS Agence Urbaine, gestionnaires d’établissements et d’autres installations communautaires, scolaires, de centres culturels, de centres d’organisations communautaires. religieux, d’établissements de soins de santé PROCHAINES ÉTAPES 1. Créer un groupe de travail sur l’amélioration des infrastructures sociales pour superviser l’évaluation et le bilan. 2. Élaborer des normes de fourniture pour les différents types d’infrastructures sociales, c’est-à-dire le niveau de protection contre les risques futurs, le rôle et les performances tant dans le cadre du maintien du statu quo que lors d’aléas. 3. Développer une approche systématique pour examiner les actifs d’infrastructure sociale par rapport aux normes de fourniture. 4. Donner la priorité aux actions de gestion, de maintenance et de mise à niveau. Délai : Long terme Coût d’exécution : $ pour le plan $$$$ pour les mises à niveau Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 43 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS : ÉTUDE DE CAS SUR LA PLANIFICATION DE LA FOURNITURE D’INFRASTRUCTURES SOCIALES : AHMEDABAD, INDE Description Principaux partenaires Ahmedabad, une ville en pleine Institut international pour les croissance en Inde, a évalué sciences de la géo-information et la répartition spatiale des l’observation de la terre Enshede. infrastructures sociales en utilisant l’accessibilité basée sur Coûts la distance comme mesure où Couverts comme thèse de la distance de marche combinée doctorat. avec la capacité et la qualité des infrastructures sociales. Objectifs Évaluer l’offre d’infrastructures sociales dans la ville et identifier les lacunes où de nouvelles installations doivent être construites ou les installations existantes doivent être agrandies. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 44 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 1.2.A Intégrer les principes de résilience dans la planification et la conception des infrastructures sociales et des systèmes de transport public émergents de Mohammedia et Ain Harrouda OBSTACLE À LA RÉSILIENCE La population devant augmenter de 240 000 rapidement. De nombreuses villes recréent ainsi habitants d’ici 2030 dans les zones urbaines de les mêmes vulnérabilités qu’avant la catastrophe. Mohammedia et Ain Harrouda, les infrastructures La réflexion sur la résilience ne vise pas existantes (services publics, infrastructures uniquement à rétablir ce qui a été détruit, mais sociales, transports, etc.). Cette situation risque elle examine comment les catastrophes peuvent d’exacerber les problèmes de performance des se transformer en une occasion de reconstruire infrastructures existantes et d’accroître les des infrastructures plus robustes, capables de risques. À la suite d’un choc majeur, les villes résister à des chocs similaires à l’avenir. sont de plus en plus contraintes de reconstruire DESCRIPTION La croissance démographique prévue à d’exemple, les infrastructures de transport Mohammedia et à Ain Harrouda offre toutefois seraient associées à l’intégrité structurelle une opportunité majeure de maximiser les des infrastructures physiques afin de garantir avantages transversaux d’une infrastructure la performance opérationnelle en cas plus résistante et, en fin de compte, des services d’événements extrêmes. publics. C’est pourquoi cette action est axée sur l’examen des exigences réglementaires et de Des exemples de principes de résilience conception existantes associées aux différents pouvant être intégrés dans la planification et types d’infrastructures et sur l’élaboration d’un la conception sont : guide sur la manière dont les différents secteurs peuvent intégrer une réflexion sur la résilience • Intégrer des projections climatiques à long dans leur gestion des actifs, leurs stratégies de terme et des informations sur les moyens croissance et, en fin de compte, la conception et de subsistance et l’ampleur des événements la fourniture de nouveaux actifs d’infrastructure. extrêmes dans la planification et la conception Afin de construire un Mohammedia et un Ain des infrastructures sociales et des systèmes de Harrouda résilients, la commune veillera à ce que transports publics. la fourniture des infrastructures soit “guidée par • Incorporer des mesures d’adaptation la résilience”, en appliquant les indicateurs de structurelles et non structurelles (gestion) résilience du guide dans les réglementations de dans la conception des infrastructures sociales planification et de développement pour toutes et de transport, pour réduire la vulnérabilité et les infrastructures sociales et les systèmes / ou l’exposition aux risques climatiques et aux de transport. À cette fin, les procédures de événements extrêmes. gouvernance intégreront également des principes • Maximiser l’utilisation de solutions de de résilience dans les processus de passation résilience fondées sur les écosystèmes de marchés. (par exemple, les systèmes de drainage durables) pour compléter ou remplacer les Les principes clés des mesures de résilience infrastructures grises, car elles peuvent intégrées dans la conception des infrastructures apporter des co-avantages environnementaux seraient la fiabilité, l’adaptabilité, la durabilité, et sociaux supplémentaires. tout en étant sûres et inclusives. À titre Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 45 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Les nouvelles infrastructures sociales et de de la municipalité en appliquant les principes transport auront une plus grande capacité à de résilience dans l’élaboration des analyses de fonctionner efficacement tout au long des rentabilité et la conception des infrastructures. aléas. Elle renforcera également les capacités CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Un accès plus équitable et inclusif aux • Réduire le risque d’investissement et donc infrastructures sociales ; attirer les investisseurs pour les grands projets • La limitation des interruptions et une plus d’investissement. grande continuité de service apporteront des avantages économiques ; INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre de projets adoptant les principes de pour mesurer son succès : résilience. • Intégration des principes de résilience dans les règles de passation des marchés d’infrastructures ; PARTENAIRE PRINCIPAL Communes de Mohammedia et Ain harrouda. PRINCIPAUX ACTEURS Agence Urbaine, entreprises d’infrastructure, organisations communautaires. PROCHAINES ÉTAPES 1. Engager les fournisseurs d’infrastructures. 2. Revoir la législation et les exigences existantes en matière de performance des infrastructures. 3. Élaborer des critères de résilience et des normes de performance pour les différentes typologies d’infrastructures et d’actifs. 4. Évaluation des infrastructures actuelles au regard des principes de résilience pour comprendre la base de référence. 5. Revoir et modifier la réglementation actuelle pour qu’elle soit axée sur la résilience. 6. Comprendre le rapport coût-bénéfice de l’intégration des principes de résilience. 7. Élaborer des directives d’approvisionnement qui incluent les principes de résilience. Délai : Court terme Coût d’exécution : $ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 46 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 1.3 Construire un nouvel hôpital OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Mohammedia et Aïn Harrouda ont des est difficile d’accès pour de nombreux résidents. infrastructures médicales très limitées. L’hôpital La construction d’un nouvel hôpital semi-privé et le système de santé ne peuvent pas répondre est prévue à Aïn Harrouda mais ses services ne adéquatement aux besoins quotidiens des seront pas disponibles pour tous les résidents. résidents en matière de soins médicaux, en Les deux communes dépendent actuellement particulier lors d’urgences médicales comme la de l’utilisation des services hospitaliers de pandémie de COVID-19 actuelle. Avec seulement Casablanca, nécessitant des délais et des 40 lits, le seul hôpital de Mohammedia ressources importants pour y accéder. fonctionne en surcapacité, et son emplacement DESCRIPTION Un nouvel hôpital public est essentiel au évaluation des besoins des installations, et fonctionnement continu de la ville et à sa comprendra et exploitera des installations des résilience aux urgences sanitaires et en cas de conceptions à la fine pointe de la technologie. catastrophe. La préfecture de Mohammedia Les estimations futures de la population et les établira un nouvel hôpital dans un endroit risques climatiques et de catastrophes devraient qui dessert équitablement tous les résidents. être pris en considération dans la conception et le La capacité de cet hôpital sera basée sur une développement de l’hôpital. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Le développement d’un nouvel hôpital public de qualité à tous les résidents, et renforcera la augmentera le nombre de professionnels de santé capacité de la Préfecture à fournir de meilleurs qualifiés dans la région, améliorera les systèmes services médicaux ainsi que sa capacité à faire et processus médicales de la Préfectures, assurera face aux pandémies futures. un accès plus équitable à des services médicaux CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • L’accès et la capacité accrus des établissements construction (comme les maîtres d’œuvre, médicaux amélioreront les résultats en matière les architectes, les planificateurs et les de santé pour tous les résidents ; constructeurs) ; • Augmentation des possibilités d’emploi pour • Réduction de la dépendance à l’égard des les travailleurs de santé ; services médicaux de Casablanca ; • Augmentation de l’emploi pendant les • Réduction de la pression sur l’hôpital existant étapes de planification, de conception, et de à Mohammedia. INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • # des travailleurs de la santé/ habitant ; pour mesurer son succès: • Pourcentage de la population ayant accès à un • Construction d’un nouvel hôpital ; hôpital. • # de lits d’hôpital/ habitant ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 47 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre PARTENAIRE PRINCIPAL Préfecture de Mohammedia et Ministère de la Santé et de la Protection Sociale. PRINCIPAUX ACTEURS Direction Régionale de la Santé, Communes de Hôpital Moulay Abdellah, Ministère de l’Intérieur, Mohammedia et Aïn Harrouda, maîtres d’œuvre, Agence Urbaine. PROCHAINES ÉTAPES Étape 1. Élaboration et planification de projets 1. Effectuer une évaluation des besoins des établissements (Évaluer les services médicaux et les services hospitaliers dans la région afin de déterminer comment ils répondent aux demandes actuelles et potentielles. Les résultats détermineront les lacunes que le nouvel hôpital doit combler). 2. Élaborer un programme spécifique pour définir les besoins en espace (déterminé par le nombre de procédures médicales requises, plus la zone nécessaire à la circulation, à l’attente, aux exigences d’accès aux personnes handicapées, aux toilettes nécessaires, au nombre de lits nécessaires, etc.). 3. Identifier un emplacement approprié qui assure une accessibilité équitable à tous les résidents des communes d’Aïn Harrouda et de Mohammedia. 4. Obtenir les autorisations nécessaires pour l’emplacement. 5. Élaborer la conception initiale du projet afin de déterminer le coût du projet. Étape 2. Conception, documentation et permis 6. Confier le projet à un maître d’œuvre pour la conception et la construction (y compris l’approbation des permis de construire). 7. Les consultants devront entreprendre le développement de la conception, élaborer les documents de construction et obtenir le permis de construire. Étape 3. Appel d’offres, licences et évaluation. 8. Déterminer l’appel d’offres et la construction du projet de l’hôpital. Soumettre l’hôpital à un processus d’évaluation après les six premiers mois d’occupation. Délai : Moyen terme (urgent) Coût d’exécution : $$$$$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 48 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre Objectif stratégique 2 : Une ville où il y a des emplois de meilleure qualité pour un plus grand nombre d’habitants La vulnérabilité humaine et sociale est un À Mohammedia, l’emploi est largement facteur important qui contribue aux risques déterminé par la grande industrie de catastrophe et de santé publique, ce pétrochimique de la région32, bien qu’il qui fait de la pauvreté un facteur majeur existe une variété de secteurs représentés d’augmentation des risques de catastrophe, par les PME, notamment l’industrie, en augmentant la vulnérabilité aux la pêche, l’artisanat, le commerce de catastrophes et en réduisant la capacité détail, les services, la logistique et les d’adaptation existante.30 Le chômage réduit activités informelles. Les matériaux et la le montant des ressources financières fabrication des fournitures nécessaires dont dispose un ménage pour réduire sa aux activités de pêche offrent également vulnérabilité aux catastrophes naturelles des possibilités d’emploi dans le port (par exemple, manque de fonds pour de Mohammedia et ses environs. Cette investir dans des mesures d’atténuation, continuité et cette résilience pendant et payer les assurances). À la suite d’une après une catastrophe naturelle sont donc catastrophe naturelle, le fait d’être au essentielles pour soutenir l’emploi local. chômage peut entraîner un manque de Le renforcement du marché de l’emploi fonds (ou l’impossibilité d’obtenir un prêt peut contribuer à créer des opportunités de la banque) pour couvrir les coûts des d’emploi de meilleure qualité pour la dommages causés aux biens (réparation, population locale au XXIe siècle. Par reconstruction ou relocalisation). Les exemple, en incitant les jeunes entreprises conditions de santé sous-jacentes à investir dans les entreprises locales, augmentent également la vulnérabilité aux on peut créer une plus grande variété de crises de santé telles que la pandémie du possibilités d’emploi. L’investissement dans COVID-19. les entreprises locales et les organisations communautaires locales peut également Les femmes connaissent une plus grande donner lieu à des possibilités de formation insécurité économique avant, pendant et, par conséquent, à une amélioration et après une catastrophe ou un aléa, en des compétences de la main-d’œuvre raison de la forte division actuelle du locale, y compris des jeunes. En plus des travail entre les sexes, ce qui entraîne une possibilités d’emploi, les organisations surreprésentation des femmes ayant des communautaires fournissent des services responsabilités domestiques ; des emplois d’aide sociale qui contribuent également à sous-payés dans le secteur agricole et des améliorer la qualité de vie des populations emplois indépendants ou informels. Par locales. Lors d’une catastrophe naturelle, exemple, les habitants de Mohammedia ces organisations peuvent fournir un réseau qui sont au chômage sont plus exposés à de soutien lorsque la sécurité de l’emploi un scénario d’élévation du niveau de la mer est menacée. de 0,59 m.31 30 UNDRR, 2008, Lier la réduction des risques de catastrophe et la pauvreté : bonnes pratiques et enseignements. 31 Le GIEC estime que le niveau moyen de la mer au Maroc aura augmenté de 0,59 m entre 1990 et 2100 par rapport à 1980-1990 selon une série de scénarios. Le scénario d’élévation du niveau de la mer de 0,59 m a été modélisé dans le cadre du travail de diagnostic en utilisant les données d’élévation fournies par la préfecture de Mohammedia. 32 La raffinerie SAMIR, l’un des plus grands complexes pétrochimiques ayant fermé en 2015. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 49 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 2.1 Accroître les collaborations autour des actions de résilience entre les autorités locales et les organisations communautaires locales OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Le secteur à but non lucratif est un atout organisations publiques ou privées. Toutefois, important pour renforcer la résilience des villes leurs activités reposent en partie sur des et des quartiers et peut élaborer et/ou mettre financements externes, ce qui peut constituer un en œuvre des actions de renforcement de la défi pour leur longévité. résilience, souvent en partenariat avec des DESCRIPTION Les organisations à but non lucratif, peuvent également mettre à la disposition des communautaires et/ou bénévoles sont essentielles organisations des installations de prêt ou des au bien-être des communautés de Mohammedia espaces publics extérieurs pour qu’elles puissent car elles peuvent jouer un rôle important dans la mener des activités de résilience. Outre la préparation et la réponse aux situations d’urgence, participation du secteur public, les partenaires en fournissant des services essentiels aux plus privés peuvent également apporter un soutien vulnérables. Toutefois, elles ont besoin de fonds financier et une exposition à des ressources et de ressources suffisants pour pouvoir se supplémentaires. Cette action rassemblera les développer et se développer afin de maximiser principales parties prenantes des communautés leur impact. Le financement des autorités locales locales et des organisations de bénévoles afin pour les organisations communautaires et d’identifier les principaux besoins de financement bénévoles devrait être revu et renforcé afin de et de ressources et leurs besoins pour accroître garantir que les organisations du secteur aient les efforts de la ville en matière de préparation, la confiance et la capacité de continuer à fournir de prévention, d’atténuation et de réponse aux leurs services. Les administrations publiques situations d’urgence. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Les organisations à but non lucratif et sensibilisation et de vulgarisation autour de ces communautaires contribuent à l’autonomisation questions, par des secours d’urgence, mais aussi à long terme de la communauté et peuvent indirectement, par leurs services quotidiens aider Mohammedia et Ain Harrouda à préparer (par exemple, la lutte contre le chômage ou correctement les résidents aux chocs et aux l’instabilité du logement) qui réduisent les stress futurs. Ces organisations peuvent le facteurs de stress chroniques qui contribuent à la faire à la fois directement, par des actions de vulnérabilité. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Soutenir l’engagement des gens dans le • Accroître la connaissance des services développement des villes communautaires et bénévoles et des • Augmenter la cohésion sociale parmi les possibilités d’engagement ; organisations communautaires locales ; • Favoriser la planification à long terme au sein • Soutenir le partage des connaissances et la du secteur ; mise en réseau ; • Améliorer les compétences et renforcer les • Renforcer la cohésion et l’engagement des capacités des organisations communautaires communautés et du secteur du bénévolat ; locales ; et • Renforcer la confiance entre les citoyens et le • Attirer des sponsors et des investisseurs. gouvernement ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 50 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Augmentation du nombre de bénévoles ; et pour mesurer son succès : • Une meilleure compréhension de l’impact des • Nombre d’organisations communautaires et services communautaires et bénévoles et des bénévoles accrues ; besoins en ressources des autorités locales, • Nombre d’organisations locales impliquées ; qui se traduit par une augmentation des • Nombre d’investissements publics et privés/ collaborations (par le biais d’enquêtes). financement supplémentaire ; PARTENAIRE PRINCIPAL Les organisations communautaires. PRINCIPAUX ACTEURS Diverses administrations communales, bénévoles, entreprises locales, sociétés privées, Préfecture de Mohammedia, de la Protection Civile. PROCHAINES ÉTAPES 1. Entreprendre un exercice de cartographie des parties prenantes en identifiant les principaux groupes communautaires et parties prenantes (secteur privé, ministères). 2. Entreprendre une évaluation des besoins du secteur bénévole. L’évaluation devrait également porter sur les actions visant à atténuer le changement climatique et à encourager la préparation et la réponse aux catastrophes. 3. Identifier les possibilités de collaboration et de soutien aux organisations qui mènent des activités de résilience. 4. Par le biais d’activités clés (ateliers, enquêtes, etc.), travailler avec le secteur pour identifier les possibilités de collaboration et la manière dont les ressources et le financement peuvent être mieux alloués et accessibles. 5. Promouvoir les résultats par des campagnes visant à montrer comment la préfecture de Mohammedia aide ces organisations. Délai : Court terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 51 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 2.2 Soutenir les petites et moyennes entreprises locales dans les secteurs industriels existants et potentiels OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les petites et moyennes entreprises (PME) nécessaires pour mettre en œuvre des mesures jouent un rôle majeur dans le développement de résilience à part entière et pourraient donc économique et la réduction du chômage. Elles être fortement touchées par les catastrophes. réduisent ainsi la vulnérabilité de leurs employés À Mohammedia et Ain Harrouda, les PME et renforcent la diversité de l’économie locale. représentent divers secteurs clés et leur résilience Toutefois, en raison de leur taille, elles n’ont pas est donc essentielle pour maintenir l’économie de nécessairement la capacité ou les ressources la ville en activité en cas de catastrophe. DESCRIPTION Les PME ont souvent du mal à s’établir et peuvent aux industries et organisent des forums de bénéficier d’un soutien supplémentaire de la collaboration et de conseil, entre autres. Les part du gouvernement, y compris des autorités administrations peuvent également soutenir les locales. En outre, peu de PME tiennent compte de PME en leur offrant des espaces de travail et des la résilience dans leurs initiatives (par exemple, possibilités de formation à des prix abordables. Il réduction des quantités de déchets produits, est essentiel d’apporter un soutien aux premiers gestion efficace de l’énergie, conservation stades de développement, étant donné les risques de l’environnement) ou s’engagent dans des initiaux qu’une PME peut être amenée à prendre initiatives liées à la résilience (par exemple, au début de son développement ou lorsqu’elle recyclage des déchets, production d’énergie tente de se développer. Cette initiative encourage renouvelable, etc.). L’action propose que les le secteur privé à participer à des interventions administrations régionales et locales accordent liées à la résilience. des subventions et des allégements fiscaux CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR En renforçant la viabilité des entreprises des une communauté plus dynamique, en soutenant PME, la ville connaîtra non seulement une les entreprises locales, en épargnant pour augmentation de la croissance économique, des investissements tels que l’enseignement mais aussi une amélioration du bien-être général supérieur ou les voyages, et bien plus encore. de ses habitants. Une plus grande sécurité Une économie plus résistante et une plus grande financière parmi les résidents se traduira par stabilité financière parmi les résidents. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Renforcer la viabilité des PME, ce qui • Augmenter le nombre d’emplois ; augmentera intrinsèquement leur résilience ; • Améliorer l’image et la réputation de la ville et • Générer des revenus supplémentaires par du quartier ; et l’expansion des PME ; • Améliorer la coordination de la planification • Aider à obtenir des financements privés pour économique et de la gouvernance entre la ville les projets ; et la région au sens large. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 52 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre de PME disposant d’un plan pour mesurer son succès: d’entreprise de résilience ; • Pourcentage de PME participant aux forums de • Nombre d’initiatives de résilience mises en collaboration ; œuvre par les industries ; et • Augmentation du nombre de PME en un an ; • Augmentation de la main-d’œuvre des PME. PARTENAIRE PRINCIPAL Préfecture, Communes de Mohammedia et Ain Harrouda, et services gouvernementaux pour les entreprises et les revenus. PRINCIPAUX ACTEURS Les petites et moyennes entreprises et les d’entreprise, l’Agence Nationale pour la employés/propriétaires de ces entreprises, Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise. le Centre Régional du Tourisme, les chefs Centre Régional de l’Investissement. PROCHAINES ÉTAPES 1. Effectuer des recherches pour déterminer le nombre de petites et moyennes entreprises à Mohammedia et Ain Harrouda (recueillir des informations sur le type de secteur, le nombre d’employés, les revenus, etc.). 2. Exploiter les forums d’entrepreneurs existants pour accueillir et soutenir les start-ups et les PME identifiées et élaborer une enquête qui puisse aider à recueillir des informations sur le type de soutien dont elles ont besoin ainsi que sur les obstacles qu’elles rencontrent. Ces forums pourraient également être utilisés comme une occasion de sensibiliser les PME aux mesures de résilience qu’elles devraient adopter. 3. Sélectionner des idées par le biais d’un concours de plans d’entreprise de résilience afin de s’assurer que les meilleures initiatives sont soutenues. 