REPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTERE DE L'AGRICULTURE, DES RESSOURCES HYDRAULIQUES ET DE LA PECHE (MARHP) ___________________________________________________________________________ TUNISIA EMERGENCY FOOD CRISIS RESPONSE PROJECT PLAN DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES __________________________________________________________________________ Document préparé par l’Office des Céréales Et mis à jour pour le deuxième financement additionnel (VERSION PROVISOIRE) Version mise à jour 22 décembre 2023 Page | 1 Table des matières LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................ 3 LISTE DES ACRONYMES ............................................................................................................................ 3 1. INTRODUCTION ............................................................................................................................... 4 1.1. Contexte du projet .................................................................................................................. 4 1.2. Descriptif du projet.................................................................................................................. 5 1.3. Objectifs du Plan de Mobilisation des Parties Prenantes........................................................ 7 2. RESUME DES ACTIVITES ANTERIEURES DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES ................... 9 3. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES PRENANTES ............................................................... 13 3.1. Identification des parties prenantes ..................................................................................... 13 3.1.1. Parties touchées ............................................................................................................ 13 3.1.2. Autres parties concernées ............................................................................................. 14 3.1.3. Individus ou groupes défavorisés ou vulnérables ......................................................... 18 3.2. Analyse des parties prenantes .............................................................................................. 18 4. PROGRAMME DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES ........................................................ 24 4.1. Planification des modalités de mobilisation des parties prenantes...................................... 24 4.2. Stratégie pour la diffusion de l’information .......................................................................... 25 4.3. Stratégie pour la consultation des parties prenantes ........................................................... 27 4.4. Stratégie pour la prise en compte des points de vue des groupes vulnérables ................... 30 4.5. Plan des consultations à court terme .................................................................................... 30 5. RESSOURCES ET RESPONSABILITES POUR METTRE EN ŒUVRE LES ACTIVITES DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES ...................................................................................................................... 32 6. MECANISME DE GESTION DES PLAINTES ...................................................................................... 32 7. SUIVI ET ETABLISSEMENT DE RAPPORTS ....................................................................................... 35 ANNEXES ................................................................................................................................................ 37 A1. Formulaire de plainte .................................................................................................................. 38 A2. Registre de suivi des plaintes ...................................................................................................... 39 A3. Procès-verbaux des réunions de consultation ............................................................................ 40 DRAFT VERSION Page | 2 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Synthèse des réunions de consultations des parties prenantes ........................................... 10 Tableau 2: Stratégies globales pour gérer les parties prenantes .......................................................... 19 Tableau 3: Synthèse de l’analyse des parties prenantes ....................................................................... 20 Tableau 4: Stratégie de diffusion des informations ............................................................................... 25 Tableau 5: Stratégie de consultation des parties prenantes ................................................................. 27 Tableau 6: Stratégie de consultation des parties prenantes ................................................................. 28 Tableau 7: Stratégie pour la prise en compte des points de vue des groupes vulnérables ................... 30 Tableau 8: Planning des consultations à court terme ........................................................................... 30 Tableau 9 : Budget pour la mise en œuvre du PMPP ............................................................................ 32 Tableau 10:Description du Mécanisme de Gestion des Plaintes ........................................................... 33 LISTE DES ACRONYMES BM : Banque Mondiale E&S : Environnemental et Social GT : Gouvernement Tunisien MARHP : Ministre de l'Agriculture, des Ressources Hydrauliques et de la Pêche MGP : Mécanisme de Gestion des Plaintes NES : Norme Environnementale et Sociale OC : Office des Céréales PAD : Project Appraisal Document PEES : Plan d'Engagement Environnemental et Social PGM : Plan de Gestion de main d’œuvre PMPP : Plan de Mobilisation des Parties Prenantes PPs : Parties Prenantes SGES : Système de Gestion Environnementale et Sociale SST : Santé et Sécurité au Travail UGP : Unité de Gestion du Projet DRAFT VERSION Page | 3 1. INTRODUCTION 1.1. Contexte du projet Le conflit entre la Russie et l’Ukraine a eu un impact immédiat sur l’économie tunisienne principalement au travers des importations, avec des répercussions sur la facture énergétique (+4 points de PIB) et les subventions aux produits céréaliers (+0,2 point de PIB). L’accroissement des prix des produits pétroliers et céréaliers sur les marchés internationaux lié à ce conflit a immédiatement creusé le déficit commercial extérieur, tout en perturbant les approvisionnements. Dans le cadre du système actuel de subventions énergétiques et alimentaires, cette hausse des prix s’est traduite plutôt par une pression budgétaire accrue pour l’État que par de l’inflation. La crise a eu un impact immédiat sur la facture d’importation des produits alimentaires, notamment des céréales, mais également sur la production agricole locale avec un effet multiplicateur sur les besoins d’importation alimentaire. Une année après la crise, l’impact est encore perceptible en Tunisie par les pénuries de produits alimentaires (farine, semoule, riz et huiles végétales) observées dans les supermarchés. Ces derniers imposent des restrictions de quantités de produits par personne. Elles seraient également accentuées par les exportations informelles de produits subventionnés vers les pays voisins et le Gouvernement a initié une campagne de contrôle auprès des grossistes. Les principales conséquences de la crise sur l’agriculture et l’approvisionnement alimentaire se sont matérialisées concrètement et de façon conséquente en Tunisie sur les éléments suivants, détaillés dans les sections suivantes : ▪ Accroissement des coûts d’importations des céréales pour l’État ; ▪ Augmentation des coûts de production pour les céréaliers (liée à la hausse des prix des engrais) et les producteurs de lait (liée à l’augmentation du coût de l’alimentation animale) ; ▪ Baisse de la productivité et de la production céréalières lors de la campagne agricole 2022/2023 liée à une baisse du recours aux intrants, accentué par la quatrième année de sécheresse induisant en retour une augmentation des besoins d’importations de céréales ; ▪ Augmentation des prix des produits de l’élevage (non administrés) liée à une hausse du prix de l’aliment bétail avec des conséquences nutritionnelles sur les familles les plus pauvres. Malgré une longue tradition céréalière et un généreux programme de soutien public à la filière de la production à la consommation, la Tunisie reste importatrice de près de 75% de ses besoins céréaliers, dont 50% provient d’Ukraine et de Russie. La production céréalière locale ne couvre en effet que 50% des besoins en blé dur (couscous, pâtes), 20% des besoins en orge (alimentation animale) et moins de 10% des besoins en blé tendre (panifiable). En 2021, la Tunisie a importé 2,63 millions de tonnes de céréales, dont 43% de blé tendre, 38% d’orge et 19% de blé dur. La part des importations céréalières en provenance de l’Ukraine et de la Russie dépasse 50% depuis 2017. En 2021, 60% du blé tendre importé et 66% de l’orge provenait de ces deux pays. Cette dépendance amplifie le risque de difficulté d’approvisionnement sur un marché international très tendu. L’année civile 2022 a été une année difficile pour le gouvernement tunisien (GoT) pour sécuriser les achats de céréales, qui ont été pour la première fois partiellement financés par la communauté des donateurs. En 2022, à la suite de la flambée des prix des céréales sur le marché international due à la guerre en Ukraine, la facture d’importation des céréales a augmenté d’environ 250 millions de dollars. Le Gouvernement n’avait pas d’autre choix que de demander l’aide d’urgence des donateurs pour DRAFT VERSION Page | 4 sécuriser les importations de céréales à court terme. La Banque mondiale a été la première à soutenir le Gouvernement par le biais du projet PRUSA, suivie par la BERD, la BAD et la BEI, dont les contributions à l’achat de céréales ont atteint 288 millions de dollars. La situation céréalière en Tunisie semble très critique car 2023 est une autre année de sécheresse. La Tunisie est à nouveau confrontée à des difficultés pour sécuriser ses achats de céréales sur le marché international en raison de la fragilité de la situation économique (augmentation de la dette publique et grave détérioration de la solvabilité). Quatre années de sécheresse ont entraîné une pénurie d’eau extrême dans le pays. Les cultures de blé tendre et d’orge ne rapporteront rien cette année et la récolte de blé dur devrait à peine fournir une petite quantité de semences pour la prochaine campagne agricole. Par conséquent, les ressources financières non satisfaites pour couvrir les besoins en céréales du pays sont de l’ordre de 120 millions de dollars américains par mois à compter de juin 2023. En 2023, malgré les mesures prises par le gouvernement pour atteindre l’autosuffisance en blé dur, la quatrième année consécutive de sécheresse a considérablement affecté la production nationale: le gouvernement avait mis en place un plan d’action pour atteindre l’autosuffisance en blé dur à partir de 2023 grâce à (i) une augmentation de la superficie cultivée du blé dur à 800 000 hectares, (ii) la fourniture de 40 000 tonnes de semences certifiées aux agriculteurs (par le biais du PRUSA) en plus d’autres intrants (engrais, etc.) et iii) le renforcement des services de vulgarisation pour les agriculteurs. S’appuyant sur ce plan d’action, l’OC a préparé un programme d’importation pour 2023 basé sur une hypothèse de production nationale de 1,05 million de tonnes (T) de céréales (dont 0,945 million de tonnes pour le blé dur). Ce programme tient compte de la couverture totale des besoins en blé dur par la production locale de juin à décembre 2023, après quoi les importations répondraient aux besoins de consommation. Cependant, une année exceptionnellement sèche - qui est également la quatrième année consécutive de sécheresse, entraînant un épuisement presque complet des ressources en eau dans les grands barrages - conduit à une saison de récolte désastreuse. La récolte devrait passer de 0,75 million de tonnes l’an dernier (2022) à 0,25 million de tonnes cette année(2023), une quantité qui couvrira à peine les besoins de production de semences. Pour combler le déficit de semences de blé pour la prochaine campagne agricole (2023-2024), il faudra également augmenter les quantités importées de semences par rapport aux plans initiaux. Jusqu'à présent, le Projet PRUSA a acheté 160 099,42 MT de blé tendre, soit 107 % de la quantité prévue (150 000 MT) et a dépensé un montant total de 68 257 620,07 USD, soit 114 % du montant initialement alloué à l'achat de blé (USD 60 millions). Ce dépassement s'est produit en raison de la livraison par navire de quantités supérieures à 25 000 MT, les contrats d'approvisionnement en céréales prévoyant plus de 10% sur les quantités livrées. De plus, pour répondre à la demande d'urgence de blé dur (qui est utilisé pour le du pain traditionnel, de la semoule, des pâtes, du couscous, etc.), un financement additionnel de 11 161 905 $ US est recherché auprès de l'USAID pour aider à financer l'achat d'une quantité supplémentaire de blé. Il s’agit de 25 000 tonnes de blé dur dans le cadre de la composante 2 du projet PRUSA. Grâce à ce financement supplémentaire, le coût total du projet passerait de 130 millions de dollars à 141 161 905 dollars. 1.2. Descriptif du projet Le projet parent est d’un montant de $ 130 millions de dollars couvrant l'ensemble du territoire tunisien et sa population. Les fonds à allouer serviront à l’achat de l’orge, l’approvisionnement en semences certifiées de blé dur, à acquérir du blé tendre et fournir un support technique pour renforcer la résilience du système d'approvisionnement en céréales aux chocs de prix, d'approvisionnement et climatiques à moyen terme. Le projet utilisera le mécanisme d'achat de blé existant du gouvernement DRAFT VERSION Page | 5 par le biais de l'Office des céréales (OC). L’OC est la société d'État qui détient le monopole des importations de céréales et du commerce intérieur et (blé dur et tendre et orge). Grâce à l'achat de blé tendre soutenu par le projet, toutes les familles tunisiennes bénéficieront d'un accès continu au pain, et particulièrement les familles pauvres et vulnérables dont l'alimentation repose en grande partie sur le pain et pour lesquelles l'alimentation représente généralement une part importante des dépenses familiales. Le projet proposé assurera la disponibilité constante des besoins en blé tendre en Tunisie en réponse à l'impact économique du conflit ukrainien pour maintenir la sécurité alimentaire, en particulier liée à la disponibilité du pain. Il aidera à sécuriser la prochaine campagne de blé dur en finançant l’achat des semences et contribuera à amortir l'impact de l'augmentation des coûts des intrants agricoles sur les coûts de production des petits producteurs laitiers en sécurisant l’achat de l’orge. Le financement additionnel est justifié par des circonstances exceptionnelles. En 2022/23, une sécheresse exceptionnelle a gravement affecté la production céréalière tunisienne. La récolte des céréales a été catastrophique : L’Office des Cereales a collecté des quantités de céréales extrêmement faibles en 2023 par rapport à 2022 pour un total de 293 500 MT contre 750 700 MT, contre 1 285 000 MT collectées en 2019 qui était la dernière bonne année de la dernière décennie. Puisqu’il n’y a eu pratiquement aucune précipitation au cours de l’automne 2023 au moment des semailles, la récolte céréalière de 2024 devrait être minime sauf si les pluies surviennent au bon moment au cours de la saison. En outre, la sécheresse a considérablement réduit la disponibilité des semences, le niveau de production n’étant même pas suffisant pour garantir les semences pour la campagne 2023/24. En fait, ces années de sécheresse ont gravement fragilisé le système de production de semences, à tel point qu’il faudra le réhabiliter sur plusieurs années pour maintenir le capital génétique construit au fil du temps et garantir une capacité de production suffisante. Le financement additionnel s’élèvera à 220 millions USD for une opération de 350 millions USD. Le financement additionnel de 220 millions USD sera réparti entre les trois composantes comme suit : 1. Composante 1 : Aide d'urgence aux agriculteurs (100 millions de dollars) avec deux sous- composantes : - Sous-composante 1 : Approvisionnement en orge pour les petits producteurs laitiers (50 millions de dollars) (50 millions de dollars) - Sous composante 2 : Soutien à l’amélioration de l’accès aux semences (50 millions de dollars) 2. Composante 2 : Approvisionnement d'urgence en blé pour la sécurité alimentaire (120 millions de dollars). 3. Composante 3 : Amélioration de la résilience aux chocs de sécurité alimentaire (0 millions de dollars). Composante 1 –Aide d'urgence aux agriculteurs (100 millions de dollars). Cette composante du projet parent visera à amortir l'impact de l'augmentation des coûts des intrants agricoles sur les coûts de production des petits producteurs laitiers et céréaliers. Le projet financera : (a) l'importation temporaire d'orge comme aliment pour la poursuite de la production laitière, et (b) l'accès à des semences résilientes pour les petits producteurs de blé afin de sécuriser la prochaine campagne de semis en octobre 2022. Le projet contribuera à l'achat d'une quantité estimée de 95 000 tonnes d'orge pour les petits producteurs laitiers (45 millions de dollars). L'orge achetée dans le cadre du projet couvrira moins d'un mois des besoins en fourrage des producteurs laitiers et complétera la prochaine récolte nationale qui devrait couvrir jusqu'à deux mois de consommation. Cette activité bénéficiera à environ 100 000 petits producteurs laitiers. DRAFT VERSION Page | 6 En coordination avec le financement d'autres bailleurs de fonds (achat d'orge et d'engrais), le projet appuiera l'approvisionnement en semences de qualité pour la prochaine campagne agricole (15 millions de dollars). L'objectif est de sécuriser la prochaine campagne agricole de blé dur qui débutera en octobre 2022 et d'éviter une contraction de la production qui pourrait entraîner une nouvelle augmentation des besoins d'importations alimentaires. La production de semences de cette année devrait atteindre 50,000 tonnes, ce qui devrait donner 40,000 tonnes de semences certifiées. Sur cette base, le taux d'utilisation des semences certifiées passerait de 17 % en 2021 à 25 %. Cette activité bénéficiera à environ 50 000 ménages de petits producteurs. Composante 2 – Approvisionnement d'urgence en blé pour la sécurité alimentaire (120 millions de dollars). Cette composante visera à assurer l’approvisionnement en blé tendre afin d’éviter une rupture d’approvisionnement en pain à court terme. Le Projet financera l’achat d’une quantité estimée à 150,000 tonnes de blé tendre tout en sécurisant les commandes et les contrats dans un contexte où les conditions du marché et l’évolution des prix sont difficiles à anticiper. Cet achat permettra de sécuriser l’approvisionnement en blé tendre pour éviter toute interruption de l'approvisionnement en pain sur le marché local et pour préserver la stabilité sociale et politique vu que le pain est au centre de l’alimentation tunisienne. Un financement additionnel de 11 161 905 $ US de l'USAID va aider à financer l'achat d'une quantité supplémentaire de blé. Il s’agit de 25 000 tonnes de blé dur dans le cadre de cette composante 2 du projet PRUSA. Grâce à ce financement additionnel, le coût total du projet passerait de 130 millions de dollars à 141 161 905 dollars. Le projet utilisera le même mécanisme d’achat de céréales du gouvernement existant par l’intermédiaire de l’Office des Céréales (OC), la société d’État qui détient le monopole du commerce intérieur et des importations de céréales (blé dur, blé tendre et orge). Composante 3 – Amélioration de la résilience aux chocs de sécurité alimentaire (0 millions de dollars). La composante 3 sera restructurée pour utiliser les fonds restants (8,5 millions de dollars) et non encore dépensés dans le cadre du projet parent. La composante 3 financera des activités supplémentaires visant à améliorer la résilience de la chaîne de valeur céréalière en utilisant le montant important de financement encore programmé dans le cadre du projet Parent. Outre les coûts de gestion du projet et les études stratégiques en cours, la composante 3 comprendrait le soutien aux activités suivantes : (a) Communications (0,8 million de dollars) concernant le programme de réforme de la chaîne de valeur céréalière et les domaines thématiques liés à l'approvisionnement/production céréalière et à la consommation ; (b) Amélioration des connaissances sur la V/C des céréales (3,5 millions de dollars) : cette activité appuiera la création d'une base de données complète sur la chaîne de valeur des céréales en complément de la préparation du recensement agricole en cours (3,0 millions de dollars). ), et l'initiative 50X2030 menée avec l'assistance technique de la Banque mondiale pour améliorer les bases de données agricoles (0,6 million de dollars) ; (c) Digitalisation des transactions de la chaîne de valeur des semences (2,0 millions de dollars) dans le cadre de deux activités concernant la digitalisation des transactions sur le blé dur (1,5 million de dollars) et l'utilisation de solutions numériques pour gérer la production et la distribution des semences en complément d'un financement de la CNUCED) ; DRAFT VERSION Page | 7 (d) acquisition de deux unités de conditionnement de semences d'orge (2,0 millions de dollars EU) ; et (f) autres activités (0,2 million de dollars) : diverses études analytiques et formations, y compris une analyse de la chaîne de valeur des semences de légumineuses. La composante 3 continuera à soutenir la supervision, la coordination et la mise en œuvre du projet, ainsi que la mise en œuvre de cinq études stratégiques initiées dans le cadre du projet Parent (1,5 million de dollars). Project Financement Coûts Composante Parent additionnel révisés Million dollar américain Composante 1 Aide d'urgence aux agriculteurs 60 100 160 • Sous-Composante 1.1: Accès à l’orge 20 50 70 • Sous-Composante 1.2: Soutien à l’amélioration 40 50 90 de l’accès aux semences Composante 2 - Approvisionnement d'urgence en blé 71.2* 120 191.2 pour la sécurité alimentaire Composante 3 - Amélioration de la résilience aux chocs 10 - 10 de sécurité alimentaire TOTAL 141.2 220 361.2 *ce montant englobe le premier financement additionnel de USAID de 11.2 millions dollars Objectifs du Plan de Mobilisation des Parties Prenantes La mobilisation des parties prenantes est un processus inclusif mené tout au long du cycle de vie du projet. Lorsqu’elle est conçue et mise en œuvre d’une manière appropriée, elle favorise le développement de relations