4. Fournir des services de soutien aux entreprises, aux jeunes entrepreneurs et aux PME en fonction de leurs besoins et de leur maturité (par exemple, espace de travail, systèmes technologiques, accès à des experts sectoriels, développement des entreprises, formation aux compétences de gestion, accès à un réseau et à des possibilités de financement, accès aux marchés). Délai : Moyen terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 53 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 2.3 Créer et améliorer les réseaux pour soutenir les apprentissages, les stages rémunérés et d’autres modèles de formation sur le lieu de travail OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les apprentissages et les stages rémunérés qualifiées dont ils ont besoin pour développer peuvent offrir aux populations cibles la possibilité leur entreprise. En plaidant auprès du monde de progresser dans leur vie professionnelle et des affaires pour qu’il soutienne les modèles de personnelle en donnant aux individus une voie formation qui offrent un emploi aux populations claire vers l’emploi, tout en fournissant aux cibles, il est possible de réduire l’instabilité des employeurs un moyen d’employer les personnes conditions d’emploi. DESCRIPTION Comme on l’a vu, Mohammedia et Ain Harrouda aideront la ville à accroître l’emploi à temps plein ont un taux de chômage élevé. Le SDAU du de ces populations cibles. Grand Casablanca identifie un taux de chômage élevé parmi la population urbaine de 15 à 34 Cela pourrait inclure : ans (y compris les titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur). Ce problème a été 1. L’organisation d’une foire du “Réseau des souligné par la ville comme un défi majeur lors champions de l’apprentissage”, où les des ateliers des parties prenantes organisés individus et les organisations de l’industrie, de dans le cadre de ce projet. Afin d’accroître l’éducation et d’autres secteurs clés reçoivent les possibilités pour les résidents d’obtenir des boîtes à outils et ont accès à un réseau, les diverses qualifications et compétences ce qui leur permettra de promouvoir et nécessaires pour stimuler l’économie locale, d’encourager l’apprentissage. la ville s’engagera avec les entreprises, les 2. Établir des liens avec des organisations institutions universitaires et les organisations communautaires locales et internationales communautaires pour plaider en faveur de afin de développer les possibilités de stages programmes d’apprentissage, de stages, de pour les étudiants et les jeunes diplômés. programmes de compétences professionnelles et de programmes d’apprentissage en milieu La clé du succès serait d’avoir un programme de travail. La ville identifiera les secteurs dans d’apprentissage continu qui soit intégré au lesquels les stages seraient accessibles et axés système éducatif par le biais d’un programme de sur les populations cibles (jeunes et femmes) que formation ou de possibilités de stages. les initiatives cherchent à stimuler. Ces mesures CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Si les entreprises ont de nombreux avantages à mettre en œuvre des solutions d’emploi qui proposer des apprentissages et des stages, il est correspondent à la demande et aux compétences souvent difficile de savoir comment elles peuvent disponibles localement et, en retour, s’appuyer sur mettre en œuvre ce type de programme dans les compétences existantes et les améliorer. leur organisation. Par conséquent, en mettant en place un programme et un réseau clairs, les entreprises potentielles peuvent plus facilement Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 54 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Créer les conditions de base pour accroître les entre les entreprises, ce qui pourrait déboucher possibilités d’emploi et les rendre visibles à un sur des possibilités de formation communes ; plus large segment de la population ; • Promouvoir l’inclusion des jeunes et des • Instaurer la confiance entre les organisations diplômés universitaires dans le monde du participantes et encourager la collaboration travail. INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre de participants aux événements ; pour mesurer son succès: • Nombre de jeunes dans le réseau ; et • Nombre d’entreprises et d’organisations • Nombre de personnes dans le réseau. communautaires participant à l’initiative ; PARTENAIRE PRINCIPAL Direction préfectorale de l’éducation nationale d’enseignants , ANAPEC (L’Agence nationale de et de la formation professionnelle, associations promotion de l’emploi et des compétences). PRINCIPAUX ACTEURS Les communes, les jeunes et les diplômés et de l’éducation et de l’industrie, y compris personnels universitaires (Université Hassan les employeurs. II de Casablanca), les acteurs des secteurs PROCHAINES ÉTAPES 1. Identifier les populations cibles et les employeurs potentiels. 2. Développer et établir le réseau. 3. Élaborer la boîte à outils et le matériel. 4. Organiser des événements. 5. Fournir un soutien continu. Délai : Court terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 55 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS : SOUTENIR LES JEUNES DIFFICILES A ATTEINDRE GRACE A UNE FORMATION PREALABLE A L’EMPLOI ÉTUDE DE CAS - LONDRES, ROYAUME-UNI Description Partenaires principaux L’organisme de bienfaisance City City Gateway, Tower Hamlets. Gateway fournit à des jeunes difficiles à atteindre, qui ne Coûts sont pas dans l’éducation, la Inconnus, couverts par une formation ou un emploi, âgés association caritative et les de 14 à 24 ans et des femmes autorités locales. vulnérables, qui font face à des défis importants pour accéder au travail et à la formation, y compris des aspirations limitées et une langue faible. et les niveaux de compétences. Objectifs L’organisation caritative City Gateway s’attaque aux défis liés aux inégalités sociales et économiques à Londres en travaillant avec des organisations partenaires pour créer des emplois et des apprentissages et fournir un soutien et une formation préalables à l’emploi. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 56 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 2.3.A Créer un programme de bourses de la Préfecture pour les jeunes afin de faciliter les opportunités d’emploi pour les étudiants du secondaire OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Mohammedia et Ain Harrouda ont tous deux la porte des secteurs où ils cherchent à lancer un taux de chômage supérieur à la moyenne leur carrière. Pour réduire le chômage, il faut nationale. L’établissement de liens entre les commencer par donner à la future main-d’œuvre entreprises, petites et grandes, et les diplômés les outils qui lui permettront de conserver son du secondaire est un excellent moyen de combler emploi, en réduisant à terme la vulnérabilité de la le fossé entre le lycée et le monde du travail, en population. permettant aux diplômés de mettre un pied dans DESCRIPTION Cette action permettrait de développer un du secondaire. Administré par une base de programme d’été, financé et dirigé par la données de bourses, soutenu par les communes préfecture, dans le cadre duquel jusqu’à 100 de Mohammedia et d’Ain Harrouda et dirigé par diplômés du secondaire pourraient postuler à la préfecture, le programme comprendra un volet des offres d’emploi dans les domaines qui les d’emplois d’été de huit semaines ouvertes à tous intéressent. Le programme engagerait plus les lycéens selon le principe du premier arrivé, de 15 entreprises de différents secteurs qui premier servi. offriraient des postes de débutant aux diplômés CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR La transition de l’éducation à l’emploi pose de opportunité d’emploi, réduisant la vulnérabilité nombreux obstacles aux diplômés du secondaire. socio-économique et donc la sécurité face au Ce programme viserait à combler ce fossé changement climatique et aux risques négatifs. et à permettre à au moins 100 étudiants de Les informations sur les bourses d’études et la trouver un emploi à temps plein ou à temps base de données développée seront gérées par la partiel l’été suivant leur sortie de l’école. Un préfecture de Mohammedia. meilleur niveau d’éducation peut signifier une CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Élargir les options et les possibilités offertes • Augmenter l’emploi des jeunes pour améliorer aux étudiants de divers milieux pour améliorer leurs moyens de subsistance et leur bien-être ; leur capacité de résilience ; • Soutenir le développement des compétences • Favoriser de meilleurs moyens de subsistance et, en fin de compte, une plus grande mobilité et le développement économique local pour les économique. jeunes de Mohammedia et Ain Harrouda ; et Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 57 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Pourcentage de diplômés qui ont un emploi pour mesurer son succès: après le programme ; • Pourcentage de réduction du taux de chômage • Nombre de nouveaux emplois d’été des jeunes ; disponibles ; et • Pourcentage de diplômés inscrits au • Nombre et types d’organisations offrant des programme ; emplois d’été. PARTENAIRE PRINCIPAL Direction préfectorale de l’éducation nationale et de la formation professionnelle. PRINCIPAUX ACTEURS Communes, diplômés et personnel de l’enseignement secondaire, entreprises. PROCHAINES ÉTAPES 1. Identifier les écoles et les entreprises qui souhaitent soutenir et promouvoir le programme en organisant une journée portes ouvertes et en déployant des volontaires pour enquêter sur le plus grand nombre possible d’écoles et d’entreprises locales. 2. Avec les informations recueillies, développer une base de données sur les bourses d’études qui inclut le processus de candidature avec des “termes de référence” solides afin que les diplômés et les entreprises soient bien informés de ce qui est exigé d’eux. 3. Développer et organiser une série d’événements de réseautage axés sur des secteurs spécifiques afin que les diplômés puissent en savoir plus sur les différentes opportunités et sur les endroits où les entreprises peuvent faire de la publicité et s’engager auprès des diplômés. 4. Cette initiative doit être suivie d’un système intégré de suivi et d’évaluation. Délai : Court terme Coût d’exécution : $ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 58 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 2.4 Plan stratégique de réorganisation de l’économie informelle OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Le commerce informel est un élément essentiel l’insuffisance des infrastructures de traitement de l’économie locale à Mohammedia et Aïn des déchets et de l’assainissement peuvent Harrouda. Cependant, la nature transitoire des faciliter la propagation des virus et des bactéries vendeurs ambulants, la densité des marchés, et et mettre en danger la santé publique. DESCRIPTION La réorganisation des espaces pour les de nouvelles zones de commerce, la mise à vendeurs ambulants afin d’assurer l’application disposition d’infrastructures de stockage et de des mesures de sécurité préventives peut collecte des déchets, la désinfection régulière, la réduire les risques pour la santé publique et mise à disposition de structures ombragées et atténuer la propagation de maladies comme l’amélioration de la connectivité aux réseaux de le COVID-19. Grâce à cette action, la préfecture transport et de déplacement actif. de Mohammedia dirigera la planification et la mise en œuvre de mesures visant à créer Des conditions devront être créées pour assurer un environnement plus sûr pour les vendeurs une masse critique de vendeurs viable pour ambulants. Cela peut inclure, en outre, la le commerce, en veillant à ce que les zones formalisation des espaces pour vendeurs, la nouvellement créées puissent générer une création d’espaces pour vendeurs plus grands, fréquentation suffisante pour soutenir les l’augmentation de la distance entre les espaces, vendeurs. la réaffectation des terrains pour accueillir CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Une meilleure organisation de l’espace potentielle des virus et des maladies et en commercial informel contribuera à réduire les maintenant la productivité économique. risques pour la santé en minimisant la contagion CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Protection des travailleurs et des clients du le commerce informel, ce qui améliorera la secteur informel ; productivité économique et la résilience de ces • Réduction du temps non-productif des travailleurs. travailleurs du secteur informel ; • L’augmentation du trafic piétonnier par l’entremise du réseau élargi d’espaces publics augmentera l’utilité des zones organisées pour Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 59 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre des activités informelles opérant dans pour mesurer son succès : des zones désignées. • Nombre DE zones de vendeurs ambulants réorganisées ; PARTENAIRE PRINCIPAL Préfecture of Mohammedia. PRINCIPAUX ACTEURS Commune of Mohammedia, Commune d’Ain Harrouda, associations de vendeurs ambulants, société civile, entreprises locales. PROCHAINES ÉTAPES 1. Engager les représentants de secteur des associations de vendeurs ambulants pour assurer l’adhésion et la collaboration dans la conception de solutions. 2. Effectuer un recensement du secteur informel (rassemblement des renseignements sur le nombre et l’emplacement des entreprises informelles opérant dans la ville). 3. Effectuer l’examen des espaces publics dans les deux communes et identifier les zones qui auraient la capacité d’accueillir des espaces pour la vente informelle (vendeurs ambulants et vendeurs de étals de marché). 4. Collaborer avec la représentation du secteur informel à l’élaboration d’un plan stratégique identifiant les mesures à prendre pour reconfigurer les espaces publics afin de les rendre plus sains, attrayants et adaptés aux vendeurs ambulants et aux activités commerciales informelles, en leur désignant des zones d’activité économique informelle. 5. Fournir des incitations financières à ceux qui opèrent dans ces zones. Délai : Court-moyen terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 60 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre Objectif stratégique 3 : Une ville résiliente et adaptable avec des autorités locales qui défendent la culture du risque Pour accroître la résilience, il est essentiel Les initiatives présentées dans le cadre de comprendre les risques de catastrophe. de l’objectif ci-dessus proposent donc des Cela peut être réalisé grâce au leadership moyens par lesquels les villes peuvent des autorités locales et à l’engagement demander des conseils en dehors de du public au niveau local. Cet objectif vise leur administration pour soutenir leur à améliorer la formation de la population travail en les aidant à renforcer leur en matière de réduction des risques et de compréhension de la résilience et des outils réaction, en développant une “culture du à leur disposition pour surmonter leur risque”. Bien que le développement d’une vulnérabilité. culture du risque puisse générer de l’anxiété au sein de la population, il peut également Enfin, le lien entre la compréhension et garantir une meilleure préparation en cas la réduction des risques et les pratiques de catastrophe. Cela a été très pertinent d’urbanisme à Mohammedia et Ain dans les récentes crises du COVID-19 Harrouda reste très lacunaire. Encourager car les populations ont été rapidement la planification de la sensibilisation aux formées sur la façon de minimiser le risque risques au niveau local peut aider à mettre de contagion. La culture du risque doit en œuvre la législation et les stratégies être basée sur une bonne connaissance nationales relatives aux risques et à des risques potentiels. Une meilleure l’adaptation au changement climatique sensibilisation de la population aux risques et à les déployer pour tous les risques de potentiels par l’éducation permettra de manière intégrée. Cela peut également réduire sa vulnérabilité aux catastrophes encourager la coordination entre les futures en dispensant une formation départements ministériels et préfectoraux obligatoire aux générations futures, ce qui en termes de préparation et de réponse. contribuera à normaliser les risques. Cela nécessite des réponses coordonnées de la part de multiples parties prenantes. En outre, les communes de Mohammedia et d’Ain Harrouda ne disposent pas des outils de collecte de données et des systèmes de gestion nécessaires pour établir une base de données solide afin d’élaborer des plans et des stratégies de lutte contre le changement climatique. L’organisation de conférences et le partage des connaissances entre les villes, par exemple, peuvent aider Mohammedia et Ain Harrouda à reproduire les meilleures pratiques et à identifier les opportunités financières locales potentielles. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 61 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 3.1 Campagne de sensibilisation du public à la réduction des risques de catastrophes et à la préparation aux catastrophes par le biais du web, des réseaux sociaux, des médias et des réseaux d’ONG OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Le public n’est souvent pas sensibilisé aux investissent de plus en plus dans des campagnes risques de catastrophe et ne comprend pas de sensibilisation des communautés comme comment réduire la responsabilité individuelle ou élément clé pour améliorer la préparation aux collective. Pour compenser, les gouvernements catastrophes grâce à un engagement et à une et les décideurs politiques de nombreux pays action publics informés. DESCRIPTION Cette action permettra d’élaborer et de mettre en les leaders religieux et civiques pour développer œuvre une campagne globale visant à impliquer une campagne qui peut être mise en œuvre dans la population de Mohammedia dans les risques toute la ville, avec des actions et des résultats de catastrophes locales et nationales et à fournir clairs. La campagne utilisera différents modes de des informations, des conseils et un soutien communication et de sensibilisation, tels que les intégré aux ménages sur les questions connexes. médias sociaux en ligne, la télévision et les ONG Cela se fera en travaillant avec la communauté, locales. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Améliorer la préparation de la population et la mesure de mieux se préparer aux catastrophes, capacité de réaction aux catastrophes. Avec de mais également de mieux y répondre. meilleures connaissances, les résidents seront en CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Augmenter le pourcentage de la population qui • Favoriser une planification intégrée et à long a accès à un large éventail d’informations sur terme ; la préparation et la réponse aux catastrophes • Accroître le soutien et l’adhésion du public aux afin de contribuer à atténuer les risques de activités de renforcement de la résilience à catastrophe ; l’échelle de la ville ; et • Promouvoir la cohésion et l’engagement des • Accroître l’engagement et la participation de la communautés ; communauté. • Donner des moyens d’action à un large éventail de parties prenantes ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 62 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre d’applications recommandées pour mesurer son succès : téléchargées à partir de la plate-forme de • Nombre de visites uniques sur les plateformes campagne ; de la campagne ; • Le volume de données consultées par mois • Nombre de clients sur les plateformes de à partir des plateformes utilisées par la campagne ; campagne ; • Nombre de citoyens impliqués dans la campagne. PARTENAIRE PRINCIPAL Préfecture de Mohammedia, Protection Civile. PRINCIPAUX ACTEURS Praticiens de l’engagement communautaire, chefs personnel déployé dans le cadre du Centre communautaires et religieux, experts en gestion provincial de veille et de coordination et du poste des risques de catastrophes au sein du Ministère de commandement avancé de Lydec. de l’Intérieur, ONG, Croissant rouge marocain, PROCHAINES ÉTAPES 1. Identifier et créer/utiliser des groupes de comités d’engagement communautaire ; 2. Par une série d’activités d’engagement, évaluer les atouts, les risques et les vulnérabilités propres à la communauté ; 3. Avec le comité communautaire, développer la campagne de sensibilisation aux côtés des experts techniques, 4. Veiller à ce que la campagne soit adaptée à chaque groupe démographique, communauté ou groupe de population, 5. Mettre en œuvre le programme dans toute la ville. Délai : Court Moyen terme Coût d’exécution : $$$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 63 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 3.1.A Intégrer la sensibilisation aux catastrophes et la formation aux risques dans le programme d’enseignement des écoles, de l’enseignement supérieur et des universités OBSTACLE À LA RÉSILIENCE La sensibilisation aux catastrophes et la connaissances fondamentales sur les processus formation aux risques peuvent garantir que socio-économiques et scientifiques qui aideront les générations futures adoptent les principes ces générations à mieux comprendre les de résilience dans leur vie quotidienne. informations nouvelles ou actualisées sur les Cela permettra également d’acquérir des risques de catastrophe. DESCRIPTION Cette action verra la préfecture de Mohammedia inclut les questions environnementales et la s’associer avec des écoles locales pour piloter une prévention des catastrophes dans leurs objectifs, plus grande intégration de la sensibilisation aux leur contenu et leurs activités, et de servir de catastrophes et de la formation aux risques. Cela principes directeurs. comprendra des excursions et des exercices où les élèves pourront jouer un rôle pratique dans la Une école ou une université privée sera choisie promotion des risques de catastrophes dans leur pour le projet pilote afin d’expérimenter le ville. Les événements précédents peuvent être programme d’études. En cas de succès, le inclus dans la formation pour illustrer l’impact programme sera étendu à d’autres écoles et direct et renforcer la sensibilisation. Cette action universités. À plus long terme, le programme permettra de revoir le programme d’études des peut influencer des programmes similaires dans étudiants des écoles locales, de l’enseignement d’autres villes. supérieur et des universités afin de s’assurer qu’il CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR L’action offre aux jeunes la possibilité de préparatifs spécifiques avant un événement et participer activement à la résilience de la savoir ce qu’il faut faire pendant et après une ville. Elle débloque également des ressources catastrophe. Cette action soutiendra la résilience supplémentaires pour gérer et promouvoir la aux catastrophes de la base vers le sommet. sensibilisation aux catastrophes et aux risques de La sensibilisation aux catastrophes dans le la ville auprès des autres citoyens. Les citoyens programme d’enseignement peut également sont conscients des risques naturels auxquels développer les compétences et l’expertise des ils sont susceptibles d’être confrontés dans leur élèves qui leur permettront de devenir des propre communauté. Ils peuvent prévoir des praticiens dans ce domaine. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Améliorer la sensibilisation et la préparation du • Réduire les vulnérabilités face aux catastrophes public aux catastrophes ; naturelles. • Donner aux étudiants les moyens d’agir dans leur ville ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 64 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre d’étudiants formés aux risques et aux pour mesurer son succès: interventions en cas de catastrophe ; et • Nombre d’étudiants engagés dans la • Nombre d’établissements d’enseignement sensibilisation aux catastrophes (enquête) ; concernés. PARTENAIRE PRINCIPAL Direction préfectorale de l’éducation nationale et de la formation professionnelle. PRINCIPAUX ACTEURS Les communes, le personnel des écoles locales, sein du Ministère de l’Intérieur, la préfecture de les experts techniques, les experts en gestion des Mohammedia, la Protection Civile, organisations droits de propriété intellectuelle travaillant au de société civile, ONGs. PROCHAINES ÉTAPES 1. Revoir les programmes d’enseignement dans leur ensemble, identifier les lacunes où la sensibilisation aux risques pourrait être intégrée. 2. Identifier un institut éducatif pilote (école ou université intégrant ou pilotant déjà un protocole sur les risques) avec lequel s’associer. La préfecture pourrait également s’associer à un département universitaire étudiant la réduction des risques de catastrophe afin de mieux comprendre où la culture du risque est nécessaire et pourrait être intégrée dans les programmes scolaires. 3. Développer le matériel de sensibilisation aux catastrophes et de formation aux risques en collaboration avec l’université ou l’école afin de s’assurer qu’il est aligné sur les résultats récents. 4. Si ce projet pilote peut démontrer des résultats positifs, l’étendre à d’autres établissements d’enseignement. 5. Promouvoir les résultats positifs en proposant à d’autres écoles des démonstrations effectuées par les élèves et le personnel de l’école. Délai : Moyen terme Coût d’exécution : $$$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 65 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS : LA REDUCTION DES RISQUES DE CATASTROPHES DANS LES PROGRAMMES SCOLAIRES DE L’UNESCO Description de l’UNICEF, de l’UNESCO, de Ce rapport de l’UNESCO vise à la communauté des ONG, de entreprendre une cartographie la Croix-Rouge malgache et complète qui saisit les principales d’experts en météorologie33 expériences et bonnes pratiques nationales en matière Objectifs d’intégration de la RRC dans les Compiler les meilleures pratiques programmes scolaires nationaux. et les exemples de cas où la RRC a été mise en œuvre avec succès Exemples dans les programmes scolaires. Les Philippines : Le comté a intégré la RRC dans le programme Principaux partenaires d’enseignement à travers deux rapport conjoint UNICEF/UNESCO. phases qui ont réuni un groupe Principaux acteurs nationaux de travail technique impliquant détaillés ci-dessus. le ministère de l’éducation et le Bureau national de coordination Coûts des catastrophes de la Dépend du pays. défense civile. Madagascar : Le groupe de travail RRC était composé d’experts du ministère de l’éducation, Source : UNICEF, 2012. Réduction des risques de catastrophe dans les programmes scolaires. 33 UNESCO, 2012. La réduction des risques de catastrophes dans les programmes scolaires : études de cas de trente pays. Disponible à l’adresse suivante : https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000217036 Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 66 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 3.2 Participer à des programmes d’apprentissage de ville à ville, promouvoir le changement climatique et les initiatives de résilience OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Le changement climatique pose un large éventail Cela peut se faire en partie en participant au de défis à Mohammedia et Ain Harrouda et la partage des connaissances avec d’autres villes par première étape pour se préparer à ces défis est le biais d’un événement annuel sur la RRC et la de les comprendre de manière holistique. Pour y GRC afin de s’engager et d’apprendre des autres parvenir, il est essentiel de renforcer les capacités réseaux et initiatives de la ville. et les partenariats des responsables de la ville. DESCRIPTION La réduction des risques de catastrophe nécessite et des décideurs en matière d’urbanisme sur des décideurs municipaux informés et préparés. le thème du changement climatique et de la Il existe de nombreuses façons d’impliquer résilience contribuera à renforcer la confiance et les acteurs concernés dans le domaine du à inspirer des solutions créatives face à un défi changement climatique et de la planification de la qui peut être insurmontable. En tant que projet résilience, depuis les conférences de réflexion et pilote, le premier événement devrait être organisé de partage des connaissances jusqu’aux ateliers à petite échelle avec des fonctionnaires locaux et de renforcement des capacités. L’organisation des urbanistes de la région de Casablanca-Settat. d’événements annuels avec des fonctionnaires CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Les programmes d’apprentissage de ville à ville résiliente et préparée aux défis posés par le sont un moyen efficace de s’engager avec les changement climatique. En outre, les personnes acteurs concernés et de les inciter à apprendre, clés impliquées dans la planification et la prise à réagir et à innover. Cette action permettra de décision de la ville seront mieux informées et de créer une communauté plus inspirée et plus plus confiantes pour prendre les décisions les plus ambitieuse, travaillant à rendre la ville plus appropriées pour la ville. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Promouvoir des communautés cohésives et engagées ; • Accroître la participation et la connectivité des communautés ; et • Promouvoir la collaboration à long terme entre les villes dans les situations d’urgence. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 67 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre de visiteurs pour l’événement ; pour mesurer son succès : • Nombre d’acteurs du gouvernement, de • Nombre d’événements et d’activités parallèles ; la société civile et du secteur privé ; et du • Nombre de membres de la communauté dans milieu universitaire ; le groupe de parties prenantes ; • Pourcentage des différentes catégories • Nombre de participants aux activités et aux démographiques de participants. événements ; PARTENAIRES PRINCIPAUX Diverses administrations communales et la Préfecture. PRINCIPAUX ACTEURS Experts techniques, institutions académiques, organisations communautaires, Préfecture de Mohammedia, la Protection Civile, Lydec. PROCHAINES ÉTAPES 1. Identifier d’autres villes qui ont des défis et des problèmes similaires à ceux de Mohammedia ou qui entreprennent des projets innovants de RRC ou de GRC. 2. Contacter les points focaux et entamer le dialogue. 3. Organiser et planifier l’événement à Mohammedia (en utilisant les médias sociaux autant que possible). Délai : Court-Moyen terme Coût d’exécution : $ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 68 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 3.2.A Élaborer un cadre d’intervention de coordination pour les interventions intermunicipales et régionales en cas de pandémie OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les urgences sanitaires et les catastrophes il faut une coordination locale et régionale. peuvent surcharger les infrastructures et les Mohammedia et Aïn Harrouda ont une capacité services d’intervention d’urgence d’une ville. Pour hospitalière et sanitaire très limitée, ce qui met faire face à une pandémie comme le COVID-19, les communes sous pression en cas de pandémie. DESCRIPTION La création de partenariats interurbains et d’urgence et les modalités de distribution des régionaux peut permettre une intervention ressources. coordonnée en cas d’urgence ainsi qu’un échange de ressources réciproque pour assurer Comme chaque quartier de la préfecture a ses une intervention adéquate. La Préfecture de propres besoins, opportunités, et défis, une Mohammedia mettra en œuvre un Cadre de évaluation des besoins sera entreprise pour Coordination des Réponses qui facilitera le assurer au Cadre de Coordination des Réponses partage de matériel et de services médicaux un déploiement des services et des ressources essentiels au sein de la préfecture et de spécifiques les plus nécessaires dans chaque l’ensemble de la région de Casablanca en cas de domaine. D’autres services essentiels seront pandémie. Une évaluation des ressources sera également intégrés au cadre, notamment entreprise afin d’identifier les entités clés de la en veillant à ce que les voies de transport région responsables de la prestation des services demeurent ouvertes pour permettre l’accès aux essentiels et de l’aide technique et sociale. Le établissements médicaux voisins. Cadre de Coordination des Réponses clarifiera les rôles et les responsabilités dans une intervention Le Cadre de Coordination des Réponses peut être déployé en cas de pandémie et élargi pour inclure d’autres crises. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR L’amélioration de l’accès de la préfecture de Mohammedia et Aïn Harrouda augmenteront Mohammedia aux services d’urgence et le leur résilience aux futurs urgences sanitaires renforcement de sa capacité d’intervention ou aux catastrophes naturelles. En outre, les en cas de catastrophes ou urgences sanitaires Communes seront également en mesure de amélioreront la résilience globale des communes consolider ces partenariats et connexions afin de Mohammedia et Aïn Harrouda aux urgences d’assurer un soutien aux plus vulnérables face à sanitaires. En combinant leurs forces avec des une catastrophe naturelle. équipes d’intervention locales et régionales, CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Des approches plus créatives, efficaces et • L’établissement de partenariats et de liens qui performantes pour relever les défis liés à la soutiendront des corridors de quartier solides résilience aux pandémies; et résilients en cas de pandémie; • La coordination et les partenariats entre les • Les partenariats peuvent renforcer d’autres autorités locales peuvent accroître le partage liens tels que les échanges économiques. des connaissances sur d’autres sujets liés à la résilience; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 69 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les indicateurs clés de performance qui suivent • Accès accru aux services et matériel médicaux seront élaborés et utilisés pour mesurer le succès par habitant et par collectivité identifiée ; des actions : • Réduction du temps de mobilisation des • # d’organisations/départements participant au interventions d’urgence. cadre ; PARTENAIRES PRINCIPAUX Préfecture of Mohammedia, Wilaya de la Région de Casablanca-Settat. PRINCIPAUX ACTEURS Autorités régionales, collectivités locales, services (police, protection civile, gendarmerie, etc.), ONG de santé, services d’intervention d’urgence et OSC, réseaux de bénévoles. PROCHAINES ÉTAPES 1. Créer un comité de coordination inter organisationnelle pour diriger les travaux. 2. Effectuer une évaluation des ressources afin d’identifier les entités clés de la région responsables et capables de fournir des services essentiels. 3. Effectuer une évaluation des besoins dans l’ensemble de la Préfecture afin de déterminer la capacité et les besoins de chaque commune en réponse à une pandémie. 4. Élaborer un cadre d’intervention de coordination qui sera déployé pendant les pandémies. 5. Piloter le cadre avec certaines autorités et ajuster en fonction des commentaires. 6. Le cadre devrait comprendre d’autres urgences (par exemple des catastrophes naturelles). Délai : Moyen-long terme Coût d’exécution : $$$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 70 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 3.3 Planifier, concevoir et construire de nouveaux bâtiments en tenant compte des risques OBSTACLE À LA RÉSILIENCE La construction d’une ville Mohammedia En outre, la loi 99-12 définit les responsabilités résiliente nécessitera une attention et un en matière de dégradation des bâtiments, mais dévouement de la part de l’administration de ne précise pas les mesures détaillées qui doivent Mohammedia pour s’assurer que la construction être prises au niveau local. Cela reste une lacune des futurs bâtiments soit “dirigée par la majeure dans le lien entre la réduction des résilience”, ce qui sera réalisé en incorporant les risques et l’urbanisme à Mohammedia et Ain principes de résilience dans les règlements de Harrouda. Le développement d’une planification planification et de développement. de la sensibilisation aux risques au niveau local peut aider à mettre en œuvre la législation et Bien que les réglementations nationales en les stratégies au niveau national et à déployer matière de construction aient été adoptées en ces dernières pour tous les risques de manière 2013, elles ne traitent pas de la construction de intégrée. Cela peut également encourager la structures résilientes pour protéger les bâtiments coordination entre les départements ministériels contre les aléas fréquents et intensifiés. Il existe et préfectoraux en termes de préparation et des réglementations pour résister aux risques de réponse. sismiques et d’incendie, mais aucun autre risque ne semble être traité de la même manière. DESCRIPTION Cette action permettra de développer des bâtiments. En outre, elle intégrera ces principes principes de résilience et de les intégrer dans dans la prise de décision pour le développement la conception et la construction de nouveaux futur de Mohammedia. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR En se concentrant sur les principes de résilience, contraintes subis par le système, ce qui permettra les nouveaux bâtiments seront en mesure de protéger la ville à l’avenir. de répondre efficacement aux chocs et aux CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Meilleure compréhension des contraintes • Possibilité de mieux gérer les écosystèmes et des chocs actuels et futurs subis par les naturels grâce à une planification transversale bâtiments ; de la prise de conscience des risques ; et • Une meilleure sensibilisation au changement • Des délais et des coûts de rétablissement climatique et à la résilience urbaine parmi plus courts car les infrastructures sont les décideurs politiques, les praticiens de la mieux préparées à faire face aux chocs et planification et le secteur de la construction ; aux tensions. • Diminuer les vulnérabilités (moins de dommages aux infrastructures avec le temps, réduction du nombre de victimes) ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 71 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés actuels et futurs du système et qui les pour mesurer son succès : planifient efficacement ; • Une construction et une livraison des • Diminution du temps de récupération de la ville bâtiments axées sur la résilience qui et des coûts associés. comprennent les contraintes et les chocs PARTENAIRE PRINCIPAL Préfecture de Mohammedia. PRINCIPAUX ACTEURS Experts techniques, diverses administrations sociétés d’infrastructure, y compris des sociétés communales, organisations communautaires, de services publics telles que Lydec. PROCHAINES ÉTAPES 1. Entreprendre un examen des normes et réglementations existantes en matière de construction 2. Identifier les lacunes en fonction du risque auquel sont confrontés Mohammedia et Ain Harrouda 3. Faire participer les communautés et les principales parties prenantes tout au long du processus 4. Actualiser la réglementation et proposer des programmes de formation pour informer les acteurs du secteur de la construction sur les nouvelles exigences. Délai : Moyen terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 72 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre Objectif stratégique 4 : Une ville côtière verte Un système d’assainissement limité causées par les catastrophes naturelles, pose des risques sanitaires pour de en réduisant le temps de rétablissement nombreux habitants de cette partie du de la ville et le coût des réparations à long littoral marocain mais aussi le long des terme. L’amélioration de la résilience des rivières. Ces problèmes sont aggravés lors infrastructures de la ville aux catastrophes de catastrophes ou de risques de santé naturelles peut également réduire au publique, car les systèmes d’assainissement minimum les déversements et l’impact sur officiels et de fortune peuvent être l’environnement naturel, contribuant ainsi endommagés ou rendu moins accessibles. Il à préserver la biodiversité existante. est donc crucial d’intégrer la réduction des risques dans les méthodes de planification L’augmentation des activités industrielles, et de construction d’infrastructures afin de l’urbanisation et la construction de mettre en valeur et de préserver les atouts nouvelles structures le long du littoral naturels et d’améliorer l’accès à ceux-ci. de Mohammedia ont entraîné des modifications importantes du flux Dans le passé, les déchets domestiques et dynamique des dépôts de sédiments et une industriels ont généré une pollution côtière dégradation de l’environnement naturel le long de Mohammedia et d’Ain Harrouda. de certaines plages. Les initiatives prévues Selon une évaluation réalisée par Lydec, dans le cadre de cet objectif proposent de un nombre élevé des industries du Grand renforcer la protection de l’environnement Casablanca rejetaient leurs déchets dans et la préparation contre les catastrophes la mer alors que la loi n°11-03 interdit le naturelles qui affectent le littoral en rejet de liquides et de gaz susceptibles proposant des initiatives locales, pilotées d’affecter la qualité de l’environnement par les communes. Les inondations sont et prévoit des normes auxquelles doivent reconnues comme une préoccupation se conformer certaines opérations majeure et, à ce titre, une attention industrielles. Cependant, depuis 2015 les particulière doit être accordée à la eaux industrielles et usées ne sont plus réduction et à la prévention des risques. Un rejetées directement dans la mer grâce cadre stratégique transversal peut aider à au Système Antipollution Est inauguré gérer les risques immédiats et secondaires par Sa Majesté le Roi Mohammed VI. Ce résultant des inondations mais aussi de système antipollution nettoie 24 km de l’érosion côtière. littoral à l’aide de 2 intercepteurs côtiers qui reçoivent l’eau avant de l’envoyer à la station Euacéan pour traitement.34 Le Schéma Directeur d’Aménagement Urbain (SDAU) indique que pour les déchets industriels spéciaux, il est prévu de créer un centre national d’élimination des déchets au sud de Casablanca. S’appuyant sur ces initiatives, cet objectif stratégique encourage donc l’amélioration des performances en matière de gestion des déchets, notamment en mettant l’accent sur le recyclage. L’amélioration du système de gestion des déchets peut contribuer à minimiser les interruptions de service 34 Lydec, 2019. Note de retour sur la stratégie de résilience Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 73 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.1 Élaborer et mettre en œuvre un cadre stratégique local pour la gestion des risques d’inondation et de l’érosion côtière dans un contexte d’élévation du niveau de la mer OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Un cadre stratégique local pour la gestion des pour protéger les citoyens de Mohammedia et Ain risques d’inondation et de l’érosion côtière dans Harrouda et leurs moyens de subsistance. Ce cadre un contexte d’élévation du niveau de la mer devrait être mis en œuvre dès que possible afin de couvrant des mesures de réduction des risques et réduire les risques d’inondation actuels et futurs. une réponse d’urgence plus efficace sera essentiel DESCRIPTION La préfecture de Mohammedia constitue l’un risques d’inondation et
de gestion côtière n’a été des centres urbains les plus vulnerable aux initiée à ce jour à Mohammedia et Ain Harrouda. Un innondations et à l’élévation du niveau de la mer cadre stratégique solide devrait donc être mis en sur la côte atlantique marocaine. Cette zone place pour garantir la mise en œuvre de mesures côtière qui s’étend sur près de 20 km le long de d’adaptation et d’atténuation. Pour se préparer l’océan Atlantique a connu de graves inondations de manière robuste aux différentes hypothèses en novembre 2002. Celles-ci ont entraîné à la fois d’élévation du niveau de la mer envisagées par des pertes en vies humaines et des dommages l’IPCC, la méthode de la prospective territoriale est socio-économiques importants. La faible particulièrement recommandée, car elle permet topographie de la région la rend très vulnérable d’envisager des scénarios contrastés d’adaptation à l’élévation du niveau de la mer, qui pourrait du territoire, et d’évaluer leurs coûts et leurs augmenter de 0,59 m entre 1990 et 2100 d’après bénéfices relatifs. les données de IPCC 2019. À ce niveau de + 0,59 m, 4,1 % de la zone totale de Ain Harrouda serait A Mohammedia, le littoral est un élément clé du inondée et 14,7 % de la zone de Mohammedia. patrimoine et de l’économie de la ville. Réduire Toutefois il faut souligner que cette estimation le risque d’inondation de ces zones permettra d’élévation est une donnée moyenne. En effet, d’éviter les coûts de relocalisation précipitée, selon le dernier rapport de l’IPCC publié en août de restauration des propriétés, ainsi que des 2021 et qui actualise les données (The Physical pertes de revenus liés à l’interruption d’activités Science Basis, 6e évaluation), le niveau moyen des économiques. Ce cadre stratégique pour océans dans le monde pourrait se situer en 2100 l’évaluation prospective et la gestion des risques entre 0,4 m dans le scénario le plus optimiste de d’inondation et de l’érosion côtière protégera basses émissions (SSP 1) et 1,1 m dans le scénario les citoyens et leurs moyens de subsistance et de très hautes émissions (SSP5).35 Et ces élévations l’infrastructure urbaine. Ce cadre permettra seraient encore amplifiées en cas de tempête. de comprendre les insuffisances actuelles à l’aide de scénarios de prospectives, par exemple Comme ce risque ne fera qu’augmenter au cours 2050, combinant les hypothèses d’élévation des prochaines années, une évaluation prospective du niveau de la mer selon l’IPCC et des mesures approfondie ainsi que le développement d’un d’aménagement du territoire. Il permettra aussi cadre d’action solide est nécessaire au plus tôt d’esquisser les actions potentielles, et d’identifier pour identifier et mettre en œuvre de mesures et de hiérarchiser les initiatives efficaces de robustes d’adaptation. Cependant, malgré l’intérêt gestion des risques d’inondation et d’érosion croissant des autorités marocaines pour la gestion côtière. Et il rassemblera diverses parties et le développement durables des zones côtières, prenantes pour adopter une approche holistique aucune stratégie locale intégrée de gestion des de la gestion de l’eau et du littoral à Mohammedia 35 IPCC, AR6 Climate Change 2021: The Physical Science Basis (FAQ 9.2): https://www.ipcc.ch/report/ar6/wg1/#SPM Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 74 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre et Ain Harrouda. Les parties prenantes pourront notamment travailler ensemble pour mettre en PROCHAINES ÉTAPES place des initiatives à long terme pour gérer ces Une équipe stratégique travaillera en risques et partager les bonnes pratiques que collaboration avec les principales parties d’autres communes pourraient également appliquer prenantes pour : et / ou que les plans régionaux pourront prendre en compte. Ce cadre devrait par ailleurs être développé 1. Réaliser un examen synthétique en cohérence avec les plans locaux existants, y des évaluations, schémas, projets compris les priorités définies dans le PDAIRE (Plan existants de la vulnérabilité de Directeur d’Aménagement Intégré des Ressources l’habitat et des infrastructures de la en Eau) préparé par l’Agence Hydraulique du zone côtière de Mohammedia et Ain Bassin du Bougrereg et de la Chaouia et le plan de Harrouda à l’élévation du niveau de la développement de la Préfecture (jusqu’en 2023), qui mer. traite de la préservation des ressources naturelles 2. Réaliser une étude de prospective à et de l’environnement, de la gestion des inondations l’aide de scénarios à l’horizon 2050. et des déchets et de l’urbanisme. 3. Réaliser un examen et une CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE consolidation des meilleures pratiques internationales d’adaptation au risque • L’amélioration de la préparation et des délais de d’inondation côtières. réaction aux pluies torrentielles et aux inondations permet d’assurer la continuité des services 4. Rassembler les parties prenantes essentiels et de répondre aux besoins humains pour fixer des objectifs de gestion des fondamentaux ; risques communs. • La collaboration entre les communautés et la 5. Sur la base de l’examen, de l’étude Préfecture en matière d’inondations; de prospective, du benchmarking • Le soutien aux deux communes à gérer et à réduire international, et des avis des parties les risques causés par les crues soudaines ; prenantes, effectuer une analyse • Assurer la pérennité des infrastructures et des détaillée des options d’adaptation et actifs, tout en favorisant la planification à long évaluer leur acceptabilité sociale à terme ; travers un processus participatif. • La mise à jour des données sur les risques d’inondation pour la prise de décision ; 6. Mettre en place un mécanisme de • Développement contrôlé du littoral ; suivi-évaluation pour garantir la • La réduction des risques d’inondation, robustesse et l’efficacité des plans et l’amélioration de la sécurité de l’eau et la création dispositifs d’adaptation. de zones urbaines plus fraîches et plus vertes ; et 7. Mener un engagement • Faire connaître les coûts et les avantages de la communautaire pour garantir que les gestion de l’eau, tant pour la communauté que préoccupations des communautés pour le gouvernement. sont prises en considération et que les membres de la communauté sont PARTENAIRE PRINCIPAL informés et habilités. Administration provinciale responsable de 8. Assurer que les procédures l’environnement et celle responsable des d’intervention d’urgence sont équipements, la Préfecture de Mohammedia. clairement détaillées pour chaque zone, en particulier celles qui sont PRINCIPAUX ACTEURS exposées à un risque d’inondation ou d’érosion côtière. Le Conseil Préfectoral et les Communes, Lydec, Agence du Bassin Hydraulique de Bougrereg et La Délai : Moyen terme Chaouia, Ministère de l’Équipement, du Transport Coût d’exécution : $$ et de la Logistique de l’Eau (METLE), Direction Générale de la météorologie (DGM), Direction de la recherche et de la planification de l’eau (DRPE), Planches de drainage internes, Communes de Mohammedia et Ain Harrouda, Protection civile. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 75 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS : APPROVISIONNEMENT EN EAU ET TRAITEMENT DES EAUX USEES DE BRISBANE: RÉSISTANCE AUX INONDATIONS - BRISBANE, AUSTRALIE Description en œuvre et les sites qui peuvent Après avoir subi des inondations être réaménagés pour assurer dévastatrices en 2011, le le bon fonctionnement du site fournisseur d’eau de la ville même en cas de catastrophe ou (Queensland Urban Utilities), qui a d’inondation. été victime d’importantes pannes, a entrepris une initiative globale Partenaires principaux de résilience et d’adaptation Queensland Urban Utilities, AECOM, aux inondations climatiques National Climate Change Adaptation qui combinait à la fois une Facility, gouvernement australien, étude d’évaluation des risques ministère de l’environnement et de et un programme de travaux l’énergie. d’équipement.36 Coûts Objectifs Non spécifiés. Étude d’évaluation des risques à grande échelle pour identifier les mesures de protection à mettre Source : Gibbs, M.T., and O. Newman, 2016: Brisbane approvisionnement en eau et en eaux usées Résilience aux inondations climatiques. 36 Gibbs, M.T., et O. Newman, 2016 : Brisbane water and wastewater supply climate- flood resilience. Étude de cas pour CoastAdapt, National Climate Change Adaptation Research Facility, Gold Coast. Disponible à l’adresse suivante: https://coastadapt.com.au/sites/default/files/case_studies/CS05_SEQ_water_ infrastructure_resilience.pdf Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 76 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.1.A Mettre en œuvre le curage régulier du canal de délestage OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Pour réduire le risque d’inondation à régulièrement avec le sable et la croissance Mohammedia, le canal de secours (Canal de de la végétation, ce qui réduit sa capacité de Délestage) a été construit pour augmenter la protection. Le déblaiement régulier du canal est capacité d’évacuation des eaux de l’Oued El Maleh nécessaire pour éviter de graves inondations sur et pour déplacer le cours du fleuve loin de la ville. le site adjacent de la raffinerie SAMIR et plus Bien que d’importants travaux d’amélioration du largement sur la ville de Mohammedia. drainage aient été entrepris, le canal s’obstrue DESCRIPTION Cette action permettra d’élaborer et de mettre en d’action et de suivi correspondants seront établi œuvre un programme annuel de dragage pour le et mis à la disposition de toutes les institutions, déblaiement du canal, qui examine et identifie les afin de superviser les travaux entrepris entités responsables du déblaiement, les sources régulièrement et de signaler les moments où le de financement (possibilité de financement déblaiement est nécessaire (en particulier avant conjoint) et la régularité des travaux. Les plans les périodes de fortes pluies prévues). Canal de délestage de Mohammedia Source : Préfecture of Mohammedia, 2019. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 77 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Le déblaiement du canal augmentera la capacité résilience de la ville, de sa population et de de drainage de l’eau de l’Oued Maleh, avant ses infrastructures sera ainsi renforcée contre son arrivée dans la ville de Mohammedia. La les inondations. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Améliorer la capacité de drainage du réseau • Réduire le temps et les coûts de rétablissement de secours ; après une inondation. • La protection de la biodiversité naturelle de la ville ; et INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Réduction du risque d’inondation de la ville de pour mesurer son succès : Mohammedia enregistré grâce aux actions de dragage menées une fois par an. PARTENAIRE PRINCIPAL Lydec PRINCIPAUX ACTEURS Entreprises de dragage et de construction, Agence du Bassin Hydraulique de Bouregreg et de Administration provinciale chargée de la Chaouia, Conseil Préfectoral de Mohammedia. l’environnement, Administration provinciale chargée de l’équipement et des transports, PROCHAINES ÉTAPES 1. Revoir les rôles et les responsabilités du dragage. 2. Évaluer et rédiger les termes de référence pour les services requis. Identifier les sources de financement pour ces opérations. 3. Élaborer un plan d’action et de suivi clair. 4. Mener une opération de passation de marché et gérer le contrat avec le prestataire de services. Délai : Court terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 78 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.2 Élaborer un plan de gestion intégrée des déchets qui encourage le recyclage et met en œuvre une législation visant à appliquer des processus de gestion des déchets appropriés OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les industries sont une source importante de en fonction de la croissance de la population et déchets et de pollution. La gestion des déchets de la consommation. À l’heure actuelle, il n’est à Mohammedia est de la responsabilité de la pas prévu de moderniser les installations de commune. Les mesures actuelles de gestion traitement des déchets. des déchets sont insuffisantes en termes de régularité de la collecte, de nombre de bacs Le plan de gestion des déchets doit être aligné de collecte et de traitement des déchets. sur le programme national de gestion des déchets Mohammedia produit environ 50 000 tonnes de ménagers et assimilés en cours d’élaboration par déchets solides par an, un chiffre qui augmente le gouvernement central. DESCRIPTION Un plan de gestion des déchets de la ville sera lié Le programme fournira un service de recyclage à d’autres initiatives en cours d’expérimentation parallèlement à un programme de sensibilisation/ dans la commune. formation pour s’assurer que les organisations se conforment au programme. La mise en œuvre du Outre la législation qui le soutient, le plan processus de gestion des déchets et l’imposition garantira que les organisations privées et d’amendes et de pénalités contribueront à la publiques réduisent, réutilisent et recyclent réalisation initiale du plan. les déchets dans la mesure du possible. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Ce programme s’inscrira dans la stratégie plus ainsi qu’à réduire toute contamination et large de Mohammedia et Ain Harrouda visant à tout risque pour la santé. La législation visera réduire les quantités de déchets, à fournir des spécifiquement les industries afin de faire en services de recyclage et à réduire la pollution sorte que l’élimination des déchets se fasse environnementale associée aux déchets solides correctement. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Améliorer les processus de gestion des • Augmenter le bien-être des habitants ; ressources ; • La ville est plus attrayante pour les touristes et • Réduire les risques potentiels pour la santé les entreprises potentielles. publique liés à l’augmentation des déchets et à leur élimination inadéquate ; Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 79 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Pourcentage de déchets municipaux solides qui pour mesurer son succès. sont recyclés. • Déchets solides municipaux par habitant; et PARTENAIRES PRINCIPAUX Administration communale responsable de la gestion des déchets. PRINCIPAUX ACTEURS SOS NDD (Société privée de services de du secteur de la gestion des déchets au sein du traitement des déchets de la commune de Secrétariat d’État chargé du développement Mohammedia), experts techniques, responsables durable (SEDD), Ministère de l’Intérieur. PROCHAINES ÉTAPES 1. Engager les principales parties prenantes et les experts techniques ; 2. Concevoir et mettre en œuvre un plan de gestion des déchets ; 3. Mettre en œuvre le plan dans une zone pilote ; 4. Rédiger des règlements locaux, mettre en œuvre et faire appliquer les règlements dans le cadre de projets pilotes ; 5. Surveiller les industries pour s’assurer que la réglementation locale est correctement mise en œuvre ; et 6. Mettre en œuvre un plan intégré complet. Délai : Moyen terme Coût d’exécution : $$$$$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 80 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.2.A Organiser et mettre en œuvre des journées régulières de nettoyage des plages par des bénévoles OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les plages de Mohammedia font partie intégrante du plastique, la mise en œuvre de processus de sa stratégie touristique et contribuent au appropriés de gestion des déchets solides et le bien-être de la population de la ville. La pollution, retrait régulier du plastique de l’environnement notamment par les matières plastiques, est côtier. La proximité de Mohammedia avec le site de plus en plus présente sur la plage, ce qui a de la raffinerie et les industries pétrochimiques et un impact négatif sur l’environnement et le gaziers fait que sa plage est souvent recouverte secteur touristique de la ville. Pour prévenir de matériaux polluants, comme en 2017, lorsque d’autres dommages, la ville de Mohammedia doit la mer a été polluée par un liquide noir identifié se concentrer sur la réduction de l’utilisation comme provenant de la centrale thermique. DESCRIPTION Mohammedia travaillera avec des organisations pourrait également s’associer à des entreprises environnementales locales pour organiser des dans le cadre de leur responsabilité sociale journées de plage bénévoles afin d’enlever les d’entreprise pour réunir quelques volontaires. déchets plastiques et autres déchets non- Des infrastructures de recyclage et de gestion organiques des plages de la ville. Cette action sera des déchets seront également accessibles et soutenue par des initiatives de sensibilisation du facilement identifiables le long de l’estran afin public, des touristes et des vendeurs au problème d’encourager les visiteurs à garder la plage propre de la pollution par le plastique afin de modifier et sans déchets. les comportements quotidiens. La commune CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Le programme créera des partenariats entre des assureront la réalisation d’activités régulières de organisations environnementales, des bénévoles nettoyage des plages. de la communauté locale et la municipalité qui CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Réduire la pollution plastique côtière et les • Renforcer l’attrait du tourisme pour les plages impacts associés sur les écosystèmes marins ; propres. • Le renforcement de l’engagement et de la cohésion des communautés par le biais de possibilités de bénévolat ; et Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 81 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre d’événements organisés par des pour mesurer son succès : bénévoles pour le nettoyage des plages ; • Poids de la pollution plastique trouvée sur les • Nombre de volontaires participant à plages ; l’événement. PARTENAIRES PRINCIPAUX Organisations environnementales, organisations communautaires. PRINCIPAUX ACTEURS Organisations caritatives et bénévoles locales, administration communale chargée de l’environnement, entreprises. PROCHAINES ÉTAPES 1. S’engager avec les organisations environnementales et les municipalités du Maroc qui organisent déjà des nettoyages de plages (commune de Taghazout et Surf Berber), et mettre en œuvre les leçons tirées de leurs programmes à Mohammedia. 2. Établir des partenariats avec des organisations caritatives locales, des organisations environnementales et des organisations communautaires et créer un programme de sensibilisation qui planifiera, commercialisera et organisera le nettoyage des plages. Délai : Court terme Coût d’exécution : $ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 82 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS : LA COMMUNE DE TAGAZOUT ET SURF BERBER PROCEDENT ENSEMBLE AU NETTOYAGE DES PLAGES – TAGAZOUT, MAROC Description Objectifs Surf Berber et la commune de Nettoyer bénévolement les Taghazout se sont associés pour plages, sensibiliser aux problèmes organiser régulièrement des des déchets pour la biologie nettoyages de plages avec le marine, sensibiliser les écoles et soutien des écoles et des camps les jeunes. de surf locaux. Le programme s’étend au-delà du nettoyage Partenaires principaux proprement dit, mais propose Commune de Tagazout, Surf également d’aller dans les écoles Berber, école locale et camps de pour sensibiliser les enfants surf locaux. à l’impact des déchets sur les plages et l’océan et aux avantages Coûts de les garder propres et de gérer Coût d’organisation minimal et ses déchets. soutien gratuit des bénévoles. Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 83 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.3 Construire de nouvelles voies vertes et étendre celles qui existent déjà entre la ville et la côte OBSTACLE À LA RÉSILIENCE La ville de Mohammedia, par sa croissance la qualité de vie des habitants. La ville est urbaine, augmente sa surface urbaine au maintenant désireuse de réduire les niveaux de détriment des espaces verts. Historiquement pollution et de créer une ville industrielle “propre”. appelée la cité des roses et des sports élégants, L’ouverture de nouveaux couloirs entre la ville le secteur industriel de Mohammedia, et en et la mer peut être une première étape dans le particulier la forte concentration d’industries soutien à la régénération des espaces ouverts de chimiques, a cependant eu un impact sur la ville. l’écosystème urbain de la ville ainsi que sur DESCRIPTION Cette action propose le développement et naturels qui augmentent la mobilité urbaine l’extension de voies vertes à l’intérieur de piétonne et non-motorisée, l’accès aux espaces Mohammedia qui renforcent le lien entre verts ou naturels, et la santé et le bien-être des le centre-ville et les côtes. Les voies vertes habitants de la ville grâce à une vie active comprendront des couloirs végétalisés ou CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Zones de refuge, création de zones tampons, de l’environnement, amélioration de la santé et réduction des risques d’inondation, amélioration du bien-être des habitants. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • La création de réseaux accessibles ; et • Augmenter la couverture des espaces verts et réduire la pollution qui en résulte INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre de liens améliorés entre le centre-ville pour mesurer son succès : et la côte ; et • Augmentation du nombre d’espaces verts par • Pourcentage de la population dont la santé et habitant ; le bien-être se sont améliorés. PARTENAIRE PRINCIPAL Communes de Mohammedia et Ain Harrouda. PROCHAINES ÉTAPES PRINCIPAUX ACTEURS 1. Identifier et évaluer les zones à développer, acheter les terrains clés, Constructeurs privés, et cabinets d’architecture s’assurer que les futurs développements paysagère, Préfecture de Mohammedia. prennent en compte les voies vertes et les soutenir ou les étendre. 2. Organiser la participation du public afin d’identifier les zones les plus appropriées pour les voies vertes. Délai : Moyen terme Coût d’exécution : $$$$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 84 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.4 Intégrer les services écosystémiques dans les plans de résilience urbaine OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les zones naturelles et les fonctions qu’elles En outre, la dégradation des écosystèmes crée soutiennent sont sous-évaluées et en mauvais souvent les conditions mêmes qui conduisent état à travers Mohammedia et Aïn Harrouda. à des épidémies de maladies infectieuses L’absence d’écosystèmes sains peut accroître les zoonotiques et peut augmenter le risque de risques sanitaires et ceux liés aux catastrophes. contamination et de propagation des virus. DESCRIPTION L’amélioration des zones naturelles et la supplémentaire de protéger les collectivités construction d’écosystèmes artificielles et d’exploiter les avantages peut améliorer la (solutions fondées sur la nature) peuvent être résilience globale de la ville. Cette action vise à des moyens économiques pour réduire les comprendre l’état actuel des écosystèmes de inondations côtières et fluviales, l’érosion côtière, Mohammedia et les services qu’ils fournissent, les glissements de terrain et d’améliorer la à identifier les possibilités d’amélioration et à gestion des bassins versants, améliorant ainsi mettre en œuvre l’amélioration et la création la qualité de l’eau en éliminant les polluants. Le de nouvelles approches axées sur la nature en maintien d’écosystèmes sains devient un moyen matière de gestion des risques. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR Amélioration de la suffisance et la qualité des des inondations, la séquestration du carbone, écosystèmes dans les communes en tirant la lutte contre les maladies et les organismes parti de leurs services pour soutenir la santé nuisibles, les loisirs, la stabilisation des sols, environnementale et humaine. Ces avantages l’amélioration de la qualité de l’air, etc. comprennent la purification de l’eau, la réduction CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • L’amélioration des services écosystémiques propriétés et accroître l’activité économique à peut atténuer d’autres risques climatiques l’intérieur ou à proximité des espaces verts ; et catastrophes tels que la pollution • L’amélioration des espaces de communication atmosphérique, les effets des îlots de chaleur et de sensibilisation créera des alliances pour urbains, les inondations, les glissements de des actions spécifiques visant à tirer parti des terrain etc. ; ressources naturelles ; • Il a été démontré que l’amélioration des • Amélioration de la santé des résidents grâce à services écosystémiques augmente le bien-être des opportunités récréatives ; émotionnel en plus des impacts positifs sur la • Renforcement des liens communautaires. santé physique ; • L’amélioration des services écosystémiques et des espaces verts peut augmenter la valeur des Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 85 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Qualité des écosystèmes (ex. qualité des pour mesurer son succès : sols, qualité de l’eau par rapport aux normes • Pourcentage d’espaces verts par habitant ; internationales) ; • Pourcentage de la population ayant accès à des • Variété des services écosystémiques. espaces verts à moins de 400 m à pied ; PARTENAIRES PRINCIPAUX Commune de Mohammedia, Commune d’Ain Harrouda. PRINCIPAUX ACTEURS Préfecture de Mohammedia, Agence Urbaine, Direction régionale de l’environnement, société civile, réseaux de bénévoles. PROCHAINES ÉTAPES Étape 1. Diagnostic 1. Cartographier les écosystèmes existants et les espaces verts à l’intérieur des frontières de Mohammedia et Aïn Harrouda, en tenant compte de la façon dont ils sont connectés à travers la région élargie. 2. Entreprendre une évaluation des services écosystémiques afin de comprendre les fonctions et les flux de valeur des zones naturelles en utilisant les meilleures pratiques internationales comme orientation. 3. Sur la base de l’évaluation, déterminer les priorités pour l’amélioration et la création d’écosystèmes. Étape 2. Politique 4. Entreprendre une analyse des lacunes en matière de politiques afin de cerner les possibilités de protéger et d’améliorer les zones naturelles et d’éviter les conflits avec d’autres politiques. 5. Réviser et proposer des modifications au cadre politique existant. 6. Élaborer un cadre décisionnel et des outils d’analyse coûts- avantages pour tenir compte des coûts et des avantages monétaires afin d’évaluer les compromis entre les différentes approches en matière de développement et d’infrastructure. Étape 3. Application 7. Identifier les projets pilotes prioritaires, en fonction des domaines identifiés à l’étape 1, afin d’accélérer et de démontrer la valeur des solutions fondées sur la nature pour renforcer la résilience, sensibiliser le public, et accroître la visibilité. Délai : Moyen-long terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 86 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ACTION 4.4.A Protéger et restaurer les habitats naturels autour des rivières et des zones humides et éliminer les déversements illégaux OBSTACLE À LA RÉSILIENCE Les rivières et les zones humides de Mohammedia La ville doit mettre en place des mécanismes sont menacées par toute une série de facteurs pour protéger les écosystèmes vitaux (tels que naturels et anthropogéniques, comme les l’Oued Nfifikh et le lit de la rivière El Maleh) dès déchets qui sont déversés illégalement dans le maintenant et pour se préparer à la demande système de drainage et qui peuvent obstruer les future, au bénéfice des communautés et de la infrastructures de drainage et les plans d’eau. biodiversité de la ville. DESCRIPTION Les mécanismes politiques et les réglementations aux niveaux national et régional et aux mesures locales seront mis à jour et appliqués pour qui préservent, restaurent et améliorent les protéger les habitats naturels autour des systèmes écologiques ainsi qu’aux actions de rivières et, plus largement, les environnements sensibilisation. Les mécanismes politiques locaux d’eau douce et de zones humides. La mise peuvent être mis à jour afin de garantir qu’ils en œuvre doit être conforme aux principes soient plus transversaux et systématiquement d’adaptation au changement climatique établis mis en œuvre. CONTRIBUE À LA RÉSILIENCE DE LA VILLE PAR L’apparition de déversements illégaux dans ces qu’ils apportent aux populations par le biais écosystèmes est particulièrement préoccupante des services écosystémiques, qui se détériorent et, si l’on n’y remédie pas, elle entraînera des à mesure que l’écosystème se dégrade. Le dommages irréversibles pour ces habitats renforcement du cadre réglementaire permettra vulnérables. Outre la valeur intrinsèque de la de réduire la dégradation de l’environnement et santé des habitats en soi, il y a aussi la valeur d’améliorer la santé publique. CO-BÉNÉFICE DE RÉSILIENCE • Stimuler le changement culturel en faveur de la • Sensibiliser le public à la protection des tolérance zéro pour les déversements illégaux ; habitats naturels dans les communes. • Favoriser la biodiversité et la santé des écosystèmes des zones humides ; et INDICATEURS Les IPC suivants seront développés et utilisés • Nombre de rapports réduits de déversements pour mesurer son succès : illégaux enregistrés. • Nombre de sites protégés ; et Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 87 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre PARTENAIRE PRINCIPAL Administration communales et provinciale responsables de l’environnement. PRINCIPAUX ACTEURS ONG, entreprises, Préfecture de Mohammedia, développement durable (SEDD), Agence du Bassin responsables du secteur de la gestion des Hydraulique. déchets au sein du Secrétariat d’État chargé du PROCHAINES ÉTAPES 1. Identifier les sites clés à protéger et établir une politique et des réglementations locales d’appui pour protéger ces sites/voies navigables. 2. Ceci devra être soutenu par une campagne de sensibilisation du public et de l’industrie. Délai : Court terme Coût d’exécution : $$ Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 88 Objectif stratégique / un / deux / trois / quatre ÉTUDE DE CAS : PROJET DE RESTAURATION DE LA RIVIÈRE CHEONGGYECHEON, SÉOUL, CORRÉE DU SUD Description Partenaires principaux Après avoir démoli l’infrastructure Société de gestion des routière de la voie rapide installations métropolitaines de surélevée, la ville de Séoul a Séoul. Gouvernement de la ville . décidé de régénérer le cours d’eau qui était caché et négligé. Une Couts passerelle urbaine vert-bleu a été Non spécifiés. construite, s’étendant sur 6 km dans le centre de la ville.37 Objectifs Régénérer les éléments naturels de la ville qui ont été mal ou mal utilisés. Améliorer l’espace bleu/vert dans la ville et offrir les nombreux avantages qui en découlent aux résidents et aux visiteurs. AVANT APRÈS Source : Landscape Performance, 2010. Projet de restauration de la rivière Cheonggyecheon. 37 Fondation pour l’architecture paysagère, 2010. Projet de restauration du cours d’eau de Cheonggyecheon. Disponible à l’adresse suivante https://www.landscapeperformance.org/case-study-briefs/cheonggyecheon- stream-restoration Stratégie de Résilience de Mohammedia et Ain Harrouda 2022-2027 89 CONCLUSION En définissant une vision, des objectifs La stratégie suggère un certain nombre stratégiques et une série d’actions, la de partenaires pour la mise en œuvre présente stratégie de résilience vise à des initiatives. Dans la plupart des sensibiliser les habitants de Mohammedia cas, il s’agit de différents niveaux de et d’Ain Harrouda aux principaux risques gouvernance et d’initiatives public- liés au changement climatique, les privé. Une communication efficace est catastrophes naturelles et les pandémies et sera essentielle pour garantir que ces sanitaires, établis précédemment grâce au collaborations puissent avoir un impact travail de diagnostic, et met en évidence positif sur la population. les initiatives qui peuvent contribuer à y remédier. Ces initiatives visent à sensibiliser La présente stratégie de résilience n’est pas les populations et les administrations un document rigide prescrivant des actions aux risques, mais aussi à intégrer les pour un délai déterminé, mais propose une principes de résilience dans les documents voie et des premières étapes pour faire face stratégiques et la législation. aux risques identifiés. La stratégie s’appuie également sur la À la suite de cette stratégie de résilience, position actuelle de la ville et reconnaît un certain nombre d’actions sélectionnées les efforts qui ont déjà été faits à seront approfondies pour établir une feuille différents niveaux de gouvernance. de route de financement et présentées Il est donc important, dans certains dans un plan d’action final. S’appuyant sur cas, de revoir la position existante pour les interventions et approches prioritaires comprendre les changements qui se sont définies dans la stratégie, le plan d’action produits et identifier les domaines où fournira des détails supplémentaires des améliorations sont nécessaires. Par sur la mise en œuvre et les options de exemple, la stratégie met l’accent sur la financement pour les deux à cinq premières mise en œuvre et le suivi afin de garantir années de mise en œuvre de la stratégie. que les initiatives de RRC et de GRC Même si ce plan ne comprendra pas un plan existantes apportent un changement sur le de financement complet, cet exercice sera long terme. d’une importance capitale pour voir ces actions réalisées. Source : Préfecture de Mohammedia Source : Préfecture de Mohammedia ‫رت‪،‬‬ ‫دا ﻣ‪ c‬اﻟ‪ÅBs‬ﺎء ﻟ‪L5‬ﻔ‪ ^M‬اﻟ@‪R‬ﺎد ا‬ ‫ﻣ‪ c‬ﺧﻼ ل ﺗ‪ÅB‬‬ ‫ﺧ‪M‬ﺎ ا‬ ‫رت اﻟ‪L5‬ﻔ‪ ^M‬واﻟ‪?)@5‬ﻞ ﻷول ﺳ‪ cM5L‬إﻟﻰ ﺧ@‪ 0‬ﺳ‪)L‬ات ﻣ‪c‬‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ‪L5‬ﻔ‪ ^M‬واﻟ@‪5‬ﺎ‪D‬ﻌﺔ ﻟ‪@ F‬ﺎن أن ﻣ‪R‬ﺎد ا‬ ‫رت‬ ‫اﻻ ﺳ ‪ 5‬ا‬ ‫ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬اﻻﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ‪ .‬ﺣ‪5‬ﻰ ﻟ) ﻟ‪ 3‬ﯾ‪ c@F5‬ذﻟ‪ ë‬اﻟ@‪âQP‬‬ ‫اﻟ‪ رﻗﺎء ‪ /‬اﻟ‪ FP‬ا‬ ‫‪B‬ء ﻓﻲ‬ ‫اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ وﺗ)ﻓ‪ BM‬ﻣ‪L‬ﺎﻓﻊ ‪BM†Å‬‬ ‫ة ﺗ‪ BgL‬ﻣﻌﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠ@ﻘ‪ cM@M‬واﻟ>وار‪.‬‬ ‫ﻗﺑل‬ ‫ﺑﻌد‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻻﻧدﺳﻛﺎﯾب ﺑرﻓورﻣﺎﻧس‪2010 ،‬‬ ‫‪ 37‬ﻣؤﺳﺳﺔ ھﻧدﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎظر اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ,2010 ،‬ﻣﺷروع ﺗرﻣﯾم اﻟﻣﻣر اﻟﻣﺎﺋﻲ ﻟﺗﺷﯾوﻧﻐﯾﺗﺷﯾون‪.‬‬ ‫ﯾﻣﻛن اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ‪:‬‬ ‫‪https://www.landscapeperformance.org/case-study-briefs/cheonggyecheon-‬‬ ‫‪stream-restoration‬‬ ‫‪86‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ وﻋﯾن ﺣرودة ‪2027 - 2022‬‬ ‫دف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﮭ‬ ‫اﻟﺷ ر ﻛ ﺎء اﻟر ﺋﯾﺳ ﯾو ن‬ ‫ﻻﺋ‪M‬ﺔ اﻟ@‪`Z‬وﻟﺔ ﻋ‪ c‬اﻟ‪¥MR‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻹدار‬ ‫ة اﻟ‪@g‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻟ)‬ ‫اﻟﺟ ﮭ ﺎت اﻟﻔ ﺎﻋ ﻠﺔ اﻟر ﺋﯾﺳ ﯾﺔ‬ ‫اﻟ‪,‬وﻟﺔ اﻟ‪}4‬ﻠﻔﺔ ‪t‬ﺎﻟ‪'4bE‬ﺔ اﻟ‪,EO4‬اﻣﺔ‪ ،‬و‪ã‬ﺎﻟﺔ اﻟ"‪%‬ض اﻟ‪4‬ﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫اﻟ‪4hb4‬ﺎت ﻏ'‪ .‬اﻟ"}‪%‬ﻣ'ﺔ‪ ،‬اﻟ‪ã.à‬ﺎت‪ ،‬ﻋ‪4‬ﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟ‪M,4"4‬ﺔ‪ ،‬ﻣ‪áO‬وﻟ‪ %‬ﻗ‪7‬ﺎع إدار‬ ‫ة اﻟ‪b‬ﻔ ﺎ‪ M‬ﺎت ﻟ‪ \ ,‬أﻣ ﺎﻧﺔ‬ ‫‪85‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ وﻋﯾن ﺣرودة ‪2027 - 2022‬‬ ‫دف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﮭ‬ ‫ﻋ ﺎﺋ ق اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ أن ﺗ‪F‬ﻊ آﻟ‪M‬ﺎت ﻟ‪@q‬ﺎ‪x‬ﺔ اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ اﻟ‪?)Mq‬ﺔ )ﻣ†ﻞ‬ ‫اﻷﻧﻬﺎر واﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ‪R%B‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣﻬ<دة ‪)@g@D‬ﻋﺔ ﻣ‪ c‬اﻟﻌ)اﻣﻞ‬ ‫‪ à‬ﻧﻬ‪ B‬اﻟ@ﺎﻟﺢ( ﻋﺎﺟﻼً واﻻﺳ‪5‬ﻌ<اد ﻟﻠ‪Q‬ﻠ‪Ä‬‬‫واد‪ ¢‬اﻟ‪L‬ﻔ‪M‬ﻔﺦ ﻣ‪Bg‬‬ ‫اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ واﻟ‪?BsR‬ﺔ‪ ،‬ﻣ†ﻞ اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ‪5‬ﻲ ﯾ‪ 35‬إﻟﻘﺎؤﻫﺎ ‪ásD‬ﻞ ﻏ‪ BM‬ﻗﺎﻧ)ﻧﻲ ﻓﻲ‬ ‫ع اﻟ‪)MR‬ﻟ)ﺟﻲ ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬‫اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻠﻲ ﻟﻔﺎﺋ<ة اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت واﻟ‪)L5‬‬ ‫ﻧ‪õ‬ﺎم اﻟ;‪B‬ف واﻟ‪5‬ﻲ ‪ cá@x‬أن ﺗ‪ّZ‬‬ ‫< ﻣ‪sL‬ﺂت اﻟ;‪B‬ف واﻟ@‪qQZ‬ﺎت‬ ‫اﻟ@ﺎﺋ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫واﻟ‪g‬ﻬ)‪ ¢‬اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪@q‬ﻲ اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ وﺗ‪B‬ﻣ@ﻬﺎ وﺗ‪LZq‬ﻬﺎ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪?> اﻹ‪%‬ﺎر اﻟ‪@MõL5‬ﻲ ﺳ ُ‬ ‫‪M‬ﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬اﻟ‪<5‬ﻫ)ر اﻟ‪¥MR‬ﻲ‬ ‫‪B‬ر ﻻ ‪ cá@x‬إﺻ ﻼﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﻫ^ﻩ اﻟ@)اﺋﻞ‬ ‫ﻓ‪B55Z‬ﺗ‪ Ä‬ﻋ‪L‬ﻪ أﺿ ا‬ ‫و?‪ cZq‬اﻟ; ‪q‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ@ﻌ‪B‬ﺿ ﺔ ﻟﻠ‪ .BQP‬ﻓ‪ F‬ﻼً ﻋ‪ c‬اﻟﻘ‪@M‬ﺔ اﻟ‪)g‬ﻫ‪?B‬ﺔ ﻟ; ‪q‬ﺔ‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ﻟﻠ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ‪R%B‬ﺔ‪ .‬و‬ ‫ﺗ‪Mgs‬ﻊ اﻟ‪5‬ﻐ‪ BMM‬ﻓﻲ اﻟ†ﻘﺎﻓﺔ ﻧ‪ )q‬ﻋ<م اﻟ‪Z5‬ﺎﻣﺢ إ‪%‬ﻼﻗﺎً ﻣﻊ‬ ‫•‬ ‫رﻓﻊ ﻣ‪ à)5Z‬اﻟ)ﻋﻲ اﻟﻌﺎم ﺣ)ل ﺣ@ﺎ‪x‬ﺔ اﻟ@)اﺋﻞ اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫•‬ ‫اﻹﻟﻘﺎء ﻏ‪ BM‬اﻟﻘﺎﻧ)ﻧﻲ ﻟﻠ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت‪.‬‬ ‫اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫ع اﻟ‪)MR‬ﻟ)ﺟﻲ وﺳﻼﻣﺔ اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ‬‫ﺗﻌ>?> اﻟ‪)L5‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫• ﻋ<د اﻟ@)اﻗﻊ اﻟ@‪M@q‬ﺔ‪.‬‬ ‫• ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ واﺳ‪?> اﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ و‪Lp‬ﺎء اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ‬ ‫واﺳ‪5‬ﻐﻼل اﻟ@‪L‬ﺎﻓﻊ و?@‪ cá‬أن ‪ cZqx‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟ‪s‬ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺻ ‪LQ‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ )اﻟ‪q‬ﻠ)ل اﻟﻘﺎﺋ@ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ‪MRQ‬ﻌﺔ( ‪ًB%‬‬ ‫ﻗ ﺎ اﻗ ‪ ; 5‬ﺎد ‪x‬ﺔ‬ ‫ﯾﻬ < ف ﻫ ^ ا اﻹ ﺟ ا‬ ‫‪B‬ء إﻟﻰ ﻓﻬ‪ 3‬اﻟ)ﺿ ﻌ‪M‬ﺔ اﻟ‪q‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ ﻟﻸﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠ‪ ‬ ‫ﺗ‪LMZq‬ﺎت ووﺿ ﻊ ﻣﻘﺎر‪p‬ﺎت ﺟ<ﯾ<ة ﻣ‪ل اﻟ‪)pBi‬ن‪ ،‬وﻣ‪q‬ﺎر‪p‬ﺔ اﻷﻣ ا‬ ‫‪B‬ض واﻟ‪i‬ﺎﺋ‪L‬ﺎت اﻟ‪F‬ﺎر‬ ‫ﺗ‪ cMZq‬اﻛ‪5‬ﻔﺎء وﺟ)دة اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت ﻣ‪c‬‬ ‫واﺳ‪5‬ﻘ ا‬ ‫‪B‬ر اﻟ‪pB5‬ﺔ‪ ،‬وﺗ‪ cMZq‬ﺟ)دة اﻟﻬ)اء‪ ،‬وﻏ‪ BM‬ذﻟ‪.ë‬‬ ‫ﺧﻼل اﻻﺳ‪5‬ﻔﺎدة ﻣ‪ c‬ﺧ<ﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟ<ﻋ‪ 3‬اﻟ‪¥MR‬ﺔ وﺻ‪q‬ﺔ اﻹﻧ‪Z‬ﺎن‪.‬‬ ‫وﺗ‪@s‬ﻞ ﻫ^ﻩ اﻟﻔ)اﺋ< ﺗ‪L‬ﻘ‪M‬ﺔ اﻟ@‪M‬ﺎﻩ‪ ،‬واﻟ‪5‬ﻘﻠ‪M‬ﻞ ﻣ‪ c‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪،‬‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫• إن ﺗ‪ cMZq‬ﻣ‪g‬ﺎﻻت اﻟ‪)5‬اﺻ ﻞ واﻟ‪)5‬ﻋ‪M‬ﺔ ﺳ‪PM‬ﻠ[ ﺗ‪q‬ﺎﻟﻔﺎت ﻹﺟ ا‬ ‫‪B‬ءات‬ ‫‪L Z‬ﺔ أن ﺗ‪ P‬ﻔﻒ ﻣ ‪ c‬ﻣ ‪ P‬ﺎ‪B %‬‬ ‫• ‪ c á @x‬ﻟ‪ < P‬ﻣ ﺎت اﻟ‪ õL‬ﺎم اﻟ‪¥MR‬ﻲ اﻟ@ ‪ّ q‬‬ ‫ﻣ‪g‬ر‬ ‫‪ à‬ﻣ†ﻞ ﺗﻠ)ث اﻟﻬ)اء وﺗﺄﺛ‪ M‬ا‬ ‫اﻟ@‪L‬ﺎخ واﻟ‪)i‬ارث اﻷﺧ‪B‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬ﺻ ‪q‬ﺔ اﻟ‪áZ‬ﺎن ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﺗ)ﻓ‪ BM‬ﻓ‪ F‬ﺎءات ﻟﻠ‪B5‬ﻓ‪M‬ﻪ‪.‬‬ ‫‪B‬ر?ﺔ اﻟ‪?B Fq‬ﺔ‪ ،‬واﻟﻔ‪ FM‬ﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻧ>‬ ‫ﻻﻗﺎت اﻷرض ‪ ،‬وﻣﺎ إﻟﻰ‬ ‫اﻟ‪ q‬ا‬ ‫• ﺗﻘ)?ﺔ اﻟ‪B‬وا‪ âD‬اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫ذ ﻟ‪. ë‬‬ ‫‪ êR‬أن ﺗ‪ cMZq‬ﺧ<ﻣﺎت اﻟ‪õL‬ﺎم اﻟ‪¥MR‬ﻲ ﯾ>?< ﻣ‪ c‬اﻟ‪B‬ﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ اﻟﻌﺎ‪%‬ﻔ‪M‬ﺔ‬ ‫• ﺛُ‬ ‫إﺿ ﺎﻓ ﺔ إﻟﻰ اﻵ ﺛﺎر اﻹ ‪ gx‬ﺎﺑ‪M‬ﺔ ﻋ ﻠﻰ اﻟ; ‪ q‬ﺔ اﻟ‪ ?< ﻋﻠﻰ ﺣ‪Z‬ﺎب اﻟ@‪Z‬ﺎﺣﺎت اﻟ‪ FP‬ا‬ ‫‪B‬ء‪Å .