fortes, constructives et ouvertes qui sont importantes pour une bonne gestion des risques et effets environnementaux et sociaux d’un projet. La mobilisation des parties prenantes est plus efficace lorsqu’elle est engagée au début du processus d’élaboration du projet et fait partie intégrante des décisions prises très tôt dans le cycle du projet ainsi que de l’évaluation, de la gestion et du suivi des risques et effets environnementaux et sociaux du projet. Le financement additionnel de l’USAID en 2023 nécessite cette deuxième mise à jour de ce Plan (version 20 Juin 2023). Le plan de mobilisation des parties prenantes permet de : ▪ Établir une approche systématique de mobilisation des parties prenantes qui permettra l’OC qui sera l’agence principale de mise en œuvre du Projet de bien identifier ces dernières et de nouer et maintenir avec elles, en particulier les parties touchées par le projet, une relation constructive ▪ Évaluer le niveau d’intérêt et d’adhésion des parties prenantes et permettre que leurs opinions soient prises en compte dans la conception du projet et sa performance environnementale et sociale. ▪ Encourager la mobilisation effective de toutes les parties intéressées pertinente au projet pendant toute sa durée de vie sur les questions qui pourraient éventuellement avoir une incidence sur elles et fournir les moyens d’y parvenir. DRAFT VERSION Page | 8 ▪ Doter les parties intéressées pertinentes de moyens permettant aisément à toutes d’évoquer leurs préoccupations et de porter plainte, et mettre en place un dispositif permettant d’y répondre et de les gérer. La présente mise à jour du Plan de Mobilisation des Parties Prenantes (PMPP) du PRUSA vise à renforcer l'engagement pour la mise en œuvre du Cadre Environnemental et Social de la Banque mondiale, en particulier pour la Composante 3 axée sur l'amélioration de la résilience aux chocs de sécurité alimentaire. Conformément au Plan d'Engagement Environnemental et Social (PEES) du PRUSA, cette mise à jour doit prendre en compte le besoin d’élargissement des consultations et la concertation avec les acteurs clés notamment du secteur agricole et de la politique alimentaire. En outre, la mise à jour devra mettre en évidence la synergie avec d'autres politiques publiques, en particulier la protection sociale, les finances publiques et les équilibres macro-économiques pour s'assurer que le projet contribue à la sécurité alimentaire sur le long terme. 2. RESUME DES ACTIVITES ANTERIEURES DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES Compte-tenu de la nature urgente du projet, les activités de mobilisation ont concerné essentiellement, dans un premier temps, les acteurs institutionnels directement impliqués dans la préparation du projet parent. Ainsi, des activités de de consultation et de participation avec ces parties prenantes ont été réalisées courant le mois d’avril 2022. Ces consultations ont été tenues sous-formes de réunions en présentiel (se référer au Tableau n°1 pour les lieux de tenue de ces réunions) avec les différents acteurs concernés par le projet notamment : le Cabinet Ministériel du MARHP, la Direction Générale de la Production Agricole, l’Office des Céréales, la Direction Générale de Financement et de l’Organisation Professionnelle, l’Office de l’Elevage et du Pâturage, l’Agence de la Vulgarisation et de la Formation Agricole et la Direction Générale de la Coopération Internationale. Ces activités de consultations des parties prenantes ont permis d’étayer l’identification de leurs besoins et préoccupations et de confirmer les options opérationnelles y compris l’orientation de l’approche environnementale et sociale pour la mise en œuvre du projet. En plus cette consultation a permis la diffusion d’informations pertinentes du projet, y compris les descriptions des avantages attendus. Dans un second temps, une consultation plus élargie pour le projet parent a été conduite par le Cabinet du MARHP et l’OC sous forme d’une réunion virtuelle à la date du 20/05/2022 avec la participation notamment de la DGPA, la DGSVCIA, la DGEDA, l’INRAT, l’INGC, l’AVFA, l’OEP, la BNA, l’UTAP, le SYNAGRI, la Chambre nationale des collecteurs et stockeurs de céréales, la COSEM, la SOSEM, la TUNIFERT, la CONECT Agri et la Chambre Nationale des Minoteries. En s’appuyant sur le Draft de ce Plan de Mobilisation des Parties Prenantes communiqué au préalable à l’ensemble des parties invitées, le débat a permis diffuser l’information et de répondre aux points de vue et préoccupations portant notamment sur : l’objet, la nature et l’envergure du projet ; la durée des activités du projet ; les composantes du projet ; le processus envisagé pour les mobiliser et le mécanisme prévu pour la gestion des plaintes. Depuis lors, plusieurs actions de consultation ont été menées afin d'obtenir une compréhension plus approfondie des préoccupations et parties prenantes vis-à-vis du projet, ainsi qu’une prise en compte de leurs suggestions et recommandations pour l'améliorer. Ainsi, des ateliers de travail et des réunions publiques d’information et de consultation ont été organisés durant la période écoulée. Les coopératives et les sociétés privées de multiplication des semences certifiées, étant directement impliquées dans la production et la distribution des semences, ont été les premières parties prenantes consultées, lors de deux ateliers organisés les 27 mai et 31 août 2022. Les sujets ayant été discutés ont porté notamment sur la préparation de la saison de récolte des semences 2022-2023, la discussion des conventions de financement et de collecte des céréales ainsi que les subventions associées et la DRAFT VERSION Page | 9 question du mode de financement de l’approvisionnement des semences. Les entreprises semencières ont ainsi eu l'opportunité de participer activement au processus de prise de décision et à l'élaboration d'une approche pertinente et adaptée aux besoins et aux réalités du terrain. La mobilisation des parties prenantes s'est poursuivie avec une réunion publique d'information et de consultation tenue le 6 avril 2023 au siège de l'Institut Arabe des Chefs d'Entreprises (IACE). Cette réunion avait pour but de présenter le Plan de Gestion Environnementale et Sociale (PGES) pour la production de semences certifiées et de recueillir les commentaires et préoccupations des parties prenantes, notamment les coopératives et les sociétés privées de multiplication des semences certifiées (CCSPS, COSEM, SOSEM et TUNIFERT), les transporteurs de blé, la Chambre Syndicale Nationale des Transporteurs Routiers de Marchandises pour Autrui, les agriculteurs, le Commissariat Régional au Développement Agricole (CRDA) de Bizerte, le Commissariat Régional de Développement Agricole de Béja, l’Institut National des Grandes Cultures (INGC), la Direction Générale de la Production Agricole (DGPA) et l’Agence Nationale de Protection de l'Environnement (ANPE). Les sujets abordés lors de la réunion ont inclus la présentation du projet, le Cadre Environnemental et Social (ESF) de la Banque Mondiale, le PGES du PRUSA, les risques et effets environnementaux et sociaux potentiels du projet, les mesures d'atténuation prévues dans le cadre du PGES, le plan de suivi environnemental et social, le renforcement des capacités et la formation, le mécanisme de gestion des plaintes et la collecte des préoccupations, craintes, attentes et recommandations des parties prenantes. La réunion a permis d'identifier des préoccupations concernant la sécurité et la santé au travail, le respect de l'environnement, la gestion des déchets, la formation et l'assistance technique pour les sociétés semencières. Les discussions ont permis de répondre aux commentaires, préoccupations et suggestions des différentes parties prenantes présentes. Le tableau 1 ci-après présente une synthèse des réunions de consultations des parties prenantes tenues à ce jour : Tableau 1: Synthèse des réunions de consultations des parties prenantes Dates Lieu ou Participants Nbr de Objectifs et Point discutés mode de participants réunion 12/4/ MARHP - Chef du Cabinet 5 - Le financement des achats de céréale 2022 de Mr le Ministre et la hausse des prix de l’Agriculture et - Les mesures à prendre pour collecter des Ressources le maximum de cette campagne hydrauliques et céréalière (réduction des pertes à tous de la pêche. les niveaux, moisson, incendies, Directeur transport et la collecte...). Une Générale de la augmentation des prix d’achats de s Productions céréale pour cette campagne a été Agricole prise (Blé dure à 130D/q, Blé tendre à -Président 100D/q et l’orge à 80D/q) Directeur général - Les préparatifs pour réussir la de l’Office de campagne céréalière prochaine pour Céréales atteindre l’autosuffisance en blé dur -Directeur (12milloins de quintaux). Général de Financement et de l’Organisation Professionnelle. DRAFT VERSION Page | 10 - Directeur de la Coopération Internationale. 13/4/ MARHP - Directeur 4 - Le renforcement de l’AVFA en matière 2022 Général de la d’aide financière pour la motivation des Production formateurs et l’acquisition des Agricole. matériels roulant pour assurer - Directeur l’encadrement des producteurs pour le Général de bon déroulement de la campagne de l’Office de moisson actuelle (surtout pour le l’Elevage et du réglage des moissonneuses et Pâturage réduction des pertes) ainsi la sensibilisation des agriculteurs pour -Directeur l’adhésion au programme Général de d’amélioration des rendements et l’Agence de la atteindre l’autosuffisance en blé dur la Vulgarisation et prochaine campagne. de la Formation Agricole. - Assurer l’approvisionnement des engrais en quantité et temps adéquats - Directeur de la par l’appui financier pour l’achat et Coopération avoir un stock de 50milles T Internationale. d’Ammonitre. - Appui financier pour le Groupe Chimique Tunisien pour la mise à niveau de l’usine à Gabes pour être prête pour la fabrication de l’Ammonitrate à 27% au lieu de33% qui pose un problème de sécurité lors de son stockage. Dans ce contexte, tous les participants à la réunion ont confirmé à l'unanimité le besoin de mettre à niveau l’usine pour la fabrication de l’Ammonitrate à 27% et de séparer les procédés de fabrication d’Ammonitrate agricole de l’Ammonitrate industriel. Toutefois, vu les délais conséquents que nécessiterait ce changement de procédé, cette proposition a été retiré du champ des activité du projet. - Possibilité d’aider financièrement l’office d’élevage et du pâturage pour augmenter la production des semences fourragères et mieux valoriser les sous- produits agricoles. 20/05/ Visio- DGPA, DGSVCIA, 30 - L’objet, la nature et l’envergure du 2022 conférence DGEDA, INRAT, projet INGC, - Composantes et durées des activités AVFA, OEP, BNA, du projet DRAFT VERSION Page | 11 UTAP, SYNAGRI, - Le processus envisagé pour mobiliser Chambre les parties prenantes sur la base du nationale des PMPP préliminaire collecteurs et - Le mécanisme de gestion des plaintes stockeurs de envisagé dans le cadre du projet céréales, COSEM, SOSEM, TUNIFERT, CONECT Agri, Chambre Nationale des Minoteries 27/05/ OC CCSPS, COSEM, 7 - Collecte des opinions, préoccupations, 2022 SOSEM et craintes, suggestions et TUNIFERT recommandations des entreprises semencières sur le PRUSA. - Préparation de la saison de récolte des semences 2022-2023. 31/05/ OC CCSPS, COSEM, 8 - Dialogue avec les entreprises 2022 SOSEM et semencières sur le PRUSA en les TUNIFERT impliquant dans le processus de prise de décision. - Deux cas se présentent pour le financement de l’approvisionnement des semences : 1- COSEM et CCSPS ont été financé par l’OC pour un montant de 30.000.000 DT considéré comme une partie de prêt payée d’avance par l’OC et justifié par les pièces de paiement des agriculteurs. 2- SOSEM et TUNIFERT ont financé l’approvisionnement des semences par leurs propres moyens pour un montant de 28.000.000 DT facturés par quinzaine à l’OC selon les quantités de semences vendues au plus tard le 15 janvier 2023. Dans ce cas SOSEM et TUNIFERT peuvent présenter à l’OC des mémoires de dépenses justifiées par les pièces de paiement des agriculteurs. 06/04/ Siège de CCSPS, COSEM, 31 - Présentation du projet, son contexte, 2023 l'IACE SOSEM, ses composantes et son organisation. TUNIFERT, - Présentation du Cadre Transporteurs de Environnemental et Social (CES) de la blé, Chambre Banque Mondiale. Syndicale - Présentation du PGES du PRUSA pour Nationale des la production de semences certifiées. Transporteurs Routiers de DRAFT VERSION Page | 12 Marchandises - Les risques et effets pour Autrui, environnementaux et sociaux Agriculteurs, potentiels du projet. CRDA de Bizerte, - Les mesures de mitigation CRDA de Béja préconisées dans le cadre du PGES pour INGC, DGPA, la mitigation des risques en conformité ANPE. avec les Normes Environnementales et Sociales de la BM. - Le plan de suivi environnemental et social. - Le renforcement des capacités et la formation. - Le processus envisagé pour la gestion des plaintes (MGP). - Collecte des préoccupations, craintes, attentes et recommandations des parties prenantes afin de permettre que leurs opinions soient prises en compte dans le PGES. L’annexe 3 comporte les Procès-verbaux de ces réunions de consultation. 3. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES PRENANTES 3.1. Identification des parties prenantes Dans cette approche d’analyse, les parties prenantes ; identifiées non seulement dans le cadre du projet parent mais également pour le projet additionnel; peuvent être groupées, en un premier temps, selon les trois catégories suivantes : ▪ Parties touchées par le projet : personnes, groupes et autres entités dans la zone d’influence du projet qui sont directement influencés (réellement ou potentiellement) par le projet et/ou qui ont été identifiés comme les plus susceptibles de subir des changements liés au projet, et qui doivent être étroitement impliqués dans l’identification des impacts et de leur importance, ainsi que dans la prise de décision sur les mesures d’atténuation et de gestion Autres parties concernées : désigne tout individu, groupe ou organisme ayant un intérêt dans le projet, soit en raison de son emplacement, de ses caractéristiques ou de ses effets, soit pour des questions d’intérêt public. Il peut s’agir notamment d’organismes de réglementation, d’autorités publiques, de représentants du secteur privé, de la communauté scientifique, des universités, des syndicats, des organisations féminines, d’autres organisations de la société civile et de groupes culturels. ▪ Individus ou groupes défavorisés ou vulnérables : personnes qui peuvent être touchées de manière disproportionnée ou davantage désavantagées par le (s) projet (s) par rapport à tout autre groupe en raison de leur statut vulnérable, et qui peuvent nécessiter des efforts d’engagement spéciaux pour assurer leur représentation égale dans la consultation et la prise de décision liées au processus associé au projet. 3.1.1. Parties touchées Les parties touchées renferment notamment : DRAFT VERSION Page | 13 ▪ La population, tunisienne et non tunisienne : Toute la population est considérée comme partie touchée, y compris la population tunisienne et non tunisienne et les populations déplacées (les immigrants, les réfugiés, étudiants étrangers) ; ▪ Les agriculteurs-éleveurs : L’élevage tunisien repose fortement sur l’importation de matières premières entrant dans la composition de l’alimentation pour le bétail. 3.1.2. Autres parties concernées Ces parties prenantes, joueront un important rôle et seront impliquées dans tout le cycle de vie du projet. L’UGP aura une collaboration étroite avec ces parties intéressées du projet afin d’optimiser les objectifs et les résultats attendus. Les parties prenantes qui ont été identifié comme ayant un intérêt dans le projet sont citées ci-après : ▪ L’Office des Céréales (OC) : L’OC sera l’agence principale de mise en œuvre du Projet. L’OC dispose d’un monopole sur l’achat local (blés uniquement) et à l’importation de toutes les céréales destinées à la consommation. L’OC assure la constitution et la sauvegarde des stocks stratégiques de céréales et de l’orge ; ▪ La Présidence du Gouvernement Tunisien (GT) : Le GT élabore et coordonne les politiques agricoles et alimentaires du pays visant notamment à assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle ; ▪ Le Ministre de l’Agriculture, des Ressources Hydrauliques et de la Pêche (MARHP) et ses directions générales notamment : la Direction Générale de la Production Agricole (DGPA), Direction Générale du Financement des Investissements et des Organismes Professionnels (DGFIOP), Direction Générale de la Santé Végétale et du Contrôle des Intrants Agricoles(DG- SVCIA), Direction Générale des Etudes et du Développement Agricole (DGEDA), Direction Du suivi des entreprises publiques sous tutelle (OST), Bureau de la Coopération Internationale : Le MARHP est chargé notamment de : (i) Elaborer les plans et les stratégies visant la promotion de l’agriculture qualitativement et quantitativement, arrêter les différents programmes et projets de développement dans le cadre du plan national de développement et veiller au suivi de leur exécution ;(ii) Concevoir les moyens et les modalités tendant à réaliser l’autosuffisance et la sécurité alimentaire et suivre leur réalisation ; et (iii) Soutenir les efforts d’exportation des produits agricoles, rechercher de nouveaux marchés et suivre l’évolution du commerce international des produits agricoles ; ▪ Le Ministère des Finances (MF) : L’OC est soumis à la tutelle du Ministère de l’Agriculture des Ressources Hydrauliques et de la Pêche et du Ministère des Finances à qui il soumet son budget annuel pour approbation ; Le Ministère du Commerce (MC) : Le MC donne l’autorisation d’importation a l’OC à chaque opération d’importation de céréales et gère les circuits de distribution des produits de la transformation des céréales (farine, semoule, pate). La vente de l’orge aux éleveurs est confiée à des concessionnaires, opérant dans le cadre d’un cahier des charges établi par le MC . Le Ministère du commerce est le vis-à-vis principal pour les négociations de l’OMC sur le démantèlement des subventions dans le secteur de l’agriculture. Il est par ailleurs le négociateur au nom du gouvernement Tunisien des accords de libre échange qui peuvent inclure la compétitivité du secteur agricole et les barrières techniques, et les distorsions qui touchent le commerce des produit agricoles. ▪ Le Ministère de l’Industrie (MI) : Le ministère a pour mission d’élaborer et de mettre en œuvre la politique du gouvernement dans les domaines se rapportant à l’industrie notamment agroalimentaire dont la transformation des céréales et la fabrication des aliments de bétail ; DRAFT VERSION Page | 14 ▪ Le Ministère de l’Economie et de la Planification (MEP) : Le MEP est le ministère tunisien chargé de la politique économique de l’État couvrant notamment le système de soutien aux produits alimentaires de base dont les céréales ; ▪ Le Ministère des Affaires Sociales (MAS) : Le MAS joue un rôle crucial dans la promotion du dialogue social et de la concertation avec les partenaires sociaux en vue de garantir une meilleure prise en compte des préoccupations et des besoins des différentes parties prenantes dans la conception et la mise en œuvre des politiques de protection sociale. ▪ Le Ministère de la Santé (MS) : Le MS joue un rôle essentiel dans la promotion d'une alimentation saine et équilibrée en tant qu'acteur central de la politique de santé du pays, et ce notamment en favorisant la diversification des régimes alimentaires. ▪ L'Office de Commerce Tunisien (OCT) : L’OTC régule l'offre et la demande en produits de base de première nécessité, notamment le sucre, le café, le thé ou encore le riz. ▪ L'Office National de l'Huile (ONH) : L’ONH gère la filière des huiles végétales en Tunisie, en assurant la production, la transformation, la distribution et le contrôle de qualité. L’huile végétale subventionnée est considérée comme produit alimentaire de base concerné par les orientations de la composante 3. ▪ Centrale de Tunisie (BCT) : LA BCT occupe un rôle central dans le flux des fonds de la Banque Mondiale vers l’OC ; ▪ La Banque Nationale Agricole (BNA) : La BNA met en place annuellement une ligne d’avances sur Créances Administratives en faveur de l’OC pour couvrir la créance née sur l’Etat au titre de la compensation relative à la vente de céréales locales et importées ; ▪ Pool bancaire : Il s'agit des banques sollicitées par l'OC pour l’octroi de lignes d’avances sur créances administratives. ▪ L’Agence de la Vulgarisation et de la Formation Agricole (AVFA) : L’AVFA veille à la réalisation des programmes de formation et de vulgarisation agricoles prévus dans les plans de développement économique et social ; ▪ L’Office de l’Elevage et du Pâturage (OEP) : L’OEP est chargé de promouvoir et de développer le secteur de l’élevage dont les aspects liés à l’alimentation du bétail ; ▪ L’Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche (UTAP) : L’UTAP est un syndicat agricole tunisien qui représente les agriculteurs et défend leurs intérêts et protège leurs droits ; ▪ L’Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (UTICA) : L’UTICA représente près de 150,000 entreprises privées issues de plusieurs secteurs d’activité. L’essentiel de ces entreprises membres est constitué de petites et moyennes entreprises dont les minoteries, les semouleries et les unités de fabrication d’aliments de bétail ; ▪ Les Industriels de transformation (minoteries) : Les minoteries sont les clients de l’OC et les premiers consommateurs (Consommation industrielle) des céréales. En collaboration avec les minoteries, l’OC organise la saison de collecte pour bien optimiser la capacite de stockage national et bien exploiter leur capacite de production ; ▪ Les transporteurs et les sociétés de manutention des céréales : Le transport ferroviaire des céréales est assuré par le monopole public la société nationale des chemins de fer tunisiens (SNCFT). Le marché de transport routier est libre, mais les transporteurs routiers qui travaillent avec l’OC doivent respecter un cahier de charge spécifique élaboré par l’OC. Les sociétés de manutention et d’acconage en Tunisie sont au nombre de six, une publique qui est aussi le leader de marché surtout en manutention des céréales, les autres sont des sociétés privées dont quatre assurent la manutention des céréales. Le leader du marché est la société tunisienne de manutention et d’acconage (STAM) qui est une société publique et la seule qui travaille avec l’OC. Les autres sociétés travaillent surtout avec les importateurs privés des céréales ; DRAFT VERSION Page | 15 ▪ La Chambre nationale des minoteries de Tunisie : Pour le blé dur et le blé tendre le syndicat des meuneries présente à l’OC un