‬ﺎﻧ‪ ê‬ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ‬ ‫اﻟﻌ @ ا‬ ‫‪)áx‬ن ﻓ‪5‬ﺢ ﻣ@ ا‬ ‫‪B‬ت ﺟ<ﯾ<ة ﺑ‪ cM‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ واﻟ‪ BqR‬ﺧ‪)Q‬ة أوﻟﻰ ﻓﻲ دﻋ‪3‬‬ ‫ﻫ)ر واﻟ‪?B‬ﺎﺿ ﺎت اﻷﻧ‪M‬ﻘﺔ‬‫اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﺗﻌ‪B‬ف ﺗﺎر?‪MP‬ﺎً ‪D‬ﺎﺳ‪ 3‬ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ>‬ ‫ﺗ‪MÅB5‬اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠ; ‪L‬ﺎﻋﺎت‬ ‫‪¢‬‬‫اﻟ‪ M @M i‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ ‪ Å ،‬ﺎن ﻟﻪ ﺗ ﺄﺛ‪ BM‬ﻋ ﻠﻰ اﻟ‪ õL‬ﺎم اﻟ‪¥MR‬ﻲ اﻟ‪B F q‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫‪B‬ﺟﻠ‪ cM‬دون وﺳﺎﺋﻞ ﻧﻘﻞ ذات ﻣ‪ÅBq‬ﺎت‪،‬‬ ‫‪ ¢‬ﻟﻠ ا‬‫ﺗ>?< ﻣ‪ c‬ﻗﺎﺑﻠ‪M‬ﺔ اﻟ‪L5‬ﻘﻞ اﻟ‪BFq‬‬ ‫‪B‬ء ﺗ‪ B?)Q‬وﺗ)ﺳﻌﺔ اﻟ‪BQ‬ق اﻟ‪ FP‬ا‬ ‫‪B‬ء داﺧﻞ‬ ‫ح ﻫ^ا اﻹﺟ ا‬‫‪x‬ﻘ‪B5‬‬ ‫واﻟ)ﺻ)ل إﻟﻰ ﻓ‪F‬ﺎءات ﺧ‪ F‬ا‬ ‫‪B‬ء أو ‪MR%‬ﻌ‪M‬ﺔ وﺻ‪q‬ﺔ ﺳ‪á‬ﺎن اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‬ ‫اﻟ@‪x<@q‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗﻌ>ز اﻟ‪ âpB‬ﺑ‪ cM‬وﺳ‪ â‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ واﻟ‪)Z‬اﺣﻞ‪،‬‬ ‫ورﻓﺎﻫ‪5M‬ﻬ‪D 3‬ﻔ‪F‬ﻞ ﺣ‪M‬ﺎة ﻧ‪Qs‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪B‬ت ﻣ>روﻋﺔ أو ‪MR%‬ﻌ‪M‬ﺔ‬ ‫وﺳ‪@s5‬ﻞ اﻟ‪BQ‬ق اﻟ‪ FP‬ا‬ ‫‪B‬ء ﻣ@ ا‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺗ‪ cMZq‬اﻟ‪¥MR‬ﺔ‪ ،‬ﺗ‪ cMZq‬ﺻ‪q‬ﺔ اﻟ‪áZ‬ﺎن ورﻓﺎﻫ‪5M‬ﻬ‪. 3‬‬ ‫ﻣ‪L‬ﺎ‪ [%‬ﻟ‪)g‬ء‪ ،‬إﻧ‪s‬ﺎء ﻣ‪L‬ﺎ‪ [%‬ﻋﺎزﻟﺔ‪ ،‬اﻟ‪ ﻣ‪ c‬اﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪5MgM‬ﻬﺎ اﻟ‪MZ‬ﺎﺣ‪M‬ﺔ‬ ‫ﺗﻌ< ﺷ)ا‪%‬ﺊ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﺟ>ً‬ ‫ءا ﻻ ﯾ‪ g5‬أ‬ ‫ﻗ‪B‬ب اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﻣ)ﻗﻊ اﻟ@;ﻔﺎة‬ ‫‪D‬ﺎﻧ‪õ5‬ﺎم ﻣ‪ c‬اﻟ‪¥MR‬ﺔ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ‪@Å .‬ﺎ أن ُ‬ ‫وﺗ‪Z‬ﺎﻫ‪ 3‬ﻓﻲ رﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ ﺳ‪á‬ﺎن اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪ ،‬ﻟ‪ ci‬اﻟ‪5‬ﻠ)ث‪ ،‬ﻻﺳ‪@M‬ﺎ ﻣ‪c‬‬ ‫واﻟ;‪L‬ﺎﻋﺎت اﻟ‪B5R‬و‪M@MÅ‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ واﻟﻐﺎز?ﺔ ﻏﺎﻟ‪R‬ﺎً ﻣﺎ ‪gx‬ﻌﻞ ﺷﺎ‪¥%‬ﻬﺎ ﻣﻐ‪Q‬ﻰ ‪)@D‬اد‬ ‫اﻟ@)اد اﻟ‪R‬ﻼﺳ‪MáM5‬ﺔ‪ ،‬ﯾ‪ásD Bs5L‬ﻞ ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ< ﻋﻠﻰ اﻟ‪s‬ﺎ‪%‬ﺊ ﻣ@ﺎ ﯾ`ﺛ‪B‬‬ ‫ﻣﻠ)ﺛﺔ‪ ،‬ﻣ†ﻠ@ﺎ ﺣ<ث ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2017‬ﻋ‪?< ﻣ‪c‬‬ ‫‪B‬ر?ﺔ‪.‬‬ ‫اﻛ‪s5‬ﻒ أﻧﻪ ﻗﺎدم ﻣ‪ c‬ﻣ‪Qq‬ﺔ اﻟ‪Q‬ﺎﻗﺔ اﻟ‪ q‬ا‬ ‫اﻷﺿ ا‬ ‫‪B‬ر ‪ Ägx‬أن ﺗ‪ >ÅB‬ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﺳ‪وار ﻋﻠﻰ اﻟ‪q‬ﻔﺎ¬ ﻋﻠﻰ ﻧ‪õ‬ﺎﻓﺔ‬ ‫‪B‬ء ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﻣ‪R‬ﺎد ا‬ ‫رت رﻓﻊ اﻟ)ﻋﻲ ﻟ<‪ à‬اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻫ^ا اﻹﺟ ا‬ ‫اﻟ‪s‬ﺎ‪%‬ﺊ ﻣ‪ c‬اﻷوﺳﺎخ‪.‬‬ ‫واﻟ‪MZ‬ﺎح واﻟ‪R‬ﺎﺋﻌ‪ás@D cM‬ﻠﺔ اﻟ‪5‬ﻠ)ث اﻟ‪R‬ﻼﺳ‪áM5‬ﻲ ﻣ‪ c‬أﺟﻞ ﺗﻐ‪BMM‬‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﻧﯾﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫ﺗ‪MõL‬ﻒ اﻟ‪)s‬ا‪%‬ﺊ ‪ásD‬ﻞ ﻣ‪.3õ5L‬‬ ‫ﺳ‪PM‬ﻠ[ اﻟ‪BR‬ﻧﺎﻣﺞ ﺷ ا‬ ‫‪B‬ﻛﺎت ﺑ‪ cM‬ﻣ‪@õL‬ﺎت اﻟ‪¥MR‬ﺔ واﻟ@‪)Q5‬ﻋ‪cM‬‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ اﻟ@‪q‬ﻠﻲ واﻟ‪@g‬ﺎﻋﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﺳ‪ c@F5‬ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬أﻧ‪Qs‬ﺔ‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ع‪.‬‬ ‫• ﺗﻌ>?> اﻧ‪ P‬ا‬ ‫‪ ≥B‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ وﺗ@ﺎﺳ‪á‬ﻪ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﻓ‪B‬ص اﻟ‪)Q5‬‬ ‫• اﻟ‪ ?> اﻟ‪^g‬ب اﻟ‪MZ‬ﺎﺣﻲ ﻟ‪)s‬ا‪%‬ﺊ ﻧ‪Mõ‬ﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ‪M¥MR‬ﺔ اﻟ‪?BqR‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫• ﻧﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺔ اﻟ;ﻠ‪R‬ﺔ ﻟ‪i‬ﻞ ﻓ‪B‬د‪.‬‬ ‫• ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ‬ ‫واﺳ‪داد ﻣﻊ اﻟ‪ )@L‬اﻟ‪áZ‬ﺎﻧﻲ واﻻﺳ‪5‬ﻬﻼك‪ ،‬وﻓﻲ اﻟ)ﻗ‪ ê‬اﻟ ا‬ ‫ﺗﻌ< اﻟ;‪L‬ﺎﻋﺎت ﻣ;< اً‬ ‫ر رﺋ‪MZM‬ﺎً ﻟﻠ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت واﻟ‪5‬ﻠ)ث‪ ،‬وﺗﻘﻊ‬ ‫ﻻ ﯾ)ﺟ< ﺗ‪ âMQP‬ﻟ‪ÅB‬ﺔ‪.‬‬‫اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ@‪>L‬ﻟ‪M‬ﺔ وﻣﺎ ﺷﺎﺑﻬﻬﺎ اﻟ‪g‬ﺎر‬ ‫اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﺣ)اﻟﻲ ‪ c% 50,000‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ;ﻠ‪R‬ﺔ ﺳ‪ً)L‬‬ ‫?ﺎ‪،‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫ﻫﺎ ﺣ‪@†M‬ﺎ أﻣ‪ cá‬ذﻟ‪.ë‬‬ ‫اﺳ‪ﺔ ﺑ@‪A‬ﺎدة اﻟ‪B‬ﻔﺎ‪D‬ﺎت واﻟ<‪6‬ﻠ‪ F‬ﻏ‪8$‬‬ ‫اﻟ‪#‬ﻠ‪ H$‬ﻣ‪B‬ﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺳ‪ 35M‬ﺗﻌ>?> ﻣ‪B‬وﻧﺔ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ وﺳ‪á‬ﺎﻧﻬﺎ و‪MLp‬ﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﺳ‪`M‬د‪ ¢‬ﺗ‪ ø?Bg‬اﻟﻘ‪L‬ﺎة إﻟﻰ ز?ﺎدة ﻗ<ر‬ ‫ة ﺗ;‪ ø?B‬اﻟ@‪M‬ﺎﻩ ﻣ‪c‬‬ ‫اﻟ‪M5q5‬ﺔ ﺿ< اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫واد‪ ¢‬اﻟ@ﺎﻟﺢ ﻗ‪R‬ﻞ وﺻ)ﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻓواﺋد اﻟﻣروﻧﺔ‬ ‫ة وﺗ‪i‬ﺎﻟ‪M‬ﻒ اﻟ‪5‬ﻌﺎﻓﻲ ‪D‬ﻌ< ﻓ‪FM‬ﺎن ﻣﺎ‪.‬‬ ‫• ﺗ ﻘ ﻠ ‪ w M‬ﻓ‪B 5‬‬ ‫‪.ß‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬ﻗ<ر‬ ‫ة اﻟ;‪B‬ف ﻟ‪áRs‬ﺔ اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫ع اﻟ‪)MR‬ﻟ)ﺟﻲ اﻟ‪MRQ‬ﻌﻲ ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬‫• ﺣ@ﺎ‪x‬ﺔ اﻟ‪)L5‬‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫• ﺗ‪MgZ‬ﻞ اﻧ‪P‬ﻔﺎض ﻓﻲ ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‬ ‫• ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ‬ ‫‪D‬ﻔ‪F‬ﻞ أﻋ@ﺎل ﺗ‪ ø?Bg‬اﻟﻘ‪L‬ﺎة اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪ 35‬ﻣ‪B‬‬ ‫ة واﺣ<ة ﻓﻲ اﻟ‪LZ‬ﺔ‪.‬‬ ‫واﺳ‪M‬واﻟ‪L‬ﻘﻞ ‪D‬ﺎﻟ‪@g‬ﺎﻋﺔ‪ ،‬و‪Å‬ﺎﻟﺔ اﻟ‪)q‬ض اﻟ@ﺎﺋﻲ ﻷﺑﻲ رﻗ ا‬ ‫‪B‬ق‬ ‫ﺷ‪ÅB‬ﺎت اﻟ‪ ø?Bg5‬واﻟ‪LR‬ﺎء‪ ،‬اﻹدار‬ ‫ة اﻟ@‪`Z‬وﻟﺔ‬ ‫واﻟ‪s‬ﺎو?ﺔ‪ ،‬ﻣ‪g‬ﻠ‪ 0‬ﻋ@ﺎﻟﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻋ ‪ c‬اﻟ‪¥MR‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ‪ @ g‬ﺎﻋ ﺔ‪ ،‬اﻹ دار‬ ‫ة اﻟ@‪`Z‬وﻟﺔ‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻋ ﺎﺋق اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫اﻟ‪RL‬ﺎﺗﻲ ﻣ@ﺎ ‪x‬ﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬ﻗ<رﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟ‪@q‬ﺎ‪x‬ﺔ‪x .‬ﻌ< اﻟ‪ ø?Bg5‬اﻟ@‪3õ5L‬‬ ‫‪ß‬‬‫ﻟﻠ‪ ?ﺎدة ﻗ<ر‬ ‫ة اﻟ;‪B‬ف ﻓﻲ واد‪ ¢‬اﻟ@ﺎﻟﺢ وﺗ‪?)q‬ﻞ‬ ‫ﻟ@;ﻔﺎة ﺳﺎﻣ‪ BM‬وﻋ@)ﻣﺎً ﻓﻲ ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‪.‬‬ ‫ة ﻓﻲ‬ ‫‪B‬ء ﺗ‪LMZq‬ﺎت ‪BMRÅ‬‬ ‫ﻏ‪ 3‬إﺟ ا‬ ‫<ا ﻋ‪ c‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪ .‬ور‬ ‫‪ à‬اﻟ‪L‬ﻬ‪D B‬ﻌ‪ً M‬‬‫ﻣ‪Bg‬‬ ‫اﻟ;‪B‬ف اﻟ;‪q‬ﻲ إﻻ أن اﻟﻘ‪L‬ﺎة ﺗُ‪ّZ‬‬ ‫< داﺋ@ﺎً ‪D‬ﺎﻟ‪B‬ﻣﺎل وﻧ@) اﻟﻐ‪Q‬ﺎء‬ ‫وﺻ ف‬ ‫اﻟﻌ@ﻞ واﻟ@‪5‬ﺎ‪D‬ﻌﺔ اﻟ@)اﻓﻘﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﺗ‪ êq‬ﺗ;‪B‬ف ﺟ@‪M‬ﻊ اﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺎت ﻣ‪ c‬أﺟﻞ‬ ‫‪B‬ء ﺑ)ﺿﻊ وﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬ﺑ‪B‬ﻧﺎﻣﺞ ﺗ‪ ø?Bg‬ﺳ‪ ¢)L‬ﻟ‪Q5‬ﻬ‪ BM‬اﻟﻘ‪L‬ﺎة‬ ‫ﺳ ‪ @ ZM‬ﺢ ﻫ ^ ا اﻹ ﺟ ا‬ ‫‪B‬ف ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻐﺎل اﻟ@‪L‬ﻔ^ة ‪D‬ﺎﻧ‪õ5‬ﺎم واﻹﺷﺎرة إﻟﻰ اﻷوﻗﺎت اﻟ‪5‬ﻲ ‪)áx‬ن ﻓ‪M‬ﻬﺎ‬ ‫اﻹ ﺷ ا‬ ‫واﻟ^‪x ¢‬ﻔ‪ wq‬و?‪?‪B‬ة اﻟ@‪)5‬ﻗﻌﺔ(‪.‬‬ ‫اﻟ‪ ø?Bg5‬ﺿ‪B‬ورً?ﺎ )ﺧﺎﺻﺔ ﻗ‪R‬ﻞ ﻓ‪ 5‬ا‬ ‫)إﻣ‪á‬ﺎﻧ‪M‬ﺔ اﻟ‪?)@5‬ﻞ اﻟ@‪B5s‬ك( وﻣ<‪ à‬اﻧ‪õ5‬ﺎم اﻷﺷﻐﺎل‪ .‬ﺳ‪ 35M‬إﻋ<اد ﻣ‪QQP‬ﺎت‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫د ر اﺳ ﺔ ﺣ ﺎﻟﺔ‬ ‫اﻹﻣ دا د ﺑﺎﻟﻣﺎء وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﯾﺎه اﻟﺻرف اﻟﺻﺣﻲ ﻟﺑرﯾﺳﺑﺎﯾن‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎت‬ ‫ﺑرﯾﺳﺑﺎﯾن ‪ -‬أﺳﺗراﻟﯾﺎ‬ ‫وﺻف‬ ‫اﻟﺷ ر ﻛ ﺎء اﻟر ﺋﯾﺳ ﯾو ن‬ ‫‪D‬ﻌ<ﻣﺎ ﺗﻌ‪B‬ﺿ‪ ê‬اﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺔ اﻟ@>ودة ﻟﻠ@ﺎء ‪D‬ﺎﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ‪Queensland‬‬ ‫‪،AECOM ،Queensland Urban Utilities‬‬ ‫‪ Urban Utilities‬ﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ<ﻣ‪B‬‬ ‫ة ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،2011‬ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟ@‪ >ÅB‬اﻟ)‪L%‬ﻲ ﻟﻠ‪Mi5‬ﻒ ﻣﻊ ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ‪ ،‬ﺣ‪)á‬ﻣﺔ‬ ‫ة‪ ،‬ﻗﺎﻣ‪R@D ê‬ﺎدر‬ ‫ة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟ@ﻘﺎوﻣﺔ‬ ‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣ‪ c‬أﻋ‪Q‬ﺎب ‪BMRÅ‬‬ ‫زر‬ ‫ة اﻟ‪¥MR‬ﺔ واﻟ‪Q‬ﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫أﺳ ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﻟ‪M‬ﺎ‪ ،‬و ا‬ ‫اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت اﻟ@‪L‬ﺎﺧ‪M‬ﺔ واﻟ‪Mi5‬ﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ ìMqD ،‬ﺟ@ﻌ‪ ê‬ﺑ‪ cM‬د ا‬ ‫رﺳﺔ‬ ‫‪36‬‬ ‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾ ف‬ ‫ﻟ‪5‬ﻘ‪ 3MM‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬و‪Bp‬ﻧﺎﻣ‪g‬ﺎً ﻷﺷﻐﺎل اﻟ‪g5‬ﻬ‪ M‬ا‬ ‫>ت‪.‬‬ ‫ﻏ '‪ .‬ﻣ " ‪ ,‬د ة‬ ‫اﻷھدا ف‬ ‫دا‬ ‫رﺳﺔ واﺳﻌﺔ اﻟ‪7b‬ﺎق ﻟ‪E‬ﻘ''‪ U‬اﻟ‪54‬ﺎ‪.6‬‬ ‫ﻟ‪,"E‬ﯾ‪ ,‬اﻟ‪,E‬اﺑ'‪ .‬اﻟ‪%‬ﻗﺎﺋ'ﺔ اﻟ‪%‬اﺟ` ﺗ‪b‬ﻔ'‪X‬ﻫﺎ‬ ‫واﻟ‪%4‬اﻗﻊ اﻟ‪E‬ﻲ ‪ Å}4M‬إﻋﺎدة ﺗﻬ'‪Eî‬ﻬﺎ‬ ‫ﻟ|‪4‬ﺎن اﻟ‪ .'O‬اﻟ"‪ ÅO‬ﻟﻠ‪%4‬ﻗﻊ ﺣ‪E‬ﻰ ﻓﻲ‬ ‫ع ‪ã‬ﺎرﺛﺔ أو ﻓ'|ﺎن‪.‬‬‫ﺣﺎﻟﺔ وﻗ‪%‬‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻏﯾﺑس‪ ،‬م ت‪ ،‬و أ‪ .‬ﻧﯾوﻣﺎن‪ :2016 ،‬اﻹﻣدادات ﺑﺎﻟﻣﯾﺎه وﻣﯾﺎه اﻟﺻرف اﻟﺻﺣﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﺑ ر ﯾ ﺳ ﺑ ﺎ ن ‪ ،‬ﻣ ﻘ ﺎ و ﻣ ﺔ ا ﻟ ﻔ ﯾ ﺿﺎ ﻧ ﺎ ت ا ﻟ ﻣ ﻧ ﺎ ﺧ ﯾ ﺔ ‪.‬‬ ‫‪ 36‬ﻏﯾﺑس‪ ،‬م ت‪ ،‬و أ‪ .‬ﻧﯾوﻣﺎن‪ :2016 ،‬اﻹﻣدادات ﺑﺎﻟﻣﯾﺎه وﻣﯾﺎه اﻟﺻرف اﻟﺻﺣﻲ ﻓﻲ ﺑرﯾﺳﺑﺎن‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎت اﻟﻣﻧﺎﺧﯾﺔ‪ .‬دراﺳﺔ ﺣ ﺎﻟﺔ ‪ ،CoastAdapt‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮط ﻨﻲ ﻷ ﺑﺤ ﺎث اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎخ ‪ ،‬ﻏ ﻮﻟﺪ‬ ‫ﺒﺮ اﻟﺮ اﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬‫ﻛﻮ ﺳ ﺖ ‪ .‬ﻣﺘﺎح ﻋ‬ ‫_‪https://coastadapt.com.au/sites/default/files/case_studies/CS05_SEQ_water‬‬ ‫‪infrastructure_resilience.pdf‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫‪G‬ﻣ‪n‬ن ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص اﻟﻌﻣﻞ ﻣ ً‬ ‫ﻌﺎ‬ ‫رت طو=ﻠﺔ اﻟﻣد‪ t‬ﻹدار‬ ‫ة ﺗﻠك اﻟﻣﺧﺎطر وﻣﺷﺎر‪n‬ﺔ‬ ‫ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣ@ﺎد ا‬ ‫‪ t‬أ‪ً G‬‬ ‫ﺿﺎ‬ ‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺣﺳﻧﺔ اﻟﺗﻲ ‪G‬ﻣ‪n‬ن ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت اﻷﺧر‬ ‫ﺗطﺑ‪G‬ﻘﻬﺎ و ‪ /‬أو اﻟﺗﻲ ‪G‬ﻣ‪n‬ن أن ﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻟﻣﺧططﺎت اﻟﺟﻬو‪G‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻻﻋﺗ@ﺎر‪ .‬ﯾﺟب أن ﯾﺗم إﻋداد ﻫذا اﻹطﺎر @ﻣﺎ ﯾﻧﺳﺟم ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻣﺧط‪ u‬اﻟﻣﺣﻠ‪G‬ﺔ اﻟﺣﺎﻟ‪G‬ﺔ‪@ ،‬ﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻷوﻟو‪G‬ﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ‬ ‫)اﻟﻣﺧط‪ u‬اﻟﺗوﺟﯾﻬﻲ ﻟﻠﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧدﻣﺟﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎﺋ‪G‬ﺔ( اﻟذ‪Ü‬‬ ‫أﻋدﺗﻪ و‪n‬ﺎﻟﺔ اﻟﺣوض اﻟﻣﺎﺋﻲ ﻷﺑﻲ رﻗ ا‬ ‫رق واﻟﺷﺎو‪G‬ﺔ وﻣﺧط‪u‬‬ ‫ﺗطو=ر اﻟﻣدﯾﻧﺔ )إﻟﻰ ﻏﺎ‪G‬ﺔ ‪ (2023‬اﻟذ‪ Ü‬ﯾﺗﻧﺎول اﻟﺣﻔﺎ§ ﻋﻠﻰ‬ ‫وادار‬ ‫ة اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت واﻟﻧﻔﺎ‪G‬ﺎت واﻟﺗﺧط‪uG‬‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟطﺑ‪G‬ﻌ‪G‬ﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ ٕ‬ ‫‪.Ü‬‬‫اﻟﺣﺿر‬ ‫ﻓواﺋد اﻟﻣروﻧﺔ‬ ‫• ﺗﺣﺳﯾن وﺿﻌ‪G‬ﺔ اﻟﺗﺄﻫب وآﺟﺎل اﻻﺳﺗﺟﺎ@ﺔ ﻟﻸﻣطﺎر اﻟﻐز=ر‬ ‫ة‬ ‫واﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت ‪G‬ﺿﻣن اﺳﺗﻣ ا‬ ‫رر=ﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳ‪G‬ﺔ وﺗﻠﺑ‪G‬ﺔ‬ ‫اﻻﺣﺗ‪G‬ﺎﺟﺎت اﻟ@ﺷر=ﺔ اﻷﺳﺎﺳ‪G‬ﺔ‪.‬‬ ‫• اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﺋﻞ اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫• دﻋم اﻟﺟﻣﺎﻋﺗﯾن ﻹدار‬ ‫ة وﺗﻘﻠﯾﻞ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺳﯾول‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪.‬‬ ‫إﺷراك اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﺿﻣﺎن ﻣراﻋﺎة اﻧﺷﻐﺎﻻ ت‬ ‫• ﺿﻣﺎن اﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺗ‪G‬ﺔ واﻷﺻول‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌز=ز اﻟﺗﺧط‪ uG‬طو=ﻞ‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎ ت وإﻋﻼم أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫اﻷﺟﻞ‪.‬‬ ‫وﺗﻣﻛﯾﻧﮭم‪.‬‬ ‫را‬ ‫رت‪.‬‬‫• ﺗﺣدﯾث ﺑ‪G‬ﺎﻧﺎت ﻣﺧﺎطر اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ا‬ ‫اﻟﺗﺄﻛد أن إﺟراءات اﻟﺗدﺧل ﻋﻧد اﻟطوارئ‬ ‫ﻣﻔﺻﻠﺔ ﺑوﺿوح ﻟﻛل ﻣﻧطﻘﺔ‪ ،‬ﻻﺳﯾﻣﺎ ﺗﻠك‬ ‫• اﻟﺗﻧﻣ‪G‬ﺔ اﻟﺳﺎﺣﻠ‪G‬ﺔ اﻟﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠرﻗﺎ@ﺔ‪.‬‬ ‫ت أو ﺗﺂﻛل‬‫اﻟﻣﻌرﺿﺔ ﻟﺧطر اﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎ‬ ‫اﻟﺳﺎﺣل‪.‬‬ ‫• اﻟﺣد ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت وﺗﺣﺳﯾن اﻷﻣن اﻟﻣﺎﺋﻲ وﺧﻠ‪ S‬ﻣﻧﺎط‪S‬‬ ‫ر اً‬ ‫ر‪.‬‬ ‫ﺣﺿر=ﺔ أﻛﺛر ﺑرودة واﺧﺿ ا‬ ‫• إطﻼع ‪n‬ﻞ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺣ‪n‬وﻣﺔ ﺑﺗﻛﺎﻟﯾﻒ وﻓواﺋد إدار‬ ‫ة اﻟﻣ‪G‬ﺎﻩ‪.‬‬ ‫اﻟﺷ ر ﯾك اﻟر ﺋﯾﺳ ﻲ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات ﺑﺎﻟﻮﻻﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺟﮭﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫ﻣﺟﻠس اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﺗﯾن‪ ،‬ﻟﯾدك‪ ،‬و‪n‬ﺎﻟﺔ اﻟﺣوض اﻟﻣﺎﺋﻲ ﻷﺑﻲ‬ ‫زر‬ ‫ة اﻟﺗﺟﻬﯾز واﻟﻧﻘﻞ واﻟﻠوﺟﺳﺗ‪G‬ﺎت واﻟﻣﺎء ‪،‬‬ ‫رﻗ ا‬ ‫رق واﻟﺷﺎو‪G‬ﺔ‪ ،‬و ا‬ ‫اﻟﻣدﯾر=ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸ رﺻﺎد اﻟﺟو‪G‬ﺔ‪ ،‬ﻣدﯾر=ﺔ اﻟ@ﺣث واﻟﺗﺧط‪uG‬‬ ‫اﻟﻣﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠس اﻟﺻرف اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺣﻣد‪G‬ﺔ وﻋﯾن‬ ‫ﺣرودة‪ ،‬اﻟوﻗﺎ‪G‬ﺔ اﻟﻣدﻧ‪G‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻋ ﺎﺋ ق اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫@ﻔﻌﺎﻟ‪G‬ﺔ أﻛﺑر ﻣن أﺟﻞ ﺣﻣﺎ‪G‬ﺔ ﻣواطﻧﻲ اﻟﻣﺣﻣد‪G‬ﺔ وﻋﯾن ﺣرودة وﺳﺑﻞ‬ ‫ة ﻣ ﺧ ﺎط ر‬ ‫ﺳ‪nG‬ون ﻣن اﻟﺿرور‪ Ü‬وﺟود إطﺎر اﺳﺗ ا‬ ‫رﺗ ﯾ ﺟ ﻲ ﻣ ﺣ ﻠ ﻲ ﻹ د ار‬ ‫ﻋ‪G‬ﺷﻬم‪ ،‬و=ﻧ@ﻐﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذا اﻹطﺎر ﻓﻲ أﻗرب وﻗت ﻣﻣ‪n‬ن ﻟﻠﺣد ﻣن‬ ‫اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت وﺗﺂﻛﻞ اﻟﺳﺎﺣﻞ ﺿﻣن ﺳ‪G‬ﺎق ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗو‪ t‬ﺳطﺢ‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت اﻟﺣﺎﻟ‪G‬ﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠ‪G‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ@ﺣر و‪G‬ﺷﻣﻞ اﻹطﺎر ﺗداﺑﯾر ﻟﻠﺣد ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر واﻻﺳﺗﺟﺎ@ﺔ اﻟطﺎرﺋﺔ‬ ‫وﺻف‬ ‫@ﺎﻹدار‬ ‫ة اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎط‪ S‬اﻟﺳﺎﺣﻠ‪G‬ﺔ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ إﻻ أﻧﻪ ﻟم ﯾﺗم‬ ‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺣﻣد‪4‬ﺔ واﺣدة ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣ ا‬ ‫رﻛز اﻟﺣﺿر‪-‬ﺔ ﻋرﺿﺔ‬ ‫ة ﻣﺧﺎطر‬ ‫رﺗﯾﺟ‪G‬ﺔ ﻣﺣﻠ‪G‬ﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹدار‬ ‫ع ﺣﺗﻰ اﻵن ﻓﻲ اﺳﺗ ا‬‫اﻟﺷرو‬ ‫ﻟﻠﻔ‪4‬ﺿﺎﻧﺎت وارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗو‪ R‬ﺳطﺢ اﻟ‪A‬ﺣر ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﻞ اﻷطﻠﺳﻲ‬ ‫ة اﻟﺳواﺣﻞ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻣد‪G‬ﺔ وﻋﯾن ﺣرودة‪ ،‬ﻓﻠذﻟك ﯾﻧ@ﻐﻲ‬ ‫وادار‬ ‫اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت ٕ‬ ‫اﻟﻣﻐر‪C‬ﻲ‪ ،‬وﻗد ﺗﻌرﺿت ﻫذﻩ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺳﺎﺣﻠ‪4‬ﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗد ‪A‬ﻣﺎ ‪4‬ﻘرب‬ ‫رﺗﯾﺟﻲ ﻣﺗﯾن ﻟﺿﻣﺎن ﺗﻧﻔﯾذ ﺗداﺑﯾر اﻟﺗﻛﯾﻒ‬ ‫وﺿﻊ إطﺎر اﺳﺗ ا‬ ‫‪l 20‬ﯾﻠوﻣﺗًا‬ ‫ر ﻋﻠﻰ طول اﻟﻣﺣ‪ t4‬اﻷطﻠﺳﻲ‪ ،‬إﻟﻰ ﻓ‪4‬ﺿﺎﻧﺎت ﺷدﯾدة ﻓﻲ‬ ‫رﺿﺎت اﻟﻣﻌﻠﻘﺔ @ﺎرﺗﻔﺎع‬ ‫واﻟﺗﺧﻔﯾﻒ‪ .‬وﻟﻼﺳﺗﻌداد @ﻘوة ﻟﻣﺧﺗﻠﻒ اﻻﻓﺗ ا‬ ‫ﻧوﻓﻣﺑر ‪ ،2002‬وﺳﺑﺑت ﺧﺳﺎﺋر ﻓﻲ اﻷرواح وأﺿ ا‬ ‫رر اﺟﺗﻣﺎﻋ‪4‬ﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗو‪ t‬ﺳطﺢ اﻟ@ﺣر اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﺣ‪n‬وﻣ‪G‬ﺔ اﻟدوﻟ‪G‬ﺔ اﻟﻣﻌﻧ‪G‬ﺔ‬ ‫واﻗﺗﺻﺎد‪4‬ﺔ ‪l‬ﺑﯾر‬ ‫ة‪l .‬ﻣﺎ أن اﻟﺗﺿﺎر‪-‬س اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻟﻠﻣﻧطﻘﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﺟد‬ ‫ﻣﻌرﺿﺔ ﻻرﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗو‪ R‬ﺳطﺢ اﻟ‪A‬ﺣر اﻟذ‪ d‬ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾز‪-‬د ‪A‬ﻣﻘدار‬ ‫رف اﻟﺗ ا‬ ‫رﺑﻲ ﻷ ﻧﻪ‬ ‫ﺑﺗﻐﯾر اﻟﻣﻧﺎخ‪ ،‬ﯾوﺻﻰ @ﺷ‪n‬ﻞ ﺧﺎص @ﺄﺳﻠوب اﻻﺳﺗﺷ ا‬ ‫ر ﺑﯾن ﻋﺎﻣﻲ ‪ 1990‬و ‪ 2100‬وﻓً‬ ‫ﻘﺎ ﻟﺑ‪4‬ﺎﻧﺎت ﻣن اﻟﻬﯾﺋﺔ‬ ‫‪ 0,59‬ﻣﺗًا‬ ‫‪G‬ﺳﻣﺢ ﺑﺗوﻗﻊ ﺳﯾﻧﺎر=وﻫﺎت ﻣﺗﺿﺎر‪c‬ﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾﻒ اﻟﺗ ا‬ ‫رﺑﻲ وﺗﻘﯾ‪G‬م اﻟﺗﻛﺎﻟﯾﻒ‬ ‫اﻟﺣ‪l‬وﻣ‪4‬ﺔ اﻟدوﻟ‪4‬ﺔ اﻟﻣﻌﻧ‪4‬ﺔ ﺑﺗﻐﯾر اﻟﻣﻧﺎخ )‪ .2019 (IPCC‬ﻋﻧد ﻫذا‬ ‫واﻟﻔواﺋد اﻟﻧﺳﺑ‪G‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗو‪ R‬اﻟﻣﻘدر ﺑـ‪ +0,59‬ﻣﺗر‪ %4,1 ،‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻋﯾن‬ ‫‪G‬ﺎ ﻣن ﺗ ا‬ ‫رث اﻟﻣدﯾﻧﺔ‬ ‫‪G‬ﻌد اﻟﺳﺎﺣﻞ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻣد‪G‬ﺔ ﻋﻧﺻًا‬ ‫ر أﺳﺎﺳً‬ ‫ﺣرودة ﺳﺗﻐرق و‪ %14,7‬ﻣن ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﺣﻣد‪4‬ﺔ‪ .‬ﻣﻊ ذﻟك‪ ،‬ﺗﺟدر‬ ‫واﻗﺗﺻﺎدﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺣد ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎط‪ S‬ﺳﯾؤد‪Ü‬‬ ‫اﻹﺷﺎر‬ ‫ة إﻟﻰ أن ﺗﻘدﯾر اﻻرﺗﻔﺎع اﻟﻣذ‪l‬ور ﻫو رﻗم ﻣﺗوﺳ‪ t‬ﻓﻔﻲ اﻟﺣﻘ‪4‬ﻘﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﺗﺟﻧب ﺗﻛﺎﻟﯾﻒ اﻻ ﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﺗﺳﺎرع‪ ،‬وﺗرﻣ‪G‬م اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن‬ ‫وﻓً‬ ‫ﻘﺎ ﻷﺣدث ﺗﻘر‪-‬ر ﻟﻠﻬﯾﺋﺔ اﻟﺣ‪l‬وﻣ‪4‬ﺔ اﻟدوﻟ‪4‬ﺔ اﻟﻣﻌﻧ‪4‬ﺔ ﺑﺗﻐﯾر اﻟﻣﻧﺎخ‬ ‫ﻓﻘدان اﻟدﺧﻞ اﻟﻣرﺗ@‪@ u‬ﺎﻧﻘطﺎع اﻷ ﻧﺷطﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪G‬ﺔ‪ .‬ﺳ‪G‬ﺣﻣﻲ ﻫذا‬ ‫اﻟﻣﻧﺷور ﻓﻲ ﻏﺷت ‪ 2021‬اﻟذ‪4 d‬ﻘوم ﺑﺗﺣدﯾث اﻟﺑ‪4‬ﺎﻧﺎت )أﺳﺎس‬ ‫وادار‬ ‫ة ﻣﺧﺎطر اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت‬ ‫رﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﻘﯾ‪G‬م اﻻﺳﺗﺷ ا‬ ‫رﻓﻲ ٕ‬ ‫اﻹطﺎر اﻻﺳﺗ ا‬ ‫اﻟﻌﻠوم اﻟﻔﯾز‪-‬ﺎﺋ‪4‬ﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﯾ‪4‬م اﻟﺳﺎدس(‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ‪4‬ﻣ‪l‬ن أن ‪l4‬ون ﻣﺗوﺳ‪t‬‬ ‫وﺗﺂﻛﻞ اﻟﺳﺎﺣﻞ اﻟﻣواطﻧﯾن وﺳﺑﻞ ﻋ‪G‬ﺷﻬم و‪n‬ذا اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺗ‪G‬ﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗو‪ R‬اﻟﻣﺣ‪4‬طﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2100‬ﺑﯾن ‪ 0,4‬ﻣﺗر ﻓﻲ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺣﺿر=ﺔ‪ .‬وﺳ‪G‬ﺳﻣﺢ ﻫذا اﻹطﺎر @ﻔﻬم ﺟواﻧب اﻟﻧﻘص اﻟﺣﺎﻟ‪G‬ﺔ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺳﯾﻧﺎر‪-‬و اﻷ ﻛﺛر ﺗﻔﺎؤﻻً ﻟﻼ ﻧ‪A‬ﻌﺎﺛﺎت اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ )‪(SSP1‬‬ ‫‪35‬‬ ‫رﻓ‪G‬ﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻼً ﺳﻧﺔ ‪ ،2050‬واﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن‬ ‫@ﺎﺳﺗﺧدام ﺳﯾﻧﺎر=وﻫﺎت اﺳﺗﺷ ا‬ ‫د )‪.(SSP5‬‬‫و‪ 1,1‬ﻣﺗر ﻟﻠﺳﯾﻧﺎر‪-‬و ﻓﻲ ﺳﯾﻧﺎر‪-‬و اﻧ‪A‬ﻌﺎﺛﺎت ﻋﺎﻟ‪4‬ﺔ ﺟً‬ ‫ﻓرﺿ‪G‬ﺎت ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗو‪ t‬ﺳطﺢ اﻟ@ﺣر وﻓً‬ ‫ﻘﺎ ﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎخ )‪(IPCC‬‬ ‫وﺳﺗزداد ﻫذﻩ اﻻرﺗﻔﺎﻋﺎت ‪A‬ﺷ‪l‬ﻞ أﻛﺑر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣدوث ﻋواﺻﻒ‪.‬‬ ‫رءات‬ ‫رﺑ‪G‬ﺔ‪n ،‬ﻣﺎ أﻧﻪ ﺳُ‬ ‫‪G‬ﻣ‪n‬ن ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻹﺟ ا‬ ‫واﺟ ا‬ ‫رءات اﻟﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺗ ا‬ ‫ٕ‬ ‫‪A‬ﺎﻋﺗ‪A‬ﺎر أن ﻫذا اﻟﺧطر ﺳ‪4‬ﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟز‪-‬ﺎدة ﺧﻼ ل اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ‬ ‫رت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹدار‬ ‫ة ﻣﺧﺎطر اﻟﻔ‪G‬ﺿﺎﻧﺎت وﺗﺂﻛﻞ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣ@ﺎد ا‬ ‫رء ﺗﻘﯾ‪4‬م اﺳﺗﺷ ا‬ ‫رﻓﻲ ﺷﺎﻣﻞ إﺿﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺟ ا‬ ‫اﻟﺳواﺣﻞ وﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ ﺣﺳب اﻷوﻟو‪G‬ﺔ‪n ،.‬ﻣﺎ أﻧﻪ ﺳ‪G‬ﺿم ﻣﺧﺗﻠﻒ اﻷط ا‬ ‫رف‬ ‫إﻟﻰ إﻋداد إطﺎر ﻋﻣﻞ ﻗو‪ d‬ﻓﻲ أﻗرب وﻗت ﻣﻣ‪l‬ن ﻟﺗﺣدﯾد وﺗﻧﻔﯾذ ﺗداﺑﯾر‬ ‫اﻟﻣﻌﻧ‪G‬ﺔ ﻟﺗﺑﻧﻲ ﻣﻘﺎر‪c‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹدار‬ ‫ة اﻟﻣ‪G‬ﺎﻩ واﻟﺳﺎﺣﻞ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻣد‪G‬ﺔ‬ ‫ﻏم اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺗ ا‬ ‫زﯾد ﻣن ﻗﺑﻞ اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﻐر‪4C‬ﺔ‬ ‫ﺗﻛﯾﻒ ﻗو‪4‬ﺔ ﻟﻛن ر‬ ‫وﻋﯾن ﺣرودة‪.‬‬ ‫ﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺗﻐﯾر اﻟﻣﻧﺎخ )‪ AR6 ،(IPCC‬ﺗﻐﯾر اﻟﻣﻧﺎخ ‪ :2021‬أﺳﺎس ﻋﻠوم اﻟﻔﯾزﯾﺎء )أﺳﺋﻠﺔ ﺷﺎﺋﻌﺔ ‪https://www.ipcc.ch/report/ar6/wg1/#SPM :(9,2‬‬‫‪ 35‬اﻟﮭﯾﺋﺔ اﻟ‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫رت‪gsx ،‬ﻊ ﻫ^ا اﻟﻬ<ف‬ ‫واﻧ‪Q‬ﻼﻗﺎ ﻣ‪ c‬ﻫ^ﻩ اﻟ@‪R‬ﺎد ا‬ ‫‪ásx‬ﻞ ﻧ‪õ‬ﺎم ﺻ‪B‬ف ﺻ‪q‬ﻲ ﻣ‪g‬‬ ‫ء ﻣ‪ c‬اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ اﻟ@ﻐ‪pB‬ﻲ و‪^Å‬ﻟ‪ ë‬ﻟﻠ‪áZ‬ﺎن ﻋﻠﻰ ﺿﻔﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟ‪ >MÅB5‬ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻟ‪<5‬و?‪ .B‬ﺗ‪ cMZq‬ﻧ‪õ‬ﺎم إدار‬ ‫ة‬ ‫اﻷﻧﻬﺎر وﺗ‪5‬ﻌﻘ< ﻫ^ﻩ اﻟ@‪s‬ﺎﻛﻞ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻟ‪)i‬ارث أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت ﻣ‪ c‬ﺷﺄﻧﻪ اﻟ@‪Z‬ﺎﻫ@ﺔ ﻓﻲ اﻟ‪5‬ﻘﻠ‪M‬ﻞ ﻣ‪ c‬اﻧﻘ‪Q‬ﺎﻋﺎت‬ ‫ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬ﻋﻠﻰ اﻟ;‪q‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إذ ﻗ< ﺗ‪5‬ﻌ‪B‬ض أﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ;‪B‬ف‬ ‫اﻟ‪L‬ﻟ‪M‬ﺔ واﻟ;‪L‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ@ﺎﺿﻲ ﺗﻠ)ﺛﺎً ﻋﻠﻰ‬ ‫‪)%‬ل ﺳﺎﺣﻞ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ ،‬ووﻓﻘﺎً ﻟﻠ‪5‬ﻘ‪ 3MM‬اﻟ^‪ ¢‬أﺟ‪B‬ﺗﻪ‬ ‫‪B‬ﻧﻲ وﺗ‪ﯾ< اﻷﻧ‪Qs‬ﺔ اﻟ;‪L‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻟ‪)5‬ﺳﻊ اﻟﻌ@ ا‬ ‫‪Å à‬ﺎﻧ‪ê‬‬‫ﻟ ‪< M‬ك‪ ،‬ﻋ<د ‪ BM RÅ‬ﻣ‪ c‬ا ﻟ ;‪ L‬ﺎ ﻋ ﺎ ت ‪ D‬ﺎ ﻟ < ا ر ا ﻟ ‪F M R‬ﺎ ء ا ﻟ ‪B R i‬‬ ‫ة ﻓﻲ‬ ‫‪B‬ت ‪BMRÅ‬‬ ‫اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪?> ﺣ@ﺎ‪x‬ﺔ اﻟ‪¥MR‬ﺔ واﻻﺳ‪5‬ﻌ<اد ﻟﻠ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‬ ‫اﻻﻣ‪†5‬ﺎل ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻟ‪ ci‬ﻣ‪ 2015 ^L‬ﻻ ﯾ‪ 35‬إﻟﻘﺎء اﻟ@‪M‬ﺎﻩ اﻟ;‪L‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ‬ ‫‪B‬ح ﻣ‪R‬ﺎد ا‬ ‫رت ﻣ‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ ﺗﻘ)دﻫﺎ‬ ‫اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ`ﺛ‪ B‬ﻋﻠﻰ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ ‪D‬ﺎﻗ‪ 5‬ا‬ ‫وﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻟ;‪B‬ف اﻟ;‪q‬ﻲ ﻣ‪R‬ﺎﺷ‪B‬‬ ‫ة ﻓﻲ اﻟ‪D BqR‬ﻔ‪F‬ﻞ ﻧ‪õ‬ﺎم ﻣ‪q‬ﺎر‪p‬ﺔ‬ ‫اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت‪ .‬ﺗُﻌ‪ BR5‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ;<ر ﻗﻠ[ ‪ BMRÅ‬وﻓﻲ ﻫ^ا‬ ‫ﺗﻠ)ث اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ اﻟ‪Bs‬ﻗﻲ اﻟ^‪ ¢‬دﺷ‪L‬ﻪ ﺻﺎﺣ‪ Ä‬اﻟ‪g‬ﻼﻟﺔ اﻟ@ﻠ‪ ë‬ﻣ‪<@q‬‬ ‫ﻫﺎ‬ ‫اﻟ;<د‪ ،‬ﻻ ﺑ< ﻣ‪ c‬إﯾﻼء اﻫ‪@5‬ﺎم ﺧﺎص ﻟﻪ ﻟﻠ‪ ?‪ c‬ﺳﺎﺣﻠ‪5qx cMM‬ﻔ‪õ‬ﺎن ‪D‬ﺎﻟ@‪M‬ﺎﻩ ﻗ‪R‬ﻞ‬ ‫اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟﻔ)ر?ﺔ واﻟ†ﺎﻧ)?ﺔ اﻟ‪L‬ﺎﺗ‪g‬ﺔ ﻋ‪ c‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت وﻋ‪c‬‬ ‫ﺗ‪?)q‬ﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣ‪Qq‬ﺔ أوﺳ‪M‬ﺎن )‪ (Eaucéan‬ﻣ‪ c‬أﺟﻞ‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺗﺂﻛﻞ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ‪.‬‬ ‫‪ BMsx‬ﻣ‪ âQP‬ﺗ)ﺟ‪M‬ﻪ اﻟ‪5‬ﻬ‪¥M‬ﺔ اﻟﻌ@ ا‬ ‫‪B‬ﻧ‪M‬ﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ‬ ‫اﻟ@ﻌﺎﻟ‪g‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪D‬ﺎﻟ‪RZL‬ﺔ ﻟﻠ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ;‪L‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ اﻟ‪P‬ﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣ‪ c‬اﻟ@ﻘ‪B‬ر إﻧ‪s‬ﺎء ﻣ‪>ÅB‬‬ ‫‪.‬‬ ‫و‪L%‬ﻲ ﻟﻠ‪P5‬ﻠ‪ w‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت ‪)LgD‬ب اﻟ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء‪.‬‬ ‫‪ 34‬ﻟﯾدك‪ .2019 ،‬ﻣذﻛرة اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟراﺟﻌﺔ ﺑﺧﺻوص اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬واﺳ‪ﯾ<ة‪ .‬ﺛ@ﺔ ﻧ;)ص ﺗ‪M@MõL‬ﺔ ﺗ‪5‬ﻌﻠ[ ‪@D‬ﻘﺎوﻣﺔ‬ ‫اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ@‪Bi5‬ر‬ ‫ﻻﺋ‪M‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﺣ‪ ìM‬اﻻﺳ‪5‬ﻌ<اد‬ ‫رت اﻟ) ا‬ ‫زر?ﺔ واﻟ)‬ ‫ﻛ^ﻟ‪ ë‬اﻟ‪ [MZL5‬ﺑ‪ cM‬اﻹدا ا‬ ‫‪B‬ﺋ[ ﻟ‪ ci‬ﯾ‪‬ ‫ﻻزل واﻟ‪ q‬ا‬ ‫واﻻﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪ à‬ﺑ‪L‬ﻔ‪ 0‬اﻟ‪?BQ‬ﻘﺔ‪.‬‬‫اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻷﺧ‪B‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫رت اﻟ ا‬ ‫‪B‬ﻣ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪M@L5‬ﺔ اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻠ‪M‬ﺔ ﻟﻠ@‪x<@q‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﺿ@‪ c‬ﻋ@ﻠ‪M‬ﺔ اﺗ‪P‬ﺎذ اﻟﻘ ا‬ ‫‪B‬ا‬ ‫‪B‬ء ﺑ‪ B?)Q5‬ﻣ‪R‬ﺎد‪ ß‬ﻣ‪B‬وﻧﺔ و‪º‬د ا‬ ‫رﺟﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺳ ‪ @ Z M‬ﺢ ﻫ ^ ا اﻹ ﺟ ا‬ ‫ج ﺗﻠ‪ ë‬اﻟ@‪R‬ﺎد‪ß‬‬ ‫ﺗ;@‪ 3M‬وﺗ‪ MÅB5‬ﻋﻠﻰ ﻣ‪R‬ﺎد‪ ß‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﺳ‪)i5‬ن اﻟ@‪R‬ﺎﻧﻲ اﻟ‪وﻣﺎً ﻓﻲ ‪Å‬ﻞ ﻣ‪QL‬ﻘﺔ‪@Å ،‬ﺎ ﺳ‪ 35M‬دﻣﺞ ﺧ<ﻣﺎت أﺳﺎﺳ‪M‬ﺔ أﺧ‪B‬‬ ‫ﻋ@ﺎﻟﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ إ‪%‬ﺎ اً‬ ‫ر ﻟ‪ [MZL5‬اﻟ‪<5‬ﺧﻼت ‪ ìMqD‬ﺳ‪ZM‬ﻬﻞ‬ ‫اﻹ‪%‬ﺎر ‪@D‬ﺎ ﻓﻲ ذﻟ‪ ë‬ﺿ@ﺎن ‪D‬ﻘﺎء ‪B%‬ق اﻟ‪L‬ﻘﻞ ﻣﻔ‪)5‬ﺣﺔ ﻟﻠ‪@Z‬ﺎح ‪D‬ﺎﻟ)ﺻ)ل‬ ‫ﻣ‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ اﻟ@ﻌ<ات واﻟ‪?> ﻗ<رﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟ‪<5‬ﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟ‪)i‬ارث‬‫اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫اﻟ; ‪Mq‬ﺔ أو اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻞ‪ .‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟ‪،ë‬‬ ‫‪ ß‬اﻟ; ‪Mq‬ﺔ ﻓﻲ ﺗ‪ cMZq‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‬‫أو ﺣﺎﻻت اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫‪B‬ﻛﺎت واﻟ; ﻼت ﻣ‪c‬‬ ‫ﺳ ‪ c á @ 5 5‬اﻟ‪ @ g‬ﺎﻋ ‪5‬ﺎن أ‪ً x‬‬ ‫‪ F‬ﺎ ﻣ‪ c‬ﺗﻌ>?> ﻫ^ﻩ اﻟ‪ s‬ا‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ‪i‬ﻞ ﻣ‪ c‬ﺟ@ﺎﻋﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻓﻲ‬ ‫أﺟﻞ ﺿ @ﺎن دﻋ‪ 3‬اﻟﻔ‪¥‬ﺎت اﻷﺿ ﻌﻒ ﻓﻲ ﻣ)اﺟﻬﺔ اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪ ß‬اﻟ; ‪Mq‬ﺔ‪ .‬وﻣ‪ c‬ﺧﻼل دﻣﺞ‬‫ﻣ)اﺟﻬﺔ ﺣﺎﻻت اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫‪B‬ﻛﺎت وﺻﻼت ﻣ‪ c‬ﺷﺄﻧﻬﺎ دﻋ‪ 3‬ﻣ@ ا‬ ‫‪B‬ت ﻣ‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻗ)?ﺔ‬ ‫• إرﺳﺎء ﺷ ا‬ ‫ﻋﺎ وﻓﻌﺎﻟ‪M‬ﺔ و‪Å‬ﻔﺎءة ﻟ@)اﺟﻬﺔ‬ ‫• أﺳ ﺎﻟ‪ ÄM‬أﻛ †‪ B‬إﺑ< ا ً‬ ‫وﻣ‪B‬ﻧﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻔ‪s‬ﻲ ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‪xز اﻟ‪B‬وا‪ âD‬اﻷﺧ‪B‬‬ ‫• ‪ cá@x‬ﻟﻠ‪ [MZL5‬واﻟ‪ s‬ا‬ ‫‪B‬ﻛﺎت ﺑ‪ cM‬اﻟ‪Z‬ﻠ‪Q‬ﺎت اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ‬ ‫اﻻ ﻗ‪ ;5‬ﺎد ‪x‬ﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟ@‪Z‬ﺎﻫ@ﺔ ﻓﻲ ز?ﺎدة ﺗ‪R‬ﺎدل اﻟ@ﻌﺎرف ﺣ)ل‬ ‫‪ à‬اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪.‬‬‫اﻟ@)ﺿ)ﻋﺎت اﻷﺧ‪B‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫• ﻋ<د زوار اﻟﻔﻌﺎﻟ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫• ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ‬ ‫• ﻋ<د اﻟ‪g‬ﻬﺎت ﻣ‪ c‬اﻟ‪)áq‬ﻣﺔ واﻟ@‪@5g‬ﻊ اﻟ@<ﻧﻲ واﻟﻘ‪Q‬ﺎع اﻟ‪P‬ﺎص وﻣ‪ c‬اﻷوﺳﺎ≥‬ ‫واﺳ‪ﺋً‬ ‫‪M‬ﺎ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻟ@‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ ﻓﻲ ﺗ‪R‬ﺎدل اﻟ@ﻌﺎرف ﻣﻊ ﻣ<ن‬ ‫‪x‬ﻔ‪B‬ض ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ ﻣ‪)@g‬ﻋﺔ واﺳﻌﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪x?> ﻗ< ا‬ ‫رت وﺷ ا‬ ‫ﻓﻬ@ﻬﺎ ‪Å‬ﻠ‪M‬ﺎً وﻟ‪q5‬ﻘ‪ [M‬ذﻟ‪ ë‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪BF‬ور‬ ‫ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻣ‪`Z‬وﻟﻲ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫ع ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ‬‫‪B‬ر ﻓﻲ ﻣ‪g‬ﺎل اﻟ‪M@L5‬ﺔ اﻟ‪?BFq‬ﺔ ﺣ)ل ﻣ)ﺿ)‬ ‫وﺻ‪L‬ﺎع اﻟﻘ ا‬ ‫ﯾ‪Q5‬ﻠ‪ Ä‬اﻟ‪ ?> اﻟ†ﻘﺔ و‪º‬ﻟﻬﺎم اﻟ‪q‬ﻠ)ل اﻹﺑ<اﻋ‪M‬ﺔ ﻟ‪ّq5‬‬ ‫ع ﻧ@)ذﺟﻲ‪ ،‬ﯾ‪RL‬ﻐﻲ أن ﯾ‪ 35‬ﺗ‪ 3MõL‬اﻟﻔﻌﺎﻟ‪M‬ﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻧ‪Q‬ﺎق‬ ‫و‪Bs@Å‬و‬ ‫أﺻ‪q‬ﺎب اﻟ@;ﻠ‪q‬ﺔ ﻓﻲ ﻣ‪g‬ﺎل ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ واﻟ‪ âMQP5‬ﻟﻠ@‪B‬وﻧﺔ؛‬ ‫ﺻﻐ‪ BM‬ﻣﻊ اﻟ@‪`Z‬وﻟ‪ cM‬اﻟ@‪q‬ﻠ‪ cMM‬واﻟ@‪ cMQQP‬اﻟ‪ cM?BFq‬ﻟ‪g‬ﻬﺔ اﻟ<ار‬ ‫ﻣ‪ c‬ﻣ`ﺗ@ ا‬ ‫‪B‬ت اﻟﻌ;ﻒ اﻟ^ﻫ‪L‬ﻲ وﺗ‪R‬ﺎدل اﻟ@ﻌﺎرف إﻟﻰ ورﺷﺎت‬ ‫اﻟ‪FMR‬ﺎء‪-‬ﺳ‪Q‬ﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﻌ>?> اﻟﻘ< ا‬ ‫رت‪ ،‬وﺳ‪ZM‬ﺎﻋ< ﺗ‪ 3MõL‬ﻓﻌﺎﻟ‪M‬ﺎت ﺳ‪?)L‬ﺔ ﻣﻊ ﻣ‪`Z‬وﻟ‪cM‬‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫‪x‬ﻔ‪B‬ﺿ ﻬﺎ ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ ‪ ،‬وﺳ ‪)áM‬ن اﻷ ﺷ ‪ P‬ﺎص اﻟ‪B‬ﺋ‪)M ZM‬ن اﻟ@‪ s‬ﺎر‪)Å‬ن ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻌ< ﺑ ا‬ ‫‪B‬ﻣﺞ اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3‬ﻣﺎ ﺑ‪ cM‬اﻟ@<ن ‪?B %‬ﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠ‪)5‬اﺻ ﻞ ﻣﻊ‬ ‫ﺗ‪ âM Q P‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ وﺻ ‪L‬ﻊ اﻟﻘ ا‬ ‫‪B‬ر ﻋ ﻠﻰ ا‪ %‬ﻼ ع أﺣ ‪ c Z‬وأﻛ†‪ B‬ﺛﻘﺔ ﻻ ﺗ‪ P‬ﺎذ‬ ‫أﺻ ‪ q‬ﺎب اﻟ@; ﻠ‪ q‬ﺔ و‪º‬ﻟﻬﺎﻣﻬ‪ 3‬ﻟﻠ‪5‬ﻌﻠ‪ 3‬واﻻ ﺳ ‪ g5‬ﺎ‪D‬ﺔ واﻻ ﺑ‪i5‬ﺎر ‪.‬‬ ‫‪B‬ا‬ ‫رت ا ﻷ ﻛ † ‪ B‬ﻣ ﻼ ء ﻣ ﺔ ﻟ ﻠ @ < ﯾ ‪ L‬ﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘ ا‬ ‫ﻣ ﺎ و‪ً )@ %‬‬ ‫ﺣﺎ‬ ‫ﺳ ‪M5M‬ﺢ ﻫ ^ا اﻹ ﺟ ا‬ ‫‪B‬ء ﺧ ﻠ [ ﻣ ‪ @ 5 g‬ﻊ أ ﻛ † ‪ B‬إ ﻟ ﻬ ﺎ ً‬ ‫د ا ﻟﻠ‪x< q5‬ﺎت اﻟ‪5‬ﻲ‬‫‪ Zx‬ﻌﻰ ﻟ‪ g‬ﻌﻞ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ أﻛ†‪ B‬ﻣ‪B‬وﻧﺔ واﺳ ‪5‬ﻌ<ا ً‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ﺗﻌ>?> اﻟ‪@5‬ﺎﺳ‪ ë‬واﻟ@‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت‪.‬‬ ‫•‬ ‫ز?ﺎدة اﻟ@‪Z‬ﺎﻫ@ﺔ واﻟ‪)5‬اﺻﻞ اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪.cMM‬‬ ‫•‬ ‫‪.ß‬‬‫ﺗﻌ>?> اﻟ‪5‬ﻌﺎون ‪?)%‬ﻞ اﻟ@<‪ à‬ﺑ‪ cM‬اﻟ@<ن ﻓﻲ وﺿﻌ‪M‬ﺎت اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫•‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫د ر اﺳ ﺔ اﻟﺣ ﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺣ د ﻣ ن ﻣ ﺧ ﺎط ر اﻟﻛ و ار ث ﻓ ﻲ اﻟﺑر اﻣ ﺞ اﻟﻣ د ر ﺳ ﯾ ﺔ ﻟﻠﯾ و ﻧ ﯾ ﺳ ﻛ و‬ ‫واﻟ‪)M‬ﻧ‪MZM‬ﻒ واﻟ‪)M‬ﻧ‪ )áZ‬وﻣ‪@5g‬ﻊ اﻟ@‪@õL‬ﺎت‬ ‫وﺻ ف‬ ‫ﯾﻬ<ف ﺗﻘ‪ B?B‬اﻟ‪)M‬ﻧ‪ )áZ‬ﻫ^ا إﻟﻰ وﺿﻊ ﺧ‪Q?B‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗ‪?> ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث ﻓﻲ‬ ‫اﻟ< ا‬ ‫رﺳﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧ‪g‬ﺎﺣﻪ ﺳ‪ 35M‬ﺗ)ﺳ‪M‬ﻊ ﻧ‪Q‬ﺎق اﻟ‪BR‬ﻧﺎﻣﺞ ﻟ‪@sM‬ﻞ اﻟ@<ارس‬ ‫ﻣ<ﯾ‪5L‬ﻬ‪ ،3‬و?@‪ cá‬ﺗ‪ cM@F‬اﻟ‪)q‬ادث اﻟ‪5‬ﻲ ﺣ<ﺛ‪ ê‬ﺳﺎ‪D‬ﻘﺎً ﻓﻲ‬ ‫‪ .à‬وﻋﻠﻰ اﻟ@<‪ à‬اﻟ‪?)Q‬ﻞ‪ cá@x ،‬أن ُﯾﻠﻬ‪ 3‬ﺑ ا‬ ‫‪B‬ﻣ‪g‬ﺎً ﻣ@ﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫واﻟ‪g‬ﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧ‪B‬‬ ‫اﻟ‪L?)i5‬ﺎت ﻟ‪)5‬ﺿ‪M‬ﺢ اﻷﺛ‪ B‬اﻟ@‪R‬ﺎﺷ‪ B‬وﺗﻌ>?> اﻟ)ﻋﻲ‪ .‬ﺳ‪@ZM‬ﺢ ﻫ^ا‬ ‫‪.à‬‬‫ﻣ<ن أﺧ‪B‬‬ ‫‪B‬ﺟﻌﺔ اﻟ@‪L‬ﺎﻫﺞ اﻟ< ا‬ ‫رﺳ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪Q‬ﻼب ﻓﻲ اﻟ@<ارس‬ ‫اﻹﺟ ا‬ ‫‪B‬ء ‪ @D‬ا‬ ‫اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ ﻣروﻧﺔ اﻟﻣدﯾﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل‬ ‫ع اﻟ^ﺎرﺛﺔ‪ .‬ﺳ'‪,‬ﻋ‪ U‬ﻫ‪X‬ا اﻹﺟ ا‬ ‫‪.‬ء اﻟ‪.4‬وﻧﺔ واﻟ‪%4 e‬د‬ ‫‪ `FM‬اﻟﻘ'ﺎم ‪t‬ﻪ أﺛ‪b‬ﺎء و‪K‬ﻌ‪ ,‬وﻗ‪%‬‬ ‫ﯾ ‪' E‬ﺢ اﻹ ﺟ ا‬ ‫‪.‬ء ﻟﻠ‪8à‬ﺎب ﻓ‪.‬ﺻ ﺔ اﻟ‪à4‬ﺎر‪ã‬ﺔ ‪t‬ﻔﻌﺎﻟ'ﺔ ﻓﻲ ﻣ‪.‬وﻧﺔ اﻟ‪,4‬ﯾ‪b‬ﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣ‪%‬اﺟﻬﺔ اﻟ^‪%‬ارث ﻣ‪ Å‬اﻷﺳﻔﻞ إﻟﻰ اﻟﻘ‪4‬ﺔ‪ ،‬و‪ Å}4/‬أن ﯾ‪á‬د‪ q‬اﻟ‪%‬ﻋﻲ ‪t‬ﺎﻟ^‪%‬ارث‬ ‫ﻛ‪4‬ﺎ أﻧﻪ ﯾ‪%‬ﻓ‪ .‬ﻣ‪%‬ارد إﺿ ﺎﻓ'ﺔ ﻹدار‬ ‫ة وﺗﻌ®‪ ®/‬اﻟ‪%‬ﻋﻲ ‪%}t‬ارث اﻟ‪,4‬ﯾ‪b‬ﺔ‬ ‫‪.‬ﺗﻬ‪ U‬اﻟ‪E‬ﻲ ﺳ‪b}4E‬ﻬ‪U‬‬ ‫| ﺎ إﻟﻰ ﺗ‪ ./%7‬ﻣﻬﺎ ا‬ ‫رت اﻟ‪E‬ﻼﻣ'‪ X‬وﺧ‪ 8‬ا‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟ‪ b 4‬ﺎﻫ ﺞ اﻟ‪ ,‬ا‬ ‫رﺳ'ﺔ أ‪ً M‬‬ ‫ﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟ‪%4‬ا‪ Å'b6‬اﻵﺧ‪ .Å/.‬ﺗ‪O‬ﺎﻫ‪ U‬ﻓﻲ إد ا‬ ‫رك اﻟ‪%4‬ا‪Å'b6‬‬ ‫وﻣ‪5‬ﺎ‪.6‬‬ ‫ﻣ‪ Å‬أن ‪%"8 eM‬ا ﻣ‪4‬ﺎرﺳ'‪ Å‬ﻓﻲ ﻫ‪X‬ا اﻟ‪F4‬ﺎل‪.‬‬ ‫ﻟﻠ‪ 5 4‬ﺎ‪ . 6‬اﻟ‪ ' 8 7‬ﻌ ' ﺔ اﻟ‪ E‬ﻲ ُ‬ ‫‪4E"M‬ﻞ أن ﯾ‪%‬اﺟﻬ‪%‬ﻫﺎ ﻓﻲ ﻣ‪4EF‬ﻌﻬ‪ ،U‬ﻣ‪4‬ﺎ‬ ‫‪b}4M‬ﻬ‪ U‬ﻣ‪ Å‬اﻟ‪ Ü'75E‬ﻻﺳ‪E‬ﻌ‪,‬ادات ﻣ"‪,‬دة ﻗ‪8‬ﻞ ﺣﺎدث وﻣﻌ‪.‬ﻓﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫• ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻟ‪F‬ﻌﻒ واﻟ‪5‬ﻌ‪B‬ض ﻟﻠ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬وﻋﻲ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﺳ‪5‬ﻌ<ادﻫ‪ 3‬ﻟﻠ‪)i‬ارث‪.‬‬ ‫• ﺗ@‪ cMá‬اﻟ‪Q‬ﻼب ﻣ‪ c‬اﺗ‪P‬ﺎذ إﺟ ا‬ ‫‪B‬ءات ﻓﻲ ﻣ<ﯾ‪5L‬ﻬ‪.3‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫ﻋ<د اﻟ‪MRQ5‬ﻘﺎت اﻟ@)ﺻﻰ ﺑﻬﺎ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪ 3‬ﺗ‪?>L‬ﻠﻬﺎ ﻣ‪ c‬ﻣ‪;L‬ﺔ اﻟ‪@q‬ﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ واﺳ‪?ﺎ ا‬ ‫رت اﻟﻔ‪B‬د‪x‬ﺔ ﻟ@‪;L‬ﺎت اﻟ‪@q‬ﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﻋ<د اﻟ@)ا‪ cML%‬اﻟ@‪s‬ﺎر‪ cMÅ‬ﻓﻲ اﻟ‪@q‬ﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﻋ<د اﻟ>‪p‬ﺎﺋ‪ c‬ﻋﻠﻰ ﻣ‪;L‬ﺎت اﻟ‪@q‬ﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﺷ ر ﯾك اﻟر ﺋﯾﺳ ﻲ‬ ‫ﻋﻣﺎ ﻟ ﺔ ا ﻟ ﻣﺣﻣدﯾﺔ‪ ،‬ا ﻟ وﻗ ﺎ ﯾﺔ ا ﻟ ﻣدﻧ ﯾﺔ‬ ‫اﻟﺟ ﮭ ﺎت اﻟﻔ ﺎﻋ ﻠﺔ اﻟر ﺋﯾﺳ ﯾﺔ‬ ‫اﻟ@ﻐ‪pB‬ﻲ‪ ،‬اﻟ@)‪æ‬ﻔ)ن اﻟ@‪Bs5L‬ون ﻓﻲ إ‪%‬ﺎر ﻣ‪ >ÅB‬اﻟ‪M‬ﻘ‪õ‬ﺔ‬ ‫ﻣ@ﺎرﺳ) اﻟ@‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎدة اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪)M‬ن‬ ‫واﻟ‪ [MZL5‬وﻣ‪ >ÅB‬اﻟﻘ‪M‬ﺎدة اﻟ@‪5‬ﻘ<م ﻟ‪ÅBs‬ﺔ ﻟ‪ﯾ< ﻓﻲ ﺣ@ﻼت اﻟ‪)5‬ﻋ‪M‬ﺔ اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻛﻌ‪ B;L‬أﺳﺎﺳﻲ‬ ‫ﻻ‬‫‪R‬ﺎ ﻣﺎ ﻻ ‪)áx‬ن ﻋﺎﻣﺔ اﻟ‪L‬ﺎس واﻋ‪P@D cM‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث و‬ ‫ﻏ ﺎﻟ ً‬ ‫‪ ≥B‬اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣ‪Z‬ﺎﻫ@‪5‬ﻬ‪ásD 3‬ﻞ‬ ‫ﻟ‪ cMZq5‬اﻟ‪5‬ﺄﻫ‪ Ä‬ﻟﻠ‪)i‬ارث ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻧ‪ P‬ا‬ ‫‪x‬ﻔﻬ@)ن ‪MÅ‬ﻔ‪M‬ﺔ ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻟ@‪`Z‬وﻟ‪M‬ﺔ اﻟﻔ‪B‬د‪x‬ﺔ أو اﻟ‪@g‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ‪ .‬وﻟ‪<5‬ارك‬ ‫ﻣ‪.BML5Z‬‬ ‫ذﻟ‪ ،ë‬ﺗ‪ B@†5Z‬اﻟ‪)áq‬ﻣﺎت وﺻ ﺎﻧﻌ) اﻟ‪MZ‬ﺎﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪c‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫واﻟ@<ﻧ‪ cMM‬ﻟ‪ BMFq5‬ﺣ@ﻠﺔ ‪ cá@x‬ﺗ‪L‬ﻔ‪^M‬ﻫﺎ ﻓﻲ ﺟ@‪M‬ﻊ أﻧ‪q‬ﺎء اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪ ،‬ﻣﻊ إﺟ ا‬ ‫‪B‬ءات‬ ‫‪B‬ء ﻋﻠﻰ ﺗ‪ BMFq‬وﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬ﺣ@ﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻬ<ف إﻟﻰ إﺷ ا‬ ‫‪B‬ك‬ ‫ﺳ ‪M‬ﻌ @ ﻞ ﻫ ^ ا اﻹ ﺟ ا‬ ‫وﻧ‪5‬ﺎﺋﺞ واﺿ‪q‬ﺔ‪ .‬ﺳ‪?)ن واﻟ@‪@õL‬ﺎت ﻏ‪ BM‬اﻟ‪)áq‬ﻣ‪M‬ﺔ اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ@ﻌﻠ)ﻣﺎت واﻟ‪)5‬ﺻ‪M‬ﺎت واﻟ<ﻋ‪ 3‬اﻟ@‪i5‬ﺎﻣﻞ ﻟﻸﺳ‪sD B‬ﺄن اﻟﻘ‪F‬ﺎ‪x‬ﺎ ذات‬ ‫اﻟ;ﻠﺔ‪ ،‬وﺳ‪ 35M‬ذﻟ‪ ë‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻟﻌ@ﻞ ﻣﻊ اﻟ@‪@5g‬ﻊ و اﻟﻘﺎدة اﻟ<ﯾ‪cMML‬‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫اﻻﺳ‪5‬ﻌ<اد ‪ásD‬ﻞ أﻓ‪F‬ﻞ ﻟﻠ‪)i‬ارث و‪^Å‬ﻟ‪ ë‬ﻟﻼﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ ‪ásD‬ﻞ أﻓ‪F‬ﻞ‬ ‫ﺗ‪ cMZq‬ﻗ<ر‬ ‫ة اﻟ‪L‬ﺎس ﻋﻠﻰ اﻟ‪5‬ﺄﻫ‪ Ä‬واﻻﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ ﻟﻠ‪)i‬ارث‪.‬‬ ‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪D‬ﻔ‪F‬ﻞ اﻛ‪Z5‬ﺎب ﻣﻌﺎرف أﻓ‪F‬ﻞ‪ ،‬ﺳ‪ cá@5M‬اﻟ‪áZ‬ﺎن ﻣ‪c‬‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ﺑ)ﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌ@ﻞ‪.‬‬ ‫• ز?ﺎدة اﻟ‪RZL‬ﺔ اﻟ@‪?)¥‬ﺔ ﻟﻠ‪áZ‬ﺎن اﻟ^ﯾ‪Lá@x c‬ﻬ‪ 3‬اﻟ‪);q‬ل ﻋﻠﻰ‬ ‫• ﺗﻌ>?> اﻟ‪ âMQP5‬اﻟ@‪i5‬ﺎﻣﻞ و‪?)%‬ﻞ اﻷﺟﻞ‪.‬‬ ‫ﻣ‪)@g‬ﻋﺔ واﺳﻌﺔ ﻣ‪ c‬ﻣﻌﻠ)ﻣﺎت اﻟ‪5‬ﺄﻫ‪ Ä‬ﻟﻠ‪)i‬ارث واﻻﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ‬ ‫‪ ≥B‬اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺄﯾ‪?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫• ز?ﺎدة اﻧ‪ P‬ا‬ ‫ﻟﻬﺎ ﻟﻠ@‪Z‬ﺎﻋ<ة ﻓﻲ اﻟ‪P5‬ﻔ‪M‬ﻒ ﻣ‪ c‬ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث‪.‬‬ ‫ﻣ‪ à)5Z‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌ>?> ﺗ@ﺎﺳ‪ ë‬اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت وﻣ‪s‬ﺎر‪5Å‬ﻬﺎ‪.‬‬ ‫• ز?ﺎدة اﻧ‪ P‬ا‬ ‫‪ ≥B‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ وﻣ‪s‬ﺎر‪5Å‬ﻪ‪.‬‬ ‫• ﺗ>و?< ﻣ‪)@g‬ﻋﺔ واﺳﻌﺔ ﻣ‪ c‬أﺻ‪q‬ﺎب اﻟ@;ﻠ‪q‬ﺔ‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻗﺎ‬ ‫ﺗﻘ<م اﻟ@‪R‬ﺎد ا‬ ‫رت اﻟ@ﻘ<ﻣﺔ ﻓﻲ إ‪%‬ﺎر اﻟﻬ<ف أﻋﻼﻩ ‪ًB%‬‬ ‫‪ ¢‬ﻓﻬ‪ 3‬ﻣ‪P‬ﺎ‪B%‬‬‫ﻣ‪ c‬أﺟﻞ ز?ﺎدة اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪ ،‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪BF‬ور‬ ‫‪ cá@x‬ﻟﻠ@<ن ﻣ‪ c‬ﺧﻼﻟﻬﺎ ‪%‬ﻠ‪ Ä‬اﻟ‪)5‬ﺟ‪M‬ﻬﺎت واﻟ‪)5‬ﺻ‪M‬ﺎت ﻣ‪c‬‬ ‫اﻟ‪)i‬ارث‪ ،‬و?@‪ cá‬ﺗ‪q‬ﻘ‪ [M‬ذﻟ‪ ë‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﻗ‪M‬ﺎدة اﻟ‪Z‬ﻠ‪Q‬ﺎت‬ ‫ج إدارﺗﻬﺎ ﻟ<ﻋ‪ 3‬ﻋ@ﻠﻬﺎ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﻣ‪Z‬ﺎﻋ<ﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬‫ﺧﺎر‬ ‫اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ وﻣ‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ@‪ à)5Z‬اﻟ@‪q‬ﻠﻲ‪ .‬ﺗ‪†@5‬ﻞ‬ ‫ﺗﻌ>?> ﻓﻬ@ﻬﺎ ﻟﻠ@‪B‬وﻧﺔ واﻷدوات اﻟ@‪5‬ﺎﺣﺔ ﻟﻬ‪ 3‬ﻟﻠ‪5‬ﻐﻠ‪ Ä‬ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻏﺎ‪x‬ﺔ ﻫ^ا اﻟﻬ<ف ﻓﻲ ﺗ‪ cMZq‬ﺗ‪ c?)i‬اﻟ‪L‬ﺎس ﻓ‪@M‬ﺎ ﯾ‪5‬ﻌﻠ[‬ ‫ﺿﻌﻔﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪D‬ﺎﻟ‪ ل اﻟ;ﻠﺔ ﺑ‪ cM‬ﻓﻬ‪ 3‬وﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬وﻣ@ﺎرﺳﺎت‬ ‫وأﺧ‪ M‬اً‬ ‫ع ‪Å‬ﺎرﺛﺔ‪ .‬ﻟﻘ< ‪Å‬ﺎن ذﻟ‪ ë‬ﻏﺎ‪x‬ﺔ‬ ‫اﺳ‪5‬ﻌ<ا ً‬ ‫دا أﻓ‪F‬ﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﻗ)‬ ‫‪ ¢‬ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ‪x‬ﻌ‪?B5‬ﻬﺎ‬‫اﻟ‪ âM Q P5‬اﻟ‪B F q‬‬ ‫ﻓﻲ اﻷﻫ@‪M‬ﺔ ﻓﻲ أزﻣﺎت ‪)Å‬ﻓ‪ 19-P5‬‬ ‫ﺗ‪ wM;P‬اﻷ ا‬ ‫إﻋﺎدة ﺗ‪ 3MõL‬اﻟ@‪Z‬ﺎﺣﺎت ﻟﻠ‪R‬ﺎﺋﻌ‪ cM‬اﻟ@‪L5‬ﻘﻠ‪ cM‬ﻟ‪@F‬ﺎن أن ﺗ‪[MRQ‬‬ ‫اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت وﺟ@ﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟ‪Q5‬ﻬ‪ BM‬اﻟ@‪ ، 3õ5L‬وﺗ)ﻓ‪ BM‬اﻟﻬ‪M‬ﺎﻛﻞ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ)ﻓ‪ B‬اﻟ‪õ‬ﻞ‬ ‫ﺗ<اﺑ‪ BM‬اﻟ‪Z‬ﻼﻣﺔ اﻟ)ﻗﺎﺋ‪M‬ﺔ ‪ cá@x‬أن ﺗﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ;‪q‬ﺔ‬ ‫وﺗ‪ cMZq‬اﻟ‪áRsD âpB‬ﺎت اﻟ‪L‬ﻘﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬اﻧ‪s5‬ﺎر اﻷﻣ ا‬ ‫‪B‬ض ﻣ†ﻞ ‪)Å‬ﻓ‪ .19-‪p‬ﺎﺋ‪ c‬ﻟ<ﻋ‪ 3‬اﻟ‪R‬ﺎﺋﻌ‪.cM‬‬ ‫ﻣ‪Z‬ﺎﺣﺎت أﻛ‪ BR‬ﻟﻠ‪R‬ﺎﺋﻌ‪ cM‬وز?ﺎدة اﻟ@‪Z‬ﺎﻓﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ@‪Z‬ﺎﺣﺎت و‪º‬ﻋﺎدة‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫اﻟ@‪@5q‬ﻠﺔ ﻟﻠﻔ‪BM‬وﺳﺎت واﻷﻣ ا‬ ‫‪B‬ض واﻟ‪q‬ﻔﺎ¬ ﻋﻠﻰ اﻹﻧ‪5‬ﺎﺟ‪M‬ﺔ اﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﺳ‪ZM‬ﺎﻋ< اﻟ‪ 3MõL5‬اﻷﻓ‪F‬ﻞ ﻟﻠ@‪Z‬ﺎﺣﺎت اﻟ‪g5‬ﺎر?ﺔ ﻏ‪ BM‬اﻟ‪B‬ﺳ@‪M‬ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ;‪Mq‬ﺔ ﻋ‪ [?B% c‬ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻟﻌ<و‪à‬‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫‪B‬ﺟﻠ‪ cM‬ﻋ‪ BR‬اﻟ‪áRs‬ﺔ اﻟ@)ﺳﻌﺔ ﻟﻸﻣﺎﻛ‪ c‬اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ‬ ‫• ﺳ‪`5‬د‪ ¢‬ز?ﺎدة ﺣ‪ÅB‬ﺔ اﻟ ا‬ ‫• ﺣ@ﺎ‪x‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ‪ cM‬واﻟ>‪p‬ﺎﺋ‪ c‬ﻓﻲ اﻟﻘ‪Q‬ﺎع ﻏ‪ BM‬اﻟ‪B‬ﺳ@ﻲ‪.‬‬ ‫ة ﻏ‪ BM‬اﻟ‪B‬ﺳ@‪M‬ﺔ وﺗ‪ cMZq‬اﻹﻧ‪5‬ﺎﺟ‪M‬ﺔ‬ ‫ز?ﺎدة ﻣ‪L‬ﻔﻌﺔ اﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ@‪@õL‬ﺔ ﻟﻠ‪g5‬ﺎر‬ ‫• ﺗﻘﻠ‪ wM‬اﻟ)ﻗ‪ ê‬ﻏ‪ BM‬اﻹﻧ‪5‬ﺎﺟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ‪ cM‬ﻓﻲ اﻟﻘ‪Q‬ﺎع ﻏ‪BM‬‬ ‫اﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ وﻣ‪B‬وﻧﺔ أوﻟ‪ ë¥‬اﻟﻌ@ﺎل‪.‬‬ ‫اﻟ‪B‬ﺳ@ﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫• ﻧ‪RZ‬ﺔ ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟ‪s‬ﻬﺎدات اﻟ^ﯾ‪ c‬ﺣ;ﻠ)ا ﻋﻠﻰ ُ‬ ‫ﺷﻐﻞ ‪D‬ﻌ< اﻟ‪BR‬ﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬ ‫• ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ‬ ‫• ﻋ<د اﻟ)‪æ‬ﺎﺋﻒ اﻟ;‪M‬ﻔ‪M‬ﺔ اﻟ‪ﺋﻲ ﻓﻲ اﻟ; ‪M‬ﻒ ‪D‬ﻌ< إﻛ@ﺎل اﻟ< ا‬ ‫رﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪.‬‬ ‫• ﺗ)ﺳ‪M‬ﻊ ﻧ‪Q‬ﺎق اﻟ‪MP‬ﺎ ا‬ ‫رت واﻟﻔ‪B‬ص ﻟﻠ‪Q‬ﻼب ﻣ‪ c‬ﺧﻠﻔ‪M‬ﺎت‬ ‫• ز?ﺎدة ﺗ‪s‬ﻐ‪M‬ﻞ اﻟ‪Rs‬ﺎب ﻟ‪ cMZq5‬ﺳ‪R‬ﻞ ﻋ‪sM‬ﻬ‪ 3‬ورﻓﺎﻫ‪5M‬ﻬ‪.3‬‬ ‫ﻣ‪)L5‬ﻋﺔ ﻟ‪ cMZq5‬ﻗ<ر‬ ‫ة اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻟ<ﯾﻬ‪.3‬‬ ‫• دﻋ‪ 3‬ﺗ‪M@L‬ﺔ اﻟ‪i‬ﻔﺎءات و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ ز?ﺎدة اﻟ‪MÅBq‬ﺔ اﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌ>?> ﺳ‪R‬ﻞ ﻋ‪ …M‬أﻓ‪F‬ﻞ وﺗ‪M@L‬ﺔ اﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ ﻣ‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪Rs‬ﺎب‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫د ر اﺳ ﺔ ﺣ ﺎﻟﺔ ‪:‬‬ ‫دﻋم اﻟﺷﺑﺎب اﻟذﯾن ﯾﺻﻌب اﻟوﺻول إﻟﯾﮭم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻛوﯾن ﻣﺎ ﻗﺑل اﻟﺗﺷﻐﯾل؛‬ ‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ -‬ﻟﻧدن‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻣﺗﺣ دة‬ ‫وﺻف‬ ‫اﻟﺷ ر ﻛ ﺎء اﻟر ﺋﯾﺳ ﯾو ن‬ ‫ﺗﻘ<م ﻣ`ﺳ‪Z‬ﺔ ‪ City Gateway‬اﻟ‪?BMP‬ﺔ ﺧ<ﻣﺎت ﻟﻠ‪Rs‬ﺎب‬ ‫‪City Gateway, Tower Hamlets.‬‬ ‫>وﻟ)ن اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3M‬أو‬ ‫اﻟ^ﯾ‪ ;x c‬ﻌ‪ Ä‬اﻟ)ﺻ )ل إﻟ‪M‬ﻬ‪ 3‬اﻟ^ﯾ‪ c‬ﻻ ﯾ ا‬ ‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾ ف‬ ‫‪B‬وح أﻋ@ﺎر‬ ‫ﻫ‪ 3‬ﺑ‪14 cM‬‬ ‫اﻟ‪ c?)i5‬أو اﻟ‪Mæ)5‬ﻒ‪ ،‬واﻟ^ﯾ‪ c‬ﺗ‪ 5‬ا‬ ‫ﻏ‪ BM‬ﻣﻌ‪B‬وﻓﺔ‪ ،‬ﻣ‪)@s‬ﻟﺔ ﻣ‪ c‬ﻗ‪R‬ﻞ‬ ‫و ‪ 24‬ﻋﺎﻣﺎ واﻟ‪ZL‬ﺎء اﻟ@‪ F5Z‬ﻌﻔﺎت واﻟ^ﯾ‪ c‬ﯾ)اﺟﻬ)ن‬ ‫ً‬ ‫ﻣ`ﺳ‪Z‬ﺎت ﺧ‪?BM‬ﺔ واﻟ‪Z‬ﻠ‪Q‬ﺎت اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫ة ﻓﻲ اﻟ‪) ;q‬ل ﻋﻠﻰ ﻋ@ﻞ وﺗ‪ ،c?)i‬وﻟ<‪3x‬‬ ‫ﺗ‪x < q‬ﺎت ‪BMR Å‬‬ ‫ﺗ‪Q‬ﻠﻌﺎت ﻣ‪?ﺎدة ﻓ‪B‬ص اﻟﻌ@ﻞ وﺟﻌﻠﻬﺎ‬ ‫• ﺗﻌ>?> إدﻣﺎج اﻟ‪Rs‬ﺎب وﺧ‪g?B‬ﻲ اﻟ‪g‬ﺎﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﻋﺎﻟ‪ 3‬اﻟ‪s‬ﻐﻞ‪.‬‬ ‫واﺿ‪q‬ﺔ ﻟ‪q?Bs‬ﺔ أوﺳﻊ ﻣ‪ c‬اﻟ‪áZ‬ﺎن‪.‬‬ ‫• إرﺳﺎء اﻟ†ﻘﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ@‪@õL‬ﺎت اﻟ@‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ وﺗ‪Mgs‬ﻊ اﻟ‪5‬ﻌﺎون‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫• ﻋ<د اﻟ@‪s‬ﺎر‪ cMÅ‬ﻓﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟ‪M‬ﺎت‪.‬‬ ‫ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ واﺳ‪و?< أر‪p‬ﺎب‬ ‫‪B‬د ﻣ‪Z‬ﺎ ًا‬ ‫ر واﺿ ً‬ ‫ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﻣ‪L‬ﺢ اﻷﻓ ا‬ ‫اﻟﻌ@ﻞ ﺑ)ﺳ‪M‬ﻠﺔ ﻟ‪Mæ)5‬ﻒ اﻷﺷ‪P‬ﺎص اﻟ@`ﻫﻠ‪ cM‬اﻟ^ﯾ‪5qx c‬ﺎﺟ)ﻧﻬ‪3‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫ﺳ‪Z5‬ﺎﻋ< ﻫ^ﻩ اﻟ‪<5‬اﺑ‪ BM‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻋﻠﻰ ز?ﺎدة ﻓ‪B‬ص اﻟﻌ@ﻞ ﺑ<وام ‪Å‬ﺎﻣﻞ ﻟ‪5‬ﻠ‪ ë‬اﻟﻔ‪¥‬ﺎت‬ ‫ﻛ@ﺎ أ‬ ‫رﯾ‪L‬ﺎ ﺳﻠﻔﺎً‪ ،‬ﺗﻌ< ﻧ‪RZ‬ﺔ اﻟ‪QR‬ﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‬ ‫اﻟ@ ‪5 Z‬ﻬ < ﻓﺔ ﻣ ‪ c‬اﻟ‪ á Z‬ﺎن ‪.‬‬ ‫ﻣ‪B‬ﺗﻔﻌﺔ‪ .‬وﺟ< اﻟ@‪ âQP‬اﻟ@<ﯾ‪ ¢B‬ﻟﻠ‪5‬ﻬ‪¥M‬ﺔ اﻟﻌ@ ا‬ ‫‪B‬ﻧ‪M‬ﺔ ﻟﻠ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء‬ ‫اﻟ‪ àBRi‬ﻧ‪RZ‬ﺔ ‪QD‬ﺎﻟﺔ ﻣ‪B‬ﺗﻔﻌﺔ ﺑ‪ cM‬ﺳ‪á‬ﺎن اﻟ‪ BFq‬اﻟ^ﯾ‪ c‬ﺗ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬وح‬ ‫ﻗ< ‪@sx‬ﻞ ذﻟ‪:ë‬‬ ‫أﻋ@ﺎرﻫ‪ 3‬ﺑ‪ 15 cM‬و ‪ 34‬ﻋﺎ ً‬ ‫ﻣ ﺎ ) ‪ @D‬ﺎ ﻓ ﻲ ذ ﻟ‪ ë‬ﺣ ﺎﻣ ﻠﻲ ﺷ ﻬ ﺎد ة اﻟ‪5‬ﻌ ﻠ‪3M‬‬ ‫‪B‬د واﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺎت‬ ‫‪ .1‬ﺗ‪ 3MõL‬ﻣﻌ‪B‬ض "ﺷ‪áR‬ﺔ أ‪QD‬ﺎل اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ "3‬ﺣ‪ ìM‬ﯾ‪5‬ﻠﻘﻰ اﻷﻓ ا‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ(‪ .‬وﻗ< ﺳﻠ‪ êQ‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ‪)F‬ء ﻋﻠﻰ ﻫ^ﻩ اﻟ@‪ás‬ﻠﺔ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‬ ‫‪D‬ﺎﻋ‪R5‬ﺎرﻫﺎ ﺗ‪x?>‬ ‫اﻟ@‪@õL‬ﺔ ﻓﻲ إ‪%‬ﺎر ﻫ^ا اﻟ@‪Bs‬وع‪ .‬وﻟ>?ﺎدة اﻟﻔ‪B‬ص اﻟ@‪5‬ﺎﺣﺔ ﻟﻠ‪áZ‬ﺎن‬ ‫اﻟ@‪q‬ﻠ‪ cMM‬ﻟﻠ‪);q‬ل ﻋﻠﻰ اﻟ@`ﻫﻼت واﻟ@ﻬﺎ ا‬ ‫رت اﻟ@‪5P‬ﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3‬وﺗ‪Mgs‬ﻌﻪ‪.‬‬ ‫ﻟ‪5‬ﻌ>?> اﻻﻗ‪;5‬ﺎد اﻟ@‪q‬ﻠﻲ ﺳ‪ ≥BPL5‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻣﻊ اﻟ‪ÅBs‬ﺎت‬ ‫‪ .2‬إﻗﺎﻣﺔ ﺻ ﻼت ﻣﻊ ﻣ‪@õL‬ﺎت ﻣ‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻣ‪q‬ﻠﻲ ودوﻟ‪M‬ﺔ ﻟ‪)5‬ﺳ‪M‬ﻊ ﻓ‪B‬ص‬ ‫واﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺎت اﻟ‪g‬ﺎﻣﻌ‪M‬ﺔ واﻟ@‪@õL‬ﺎت اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪Mgs5‬ﻊ ﻋﻠﻰ ﺑ ا‬ ‫‪B‬ﻣﺞ‬ ‫اﻟ‪ ;pB5‬ﺎت ﻟﻠ‪Q‬ﻼب واﻟ‪Rs‬ﺎب ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟ‪s‬ﻬﺎدات‪.‬‬ ‫رت اﻟ@ﻬ‪ML‬ﺔ و‪ p‬ا‬ ‫‪B‬ﻣﺞ اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪3M‬‬ ‫اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3M‬اﻟ@ﻬ‪L‬ﻲ واﻟ‪;pB5‬ﺎت و‪ p‬ا‬ ‫‪B‬ﻣﺞ اﻟ@ﻬﺎ ا‬ ‫اﻟ@ﻬ‪L‬ﻲ ﻓﻲ ﺑ‪¥M‬ﺔ اﻟﻌ@ﻞ‪ .‬وﺳ‪ÅB‬ﻋﻠﻰ اﻟﻔ‪¥‬ﺎت اﻟ@‪5Z‬ﻬ<ﻓﺔ )اﻟ‪Rs‬ﺎب‬ ‫اﻟ‪õL‬ﺎم اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪@M‬ﻲ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﺑ‪B‬ﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠ‪ c?)i5‬أو ﻓ‪B‬ص اﻟ‪ ;pB5‬ﺎت‪.‬‬ ‫واﻟ‪ZL‬ﺎء( اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪Z‬ﻌﻰ اﻟ@‪R‬ﺎد ا‬ ‫رت إﻟﻰ ﺗ‪q‬ﻔ‪>M‬ﻫﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫واﺿ‪ cá@x ،cMq‬ﻟﻠ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ@‪@5q‬ﻠﺔ أن ﺗ‪L‬ﻔ^ ‪ZD‬ﻬ)ﻟﺔ أﻛ‪ BR‬ﺣﻠ)ل‬ ‫>‪x‬ﺎ ‪D‬ﺎﻗ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ح ﻓ‪B‬ص‬ ‫ﺑ‪@LM‬ﺎ ﺗ‪5Z‬ﻔ‪ ÅB‬اﻟ‪g‬ﻬ)‪ ¢‬ﻟﻼﺳ‪@†5‬ﺎر‪.‬‬ ‫أﺻ‪q‬ﺎب ﺗﻠ‪ ë‬اﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺎت‪ ،‬اﻟ@‪ >ÅB‬اﻟ‪g‬ﻬ)‪¢‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻋ ﺎﺋق اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ﺗ<اﺑ‪ BM‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ‪á sD‬ﻞ ‪Å‬ﺎﻣﻞ و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ ﻗ< ﺗ‪5‬ﺄﺛ‪< sD B‬ة ‪D‬ﺎﻟ‪)i‬ارث ‪ .‬ﻓﻲ‬ ‫را رﺋ‪ً ZM‬‬ ‫‪ M‬ﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻠﻌ‪ Ä‬اﻟ‪ÅB s‬ﺎت اﻟ; ﻐ‪BM‬‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ ‪ Q‬ﺔ ) ‪ (PME‬دوً‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ ‪ Q‬ﺔ‬ ‫اﻟ@‪x<@ q‬ﺔ وﻋ ‪ cM‬ﺣ ‪B‬ودة‪ ،‬ﺗ@†ﻞ اﻟ‪ÅB s‬ﺎت اﻟ; ﻐ‪BM‬‬ ‫اﻟ‪M@L5‬ﺔ اﻻ ﻗ‪ ;5‬ﺎد‪x‬ﺔ واﻟ‪ < q‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪ QR‬ﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬ﺿ ﻌﻒ‬ ‫ﻗ‪ Q‬ﺎﻋ ﺎت رﺋ‪M ZM‬ﺔ ﻣ‪5 P‬ﻠﻔﺔ وﻋ ﻠ‪M‬ﻪ ﺗﻌ< ﻣ‪B‬وﻧ‪5‬ﻬﺎ ﺿ ‪B‬ور?ﺔ ﻟﻠ‪ q‬ﻔﺎ¬ ﻋ ﻠﻰ‬ ‫ع اﻻ ﻗ‪ ;5‬ﺎد اﻟ@ ‪ q‬ﻠﻲ ﻟ‪ c i‬ﻧ‪ً õ‬‬ ‫‪B‬ا ﻟ‪@ g q‬ﻬﺎ‬ ‫ﻣ)‪ æ‬ﻔ‪M‬ﻬﺎ وﺗﻌ>ز ﺗ‪)L‬‬ ‫ع ‪Å‬ﺎرﺛﺔ‪.‬‬ ‫اﻗ‪ ;5‬ﺎد اﻟ@ <ﯾ‪L‬ﺔ ﻣ ‪ً @5 Z‬‬ ‫‪B‬ا ﻓﻲ ﺣ ﺎﻟﺔ وﻗ)‬ ‫ة اﻟﻘ<ر‬ ‫ة أو اﻟ@)ارد ﻟ‪L5‬ﻔ‪^M‬‬ ‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺗ@‪5‬ﻠ‪D ë‬ﺎﻟ‪B F‬ور‬ ‫وﺻ ف‬ ‫‪F‬ﺎ دﻋ‪ 3‬اﻟ‪ÅBs‬ﺎت‬ ‫ة‪ ،‬دون اﻟ‪ cá@x .B;q‬ﻟﻺدا ا‬ ‫رت أ‪ً x‬‬ ‫واﻻﺳ‪s5‬ﺎر‬ ‫‪R‬ﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ ﻟ‪55‬ﺄﺳ‪ 0‬و?@‪Lá‬ﻬﺎ‬ ‫ﻏﺎﻟً‬ ‫اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﺗ)ﻓ‪ BM‬أﻣﺎﻛ‪ c‬اﻟﻌ@ﻞ وﻓ‪B‬ص اﻟ‪c?)i5‬‬ ‫اﻻﺳ‪5‬ﻔﺎدة ﻣ‪ c‬اﻟ<ﻋ‪ 3‬اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻣ‪ c‬اﻟ‪)áq‬ﻣﺔ ‪@D‬ﺎ ﻓﻲ ذﻟ‪ ë‬اﻟ‪Z‬ﻠ‪Q‬ﺎت‬ ‫‪ ¢‬ﺗﻘ<‪ 3x‬اﻟ<ﻋ‪ 3‬ﻓﻲ اﻟ@ ا‬ ‫‪B‬ﺣﻞ اﻷوﻟﻰ ﻣ‪c‬‬ ‫‪D‬ﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘ)ﻟﺔ‪ ،‬وﻣ‪ c‬اﻟ‪BF‬ور‬ ‫اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ‪ .‬ﻗﻠﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ ﺗﺄﺧ^ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ‪D‬ﻌ‪cM‬‬ ‫‪ B‬ﻟﻠ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻷوﻟ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﻗ< ﯾ‪5‬ﻌ‪ cM‬ﻋﻠﻰ اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫ة‬ ‫اﻟ‪ B?)Q5‬ﻧ‪ õ‬ا‬ ‫رﺗﻬﺎ )ﻣ†ﻞ ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ ‪M@Å‬ﺎت اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ@)ّﻟ<ة و‪º‬دار‬ ‫ة‬ ‫اﻻﻋ‪R5‬ﺎر ﻓﻲ ﻣ‪R‬ﺎد ا‬ ‫واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ ﺗ‪@q‬ﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺑ<ا‪x‬ﺔ ﻧ@)ﻫﺎ أو ﻋ‪ ?> ﺣ‪?)M‬ﺔ اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ‪ ،‬ﻟ‪ c‬ﺗ‪s‬ﻬ<‬ ‫ﻟﻼﺳ‪@†5‬ﺎ ا‬ ‫رت ﻣ†ﻞ اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3M‬اﻟﻌﺎﻟﻲ أو اﻷﺳﻔﺎر وأﻛ†‪ B‬ﻣ‪ c‬ذﻟ‪ ،BM†áD ë‬وﻫ^ا‬ ‫‪F‬ﺎ ﺗ‪ًZq‬‬ ‫‪L‬ﺎ ﻓﻲ‬ ‫<ا ﻓ‪ ÄZq‬ﺑﻞ ﺳ‪s5‬ﻬ< أ‪ً x‬‬ ‫‪x‬ﺎ ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ ً‬ ‫اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻧ@ً‬ ‫)ا اﻗ‪;5‬ﺎدً‬ ‫‪x‬ﻔ‪F‬ﻲ إﻟﻰ اﻗ‪;5‬ﺎد أﻛ†‪ B‬ﻣ‪B‬وﻧﺔ واﺳ‪5‬ﻘ ا‬ ‫‪B‬ر ﻣﺎﻟﻲ أﻛ‪ BR‬ﻟ<‪ à‬اﻟ‪áZ‬ﺎن‪.‬‬ ‫اﻟ‪B‬ﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ‪áZ‬ﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺳ‪@Z5‬ﺢ ز?ﺎدة اﻷﻣ‪ c‬اﻟ@ﺎﻟﻲ ﻟ<‪à‬‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫• ز?ﺎدة ﻋ<د اﻟ)‪æ‬ﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌ>?> اﺳ‪<5‬اﻣﺔ اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫ة واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ ﻣ@ﺎ‬ ‫ة وﺳ@ﻌﺔ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ واﻟ@‪QL‬ﻘﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬ﺻ)ر‬ ‫ﺳ‪ M‬ﻣ‪ c‬ﻣ‪B‬وﻧ‪5‬ﻬﺎ ‪ásD‬ﻞ ‪MR%‬ﻌﻲ؛‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬ﺗ‪ [MZL‬اﻟ‪ âMQP5‬اﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪ ¢‬واﻟ‪áq‬ﺎﻣﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ واﻟ@‪QL‬ﻘﺔ‬ ‫• ﺗ)ﻟ‪ ﺋً‬ ‫‪M‬ﺎ‬ ‫ﻏﺎﻟً‬ ‫‪R‬ﺎ ‪D‬ﺎﻟ‪ s‬ا‬ ‫‪x‬ﻌ< اﻟﻘ‪Q‬ﺎع ﻏ‪ BM‬اﻟ‪qpB‬ﻲ أﺣ< اﻟ@‪ M‬ا‬ ‫>ت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟ‪5‬ﻌ>?> ﻣ‪B‬وﻧﺔ اﻟ@<ن‬ ‫‪x‬ﺎ ﻟ‪)Q‬ل ﻓ‪B5‬‬ ‫ة ﺣ‪M‬ﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟ‪?)@5‬ﻞ اﻟ‪P‬ﺎرﺟﻲ ﻣ@ﺎ ﻗ< ‪ásx‬ﻞ ﺗ‪ً?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪،‬‬ ‫وﺻ ف‬ ‫أن ﺗ)ﻓ‪ B‬ﻟﻬﺎ ﺧ<ﻣﺎت اﻟﻘ‪B‬وض أو اﻟﻔ‪ F‬ﺎءات اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟ‪P‬ﺎرﺟ‪M‬ﺔ ﻟ‪L5‬ﻔ‪^M‬‬ ‫اﻟ@‪@õL‬ﺎت ﻏ‪ BM‬اﻟ‪MqpB‬ﺔ و‪/‬أو اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ و‪/‬أو اﻟ‪)Q5‬ﻋ‪M‬ﺔ‬ ‫أﻧ‪Qs‬ﺔ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪ .‬و‪p‬ﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣ‪s‬ﺎر‪Å‬ﺔ اﻟﻘ‪Q‬ﺎع اﻟﻌ@)ﻣﻲ‪ cá@x ،‬ﻟﻠ‪ÅBs‬ﺎء‬ ‫ﺿ ‪B‬ور?ﺔ ﻟ‪B‬ﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت ‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻷن ‪D‬ﺈﻣ‪á‬ﺎﻧﻬﺎ أن ﺗﻠﻌ‪Ä‬‬ ‫ﻣ ‪ c‬اﻟﻘ‪ Q‬ﺎع اﻟ‪ P‬ﺎص أ‪ً x‬‬ ‫‪ F‬ﺎ ﺗﻘ<‪ 3x‬اﻟ<ﻋ‪ 3‬اﻟ@ﺎﻟﻲ وﺗ)ﻓ‪ BM‬ﻣ)ارد إﺿ ﺎﻓ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪ ß‬واﻻﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ ﻟﻬﺎ وﺗ)ﻓ‪ BM‬اﻟ‪?>‬ ‫رت اﻟﻌ@)ﻣ‪M‬ﺔ أ‪ً x‬‬ ‫‪F‬ﺎ‬ ‫اﻻ ﺳ ‪ @5‬ا‬ ‫‪B‬ر?ﺔ ﻓﻲ ﺗﻘ<‪ 3x‬ﺧ<ﻣﺎﺗﻬﺎ‪ cá@x .‬ﻟﻺدا ا‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫اﻟﻘ‪M‬ﺎم ﺑ^ﻟ‪ásD ë‬ﻞ ﻣ‪R‬ﺎﺷ‪ B‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل إﺟ ا‬ ‫‪B‬ءات اﻟ‪)5‬ﻋ‪M‬ﺔ واﻟ‪5‬ﻌ@‪ 3M‬ﺣ)ل ﻫ^ﻩ‬ ‫ﺗ‪Z‬ﺎﻫ‪ 3‬اﻟ@‪@õL‬ﺎت ﻏ‪ BM‬اﻟ‪MqpB‬ﺔ واﻟ@‪@õL‬ﺎت اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪ ß‬و‪^Å‬ك ‪ásD‬ﻞ ﻏ‪ BM‬ﻣ‪R‬ﺎﺷ‪ B‬ﻣ‪c‬‬‫اﻟﻘ‪F‬ﺎ‪x‬ﺎ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻹﻏﺎﺛﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫ﺗ@‪ cMá‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ ﻋﻠﻰ اﻟ@<‪ à‬اﻟ‪?)Q‬ﻞ و?@‪ cá‬أن ﺗ‪Z‬ﺎﻋ<‬ ‫ﺧﻼل ﺧ<ﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟ‪)M‬ﻣ‪M‬ﺔ )ﻋﻠﻰ ﺳ‪MR‬ﻞ اﻟ@†ﺎل‪ ،‬ﻣ‪á‬ﺎﻓ‪q‬ﺔ اﻟ‪QR‬ﺎﻟﺔ أو ﻋ<م اﺳ‪5‬ﻘ ا‬ ‫‪B‬ر‬ ‫اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻓﻲ إﻋ<اد اﻟ‪áZ‬ﺎن ‪ásD‬ﻞ ﻣﻼﺋ‪3‬‬ ‫اﻟ‪ (cáZ‬اﻟ‪5‬ﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬اﻟ‪F‬ﻐ)≥ اﻟ@>ﻣ‪L‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗُﻔﺎﻗ‪ 3‬اﻟ‪F‬ﻌﻒ‪.‬‬ ‫ﻟﻠ;<ﻣﺎت واﻟ‪F‬ﻐ)≥ اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻠ‪M‬ﺔ‪ ،‬و?@‪ cá‬ﻟ‪5‬ﻠ‪ ë‬اﻟ@‪@õL‬ﺎت‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫• ﺗﻘ)?ﺔ اﻟ†ﻘﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ@ )ا‪ cML %‬واﻟ‪) á q‬ﻣ ﺔ ‪.‬‬ ‫• دﻋ ‪ 3‬إﺷ ا‬ ‫‪B‬ك ا ﻟ ‪ L‬ﺎ س ﻓ ﻲ ﺗ ‪ M @ L‬ﺔ ا ﻟ @ < ن ‪.‬‬ ‫• ز?ﺎد ة اﻟ)ﻋ ﻲ ‪ < PD‬ﻣ ﺎت اﻟ@ ‪ @5 g‬ﻊ واﻟ@ ‪) Q5‬ﻋ ‪ cM‬وﻓ‪B‬ص اﻟ@ ‪ s‬ﺎر‪ Å‬ﺔ ‪.‬‬ ‫• ز?ﺎد ة اﻟ‪ @5‬ﺎﺳ ‪ ë‬واﻟﻠ‪ @ q‬ﺔ اﻻ ﺟ ‪ @5‬ﺎﻋ ‪ M‬ﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ@ ‪ @ õL‬ﺎت‬ ‫• ﺗﻌ >?> اﻟ‪?) % âM Q P5‬ﻞ اﻟ@ < ‪ à‬د اﺧ ﻞ اﻟﻘ‪ Q‬ﺎع ‪.‬‬ ‫اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫رت ﻣ ‪ @ õ L‬ﺎ ت ا ﻟ @ ‪ @ 5 g‬ﻊ ا ﻟ @ ‪ q‬ﻠ ﻲ ‪.‬‬ ‫رت وﺗﻌ >?> ﻗ< ا‬ ‫• ﺗ‪ cM Zq‬اﻟ@ﻬﺎ ا‬ ‫• د ﻋ ‪ 3‬ﺗ‪R‬ﺎد ل اﻟ@ ﻌ ﺎرف واﻟ‪)5‬اﺻ ﻞ ‪.‬‬ ‫ﻋ ﺎة واﻟ@ ‪. c?B @†5 Z‬‬‫• ﺟ ^ب اﻟ‪B‬‬ ‫• ﺗﻌ >?> ﺗ@ ﺎﺳ ‪ ë‬اﻟ@ ‪ @5 g‬ﻌ ﺎت واﻟﻘ‪ Q‬ﺎع اﻟ‪) Q5‬ﻋ ﻲ‬ ‫و‪º‬ﺷ ا‬ ‫‪B‬ﻛ ﻬ ‪. 3‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ‪)Zx‬د اﻟ‪Mæ)5‬ﻒ ‪ásD‬ﻞ ‪ BMRÅ‬ﻓﻲ ﻣ‪g‬ﺎل اﻟ;‪L‬ﺎﻋﺔ‬ ‫‪ ¢‬واﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋﻲ ﻫ) ﻋﺎﻣﻞ ﻫﺎم ‪Zx‬ﺎﻫ‪ 3‬ﻓﻲ‬‫اﻟ‪F‬ﻌﻒ اﻟ‪BsR‬‬ ‫ﻏ‪ 3‬وﺟ)د ﻣ‪)@g‬ﻋﺔ‬‫ة ﻓﻲ اﻟ@‪QL‬ﻘﺔ ‪ 32‬ر‬ ‫اﻟ‪B5R‬و‪M@MÅ‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ اﻟ‪BMRi‬‬ ‫ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث واﻟ;‪q‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣ@ﺎ ‪gx‬ﻌﻞ اﻟﻔﻘ‪ B‬ﻋﺎﻣﻼً‬ ‫ة‬ ‫ﻣ‪)L5‬ﻋﺔ ﻣ‪ c‬اﻟﻘ‪Q‬ﺎﻋﺎت اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ@†ﻠﻬﺎ اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ;ﻐ‪BM‬‬ ‫رﺋ‪MZM‬ﺎً ﻓﻲ ز?ﺎدة ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ز?ﺎدة اﻟ‪F‬ﻌﻒ‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ ¢‬واﻟ;‪L‬ﺎﻋﺔ‬‫واﻟ@‪)5‬ﺳ‪Q‬ﺔ ‪@D‬ﺎ ﻓﻲ ذﻟ‪ ë‬اﻟ‪ML;5‬ﻊ واﻟ;‪ ﻣﺎت‬ ‫ﻋ‪ ?> ﺳ)ق اﻟ‪Mæ)5‬ﻒ ﻓﻲ ﺧﻠ[‬ ‫ﺗ‪i‬ﺎﻟ‪M‬ﻒ اﻷﺿ ا‬ ‫‪B‬ر اﻟ‪5‬ﻲ ﻟ‪q‬ﻘ‪D ê‬ﺎﻟ@@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت )اﻹﺻﻼح أو إﻋﺎدة‬ ‫ﻓ‪B‬ص ﻋ@ﻞ ذات ﺟ)دة أﻓ‪F‬ﻞ ﻟﻠ‪áZ‬ﺎن اﻟ@‪q‬ﻠ‪ cMM‬ﻓﻲ اﻟﻘ‪B‬ن‬ ‫اﻟ‪LR‬ﺎء أو اﻻﻧ‪5‬ﻘﺎل إﻟﻰ ﻣ‪ cáZ‬ﺟ<ﯾ<(‪ ،‬وﺗ`د‪ ¢‬اﻟ‪Bõ‬وف‬ ‫اﻟ‪q‬ﺎد‪ ¢‬واﻟﻌ‪ .c?Bs‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳ‪MR‬ﻞ اﻟ@†ﺎل‪ ،‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﺗ‪Mgs‬ﻊ‬ ‫اﻟ;‪Mq‬ﺔ اﻟ‪i‬ﺎﻣ‪L‬ﺔ أ‪ً x‬‬ ‫‪F‬ﺎ إﻟﻰ ز?ﺎدة اﻟ‪F‬ﻌﻒ واﻟ‪5‬ﻌ‪B‬ض ﻟﻸزﻣﺎت‬ ‫اﻟ‪ÅBs‬ﺎت اﻟ‪L‬ﺎﺷ‪¥‬ﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳ‪@†5‬ﺎر ﻓﻲ اﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺎت اﻟ‪g5‬ﺎر?ﺔ‬ ‫اﻟ;‪Mq‬ﺔ ﻣ†ﻞ ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ ‪)Å‬ﻓ‪.19-L‬ﻟ‪M‬ﺔ؛ واﻟﻠ)اﺗﻲ ‪5sx‬ﻐﻠ‪ c‬و‪æ‬ﺎﺋﻒ ذات أﺟ‪B‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓ‪B‬ص اﻟﻌ@ﻞ‪ ،‬ﺗﻘ<م اﻟ@‪@õL‬ﺎت اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﺧ<ﻣﺎت‬ ‫ﻣ‪PL‬ﻔ® ﻓﻲ ﻗ‪Q‬ﺎع اﻟ> ا‬ ‫رﻋﺔ واﻟﻌ@ﻞ اﻟ‪ Bq‬أو اﻟ)‪æ‬ﺎﺋﻒ ﻏ‪BM‬‬ ‫اﻟ<ﻋ‪ 3‬اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋﻲ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪Z‬ﺎﻋ< أ‪ً x‬‬ ‫‪F‬ﺎ ﻓﻲ ﺗ‪ cMZq‬ﻧ)ﻋ‪M‬ﺔ اﻟ‪Mq‬ﺎة‬ ‫اﻟ‪B‬ﺳ@‪M‬ﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳ‪MR‬ﻞ اﻟ@†ﺎل‪ ،‬ﺳ‪á‬ﺎن اﻟ@‪x<@q‬ﺔ اﻟﻌﺎ‪%‬ﻠ)ن ﻋ‪c‬‬ ‫ﻟﻠ‪áZ‬ﺎن اﻟ@‪q‬ﻠ‪ cMM‬و?@‪ cá‬ﻟﻬ^ﻩ اﻟ@‪@õL‬ﺎت أﺛ‪L‬ﺎء ‪Å‬ﺎرﺛﺔ ‪MR%‬ﻌ‪M‬ﺔ‬ ‫اﻟﻌ@ﻞ أﻛ†‪ B‬ﻋ‪B‬ﺿﺔ ﻟ‪LMZ‬ﺎر?) ارﺗﻔﺎع ﻣ‪ à)5Z‬ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪BqR‬‬ ‫ﺗ)ﻓ‪ BM‬ﺷ‪áR‬ﺔ دﻋ‪ 3‬ﻋ‪?> ﻗ<ر‬ ‫ﺳ‪ZM‬ﺎﻫ‪ 3‬إﻧ‪s‬ﺎء ﻣ‪s5Z‬ﻔﻰ ﻋ@)ﻣﻲ ﺟ<ﯾ< ﻓﻲ ز?ﺎدة ﻋ<د ﻣﻬ‪ML‬ﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗ)ﻓ‪ BM‬ﺧ<ﻣﺎت ‪MR%‬ﺔ أﻓ‪ F‬ﻞ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗ<رﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣ)اﺟﻬﺔ اﻷو‪¥p‬ﺔ‬ ‫اﻟ; ‪Mq‬ﺔ اﻟ@`ﻫﻠ‪ cM‬ﻓﻲ اﻟ@‪QL‬ﻘﺔ‪ ،‬وﺗ‪ cMZq‬اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ واﻟﻌ@ﻠ‪M‬ﺎت‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟ@ ‪5 Z‬ﻘ‪R‬ﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟ‪MRQ‬ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌ@ﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺿ @ﺎن وﺻ )ل أﻛ†‪ B‬ﺗ‪i‬ﺎﻓ`ا إﻟﻰ‬ ‫ﻓواﺋد اﻟﻣروﻧﺔ‬ ‫)ﻣ†ﻞ اﻟ@ﻘﺎوﻟ‪ cM‬واﻟ@ﻬ‪ز ﻗ< ا‬ ‫ﺳ‪5Z5‬ﻔ‪ ﯾ< إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟ‪LR‬ﺎء ‪BZD‬‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ@‪)5‬ﻗﻊ أن ﯾ>?< ﻋ<د اﻟ‪áZ‬ﺎن ﺑـ‪ 240‬أﻟﻒ ﻧ‪@Z‬ﺔ ‪qD‬ﻠ)ل ﻋﺎم‬ ‫ﻻ ‪x‬ﻘ‪B;5‬‬‫ﻧﻔ‪ 0‬ﻣ)ا‪ c%‬اﻟ‪F‬ﻌﻒ اﻟ‪5‬ﻲ ‪Å‬ﺎﻧ‪ ê‬ﻣ)ﺟ)دة ﻗ‪R‬ﻞ اﻟ‪i‬ﺎرﺛﺔ‪ ،‬و‬ ‫‪ 2030‬ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻣﻊ اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ اﻟ‪q‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ‬ ‫دﻣ‪ B‬ﻓ‪ ÄZq‬ﺑﻞ ﺗ‪Z‬ﻌﻰ أ‪ً x‬‬ ‫‪F‬ﺎ‬ ‫اﻟ‪5‬ﻔ‪ BMi‬ﻓﻲ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﺳ‪5‬ﻌﺎدة ﻣﺎ ُ‬ ‫)اﻟ‪ÅB‬ﻫ^ا اﻹﺟ ا‬ ‫‪B‬ء‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻓ‪ wq‬وﻣ ا‬ ‫‪B‬ﺟﻌﺔ اﻟ@‪Q5‬ﻠ‪R‬ﺎت اﻟ‪M@MõL5‬ﺔ واﻟ@‪Q5‬ﻠ‪R‬ﺎت اﻟ‪M@M@;5‬ﺔ‬ ‫ﻣ‪ c‬ﺑ‪ cM‬اﻷﻣ†ﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣ‪R‬ﺎد‪ ß‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ‪ cá@x‬إد ا‬ ‫رﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟ‪âMQP5‬‬ ‫اﻟ‪q‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ اﻟ@‪B‬ﺗ‪QR‬ﺔ ‪D‬ﺄﻧ)اع ﻣ‪5P‬ﻠﻔﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ و‪º‬ﻋ<اد ﺗ)ﺟ‪M‬ﻬﺎت‬ ‫واﻟ‪ 3M@;5‬ﻧ^‪:BÅ‬‬ ‫رج اﻋ‪R5‬ﺎ ا‬ ‫رت اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺣ)ل ‪MÅ‬ﻔ‪M‬ﺔ ﻗ‪M‬ﺎم اﻟﻘ‪Q‬ﺎﻋﺎت اﻟ@‪5P‬ﻠﻔﺔ ‪D‬ﺈد ا‬ ‫ة اﻷﺻ)ل واﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺎت اﻟ‪ )@L‬وﻓﻲ ﻧﻬﺎ‪x‬ﺔ اﻟ@‪Q‬ﺎف ﺗ;@‪3M‬‬ ‫إدار‬ ‫• إد ا‬ ‫رج اﻟ‪`RL5‬ات اﻟ@‪L‬ﺎﺧ‪M‬ﺔ ‪?)%‬ﻠﺔ اﻷﺟﻞ واﻟ@ﻌﻠ)ﻣﺎت اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ ‪RZD‬ﻞ‬ ‫وﺗ)ﻓ‪ BM‬أﺻ)ل ﺟ<ﯾ<ة ﻟﻠ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ‪ ،‬وﻣ‪ c‬أﺟﻞ ﺑ‪L‬ﺎء اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‬ ‫اﻟﻌ‪ …M‬وﺣ‪ 3g‬اﻟ‪)õ‬اﻫ‪ B‬اﻟ@‪L‬ﺎﺧ‪M‬ﺔ اﻟ‪‬ ‫ﻋﺎ‪x‬ﺔ اﻟ;‪Mq‬ﺔ‪،‬‬ ‫اﻟ†ﻘﺎﻓ‪M‬ﺔ‪ ،‬اﻟ@ ا‬ ‫‪B‬ﻛ> اﻟ<ﯾ‪ML‬ﺔ‪ ،‬ﻣ`ﺳ‪Z‬ﺎت اﻟ‪B‬‬ ‫ﻣﻧﺢ اﻷوﻟوﯾﺔ ﻷﻋﻣﺎل اﻹدارة واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ واﻟﺗﺟدﯾد‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ /‬اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻋ ﺎﺋق اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫ع‬‫‪B‬ﻓ[ أ‪ Fx‬ﺎً ﺿ ‪B‬ور?ﺔ ﻣ‪ c‬أﺟﻞ ﺗ)ﻓ‪ BM‬ﻣﺄو‪ à‬ﻓﻲ ﺣﺎل وﻗ)‬ ‫ﺗﻠ‪ ë‬اﻟ@ ا‬ ‫ﺳ‪)5‬اﺻ ﻞ اﻟ‪MLR‬ﺔ اﻟ‪M5q5‬ﺔ اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ اﻟ‪q‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ ‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻛﺎرﺛﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗ‪Z‬ﺎﻫ‪ 3‬ﻓﻲ ﺧﻠ[ ﺗ; )ر ﻟﻠ‪Mq‬ﺎة اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ إن أﻣ‪ cá‬إﻧ‪s‬ﺎؤﻫﺎ‬ ‫د ﻋ ‪ 3‬اﻟ@ ‪ @5 g‬ﻌ ﺎت ﻟﻔ ‪B5‬‬ ‫ة ‪?)%‬ﻠﺔ‪ ،‬ﻓ‪ ÄgM‬أن ﺗ‪R‬ﻘﻰ ﻣ‪L5‬ﺎﺳ‪R‬ﺔ ﻣﻊ‬ ‫وﺗ‪s‬ﻐ‪M‬ﻠﻬﺎ ﻣ‪R‬ﺎﺷ‪B‬‬ ‫ة ‪D‬ﻌ< ﺣﺎدث‪ ،‬و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ اﻟ‪5‬ﻘﻠ‪M‬ﻞ ﻣ‪ c‬اﻟ‪s‬ﻌ)ر ‪D‬ﺎﻟ‪ F‬ﻌﻒ‪.