programme prévisionnel de la demande mensuelle. Ce programme est variable selon les périodes et la disponibilité des céréales. L’OC accepte et répond à ce programme selon sa capacité d’offre ; ▪ La Chambre syndicale nationale des boulangeries : Il s’agit de l’organisation professionnelle chargée de représenter et défendre les intérêts des boulangeries ; ▪ La Fédération nationale des industries agroalimentaires et ses autres chambres syndicales notamment : La Chambre syndicale pâtes alimentaires et couscous ; La Chambre syndicale de semoule et de farine ; La Chambre syndicale nationale des friandises, des biscuits et du chocolat ; La chambre syndicale des fabricants de pâtisseries et La chambre syndicale des grossistes en alimentation : Elles représentent et défendent les intérêts des entreprises du secteur agroalimentaire en Tunisie, en leur offrant des services d'appui, de conseil, de formation et d'accompagnement. ▪ La chambre syndicale des semenciers : Il s’agit de l’organisation professionnelle chargée de représenter et défendre les intérêts des semenciers ; ▪ La chambre syndicale des collecteurs : Il s’agit de l’organisation professionnelle chargée de représenter et défendre les intérêts des collecteurs de céréales ; ▪ Le Syndicat des Agriculteurs de Tunisie (SYNAGRI) : Le SYNAGRI est un syndicat d’agriculteurs et d’éleveurs qui défend et fait valoir l’intérêt de ses adhérents ; ▪ La Chambre syndicale des restaurateurs : Il s’agit de l’organisation professionnelle chargée de représenter et défendre les intérêts des restaurateurs ; ▪ L’Institut National de Recherche Agronomique de Tunisie (INRAT) : L’INRAT assure le développement de la production de semences de base (obtention variétale), notamment pour les nouvelles variétés de céréales climato-intelligentes développées récemment pour leurs performances en situation de stress hydrique. ▪ L’Institution de la Recherche et de l'Enseignement Supérieur Agricoles (IRESA) : L'IRESA veille à la promotion de la recherche agricole dans le cadre de la politique générale de l'Etat dans ce domaine, en assurant la liaison entre les Etablissements de Recherche et de l'Enseignement Supérieur Agricoles d'une part et la vulgarisation agricole et les producteurs d'autre part. ▪ L’Institut National des Grandes Cultures (INGC) : L’INGC est l’un des principaux organismes publics participant à la concrétisation de la stratégie nationale visant à atteindre la sécurité alimentaire afin d’améliorer le développement de technologies agricoles durables et leur transfert et diffusion afin d’accroître le rendement des grandes cultures en termes de production et de qualité. ▪ L'Institut National de la Consommation (INC) : L’ INC protège les droits et les intérêts des consommateurs tunisiens, en leur fournissant des informations, des conseils et des orientations sur les produits et services disponibles sur le marché. Il fournir l’appui technique aux institutions et organisations et contribue également à l’information, l’éducation, l’orientation et la prévention sur les aspects de consommation et de consumérisme. ▪ Le Centre de Recherches et des Technologies des Eaux (CRTEn) : Le CRTEn contribue à la préservation et à la valorisation des ressources en eau en Tunisie, en réalisant des études, des recherches et des projets innovants dans les domaines de l'hydraulique, de l'hydrologie, de l'assainissement et du dessalement. ▪ Les coopératives de multiplication des semences certifiées : COSEM (Société mutuelle centrale des semences) et SMCSPS (Société Mutuelle Centrale de Semences et Plants Sélectionnés aussi appelée CCSPS) : Elles assurent la multiplication des semences sélectionnées issues des obtentions variétales de l’INRAT. Les coopératives vendent ensuite les semences aux collecteurs via l’OC à un prix inférieur aux coûts théorique de leur DRAFT VERSION Page | 16 production. L’écart est couvert par l’OC via le budget de subvention visant l’encouragement à l’utilisation des semences certifiées. ▪ Les sociétés privées de multiplication des semences certifiées : En plus de la multiplication de certaines variétés de l’INRAT, ces sociétés privées de productions semencières importent aussi des variétés étrangères, les enregistrent dans le catalogue officiel et les vendent aux collecteurs via l’OC et touchent la différence de prix en tant que subvention (distribuée par l’OC). ▪ Agence de promotion des investissements agricoles (APIA) : L’APIA a pour mission principale la promotion de l'investissement privé dans les domaines de l'agriculture, de la pêche et des services associés ainsi que dans les activités de la première transformation intégrées aux projets Agricoles et de Pêche, notamment en matière d’information, d’orientation, d’assistance et d’incitation. ▪ L'Agence de Gestion des Déchets (ANGED) : l’ANGED est chargée notamment de participer à l'élaboration des programmes nationaux en matière de gestion des déchets et gérer les systèmes publics de gestion des déchets. L’ANGED est impliquée dans les efforts de réduction du gaspillage alimentaires en Tunisie, ainsi que dans le recyclage et la réutilisation, exemple pour les huiles de friture). ▪ L’Agence Nationale de Protection de l’Environnement (ANPE) : L’ANPE assure : L’approbation des études d’impact sur l’environnement de toute unité industrielle, agricole ou commerciale dont l’activité présente des risques de pollution ou de dégradation de l’environnement ; Le Contrôle du fonctionnement de l’efficacité et du rendement des installations de traitement des rejets ou de leur destruction ; et Le suivi des rejets polluants. ▪ L’Office National de la Protection Civile (ONPC) : L’ONP assure toutes missions et interventions nécessitées par les différents sinistres, catastrophes et calamités qui portent préjudice ou menacent la population et les biens, ou qui portent atteinte ou menacent les biens nationaux, la nature de l'environnement, et ce en coopération et en coordination avec les différentes autorités et institutions publiques; ▪ Les associations (ONG) et les organisations de la société civile : telles que l’Organisation tunisienne de Défense du Consommateur (ODC), l’Organisation Tunisienne pour Informer le Consommateur (OTIC), l’Association de 20 Millions de Consommateurs, le Forum Tunisien pour les Droits Economiques et Sociaux (FTDES), le Croissant-Rouge Tunisien (CRT), Action Contre la Faim Tunisie (ACF) et l’Association tunisienne de dév eloppement agricole et rural (ATUDAR), etc. : Elles peuvent identifier les besoins et les attentes des parties touchées, en tenant compte de leur diversité et de leur spécificité. Elles peuvent également participer à la conception, à la mise en œuvre, au suivi et à l'évaluation du PRUSA, en apportant leur expertise, leur expérience et leur légitimité. De plus, elles peuvent renforcer les capacités des acteurs locaux, en leur offrant des formations, des conseils, des appuis techniques ou financiers. Les associations et organisations peuvent également sensibiliser et mobiliser les citoyens, les administrations, les médias et les autres parties prenantes sur les enjeux du PRUSA et les résultats attendus. En résumé, elles peuvent promouvoir la participation, le dialogue, la coopération et la solidarité entre les différents acteurs du PRUSA, dans le respect des droits de l'homme, de la démocratie et de la diversité culturelle. ▪ Les médiats y compris les organes de presse ; ▪ L'Organisation pour l'alimentation et l'agriculture (FAO), le Programme Alimentaire Mondiale (PAM), l'Union Européenne (UE), la Banque Africaine de Développement (BAD), et les autres bailleurs de fonds. DRAFT VERSION Page | 17 3.1.3. Individus ou groupes défavorisés ou vulnérables Il est particulièrement important de déterminer si les effets du projet pourraient toucher de façon disproportionnée des individus ou des groupes défavorisés ou vulnérables qui, souvent, n’ont pas les moyens de faire entendre leurs préoccupations ou de saisir la portée des répercussions d’un projet. Dans le cadre du projet les Individus ou groupes défavorisés ou vulnérables comportent notamment : - Les groupes de femmes ; les personnes âgées ; les personnes handicapées ; les ménages dirigés par une femme ; les communautés d’immigrants, d’étudiants étrangers et de réfugiés ; les personnes analphabètes et les personnes vivants dans des zones reculées ou ayant un accès limité à l’information. Le projet PRUSA axé sur l'amélioration de la disponibilité constante des besoins en blé tendre en Tunisie, est directement lié à la vulnérabilité des groupes mentionnés, engendrera des changements dans la chaîne d'approvisionnement alimentaire et aura un impact direct sur la disponibilité et l'accessibilité du pain, qui est un élément crucial de leur régime alimentaire. Pour les groupes de femmes, les personnes âgées et les ménages dirigés par une femme, en particulier, la dépendance accrue à l'égard du pain en tant que principale source d'alimentation au sein de leur foyer les rend plus sensibles aux fluctuations des prix des céréales et à l'insécurité alimentaire. Toute perturbation de l'approvisionnement en blé tendre aura un effet disproportionné sur ces groupes, exacerbant ainsi leurs inégalités sociales et économiques existantes. Les personnes handicapées, en raison de leurs limitations physiques, visuelles, auditives ou mentales, peuvent déjà rencontrer des difficultés supplémentaires pour accéder à l'alimentation et aux services essentiels. L'instabilité de l'approvisionnement en blé tendre aggraverait ces difficultés et compromettrait leur droit fondamental à une alimentation adéquate, les rendant ainsi plus vulnérables aux conséquences du projet. Les communautés d'immigrants, d'étudiants étrangers et de réfugiés, qui peuvent rencontrer des barrières linguistiques, culturelles et économiques dans leur accès à une alimentation adéquate, dépendent souvent du pain en tant que source de nutrition abordable et accessible. Une perturbation de l'approvisionnement en blé tendre les placerait dans une situation précaire, augmentant leur vulnérabilité alimentaire et socio-économique. De plus, les personnes analphabètes et celles vivant dans des zones reculées ou ayant un accès limité à l'information font face à des défis supplémentaires pour obtenir des informations cruciales, peuvent avoir du mal à se tenir informés des développements liés au projet PRUSA et à prendre les mesures nécessaires pour faire face à d'éventuels changements les affectant. Leur accès limité à l'information limite également leur capacité à exprimer leurs préoccupations et à participer activement au processus décisionnel du projet. 3.2. Analyse des parties prenantes L’analyse des parties prenantes doit permettre de jeter un regard profond sur les intérêts des groupes de parties prenantes, de déterminer comment et jusqu’à quel degré ils seront affectés, et de décider quelle pourra être leur influence sur le projet. A travers la clarification des motivations des différents acteurs et de la manière avec laquelle ils peuvent influer sur les résultats du projet, il sera possible de construire la stratégie hiérarchisée (priorités d’action) pour le dialogue avec les parties prenantes. Les critères adoptés pour l’évaluation sont les suivants : DRAFT VERSION Page | 18 ▪ L'intérêt : désigne le degré auquel une partie prenante accorde de l'importance à la réussite d'un projet (dans un but professionnel, personnel ou autre). ▪ Le pouvoir : désigne quant à lui le degré auquel une partie prenante peut influencer positivement ou négativement l'accomplissement des objectifs du projet. L'engagement et la mobilisation des PPs est directement proportionnel à l'impact et à l'influence, et à mesure que l'impact du projet sur un groupe de parties prenantes augmente ou que l'influence d'un acteur particulier augmente, la mobilisation avec ce groupe de parties prenantes doit s'intensifier, s’approfondir en termes de fréquence et de consistance de la méthode d'engagement et de mobilisation utilisée. Par conséquent, la méthodologie adoptée se base sur une "matrice intérêt / pouvoir" présentées dans la figure ci-dessous : Cette matrice délivre une vision synthétique des stratégies globales pour gérer les parties prenantes. Ces stratégies en fonction des couples pouvoir / intérêt sont décrites dans le Tableau n°2 ci-dessous : Tableau 2: Stratégies globales pour gérer les parties prenantes Pouvoir de Intérêt de la Stratégie à Descriptif des stratégies globales pour gérer les la partie partie adopter parties prenantes prenante prenante Les individus ou organismes de cette catégorie sont considérés comme étant des "parties prenantes Fort Fort Collaborer naturelles" de par leurs forts niveaux d'intérêt et de pouvoir. La collaboration avec ces individus ou organismes est donc essentielle pour assurer leur soutien tout au long du projet. Les individus ou organismes de cette catégorie Fort Faible Satisfaire n'ont pas d'intérêt particulier pour le projet, mais leur fort niveau de pouvoir peut les amener à DRAFT VERSION Page | 19 intervenir et s'opposer à celui-ci. Identifier et satisfaire leurs besoins spécifiques est une manière de développer leurs niveaux d'intérêt tout en évitant les conflits futurs. Les individus ou organismes de cette catégorie accordent une grande importance à la réussite du projet et souhaitent par conséquent être tenus Faible Fort Communiquer informés de son avancement. En même temps, surveiller ces parties prenantes peut se révéler bénéfique dans le cas où l'une de ces entités obtiendrait plus de pouvoir. Les individus ou organismes de cette catégorie sont liés de loin au projet : ils n'accordent que peu d'importance à sa réussite et n'ont pas Faible Faible Surveiller spécialement d'influence sur l'atteinte des objectifs. La stratégie à mettre en place consiste alors à surveiller ces parties prenantes au cas où leurs niveaux de pouvoir et/ou d'intérêt augmenteraient. Le Tableau n°3 ci-dessous présente une synthèse de l’analyse des parties prenantes selon la méthodologie adoptée. Tableau 3: Synthèse de l’analyse des parties prenantes Partie prenante Besoins et/ou attentes Pouvoir Intérêt Stratégie à adopter La population, Information sur les Faible Fort Communiquer tunisienne et non résultats attendues du tunisienne projet notamment contribuer à la disponibilité des produits céréaliers sur le marché local Les agriculteurs- Information sur les Faible Fort Communiquer éleveurs résultats attendues du projet notamment contribuer à la disponibilité des produits d’alimentation du bétail Les institutions - Implication dans la Fort Fort Collaborer directement préparation et la mise impliquées dans en œuvre du projet le projet : GT, DRAFT VERSION Page | 20 Partie prenante Besoins et/ou attentes Pouvoir Intérêt Stratégie à adopter MARHP, MF, MC, - Renforcement des MI, MEP, MAS, capacités, formation et MS, BCT, UTICA, sensibilisation sur les BNA,1, AVFA, risques E&S du projet OEP, OCT, ONH ainsi que les mesures d’atténuation associées Les Industriels de - Information sur Fort Fort Collaborer transformation l’envergure, les (minoteries) orientations et les composantes du Projet - Information sur le calendrier de mise en œuvre du Projet Les transporteurs - Information et Faible Fort Communiquer et les sociétés de formation sur les manutention des exigences E&S qu’ils céréales doivent respecter La Chambre - Information sur Fort Fort Collaborer nationale des l’envergure, les minoteries de orientations et les Tunisie, la composantes du Projet Chambre - Information sur le syndicale calendrier de mise en nationale des œuvre du Projet boulangeries et la Chambre syndicale des restaurateurs, la chambre syndicale des semenciers, la chambre syndicale des collecteurs et la Fédération nationale des industries agroalimentaires UTAP - Information sur Fort Fort Collaborer l’envergure, les 1 des représentants de ces institutions composent le conseil d'administration de l’office des céréales conformément au Décret n° 2000-2578 du 11 novembre 2000, fixant l’organisation administrative et financière et les modalités de fonctionnement de l’office des céréales . DRAFT VERSION Page | 21 Partie prenante Besoins et/ou attentes Pouvoir Intérêt Stratégie à adopter orientations et les composantes du Projet - Information sur le calendrier de mise en œuvre du Projet Le Syndicat des - Information sur Faible Fort Communiquer Agriculteurs de l’envergure, les Tunisie orientations et les (SYNAGRI) composantes du Projet - Information sur le calendrier de mise en œuvre du Projet L’INRAT, L’IRESA, - Information sur la Fort Fort Collaborer L’INGC, L'INC, Le nature d’appui que le CRTEn Projet va apporter - Implication dans le choix des actions à être financées par le Projet (financement des travaux d’obtention variétale, acquisition de matériel, etc.). Les coopératives - Information sur la Fort Fort Collaborer de multiplication nature d’appui que le des semences Projet va apporter certifiées - Implication dans le choix des actions financées par le Projet. Les sociétés - Information sur les Faible Fort Communiquer privées de actions que le Projet multiplication des compte financer et semences l’appui à fournir aux certifiées coopératives de multiplication des semences certifiées car les coopératives constituent leur premier concurrent. L’Agence - Conformité à la Fort Fort Collaborer Nationale de réglementation et aux Protection de normes nationales l’Environnement applicables en matière (ANPE) ; L'Agence de Gestion des de prévention de la Déchets (ANGED) pollution, y compris DRAFT VERSION Page | 22 Partie prenante Besoins et/ou attentes Pouvoir Intérêt Stratégie à adopter celle liée à la génération des déchets - Mise en œuvre des programmes et plans de gestion environnementale couvrant les activités de Transport, Manutention et Stockage des céréales. L’Office National - Conformité à la Fort Fort Collaborer de la Protection réglementation et aux Civile (ONPC) normes nationales applicables en matière de prévention des Incendies et explosions. - Obtention des autorisations nécessaires y compris pour les installations classées Les associations - Information sur les Faible Fort Communiquer (ONG) et les objectifs et les étapes organisations de du Projet la société civile - Information sur l’avancement du Projet - Respect du milieu naturel en évitant toute pollution notamment affectant l'air par les poussières Les médias y - Fournir, dans les temps Fort Fort Collaborer compris les impartis, un accès à des organes de informations claires sur presse le Projet Les autres - Respect par le projet Fort Fort Collaborer bailleurs de fonds des engagements Environnementaux et Sociaux - Disponibilité d’une information régulière et fiable sur l’avancement DRAFT VERSION Page | 23 Partie prenante Besoins et/ou attentes Pouvoir Intérêt Stratégie à adopter du Projet et des résultats associés en matière de performance E&S 4. PROGRAMME DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES 4.1. Planification des modalités de mobilisation des parties prenantes Une mobilisation véritable des parties prenantes tout au long du cycle du projet est un aspect crucial de la bonne gestion du projet. Elle donne à l’OC la possibilité de tirer parti de l’expérience et des connaissances des parties touchées et concernées, de prendre en compte leurs préoccupations, et de gérer leurs attentes en précisant la portée des responsabilités et l’étendue des ressources nécessaires. Le processus de mobilisation des parties prenantes débute dès l’étape de l’identification du projet et devrait se poursuit jusqu’à sa clôture en suivant un calendrier qui permet des consultations approfondies avec les parties prenantes. La nature, la portée et la fréquence de cette mobilisation sont proportionnées à la nature, à l’envergure et aux risques et effets potentiels du projet. Les parties prenantes du projet seront ainsi mobilisées suivant des moyens distincts et appropriés, dépendamment de leurs besoins, attentes et situations. Par conséquent, afin de répondre aux meilleures pratiques, le projet appliquera les principes suivants pour l'engagement des parties prenantes : ▪ Ouverture et approche fondée sur le cycle de vie : les consultations concernant le projet seront organisées tout au long de son cycle de vie, et seront menées de manière ouverte, sans manipulation, interférence, coercition ou intimidation extérieures ; ▪ Participation éclairée et retour d'information : les informations seront fournies à toutes les parties prenantes et largement diffusées parmi elles sous une forme appropriée ; des possibilités sont prévues pour communiquer les réactions des parties prenantes, pour analyser et traiter les commentaires et les préoccupations ; ▪ Inclusion et sensibilité : le processus de participation aux projets est inclusif. Toutes les parties prenantes sont encouragées à participer au processus de consultation, dans la mesure où les circonstances le permettent ; ▪ Conformité aux exigences : la conception du présent plan respecte les prescriptions de la législation nationale ainsi que le Cadre environnemental et social de la Banque mondiale notamment la NES n°10. Mobilisation des parties prenantes et information ; ▪ Application des méthodes d'engagement à l'époque du COVID19 : étant donné la nature hautement infectieuse du SRAS-Cov-2, et tant que le risque de contagion est présent, la mobilisation va s’appuyer sur les règles de distanciation sociale et les autres mesures en vigueur par l’application du plan national de préparation et de riposte au risque d’introduction et de dissémination du COVID 19. Les calendriers envisagés pour les diverses activités de communication et de consultation qui sont développé ci-dessous feront l’objet d’une revue dès que nécessaire pour s’assurer d’une prise en compte des résultats de la finalisation de la conception du projet ainsi que de sa mise en œuvre. DRAFT VERSION Page | 24 4.2. Stratégie pour la diffusion de l’information Un engagement concret des parties prenantes dépend d’informations exactes, accessibles, complètes et disponibles en temps voulu. Par conséquent, l’OC y rendra publiques les informations sur le projet pour permettre aux parties prenantes de comprendre les risques et les effets potentiels de celui-ci, ainsi que les possibilités qu’il pourrait offrir. Pour ce faire, le projet aura recours à divers modes et outils de communication pour informer ou répondre aux préoccupations des parties touchées par le projet et les autres parties concernées du projet en se montrant réceptif aux demandes d’information formulées et en mettant en place des systèmes capables de rendre l’information disponible en continu. Ces modes et outils de communication comprennent le site web de l’OC, les réunions de consultations, les réseaux sociaux, etc. Le tableau n°4 résume la stratégie proposée pour la diffusion des informations du projet : Tableau 4: Stratégie de diffusion des informations Liste des Méthodes / Calendrier Parties Responsabilités informations à Supports prenantes communiquer proposées ciblées - L’objet, la Les médias - Communiqué La population, OC nature et (journaux, TV, sur l’objet, la tunisienne et non l’envergure du Radio) nature et tunisienne y projet l’envergure du compris les Site web de l’OC projet / Après la individus ou Site web de la mise en vigueur groupes BM du projet défavorisés ou vulnérables Les réseaux sociaux Les agriculteurs- éleveurs Les dépliants du projet Grand public Les associations (ONG) et les organisations de la société civile Les médiats - Le PEES Site web de l’OC - Publier le PEES Les institutions OC et le PMPP (y directement - Le PMPP Site web de la compris son impliquées dans BM MGP) sur le site le projet web de l’OC / Grand public Avant l’approbation du projet DRAFT VERSION Page | 25 - Le PGM Site web de l’OC - Publier le PGM Les travailleurs OC (y compris son du projet Site web de la MGP) sur le site BM Les institutions web de l’OC / directement Les réunions Avant le impliquées dans individuelles et démarrage du le projet formelles projet Les transporteurs Les semenciers - Le MGP Site web de l’OC - Publier le PMPP La population, OC et le PGM tunisienne et non Les dépliants du comportant le tunisienne projet MGP sur le site Les travailleurs Les réunions web de l’OC / du projet individuelles et Avant le formelles démarrage du Les transporteurs projet Les semenciers - Partager les dépliants du Les institutions projet / Dès directement l’initiation de la impliquées dans mise en œuvre le projet du projet - Les dates et Les médias - Donner un Les associations OC lieux des (journaux, TV, accès à des (ONG) et les réunions de Radio) informations organisations de consultation claires, la société civile y Site web de l’OC publiques compréhensibles compris les envisagées, ainsi Site web de la et pertinentes se associations qui que le processus BM rapportant aux représentent les qui sera adopté sujets des individus ou pour les Les réseaux réunions et groupes notifications et sociaux workshops / défavorisés ou les comptes Deux semaines vulnérables rendus de ces avant la tenue de Les agriculteurs- réunions la réunion ou le éleveurs workshop Les Industriels de transformation et les organisations qui les présentent Les institues et centres de recherche DRAFT VERSION Page | 26 Les semenciers - Les mises à jour Site web de l’OC - Publier les Grand public OC des documents documents mises Site web de la Les institutions de sauvegardes à jour / Dès leur BM directement E&S approbation impliquées dans le projet Les bailleurs de fonds - Les Rapports - Divulguer les Les institutions OC performances semestriels sur rapports directement E&S du Projet l’avancement du d’avancement / impliquées dans projet Semestriellement le projet Les bailleurs de fonds Ce programme sera mis à jour au fur et à mesure de l’avancement de la mise en œuvre du projet. 4.3. Stratégie pour la consultation des parties prenantes Les consultations ont pour but d’établir un dialogue efficace avec les parties prenantes, de recevoir des informations sur l’analyse et les plans proposés, d’examiner les préoccupations et d’étayer les décisions de l’OC dans le cadre du projet, le cas échéant. Diverses techniques d'engagement sont utilisées pour établir des relations avec les parties prenantes, rassembler des informations auprès des parties prenantes, consulter les parties prenantes et diffuser les informations relatives au projet, aux parties prenantes. Lors du choix d'une méthode de consultation appropriée, il convient de prendre en compte des méthodes de consultation adaptées à la culture et l'objectif de la participation à un groupe de parties prenantes. Les outils et méthodes de consultation recommandés sont présentés au Tableau n°5 ci-dessous : Tableau 5: Stratégie de consultation des parties prenantes à adopter pour le projet Outils / Méthodes de consultation Descriptif Réunions publiques d’information La réunion publique d’information est l’un des outils les plus et de consultation utilisés en matière d’information et de consultation du public dans le cadre d’un projet tel que celui considéré ici. Une telle réunion fait l’objet d’une publicité préalable par voie de presse, d’affichage local, de Web, de radio, et aussi en utilisant les relais administratifs. Journées Portes Ouvertes Il s’agit d’une méthode très utile pour obtenir les opinions d'un groupe de personnes sur certaines questions spécifiques posée à l’initiative du Projet, et sur lequel le Projet souhaite obtenir les revues des cadres de l’Administration et/ou d’autres parties prenantes. DRAFT VERSION Page | 27 Forums et ateliers de travail La tenue de forums et des ateliers rassemblant diverses parties prenantes est un outil permettant de partager des informations sur le projet, établir un consensus et favoriser l'engagement des différents acteurs concernés. Des ateliers thématiques peuvent être organisés autour d'un sujet spécifique où les parties prenantes concernées aux niveaux local et national sont impliquées. Entrevues en face à face Cette approche cible en particulier les autorités locales, les élus locaux, les leaders d’opinion, etc. Cette méthode est un excellent moyen d'implication de ces acteurs. Discussions en focus groupes Les discussions en focus groupes consistent à réunir un petit groupe relativement homogène de personnes et à les inviter à discuter autour d’un thème précis. En pratique, il s’agira par exemple de discuter une question comme la compensation foncière à un groupe spécifique. Il peut également s’agir de présenter et discuter les modalités par lesquelles des entreprises locales peuvent accéder aux marchés du Projet, ou de discuter d’un thème précis avec des cadres de l’Administration, des représentants de la société civile, ou des représentants d’organisations à caractère religieux ou caritatif. Communiqués de presse Les médias de masse (journaux, radios, télévisions, sites web) offrent des possibilités de diffusion de l'information sur une large échelle, à travers des communiqués de presse ; des reportages sur le projet ; des campagnes de lancement, des entrevues avec la direction du Projet ; des visites de sites organisées ; etc. Le déroulement du processus de consultation doit se faire d’une manière adaptée à la partie prenante cible. Ce processus doit être libre de toute manipulation, interférence, coercition, discrimination et intimidation. Les restitutions et résultats des actions de consultations (selon les outils et méthodes de consultation recommandés) doivent faire l’objet de production de procès-verbaux signées par les participants et conservés dans la documentation de suivi du projet. Le Tableau n°6 qui suit récapitule la démarche de consultations à réaliser, par familles de parties prenantes ciblées et par méthode de consultation associées. Tableau 6: Stratégie de consultation des parties prenantes Thème de la Méthode Calendrier Parties prenantes Responsabilités consultation utilisée ciblées Définition des, Ateliers et Lors de la phase Institutions OC objectifs, de groupes de d’élaboration directement l’envergure et des discussion du Projet impliquées dans la orientations du Projet ; Définition DRAFT VERSION Page | 28 des composantes et préparation du des éléments projet. techniques et opérationnels clés du projet. Enjeux Forums et Lors de la phase Institutions OC environnementaux ateliers de d’élaboration directement & sociaux ; Impacts travail. du Projet impliquées dans la environnementaux préparation du Entretiens semi- & sociaux du Projet projet. structurés et focus groupes. Conception du Ateliers de Lors de la phase Toutes les parties OC Mécanisme de consultation des d’élaboration prenantes du gestion des plaintes mécanismes de du Projet Projet gestion des plaintes des projets similaires et adaptation de ces mécanismes existants Risques Entretiens semi- Pendant la Toutes les parties OC environnementaux structurés avec durée de mise prenantes du et sociaux ; Mesures les différentes en œuvre du Projet de mitigation parties Projet adoptées par le prenantes Projet concernées Réunions de consultations publiques, ateliers ou groupes de discussion Mise en œuvre du Réunions de Pendant la Toutes les parties OC Mécanisme de consultations durée de mise prenantes du gestion des plaintes publiques, en œuvre du Projet ateliers ou Projet groupes de discussion Elaboration de Communiqués, Pendant la Toutes les parties OC rapports de suivi et Site web durée de mise prenantes du de mise en œuvre en œuvre du Projet Projet Evaluation de la mise Forums et Mi-parcours et Toutes les parties OC en œuvre ateliers de clôture du prenantes du travail projet Projet DRAFT VERSION Page | 29 Ce programme sera mis à jour au fur et à mesure de l’avancement de la mise en œuvre du projet. 4.4. Stratégie pour la prise en compte des points de vue des groupes vulnérables Des stratégies d'engagement ciblées pourraient être utilisées pour les groupes défavorisés ou vulnérables afin de lever les obstacles à leur mobilisation. Ces parties prenantes nécessitent des efforts d'engagement spéciaux pour assurer l’équité du processus de communication et de consultation. Les mesures spécifiques en matière de communication et de prise en charge supplémentaire pour les groupes défavorisés ou vulnérables sont présentées dans le tableau ci-dessous : Tableau 7: Stratégie pour la prise en compte des points de vue des groupes vulnérables Facteur de vulnérabilité Moyens spécifiques pour les groupes défavorisés ou vulnérables Sexe Réunions/focus groupes/entretiens dédiés aux femmes ; Mobilisation d’interlocutrices femmes. Citoyenneté, nationalité (immigrants, étudiants Identifier les associations (ONG) et les étrangers et de réfugiés) organisations de la société civile concernées afin que ces dernières puissent relayer l’information à la base. Niveau d’instruction/Analphabétisme Communication orale en plus de l’écrit. Handicap physique, mental Améliorer l’accès à l’information en initiant des contacts physiques avec les personnes handicapées ; Communiquer avec les tuteurs des personnes porteurs de handicap mental. Zone reculées Mobilisation de la société civile pour atteindre la population enclavée ; Choix de lieux accessibles pour les rassemblements. Le PMPP du projet parent a été mis à jour pour inclure les conclusions des consultations avec les personnes/groupes vulnérables. 