‬‬ ‫ﻫ<ﻓﻬﺎ وﻣ ا‬ ‫‪B‬ﻋ‪M‬ﺔ ﻟ‪5‬ﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ وﺗﻐ‪ BM‬ﻣ‪Q‬ﺎﻟ‪ Ä‬اﻟ‪áZ‬ﺎن‪ ،‬وﺗﻌ<‬ ‫وﺻ ف‬ ‫إﻣ‪á‬ﺎﻧ‪M‬ﺔ اﻟ)ﺻ)ل واﻷدوار اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ`دﯾﻬﺎ واﻟ‪5‬ﻲ ‪ cá@x‬أن ﺗ`دﯾﻬﺎ ﻣ‪5P‬ﻠﻒ‬ ‫إﺣ<‪ à‬اﻟ‪@Z‬ﺎت اﻷﺳﺎﺳ‪M‬ﺔ ﻟﻸﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ@‪B‬ﻧﺔ ﺗ‪†@5‬ﻞ ﻓﻲ ﻗ<رﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟ@‪sL‬ﺂت ﻓﻲ إ‪%‬ﺎر اﻟ‪s5‬ﻐ‪M‬ﻞ اﻟﻌﺎد‪ ¢‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟ‪?>‬ ‫ﺗ‪ت اﻷﺳﺎﺳ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪@q‬ﺎ‪x‬ﺔ ﻣ‪c‬‬ ‫اﻟ@‪R‬ﺎﻧﻲ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠ‪)õ‬اﻫ‪ B‬اﻟ@‪L‬ﺎﺧ‪M‬ﺔ ‪ cá@x‬أن ‪@sx‬ﻞ ﺗ‪ cMZq‬اﻟ@‪R‬ﺎﻧﻲ رﻓﻊ‬ ‫اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت )اﻷﺟﻬ>‬ ‫ة اﻟ‪i‬ﻬ‪pB‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ(‪ ،‬ﺗ‪ ÄMÅB‬ﻣ)ﻟ<ات اﺣ‪M5‬ﺎ‪M%‬ﺔ‪ ،‬ﺗﻌ>?>‬ ‫اﻟ@‪sL‬ﺂت ﻓﻲ ﻣ‪QL‬ﻘﺔ ﻣﻌ‪B‬ﺿﺔ ﻟ‪ BQP‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ†ﻼ‪ .‬وﺳ‪Q5M‬ﻠ‪ Ä‬اﻟ‪âMQP5‬‬ ‫ﻫ‪áM‬ﻞ اﻟ@‪LR‬ﻰ وﻏ‪ BM‬ذﻟ‪ .ë‬و?@‪ cá‬اﺳ‪5‬ﻌ@ﺎل ﻫ^ا اﻟ‪5‬ﻘ‪D 3MM‬ﻌ< ذﻟ‪ ë‬ﻓﻲ‬ ‫ة وﺗﻘ‪@MM‬ﺎت ﻣ‪)L5‬ﻋﺔ‪.‬‬ ‫رﺳﺎت اﻟﻘ<ر‬ ‫ﻟ‪?> اﻟ‪@5‬ﺎﺳ‪ ë‬اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋﻲ‪ .‬و?@‪cá‬‬ ‫ﻣ‪sL‬ﺂت ﻣﻌ‪B‬وﻓﺔ ﺿ @‪ c‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗُ@†ﻞ أ‪ Fx‬ﺎً ﻧﻘﺎ‪%‬ﺎً ﻣ‪?>ÅB‬ﺔ ‪cá@x‬‬ ‫‪ cZ‬ﺑ<ور‬ ‫ﻩ أن ‪Zx‬ﺎﻋ< ﻋﻠﻰ إﻋ<اد‬ ‫ﻟﻠ‪ @5‬ﺎﺳ ‪ ë‬اﻻ ﺟ ‪ @5‬ﺎﻋ ﻲ اﻟ ُ‬ ‫@‪ّ q‬‬ ‫ﻧ‪ Bs‬اﻟ‪)5‬ﺻ ‪M‬ﺎت واﻟ@ﻌﻠ)ﻣﺎت ﻣ‪L‬ﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ ﻋﻠﻰ ﻣ‪ à)5Z‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ اﻟ@‪q‬ﻠﻲ ﻟ‪cMZq5‬‬ ‫ﻓ و اﺋد اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫• ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻷﻧ‪Qs‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛ‪ BM‬ﺳﻠ‪R‬ﻲ ﻋﻠﻰ اﻟ@‪@5g‬ﻊ‪.‬‬ ‫• ز?ﺎدة ﺗ@ﺎﺳ‪ ë‬اﻟ@‪@5g‬ﻊ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻠ‪ wM‬ﺗ‪i‬ﺎﻟ‪M‬ﻒ اﻹدار‬ ‫ة واﻟ;‪M‬ﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ@<‪ à‬اﻟ‪?)Q‬ﻞ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌﻠ‪ 3M‬أﻓ‪F‬ﻞ وﺻ‪q‬ﺔ أﻓ‪F‬ﻞ ورﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ أﻓ‪F‬ﻞ‪.‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬اﺳ‪ @5‬ا‬ ‫‪B‬ر?ﺔ اﻟ‪ÅB‬ﺔ اﻟ‪ âMQP5‬ﻟﻠ@‪B‬وﻧﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ /‬اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫‪B‬ﻓ[ اﻟ< ا‬ ‫رﺟﺎت وأﻣﺎﻛ‪ c‬اﻟ‪ cÅB‬اﻟ@‪?> اﺳ‪5‬ﻌ@ﺎل اﻟ< ا‬ ‫رﺟﺎت اﻟﻬ)اﺋ‪M‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫رﺟﺎت‪.‬‬ ‫ﻣ)ﻗﻌﻪ ﻣﻼﺋ‪ 3‬ﻟ‪Mgs5‬ﻊ اﻟ‪5‬ﻐ‪ BMM‬اﻟ‪Z‬ﻠ)‪Å‬ﻲ ﻟﻠ‪ ìq‬ﻋﻠﻰ اﺳ‪5‬ﻌ@ﺎل اﻟ< ا‬ ‫اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪ ،‬ﺳ‪5‬ﻘ)م اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﺑ‪ B?)Q5‬ﺑ‪L‬ﻰ ﺗ‪M5q‬ﺔ إﺿﺎﻓ‪M‬ﺔ ﻟ‪cÅB‬‬ ‫رﺟﺎت ﻣ†ﻞ‬ ‫‪B‬ء ﻋﻠﻰ ﺗ‪?<‬ ‫اﻟ‪BQ‬ق اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪ âpB‬واﺟﻬﺔ اﻟ‪s‬ﺎ‪%‬ﺊ ﺑ‪R‬ﻘ‪M‬ﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣ@ﺎ ‪gsx‬ﻊ ﻣ‪5Z‬ﻌ@ﻠﻲ‬ ‫رﺟﺎت ‪D‬ﺎﺳ‪‪x‬ﺎ اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‬ ‫رﺟﺎت ﻋﻠﻰ اﺳ‪?> اﻟ@ ا‬ ‫اﻟ< ا‬ ‫‪D‬ﺄﻣﺎن‪ÅB‬ﻞ ﻧ‪ âs‬و‪p‬ﻪ ﻣ‪QL‬ﻘﺔ ﺗ‪Q‬ﻞ ﻋﻠﻰ اﻟ‪ BqR‬ﻣ‪B‬ﺻ)ﻓﺔ‬ ‫‪B‬ء ﻣ@ﺎﺛﻞ ﻗ;< ﺗ‪M@L‬ﺔ ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ زﻧﺎﺗﺔ‪.‬‬ ‫ﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة اﻟ‪ BõL‬ﻓﻲ ﺗ‪LR‬ﻲ إﺟ ا‬ ‫ﺗ)ﺟ< ﺑﻬﺎ ﻣ‪Q‬ﺎﻋ‪ 3‬وﻣﻘﺎﻫﻲ ﻣ‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ ‪BM†Å‬‬ ‫ة‪ ،‬و?ﻌ< ﻣ‪á‬ﺎﻧﺎً ﻣ†ﺎﻟ‪M‬ﺎً‬ ‫اﻟﻣ ﺳ ﺎھ ﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ر و ﻧﺔ اﻟﻣ د ﯾﻧﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼ ل‬ ‫‪ ¢‬وﻣ‪Z‬ﺎ ا‬ ‫رت أﻛ†‪B‬‬ ‫اﻟﻬ)اء واﻧ‪R‬ﻌﺎﺛﺎت ﺛﺎﻧﻲ أﻛ‪ ﯾ< اﻟ‪5‬ﻔﺎﻋﻼت ﻋﻠﻰ اﻟ)اﺟﻬﺔ اﻟ‪?BqR‬ﺔ ﻓﻲ ﺗﻌ>?>‬ ‫• ﺗ‪Mgs‬ﻊ اﺳ‪5‬ﻌ@ﺎل اﻟ< ا‬ ‫رﺟﺔ ‪MPÅ‬ﺎر ﺗ‪L‬ﻘﻞ ﺑ<ﯾﻞ ﻟﻠ‪L5‬ﻘﻞ ﻓﻲ ﺟ@‪M‬ﻊ أﻧ‪q‬ﺎء‬ ‫اﻻﻗ‪;5‬ﺎد اﻟ@‪q‬ﻠﻲ )اﻟ@‪q‬ﻼت اﻟ‪g5‬ﺎر?ﺔ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل اﻟ)اﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ‪D‬ﻔﻌﺎﻟ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‪?BqR‬ﺔ(‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻻﺧ‪L5‬ﺎﻗﺎت اﻟ@‪B‬ور?ﺔ ‪D‬ﺎﻟﻘ‪B‬ب ﻣ‪ c‬واﺟﻬﺔ اﻟ‪s‬ﺎ‪%‬ﺊ و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ ﺗ‪cMZq‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬اﻟ;‪q‬ﺔ واﻟ‪B‬ﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﺗ‪Mgs‬ﻊ ﻧ@‪ â‬ﺣ‪M‬ﺎة‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ ﻣ‪5Z‬ﻌ@ﻠﻲ اﻟ< ا‬ ‫رﺟﺎت؛‬ ‫ﺻ‪q‬ﻲ وز?ﺎدة اﻷﻧ‪Qs‬ﺔ اﻟ‪P‬ﺎرﺟ‪M‬ﺔ؛‬ ‫ﻋﺎ‪x‬ﺔ اﻟ;‪Mq‬ﺔ‪.‬‬‫• ﺗ‪P‬ﻔ‪ ®M‬ﺗ‪i‬ﺎﻟ‪M‬ﻒ اﻟ‪B‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬اﻟ‪5‬ﻔﺎﻋﻼت اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل اﻟ‪s‬ﺎ‪%‬ﺊ‪.‬‬ ‫‪.¢‬‬‫• ﺧﻠ[ ﻓ‪B‬ص ﻟﻠ‪وﻧ‪5‬ﻲ ﻣ‪ âQP‬اﻟ‪L5‬ﻘﻞ اﻟ‪BFq‬‬ ‫وﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺑﯾﻠو ھورﯾزوﻧﺗﻲ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2013‬وﻣ‪ ^L‬ذﻟ‪ ë‬اﻟ‪ cMq‬ﻗﺎﻣ‪ ê‬ﺑ‪LR‬ﺎء ﻧ‪õ‬ﺎم‬ ‫‪Coûts‬‬ ‫ﻟﻠ‪L‬ﻘﻞ اﻟ‪?BZ‬ﻊ ‪D‬ﺎﻟ‪q‬ﺎﻓﻼت )‪x ìMqD (BRT‬ﻌ< "ﻣ‪B‬ﺟﻌ‪M‬ﺎً"‪،‬‬ ‫ﻏ ﯾر ﻣ ﺣ د د ة‪.‬‬ ‫وﻣ@ ا‬ ‫‪B‬ت ﻣ‪;;P‬ﺔ ﻟﻠ‪q‬ﺎﻓﻼت ﻓﻘ‪ ،â‬وﻣ‪Z‬ﺎﻟ‪ ë‬ﻣ‪;;P‬ﺔ‬ ‫ﻟﻠ ا‬ ‫‪B‬ﺟﻠ‪ cM‬ﻓﻘ‪ ،â‬و‪^Å‬ﻟ‪ ë‬ﻧ‪õ‬ﺎم و‪MLp‬ﺔ ﺗ‪M5q‬ﺔ ﻟﻼﺳ‪MÅB5‬ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟ‪ ?)Q5‬ا‬ ‫‪B‬ت ﻣ‪5‬ﻌ<دة اﻻﺳ‪ﺋ‪ c?B‬اﻟ‪L5‬ﻘﻞ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ 2016 ،ITDP :‬ﺟﺎﺋزة اﻟﻧﻘل اﻟﻣﺳﺗدام‪ ،‬ﺑﯾﻠو ھورﯾزوﻧﺗﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ /‬اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫ﺳ‪ 35M‬ﺗ‪ B?)Q‬ﻣ`ﺷ ا‬ ‫‪B‬ت اﻷداء اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ واﺳ‪M‬واﻟ‪L‬ﻘﻞ‬ ‫اﻟﺟ ﮭ ﺎت اﻟﻔ ﺎﻋ ﻠﺔ اﻟر ﺋﯾﺳ ﯾﺔ‬ ‫ﺷ ‪ ÅB‬ﺔ اﻟ‪L‬ﻘﻞ ) ﻟ)‪ 0 Å‬ﺗ ا‬ ‫‪B‬ﻧ‪)R Z‬ر ‪ ،‬اﻟ@ ‪ Ä5 á‬اﻟ)‪L %‬ﻲ ﻟﻠ‪ë á Z‬‬ ‫اﻟ‪ < q‬ﯾ< ‪x‬ﺔ ( ‪ ،‬اﻟ)‪ Å‬ﺎﻟﺔ اﻟ‪?B F q‬ﺔ ‪ @D‬ﺎ ﻓﻲ ذ ﻟ‪ ë‬ﻟ‪ g‬ﺎن اﻟ‪5‬ﻬ ‪¥M‬ﺔ اﻟ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺑ ‪ M‬ﺔ‬ ‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ /‬اﻷول ‪ /‬اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟراﺑﻊ‬ ‫ﻋ ﺎﺋق اﻟﻣ ر و ﻧﺔ‬ ‫‪ B‬ﺟ)ﻫ‪?B‬ﺎً ﻟ‪q‬ﻞ ﻣ‪s‬ﺎﻛﻞ اﻻزدﺣﺎم وﻧﻘ‪ w‬اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ اﻵﻣ‪L‬ﺔ ﻟﻠ@‪s‬ﻲ‬ ‫أﻣ اً‬ ‫إن إﻋ<اد ﻣ‪ âQP‬ﻟﻠ‪L5‬ﻘﻞ ﻟﻠ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ‪)áx‬ن‬ ‫ور‪)Å‬ب اﻟ< ا‬ ‫رﺟﺎت واﻟ‪5‬ﻠ)ث واﻻﻧ‪R‬ﻌﺎﺛﺎت‪.‬‬ ‫ﻣ<رﺟﺎً ﻓﻲ اﻹ‪%‬ﺎر اﻷوﺳﻊ ﻟ‪MZ‬ﺎﺳﺔ اﻟ‪5‬ﻬ‪¥M‬ﺔ اﻟ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺑ‪M‬ﺔ ‪x‬ﻌ<‬ ‫ُ‬ ‫وﺻ ف‬ ‫رت اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ ‪D‬ﺎﻟ‪ âMQP5‬ﻟﻠ‪M@L5‬ﺔ اﻟ‪?BFq‬ﺔ‬ ‫اﻟ@‪Q5‬ﻠ‪R‬ﺎت واﻻﻋ‪R5‬ﺎ ا‬ ‫‪ ¢‬ﺑ‪ز اﺳ‪ @5‬ا‬ ‫‪B‬ر?ﺔ اﻟ‪?< ﻣ‪ c‬اﻟ‪5‬ﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋﻲ وز?ﺎدة اﻟ‪@5‬ﺎﺳ‪ ë‬اﻟ@‪@5g‬ﻌﻲ‪.‬‬ ‫• دﻋ‪ 3‬اﻻﻧ‪5‬ﻘﺎل إﻟﻰ اﻗ‪;5‬ﺎد ذ‪ ¢‬اﻧ‪R‬ﻌﺎث ﻣ‪PL‬ﻔ® ﻟﻠ‪)pBi‬ن‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ ﻣﻌ<ﻻت اﻻزدﺣﺎم واﻟ‪)q‬ادث‪.‬‬ ‫• ﺗ‪ cMZq‬اﻟ)ﺻ)ل إﻟﻰ اﻟ‪?> ﻣﻘﺎر‪p‬ﺎت اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟﻘﺎﺋ@ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ@‪@5g‬ﻊ‪ ،‬واﻟ@<ن ﻻ ﺗ‪5q‬ﺎج‬ ‫<ا‪ ،‬ﺳ)اء ﻣ‪c‬‬ ‫ﻻ وﺗ ا‬ ‫‪QDB‬ﺎً ﺟ‪ً M‬‬ ‫ﯾ‪Q5‬ﻠ‪ Ä‬ﺗﻌ>?> ﺗ‪M@L‬ﺔ اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت أ‪ً x‬‬ ‫‪F‬ﺎ اﺗ;ﺎ ً‬ ‫ﻋﺎ‪x‬ﺔ وﻣﺄو‪ à‬ﻓﻲ‬‫‪ ß‬وﻣ‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻻﺳ‪5‬ﻘ‪R‬ﺎل اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ)ﻓ‪ B‬اﻟ‪B‬‬‫ﺧ<ﻣﺎت اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫ﺣ‪ ìM‬اﻟ)ﺻ)ل إﻟﻰ اﻟ‪ اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻟ<ﯾ‪ML‬ﺔ ﺣ‪ìM‬‬ ‫إﻣ‪á‬ﺎﻧ‪M‬ﺎت اﺳ‪ @5‬ا‬ ‫‪B‬ر?ﺔ اﻟ‪‪x‬ﺎ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳ‪MR‬ﻞ اﻟ@†ﺎل‪:‬‬ ‫اﻷوﺳﻊ ﻟﻠ‪q‬ﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻧ‪5‬ﻘﺎل ﻧ‪ )q‬أﺷ‪á‬ﺎل اﻟ‪L‬ﻘﻞ ذات اﻻﻧ‪R‬ﻌﺎث اﻟ@‪PL‬ﻔ®‬ ‫ﻟﻠ‪)pBi‬ن وﺗ@‪ cMá‬اﻟ)ﺻ)ل ﻟﻸﺷ‪P‬ﺎص اﻟ@ﻌ‪B‬ﺿﺔ أﻛ†‪ B‬ﻟﻠ‪5‬ﻬ@‪ ،…M‬ﻓﻘ<‬ ‫ﻋﺎ‪x‬ﺔ اﻟ‪)g‬ار?ﺔ‪ ،‬ﻣ@ﺎ ‪@Zx‬ﺢ ﺑ‪?ﺎدة ﻣ‪B‬وﻧﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‬ ‫ﺑ‪¥M‬ﺔ آﻣ‪L‬ﺔ وﻧ‪Mõ‬ﻔﺔ ﻣﻊ ﻣ‪?)5Z‬ﺎت ﻣ@‪5‬ﺎز‬ ‫ة ﻣ‪ c‬ﺗﻘ<‪ 3x‬اﻟ‪ g‬‬ ‫ء اﻟ‪@s‬ﺎﻟﻲ ﻣ‪ c‬ﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟ‪ ،ë‬ﺛ@ﺔ‬ ‫‪B‬ر‬ ‫ة و?@‪ cá‬أن‬ ‫ﻗ‪Q‬ﺎع اﻟ‪Q‬ﺎﻗﺔ ﺣ‪Z‬ﺎس ‪ásD‬ﻞ ﺧﺎص ﻻرﺗﻔﺎع اﻟ‪ q‬ا‬ ‫رت اﻟ‪ÅB‬ﺎب ﯾ‪ âpB‬اﻟ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء ‪D‬ﺎﻟ‪pB‬ﺎ≥ ﻟﻪ‬ ‫ﺧ ‪ â‬ﻗ‪ Q‬ﺎ ا‬ ‫ﺗ ‪ Ä R Z 5‬اﻟﻔ ‪ F M‬ﺎ ﻧ ﺎ ت ﻓ ﻲ إﺗ ﻼ ف ﺷ ‪ á R‬ﺎ ت اﻟ‪ Q‬ﺎ ﻗ ﺔ ‪ á s D‬ﻞ ﺧ ‪، B M Q‬‬ ‫ﻣ‪Qq‬ﺔ ﻗ‪Q‬ﺎر رﺋ‪MZM‬ﺔ ‪D‬ﺎﻟﻘ‪B‬ب ﻣ‪ c‬وﺳ‪ â‬اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‪ .‬ﻗ< ﺗ‪)i‬ن‬ ‫ﻋ ‪M‬ﺔ ﻋ ﻠﻰ‬‫وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟ‪) ;P‬ص ﺗﻌ< اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬اﻟ@‪Qq‬ﺎت اﻟﻔ‪B‬‬ ‫ة إﻟﻰ ﺧ < ﻣ ﺎت‬ ‫رت اﻟ‪L‬ﻘﻞ اﻟﻌ@)ﻣﻲ ﻓﻲ اﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ@ﻔ‪5‬ﻘ‪B‬‬ ‫ﺧ ‪M‬ﺎ ا‬ ‫‪)%‬ل اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ وﻓﻲ ﺷ@ﺎل اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣﻬ<دة ‪D‬ﺎﻟﻔ‪ FM‬ﺎﻧﺎت وارﺗﻔﺎع‬ ‫اﻟ‪L‬ﻘﻞ ﻣ‪?<‬ ‫ﻣ‪ à)5Z‬ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪ BqR‬وﻗ< ﯾ`د‪ ¢‬ﻓ‪ FM‬ﺎن واد‪ ¢‬اﻟ@ﺎﻟﺢ اﻟ^‪x ¢‬ﻔ; ﻞ‬ ‫ﻣ‪ c‬ﺿﻌﻒ اﻷﺷ‪P‬ﺎص اﻟ^ﯾ‪ c‬ﻻ ‪@x‬ﻠ‪)i‬ن ﻣ‪RÅB‬ﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑ‪ cM‬اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة إﻟﻰ إﺗﻼف ﺧ‪ ≥)Q‬اﻟ‪i‬ﻬ‪pB‬ﺎء اﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫ﺑﻬ‪@Å .3‬ﺎ أﻧﻪ ﯾ)ﺟ< ‪ [?B%‬واﺣ< ﻓﻘ‪ â‬ﯾ‪ âpB‬ﺑ‪ cM‬اﻟ‪@g‬ﺎﻋ‪cM5‬‬ ‫ﺗ‪ âpB‬اﻟ‪@g‬ﺎﻋ‪ .cM5‬ﺗﻬ<ف ﻟ‪‬ ‫ة اﻟ‪MRQ‬ﺔ‪ ،‬واﻵﻻت‬ ‫رﺋ‪ً ZM‬‬ ‫ﻋﻠﻰ وﺟﻪ ﺧﺎص ﻟﻠﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ@ﺎ ﯾ`د‪ ¢‬إﻟﻰ ﺗﻔﺎﻗ‪ 3‬ﻣ‪s‬ﺎﻛﻞ‬ ‫اﻟ‪i‬ﻬ‪pB‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ ﻣ†ﻞ اﻟ@‪P F‬ﺎت وأدوات اﻟ@‪RQ‬ﺦ ﻣ†ﻞ اﻟ@)اﻗ<‬ ‫اﻻزدﺣﺎم اﻟ‪q‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‪i‬ﻬ‪pB‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ(‪.‬‬ ‫ة اﻟ‪$‬ﻔﺎ‪A‬ﺎت اﻟ‪W‬ﻠ‪#‬ﺔ ‪D‬ﺎﻟ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء‪-‬ﺳ‪Q‬ﺎت‪.‬‬ ‫• ﺗ‪)5‬ﻟﻰ اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت إدار‬ ‫ﺗ‪5@5‬ﻊ اﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ@‪?>ÅB‬ﺔ ‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ ‪E$28‬ﺂت اﺟ‪2:‬ﺎﻋ‪1‬ﺔ أﻓ‪F‬ﻞ‬ ‫•‬ ‫ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﯾ‪ 35‬إﻧ‪5‬ﺎج ﻗ ا‬ ‫‪DB‬ﺔ ‪ c% 50,000‬ﻓﻲ اﻟ‪LZ‬ﺔ ﻣ‪c‬‬ ‫ﻣ‪ c‬ﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ .‬اﻟ@<ارس واﻟ‪g‬ﺎﻣﻌﺎت واﻟﻔ‪F‬ﺎءات اﻟ†ﻘﺎﻓ‪M‬ﺔ‬ ‫اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ;ﻠ‪R‬ﺔ‪ ،‬أ‪ ¢‬ﻣﺎ ‪x‬ﻌﺎدل ‪Å 217‬ﻠﻎ ﻟﻠﻔ‪B‬د ﻓﻲ اﻟ‪LZ‬ﺔ‪،‬‬ ‫‪B‬ﻛ>‬ ‫وﻣ‪M‬ﺎدﯾ‪ c‬اﻟ‪?B‬ﺎﺿﺔ‪/‬اﻟ@ﻼﻋ‪ Ä‬اﻟ‪?B‬ﺎﺿ‪M‬ﺔ واﻟ@‪s5Z‬ﻔ‪M‬ﺎت واﻟ@ ا‬ ‫وﺗ‪ BMs‬ﺑ‪M‬ﺎﻧﺎت ﻏ‪ BM‬رﺳ@‪M‬ﺔ )ﻣ‪L5‬ﺎﻗﻠﺔ( إﻟﻰ أن ﻫ^ﻩ اﻟ‪M@i‬ﺎت آﺧ^ة‬ ‫‪ ß‬ﺧﺎﺻﺔ ﺧﻼل اﻟـ‪24‬‬‫اﻟ;‪Mq‬ﺔ ﻟﻬﺎ دور داﻋ‪ 3‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫ﻻ ﺗ)ﺟ< ﻣ‪QQP‬ﺎت ﻟ‪?< اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت واﻟ>‬ ‫ﻻزل ﻣ‪ c‬ﻣ‪P‬ﺎ‪B%‬‬ ‫اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪@s‬ﻠﻬﺎ ﻫ^ﻩ اﻟ< ا‬ ‫إﻟﻰ ﻣ‪L‬ﺎزﻟﻬ‪ 3‬؛ إﻋﺎدة اﻟ‪5‬ﻌ@‪ ،(BM‬ﻓﺎﻻﻓ‪5‬ﻘﺎر إﻟﻰ أﻣﺎﻛ‪ c‬اﻹﯾ)اء‬ ‫ﺗ‪BF‬ر ﻣ‪Rá‬ﺎت اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت وﺟ‪B‬ﻓﻬﺎ‪ ،‬و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟ‪áZ‬ﺎن اﻟ@‪g‬ﺎور?‪c‬‬ ‫ﯾ`د‪ ¢‬إﻟﻰ ﻣﻔﺎﻗ@ﺔ وﺿﻌ‪M‬ﺔ اﻟ‪F‬ﻌﻒ‪ .‬ﺗ)ﻓ‪ B‬اﻟ@<ارس ﻣ ا‬ ‫‪B‬ﻛ>‬ ‫ﻏﺔ وﺗﻠ)ث اﻟ@‪M‬ﺎﻩ‬‫ﻟ@‪Rá‬ﺎت اﻟ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت أﻛ†‪ B‬ﻋ‪B‬ﺿﺔ ﻟﻠ‪L‬ﻔﺎ‪x‬ﺎت اﻟ@ﻔ‪B‬‬ ‫اﻟ‪L‬ﺎﺟ‪ 3‬ﻋ‪ c‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت واﻟ>‬ ‫ﻻزل‪.‬‬ ‫إﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ ﻟﻠ@‪Z‬ﺎﺣﺎت اﻵﻣ‪L‬ﺔ ﻟﻠ‪5‬ﻔﺎﻋﻞ وﺗ)ز?ﻊ اﻟ@)ارد ﻋﻘ‪Ä‬‬ ‫ﺣ<وث ‪)Å‬ارث‪@Å ،‬ﺎ أﻧﻬﺎ ﺗ‪Z‬ﺎﻋ< ﻓﻲ ﺧﻠ[ ﺗ;)ر ﻟﻠ‪Mq‬ﺎة‬ ‫• ‪ cá@x‬اﻟ)ﺻ)ل إﻟﻰ وﺳ‪ â‬اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻋ‪ [?B% c‬وﺳﺎﺋﻞ اﻟ‪$‬ﻘﻞ‬ ‫اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ‪D‬ﻌ< ﺣﺎدﺛﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﺗ‪ّ F‬‬ ‫‪ 3‬ﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻋ<داً إﺟ@ﺎﻟ‪M‬ﺎً أﻛ‪BR‬‬ ‫اﻟﻌ@)ﻣ‪M‬ﺔ واﻟ‪BQ‬ق اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ‪ ،‬ﻟ‪ ci‬أﻧ‪q‬ﺎء ‪BMRÅ‬‬ ‫ة ﻣ‪ c‬ﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‬ ‫‪ BM†áD‬ﻣ‪ c‬اﻷ‪%‬ﻔﺎل دون ﺳ‪ 15 c‬ﻋﺎ ً‬ ‫ﻣﺎ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗ@‪5‬ﻠ‪6 ë‬‬ ‫وﺷ‪B‬ق اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻟ‪^Å êZM‬ﻟ‪ .ë‬و?)ﺟ< ﻧ‪õ‬ﺎم ﺣﺎﻓﻼت ﻋﺎم ‪x‬ﻐ‪Q‬ﻲ‬ ‫ﻣ<ارس ﻓﻘ‪ â‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑـ‪ 15‬ﻣ<رﺳﺔ ‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣ@ﺎ ﯾ<ل ﺑ)ﺿ)ح‬ ‫اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ‪ásD‬ﻞ أﺳﺎﺳﻲ‪D ،‬ﻌ<د ﻗﻠ‪M‬ﻞ ﻣ‪ c‬اﻟ‪q‬ﺎﻓﻼت اﻟ@‪)5‬ﺟﻬﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻋ<م اﻟ@‪Z‬ﺎواة واﻟ‪F‬ﻌﻒ ذ‪ ¢‬اﻟ;ﻠﺔ ‪áZD‬ﺎن ﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪.‬‬ ‫اﻟ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء )ﻛﻞ ‪ 10‬دﻗﺎﺋ[( أ‪ ¢‬ﺧ‪ / ≥)Q‬ﻣ‪Qq‬ﺎت اﻟ‪q‬ﺎﻓﻼت‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ@‪)5‬ﻗﻊ أن ﯾ‪5‬ﻌ<‪ à‬اﻟ‪ )@L‬اﻟ‪áZ‬ﺎﻧﻲ ‪D‬ﻌ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻣ†‪M‬ﻠﻪ‬ ‫‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣ@ﺎ ﻗ< ‪x‬ﻔ‪F‬ﻲ إﻟﻰ ﺗﻔﺎﻗ‪ 3‬ﻫ^ﻩ اﻟ‪5‬ﻔﺎوﺗﺎت اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪M@M‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ 28‬ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‪ .2010 ،‬ﻣﺧطط اﻟﺗﮭﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺗﻘرﯾر اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﻲ‪.‬‬ ‫‪ 29‬ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‪ .2010 ،‬ﻣﺧطط اﻟﺗﮭﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺗﻘرﯾر اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﻲ‪.‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ وﻋﯾن ﺣرودة ‪2027- 2022‬‬ ‫‪x‬ﻌ< اﻟ@)ﻗﻊ اﻻﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪gM‬ﻲ ﻟﻠ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ‬ ‫• اﻟ‪J‬ﺻ‪J‬ل إﻟﻰ اﻟ‪12‬ﺎﻩ و‪è‬ﻣ'ادﻫﺎ ﻋ‪B‬ﺿﺔ ﻟﻠ;<ﻣﺎت اﻟ‪q‬ﺎدة ﻣ†ﻞ‬ ‫‪Å‬ﺎ رﺋ‪ًZM‬‬ ‫‪M‬ﺎ ﻻﻗ‪;5‬ﺎدﻫﺎ‬ ‫واﻟ@‪B‬ﺗ‪ âR‬ﺟ‪ًM‬‬ ‫<ا ﺑ‪ cM‬اﻟ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء واﻟ‪pB‬ﺎ≥‪ ،‬ﻣ‪ًBq‬‬ ‫ﻻزل‪ .‬ﻟ‪‬ ‫و‪º‬ﻟﻰ وﻗ‪ ê‬ﻗ‪Å Ä?B‬ﺎﻧ‪ ê‬اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣﻘ اً‬ ‫‪ B‬ﻷﻛ‪ BR‬ﻣ;ﻔﺎة ﻧﻔ‪ â‬ﻓﻲ اﻟ‪R‬ﻼد‬ ‫اﻟ;‪B‬ف اﻟ;‪q‬ﻲ وﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻷﻣ‪Q‬ﺎر ﻓﻲ اﻟ@‪QL‬ﻘﺔ‪ ،‬وﻗ< ﺣ<دت أن‬ ‫)أﻏﻠﻘ‪ ê‬ﻣ‪ ^L‬ﺳ‪L‬ﺔ ‪ 24 (2015‬و?‪5‬ﻌ<‪ à‬اﻻﻗ‪;5‬ﺎد اﻟ@‪q‬ﻠﻲ اﻟ;‪L‬ﺎﻋﺔ‬ ‫ﺟ@ﺎﻋ‪5‬ﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻟ<ﯾﻬ@ﺎ ﻣﻌ<ﻻت ﺗ)ﺻ‪M‬ﻞ ﻣ‪M‬ﺎﻩ‬ ‫اﻟ‪L‬ﻔ‪MQ‬ﺔ و?‪@s‬ﻞ ﻣ‪)@g‬ﻋﺔ ﻣ‪)L5‬ﻋﺔ ﻣ‪ c‬اﻟﻘ‪Q‬ﺎﻋﺎت اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ ‪D‬ﺎﻟ†ﻘﺎﻓﺔ وﺗ ا‬ ‫‪B‬ث‬ ‫اﻟ‪Bs‬ب ﺑ‪RZL‬ﺔ ‪ .%100‬ﯾ‪ 35‬اﻟ‪>5‬و?< ‪D‬ﺎﻟ@‪M‬ﺎﻩ ﻣ‪ c‬ﻗ‪R‬ﻞ اﻟ@‪Ä5á‬‬ ‫‪ ¢‬واﻟ;‪L‬ﺎﻋﺔ اﻟ‪5‬ﻘﻠ‪xداد اﺣ‪M5‬ﺎﺟﺎت اﻟ@‪M‬ﺎﻩ ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‬ ‫ﺑ‪RZL‬ﺔ ‪ %35‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪D‬ﺎﻻﺳ‪5‬ﻬﻼك ﻓﻲ ‪ ،2018‬وﻓً‬ ‫ﻘﺎ ﻟﻠ@‪âQP‬‬ ‫اﻟ‪)5‬ﺟ‪M‬ﻬﻲ ﻟﻺﻣ<اد ‪D‬ﺎﻟ@ﺎء اﻟ;ﺎﻟﺢ ﻟﻠ‪Bs‬ب‪ .‬ﻧﻔ^ت ﻟ‪?> وﺗﺄﻣ‪cM‬‬ ‫اﻹﻣ<ادات ‪D‬ﺎﻟ@ﺎء اﻟ;ﺎﻟﺢ ﻟﻠ‪Bs‬ب ﻓﻲ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ وﺗﻠ‪MR‬ﺔ اﻻﺣ‪M5‬ﺎﺟﺎت‬ ‫ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻞ ‪ÄRZD‬‬ ‫اﻟ@‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ<ة‪ .‬ﻗ< ‪R;x‬ﺢ اﻷﻣ‪ c‬اﻟ@ﺎﺋﻲ ﻫﺎ ً‬ ‫‪B‬ت اﻟ@‪L‬ﺎخ ﺣ‪ ìM‬ﻣ‪ c‬اﻟ@‪)5‬ﻗﻊ أن ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟ@‪QL‬ﻘﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪g‬ﻔﺎف‬ ‫ﺗﻐ‪ M‬ا‬ ‫واﻧ‪P‬ﻔﺎض ﻫ‪)Q‬ل اﻷﻣ‪Q‬ﺎر‪.‬‬ ‫• ﺷ‪O#‬ﺔ اﻟ‪,W‬ف اﻟ‪=W‬ﻲ ﻟ‪@g‬ﺎﻋﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻫﻲ ﺷ‪áR‬ﺔ ﻣ‪5P‬ﻠ‪Q‬ﺔ‬ ‫‪D‬ﺎﻟ‪RZL‬ﺔ ﻟﻠ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ ،‬ﺗ‪ 3‬أﺧ^ اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ اﻟ@ﺎد‪x‬ﺔ‬ ‫)ﻣ)ﺣ<ة‪ ،‬ﺷ‪R‬ﻪ ﻣ‪L‬ﻔ;ﻠﺔ وﻣ‪L‬ﻔ;ﻠﺔ( ﺗ‪?< ﻣﻌﺎﯾ‪ BM‬اﻟ‪LR‬ﺎء اﻟ‪¥MZ‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﺗﻌ‪B‬ض اﻟ‪#2‬ﺎﻧﻲ وﺷﺎﻏﻠ‪1‬ﻬﺎ ﻟ‪M@g‬ﻊ‬ ‫•‬ ‫‪MÅ 2,2‬ﻠ)ﻣ‪ B5‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ‪ ،‬و?‪ 35‬ﺗ‪?)q‬ﻞ ﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻟ;‪B‬ف اﻟ;‪q‬ﻲ ﻣ‪c‬‬ ‫اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬ذات اﻷوﻟ)?ﺔ اﻟ@‪‬ ‫ح اﻟ@‪ âQP‬اﻟ‪)5‬ﺟ‪M‬ﻬﻲ ﻟﻠ‪5‬ﻬ‪¥M‬ﺔ اﻟﻌ@ ا‬ ‫‪B‬ﻧ‪M‬ﺔ ﻟﻠ<ار‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟ‪x ،ë‬ﻘ‪B5‬‬ ‫ﺗُ‪ّ F‬‬ ‫‪B‬ر أو ﺗُ<ﻣ‪ásD B‬ﻞ ‪ BMRÅ‬اﻟ@‪R‬ﺎﻧﻲ أو اﻟﻬ‪M‬ﺎﻛﻞ ﻏ‪ BM‬اﻟ‪B‬ﺳ@‪M‬ﺔ‬ ‫‪ à‬ﺗ>و?< اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ‪Qq@D‬ﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‬‫اﻟ‪FMR‬ﺎء اﻟ‪BRi‬‬ ‫اﻟ@‪ة و?‪ 35‬ﺗ‪L‬ﻔ‪^M‬‬ ‫اﻟ@ﻌﻠ)ﻣﺎت ﺣ)ل ﻫ^ﻩ اﻟﻘ‪F‬ﺎ‪x‬ﺎ و‪^Å‬ﻟ‪ásD ë‬ﻞ ﻏ‪ BM‬ﻣ‪R‬ﺎﺷ‪ B‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل‬ ‫‪B‬ءات اﻟﻘ‪Q‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﻗ‪R‬ﻞ ﻣ`ﺳ‪Z‬ﺎت ﻣ‪5P‬ﻠﻔﺔ دون‬ ‫اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬اﻹﺟ ا‬ ‫ﺧ<ﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟ‪)M‬ﻣ‪M‬ﺔ )ﻣ†ﻼً‪ ،‬ﻣ‪á‬ﺎﻓ‪q‬ﺔ اﻟ‪QR‬ﺎﻟﺔ أو ﻋ<م اﺳ‪5‬ﻘ ا‬ ‫‪B‬ر اﻟ‪ (cáZ‬واﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫ﻣ‪Q5‬ﻠ‪R‬ﺎت واﺿ‪q‬ﺔ ﻟﻠ‪5‬ﻌﺎون‪@Å ،‬ﺎ أﻧﻪ ﻟ‪ 3‬ﯾ‪ 35‬ﺗ‪M‬‬ ‫اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ‪ .‬ﺗ@‪5‬ﻠ‪ ë‬اﻟ‪)áq‬ﻣﺔ أ‪ً x‬‬ ‫ﻣ‪ c‬ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث ‪ -‬ﺻ‪?> ﻗ< ا‬ ‫ﻣ‪`Z‬وﻟﻲ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﯾس ﺑﺎﻟﻣﻧﺎخ‬ ‫وﺑﺎﻟﻛوارث‬ ‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﺗراث‬ ‫ﻻ‬‫‪R‬ﺎ ﻣﺎ ﻻ ‪)áx‬ن ﻋﺎﻣﺔ اﻟ‪L‬ﺎس واﻋ‪P@D cM‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث و‬ ‫ﻏ ﺎﻟ ً‬ ‫‪ ¢‬ﺗﻌ< ﻣ)رداً ﻏ‪ BM‬ﻣ‪5Z‬ﻐﻞ‬‫ﻣ)ﻗﻊ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠﻲ وﻣ)روﺛﻬﺎ اﻟ†ﻘﺎﻓﻲ اﻟ†‪B‬‬ ‫‪x‬ﻔﻬ@)ن ‪MÅ‬ﻔ‪M‬ﺔ ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ اﻟ@‪`Z‬وﻟ‪M‬ﺔ اﻟﻔ‪B‬د‪x‬ﺔ أو اﻟ‪@g‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ‪ .‬وﻟ‪<5‬ارك‬ ‫‪B‬ت‬ ‫>ﯾ< ﻹﻧ‪s‬ﺎء ﻣ@ ا‬ ‫ﻟﻠ‪ )@L‬اﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪ .¢‬وﺗ‪Z‬ﻌﻰ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﺟﺎﻫ<ة ‪ásD‬ﻞ ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫ذﻟ‪ ،ë‬ﺗ‪ B@†5Z‬اﻟ‪)áq‬ﻣﺎت وﺻ ﺎﻧﻌ) اﻟ‪MZ‬ﺎﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪c‬‬ ‫اﻟ‪R‬ﻠ< ان ‪ á sD‬ﻞ ﻣ ‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ< ﻓﻲ ﺣ@ﻼت اﻟ‪)5‬ﻋ‪M‬ﺔ اﻟ@‪@5g‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻛﻌ‪B;L‬‬ ‫‪MR%‬ﻌ‪M‬ﺔ ﺑ‪ cM‬وﺳ‪ â‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ واﻟ‪ BqR‬ﻣ‪ c‬أﺟﻞ اﻟﻌ)دة إﻟﻰ ﺗ‪5M@Z‬ﻬﺎ اﻟ‪5‬ﺎر?‪MP‬ﺔ‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺎت ا‬ ‫رﻣ‪M‬ﺔ إﻟﻰ ﺗ‪ cMZq‬اﻟ‪5‬ﺄﻫ‪ Ä‬ﻟﻠ‪)i‬ارث ﻣ‪ c‬ﺧﻼل‬ ‫أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﺳ‪ 5‬ا‬ ‫ﻛ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻟﻠ)رود واﻟ‪?B‬ﺎﺿﺎت اﻷﻧ‪M‬ﻘﺔ‪.‬‬ ‫اﻧ‪ P‬ا‬ ‫‪ ≥B‬اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣ‪Z‬ﺎﻫ@‪5‬ﻬ‪ásD 3‬ﻞ ﻣ‪.BML5Z‬‬ ‫ﺟودة اﻟﺣﯾﺎة اﻟﺣﺿرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‬ ‫ة‬ ‫<ا ﺗ‪5@5‬ﻊ ﺑ‪pBg5‬ﺔ وﺧ‪BR‬‬ ‫ﺗ‪Mgs‬ﻊ رﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ وﺟ)دة اﻟ‪Mq‬ﺎة اﻟ‪?BFq‬ﺔ ﻟ@)ا‪L%‬ﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‪ :‬ﻣ‪ c‬اﻟ)ﺻ)ل‬ ‫ﺗ@‪5‬ﻠ‪ ë‬اﻟ‪)áq‬ﻣﺔ اﻟ@ﻐ‪MpB‬ﺔ ﻣ`ﺳ‪Z‬ﺎت ﻣ‪ÅB‬اﻟ‪M‬ﻘ‪õ‬ﺔ واﻟ‪ [MZL5‬اﻟ^‪ ¢‬أﻧ‪s‬ﺊ ﻋﺎم ‪ ،2008‬واﻟ@<ﯾ‪?B‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﺗ‪B‬ﻗ‪M‬ﺔ إﻋﺎدة ﺗ<و?‪ B‬ﻣ)اد ﻣﺎ ‪D‬ﻌ< اﻻﺳ‪5‬ﻬﻼك‪Å ،‬ﻠﻬﺎ ﺳ‪5‬ﻌ@ﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ B‬ﻣ)اردﻫﺎ اﻟ‪?BsR‬ﺔ واﻟ@ﺎد‪x‬ﺔ ‪-‬‬ ‫ﻟﻠ)ﻗﺎ‪x‬ﺔ اﻟ@<ﻧ‪M‬ﺔ ‪ -‬اﻟ‪5‬ﻲ ﻋ>زت ﻣ`ﺧ ًا‬ ‫ﺗ‪ cMZq‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪ .‬ﻣ`ﺷ‪ B‬اﻟ‪M@L5‬ﺔ اﻟ‪?BsR‬ﺔ اﻟ)‪L%‬ﻲ اﻟ@ﻐ‪pB‬ﻲ‬ ‫واﻟ@ﻌﻬ< اﻟ)‪L%‬ﻲ ﻟﻠ‪)Mg‬ﻓ‪?>M‬ﺎء واﻟ@<ﯾ‪?B‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸرﺻﺎد اﻟ‪?)g‬ﺔ‪ .‬وﻗ<‬ ‫ﻫ) ‪ (2019) 0,676‬ﻓﻲ اﻟ@‪B‬ﺗ‪R‬ﺔ ‪ 121‬وﻣ`ﺷ‪ B‬اﻟ‪Z‬ﻌﺎدة اﻹﺟ@ﺎﻟﻲ ﻫ)‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣ‪i5‬ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠ)ﻗﺎ‪x‬ﺔ‬ ‫‪ B‬ﻓﻲ ﻋ@ﻠ‪M‬ﺔ وﺿﻊ اﺳ‪ 5‬ا‬ ‫ﻋ‪ ê‬ﻣ`ﺧ ا‬‫ﺷ‪B‬‬ ‫‪ (2019) 5,208‬ﻓﻲ اﻟ@‪B‬ﺗ‪R‬ﺔ ‪.89‬‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ‪)i‬ارث و‪º‬دارﺗﻬﺎ واﻟ‪ MÅB‬ﻟﻸﺷ‪P‬ﺎص اﻟ^ﯾ‪5qx c‬ﺎﺟ)ن‬ ‫وﻣﻌ<ل اﻟ‪ QR‬ﺎﻟﺔ‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ@‪)5‬ﺳ ‪ â‬اﻟ)‪L %‬ﻲ اﻟ‪R‬ﺎﻟﻎ ‪.(2019 ) ٪9.2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ ß‬ﻣ†ﻞ اﻹﺧﻼء ﻋ‪ ل أو ﺣ‪ [?B‬و‪p‬ﻌ< ﺣ<ث ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﺑ‪ cM‬اﻟ‪ cM ZL g‬إﻟﻰ ﺗ@ †‪M‬ﻞ ا‬ ‫زﺋ< ﻟﻠ‪ ZL‬ﺎء ذوات اﻟ@‪` Z‬وﻟ‪M‬ﺎت اﻟ@‪>L‬ﻟ‪M‬ﺔ ﻓﻲ‬ ‫رﻋ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌ@ﻞ اﻟ@‪5 Z‬ﻘﻞ أو‬ ‫اﻟ)‪ æ‬ﺎﺋﻒ ﻣ‪ PL‬ﻔ‪ F‬ﺔ اﻷ ﺟ ‪ B‬ﻓﻲ ﻗ‪ Q‬ﺎع اﻟ> ا‬ ‫• ﺗُ‪õ‬ﻬ‪ B‬ﺑ‪M‬ﺎﻧﺎت ‪D‬ﻌ< اﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3M‬اﻟ;ﺎدر‬ ‫ة ﻋ‪ c‬اﻟ@‪‬‫أﺻ<ﻗﺎء أو ‪5Zx‬ﺄﺟ‪B‬ون ﻣ‪ً L‬‬ ‫)‪https://www.indexmundi.com/facts/world/age-dependency-ratio .(2016‬‬ ‫‪ 17‬إﻧ<‪ 0Å‬ﻣ)ﻧﻲ )‪ (IndexMuni‬ﻣﻌ<ل اﻹﻋﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﻟ@ﻲ‬ ‫اﻟﻣﻧدوﺑﯾﺔ اﻟﺳﺎﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‪ .2014 ،‬ﻋدد اﻷﺷﺧﺎص ذوي اﻹﻋﺎﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‪ 9345 :‬وﻋﯾن ﺣرود‪ 2737 :‬ﺷﺧﺻ ﺎ ً ﺑﻧﺎء‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻋ ﻠﻰ ﺣ ﺳ ﺎﺑﺎت ﻟﻠﻧﺳ ب اﻟﻣ ﺋو ﯾﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣ ﻌ ﺪ ل اﻟﻔﻘﺮ ﻣ ﺘﻌ ﺪ د اﻷ ﺑﻌ ﺎد ھ ﻮ إﺣ ﺼ ﺎء أﻋ ﺪ ﺗﮫ اﻟﻤ ﻨﺪ و ﺑﯿﺔ اﻟﺴ ﺎﻣ ﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨ ﻄ ﯿﻂ ‪ 2014‬و ﯾﺴ ﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﺗﺤ ﻠﯿﻞ ﻟﻸ ﺳ ﺮ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺮ ﺗﺎد ﻓﯿﮭ ﺎ اﻷ ط ﻔﺎل‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣ ﺎ أو أﻛﺜﺮ ﻟﻢ ﯾﻜﻤ ﻞ ﺧ ﻤﺲ‬ ‫ﻓﻲ ﺳ ﻦ اﻟﺘﻤ ﺪ ر س ) ‪ 14 -6‬ﻋ ﺎ ً‬ ‫ﻣ ﺎ( اﻟﻤ ﺪ ر ﺳ ﺔ و ‪/‬أو إذ ا ﻟﻢ ﯾﻜ ﻦ أي ﻓﺮ د ﻣ ﻦ أﻓﺮ اد اﻷ ﺳ ﺮ ة ﯾ ﺒﻠﻎ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﻤ ﺮ ‪ 15‬ﻋ ﺎ ً‬ ‫ﺳ ﻨﻮ ات ﻣﻦ اﻟﺪر اﺳ ﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓراﻧﻛﻧﺑرغ أوآﺧرون‪ .2013 .‬اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺿﻌف واﻟﻣروﻧﺔ ﺑﻌد ﻛﺎرﺛﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ‪ .‬ﻋﻠم اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ :‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣنأﺟل‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ واﻻﺳﺗداﻣﺔ‪ ،(2 )18 ،‬ص ‪.16‬‬ ‫اﻟ@‪MÅB5‬ﻋﻠﻰ اﻟ‪Mi5‬ﻒ ﻋ‪[?B% c‬‬ ‫اﻟ‪F‬ﻌﻒ أو ﻗﺎﺑﻠ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺄﺛ‪ B‬ﻫ) ﻗﺎﺑﻠ‪M‬ﺔ ﺗﻌ‪B‬ض اﻷﻓ ا‬ ‫‪B‬د أو اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت أو‬ ‫‪B‬ت اﻟ@‪L‬ﺎخ واﻻﻋ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ف ﺑﻬﺎ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻟ‪?< ﻣ‪ c‬ﻓ‪B‬ص اﻟ@‪P‬ﺎ‪.B%‬‬ ‫اﻷوﺑﺋﺔ‬ ‫ة و اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت اﻟ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺑ‪M‬ﺔ أن‬ ‫أ‪æ‬ﻬ‪B‬ت آﺛﺎر ‪)Å‬ﻓ‪ 19-دﻫ‪B‬‬ ‫اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻹدﻣﺎج ﻋ‪ ;L‬ا‬ ‫اﻟ@‪x<@q‬ﺔ إﺛ‪ B‬ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ ‪)Å‬ﻓ‪ 19-?< اﻟﻔﻘ‪ ,‬ﻣ‪ c‬ﻗﺎﺑﻠ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻌ‪B‬ض ﻟ‪M@g‬ﻊ اﻷﺧ‪Q‬ﺎر اﻟ@‪م اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﺑ‪)5‬ﻓ‪ BM‬اﻷﻣ)ال و‪º‬دار‬ ‫ة‬ ‫ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ ‪)Å‬ﻓ‪ 19-MÅB‬‬ ‫ﺣﺎ ﻟﻼﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ ﻟ)‪p‬ﺎء ﻣﻬ<د ﻟﻠ;‪q‬ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻓﻘ‪D â‬ﻪ ﺣ)اﻟﻲ ‪ 40‬ﺳ‪ً ?B‬ا‬ ‫‪ B‬ﻣ‪5‬ﺎ ً‬ ‫ﻏ‪ 3‬أﻧﻪ ﺛ@ﺔ وﺟ)داً ﻟﻠﻔﻘ‪B‬‬‫ﻟﻠ@‪@5g‬ﻌﺎت اﻟ‪5‬ﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣ‪ c‬اﻟﻔﻘ‪ B‬ر‬ ‫ﻋﺎ‪x‬ﺔ‬ ‫‪B‬ﺗ‪gM‬ﻲ( ﻓﻘ< ﻻ ﺗ‪ cá@5‬ﻣ ا‬ ‫‪B‬ﻛ> اﻟ‪B‬‬ ‫)ﻣ‪)5‬اﺟ< ‪)@D‬ﻗﻊ ﻏ‪ BM‬اﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ ‪^Å‬ﻟ‪.16.ë‬‬ ‫اﻻﺳ‪5‬ﻌ‪g‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت ﻣ‪ c‬اﻟ‪5‬ﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟ‪<5‬ﻓ[ اﻟ@ﻔﺎﺟﺊ ﻟﻠ@‪B‬ﺿﻰ‪.‬‬ ‫‪#‬ف اﻟﻔﻘ‪ #‬اﻟ‪+‬ﺎﻟﻲ اﻟﻔﻘ‪ #‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻧﻘ‪ 4‬ﻓﻲ اﻻﺳ‪8‬ﻬﻼك أو اﻟ=ﺧﻞ‪ .‬ﺗُ‪=C‬د اﻟ‪+‬ﻘﺎر‪F‬ﺔ ﻋ‪H8‬ﺔ ﻟﻠﻔﻘ‪ KJCI #‬أن اﻟ=ﺧﻞ اﻟ‪PO! NM‬ن أﻗﻞ ﻣ‪ S‬ﺗﻠ‪ T‬اﻟﻌ‪H8‬ﺔ !‪U‬ﻌﻞ‬ ‫‪! 16‬ﻌ ّ‬ ‫!ﻌ‪ #H8‬ﻓﻘ‪ J‬اً‬ ‫‪.#‬‬ ‫ﺻﺎﺣ‪H‬ﻪ ُ‬ ‫>ل ﺗﻌ< ﻧﺎدر‬ ‫ة‪ ،‬إﻻ أن ﺛ@ﺔ‬ ‫ﻏ‪ 3‬أن اﻟﻌ)اﻗ‪ Ä‬اﻟ@‪B5‬ﺗ‪R‬ﺔ ﻋ‪ c‬اﻟ>ﻟ ا‬‫ر‬ ‫ف إن‬‫>ﯾ<ة ﻣ‪ c‬أن اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻏ‪ BM‬ﻣ‪5Z‬ﻌ<ة ‪ásD‬ﻞ ‪Å‬ﺎ ٍ‬ ‫ﻣ‪P‬ﺎوف ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫ﺗﻌ‪B‬ﺿ‪ ê‬ﻟ>ﻟ ا‬ ‫>ل ﻗ< ﯾ`د‪ ¢‬إﻟﻰ إﺗﻼف ﺷ‪áR‬ﺔ ﺧ‪ ≥)Q‬اﻷﻧﺎﺑ‪ ÄM‬اﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫ﺗﻌ‪ BR‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ وﺗ‪L‬ﻘﻞ اﻟ‪B5R‬ول واﻟﻐﺎز واﻟ@‪g5L‬ﺎت اﻟ‪M@Mi‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫رت اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﺗﺂﻛ ً‬ ‫ﻼ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل ﺳ)اﺣﻞ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ‬ ‫ﺗ‪ ÄRZ‬اﻟ‪M5‬ﺎ ا‬ ‫وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل ﺷﺎ‪%‬ﺊ ﻣ)ﻧ‪áM‬ﺎ‪ ،‬وأدت اﻟ>?ﺎدة ﻓﻲ‬ ‫اﻷﻧ‪Qs‬ﺔ اﻟ;‪L‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻟ‪ BFq5‬و‪Lp‬ﺎء ﻫ‪M‬ﺎﻛﻞ ﺟ<ﯾ<ة ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ إﻟﻰ‬ ‫‪B‬ت ‪BMRÅ‬‬ ‫ة ﻓﻲ اﻟ‪<5‬ﻓ[ اﻟ<ﯾ‪L‬ﺎﻣ‪áM‬ﻲ ﻟ‪B5‬ﺳ‪ Ä‬اﻟ‪B‬واﺳ‪ Ä‬وﺗ<ﻫ)ر اﻟ‪¥MR‬ﺔ‬ ‫ﺗﻐ‪ M‬ا‬ ‫اﻟﺣراﺋق‬ ‫اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻟ‪)s‬ا‪%‬ﺊ ﻣ)ﻧ‪áM‬ﺎ وﻣﺎﻧ‪@Z‬ﺎن‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟ‪ ،ë‬أﺛ‪ B‬إﻧ‪s‬ﺎء وﺗ)ﺳ‪M‬ﻊ‬ ‫اﻟ@‪LM‬ﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘ‪)L‬ات اﻟ‪B‬ﺳ)‪Mp‬ﺔ وﻗ< ﺣ<ث إﻓ ا‬ ‫‪ ≥B‬ﻓﻲ اﺳ‪5‬ﻐﻼل اﻟ‪B‬ﻣﺎل‪،‬‬ ‫‪ à‬ﻓﻲ‬ ‫ﺳ‪g‬ﻠ‪ ê‬ﺳ‪R‬ﻊ ﺣ ا‬ ‫‪B‬ﺋ[ ‪BRÅ‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣ<‪ à‬اﻟ‪)LZ‬ات اﻟـ‪ 17‬اﻟ@ﺎﺿ‪M‬ﺔ ُ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل ﺷﺎ‪%‬ﺊ ﻣ)ﻧ‪áM‬ﺎ ‪BsD‬ق اﻟ@‪LM‬ﺎء‪ cá@x .‬أن ﯾ‪ ÄRZ5‬ﺗ<ﻫ)ر‬ ‫ﻣ‪L‬ﺎ‪ [%‬ﺣ‪?BF‬ﺔ وﺣ‪?B‬ﻘﺎن ﻏﺎﺑ)?ﺎن ‪D‬ﺎﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة وﻣﺎ‬ ‫اﻟ)ﺿﻊ ‪D‬ﺎﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ ﻓﻲ إﺣ<اث أﺿ ا‬ ‫‪B‬ر ﻫ‪áM‬ﻠ‪M‬ﺔ ﻟﻠ@@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ‬ ‫ﺟﺎور‬ ‫ﻫ@ﺎ‪ .‬وﻗﻊ أﻛ‪ BR‬ﺣ‪ [?B‬ﻓﻲ ﻣ;ﻔﺎة ﺳﺎﻣ‪ BM‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪D 2002‬ﻌ<‬ ‫واﻷﺻ)ل و‪º‬ﺿﻌﺎف ﻋ)اﻣﻞ اﻟ<ﻓﺎع اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﺿ< ﻣ‪P‬ﺎ‪B%‬‬ ‫اﻷﺿ ا‬ ‫‪B‬ر اﻟ‪5‬ﻲ ﻟ‪q‬ﻘ‪D ê‬ﺎﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ ‪ ÄRZD‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻣﻊ ﺗ‪`RL‬‬ ‫ﺗ‪)Z‬ﻧﺎﻣﻲ وﻣ‪ à)5Z‬ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪ BqR‬اﻟ‪5‬ﻲ ﻧ)ﻗ‪ ês‬أﻋﻼﻩ ﻓ‪F‬ﻼً ﻋ‪ c‬اﻧ>‬ ‫ﻻﻗ ﺎ ت‬ ‫اﻟ‪)5‬ﻗﻌﺎت اﻟ@‪L‬ﺎﺧ‪M‬ﺔ ﻟﻔ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ت أ‪)%‬ل وأﻛ†‪ B‬ﺟﻔﺎﻓﺎً ﻣﻊ ﻣﻌ<ﻻت ذروة ﻣ‪B‬ﺗﻔﻌﺔ‬ ‫اﻷرﺿ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫ة‪ ،‬ﯾ>داد ﺧ‪ BQ‬واﺣ‪@5‬ﺎل ﻧ‪)s‬ب ﺣ ا‬ ‫‪B‬ﺋ[ ﺳ)اء ﻓﻲ اﻟ@‪L‬ﺎ‪[%‬‬ ‫‪B‬ر‬‫ﻟ<رﺟﺎت اﻟ‪ q‬ا‬ ‫اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣ‪ c‬ﺟﻔﺎف اﻷرض أو ﻓﻲ اﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ‪?BFq‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫‪B‬ر‬ ‫ة اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ‪@Å .‬ﺎ أﺳﻠﻔ‪L‬ﺎ اﻟ^‪cá@x ،BÅ‬‬ ‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣ‪ c‬ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣ ا‬ ‫أن ﺗ`د‪ ¢‬ز?ﺎدة ﻫ‪)Q‬ل اﻷﻣ‪Q‬ﺎر ﻓﻲ ﻓ;ﻞ اﻟ‪5s‬ﺎء إﻟﻰ ز?ﺎدة ﻣ‪P‬ﺎ‪B%‬‬ ‫وآﺛﺎر اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ†ﻠ@ﺎ ﺣ<ث ﻓﻲ ﻋﺎم ‪@Å 2002‬ﺎ أن ارﺗﻔﺎع درﺟﺎت‬ ‫‪.ß‬‬ ‫‪B‬ر‬ ‫ة ‪ ل‪ .‬ﻓﻲ ﺣ‪ cM‬أن اﻟ>‬ ‫ﻻزل ﻓﻲ اﻟ@ﻐ‪B‬ب ﺗ‪?‪B‬‬ ‫ة واﻹﻣ‪á‬ﺎﻧ‪M‬ﺔ اﻟ@‪g‬‬ ‫ء اﻟ‪Z‬ﻔﻠﻲ‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻟ‪@D ci‬ﺎ أﻧﻪ ‪ cá@x‬اﻣ‪5‬ﻼء اﻟ‪ ل ﺗ‪ás‬ﻞ ﺗﻬ<ﯾ ً‬ ‫ﻛ‪M‬ﻠ)ﻣ‪ B5‬ﻣ‪pB‬ﻊ‪ .‬و‪p‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ ﻓﺈن واد‪ ¢‬اﻟ@ﺎﻟﺢ ورواﻓ<ﻩ ﺗ‪5q‬ﻞ ﻣ‪Z‬ﺎﺣﺔ ‪BMRÅ‬‬ ‫ة‬ ‫ﺟً‬ ‫<ا وﻟ‪Bg@D ci‬د وﺻ)ﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟ@‪L‬ﺎ‪ [%‬اﻟ‪?BFq‬ﺔ ﯾ‪ 35‬ﺗ)ﺟ‪M‬ﻬﻬﺎ ﻋ‪BR‬‬ ‫‪M‬ﺎ ذات ﺳﻌﺔ ﺣ‪M@g‬ﺔ ﻣ‪?‪B‬‬ ‫اﻟ‪M5q5‬ﺔ ﻟﻠ;‪B‬ف إﻟﻰ ز?ﺎدة أﺣ‪g‬ﺎم اﻟ‪?Bg‬ﺎن واﻟ;‪B‬ف اﻟ‪qQZ‬ﻲ اﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫‪ ¢‬ﺣ‪ ìM‬ﺗ‪)i‬ن ﺳﻌﺔ اﻟ‪<5‬ﻓ[ ﻣ‪‬ ‫ﻻزل واﻟ‪ q‬ا‬ ‫‪ cá@x‬وﺻﻒ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬ﻣ‪ c‬ﺣ‪:ìM‬‬ ‫ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ ‪)Å‬ﻓ‪ 19-ء ﻣ‪5P‬ﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣ‪ c‬اﻟ@‪QL‬ﻘﺔ اﻟ@ﻌ‪B‬ﺿﺔ‪.‬‬ ‫• اﻻﺣ‪2:‬ﺎﻟ‪1‬ﺔ ‪ -‬اﺣ‪@5‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ ‪ /‬ﺗ)اﺗ‪ B‬ﻣ‪ à)5Z‬اﻟ‪gL‬ﺳ‪L‬ﺔ ‪ 2019‬ﺗﻘ‪ً MM‬‬ ‫@ﺎ ﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث‬ ‫ﻣ<‪ à‬اﻟ‪5‬ﻌ‪B‬ض )اﻟ@<‪ à‬اﻟ@‪á‬ﺎﻧﻲ واﻟ‪‪Ü‬ﻒ )ﻗﺎﺑﻠ‪1‬ﺔ اﻟ‪:‬ﺄﺛ‪ - (,‬ﻟﻔﻬ‪ 3‬ﻣ<‪ à‬ﺗﺄﺛ‪ B‬اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت‬ ‫اﻟ@)ﺟ)دة‪.‬‬ ‫واﻷﺻ)ل اﻟ‪?)Mq‬ﺔ وﻗ<رﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣ)اﺟﻬﺔ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬ذات اﻷوﻟ)?ﺔ ﺗ‪3‬‬ ‫ﺗ‪ 3‬إﻧ‪g‬ﺎز ﺗ‪ wMPs‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ‪Å‬ﺎﻟ‪5‬ﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺗ‪q‬ﻠ‪M‬ﻞ ﻣ‪)@g‬ﻋﺔ ﻣ‪ c‬اﻟﻌ)اﻣﻞ اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ واﻟﻔ‪?>M‬ﺎﺋ‪M‬ﺔ‬ ‫اﻟ‪)MR‬ﻟ)ﺟ‪M‬ﺔ ﺑ)اﺳ‪Q‬ﺔ إﺣ;ﺎﺋ‪M‬ﺎت وﺧ ا‬ ‫‪B‬ﺋ‪ â‬ﺗ‪MQMQP‬ﺔ ﺣ‪@†M‬ﺎ ‪Å‬ﺎن ذﻟ‪ë‬‬ ‫‪ .1‬ورﺷﺔ اﻻ ﻧ‪6‬ﻼ ق – ﻓﻲ اﻟ)رﺷﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟ‪5‬ﻲ ﺿ@‪ ê‬اﻟﻠ‪Lg‬ﺔ‬ ‫ﻣ@‪ًá‬‬ ‫‪L‬ﺎ أﺧ^ا ‪D‬ﻌ‪ cM‬اﻻﻋ‪R5‬ﺎر ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‪ .‬وﺗ‪†@5‬ﻞ ﺗﻠ‪ë‬‬ ‫زر‬ ‫ة اﻟ<اﺧﻠ‪M‬ﺔ وﻣ‪ cM;;P5‬ﻣ‪c‬‬ ‫ع وﻣ@†ﻠﻲ و ا‬‫اﻟ‪)5‬ﺟ‪M‬ﻬ‪M‬ﺔ ﻟﻠ@‪Bs‬و‬ ‫اﻟﻌ)اﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ‪ B‬واﻟ‪QR‬ﺎﻟﺔ واﻟ‪ 0Lg‬واﻟ‪5‬ﻌﻠ‪ 3M‬وﺟ)دة اﻟ@‪R‬ﺎﻧﻲ وﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ع‬‫اﻟ‪@g‬ﺎﻋﺎت وﻓ‪ [?B‬اﻟ‪ ëLR‬اﻟ<وﻟﻲ‪ ،‬ﺣ<دت اﻟ)رﺷﺔ ﻧ‪Q‬ﺎق اﻟ@‪Bs‬و‬ ‫وﻗ<ر‬ ‫ة اﻟ‪LR‬ﻰ اﻟ‪M5q5‬ﺔ واﻟ)ﺻ)ل إﻟﻰ اﻟ‪Å‬ت ﻋﻠﻰ ﺳ‪5‬ﺔ أﻧ)اع رﺋ‪MZM‬ﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪ :B%‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪،‬‬ ‫‪¢‬‬‫اﻹﺧﻼء‪ .‬ﺗ‪ 3F‬ﻫ^ﻩ اﻟ@ﻘﺎر‪p‬ﺔ ‪R%‬ﻘﺎت ﻣ‪5P‬ﻠﻔﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪õL‬ﺎم اﻟ‪BFq‬‬ ‫‪B‬ﺋ[ وﺗﺂﻛﻞ‬ ‫ﺗ‪)Z‬ﻧﺎﻣﻲ‪ ،‬ارﺗﻔﺎع ﻣ‪ à)5Z‬ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪ ،BqR‬اﻟ>‬ ‫ﻻزل‪ ،‬اﻟ‪ q‬ا‬ ‫ﻣ‪ c‬أﺟﻞ ﺗ‪BQ‬ق أﻓ‪F‬ﻞ ﻟﻠ@‪B‬وﻧﺔ ‪ásD‬ﻞ ﻣ‪)5‬ازن‪.‬‬ ‫اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ‪@Å .‬ﺎ ﺳ@‪ êq‬ﺑ‪? > ا ﻹ ‪ %‬ﺎ ر ا ﻟ @ `ﺳ ‪ Z‬ﺎ ﺗ ﻲ وا ﻟ ‪ @ M õ L 5‬ﻲ ﻋ ﻠ ﻰ‬ ‫ا ﻟ @ ‪ à) 5 Z‬ا ﻟ @ ‪ q‬ﻠ ﻲ ﻣ ﻊ ﺗ ﻘ )? ﺔ ا ﻟ ‪B‬وا ‪ â D‬ﻣ ﻊ ا ﻟ ‪ Z‬ﻠ ‪ Q‬ﺔ ا ﻟ @ ‪ ?> ÅB‬ﺔ‬ ‫ﻹ رﺳ ﺎ ء إ د ا رة ﻣ ‪ P‬ﺎ ‪ B %‬ا ﻟ ‪) i‬ا رث وا ﻟ ‪ < q‬ﻣ ‪ L‬ﻬ ﺎ ‪.‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣروﻧﺔ‬ ‫ﺗ‪ ً‬ ‫ﻗ‪R‬ﻞ ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬اﻹﺟ ا‬ ‫ﻟﻼﺳ‪5‬ﻌ<اد ‪ásD‬ﻞ أﻓ‪F‬ﻞ ﻟﻠ‪)i‬ارث واﻻﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ ﻟﻬﺎ واﻟ‪5‬ﻌﺎﻓﻲ ﻣ‪L‬ﻬﺎ‪@Å ،‬ﺎ أﻧﻬﺎ‬ ‫واﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬أﺻ‪q‬ﺎب اﻟ@;ﻠ‪q‬ﺔ ﻟﻼﺳ‪@†5‬ﺎر ﻓﻲ ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ‬ ‫ﺗُ‪?<اً ﻣ‪ c‬اﻟ‪5‬ﻔﺎﺻ‪M‬ﻞ‬ ‫أﺛ‪ B‬إ‪gx‬ﺎﺑﻲ‪.‬‬ ‫ﺣ)ل ﻫ^ﻩ اﻟﻌ@ﻠ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫إن اﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻟ‪" 0M‬ﻣ‪QQP‬ﺎ" ﻧﻬﺎﺋ‪M‬ﺎ وﻣﻔ;ﻼً ﯾﻬ<ف إﻟﻰ ﺗ;@‪3M‬‬ ‫ﺣﻠ)ل ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟ‪M@g‬ﻊ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬واﻟ;<ﻣﺎت واﻟ‪F‬ﻐ)≥ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ)اﺟﻪ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ و‪º‬ﻧ@ﺎ‬ ‫ﺗُﻌ< ﺑ<ا‪x‬ﺔ رﺣﻠﺔ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ‪D‬ﺈﺷ ا‬ ‫‪B‬ك ﻣ@†ﻠﻲ اﻟ@;ﺎﻟﺢ اﻟ@ﻌ‪ML‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪cM‬‬ ‫ﺣ‪B‬ودة ﺣ)ل ‪MÅ‬ﻔ‪M‬ﺔ إﺿﻔﺎء اﻟ@>?< ﻣ‪ c‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ واﻻﺳ‪g5‬ﺎ‪D‬ﺔ ﺿ@‪ c‬اﻟ‪MZL‬ﺞ‬ ‫‪B‬ر?ﺔ ﺗ‪¢)QL‬‬ ‫‪ ¢‬اﻟﻌ@ ا‬ ‫‪B‬ﻧﻲ‪@Å .‬ﺎ أن اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻗ‪R‬ﻞ ‪Å‬ﻞ ﺷﻲء ﻫﻲ ﻋ@ﻠ‪M‬ﺔ ﺗ‪ i‬ا‬ ‫اﻟ‪BFq‬‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ و‪Lp‬ﺎء اﻟﻘ< ا‬ ‫رت‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬وﻓ‪B‬ص ﺟ<ﯾ<ة‪ .‬ﺧﻼل إﻋ<اد ﻫ^ﻩ اﻻﺳ‪ 5‬ا‬ ‫اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪ âMq‬ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺗ‪ 3‬اﺗ‪R‬ﺎع ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ ﺗ‪s‬ﺎر‪MÅ‬ﺔ ﻟ<ﻋ‪ 3‬إد ا‬ ‫رج ذﻫ‪ML‬ﺔ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﻓﻲ ﺻ@‪3M‬‬ ‫ﺗﻌ>?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪.‬‬ ‫رت اﻟ‪5‬ﻘ‪ML‬ﺔ واﻟ‪)5‬ﺻ‪M‬ﺎت‬ ‫ع ﻟ‪Lg‬ﺔ ﺗ)ﺟ‪M‬ﻬ‪M‬ﺔ ﻟ‪5‬ﻘ<‪ 3x‬اﻻﺳ‪s5‬ﺎ ا‬‫أُﻧ‪ ê¥s‬ﻓﻲ ﺑ<ا‪x‬ﺔ اﻟ@‪Bs‬و‬ ‫‪sD‬ﺄن اﻟ‪xﯾ< ﻓﻲ ﻋ)اﻗ‪D Ä‬ﺎﻫ‪õ‬ﺔ اﻟ‪i5‬ﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ@<ن أﯾ‪ c‬ﺗ‪ >ÅB5‬اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت‬ ‫ﺗ‪ ÄRZ5‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ‪ásD‬ﻞ ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫ﻻ ﯾ‪$‬ﺟ& ﻧ(‪$‬ذج واﺣ& ﻟ(&ﯾ‪/‬ﺔ‬ ‫واﻟ@@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت اﻟ‪F‬ﻌ‪M‬ﻔﺔ ‪MRQD‬ﻌ‪5‬ﻬﺎ‪ .‬وﺗ‪5‬ﺄﻟﻒ اﻟ@<ن ﻣ‪ c‬اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ اﻟ@ﻌﻘ<ة واﻟ@‪ 5‬ا‬ ‫‪QDB‬ﺔ وﻟ‪cMá@5‬‬ ‫ﻣ‪2‬ﻧﺔ إذ أن ﻟ‪6‬ﻞ ﻣ&ﯾ‪/‬ﺔ ﻣ‪$‬ا‪98‬‬ ‫وﺗ)ﻓ‪ BM‬ﺳ‪R‬ﻞ ﻋ‪ …M‬ﺳﻠ‪@M‬ﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌ‪ <@5‬ﻋﻠﻰ أداء ﺟ@‪M‬ﻊ ﻋ‪L‬ﺎﺻ‪ B‬ﺗﻠ‪ ë‬اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ ﻟ‪5‬ﻌ@ﻞ ‪ásD‬ﻞ ﻓﻌﺎل‪،‬‬ ‫ﻓ‪ cá@M‬أن ‪)áx‬ن ﻟﻠ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ اﻟ‪BMRi‬‬ ‫ة‪@D ،‬ﺎ ﻓﻲ ذﻟ‪ ë‬اﻷو‪¥p‬ﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛ‪ BMRÅ BM‬ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟ‪M‬ﺔ ﺗﻠ‪ ë‬اﻷﻧ‪@õ‬ﺔ‬ ‫ﺿﻌﻔﻬﺎ وﺗﻌ‪2‬ﺿﻬﺎ ﻟﻸﺧ‪B‬ﺎر‬ ‫ﻣ@ﺎ ﯾ`د‪ ¢‬إﻟﻰ ﺧ‪Z‬ﺎﺋ‪ B‬ﻓﻲ اﻷرواح و‪º‬ﻟ‪q‬ﺎق أﺿ ا‬ ‫‪B‬ر ‪D‬ﺎﻟ@@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت وﺳﻠ‪Z‬ﻠﺔ ﻣ‪ c‬اﻟﻌ)اﻗ‪ Ä‬اﻟ@‪55‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫ﻋ ‪JI‬ﺎر‬‫واﻟ(‪D‬ﺎ‪ 28‬ﻟ‪E‬ﻟ‪ F‬ﻣ‪ 9‬اﻟﻬﺎم ا‬ ‫ﺗ`ﺛ‪ B‬ﻋﻠﻰ ﺗ)ﻓ‪ BM‬اﻟ‪ﯾ< ‪D‬ﺄن اﻟ‪P5‬ﻔ‪M‬ﻒ ﻣ‪ c‬ﻫ^ﻩ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬ﯾ‪Q5‬ﻠ‪ Ä‬ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ أﻛ†‪ B‬ﺷ@)ﻟ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪5‬ﺄﻫ‪ Ä‬ﻟﻠ‪)i‬ارث ﺗ@‪<5‬‬ ‫ﻫ‪L‬ﺎك إﻗ ا‬ ‫إﻟﻰ ﺟ@‪M‬ﻊ اﻟ‪ 3õL‬اﻟ‪?BFq‬ﺔ‪ .‬ﺛ@ﺔ ﻣ;‪Q‬ﻠﺢ ﯾ>داد ﺷ‪)M‬ﻋﺎً ﻓﻲ ﺳ‪M‬ﺎق ﺗ‪ B?)Q‬وﺗ;@‪ 3M‬اﻟ@<ن ﻟﻠ‪ ?> اﻟﻘ<ر‬ ‫ة ﻋﻠﻰ ﻣ)اﺟﻬﺔ اﻟ@‪P‬ﺎ‪.B%‬‬ ‫‪ّ ;x‬‬ ‫ﻌ‪ Ä‬ﻋ@ﻠ‪M‬ﺔ ﺗﻌ>?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ و?‪<5Z‬ﻋﻲ ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣ‪B‬ﻧﺔ ﻟﻠ‪M@L5‬ﺔ اﻟ‪?BFq‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻣ†ﻞ ﻫ^ا اﻟ‪5‬ﻌﻘ‪ُ ?@ﺔ اﻟﻌﺎﻟ‪:%‬ﺔ ﻟﻠ‪*%‬ن اﻟ‪.%‬ﻧﺔ( اﻟ<ﻲ‬ ‫أﻧ>ﺄﺗﻬ ﺎ ﻣ‪H‬ﺳ=ﺔ رو‪J‬ﻔﻠ‪ ،.‬ﻓﻲ ﺗﻘ*م ﻣ= ﺎﻋﻲ اﻟ<ﻔ‪>Q .:P‬ﺄن اﻟ‪ *R‬ﻣ‪ S‬اﻟ‪ T%‬ﺎ‪ .U‬اﻟ‪W.VR‬ﺔ‪ .‬ﺳ ﺎﻋ*ت ﺷ?@ﺔ‬ ‫ﺎت اﻟ‪.%‬وﻧﺔ ﻣ‪ S‬ﺧﻼل اﺗ?‬ ‫ﺎع ﻧﻬﺞ أﻛ‪ .e‬ﺷ‪]%‬ﻟ‪:‬ﺔ ﻟﻔﻬ‪:J f‬ﻒ ﺗﻘ]ض‬ ‫‪ RC100‬اﻟ‪*%‬ن ﻋﻠﻰ ﺗ\]‪ .W‬اﺳ< ا‬ ‫‪.‬ﺗ‪:^:‬‬ ‫ﺎ‪ .U‬اﻟ‪R‬‬ ‫ﺎدة‪.‬‬ ‫ة ﻋﻠﻰ اﻟ< ﻌ‬ ‫ﺎﻓﻲ ﻣ‪ S‬ﺣ]ادث اﻟ‪T%‬‬ ‫ة ﻓﻲ اﻟ‪*%‬ن ﻗ*ر‬ ‫ة ﻫ ‪m‬ﻩ اﻷﺧ‪.:‬‬ ‫اﻟ‪V‬ﻐ]‪ j‬اﻟ‪.%<=%‬‬ ‫‪ 100 10‬ﻣ*ﯾ‪,‬ﺔ ﻣ‪.‬ﻧﺔ‪ ،2019 ،‬اﻟ‪.%‬وﻧﺔ اﻟ‪W.VR‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪.‬ء واﻟ\?‪:‬ﻌ‪:‬ﺔ ﻣ<ﻌ*دة اﻟ]‪u‬‬ ‫ﺎﺋﻒ ﺳ]اء‬ ‫ة ﻋ‪ S‬ﺷ?@ﺔ ﻣ‪ S‬اﻟﻔ‪V‬‬ ‫ﺎءات اﻟ‪ VT‬ا‬ ‫ﺎر‬ ‫‪ 11‬اﻟ?‪:,‬ﺔ اﻟ<‪:‬ ‫ﻫ)ر‪".‬‬ ‫وواﻋ‪M‬ﺔ ‪D‬ﺎﻟ‪5‬ﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎﺧﻲ ﻓﻲ اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻞ؛ وﺟ<ﯾ‪B‬‬ ‫ﺟ‪J‬دة اﻟ=‪1‬ﺎة‪ :‬ﺗﺄﺛ‪B‬ت ﺟ)دة اﻟ‪Mq‬ﺎة ﺑ>?ﺎدة ﺗﻠ)ث اﻟﻬ)اء واﻟ‪)Z‬اﺣﻞ وارﺗﻔﺎع ﻣﻌ<ﻻت اﻟ‪QR‬ﺎﻟﺔ وﻧﻘ‪ w‬اﻟﻔ‪F‬ﺎءات‬ ‫اﻟ‪ FP‬ا‬ ‫‪B‬ء أو اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‪ .‬إن ﺗﻌ>?> رﻓﺎﻫ‪M‬ﺔ وﺟ)دة اﻟ‪Mq‬ﺎة اﻟ‪?BFq‬ﺔ ﻟ@)ا‪L%‬ﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ :‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪);q‬ل‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔ‪F‬ﺎءات اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ ‪Å‬ﻔﺎءة وﺳﺎﺋﻞ اﻟ‪L‬ﻘﻞ اﻟﻌ@)ﻣ‪M‬ﺔ؛ وﻣ‪ c‬اﻟ@‪s‬ﺎر?ﻊ اﻟ†ﻘﺎﻓ‪M‬ﺔ إﻟﻰ ﺗ‪ cMZq‬إﻋﺎدة ﺗ<و?‪ B‬ﻣ)اد‬ ‫ﻣﺎ ‪D‬ﻌ< اﻻﺳ‪5‬ﻬﻼك ﺳ‪ZM‬ﻬ‪ 3‬ﻓﻲ ﺗ‪ cMZq‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‪6#‬ﺎﻟﺔ‪ :‬اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻋﻠﻰ اﻟ‪)5‬اﻟﻲ ﻟﻬ@ﺎ ﻣﻌ<ﻻت ‪QD‬ﺎﻟﺔ أﻋﻠﻰ )‪ %20,4‬و‪ 1 (2014 %17,9‬ﻣ‪ c‬اﻟ@ﻌ<ل‬ ‫اﻟ)‪L%‬ﻲ )‪ 2 .(2019 %9,2‬اﻟ‪QR‬ﺎﻟﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛ‪ BM‬ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺑﻠ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﺄﺛ‪D B‬ﺎﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ وﺗﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬ﺣ‪ 3g‬اﻟ@)ارد‬ ‫اﻟ@ﺎﻟ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ‪@x‬ﻠ‪i‬ﻬﺎ اﻟﻔ‪B‬د ﻟ‪5‬ﻘﻠ‪M‬ﻞ ﺿﻌﻔﻪ أﻣﺎم آﺛﺎر اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬واﻻﻧ‪5‬ﻌﺎش ‪D‬ﻌ< ﺣﺎدث ﻣﺎ‪ .‬إن ﺗ‪ cMZq‬ﻣ‪B‬وﻧﺔ اﻟ@<ن ﻣ‪ c‬ﺷﺄﻧﻪ‬ ‫أن ‪@qx‬ﻲ و?‪q‬ﻔ> اﻻﻗ‪;5‬ﺎد اﻟ@‪q‬ﻠﻲ اﻟ^‪ ¢‬ﻟﻪ ﺗﺄﺛ‪ BM‬ﻣ‪R‬ﺎﺷ‪ B‬ﻋﻠﻰ اﻟ‪s5‬ﻐ‪M‬ﻞ واﻟ‪Mæ)5‬ﻒ‪.‬‬ ‫ة ﻓﻲ اﻟ;ﻠﺔ ﺑ‪ cM‬اﻟ)ﻋﻲ اﻟﻌﺎم ‪D‬ﺎﻟ@‪L‬ﺎخ واﻟ‪ ل ﻫ‪L‬ﺎك ﻓ‪)g‬ة ‪BMRÅ‬‬ ‫‪ ¢‬ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة‪ .‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻟ‪)5‬اﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل واﻟ@‪5Z‬ﻬ<ف اﻟ@‪5‬ﻌﻠ[‬‫اﻟ‪)i‬ارث واﻟ‪ âMQP5‬اﻟ‪BFq‬‬ ‫‪P@D‬ﺎ‪ B%‬اﻟ@‪L‬ﺎخ واﻟ‪)i‬ارث ‪ cá@x‬ﺗ‪R‬ﻠ‪M‬ﻎ ﺗ<اﺑ‪ BM‬ﻣﻠ@)ﺳﺔ ﻟﻠ‪áZ‬ﺎن ﻟﻠ‪ ﺧ‪ B‬ﻣ<ﯾ‪5L‬ﺎ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ‪)@D‬روث ﺛﻘﺎﻓﻲ ﻗ)‪ ¢‬واﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬اﻟ@)اﻗﻊ واﻟ@@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت اﻟ‪5‬ﻲ‬ ‫اﻟ|ﻘ ﺎﻓ ﺔ ‪ /‬اﻟ‪ :‬ا‬ ‫‪ cá@x‬أن ﺗﻬ<دﻫﺎ اﻷﺧ‪Q‬ﺎر‪ .‬ﻓ‪5‬ﻌ>?> اﻟ@)اﻗﻊ اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ ﻟ@ﻘﺎوﻣﺔ اﻟ‪)i‬ارث واﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ@‪L‬ﺎﺧ‪M‬ﺔ ﺳ‪ c@FM‬اﻟ‪q‬ﻔﺎ¬ ﻋﻠ‪M‬ﻬﺎ‬ ‫‪M‬ﺎ ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة واﻗ‪;5‬ﺎدﻫ@ﺎ وﺛﻘﺎﻓ‪5‬ﻬ@ﺎ‪.‬‬ ‫‪F‬ﺎ دوًا‬ ‫ر رﺋ‪ًZM‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟ@<‪ à‬اﻟ‪?)Q‬ﻞ‪ ،‬وﺗﻠﻌ‪ Ä‬اﻟ‪MZ‬ﺎﺣﺔ أ‪ً x‬‬ ‫اﻻﺳ‪2|:‬ﺎر‪x :‬ﻌ‪ <@5‬اﻗ‪;5‬ﺎد ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ‪ásD‬ﻞ ‪ BMRÅ‬ﻋﻠﻰ ﻋ<د ﻣ‪ g‬أة ﻋ @ )ﻣ ﺎً و? ‪ 3 5‬ﺗ ‪ L‬ﻔ ‪ ^ M‬ا ﻟ ﻌ < ﯾ < ﻣ ‪ c‬ا ﻹ ﺟ ‪B‬ا ء ا ت ا ﻟ ﻘ ‪ Q‬ﺎ ﻋ ‪ M‬ﺔ‬ ‫ﻣ ‪ c‬ﻗ ‪ R‬ﻞ ﻣ ‪ 5 P‬ﻠ ﻒ ا ﻟ @ `ﺳ ‪ Z‬ﺎ ت د ون ﻣ ‪ Q 5‬ﻠ ‪ R‬ﺎ ت أ و ﺟ ﻬ )د ﺗ ﻌ ﺎ وﻧ ‪ M‬ﺔ وا ﺿ ‪ q‬ﺔ ‪ ،‬وﻻ ﯾ ‪ 3 5‬ﺗ ‪ < q‬ﯾ < ا ﻟ @ ‪` Z‬وﻟ ‪ M‬ﺎ ت‬ ‫وﻣ ‪ g‬ﺎ ﻻ ت ﺗ < ﺧ ﻞ ا ﻟ ‪ g‬ﻬ ﺎ ت ا ﻟ ﻔ ﺎ ﻋ ﻠ ﺔ ا ﻟ @ ‪ 5 P‬ﻠ ﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ @ ‪ Q Q P‬ﺎ ت وا ﻟ ‪ ?B s 5‬ﻌ ﺎ ت ﻓ ‪ @ M‬ﺎ ﯾ ‪ 5‬ﻌ ﻠ [ ‪ @ D‬ﻌ ‪3 õ‬‬ ‫ا ﻟ @ ‪ P‬ﺎ ‪ . B %‬ﺳ ‪ @ Z M‬ﺢ إ ﻧ ‪ s‬ﺎ ء ﺷ ‪B‬ا ﻛ ﺎ ت ﺑ ‪ c M‬اﻟ)ﻗﺎ‪x‬ﺔ ا ﻟ @ < ﻧ ‪ M‬ﺔ وا ﻟ ﻌ @ ﺎ ﻟ ﺔ وﺟ @ ﺎ ﻋ ‪ 5‬ﻲ ا ﻟ @ ‪ x < @ q‬ﺔ وﻋ ‪ c M‬ﺣ ‪B‬ود ة‬ ‫وا ﻟ ‪ á Z‬ﺎ ن ‪ @ g D‬ﻊ ا ﻟ @ )ا رد ا ﻟ ﻼ زﻣ ﺔ ﻟ @ )ا ﺟ ﻬ ﺔ ﺗ ‪ x < q‬ﺎ ت ا ﻟ @ < ﯾ ‪ L‬ﺔ ‪.‬‬ ‫‪Source : Zakaria Faizi/Pexels.com‬‬ ‫ة ﺗ‪)Z‬ﻧﺎﻣﻲ إﻻ أﻧﻪ ‪ cá@x‬أن ﺗ‪)i‬ن ﻟﻪ ﻋ)اﻗ‪ Ä‬وﺧ‪@M‬ﺔ ﻣﻊ آﺛﺎر ﻣ‪55‬ﺎﻟ‪M‬ﺔ ﺗﻌ‪ásD [M‬ﻞ أﻛ‪ BR‬ﻗ<ر‬ ‫ة اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‬ ‫ﻏ‪ 3‬ﻧ<ر‬‫ﺗ‪JY‬ﻧﺎﻣﻲ‪ :‬ر‬ ‫‪ à‬ﻣ†ﻞ ﻫ‪R‬ﺎت اﻟﻌ)اﺻﻒ‪ ،‬ﻣ@ﺎ ﯾ>?< ﻣ‪ c‬ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ‪،‬‬‫ﻋﻠﻰ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ واﻟ;@)د أﻣﺎم اﻷﺧ‪Q‬ﺎر اﻷﺧ‪B‬‬ ‫ع ﺣﺎدث‪.‬‬ ‫واﻟ‪5‬ﺂﻛﻞ وﻓ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻷﻧﻬﺎر‪ c@Fx .‬إد ا‬ ‫رج ﺗ‪)Z‬ﻧﺎﻣﻲ ﻓﻲ ﺗ‪ âMQP‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬ﺗ<اﺑ‪ BM‬ﻟﻠ‪5‬ﺄﻫ‪ Ä‬ﻗ‪R‬ﻞ وﻗ)‬ ‫زﻟﺔ اﻟ‪)pBi‬ن ﻣ‪ c‬اﻟ‪Q‬ﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺈن آﺛﺎر‬ ‫دا ﻟ@‪á‬ﺎﻓ‪q‬ﺔ ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ ﻣ‪ c‬ﺧﻼل إ ا‬ ‫اﻟ‪:‬ﻐ‪ ,1‬اﻟ‪$2‬ﺎﺧﻲ‪ :‬ﺑ‪@LM‬ﺎ ﯾ‪^R‬ل اﻟ@ﻐ‪B‬ب ﺣﺎﻟً‬ ‫‪M‬ﺎ ﺟﻬ)ً‬ ‫‪¢‬ﻣا‬ ‫‪B‬ﻋﺎة اﻟ‪)5‬ﻗﻌﺎت اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ ‪D‬ﺎﻟ‪5‬ﻐ‪BM‬‬ ‫اﻻﻧ‪R‬ﻌﺎﺛﺎت اﻟ‪5‬ﻲ أ‪%‬ﻠﻘ‪D ê‬ﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﻔ‪F‬ﻲ إﻟﻰ ﻣ‪L‬ﺎخ ﻣ‪5‬ﻐ‪D BM‬ﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻟ^ﻟ‪ ë‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪BF‬ور‬ ‫‪B‬ر‬ ‫ة وﺟﻔﺎﻓﺎً و‪)æ‬اﻫ‪ B‬ﺟ)?ﺔ ﻗﺎﺳ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ@‪L‬ﺎﺧﻲ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪ BMs‬إﻟﻰ ز?ﺎدة ﻧ‪RZ‬ﺔ ﺣ<وث ﻓ;)ل ﺷ‪5‬ﺎء أﻛ†‪ B‬ر‪p)%‬ﺔ وﺻ‪M‬ﻒ أﻛ†‪ B‬ﺣ ا‬ ‫ﻣ‪ c‬ﺧﻼل ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬ﺗ<اﺑ‪ BM‬اﻟ‪Mi5‬ﻒ ﻣﻊ ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ ﻋﺎﺟﻼً ﺳ‪)i5‬ن اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ أﻓ‪F‬ﻞ اﺳ‪5‬ﻌ<ا ً‬ ‫دا ﻟﻠ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻞ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ .‬وﻗ< أ‪æ‬ﻬ‪B‬ت ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ‬ ‫اﻟ;ﺎﺋ=ﺔ‪ :‬اﻟ‪g‬ﺎﺋ‪q‬ﺔ ﻫﻲ ﺗﻔ‪s‬ﻲ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻟ@‪B‬ض ﻣﻌ<‪ ¢‬ﯾ‪ Bs5L‬و?;‪ ÄM‬ﻣ‪QL‬ﻘﺔ أو ﻗﺎر‬ ‫ة أو اﻟﻌﺎﻟ‪D 3‬ﺄﺳ‪B‬‬ ‫ﻏ‪ 3‬أن ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ ﻓﺎس ﺗﻌﺎﻣﻠ‪ ê‬ﻣﻊ اﻟ)ﺿﻌ‪M‬ﺔ ‪ásD‬ﻞ‬ ‫ﻛ)ﻓ‪ 19-ل ﺗ@†ﻞ ﺗ‪ً1‬ﺎﻧﺎت‪ :‬ﺗ‪5L‬ﺞ ﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻟ‪ BqR‬واﻷﻧﻬﺎر واﻷﻣ‪Q‬ﺎر‪ .‬ﺳ‪`M‬د‪ ¢‬ﺗﻐ‪BM‬‬ ‫اﻟ@‪L‬ﺎخ إﻟﻰ ﺗﻔﺎﻗ‪ 3‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ‪ ÄRZD‬ارﺗﻔﺎع ﻣ‪ à)5Z‬ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪ BqR‬وز?ﺎدة ﺗ)اﺗ‪ B‬وﺷ<ة ﻫ‪)Q‬ل اﻷﻣ‪Q‬ﺎر‬ ‫‪ ¢‬ﻟﻠ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﺳ)ف ﺗ‪Z‬ﺎﻫ‪ 3‬اﻟ‪5‬ﻐ‪MQ‬ﺔ ﻏ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﻔ^ة )ﻟﻠ@‪M‬ﺎﻩ( ﻟﻸﺳ‪Q‬ﺢ ﻓﻲ ﺣ<وث‬‫ﻛ@ﺎ أﻧﻪ ﻣﻊ اﻟ‪)5‬ﺳﻊ اﻟ‪BFq‬‬ ‫اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت اﻟ‪L‬ﺎﺗ‪g‬ﺔ ﻋ‪ c‬ﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻷﻣ‪Q‬ﺎر واﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪5‬ﻔﺎﻗ‪ ÄRZD 3‬ز?ﺎدة ﻫ‪)Q‬ل اﻷﻣ‪Q‬ﺎر اﻟ‪L‬ﺎﺟ@ﺔ ﻋ‪ c‬ﺗﻐ‪BM‬‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ إدار‬ ‫ة اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ‪ c‬ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻟ‪âMQP5‬‬ ‫اﻟ@‪L‬ﺎخ‪ cá@x .‬أن ﺗﻘﻠﻞ اﺳ‪ 5‬ا‬ ‫وﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬ﺗ<اﺑ‪ BM‬اﻟ‪P5‬ﻔ‪M‬ﻒ ﻣ‪ c‬اﻟﻔ‪FM‬ﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫‪ ¢‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟ‪MZL‬ﺞ‬‫‪ ¢‬وﺷ‪R‬ﻪ اﻟ‪BFq‬‬‫‪B‬ت اﻟ‪ )@L‬اﻟ‪BFq‬‬ ‫اﻟ= ا‬ ‫‪,‬ﺋ‪ :n‬ﺗ‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ< ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬ﻧ‪)s‬ب ﺣ‪ [?B‬ﻓﻲ ‪æ‬ﻞ ﺗﺄﺛ‪ M‬ا‬ ‫ة )ﻏ‪ BM‬اﻟ;‪Mq‬ﺔ وﻏ‪ BM‬اﻟ@‪@õL‬ﺔ(‪ .‬وﻓﻲ اﻟ‪q‬ﻘ‪M‬ﻘﺔ‪ cá@x ،‬أن ﺗ‪Z‬ﺎﻫ‪†Å 3‬ﺎﻓﺔ ﻣ‪L‬ﺎ‪[%‬‬ ‫اﻟ;‪L‬ﺎﻋﻲ وﺗ‪ >ÅB‬اﻟ@‪sL‬ﺂت اﻟ‪BQP‬‬ ‫ﻣﻌ‪LM‬ﺔ ﻣ‪ c‬ﻋ@ﺎﻟﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ ﻓﻲ اﻻﻧ‪s5‬ﺎر اﻟ‪?BZ‬ﻊ ﻟﻠ‪ ML‬ا‬ ‫‪B‬ن‪ .‬إن ﺗﻌ>?> اﻟﻠ)اﺋﺢ اﻟ‪M@MõL5‬ﺔ وﻣ@ﺎرﺳﺎت اﻟ‪LR‬ﺎء واﻟ‪ âMQP5‬اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪B‬ﺋ[ ‪ cá@x‬أن ‪x‬ﻘﻠﻞ ﺗﻠ‪ ë‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪@Å ،B%‬ﺎ ُ‬ ‫‪ cá@x‬اﺳ‪ ﻟﻠ‪@q‬ﺎ‪x‬ﺔ ﺿ<‬ ‫‪D‬ﺎﻟ‪Z‬ﻼﻣﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪ q‬ا‬ ‫‪B‬ﺋ[ )اﻟ‪ âMQP5‬ﺑ‪MLR‬ﺔ ﺗ‪M5q‬ﺔ زرﻗﺎء وﺧ‪ F‬ا‬ ‫‪B‬ء؛ أ‪ ¢‬اﻟ@ﺎء واﻟ‪RL‬ﺎت(‪.‬‬ ‫اﻟ‪ q‬ا‬ ‫ع اﻟ‪B‬ﺋ‪MZM‬ﺔ ﻟ‪Rg‬ﺎل اﻷ‪%‬ﻠ‪ 0‬ﻓﻲ اﻟ‪)Lg‬ب وﺣﺎﻓﺔ ﻣﺎ ﻗ‪R‬ﻞ اﻟ‪ ،ø?B‬وﻫﻲ‬‫اﻟ‪r‬ﻻ زل‪ :‬ﺗﻘﻊ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﺑ‪ cM‬اﻟ;<و‬ ‫<ا ‪);PD‬ص ‪)Å‬ن اﻟ@<ﯾ‪cM5L‬‬ ‫ﻫﺎ إﻻ أن ﺛ@ﺔ ﺗ‪)P‬ﻓﺎً ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ ً‬ ‫ة اﻟ‪s‬ﻌ)ر ‪D‬ﺂﺛﺎر‬‫ﻏ‪ 3‬ﻧ<ر‬‫ع‪ .‬ور‬ ‫ﻣ‪Z‬ﺎﻓﺔ ‪BMRÅ‬‬ ‫ة ﻣ‪ c‬أﺣ< ﺗﻠ‪ ë‬اﻟ;<و‬ ‫‪B‬ﺟﻌﺔ وﺗ‪ cMZq‬ﻗ)اﻧ‪ cM‬اﻟ‪LR‬ﺎء و‪º‬ﻋ<اد‬ ‫>ل ﻓﻲ ﺣﺎل ﺣ<وﺛﻪ‪ .‬إن ﻣ ا‬ ‫ﻏ‪ BM‬ﻣﻬ‪M‬ﺄﺗ‪ cM‬وﻏ‪ BM‬ﻣ‪5Z‬ﻌ<ﺗ‪ cM‬ﺟ‪?< ﻣ‪ c‬اﻟﻘ<ر‬ ‫ة ﻋﻠﻰ اﻟ‪Mi5‬ﻒ و?ﻘﻠﻞ ﻣ‪ c‬اﻟ‪5‬ﺄﺛ‪D B‬ﺎﻟ>‬ ‫ﻣ‪QQP‬ﺎت اﻟ‪)Q‬ار‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻣ‪ vJ:Y‬اﻟ‪ :,=#‬ﺗ@‪ <5‬اﻟ@‪QL‬ﻘﺔ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﻟ‪MÅ 25 )qL‬ﻠ)ﻣ‪ً 5‬ا‬ ‫‪ B‬ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل اﻟ@‪âMq‬‬ ‫اﻷ‪%‬ﻠ‪Z‬ﻲ‪ ،‬واﻟ‪F5‬ﺎر?‪ 0‬اﻟ@‪PL‬ﻔ‪F‬ﺔ ﻟﻠ@‪QL‬ﻘﺔ ﺗ‪g‬ﻌﻠﻬﺎ ﻣﻌ‪B‬ﺿﺔ ‪ اﻟ)ﻗﺎﺋ‪M‬ﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ‬ ‫ﯾ>?< ‪@D‬ﻘ<ار ‪ 0,59‬ﻣ‪ً 5‬ا‬ ‫اﻟ‪5‬ﺄﺛ‪D B‬ﺎرﺗﻔﺎع ﻣ‪ à)5Z‬ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪.BqR‬‬ ‫ﻼ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل ﺳﺎﺣﻞ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ وﻋ‪ cM‬ﺣ‪B‬ودة ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ‪)%‬ل‬ ‫ﺗﺂﻛﻞ اﻟ‪Y‬ﺎﺣﻞ‪ :‬ﺗ‪ ÄRZ‬اﻟ‪M5‬ﺎ ا‬ ‫رت اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﺗﺂﻛ ً‬ ‫ة أ‪ً x‬‬ ‫‪F‬ﺎ‪ ،‬ﺣ‪cá@x ìM‬‬ ‫‪B‬ت ﻓﻲ اﺳ‪‬ ‫‪Source : Zakaria Faizi/Pexels.com‬‬ ‫‪B‬ت اﻟ@‪5Z‬ﻘ‪R‬ﻠ‪M‬ﺔ ﻟﻠ‪5‬ﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟ‪)Z‬اﺣﻞ‪.‬‬ ‫ة وﻣ ا‬ ‫‪B‬ﻗ‪R‬ﺔ اﻟ‪)Z‬اﺣﻞ ﻟﻠ@<ن ‪D‬ﻔﻬ‪ 3‬وﺗ‪ âMQP‬أﻓ‪F‬ﻞ ﻟﻠ‪5‬ﻐ‪ MM‬ا‬ ‫ﺳ‪Q‬ﺢ اﻟ‪ .BqR‬ﺗ‪@Z‬ﺢ إدار‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‬ ‫‪.‬ﺗ'‪'F‬ﺔ واﻹﺟ ا‬ ‫‪.‬ءات اﻟ‪.4‬ﺗ‪78‬ﺔ ﺑﻬﺎ ﻣﻘﺎر‪K‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟ‪%4‬اﺟﻬﺔ‬ ‫ﺗ‪%‬ﻓ‪ .‬اﻷﻫ‪,‬اف اﻻﺳ‪ E‬ا‬ ‫زر‬ ‫ة اﻟ<اﺧﻠ‪M‬ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺿ)ء ﻫ^ﻩ اﻟ‪xﯾ<ة ﺗ‪5‬ﻌﻠ[ ‪D‬ﺎﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻓﻲ اﻟ@‪L‬ﺎ‪[%‬‬ ‫ﻟﻠ<ار اﻟ‪FMR‬ﺎء ﻋﻠﻰ اﻟ‪Z‬ﺎﺣﻞ اﻷ‪%‬ﻠ‪Z‬ﻲ ﻟﻠ@ﻐ‪B‬ب‪ ،‬ﻧ@)اً ﺳ‪?B‬ﻌﺎً ﻣ‪ c‬ﺣ‪ìM‬‬ ‫اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪ >ÅB5‬ﻓ‪M‬ﻬﺎ اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت واﻟ@@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت اﻟ@ﻌ‪B‬ﺿﺔ ﻟﻠ‪ ،BQP‬وﻣ‪ c‬اﻟ@‪B‬ﺟﺢ‬ ‫ﻋ<د اﻟ‪áZ‬ﺎن واﻟ‪QL‬ﺎق اﻟ@ﺎد‪ ¢‬واﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪ ،¢‬وﺗﻌ‪<@5‬ان ‪ásD‬ﻞ ‪ BMRÅ‬ﻋﻠﻰ‬ ‫أن ﯾ`د‪ ¢‬ﺗﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ إﻟﻰ ﺗﻔﺎﻗ‪ 3‬ﻫ^ﻩ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ ،B%‬و?ﻘ‪ B‬اﻟ‪L‬ﺎس ‪ásD‬ﻞ ﻣ‪ 5‬ا‬ ‫>ﯾ<‬ ‫ﻗ‪Q‬ﺎﻋﻲ اﻟ;‪L‬ﺎﻋﺎت واﻟ;‪L‬ﺎﻋﺔ اﻟ‪5‬ﻘﻠ‪x‬ ‫ﻻزل واﻟ‪ q‬ا‬ ‫إﻟﻰ ﺗ‪" cMZq‬اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟ‪?BFq‬ﺔ" ﺗ‪5R‬ﻌ< ﻋ‪ c‬اﻟ@ﻘﺎر‪p‬ﺎت اﻟﻘ‪Q‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻘﻠ‪x?< ﻣ‪ c‬اﻟ‪F‬ﻐ‪ â‬ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻬ<ف ﺧﻔ® اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬وﺗﻌ>?> اﻟﻘ< ا‬ ‫رت ﻟ@)اﺟﻬﺔ اﻵﺛﺎر اﻟ@‪B5‬ﺗ‪R‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‪áZ‬ﺎن وﺳ‪R‬ﻞ ﻋ‪sM‬ﻬ‪ .3‬و?‪5P‬ﻠﻒ اﻟ‪ BQP‬اﻟ^‪ ¢‬ﺗ‪ás‬ﻠﻪ ﺗﻠ‪ ë‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬ﻣ‪c‬‬ ‫ﺗ<رك اﻟ‪)áq‬ﻣﺔ اﻟ@ﻐ‪MpB‬ﺔ اﻟ‪q‬ﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟ‪ásD ?> ﻗ< ا‬ ‫رت اﻟ‪Mi5‬ﻒ ﻣﻊ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪ﯾ< ﻟﻠ‪)i‬ارث اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ ‪D‬ﺎﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‪،‬‬ ‫ﻻ ﺳ‪@M‬ﺎ اﻟ‪)i‬ارث اﻟ@ﺎﺋ‪M‬ﺔ اﻟ‪?)g‬ﺔ واﻟ‪)Mg‬ﻟ)ﺟ‪M‬ﺔ‪ ،‬وﺗ‪ ÄRZ‬ﻫ^ﻩ اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬ﺧ‪Z‬ﺎﺋ‪?BsD B‬ﺔ وﻣﺎد‪x‬ﺔ ‪BMRÅ‬‬ ‫ة ﻟﻠﻐﺎ‪x‬ﺔ وﺗ`ﺛ‪B‬‬ ‫‪ásD‬ﻞ ﻏ‪ BM‬ﻣ‪L5‬ﺎﺳ‪ Ä‬ﻋﻠﻰ اﻟ@‪@5g‬ﻌﺎت اﻷﻛ†‪ B‬ﺿﻌًﻔﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟ@ﻐ‪B‬ب ﺗﻘ<ر ﺗ‪i‬ﻠﻔﺔ آﺛﺎر اﻟ‪)i‬ارث اﻟ@‪B‬ﺗ‪QR‬ﺔ ‪D‬ﺎﻟ@‪P‬ﺎ‪B%‬‬ ‫ة ﻟﻠ@ﻐﺎر‪p‬ﺔ وﺳ‪R‬ﻞ ﻋ‪sM‬ﻬ‪.3‬‬ ‫?ﺎ وﺗ‪ás‬ﻞ ﺗﻬ<ﯾ<ات ‪BMRÅ‬‬ ‫ﻻر أﻣ‪á?B‬ﻲ ﺳ‪ً)L‬‬‫اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ‪)5@D‬ﺳ‪ â‬ﯾ>?< ﻋ‪ 575 c‬ﻣﻠ‪)M‬ن دو‬ ‫ﻓﻲ ﺳ‪MR‬ﻞ ﻣ)اﺟﻬﺔ ﻫ^ﻩ اﻟ)ﺿﻌ‪M‬ﺔ وﻣ‪ c‬أﺟﻞ ﺗﻌ>?> ﻣ‪B‬وﻧ‪5‬ﻪ وﺻ@)دﻩ أﻣﺎم اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻓﻲ ﺳ‪M‬ﺎق ﺗﻐ‪BM‬‬ ‫‪ ¢‬ﻣ‪ c‬ﺧﻼل اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬اﻟ@‪R‬ﺎد ا‬ ‫رت ﻣ†ﻠ@ﺎ‬ ‫اﻟ@‪L‬ﺎخ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟ@ﻐ‪B‬ب ﺑ‪ cMZq5‬إ‪%‬ﺎر‬ ‫ﻩ اﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺎﺗﻲ واﻟ‪MZ‬ﺎﺳﻲ واﻻﺳ‪@†5‬ﺎر‬ ‫ة ﻣ‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻓﻲ ﻓ‪ R‬ا‬ ‫‪B‬ﯾ‪ 2021 B‬ﺗ‪êq‬‬ ‫ﯾ‪F5‬ﺢ ﻣ‪ c‬اﻻﻋ‪@5‬ﺎد ﺣ<ﯾ†ﺎً ﻟﻼﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ اﻟ)‪ML%‬ﺔ ﻹدار‬ ‫زر‬ ‫ة اﻟ<اﺧﻠ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﺎ‪x‬ﺔ و ا‬‫ر‬ ‫اﻟ‪g‬ﻬ)د اﻟ@‪^R‬وﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟ@‪ à)5Z‬اﻟ)‪L%‬ﻲ ﻣ‪ً‬ ‫ﻣﺎ ﻗ)ً‬‫ﺗُ‪BR‬ز ﻋ@ﺎﻟﺔ اﻟ@‪x<@q‬ﺔ اﻟ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ءات رﺋ‪MZM‬ﺔ ﺗﻬ<ف إﻟﻰ اﻟ‪ ?> ﻣ‪B‬وﻧﺔ ﻣ`ﺳ‪Z‬ﺎت وﻣ ا‬ ‫‪B‬ﻓ[ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ‪ ،‬وﺗﻘ<م‬ ‫إﺟ ا‬ ‫اﻻﺳ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪MgM‬ﺔ ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣ‪i5‬ﺎﻣﻠﺔ ﻟ@ﻌﺎﻟ‪g‬ﺔ اﻟﻘ‪F‬ﺎ‪x‬ﺎ اﻻﺟ‪@5‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ واﻻﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ واﻟ@ﺎد‪x‬ﺔ واﻟ‪M¥MR‬ﺔ اﻟ‪5‬ﻲ ﺗ‪Z‬ﻬ‪ 3‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟ‪5‬ﻌ‪B‬ض واﻟ‪5‬ﺄﺛ‪D B‬ﺎﻟ‪)i‬ارث‪ ،‬وﺗ‪ >ÅB‬ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎر‪p‬ﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗ‪ ﻫ)ر واﻟ‪?B‬ﺎﺿ ﺎت اﻷ ﻧ‪M‬ﻘﺔ ﻫﻲ أ‪ً x‬‬ ‫اﻟ‪ q‬ﺎﺿ ‪B‬ة اﻟ‪ àBRi‬ﻟﻠ<ار اﻟ‪ FMR‬ﺎء وﻣ)ﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ وﺳ ‪ â‬ﺷ ‪áR‬ﺔ ﺟ < ‪M†Å‬ﻔﺔ ﻣ‪ c‬اﻟ‪B Q‬ق واﻟ‪B Q‬ق اﻟ‪?B Z‬ﻌﺔ وﺷ ‪áR‬ﺔ ﺳ ‪ ëá‬ﺣ <ﯾ<‪x‬ﺔ ‪ Fx‬ﻊ ﻋ ﻠ‪M‬ﻬﺎ ﺿ ﻐ ً‬ ‫‪ Q‬ﺎ ﺣ ‪ ً?B F‬ﺎ ﻗ)?ً ﺎ ﻟﻠﻐﺎ‪x‬ﺔ‬ ‫ﺧ ﺎﺻ ﺔ ﻓﻲ اﻟ‪) F‬اﺣ ﻲ ‪.‬‬ ‫ﯾ‪5‬ﻌ‪ cM‬ﻋ ﻠﻰ اﻟ@‪x<@ q‬ﺔ اﻟ‪)M‬م أﻛ†‪ B‬ﻣ‪ c‬أ‪ ¢‬وﻗ‪ ê‬ﻣ‪ F‬ﻰ أن ﺗ‪5‬ﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟ@‪ P‬ﺎ‪ B %‬اﻟ@‪5‬ﻌﻠﻘﺔ ﺑ‪5‬ﻐ‪ BM‬اﻟ@‪L‬ﺎخ ‪ ،‬وأن ﺗ‪5 Z‬ﻌ< ﻻ رﺗﻔﺎع ﻣ‪ à)5 Z‬ﺳ ‪ Q‬ﺢ اﻟ‪ B qR‬أو ﺗ‪) Z‬ﻧﺎﻣﻲ‬ ‫ﻣ‪@5 q‬ﻞ أو زﻟ ا‬ ‫>ل ﻣ‪@5 q‬ﻞ أو ﻓ‪ FM‬ﺎﻧﺎت ﻣ‪@5 q‬ﻠﺔ ﻓﻲ واد‪ ¢‬اﻟ@ﺎﻟﺢ وواد‪ ¢‬اﻟ‪L‬ﻔ‪M‬ﻔﺦ ‪.‬‬ ‫ﺗ‪ 3‬ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬ﻣ‪ s‬ﺎر?ﻊ ‪ àBRÅ‬ﻟ‪5‬ﺄﻣ‪ cM‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ‪@D‬ﺎ ﻓﻲ ذﻟ‪ ë‬ﺳ <ود ﺗﺎﻣ‪L Z‬ﺎ واﻟ@ﺎﻟﺢ ﺣ ; ﺎر ﻓﻲ اﻟ@‪RL‬ﻊ‪ ،‬واﻟ‪) q‬اﺟ > واﻟ‪ < g‬ا‬ ‫رن اﻟ)اﻗ‪M‬ﺔ وﻗ‪L‬ﺎة اﻟ‪) Q‬ار‪ ß‬ﻓﻲ اﻟ@; ‪ ، Ä‬إﻻ أﻧﻪ‬ ‫ﻻﺗا‬ ‫>ل ‪D‬ﻌ® ﻣ‪L‬ﺎ‪ [ %‬اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ ﻋ ‪B‬ﺿ ﺔ ﻟﻠﻔ‪ FM‬ﺎﻧﺎت وارﺗﻔﺎع ﻣ‪) ZL‬ب ﻣ‪M‬ﺎﻩ اﻟ‪) q‬ض اﻟ@ﺎﺋﻲ ﻟﻠ)اد اﻟ@ﺎﻟﺢ ‪.‬‬ ‫ة اﻟ‪,‬اﺧﻠ'ﺔ‪ ،‬ﺑ<ﻋ ‪ 3‬ﻣ‪ c‬اﻟ‪ ëLR‬اﻟ<وﻟﻲ واﻟ@‪ Z‬ﺎﻋ <ة اﻟ‪5‬ﻘ‪ML‬ﺔ‬ ‫زر‬‫ﺳ ‪M5M‬ﺢ ﻣ‪B s‬وع ﺗﻌ>?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟ‪?B F q‬ﺔ اﻟ^‪ ¢‬ﯾ‪ 35‬ﺗ‪L‬ﻔ‪^M‬ﻩ ﺗ"‪ #‬ﺗ‪%‬ﺟ'ﻬﺎت ﻣ‪,‬ﯾ‪/.‬ﺔ ﺗ‪,‬ﺑ'‪ .‬اﻟ‪54‬ﺎ‪ .6‬اﻟ‪'87‬ﻌ'ﺔ ﻟ‪ %‬ا‬ ‫ﻣ‪ ،AECOM c‬ﺳ ‪M5M‬ﺢ ﺧ ﺎر‪ %‬ﺔ ‪ [?B %‬واﺿ ‪ q‬ﺔ ﻟ@‪á‬ﺎﻓ‪ q‬ﺔ آﺛﺎر وﻣ‪ P‬ﺎ‪ B %‬اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MR Q‬ﻌ‪M‬ﺔ وﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ آﺛﺎرﻫﺎ اﻟ‪?B sR‬ﺔ واﻻ ﺟ ‪@5‬ﺎﻋ ‪M‬ﺔ واﻻ ﻗ‪ ;5‬ﺎد‪x‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪B‬ف اﻟ@ﻌ‪ML‬ﺔ ‪D‬ﺈدارة اﻟ@‪ P‬ﺎ‪ B %‬اﻟ‪MR Q‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻋ ﻠﻰ ﻣ‪ à)5 Z‬ﻋ @ﺎﻟﺔ اﻟ@‪x<@ q‬ﺔ‪.‬‬ ‫‪B‬ﺗ‪M gM‬ﺔ اﻟ@‪B‬وﻧﺔ أﺳ ﺎ ً‬ ‫ﺳ ﺎ ﻟﻠ‪) q‬ار ﺑ‪ cM‬ﺟ @‪M‬ﻊ اﻷ ‪ %‬ا‬ ‫ﺗ‪á s‬ﻞ اﺳ ‪ 5‬ا‬ ‫ﻧ‪ c q‬ﻧﺄﻣﻞ وﺳ ‪ c@ FL‬ﻣ‪ c‬ﺧ ﻼ ل ﺣ ‪ < s‬ﺟ @‪M‬ﻊ اﻟ@)ارد اﻟ@‪5‬ﺎﺣ ﺔ‪ ،‬أن ﯾ‪ 35‬ﺗ‪L‬ﻔ‪ ^M‬اﻻ ﺳ ‪ 5‬ا‬ ‫‪B‬ﺗ‪M gM‬ﺔ اﻟ@ﻌ‪<@5‬ة ‪D‬ﻌ< اﻟ‪ s5‬ﺎور ﻟ‪5‬ﻌ>?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ اﻟ‪?B F q‬ﺔ ﻟﻌ@ﺎﻟﺔ اﻟ@‪x<@ q‬ﺔ‬ ‫وﺗﻘﻠ‪M‬ﻞ ﻣ‪ P‬ﺎ‪ B %‬وﺗﺄﺛ‪ BM‬اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MR Q‬ﻌ‪M‬ﺔ ﻋ ﻠﻰ اﻟ@<ﯾ‪L‬ﺔ واﻟ‪á Z‬ﺎن ‪.‬‬ ‫اﻟﻠﺟ ﻧﺔ اﻟﺗو ﺟ ﯾﮭ ﯾﺔ ﻟﻠﻣ ﺷ ر و ع ﺑﺎﻟﻌ ﻣ ﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‬ ‫ﻣ ﻘد ﻣ ﺔ ﻣ د ﯾر ﯾﺔ ﺗد ﺑﯾر اﻟﻣ ﺧ ﺎط ر اﻟط ﺑ ﯾﻌ ﯾﺔ‬ ‫ﻓﻲ إ‪%‬ﺎر ﻣ)اﺻﻠﺔ ﻧﻔ‪ 0‬زﺧ‪ 3‬اﻟ‪5‬ﻌﺎون ﻣﻊ اﻟ‪ %$#‬اﻟ'وﻟﻲ ﻗ;< ﺗ>و?< اﻟ@ﻐ‪B‬ب ‪D‬ﺄﻓ‪F‬ﻞ اﻷدوات واﻟ‪5‬ﻘ‪ML‬ﺎت ﻹدار‬ ‫ة اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ وﺗﻌ>?> اﻟ@‪B‬وﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻘ)د ﻣ'ﯾ‪-,‬ﺔ ﺗ'ﺑ‪,1‬‬ ‫ة اﻟ@‪i5‬ﺎﻣﻠﺔ ﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪)i‬ارث اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ‪32‬ﺎ‪ ,5‬اﻟ‪1#6‬ﻌ‪1‬ﺔ )‪D (DGRN‬ﺎﻟ‪ [MZL5‬اﻟ)ﺛ‪ [M‬ﻣﻊ ﻫ^ﻩ اﻟ@`ﺳ‪Z‬ﺔ‪ ،‬اﻟﻌ<ﯾ< ﻣ‪ c‬إﺟ ا‬ ‫‪B‬ءات اﻟ@‪Z‬ﺎﻋ<ة اﻟ‪5‬ﻘ‪ML‬ﺔ ﻓﻲ ﻣ‪g‬ﺎل اﻹدار‬ ‫ﺗﻬ<ف ﻫ^ﻩ اﻟ@‪Z‬ﺎﻋ<ة اﻟ‪5‬ﻘ‪ML‬ﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣ‪ c‬ﻧ)ﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻠ<ﻧﺎ إﻟﻰ ﺗ>و?< اﻟ@<ن اﻟ@ﻐ‪MpB‬ﺔ ‪8‬ﺎﺳ‪ :‬ا‬ ‫‪,‬ﺗ‪1;1‬ﺔ اﻟ‪,2‬وﻧﺔ اﻟ=>‪-,‬ﺔ ﻣﻊ ﻣ ا‬ ‫‪B‬ﻋﺎة ﺧ;)ﺻ‪M‬ﺎﺗﻬﺎ اﻟ@‪q‬ﻠ‪M‬ﺔ وﻣ)ا‪ c%‬ﺿﻌﻔﻬﺎ‬ ‫ودرﺟﺔ ﺗﻌ‪B‬ﺿﻬﺎ ﻟﻠ‪ن ‪;PD‬ﺎﺋ‪ w‬اﻗ‪;5‬ﺎد‪x‬ﺔ وﺟﻐ ا‬ ‫واﻟ‪A'2=2‬ﺔ‪ ،‬ﻣ<ﯾ‪L‬ﺔ ﺳﺎﺣﻠ‪M‬ﺔ ﺑﻬﺎ ﻣ‪LM‬ﺎء وﺻ‪L‬ﺎﻋ‪M‬ﺔ‪.‬‬ ‫ﻫ^ﻩ اﻟ@‪Z‬ﺎﻋ<ة اﻟ‪5‬ﻲ ﺑ<أت ﻓﻲ ﻧﻬﺎ‪x‬ﺔ ﻋﺎم ‪ 2018‬وﺗﺄﺧ‪B‬ت ‪ ÄRZD‬ﺟﺎﺋ‪q‬ﺔ ‪)Å‬ﻓ‪ ،19-م ﻣ<ﯾ‪?B‬ﺔ ﺗ<ﺑ‪ BM‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ وأﺻ‪q‬ﺎب اﻟ@;ﻠ‪q‬ﺔ ﺳﺎرً‬ ‫?ﺎ ﻟ@‪5‬ﺎ‪D‬ﻌﺔ ﻣﻬ@‪L5‬ﺎ اﻟ‪MRL‬ﻠﺔ‪ :‬إﻧﻘﺎذ اﻷرواح وﻣ@‪5‬ﻠ‪i‬ﺎت اﻟ‪áZ‬ﺎن‪ ،‬ﺗ‪ êq‬ر‬ ‫‪õx‬ﻞ اﻟ‪ 5‬ا‬ ‫ا ﻟ ‪ 2‬ﻠ ‪ %‬ﻧ; ‪B‬‬ ‫ﻩ ﷲ‪.‬‬ ‫ﻋ ‪'#‬ﷲ ﻧ‪1 W‬ﻒ‬ ‫ﻋ ﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﻣ<ﯾ‪?B‬ﺔ ﺗ<ﺑ‪ BM‬اﻟ@‪P‬ﺎ‪ B%‬اﻟ‪MRQ‬ﻌ‪M‬ﺔ‬ ‫زر‬ ‫ة اﻟ<اﺧﻠ‪M‬ﺔ‬ ‫وا‬ ‫ﺟ"ول اﻟ()*‪,+‬ﺎت‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ ﺗﺪﺑﯿﺮ اﻟﻤﺨﺎطﺮ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﺗوﺟﯾﮭﯾﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺷﻛر وﻋﺮﻓﺎن‬ ‫‪6‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ وﻋﯿﻦ ﺣﺮودة ‪2027 -2022‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ وﻋﯿﻦ ﺣﺮودة‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣواطن اﻟﻀﻌﻒ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ وﻋﯾن ﺣرودة‬ ‫‪12‬‬ ‫رؤﯾﺔ ﻟﻤﺪﯾﻨﺘﻲ اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ وﻋﯿﻦ ﺣﺮودة‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻻﺧﺗﺻﺎرات‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺳرد اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻤﺪﯾﻨﺔ اﻟﻤﺮﻧﺔ؟‬ ‫‪18‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ وﻋﯿﻦ ﺣﺮودة‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺧﻠﻔﯾﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺑ‬ ‫أرز اﻟﻤﺨﺎطﺮ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‬ ‫‪27‬‬ ‫أرز ﻣﻮاطﻦ اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﺑ‬ ‫‪33‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ وﻋﯿﻦ ﺣﺮودة‬ ‫‪34‬‬ ‫اﻹﺟراءات ذات اﻷوﻟوﯾﺔ‬ ‫‪88‬‬ ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‬ ‫© ‪International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank 2022‬‬ ‫‪H Street NW 1818‬‬ ‫‪Washington DC 20433‬‬ ‫اﻟﮭﺎﺗﻒ‪202-473-1000:‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ‪www.worldbank.org :‬‬ ‫ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ھﻮ ﻧﺘﺎج ﻋﻤﻞ ﻣﻮظﻔﻲ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ ﻣﻊ إﺳﮭﺎﻣﺎت ﺧﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬وﻻ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻔﺴﯿﺮات واﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ ھﺬا‬ ‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﺎﻟﻀﺮورة وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ أو ﻣﺠﻠﺲ ﻣﺪﯾﺮﯾﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ أو اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺜﻠﻮﻧﮭﺎ ‪.‬‬ ‫وﻻ ﯾﻀﻤﻦ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ دﻗﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻮاردة ﻓﯿﮫ‪ .‬وﻻ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺤﺪود و اﻷﻟﻮان واﻟﻤﺴﻤﯿﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻﺧﺮى اﻟﻤ ﺒﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ أﯾﺔ‬ ‫ﺒﻮ ل ﺑﮭ ﺎ ‪.‬‬‫ﺧﺮﯾﻄﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أي ﺣﻜﻢ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺸﺄن اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻷي إﻗﻠﯿﻢ أو ﺗﺄﯾﯿﺪ ﻟﮭﺬه اﻟﺤﺪود أو اﻟﻘ‬ ‫ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫ﺗﺨﻀﻊ ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻟﺤﻘﻮق اﻻﺳﺘﻨﺴﺎخ‪ .‬و ﻷن اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ ﯾُﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ ﻣﻌﺎرﻓﮫ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﻮز إﻋﺎدة ﻧﺴﺦ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻠﯿﺎ ً‬ ‫أو ﺟ ﺰ ﺋﯿﺎ ﻷ ھ ﺪ اف ﻏ ﯿﺮ ﺗﺠ ﺎر ﯾﺔ ﻣ ﺎ د ام ﯾﺘﻀ ﻤ ﻦ ﻧﺴ ﺒﺘﮫ ﺑﺸ ﻜ ﻞ ﻛ ﺎﻣ ﻞ إﻟﻰ ھ ﺬ ا اﻟﻌ ﻤ ﻞ‪.‬‬ ‫ﯾﺠﺐ ﺗﻮﺟﯿﮫ أي اﺳﺘﻔﺴﺎرات ﻋﻦ اﻟﺤﻘﻮق واﻟﺘﺮاﺧﯿﺺ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺣﻘﻮق اﻟﺘﺒﻌﯿﺔ‪ ،‬إﻟﻰ إدارة ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻲ‪:‬‬ ‫‪The World Bank Group, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA‬‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺘﻠﻔﺎﻛﺲ ‪ 202-522- 2422‬اﻟ ﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪pubrights@worldbank.org :‬‬ ‫‪Unsplash.com‬‬ ‫ﻣﺻ در ﺻ ورة اﻟﻐﻼف ‪ :‬آن ﺳﺑرات ) ‪/ (Anne Spratt‬‬ ‫ا ﺳ ـــﺗ ـــر ا ﺗ ــﯾ ــﺟ ــﯾ ــــﺔ ﻣ ـــر و ﻧ ـــﺔ‬ ‫ا ﻟ ﻣ ـ ـ ـ ﺣ ﻣ ـ ـ ـد ﯾ ـ ـ ـ ـ ﺔ و ﻋ ـ ـ ـ ﯾ ـ ـ ـن ﺣ ـ ـ ـ ـ ـ ـر و د ة‬ ‫‪2022-2027‬‬ ‫ﺑدﻋم ﻣن اﻟﺑﻧك اﻟدوﻟﻲ‬