4.5. Plan des consultations à court terme Cette proposition de planning (Tableau 8) prévoit un calendrier des consultations des principales parties prenantes pour le projet parent ainsi que pour le financement additionnel sur la période des six mois à venir. Ce planning vient compléter les activités antérieures et continues de mobilisation des institutions directement impliquées dans la préparation et la mise en œuvre du projet. Tableau 8: Planning des consultations à court terme Principales Parties Prenantes Sujet de la consultation Mode de Calendrie Responsabilité impliquées consultation r pour la mise en œuvre Le Ministre de l’Agriculture, Rôle de l'OC dans la chaîne de Atelier Juin 2023 OC des Ressources Hydrauliques et valeur céréalière et les DRAFT VERSION Page | 30 de la Pêche (MARHP) et ses mesures à prendre pour directions générales ; Office améliorer sa gouvernance. des Céréales (OC) ; Les Industriels de transformation des céréales (minoteries, semouleries, unités d’alimentation de bétail) Le Gouvernement Tunisien Planification stratégique pour Atelier Juillet MARHP (GT) ; Le Ministre de la réforme des subventions 2023 l’Agriculture, des Ressources alimentaires en synergie avec Hydrauliques et de la Pêche les politiques nationales en (MARHP) et ses directions matière de protection sociale. générales ; Le Ministère des Finances (MF) ; Le Ministère du Commerce (MC) ; Le Ministère de l’Industrie (MI) ; Le Ministère de l’Economie et de la Planification (MEP) ; Le Ministère des Affaires Sociales (MAS) ; Le Ministère de la Santé (MS) Agriculteurs et leur Nouveau cadre d'incitations Atelier Aout OC représentation ; Instituts de pour soutenir la production 2023 recherche nationale de blé et adaptation au changement climatique. Société civile et ONG Subventions alimentaires, Atelier Septembr OC notamment les associations mécanismes alternatifs de e 2023 actives sur les questions de la soutien aux plus vulnérables et sécurité alimentaire promotion d’une alimentation saine, nutritive et diversifiée. Les Industriels de Implication du secteur privé Atelier Octobre OC transformation et les dans la chaine de valeur 2023 organisations qui les céréalière et la sécurité présentent alimentaire. Instituts et organisations de Échange sur les innovations Atelier Novembr OC recherche et de technologiques et les pratiques e 2023 développement agricole, agricoles durables pour Ministère de l’Environnement soutenir la production (Unité de Gestion par Objectifs nationale de blé et favoriser sur les Changements l'adaptation au changement Climatiques) climatique L’OC va assurer les ressources nécessaires pour la mise en œuvre de ce programment à travers l’allocation d’un budget suffisant et l’affectation claire des responsabilités. DRAFT VERSION Page | 31 5. RESSOURCES ET RESPONSABILITES POUR METTRE EN ŒUVRE LES ACTIVITES DE MOBILISATION DES PARTIES PRENANTES L’OC mobilisera toutes les ressources humaines et financières nécessaires à la mise en œuvre du PMPP, incluant, entre autres : la divulgation du PMPP, le renforcement des capacités, la mise en œuvre de la communication, l’accessibilité, la gestion des plaintes et le suivi/évaluation de la mise en œuvre du présent PMPP. Un budget de 5000 USD par an sera consacré pour la mobilisation des parties prenantes par la mise en œuvre du PMPP tout au long de la durée du projet. Ce budget sera réservé notamment à l’organisation des ateliers de consultation. Le tableau suivant présente les différentes rubriques dudit budget : Tableau 9 : Budget pour la mise en œuvre du PMPP Tâches Activités Période Budget (USD) Mise en œuvre de la Logistique pour l’organisation des ateliers et Durant tout 4 000 communication et de renions y compris la location des salles le projet la consultation Elaboration du dépliant et des supports de Durant tout 1 000 communication le projet Gestion du site Web et des réseaux sociaux Durant tout Inclus dans le le projet budget fonctionnement de l’OC Mise en œuvre du Traitement des plaintes XXXX Durant tout Inclus dans le MGP le projet budget de fonctionnement de l’UGP TOTAL BUDGET ESTIMATIF : 5 000 La mise en œuvre directe du présent PMPP sera prise en charge par l’Unité de Gestion du Projet (UGP) représentée par ses deux Points focaux E&S en plus d’un cadre chargé du MGP qui auront la responsabilité d’assurer une surveillance rapprochée et un reportage sur tous les aspects environnementaux et sociaux du Projet. 6. MECANISME DE GESTION DES PLAINTES Le Mécanisme de Gestion des Plaintes (MGP) est un processus accessible et ouvert à tous qui sert à prendre acte en temps utile de plaintes et de suggestions d’améliorations à apporter au projet, et à faciliter le règlement des problèmes et des réclamations liés au projet. Le MGP doit proposer aux parties touchées par le projet des solutions qui permettront de corriger les problèmes à un stade précoce. Le MGP proposé sur les principes suivants : - Équité, - Confidentialité - Objectivité et indépendance, - Simplicité et accessibilité, DRAFT VERSION Page | 32 - Réactivité et efficacité, - Rapidité et proportionnalité, - Participation et inclusion sociale. L’OC assurera la responsabilité de la bonne gestion, la coordination et du suivi des plaintes émises concernant le projet. Il est constitué des étapes décrites ci-après. Tableau 10:Description du Mécanisme de Gestion des Plaintes Etape Actions Responsable Moyens / Support Délai 1 Recevoir Réception des Bureau - Site web de l’OC : Immédiat,à la plaintes aux d’ordre www.oc.com.tn, réception de la points d’accès et - Téléphone de l’OC :00 plainte leur 216 70 557 300 documentation. Bureau d’ordre de l’OC, - Email dédié : Toute personne offcer.contact@oc.com.tn. souhaitant - Formulaire de plainte (cf. déclarer une à l’Annexe 1) situation de - Registre des plaintes (cf. manquement est à l’Annexe 2) tenue de remplir un formulaire de plainte. Les formulaires de plainte sont accessibles via le site web de l’OC ou directement via son Bureau d’ordre en version papier. Chaque plainte reçue se verra attribuer un identifiant et sera enregistrée sur le Registre des plaintes puis sera transmise au Point focal E&S. 2 Évaluer et Evaluation de la Point focal - Lettre ou Email adressé 24h après attribuer gravité de la E&S aux structures concernées réception plainte et - Formulaire de plainte transmission du formulaire de plainte reçu aux structures DRAFT VERSION Page | 33 concernées par le traitement. 3 Accuser Accusé de Point focal - Lettre ou Email adressé à 48h après réception réception avec E&S la partie intéressée réception présentation au plaignante plaignant de la façon dont la plainte sera traitée. 4 Enquêter Enquêter sur la Responsable - Rapport d’enquête Dans les plainte et de la meilleurs délais - Registre des plaintes identifier les structure et ne dépassant options de concernée pas 3 mois solutions. par le traitement Transmettre les de la plainte résultats de l’enquête et des actions correctives préconisées au Point focal E&S. Les actions correctives préconisées doivent être proportionnelles à l’ampleur de la plainte. 5 Répondre Répondre au Point focal - Lettre ou Email adressé à Immédiatement plaignant, en E&S la partie intéressée après la énonçant les plaignante décision sur le conclusions de traitement l’enquête et le règlement proposé. 6 Résoudre Résolution de la Responsable - Registre des plaintes Selon le plan plainte en mettant de la d’action établi en œuvre des structure (sans délais actions concernée indus) correctives. par le traitement de la plainte DRAFT VERSION Page | 34 7 Appel Envisager un Point focal - Registre des plaintes Immédiatement recours ou un E&S après avoir appel statué sur le besoin du Si la plainte n’a recours pas été réglée, le Point focal S&E doit documenter les étapes suivies, la communication avec le plaignant et les décisions prises quant à un renvoi ou un recours à d’autres alternatives, y compris juridiques. 8 Suivi et Vérification de la Point focal - Registre des plaintes Hebdomadaire clôture mise en œuvre, de E&S la résolution, suivi, évaluation, conclusion et clôture. Les allégations de VBG/HS font partie des plaintes sensibles qui doivent être traitées spécifiquement de façon à assurer la confidentialité, la sécurité et le respect de la victime de manière à éviter éventuellement toutes représailles ou toute atteinte à sa dignité et son intégrité. Les plaintes liées aux VBG feront l’objet d’un suivi plus rapproché de la part de l’UGP conformément au PEES avec des réunions périodiques à effectuer jusqu’à la résolution finale. À ce jour, aucune plainte n'a été enregistrée dans le cadre du projet parent PRUSA. L'absence de plaintes peut s'expliquer par la nature spécifique du PRUSA, qui est principalement orienté vers le financement d'importations de blé tendre, essentielles pour le pays, ainsi que pour la fourniture d'un soutien d'urgence visant à couvrir les importations d'orge destinées à la production laitière et les besoins en semences des petits exploitants agricoles pour la prochaine campagne céréalière. Toutefois, il est important de déployer des efforts supplémentaires dans le cadre du Projet y compris sur la Composante 2 avec le financement additionnel pour mieux communiquer sur le Mécanisme de Gestion des Plaintes (MGP). 7. SUIVI ET ETABLISSEMENT DE RAPPORTS Toutes les réunions et autres activités de consultation feront l’objet de comptes rendus qui seront conservés avec des listes de présence signées par les concernés indiquant leurs contacts, comme preuve de réalisation. Des synthèses et des rapports internes sur les plaintes émanant des parties prenantes, les enquêtes ainsi que l’état d’avancement de la mise en œuvre des actions correctives associées, seront préparées par le point focal E&S et transmis à la direction du projet. DRAFT VERSION Page | 35 Les résultats des activités de mobilisation des parties prenantes prévues dans le cadre du présent PMPP feront l’objet de production d’un rapport semestriel. Ce rapport sera diffusé à la Banque Mondiale et aux autres parties prenantes. Les outils et méthodes de diffusion de l’information proposés au chapitre 4.2 peuvent être utilisés pour la diffusion de ces rapports. DRAFT VERSION Page | 36 ANNEXES A1 – Formulaire de plainte A2 – Registre de suivi des plaintes A3 – Procès-verbaux des réunions de consultation DRAFT VERSION Page | 37 A1. Formulaire de plainte FORMULAIRE DE PLAINTE Numéro de référence : Date : Mode de réception : � Site Web Nom de la personne enregistrant la plainte : � Courrier postal � Autres Lieu de réception : Activité concernée par la plainte : Emplacement ou lieu concerné par la plainte : Nom du plaignant : � Prière de maintenir la confidentialité de ma plainte Adresse complète : Méthode de contact souhaitée : � Par email : � Par la poste : � Par téléphone : � Autres Description de la plainte : Que s’est-il passé ? Ou cela est-il arrivé ? Quand cela est-il arrivé ? Qui sont les responsables selon vous ? Quelles sont les conséquences du problème ? Documents appuyant la plainte (photos, � Si oui, ajoutez au formulaire témoignages, cartes etc. � Non Description de la solution souhaitée par le plaignant (si possible) DRAFT VERSION Page | 38 A2. Registre de suivi des plaintes No. de Nom et Date de Description Composant Accusé de Décisions Date de Mesures de Plainte Retour Actions plaint contact du dépôt de de la e du projet, réception pour le traitemen suivi résolue (oui d’information correctives e réclamant la plainte plainte activité et de la traitement de t prévue adoptées / non) et au réclamant (action, (personne ou emplaceme plainte au la date sur le responsable, l'organisation) nt associés réclamant réclamation traitement de délai) (oui/non) (action, la plainte responsable, (oui/non) et délai) date Page | 39 A3. Procès-verbaux des réunions de consultation Page | 40 DRAFT VERSION Page | 41 DRAFT VERSION Page | 42 DRAFT VERSION Page | 43 DRAFT VERSION Page | 44 DRAFT VERSION Page | 45 DRAFT VERSION Page | 46 DRAFT VERSION Page | 47 DRAFT VERSION Page | 48 DRAFT VERSION Page | 49 DRAFT VERSION Page | 50 DRAFT VERSION Page | 51 DRAFT VERSION Page | 52 DRAFT VERSION Page | 53 DRAFT VERSION Page | 54 DRAFT VERSION Page | 55 DRAFT VERSION Page | 56 DRAFT VERSION Page | 57 DRAFT VERSION Page | 58 DRAFT VERSION Page | 59 DRAFT VERSION Page | 60 DRAFT VERSION Page | 61 DRAFT VERSION Page | 62 DRAFT VERSION Page | 63 DRAFT VERSION Page | 64 DRAFT VERSION Page | 65